Nachhaltigkeitsbericht 2019 ÜSTRA Hannoversche Verkehrsbetriebe Aktiengesellschaft 3 Nachhaltigkeitsbericht 2019 ÜSTRA Hannoversche Verkehrsbetriebe Aktiengesellschaft 4 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Nachhaltigkeitsbericht für das Geschäftsjahr 2019 1. Vorwort.......................................................................................................................................................................................... 6 2. Das Unternehmen und seine Verantwortung.............................................................................................................. 7 3. Ökonomische Nachhaltigkeit............................................................................................................................................18 3.1 Rahmenbedingungen......................................................................................................................................................18 3.2 Maßnahmen........................................................................................................................................................................20 4. Ökologische Nachhaltigkeit................................................................................................................................................25 4.1 Emissionen..........................................................................................................................................................................26 4.2 Maßnahmen zur Ressourcenschonung und zum Klimaschutz.........................................................................29 4.3 Maßnahmen zur Einsparung von Emissionen durch Attraktivitätssteigerung des Angebots.................35 4.4 Maßnahmen zur Lärmreduzierung.............................................................................................................................36 5. Soziale Nachhaltigkeit...........................................................................................................................................................37 5.1 Aspekte der Verantwortung gegenüber dem gesellschaftlichen Umfeld......................................................37 5.2 Personalstrategie..............................................................................................................................................................37 5.3 Engagierte Arbeitgeberin in sozialen Angelegenheiten........................................................................................43 6. Nachhaltigkeitsberichterstattung...................................................................................................................................45 5 6 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 1. Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, unser unternehmerisches Handeln zeichnet sich seit vielen Jahrzehnten durch das Bestreben aus, wirt­ schaftliche, soziale und ökologische Belange nachhaltig in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Der Vorstand der ÜSTRA hat Nachhaltigkeit ausdrücklich zu einem zentralen Bestandteil der Unternehmens­ entwicklung erklärt. Mit dieser Ausrichtung sind wir wichtiger Bestandteil der nachhaltigen Mobilität in Region und Stadt Hannover. Wir können mit dem öffentlichen Nahverkehr einen großen Beitrag zum Gelingen der Verkehrs­ wende leisten. Ein klares Ziel der ÜSTRA ist es daher, einen emissions- und barrierefreien Nahverkehr zu realisieren. Um dieses Ziel mittel- bis langfristig zu erreichen, ist es erforderlich, dass die ÜSTRA als moderner Mobilitäts­ dienstleister weiter konsequent auf innovative Technologien sowie den regelmäßigen Dialog mit Fachleu­ ten und Interessengruppen setzt. Unser Nachhaltigkeitsbericht soll Ihnen einen Überblick über die Weiterentwicklung unserer Nachhaltig­ keitsleistung mit dem Fokus auf das Jahr 2019 geben. Dr. Volkhardt Klöppner Vorstandsvorsitzender Denise Hain Vorständin Betrieb und Personal Elke Maria van Zadel Vorständin Technik, IT und Infrastruktur Christian Bickel Betriebsratsvorsitzender Im Interesse der Lesbarkeit verzichten wir darauf, in jedem Fall explizit die weibliche und die männliche Form einer Bezeichnung zu verwenden, und benutzen nur das sogenannte generische Maskulinum, das heißt den verallgemeinernden, grammatikalisch männlichen Begriff. Er umfasst, ohne jegliche Diskriminierung, beide Geschlechter. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 2. Das Unternehmen und seine Verantwortung Daseinsvorsorge Rechtsgrundlagen für den öffentlichen Personen­ nahverkehr (ÖPNV) in Deutschland sind das Gesetz zur Regionalisierung des öffentlichen Personennah­ verkehrs-Regionalisierungsgesetz (RegG), in dem die „Sicherstellung einer ausreichenden Bedienung der Bevölkerung mit Verkehrsleistungen im öffentlichen Personennahverkehr als eine Aufgabe der Daseins­ vorsorge“ bezeichnet wird sowie die Nahverkehrs­ gesetze der Länder. Im Sinne des Regionalisierungsgesetzes ist „öffent­ licher Personennahverkehr die allgemein zugängli­ che Beförderung von Personen mit Verkehrsmitteln im Linienverkehr, die überwiegend dazu bestimmt sind, die Verkehrsnachfrage im Stadt-, Vorort- oder Regionalverkehr zu befriedigen.“ Rechtlich ist die ÜSTRA dem Straßenpersonennahverkehr (ÖSPV) – auch als Stadtverkehr bzw. Regionalverkehr bezeichnet – zuzuordnen. Die gesetzliche Grundlage speziell für den Straßen­ personennahverkehr in Deutschland ist das Per­ sonenbeförderungsgesetz (PBefG), das für die „entgeltliche oder geschäftsmäßige Beförderung von Personen mit Straßenbahnen, mit Oberleitungs­ omnibussen (O-Bussen) und mit Kraftfahrzeugen“ gilt. Gemäß diesem Personenbeförderungsgesetz sind Linienverkehre genehmigungspflichtig. Zustän­ dig sind in Deutschland meistens die Bezirks­ regierungen oder die Landesverwaltungsämter, in Hannover ist es die Landesnahverkehrsgesellschaft Niedersachsen mbH (LNVG). Die Verantwortung für den ÖPNV als Leistung der Daseinsvorsorge weist das Regionalisierungsgesetz bzw. die jeweiligen Ländergesetze den sogenannten Aufgabenträgern zu. Ein Aufgabenträger im öffent­ lichen Personennahverkehr ist eine von den Ländern benannte Behörde, die für eine ausreichende Ver­ sorgung mit ÖPNV-Verkehrsleistungen zuständig ist. Aufgabenträger für den Nahverkehr, nicht nur für die Landeshauptstadt Hannover, sondern auch für die 21 weiteren Städte und Gemeinden in der Gebiets­ körperschaft des Großraumes Hannover, ist die Region Hannover. Grundlage dafür ist das Nieder­ sächsische Nahverkehrsgesetz. Die Region Hannover plant, finanziert und organi­ siert den Nahverkehr. So wird im Nahverkehrsplan (NVP) festgelegt, welchen Umfang und welche Quali­ tät der ÖPNV in der Region Hannover haben und wie er sich weiter entwickeln soll. Ebenso legt die Region fest, wie häufig Busse und Bahnen fahren sollen. Sie formuliert und überwacht entsprechende Qualitäts­ standards. Und da die Kosten des Nahverkehrs auch in der Region Hannover höher sind, als die Einnah­ men aus dem Fahrkartenverkauf, zahlt die Region den fehlenden Betrag aus ihrem Haushalt und sorgt damit für ein Mindestmaß an Mobilität. Auch die Ver­ kehrsinfrastruktur – zum Beispiel für Bahnlinien und Bushaltestellen – wird von der Region finanziert. Leistungen und Zahlungen im Personenverkehr werden in einem Verkehrsvertrag geregelt. Auf Euro­ päischer Ebene ist die Finanzierung des ÖPNV in der Verordnung (EU) Nr. 1370/2007, welche am 3. Dezember 2009 in Kraft getreten ist, geregelt. Danach ist eine öffentliche Co-Finanzierung des ÖPNV ohne Ausschreibung auf Basis von vier durch den EuGH benannten Kriterien möglich. Diese vier Kriterien sind: • Es muss eine vorherige, eindeutige und konkrete Vereinbarung zwischen Finanzier (also dem Auf­ gabenträger des ÖPNV) und dem Verkehrsunter­ nehmen erfolgen. • Der Kostenausgleich für die Leistungen im öffent­ lichen Interesse muss vorab festgelegt werden. • Es darf keine Überkompensation stattfinden. • Das auf diese Weise mitfinanzierte Unternehmen muss mit einem durchschnittlichen, gut geführten Unternehmen vergleichbar sein. Auch wurde eine sogenannte In-House-Vergabe ohne Ausschreibung vorgesehen. Eine solche Rege­ lung ermöglicht es den Aufgabenträgern, ÖPNVLeistungen in Eigenproduktion zu erbringen oder ohne Ausschreibung an im eigenen Besitz befind­ liche Verkehrsunternehmen zu vergeben. Diese Unternehmen dürfen sich allerdings dann nicht an Ausschreibungen außerhalb des Gebiets ihres Eigen­ tümers beteiligen. Nach wie vor unklar ist vor allem die Abgrenzung der neuen Verordnung zum allge­ meinen Vergaberecht. Das deutsche PBefG wurde 2013 an die EU-Verordnung 1370/2007 angepasst. 7 8 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Die Strategischen Handlungsfelder der ÜSTRA Die ÜSTRA fühlt sich den Grundsätzen der Nachhal­ tigkeit verpflichtet. Nachhaltiges Handeln bedingt ein Zusammenspiel von Ökonomie und Ökologie für eine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit mit sozialer Verantwortung. Als Mobilitätsdienstleisterin für den öffentlichen Nahverkehr gehört es zum Selbstver­ ständnis der ÜSTRA, umweltfreundlich zu denken, zu handeln und Verantwortung für ihre Kunden sowie für ihre Mitarbeiter zu übernehmen. Die ÜSTRA leis­ tet einen wichtigen Beitrag zum Klima- und Gesund­ heitsschutz in der Region Hannover. Mit ihren Bussen und Bahnen bietet sie wirtschaftliche Ver­ kehrsleistungen in hoher Qualität. Und: Ein qualitativ hochwertiger und kundenfreundlicher ÖPNV ist nur mit zufriedenen Mitarbeitern möglich. Diese Erkenntnisse haben den Vorstand der ÜSTRA dazu veranlasst, Nachhaltigkeit zur Überschrift ihrer strategischen Handlungsfelder zu erklären. Damit hat sich das Unternehmen verpflichtet, sein Handeln und Wirken nach den Kriterien der Nachhaltigkeit zu überprüfen und es daran auszurichten. In diesem Bericht wird das nachhaltige Handeln der ÜSTRA im Überblick, mit dem Fokus auf die Aktivitäten des Jah­ res 2019, dargestellt. Die ÜSTRA hat für sich vier strategische Handlungs­ felder identifiziert, die das Unternehmen stärken und es zukunftsfähig machen sollen. Deren Umset­ zung verfolgt die ÜSTRA in ihrem Projektportfolio mit Projekten, die den vier Handlungsfeldern zugeord­ net werden. Die Nachhaltigkeit ist den Handlungs­ feldern als Gradmesser übergeordnet. Die strategischen Handlungsfelder: „Kundenorientierte Dienstleisterin“ Getreu dem Motto: Von Herzen gastfreundlich. „Innovatives Unternehmen“ Getreu dem Motto: Mut zu Veränderungen. „Attraktive Arbeitgeberin“ Getreu dem Motto: Alle gestalten mit. „Kompetenzträgerin Nahverkehr“ Getreu dem Motto: Wir gestalten Mobilität. Das Thema „Nachhaltigkeit“ ist zudem als zentra­ ler Gradmesser im Unternehmen verankert. Die Arbeitsschritte und Maßnahmen werden zwischen dem Vorstand, dem Betriebsrat und der zweiten Führungsebene abgestimmt. Das Unternehmen überprüft sein Handeln und Wirken nach den Kri­ terien der Nachhaltigkeit und richtet es danach aus. Dieses ist ein Prozess, der sich zunächst auf einzelne Aktivitäten des Unternehmens fokussiert. Nach und nach jedoch soll die nachhaltige Ausrichtung in das alltägliche Handeln übergehen und sämtliche Unter­ nehmensaktivitäten umfassen. Ebenso wurde in der Aktualisierung der Risikomanagementrichtlinie bzw. -checkliste das zehnte Risikofeld „Nachhaltigkeit“ ergänzt, was die Wichtigkeit dieses Handlungsfeldes unterstreicht. Die ÜSTRA hat die UITP Charta (Internationa­ ler Verband für Öffentliches Verkehrswesen UITP) unterzeichnet und ist ein zentraler Partner der Lan­ deshauptstadt Hannover und der Region Hannover bei der für die Erreichung der im „Klimaschutzpro­ gramm Region Hannover“ und im „Masterplan 100 % für den Klimaschutz“ festgelegten Klimaschutz- und Umweltzielen. Bereits seit vielen Jahren unternimmt die ÜSTRA große Anstrengungen, um die durch sie entste­ hende Umweltbelastung möglichst gering zu halten. Der Betrieb von Bussen und Stadtbahnen ist ener­ gieintensiv, sodass jede Möglichkeit zur Senkung des Energieverbrauchs im Rahmen des Energie­ managementsystems geprüft wird. Mit dem Master­ plan „Stadt und Region Hannover / 100 % für den Klimaschutz“ haben sich die Region Hannover und die Stadt Hannover die Klimaneutralität bis zum Jahr ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 2050 als Ziel gesetzt. Mit diesem vom Bundesminis­ terium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicher­ heit geförderten Vorhaben, haben Stadt und Region eine kommunale Strategie zur Senkung der Treib­ hausgasemissionen um 95 % und die Senkung des Endenergiebedarfs um 50 % bis 2050 erarbeitet. Diese Klimaschutzziele von Stadt und Region können nur erreicht werden, wenn auch die ÜSTRA als kom­ munales und energieintensives Unternehmen einen Beitrag leistet und Verantwortung dafür übernimmt, dass die Ziele von Stadt und Region erreichbar wer­ den. Damit hat der Baustein „Ökologie“ im Hand­ lungsfeld Nachhaltigkeit ein großes Gewicht für die ÜSTRA. Mit Maßnahmen zur Reduzierung des Strom­ verbrauchs sowie mit dem Kauf von Strom aus rege­ nerativen Quellen möchte die ÜSTRA ihren Teil zur Senkung der Treibhausgasemissionen und des Ener­ giebedarfs leisten. Mit dem Kauf von Strom aus rege­ nerativen Quellen seit Januar 2015 hat die ÜSTRA ihren CO2-Ausstoß der Stadtbahnen auf 0 g pro Per­ sonenkilometer senken können. Auch im Bereich der Mitarbeiter möchte die ÜSTRA vorbildlich sein. Sie bietet zahlreiche Sozialleistun­ gen, um als attraktive Arbeitgeberin wahrgenom­ men zu werden. Mit dem 2008 abgeschlossenen Partnerschaftsvertrag hat sich die ÜSTRA zudem verpflichtet, ihre Leistungen mit einer hohen Wirt­ schaftlichkeit zu erbringen. Die Unternehmenspolitik Wir bieten der Region Hannover und ihren Bür­ gern attraktive Mobilität an. Abgestimmt auf die Anforderungen der Region als Aufgabenträger für den Nahverkehr tragen wir mit unseren Leistungen wesentlich zu einem nachhaltigen Verkehrssystem bei. Mit kreativen Ideen und der Region Hannover als Partner sind wir innovativer Vorreiter für attrak­ tive Angebote. Wir entwickeln unser Unternehmen wettbewerbs­ fähig, um gegenüber anderen Anbietern zu beste­ hen und die Zukunft des Unternehmens und seiner Arbeitsplätze zu sichern. Zur Positionierung auf die Herausforderungen der mittelfristigen Zukunft sind strategische Handlungsfelder festgelegt worden. Mit unserem ganzheitlichen Managementansatz set­ zen wir folgende strategische Ziele in den jeweiligen Handlungsfeldern um: Nachhaltigkeit – Unsere Tradition heißt Zukunft • Wir verbessern kontinuierlich in allen Unterneh­ mensbereichen die wirtschaftlichen Ergebnisse. • Wir minimieren die verkehrsbedingten Umwelt­ auswirkungen in der Region Hannover. • Wir fördern aktiv die Gesundheit unserer Mitarbei­ ter und verbessern kontinuierlich die Bedingun­ gen am Arbeitsplatz. Kundenorientierte Dienstleisterin – Von Herzen gastfreundlich • Wir bieten einzigartige Dienstleistungen, haben ein attraktives Angebot und steigern dadurch die Anzahl der Fahrgäste sowie die Einnahmen. • Wir erfüllen die Erwartungen unserer Kunden mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Kompetenzträgerin Nahverkehr – Wir gestalten Mobilität • Wir bieten Mobilität aus einer Hand, haben hohe Qualitätsstandards und bringen unsere Kompe­ tenz in die Entwicklung von Region und Stadt ein. Innovatives Unternehmen – Mut zu Veränderungen • Wir treiben Innovationen in den Bereichen Ökono­ mie, Technik, Ökologie und Soziales voran. Attraktive Arbeitgeberin – Alle gestalten mit • Wir haben gute Arbeitsbedingungen und sorgen für Vereinbarkeit von Beruf und Familie. • Wir bewältigen den demographischen Wandel, bieten qualifizierte Arbeitsplätze und haben kom­ petente Führungskräfte. Um die strategischen Ziele zu erreichen, verpflichten wir uns, die folgenden Maßnahmen, unter Einhaltung der gesetzlichen Regelungen, umzusetzen: • Wir informieren unsere Kunden und die Öffentlich­ keit über unsere Ziele und Maßnahmen und laden zum Dialog ein. • Wir sorgen für die Sicherheit unserer Fahrgäste und Mitarbeiter. • Wir achten auf Ordnung und ein ansprechendes Erscheinungsbild, um bei unseren Kunden und in der Öffentlichkeit einen positiven Eindruck zu hin­ terlassen. • Wir bieten unseren Kunden durch möglichst umfassendes Universal Design einen barriere­ freien Zugang zu unseren Angeboten. 9 10 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht • Wir überprüfen und verbessern interne Abläufe und kundenbezogene Prozesse sowie die Energie­ effizienz mittels Kennzahlen. • Wir arbeiten gemeinsam mit unseren Lieferanten an der ständigen Verbesserung der Abläufe und Strukturen im Beschaffungsprozess. • Wir beteiligen unsere Beschäftigten an den Ent­ scheidungen und wir informieren sie rasch und umfassend. Basis für die Umsetzung dieser Unternehmens­ politik ist das Engagement aller Beschäftigten. Um die Qualität ihrer Aktivitäten zu gewährleisten, hat die ÜSTRA ein integriertes Managementsystem imple­ mentiert. Sie verfügt über ein zertifiziertes Manage­ mentsystem nach DIN EN ISO 9001 für Qualität, nach DIN EN ISO 14001 für Umwelt und nach DIN EN 50001 für Energie mit dem Geltungsbereich Per­ sonennahverkehr und Mobilitätsdienstleister in der Region Hannover sowie für die Instandhaltung von Infrastruktur­anlagen, Stadtbussen und Schienenfahr­ zeugen. Integriert in das System ist die DIN EN 13816 für Servicequalität, die DIN EN 15838 für das Kunden Call Center und ein Arbeitsschutzmanagementsystem auf Basis des NLF/ILO-OSH 2001 sowie das Zertifikat für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, beschei­ nigt durch die erfolgreiche Durchführung des Audit „berufundfamilie“. Die ÜSTRA Fahrerakademie ist zer­ tifiziert nach dem VDV Standard für Ausbildung. Transparente Unternehmensregeln Die ÜSTRA hat viele Anforderungen zu berücksich­ tigen und zur Erfüllung derer entsprechende Pro­ zesse und Verfahren festzulegen. Die Dokumentation erfolgt gemäß den Vorgaben internationaler Stan­ dards (z. B. ISO 9001) und wird in dem unterneh­ mensweit geltenden Regelwerk „Konzernhandbuch“ zusammengefasst. Das Konzernhandbuch wird in elektronischer Weise im ÜSTRAnet für alle Mitarbeiter bereitgestellt. Die Überprüfung der Aktualität erfolgt regelmäßig und die Aktualisierung kontinuierlich. Rahmen des integrierten Managementsystems eine Analyse der Interessengruppen durchgeführt. Dabei wurden systematisch mögliche Interessengruppen ermittelt und deren Anforderungen identifiziert. In einem zweiten Schritt wurden die Anforderungen priorisiert und Maßnahmen zur Erfüllung der Anfor­ derungen festgelegt. Die Kommunikation mit den Interessengruppen erfolgt über diverse Gremien, Medien und Netzwerke und beinhaltet alle strategi­ schen Themen der ÜSTRA wie z. B. Kundenbelange, Qualität, Barrierefreiheit, Klimaschutz, um nur einige zu nennen. Wesentliche Interessengruppen der ÜSTRA sind: Kunden (Fahrgäste), Region Hannover (Aufgaben­ trägerin), Aufsichtsrat, Landeshauptstadt Han­ nover, Mitarbeiter, Betriebsrat, Gewerkschaft, Behörden, Berufsgenossenschaft, Verband Deut­ scher Verkehrsbetriebe Zielevereinbarung bei der ÜSTRA Der Präsidialausschuss des Aufsichtsrates und der Vorstand der ÜSTRA schließen Zielvereinbarungen für ein Wirtschaftsjahr ab. ÜSTRA intern bilden die Zielvereinbarungen, die auf dem Unternehmensfüh­ rungskonzept Management by Objectives beruhen, die Grundlage für die Formulierung von Zielverein­ barungen für die dem Vorstand nachgeordneten Hierarchieebenen. Interessengruppen der ÜSTRA Aufbau der Zielvereinbarungs­ systematik des Vorstands Die Kunden der ÜSTRA (Fahrgäste) haben einen wesentlichen Einfluss auf die strategische Ausrich­ tung des Unternehmens. Allerdings spielen neben den Kunden weitere Interessengruppen eine wich­ tige Rolle für das Unternehmen. Deshalb wurde im Das Zielvereinbarungssystem soll eine enge Ver­ zahnung mit den strategischen Handlungsfeldern der ÜSTRA sicherstellen sowie die Einhaltung der im Partnerschaftsvertrag definierten Zielgrößen gewährleisten. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Darüber hinaus dient es der Überprüfung der Ein­ haltung der in der bestehenden Betrauung festge­ legten Qualitätsziele. Aus diesen Gründen enthält das Zielvereinbarungssystem nachstehende vier Zielbereiche: • Finanzziele • Kundenziele • Führungs- und Personalziele • Projekt- und Prozessziele Neben dem Zielvereinbarungsprozess zwischen Auf­ sichtsrat und Vorstand werden weitere Ziele nach den Anforderungen von Qualitäts- und Umwelt­ managementsystemen für die einzelnen Unterneh­ mensbereiche formuliert. Zur Zielerreichung werden Maßnahmen festgelegt und in Qualitäts- und Nach­ haltigkeitszirkeln verfolgt und bewertet. Die Ziele werden in allen Unternehmensbereichen kommuni­ ziert, dabei kommen das unternehmenseigene Intra­ net und stationäre Informationssäulen zum Einsatz. Zielvereinbarungen der Unternehmensbereichsleiter Die für den Vorstand geltenden Ziele finden ihren Niederschlag in den Zielvereinbarungen der Unter­ nehmensbereichsleiter der ÜSTRA. Sozial-Ziele Strategisches Handlungsfeld Ziele Maßnahmen Messbarkeit Attraktive Arbeitgeberin Vereinbarkeit von Beruf und Familie und Work-Life-Balance • Flexible Arbeitsmodelle und Dienstplanstrukturen • Lebensphasenorientierte Arbeitsmodelle (z. B. Teilzeitmodelle, Tele­arbeit, Wertkonto) • Fahrplanerfüllung • Erfüllbarkeit Arbeitszeit­ wünsche der Mitarbeiter • Anteil der weiblichen Beschäftigten Attraktive Arbeitgeberin Erhalt der Arbeitsfähigkeit • Gesundheitsschutz und -förderung • Betriebliches Eingliederungs­ management • Arbeitsergonomie, Arbeitssicherheit • Alter(n)sgerechter Personaleinsatz • Personalentwicklung • Gesundheitsstände • Arbeitsfähigkeit bis Renteneintritt • Qualifikation Attraktive Arbeitgeberin Mitarbeiterzufriedenheit • Mitarbeiterbefragung und Bearbeitung der Ergebnisse • Mitarbeiterbeteiligung • Ergebnis Mitarbeiter­ befragung • Entwicklung der Ergebnisse • Fluktuationsquote Attraktive Arbeitgeberin Soziale Absicherung • • • • • Fluktuationsquote • Stabile Bewerberzahlen Betriebliche Altersversorgung Entgeltumwandlung Wertkonto Gleitender Übergang in die Rente 11 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 12 Ökologie-Ziele Strategisches Handlungsfeld Ziele Maßnahmen Messbarkeit Kompetenzträgerin Nahverkehr Verbesserung der Elektro­ mobilität in der ÜSTRA • Beschaffung von 48 wei­ teren Elektrobussen bis 2021 und Ausbau der Lade­ infrastruktur auf Betriebshöfen und Endpunkten • Verbesserung der inner­ betrieblichen Mobilität • Fahrgast- und Mitarbeiter­ akzeptanz • Energiebilanz • Fahrzeug- und Infrastruktur­verfügbarkeit; • Umstellung der Bus­ beschaffung auf Hybridund Elektrobusse Innovatives Unternehmen Erreichung Energiever­ brauch bei Bus und Stadt­ bahn von nicht mehr als 160 Watt/Pers.km (≙ 1,6 Liter Pkw) • Im Rahmen des Energie­ managements wird zurzeit ein umfangreicher Maßnahmen­ plan zur Reduzierung und Ver­ besserung der Energie­effizienz erstellt. • Jährliche Berechnung mit Testat durch den TÜV Cert Innovatives Unternehmen Reduzierung des CO2-Ausstoßes bei Bus und Stadtbahn auf max. 15 g/Pers.km • Einkauf von CO2-neutralem Strom sowie die kontinuierliche Verminderung des Energiever­ brauchs • Jährliche Berech­ nung mit Testat durch Prof. Berninger / Umweltgutachter Innovatives Unternehmen Umrüstung der Dienstfahr­ zeuge auf Elektroantrieb • Bis Frühjahr 2020 sollen 48 Ladepunkte (22 kW) auf den Betriebshöfen installiert wer­ den. Mit dem Bau wurde im Herbst 2019 begonnen. • Ersatzbeschaffung von Dienst­ fahrzeugen soll wenn möglich als E-Antrieb erfolgen. • Anzahl der Elektro­fahrzeuge Attraktive Arbeitgeberin Fahrradfreundlicher Arbeitgeber • Angebot JobRad für alle Mitarbeiter • Analyse von möglichen Maß­ nahmen zur Verbesserung der Anzahl an Fahrradfahrern • Nutzeranzahl bei JobRad-Angebot Attraktive Arbeitgeberin Reduzierung von Arbeitsunfällen • Erarbeitung von Handlungs­ empfehlungen zur Reduzie­ rung von Arbeitsunfällen für die Unternehmensbereiche • Unfallstatistik Innovatives Unternehmen ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Ökonomie-Ziele Strategisches Handlungsfeld Ziele Maßnahmen Messbarkeit Kundenorientierte Dienstleisterin Fahrgaststeigerung um jährlich 1 % von 165 auf 182 Millionen Fahrgäste bis 2025 • Maßnahmenpaket gem. Marketingplan • Erhebung der Fahrgastzahlen Nachhaltigkeit Einhaltung Wirtschaftsplan • Bewirtschaftung des Wirt­ schaftsplans, bei Bedarf Kom­ pensation von Mehraufwand bzw. Mindereinnahmen • Plan-Ist-Abgleich • GuV Nachhaltigkeit Einhaltung der Sollkosten gem. ÖDA • Konsequente Umsetzung und Einhaltung des Restrukturierungsprogramms • Plan-Ist-Abgleich • Marktvergleich zu den Revisions­zeitpunkten des ÖDA zur Kalibrierung der Sollkosten Vergütungen für den Vorstand, Führungskräfte und Mitarbeiter Stärkung der Unternehmenskultur Die Vergütung erfolgt grundsätzlich auf der Grund­ lage des Tarifvertrages Nahverkehr Niedersachsen. In einer Betriebsvereinbarung sind die Vorausset­ zungen für die Gewährung einer jährlichen, erfolgs­ abhängigen Bonuszahlung für die Beschäftigten der ÜSTRA geregelt. Der Vorstand sowie die erste Führungsebene erhal­ ten ein fixes Jahreseinkommen sowie einen variablen Vergütungsanteil, dessen Höhe vom Grad der Errei­ chung definierter Ziele abhängig ist. Vergütungen für den Vorstand, Führungskräfte und Mitarbeiter Vergütungsindikator Leistungsindikator G4-54* 2019 2018 2017 2,65 : 1 2,48 : 1 2,37 : 1 * Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters zum mittleren Niveau (Median) der Jahres­ gesamtvergütung aller Beschäftigten Im Jahr 2015 wurde der Stabsbereich „Interne Kom­ munikation“ um den Punkt „Kulturentwicklung“ erweitert und ist seitdem der Stabsbereich „Kultur­ entwicklung und Interne Kommunikation“. Damit unterstreicht das Unternehmen für sich die Relevanz von Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor. Information und Kommunikation ist keine Nettig­ keit und Kultur kein Luxus, sondern Alleinstellungs­ merkmal für ein Unternehmen. Im Wandel der Zeit erlangen Information und Kommunikation einen immer höheren Stellenwert für die Mitarbeiter. Die­ sen Anforderungen möchte die ÜSTRA als attraktive Arbeitgeberin nachkommen und zeigte sich im Hin­ blick auf ihre offene, beteiligungsorientierte Kom­ munikationskultur bislang vorbildlich und wurde dafür bereits 2003 mit dem Public Relations Preis „Silberne Brücke“ ausgezeichnet. Das interne Kom­ munikationsmanagement funktioniert bis heute über alle Ebenen unter Beteiligung der Mitarbeiter. So entstehen Mitarbeitermagazin, Intranet, News­ service, Foren und Infotouren. Auch die Vorstände nutzen die interne Kommunikation mit einer eige­ nen Plattform, um ihre eigenen, speziellen Themen an die Mitarbeiter zu bringen. Diese Kommunikati­ onsformen gilt es stets zu optimieren. So erarbeitet die interne Kommunikation seit 2019 gemeinsam mit dem IT-Bereich einen neuen Kommunikationskanal. 13 14 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Mitarbeiter ohne Desktop-Arbeitsplatz, wie z. B. der Fahrdienst, stehen hier im Vordergrund. Die gemeinsam mit den Mitarbeitern und Füh­ rungskräften erarbeiteten Kulturwerte „Verantwor­ tung übernehmen“, „Fehler zulassen“, „Vertrauen schaffen“, „Beteiligung leben“, „Mut haben“, „Erfolge gemeinsam feiern“, „Vorbild sein“ und „Respekt zei­ gen“ haben nach wie vor Bestand und werden als Instrument zur Erarbeitung von Verbesserungen in der Zusammenarbeit genutzt. Seit Januar 2017 gibt es bei der ÜSTRA eine Kul­ turmanagerin im Stabsbereich „Kulturentwicklung und Interne Kommunikation“, die seit Anfang 2018 vom Fraunhofer Institut zertifiziert ist. Sie erarbei­ tet gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbei­ tern motivationssteigernde Maßnahmen und macht Angebote, welche das kulturelle Klima fördern: So gibt es seit April 2017 monatlich Obstkörbe im Unternehmen mit Extravitaminen für die Fahrer, Service-, Verwaltungs- und Werkstattmitarbeiter. Der 21. März ist ÜSTRA Glückstag, an dem die Mit­ arbeiter einander bewusst Anerkennung zollen. Das kann vom persönlichen Willkommensgruß bis hin zu selbstgebackenen Keksen reichen. Darüber kommen die Teams ins Gespräch. Sie reden miteinander, neh­ men sich gegenseitig wahr und hören einander zu. Dies hilft, Barrieren abzubauen, sich näher kennen­ zulernen und Probleme zu lösen. Eine weitere Ini­ tiative der Kulturentwicklung ist das neue Format „Kreativer Morgen“. Er hilft dabei, fit in den Arbeits­ tag zu starten. In einer kompakten 45-minütigen Ses­ sion geht es hier z. B. um hochwertiges Frühstück, persönliche Achtsamkeit, neue Perspektiven, Kreati­ vität oder Vernetzung – jeweils als kurze Impulse von Experten vorgetragen. Seit 2017 werden zudem regelmäßig „Willkommens­ tage“ im Unternehmen durchgeführt. Dort werden neue Mitarbeiter vom Vorstand und Betriebsrat im lockeren Rahmen begrüßt. Sie erhalten alle wis­ senswerten Informationen zum Unternehmen, z. B. soziale Leistungen und Beteiligungsangebote des Unternehmens und haben im Anschluss die Mög­ lichkeit, ihrerseits Feedback zu ihrem Einstieg bei der ÜSTRA zu geben. Auch die „Bollerwagen-Tour“ wurde 2017 als neues, bereichsübergreifendes Format von der ÜSTRA Kultur­ managerin initiiert. Gemeinsam touren interessierte Mitarbeiter seitdem mehrere Male im Jahr jeweils 120 Minuten in einen favorisierten Bereich des Unter­ nehmens und blicken somit über den Tellerrand. So werden Berührungsängste abgebaut und neue Sinn­ zusammenhänge für die eigene Arbeit erschlossen. Mit der Sanierung des Verwaltungsgebäudes am Hohen Ufer sind auf allen Etagen neue Kommuni­ kationsräume für die Mitarbeiter entstanden. Die acht Räume wurden unter Leitung des Kulturma­ nagements mit Beteiligung der Bereiche und Teams individuell gestaltet. So können Treffen, privat oder dienstlich, z. B. am „Strand“, im „Wald“ oder „Schloss“ abgehalten werden – in einer etwas anderen, krea­ tiven Atmosphäre als im eigenen Büro. Das beflü­ gelt die Sinne und fördert neue Gedanken. Auch die Ausstattung der Aufenthaltsräume der anderen Standorte hat das Kulturmanagement nach einer Befragung der Mitarbeiter vor Ort aufgestockt. Dort gibt es seitdem unter anderem Loungemöbel, einen Grill oder neue Außenbestuhlung. Hier wird in Berei­ chen, die noch nicht zum Zuge kamen, nachjustiert. Auch das fördert die Mitarbeiter­zufriedenheit und somit Mitarbeiterbindung an das Unternehmen. Die ÜSTRA ermöglicht ihren Mitarbeitern mit diesen und weiteren Angeboten die eigene Achtsamkeit, Gesundheit und Leistungsbereitschaft zu stär­ ken. Außerdem will die ÜSTRA ihr gutes Image als Arbeitgeberin weiterhin verbessern, neue Talente gewinnen und Mitarbeiter binden. Dabei ist die „Kultur­entwicklung und Interne Kommunikation“ das Bindeglied zwischen der Basis und der Führung der ÜSTRA, um die Themen in alle Ebenen hineintrans­ portieren zu können. Kulturbarometer Seit 2015 wird jährlich die Zufriedenheit der Mitar­ beiter und der Führungskräfte zum Thema Führung und Zusammenarbeit ermittelt. Die Kulturwerte der ÜSTRA dienen dabei als Beurteilungsmaßstab. Die Ergebnisse werden als Zahlenwerte im Kulturbaro­ meter (Kuba) dargestellt. Das Kuba kommt unter­ nehmensweit zum Einsatz. Dazu wurde jeweils ein (identischer) Fragebogen mit vierteiliger Skalie­ rung für die Arbeitsgruppen und für die Führungs­ kraft entwickelt. Die Ergebnisse werden zwischen der jeweiligen Führungskraft und Arbeitsgruppe (mit Maßnahmenvereinbarung), in bereichsbezo­ genen Qualitätszirkeln und im Lenkungsausschuss ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Kulturwerte 2019 1,66 1,55 3 2 1 4 Gesamtwert Mittelwert über alle Kulturwerte Erreichter Wert: Zielwert: 1 Erreichter Wert: Zielwert: 1,38 4 1. Verantwortung übernehmen 1.1 Selbstständiges Ausführen von A ­ rbeitsaufgaben 1.2 Übernahme der Verantwortung Erreichter Wert: Zielwert: 1,45 4 2. Respekt zeigen 2.1 In der Gruppe 2.2 Gruppe gegenüber Führungskraft 2.3 Führungskraft gegenüber Gruppe 2.4 Gruppen untereinander Erreichter Wert: Zielwert: 1,45 2,0 4 4. Erfolge gemeinsam feiern 4.1 Wertschätzen der Gruppenarbeit 1,97 2,0 1,96 2 3 1 3 1 Erreichter Wert: Zielwert: 1,38 2,0 2 1,55 2,0 1,97 2 3 1 4 3. Vertrauen schaffen 3.1 In der Gruppe 3.2 Gruppe gegenüber Führungskraft 3.3 Führungskraft gegenüber Gruppe 3.4 Gruppen untereinander 1,66 2,0 2 3 2 3 1 4 5. Beteiligung leben 5.1 Einbeziehen in Entscheidungen und Prozesse 5.2 Nutzen der Möglichkeit der Beteiligung Erreichter Wert: Zielwert: 1,96 2,0 15 16 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Gruppenarbeit vorgestellt und besprochen. 1,76 3 2 1 4 6. Fehler zulassenn 6.1 Diskutieren der Fehler Erreichter Wert: Zielwert: 1,56 a) das Kuba gem. des definierten Verfahrens durch­ geführt wurde und b) die Ergebnisse zwischen Führungskraft und Team mit dem Ziel der Maßnahmenableitung und -umsetzung vorgestellt und diskutiert wurden. 1,76 2,0 2 Mit der Betriebsvereinbarung (BV) „Tarifvertrag Umsetzung Sonderzahlung“ wurde im Jahr 2018 ein besonderer Anreiz für die Teilnahme am Kulturbaro­ meter geschaffen. Die BV regelt die Voraussetzungen für die Leistung einer Sonderzahlung in Höhe von bis zu 14 % eines Monatsentgeltes. Danach sind die Vor­ aussetzungen erfüllt, wenn: Auch deshalb war die Beteiligung im Jahr 2019 erneut sehr gut, wie dem folgenden Diagramm zu entneh­ men ist. 3 Entwicklung Eingaben Kulturbarometer 1 4 7. Vorbild sein 7.1 In der Gruppe 7.2 Gruppe gegenüber Führungskraft 7.3 Führungskraft gegenüber Gruppe 7.4 Gruppen untereinander Erreichter Wert: Zielwert: 1,56 1,56 2,0 2 3 1 4 8. Mut haben 8.1 In der Gruppe 8.2 Gruppe gegenüber Führungskraft 8.3 Führungskraft gegenüber Gruppe 8.4 Gruppen untereinander Erreichter Wert: Zielwert: 1,56 2,0 Jan 239 239 Feb 146 385 Mrz 217 602 Apr 263 865 Mai 566 1.431 Jun 362 1.793 Jul 1 1.794 Aug 0 1.794 Sep 0 1.794 Okt 0 1.794 Nov 18 1.812 Dez 0 1.812 0 Eingaben (monatlich) Eingaben (kumuliert) 500 1.000 1.500 2.000 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Compliance Compliance, im klassischen Sinne als „Regeleinhal­ tung“ verstanden, bedeutet für die ÜSTRA ein werte­ orientiertes und verantwortungsvolles Handeln. Dies gilt im Umgang miteinander ebenso wie in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern. Die ÜSTRA steht als öffentlich gefördertes Unter­ nehmen in besonderer Verantwortung, sich bei allen geschäftlichen Vorgängen vorbildlich zu ver­ halten. Vorbildliches Verhalten bedeutet insbeson­ dere die Einhaltung von Gesetzen und rechtlichen Vorschriften, aber auch die Rücksichtnahme auf Rechte und Erwartungen anderer, faire Verhandlun­ gen und Vertragstreue. Das Vertrauen von Kunden, Zuwendungsgebern, Mitarbeitern sowie der Öffentlichkeit hängt ganz ent­ scheidend von der persönlichen und professionellen Integrität und dem korrekten Verhalten jedes Einzel­ nen ab. Damit prägt jeder Mitarbeiter das Erschei­ nungsbild der ÜSTRA im Innen- und Außenverhältnis und trägt Mitverantwortung. Der Vorstand hat die gesetzliche Pflicht, sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis der Gesellschaft für die Einhaltung der Vorgaben der Rechtsord­ nung zu sorgen. Regelwidriges Verhalten ist niemals im Interesse der ÜSTRA. Daher bekennt sich der Vorstand öffentlich dazu, Korruption unter keinen Umständen zu dulden. Diesem Grundsatz sind Vor­ stand und Führungskräfte der ÜSTRA ausnahmslos verpflichtet. Hierzu hat der Vorstand einen Verhaltens- und Anti­ korruptionskodex für die Beschäftigten der ÜSTRA erlassen, der nicht nur Managementaufgabe, son­ dern ein von allen Beschäftigten zu tragendes Unter­ nehmensziel ist. Dabei ist das Verhalten der Mitarbeiter nach dem Grundsatz der ordnungsgemäßen Erledigung der Unternehmensinteressen vor den Eigeninteressen auszurichten. Die Mitarbeiter der ÜSTRA erbrin­ gen Dienstleistungen kompetent und zuverlässig für die Kunden, die im Mittelpunkt ihrer geschäftli­ chen Aktivitäten stehen. Hierbei haben die Mitarbei­ ter der ÜSTRA bei allen Entscheidungen nach den geltenden Gesetzen und maßgebenden externen und betriebsinternen Bestimmungen zu handeln. Im Besonderen sind hierbei Vorkehrungen zur Korrup­ tionsprävention zu treffen. Bei der ÜSTRA wird Compliance derzeit dezentral durch die Unternehmens- und Stabsbereiche ver­ antwortet. Diese werden unterstützt durch das Com­ pliance Gremium und die laufende Prüfungstätigkeit der Internen Revision. Auf Grundlage vorhandener Regelungen wurde Ende 2016 ein Compliance Management System (CMS) in Kraft gesetzt. Dieses betrifft alle Unternehmensbe­ reiche, Stäbe, Mitarbeiter, unabhängig von deren Führungsebene. Tochterunternehmen der ÜSTRA wurde empfohlen, ebenfalls ein spezifisches CMS zu etablieren. Die wichtigsten Grundsätze zur Com­ pliance-Kultur, Organisation und den damit verbun­ denen Prozessen sind im Handbuch CMS vollständig beschrieben und über das Intranet für alle Mitarbei­ ter abrufbar. Um den Mitarbeitern klare Verhaltensregeln zu vermitteln und besonders Interessenkonflikte im Arbeitsalltag von vornherein zu vermeiden, setzt die ÜSTRA auf regelmäßige Schulungsmaßnahmen. Eine besondere Rolle kommt dabei den Führungskräften zu. Aufgrund ihrer Stellung sind sie besonders ver­ pflichtet, Vorbild für ihre Mitarbeiter zu sein. Vor die­ sem Hintergrund besteht für Führungskräfte eine Verpflichtung, an den angebotenen ComplianceSeminaren teilzunehmen. Der Schwerpunkt liegt hier auf den Bereichen der Korruptionsprävention. Damit stärkt die ÜSTRA ihre bisherigen Präventionsund Kontrollmaßnahmen, zu denen unter anderem das Vier-Augen-Prinzip und die strikte Trennung von Handlungs- und Kontrollsystemen sowie regelmä­ ßige Audits und Revisionsprüfungen gehören. Die Compliance-Kultur der ÜSTRA ist durch eine ständige Überprüfung und Verbesserung der Com­ pliance-Prozesse geprägt. Aufgrund von zwei öffent­ lichkeitswirksamen Compliance-Vorfällen in 2017 wurde das CMS in 2018 vorsorglich mit externer Unterstützung überprüft, unter anderem um es an die sich ändernden rechtlichen und wirtschaft­ lichen Bedingungen anzupassen. Die da­raus resul­ tierenden Maßnahmen zur Verbesserung des CMS wurden in 2019 umgesetzt. So wurde unter anderem im Rahmen der erarbeiteten adres­ satengerechten Kommunikationsstrategie eine Compliance-Unternehmenserklärung verabschiedet, 17 18 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht der Verhaltenskodex und das Schulungskonzept überarbeitet und ergänzt. Ferner wurden Rollen und Verantwortlichkeiten überprüft und der Pro­ zess der Identifizierung und Bewertung von Com­ pliance-Risiken und Ableitung von Maßnahmen in das bestehende Risikomanagement integriert. Das Compliance-Handbuch wurde entsprechend ange­ passt. Außerdem wurden Anfang 2018 zusätzliche Hinweisgebermöglichkeiten für die Beschäftigten im Unternehmen, aber auch erstmals für Externe einge­ richtet (Ombudsstelle). Korruptionsfälle lagen in 2019 nicht vor. Bußgelder wegen Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschrif­ ten waren nicht zu verzeichnen. Politische Spenden wurden nicht getätigt. 3. Ökonomische Nachhaltigkeit 3.1 Rahmenbedingungen Die wirtschaftlichen Daten des Unternehmens sind im Geschäftsbericht in den Abschnitten zum Jah­ resabschluss ausführlich erläutert. Zur langfristigen Unternehmenssicherung hat die ÜSTRA im Mai 2008 einen Partnerschaftsvertrag mit der Region Han­ nover, den Arbeitnehmervertretern des Unterneh­ mens sowie der Gewerkschaft ver.di abgeschlossen. Mit diesem Vertrag wurde die Grundlage für eine langfristige Betrauung der ÜSTRA mit den gemein­ wirtschaftlichen Verkehrsleistungen im Gebiet der Region Hannover geschaffen. Gleichzeitig verpflich­ tet sich das Unternehmen zum wirtschaftlichen Handeln und stellt sich regelmäßig einem Marktver­ gleich, um den wirtschaftlichen Einsatz der Mittel zu gewährleisten. Dabei wird die Wirtschaftlichkeit über die geleistete Produktivität erreicht, nicht jedoch über ein Absenken des Gehaltsniveaus. Der Partnerschaftsvertrag legt bewusst die Einhaltung des einschlägigen Tarifvertrags fest und schließt betriebsbedingte Kündigungen aus, sodass die Mit­ arbeiter ein sicheres Beschäftigungsverhältnis erhal­ ten. Gleichzeitig erklärt die ÜSTRA mit dem Vertrag, dass sie sich als Partnerin der Region versteht, die einen wichtigen Beitrag zur Erreichung der Klima­ schutzziele der Region leisten kann und will. Mit dem Partnerschaftsvertrag hat die ÜSTRA den Grundstein für ihr nachhaltiges Handeln gelegt. Der Vertrag gewährleistet dauerhafte Kostenvor­ teile für den Aufgabenträger, ohne auf kurzfristige Kosteneffekte zu setzen und garantiert gleichzei­ tig eine hohe Qualität des Produkts. Die Nachhal­ tigkeit des Vertrags verhindert die Ausbeutung der Arbeitnehmer zugunsten von kurzfristigen Effek­ ten, vielmehr ermöglicht er lang anhaltende Quali­ tät bei optimierten Strukturen. Damit schafft der Partnerschaftsvertrag eine Gewinnsituation für alle Vertragsbeteiligten: Das Unternehmen erhält eine langfristige Auftragssicherung, die Beschäftigten erhalten eine langfristige Beschäftigungs- und Tarif­ garantie, die Region Hannover als Aufgabenträgerin für den ÖPNV erhält eine umfassende Kostenent­ lastung und Qualitätszusage. Im Partnerschaftsvertrag ist vereinbart, dass die ÜSTRA durch ein Restrukturierungsprogramm die vertraglich vereinbarten Kostenstrukturen erreichen musste, um die Region Hannover nachhaltig finanzi­ ell zu entlasten. Dieser Prozess wurde durch einen Wirtschaftsprüfer begleitet und die Zielerreichung von diesem bescheinigt. Öffentlicher Dienstleistungsauftrag Die ÜSTRA betreibt den öffentlichen Personennah­ verkehr (ÖPNV) mit Schwerpunkt in der Stadt Hanno­ ver mit Stadtbahnen und Bussen. Mit Wirkung vom 25. September 2015 hat die Region Hannover die ÜSTRA auf Grundlage eines Öffent­ lichen Dienstleistungsauftrages (ÖDA) im Sinne der VO (EG) 1370/2007 mit der Erbringung der gemein­ wirtschaftlichen Verpflichtungen zur Gewährleistung einer ausreichenden Bedienung der Bevölkerung mit Verkehren im öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) durch Linienverkehr mit Kraftfahrzeugen und Stadtbahnen im Tarifgebiet des Großraum-Ver­ kehrs Hannover betraut. Der ÖDA umfasst alle bis ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht dahin von der ÜSTRA betriebenen Linien (Linienbün­ del „Stadt Hannover“) und hat eine Laufzeit von 22½ Jahren. Er endet am 24. März 2038. Für den gleichen Zeitraum hat die Genehmigungsbehörde, die Lan­ desnahverkehrsgesellschaft Niedersachsen mbH (LNVG), die Liniengenehmigungen für das Linienbün­ del „Stadt Hannover“ erteilt. Finanzanlagen Finanzanlagen erfolgen bei der ÜSTRA derzeit fast ausschließlich in verbundene Unternehmen und Beteiligungsunternehmen der ÜSTRA. Die verbun­ denen Unternehmen und Beteiligungsunternehmen der ÜSTRA haben einen Kerngeschäftsbezug und sind Teil der Wertschöpfungskette. Finanzanlagen, die nach Umwelt- oder Sozialfaktoren erfolgen, gibt es derzeit nicht. Finanzanlagen bei der ÜSTRA sind ausschließlich die Beteiligungsunternehmen der ÜSTRA. Die Beteili­ gungsunternehmen der ÜSTRA sind zur Erbringung des Kerngeschäfts erforderlich. Nachhaltige Beschaffung Im Rahmen der Beschaffungsrichtlinie ist die Nachhaltigkeit als ein wesentliches Merkmal in den Beschaffungsprozess aufgenommen wor­ den. Beschaffungsmaßnahmen müssen nach dem Grundsatz der Nachhaltigkeit durchgeführt wer­ den. Gemäß dem Niedersächsischen Tariftreueund Vergabegesetz können bei Vergaben sowohl ökonomische Aspekte als auch soziale und ökologi­ sche Aspekte mitberücksichtigt werden. Im Zuge der Abfrage im Ausschreibungsverfahren verlangt die ÜSTRA als regionales Unternehmen mit dem Stand­ ort in Hannover daher für die sozialen Aspekte die ausgefüllte Erklärung über die Vorlage von Nachwei­ sen nach § 12 NTVergG i. V. m. § 2 der Niedersäch­ sischen Kernarbeitsnormenverordnung (NKernVO). Darin enthalten ist, ob Waren in einem Staat gewon­ nen oder hergestellt werden, der in der DAC-List of ODA Recipients der Organisation for Economic Cooperation and Development aufgeführt ist. Der Bie­ ter muss dabei erklären, dass er nur solche Waren liefern und verwenden wird, für die er die Kern­ arbeitsnormen der internationalen Arbeitsorganisa­ tion (ILO) festgelegten Mindestanforderungen gem. der § 2 NKernVO nachweisen kann. Im Zuge von nationalen und EU-weiten Ausschrei­ bungen beschafft die ÜSTRA Bau-, Waren- und Dienstleistungen, die eben den o.g. Anforderungen entsprechen müssen. Einhaltung von Menschenrechten Maßnahmen für die Lieferkette, mit dem Ziel, dass Menschenrechte weltweit geachtet und Zwangsund Kinderarbeit sowie jegliche Form der Aus­ beutung verhindert werden, sind für die ÜSTRA ebenfalls relevant, da Ausschreibungen, insbeson­ dere für Dienst- und Arbeitskleidung zwar innerhalb der Europäischen Union erfolgen, aber die Roh­ stoffversorgung durchaus außerhalb der EU erfol­ gen kann. Hier ist die Darstellung einer lückenlosen Lieferkette durch etwaige Auftragnehmer nachzu­ weisen. Investitionsvereinbarungen und -verträge enthalten daher Menschenrechtsklauseln oder Men­ schenrechtsaspekte. Im Rahmen von Lieferanten­ audits wird mittels einer Checkliste die Einhaltung der Gesetze bei Lieferanten überprüft. Als Beispiele für die nachhaltige Beschaffung im Jahr 2019 gelten insbesondere die: • Beschaffung neuer Dienstkleidung mit geprüfter Lieferkette sowie Fair Trade-Produktion der Strickund Businesskleidung. Diese sind vollständig recy­ celbar nach Oeko-Tex Standard • Durchführung von In-House-Seminaren, um ReiseTätigkeiten zu reduzieren • Beschaffung von Reinigungsdienstleistungen für die Werkstattkleidung nach ökologischen Gesichts­ punkten und Hautverträglichkeit • Reduzierung des Verpackungsmaterials für ein­ gehende Warenlieferungen. Dabei wird ein gemeinsames Vorgehen mit den Lieferanten zur Reduzierung von Einweg-Verpackungen auf ein Minimum vereinbart und nach Möglichkeit Ver­ wendung von wiederverwendbarer Transportver­ packung angestrebt • Beschaffung weiterer E-Bikes als Dienstfahrräder für Mitarbeiter für Fahrten zwischen den Betriebs­ standorten • Beschaffung von 48 Elektrobussen für den Ausbau der Innenstadtlinien im Zuge der Elektrobusoffen­ sive 19 20 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 3.2 Maßnahmen Kundeninformation und Kundenbetreuung Klassische Medien wie der gedruckte Fahrplan und die Tarifbroschüren reichen heute nicht mehr aus. An der Haltestelle und im Fahrzeug erwarten die Fahrgäste zuverlässige Informationen auch per Smartphone. Die ÜSTRA und der GVH bieten online aktuelle Informationen über Serviceangebote, Bau­ maßnahmen und Umleitungen. Von den Kunden wird intensiv der Mobilitätsshop auf uestra.de, gvh.de und in der GVH App genutzt, der nicht nur Auskünfte zu Bus und Bahn und ÖPNVTickets bietet. Auch Routing zu Carsharing, Fahrrad und Taxi ist verfügbar. Im Mobilitätsshop können die Kunden GVH Fahrkarten kaufen, direkt ein Taxi rufen oder ein stadtmobil-Auto buchen. Damit werden den Kunden, die ohne eigenes Auto unterwegs sein wol­ len, über die neuen Medien attraktive Angebote aus einer Hand gemacht. Mit aktuellen Newslettern zu Verkehr und Jobange­ boten sowie der „ÜSTRA Fahrgemeinschaft“, einem 14-tägigen Newsletter, mit Störungsinfos über Twit­ ter, Facebook, mit dem ÜSTRA Blog „Fahrtenbuch“, mit dem Fotokanal Instagram und weiteren Angebo­ ten bietet die ÜSTRA Informationen und Angebote zum Dialog mit den Kunden. die sozialen Medien an die ÜSTRA wenden. Auch das Personal in den Vertriebsstellen ist ansprechbar. Alle Anregungen werden im Beschwerdemanagement­ system der ÜSTRA registriert, nachverfolgt und sys­ tematisch ausgewertet. Mitarbeiterschulungen Alle Fahrer der ÜSTRA werden regelmäßig geschult, um Fachfragen nach Tarif und Angebot kompetent beantworten zu können. Sie sollen aber auch service­ orientiert agieren und von sich aus Informationen geben und damit den Kunden das Gefühl vermitteln, bei der ÜSTRA willkommen zu sein. Das gilt auch für das Verkaufs- und Servicepersonal. Fahrgastsicherheit Kundendialog / Beschwerdemanagement Unsichere Situationen können überall im öffentlichen Leben vorkommen. Anders als in der öffentlichen Meinung angenommen, passieren in der Realität nur wenige kritische Vorfälle an Haltestellen oder in Bus­ sen und Bahnen. Über Notrufsäulen können sich die Fahrgäste an den Stadtbahnhaltestellen jederzeit mit der Leitstelle der ÜSTRA in Verbindung setzen. Die Fahrer in den Bussen sind immer ansprechbar. In den Stadtbahnen gibt es Sprechstellen an den Türen, über die das Fahrpersonal auch im zweiten Wagen erreicht werden kann. Alle Stationen sowie ein Groß­ teil der Fahrzeuge sind mit Videokameras ausgestat­ tet. Bei Großveranstaltungen, aber auch im Alltag sind speziell geschulte Mitarbeiter des Sicherheits­ dienstes protec unterwegs und sorgen für mehr Ser­ vice und Sicherheit. Die ÜSTRA hat für ihre Kunden ein offenes Ohr. An der Hotline beantworten keine Roboter die Anfra­ gen der Kunden, sondern geschulte Mitarbeiter, die sich im Nahverkehr auskennen. Natürlich können sich die Kunden auch per Brief, per E-Mail oder über Durch ein gemeinsames Projekt der Feuerwehr der Landeshauptstadt Hannover, der Medizini­ schen Hochschule Hannover, der Deutschen Herz­ stiftung e. V., der Wilhelm-Hirte-Stiftung, der protec Service GmbH, der Infrastrukturgesellschaft Region Kundengarantien Die Verkehrsunternehmen im Verkehrsverbund Großraum-Verkehr Hannover garantieren ihren Kun­ den, dass sie pünktlich an ihr Ziel kommen. Wenn sie aus Gründen, die die Verkehrsunternehmen zu vertreten haben, um 20 Minuten später ihr Ziel erreichen als es der Fahrplan vorsieht, erhalten die Kunden eine Entschädigung. Die Beantragung von Garantiefällen erfolgt in der Regel online. Neben der Pünktlichkeitsgarantie gibt es die Sauberkeitsgaran­ tie, mit der Schäden durch Verschmutzungen im Fahrzeug abgedeckt werden. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht die ÜSTRA ihre Kunden und insbesondere Vertreter von mobilitätseingeschränkten Personengruppen. Seit 1998 führt die ÜSTRA regelmäßig repräsentative Telefonbefragungen ihrer Kunden durch. Mit dieser „Kundenzufriedenheitsbefragung“ kann die ÜSTRA Fehlentwicklungen erkennen, Wirkungen von Ange­ botsänderungen messen und die Umsetzung von Zielgrößen verfolgen. Im bundesweit durchgeführten ÖPNV-Kundenbarometer 2019 erreichte die ÜSTRA wieder eine „sehr gute“ Bewertung. Kundenzentrum Hannover GmbH und der ÜSTRA im Kampf gegen den plötzlichen Herztod sind die U-Bahn-Stationen im Stadtgebiet Hannover sowie das ÜSTRA Kun­ denzentrum mit fast 50 mobilen Defibrillatoren ausgestattet. Für mobilitätseingeschränkte Personen und Seni­ oren bietet die ÜSTRA regelmäßig Schulungen und Sicherheitstrainings an. Um Fahrgästen mit Hund Sicherheit und Routine für die Fahrt mit Bus und Bahn zu vermitteln, bietet die ÜSTRA seit Oktober 2019 ein Training für Hundebesitzer an. Bei diesen Terminen werden das sichere Ein- und Aussteigen sowie der entspannte Aufenthalt in den Fahrzeugen erlernt. Das Übungsangebot findet in Zusammen­ arbeit mit der Hundeschule Dr. Sandra Bruns statt. Die Termine werden in 2020 fortgesetzt. Kundenbeteiligung / Marktforschung Nur unter Berücksichtigung der sich wandelnden Anforderungen des Marktes und der Kunden kann die ÜSTRA langfristig erfolgreich sein. Bei der Beurteilung von Stärken und Schwächen und bei der Entwicklung neuer Angebote (z. B. Automaten, Fahrzeuge) beteiligt Die ÜSTRA hat mit dem Kundenzentrum in der Karmarschstraße im Zentrum von Hannover eine Anlaufstelle für Kunden, die Fahrtauskünfte benöti­ gen, Fahrkarten kaufen, ein Abonnement abschlie­ ßen oder sich beraten lassen möchten. Partner, die zur ÜSTRA passen, ergänzen das Angebot im Kun­ denzentrum: der Laporte Kartenshop, stadtmobil Carsharing, das Freiwilligenzentrum Hannover, die Weiterbildungsberatung Hannover, htp und der Ser­ vicepoint Klimaschutz. Im Mai 2019 konnte die Abfall­ wirtschaft Region Hannover (aha) mit zusätzlichem Serviceangebot als Partner für das Kundenzentrum gewonnen werden. Infomobil Auch 2019 war die ÜSTRA auf Veranstaltungen, Mes­ sen und Märkten mit ihrem Infomobil präsent. Fast täglich sind die Mobilitätsberater der ÜSTRA in Ein­ kaufszentren, auf Märkten, bei Messen und Großver­ anstaltungen vor Ort. Sauberkeit „Hannover sauber!“ ist eine Initiative der Landes­ hauptstadt Hannover, aha, dem Zweckverband Abfallwirtschaft Region Hannover und weiteren Unternehmen und Organisationen. Die Aktion wird von der ÜSTRA mitgetragen. Anlass ist das „Konzept für Sicherheit und Ordnung im öffentlichen Raum“, das der Rat der Stadt Hannover Ende 2017 beschlos­ sen hat. Tarifreform 2020 Übersichtlicher, gerechter und vor allem einfacher: Zum 1. Januar 2020 wurde die Tarifstruktur im GVH grundlegend verändert. Die aus mehreren Einzel­ maßnahmen bestehende Reform umfasst unter 21 22 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht anderem die Angleichung der Tarifzonen, die Einfüh­ rung neuer Produktbezeichnungen und eine gerech­ tere Preisstruktur. Kostenloser Nahverkehrstag im November 2019 Als großen Erfolg haben die Region Hannover, die Verkehrsunternehmen ÜSTRA und regiobus, der Ver­ kehrsverbund Großraum-Verkehr Hannover (GVH) und der Handel in Hannover den „Gratis Fahr’nTag“ am 30. November 2019 gewertet. Der kosten­ lose Nahverkehr im gesamten GVH Gebiet sowie die erhebliche Verstärkung des ÖPNV-Angebots sorg­ ten an dem Tag dafür, dass deutlich mehr Menschen mit Bus und Bahn nach Hannover kamen als an ver­ gleichbaren Tagen. Durch erstmals strukturiert aufei­ nander abgestimmte verkehrslenkende Maßnahmen für den Individualverkehr konnte zudem der gesamte Verkehr im Bereich der Innenstadt entlastet werden. gewachsen. Ende 2019 hatte die Facebookseite des Unternehmens 17.239 Likes. Auf dieser Plattform informiert die ÜSTRA ihre Fans über aktuelle Ereig­ nisse, erklärt Hintergründe und lädt zum Dialog ein. Der Twitterkanal ist komplett auf die Echtzeit­ kommunikation mit den Usern ausgelegt und infor­ miert über aktuelle Störungen und Umleitungen. Hier folgten der ÜSTRA Ende 2019 rund 11.700 User. Neben diesen beiden Kanälen konnte auch bei Ins­ tagram die Anzahl der Follower im vergangenen Jahr weiter auf ca. 7.400 User gesteigert werden. Insta­ gram-Nutzer können sich bei der ÜSTRA über starke Bilder und spannende Einblicke in das Unternehmen freuen. Ein weiterer Teil der Social Media-Aktivitäten ist das Unternehmensblog fahrtenbuch.uestra.de. Dieses verzeichnete über das gesamte Jahr 2019 24.594 Besuche und 52.430 Seitenansichten und erzählt Hintergrundgeschichten und gibt einen Blick hinter die Kulissen des Unternehmens. 50 Jahre Roter Punkt Internet und Social Media Das Internet ist als wichtige Informationsquelle, aber auch als Dialogmedium und Marktplatz für Produkte fest in den Alltag der Kunden integriert. Auch 2019 war die Website der ÜSTRA ein zentrales strate­ gisches Instrument der Kommunikation: Insgesamt hatte sie im gesamten Jahr 2.176.824 Besuche und 4.554.326 Seitenansichten zu verzeichnen. Die Social Media Kanäle ergänzen sich mit unterschiedlichen Schwerpunkten, wenngleich bei allen besonders die Glaubwürdigkeit und die Interaktion mit dem Kunden im Vordergrund stehen. Die Plattformen Facebook und Twitter sind seit ihrem Start im Februar 2014 zu festen Instanzen in der digitalen Unternehmens­ kommunikation und des Kundenservice der ÜSTRA Anlässlich des 50. Jubiläums der „Rote Punkt Aktion“ hat die ÜSTRA einen Blick in die Vergangenheit geworfen. Der erfolgreiche Protest der Hannovera­ ner im Juni 1969 hat die Weichen für die Kommuna­ lisierung des Unternehmens und die fortan rasante Entwicklung zur modernen Mobilitätsdienstleisterin gestellt. Unter dem Motto „Vom Roten Punkt zur grü­ nen ÜSTRA“ lud die ÜSTRA am 9. und 10. Juni auf dem Ernst-August-Platz vor dem hannoverschen Hauptbahnhof zu einer mobilen Ausstellung in einer Stadtbahn ein. Die Ausstellung gab den Besuchern einen Überblick über die Geschichte des Nahver­ kehrsunternehmens von 1969 bis heute und wagte einen ersten Ausblick in die Zukunft. Zudem wurde die Histo­rie auch in einer aufwendigen Multimedia Reportage aufgearbeitet, die durch Zeitzeugeninter­ views, interaktive Infografiken und Videos von der Protestaktion die Stadtgeschichte erlebbar macht. Digitalisierung Die Digitalisierung hat bei der ÜSTRA in alle Unter­ nehmensbereichen Einzug gehalten. Zahlreiche Maßnahmen wollen mithilfe digitaler Techniken und Methoden sowohl interne Prozesse als auch Leistun­ gen und Informationen für den Kunden verbessern. Die Maßnahmen sind dabei vielfältig und benötigen eine umfangreiche Koordination und Steuerung. Daher arbeitet die ÜSTRA zurzeit an einer umfas­ senden Digitalisierungsstrategie, um die vielfältigen ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Anforderungen und Einflüsse aus der Organisation, aber auch von Kunden und Auftraggeber gerecht zu werden. Die Digitalisierung soll dabei insbesondere Maßnahmen, die im Rahmen der Verkehrswende entstehen, unterstützen. Dabei entsteht ein inno­ vativer Prozess zur Generierung, Priorisierung und Durchführung von Projektideen. Die ÜSTRA arbeitet aktuell an mehreren Großprojek­ ten, die die Dienstleistung für die Kunden nachhaltig verbessern werden. Dazu gehören Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Betriebsablauf, zur Verbesse­ rung der Fahrgastinformationen sowie zur Erhöhung der Aufenthaltsqualität der Fahrgäste. Hier wird bei allen Themen auch darauf geachtet, möglichst nach­ haltig und ressourcenschonend (d. h. ohne Papier­ verbrauch und umständliche Prozesse) zu arbeiten. Ergänzt werden diese Projekte durch mehrere inno­ vative Themen zur Betriebssicherheit (z. B. Weichen­ steuerung) und zur Fahrgastlenkung. Auch hier sollen neue Technologien dazu dienen, manuelle, mit hohem Ressourceneinsatz behaftete Themen zu ersetzen und gleichzeitig eine deutlich bessere Qua­ lität zu erreichen. Alle Maßnahmen unterstützen damit die Entwicklung der ÜSTRA zu einer ressourcenschonenden, effizien­ ten und kundenorientierten Organisation. Testkundenverfahren Seit Januar 2018 sind die vielen einzelnen Datenban­ ken zur Datenerfassung und -auswertung in einer 23 einzigen Anwendung zusammengefasst. Darüber hinaus wurden die Papier-Checklisten durch Tablets zur digitalen Datenerfassung abgelöst, was zu einer erheblichen Papiereinsparung führt und die Fehler­ quelle Übertragungsfehler ausschließt. Durch die Ausweitung des Anwendungsbereiches der Soft­ ware auf weitere Bereiche, wie z. B. Service auf Stre­ cke, konnte im Jahr 2019 eine weitere Einsparung von Papier erreicht werden. Kontinuierliche Verbesserung durch Audits und Qualitätszirkel Durch die regelmäßige Beurteilung von Prozessen und Verfahren im Rahmen von internen und exter­ nen Audits und durch die dabei festgestellten Ver­ besserungspotenziale wird zu einer kontinuierlichen Verbesserung beigetragen. Die Auditergebnisse wer­ den erfasst und in Qualitätszirkel-Sitzungen ausge­ wertet. In diesen Gremien werden Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen festgelegt und deren Umsetzung überwacht. Im Jahr 2019 konnte, mit der erfolgreichen Zertifizierung des Arbeitsschutzma­ nagements nach DIN EN ISO 45001, das integrierte Managementsystem um einen weiteren wichtigen Baustein erweitert werden. Der Erfolg der Verbesserungsmaßnahmen kann unter anderem anhand von Kennzahlen aus dem Testkundenverfahren und der direkten Leistungs­ messung überprüft werden. Qualitätskennzahlen gemäß ÖDA 2019 Unternehmensbereich Stadtbus Sollwert ÖDA Sollwert intern Ist-Wert (Jahres-ø) 1 Pünktlichkeit (-1 bis 5 min) 92,0 % 94,6 % 93,1 % 2 Fahrgastinformation im/am Fahrzeug 98,0 % 98,0 % 99,5 % 3 Sauberkeit der Fahrzeuge 91,8 % 94,0 % 97,9 % 4 Kompetenz 90,6 % 95,1 % 87,6 % 5 Kundenorientierung 90,0 % 92,4 % 95,6 % 6 Ausstattung der Haltestellen 98,0 % 99,8 % 98,9 % Kennzahl Status ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 24 Unternehmensbereich Stadtbahn Sollwert ÖDA Sollwert intern Ist-Wert (Jahres-ø) 1 Pünktlichkeit (0 bis 3 min) 92,0 % 92,0 % 90,7 % 2 Fahrgastinformation im/am Fahrzeug 98,0 % 99,8 % 99,8 % 3 Sauberkeit der Fahrzeuge 91,8 % 92,8 % 98,8 % 4 Kompetenz 90,6 % 91,0 % 90,0 % 5 Kundenorientierung 90,0 % 93,0 % 96,9 % 6 Ausstattung der Haltestellen 98,0 % 99,8 % 99,2 % Sollwert ÖDA Sollwert intern Ist-Wert (Jahres-ø) 1 Fachkompetenz 90,6 % 93,3 % 95,3 % 2 Kundenfreundlichkeit 90,0 % 92,6 % 96,9 % Sollwert ÖDA Sollwert intern Ist-Wert (Jahres-ø) 1 Fachkompetenz 90,6 % 92,8 % 85,8 % 2 Kundenfreundlichkeit 90,0 % 95,4 % 93,5 % Sollwert ÖDA Sollwert intern Ist-Wert (Jahres-ø) 1 Fachkompetenz 90,6 % 90,3 % 95,3 % 2 Kundenfreundlichkeit 90,0 % 93,5 % 98,9 % Kennzahl Status Kundenzentrum und Fahrscheinverkauf Kennzahl Status Kundenbetreuung Kennzahl Status Fahrausweisprüfdienst Kennzahl Status ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 4. Ökologische Nachhaltigkeit Im Rahmen des Integrierten Management­ s ystems wird quartalsweise bzw. für Umwelt jährlich ein Kennzahlenbericht zum Thema Qualität und Umwelt erstellt. Im jährlichen Managementreview findet eine genauere Betrachtung der Umweltauswir­ kungen in Form einer Input-Output-Bilanz statt. In dieser Bilanz werden auf der Input-Seite die ver­ schiedenen Energiearten (Gas, Strom, Fernwärme, Kraftstoffe, spezifischer Energieverbrauch von Fahr­ zeugen, Fahrzeugflotte, Wagenkilometer, Personen­ kilometer) betrachtet. Auf der Output-Seite werden die erbrachte Fahrleistung, Abfälle, Emissionen, Abwasser, Kreislaufwirtschaft usw. betrachtet. Das Kennzahlensystem wurde im Rahmen der Einfüh­ rung eines Energiemanagementsystems in 2013/14 weiter ausgebaut. Auch das Abfallaufkommen wird, differenziert nach den Abfallarten, betrachtet und die Entwicklungen durch Kennzahlen oder Daten im Kennzahlenbericht abgebildet. 2009 wurde auf der Liegenschaft Glocksee ein zentraler Recyclinghof in Betrieb genommen, der eine deutliche Verbesserung bei der Sammlung von Wertstoffen wie Metalle, Alt­ papier oder Elektroschrott ermöglicht und somit die Recyclingquote erhöht. Der Bau eines weiteren klei­ neren Recyclinghofs auf dem Stadtbahnbetriebshof Döhren ist 2014 realisiert worden. Eine weitere Opti­ mierung der Abfallsammlung wird im Rahmen des Umbaus des Betriebshofs Mittelfeld in 2020 erfol­ gen. Auch bei den Betriebs- und Hilfsstoffen wird im Rahmen der Gefährdungsanalyse für Gefahrstoffe eine Produktvereinheitlichung angestrebt. Input / Output von Materialien (Umweltkennzahlensystem) Der Input und Output von Materialien wird im Umweltkennzahlensystem der ÜSTRA jährlich ermit­ telt. Die eingesetzten Materialien werden nach Volumen oder Gewicht erfasst. Da die ÜSTRA kein produzierendes Gewerbe ist, werden nur umwelt­ relevante Materialien erfasst. Die Input-Output-Bilanz erfasst Material, Energie und Fahrleistung sowie die Fahrzeugflotte. Auf der Outputseite werden Emissionen, Abfälle, die Kreislaufwirtschaft und das Abwasser erfasst. Wasser und Abwasser Die Mengen an Frisch- und Abwasser auf allen Liegen­schaften der ÜSTRA werden im Umwelt­kenn- z­ahlenbericht abgebildet. Die Busse und Stadt­ bahnen machen den größten Wasserverbrauch aus, deshalb werden die Fahrzeuge ausschließlich bedarfsgerecht gewaschen, um den Wasser- und Reinigungsmittelverbrauch so gering wie möglich zu halten. Auf dem Stadtbahnbetriebshof Leinhausen kommt für die Sanitäranlagen und das Waschen der Stadtbahnen ausschließlich Regenwasser zum Ein­ satz. Das Regenwasser wird in einer 30 m³ großen Zisterne gesammelt und reduziert den Frisch­wasser­ verbrauch deutlich. Wassersparvorrichtungen an den Wasserhähnen der ÜSTRA sind selbstverständ­ lich. Auch die Schienenreinigungsfahrzeuge und Schleifwagen müssen wegen der Düsentechnik mit Frischwasser befüllt werden. Schwankungen beim Wasserverbrauch sind mit dem bedarfsgerechten Waschen der Busse und Stadtbahnen zu erklären. Bei der Gebäudeverwaltung wurde im Rahmen der Einführung eines Energiemanagementsystems eine Software für das Energiecontrolling beschafft. Mit dieser Software werden auch nach und nach die Was­ serzähler mit eingebunden, somit können Leckagen in der Wasserversorgung zeitnah erkannt werden. Abwasser Abwasser fällt auf allen ÜSTRA Liegenschaften in den Sanitäranlagen, aber natürlich auch im Instandhal­ tungs- und Reparaturprozess an. Weiterhin gibt es diverse Schlammfänge, Benzin- und Ölabscheider sowie zwei Emulsionsspaltanlagen zur Abwasserrei­ nigung in den Werkstattbereichen. Die Wartung und Instandhaltung der Abwas­ sertechnik wird von der ÜSTRA Gebäudetech­ nik durchgeführt und ist sehr wichtig für eine gute Abwasserreinigung. Das Abwasser im Betrieb begrenzt sich auf die End­ punkte der Linien und deren Sanitäranlagen. Das Aufkommen an Abwasser steht wie beim Frischwas­ ser in Abhängigkeit zu Witterung und dem Instand­ haltungs- und Reparaturaufkommen. 25 26 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Wasser und Abwassermengen Abfallmengen Abfälle in Tonnen Wasser und Abwasser in m³ 2019 2018 2017 Stadtwasser 23.655 26.879 25.251 Grundwasser 320,15 603,00 0,00 Ölwasser 42,270 15,563 11,816 Fettabscheider 77,200 85,235 87,870 Saugwagen 307,00 287,000 240,000 Schlammfang 26,520 27,674 39,546 2019 2018 2017 39,26 37,66 42,26 Altpapier 234,71 237,04 243,54 Gemischte Abfälle 442,92 423,08 442,02 1.063,00 1.019,90 1.074,47 54,10 64,88 135,46 1.266,00 1.186,19 1.923,88 45,49 37,66 52,01 2019 2018 2017 Lösemittel in Litern 2.739 2.534 2.958 Putzlappen in Stück 69.550 66.300 82.550 Gewerbeabfall Energetischer Abfall Kompostier­ bare Abfälle Bauabfälle Abfallentsorgung Mehrere tausend Tonnen Abfall fallen bei der ÜSTRA jährlich an – bei der Fahrzeugreinigung, an den Halte­ stellen sowie bei Bau- und Werkstatttätigkeiten. Die Kreislaufwirtschaft und die Möglichkeiten, Abfälle wieder zu verwerten, haben hierbei oberste Priorität. Es werden z. B. alte Lacke und Farben des­ tilliert und die daraus gewonnenen Lösemittel zu Reinigungsarbeiten wiederverwendet. Putzlappen werden gewaschen und wiederverwendet. Auch der Bremssand aus den Gleisen wird bei der Abfall­ wirtschaft zu einem Mineralgemisch aufbereitet. Das sind nur einige Beispiele, wie man ein sinnvol­ les Abfallmanagement betreiben kann. Bei der Ein­ führung neuer Arbeitsverfahren oder Gefahrstoffe wird darauf geachtet, dass so wenig Abfall wie mög­ lich entsteht oder eine Kreislaufwirtschaft tech­ nisch machbar ist. Es gibt auf allen Standorten kleine Abfalllager und auf dem größten technischen Stand­ ort Glocksee einen Recyclinghof, der von einem gut geschulten Mitarbeiter betreut wird. Hier laufen die größten Mengen an Abfallstoffen zusammen. Gefährlicher Abfall Kreislaufwirtschaft 4.1 Emissionen Jeder Fahrgast im ÖPNV trägt aktiv zum Klimaschutz bei und verbessert die Umweltbilanz. Deshalb ver­ folgt die ÜSTRA das Ziel, Fahrgäste zu gewinnen und zu binden, um einen Beitrag zur Verringerung der Emissionen zu leisten. Weiterhin soll die Energie der Fahrzeuge und Betriebsanlagen so effizient wie mög­ lich genutzt und gleichzeitig Kosten und Emissionen gesenkt werden. Im jährlichen Kennzahlenbericht werden die CO2-Emissionen erfasst. Das Energiema­ nagementsystem nach der DIN EN 50001 wurde im Jahr 2014 auf die gesamte ÜSTRA ausgeweitet. In 2015 wurde damit begonnen, die CO2-Emissionen für den Fahrgastbetrieb durch Herrn Prof. Berninger in Form eines Gutachtens testieren zu lassen. Die Gutachten ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht für die Jahre 2014 bis 2018 wurden bereits fertigge­ stellt und die von der ÜSTRA berechneten Emissio­ nen von 51,4 g/Pers.km 2014 auf 11,1 g/Pers.km für 2018 bestätigt. Die CO2-Emissionen für das Jahr 2019 sind auf 11,5 g CO2/Pers.km ÜSTRA gesamt gestie­ gen. Diese Steigerung liegt daran, dass 2019 insge­ samt weniger Fahrgäste verzeichnet wurden. Die verbleibenden CO2-Emissionen stammen aus dem Bus­betrieb. Bei den Stadtbussen gibt es aufgrund eines Fahrgastzahlenzuwachses eine leichte Verbes­ serung der CO2-Emissionen von 82 g CO2/Pers.km 2018 auf 80 g CO2/Pers.km in 2019. Die absolute Menge der CO2-Emissionen ist jedoch wegen der erhöhten Beförderungsleistung im Busbetrieb von 9.051 Tonnen auf 9.137 Tonnen gestiegen. 27 Der Emissionsfaktor berücksichtigt nur die direk­ ten Emissionen beim Verbrennen von Diesel, nicht jedoch die indirekten Emissionen aus der Vorkette, die bei der Produktion und Distribution des Diesel­ kraftstoffs entstehen. Stromverbrauch ÜSTRA gesamt Stromverbrauch in kWh 2019 2018 2017 80.828.641 80.538.659 77.006.863 Betriebsanlagen 8.657.593 8.038.381 8.431.850 Die Emissionsfaktoren für den Bus- und Stadtbahnbetrieb Tunnelstrom 7.863.140 8.434.506 8.534.537 Für den Betrieb der Stadtbahn wird seit dem 1. Januar 2015 CO2-freier Strom vom Energieversor­ ger Stadtwerke Hannover AG (enercity) beschafft. Die ÜSTRA rechnet für die dieselbetriebenen Stadt­ busse mit einem Emissionsfaktor von 2.637 g CO2/ Liter Diesel. Stromrückspeisung in kWh 2019 2018 2017 44.310.000 40.680.000 33.120.000 Fahrstrom Stromrückspeisung Entwicklung des CO2-Ausstoßes im Vergleich der letzten zehn Jahre in g CO2/Pers.km Stadtbahn (g CO 2 /Pers.km) Bus (g CO 2 /Pers.km) Gesamt (g CO 2 /Pers.km) 2009 87 101 89,6 2010 51 92 57,9 2011 50 94 56,9 2012 48 87 54,2 2013 47 88 53,2 2014 46 86 51,4 2015** 0 82 12 2016 0 81 11,1 2017 0 79 10,9 2018 0 82 11,1 2019 0 80 11,5 * * ab 2010 Bezug des Stroms aus dem Gaskraftwerk Linden mit verringertem CO2-Anteil ** ab 2015 Bezug von CO2-freiem Strom 28 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht CO2-Emissionen in Tonnen gesamt Bus und Stadtbahn CO 2 in Tonnen gesamt Bus und Stadtbahn 2010* 2011 2012 2013 2014 2015** 2016 2017 2018 2019 42.094 40.112 39.860 39.868 38.742 9.387 9.105 8.874 9.051 9.137 * ab 2010 Bezug des Stroms aus dem Gaskraftwerk Linden mit verringertem CO2-Anteil ** ab 2015 Bezug von CO2-freiem Strom Emissionen Fernwärme und Gas Die ÜSTRA bezieht die Energie für die Heizung der Betriebsanlagen von ihrem regionalen Energiever­ sorger enercity. Zwei Liegenschaften werden mit Erdgas versorgt, wobei ein Teil der erforderlichen Energie für die gemeinsam mit enercity betriebenen Blockheizkraft­ werke benötigt wird. Die zwei Blockheizkraftwerke werden mit Biogas betrieben und versorgen die Liegenschaften mit Wärme. Die restlichen Liegen­ schaften werden aus Kraftwärmekopplung des Gas­ kraftwerks Linden in Form von Fernwärme versorgt. Seit 2019 wird nur noch der Standort Buchholz direkt mit Gas versorgt. Der Emissionsfaktor für Fernwärme liegt bei 91 g CO2/kWh. Die Angaben stammen vom Energie­ versorger enercity. Fernwärme und Gasverbrauch Heizung in kWh Fernwärme 2019 2018 2017 5.942.000 6.186.000 6.266.000 36.000 1.070.000 1.054.000 Gas Beauftragte des Vorstandes Organigramm der Beauftragten des Vorstands Betriebs­leiter/ Verkehrsleiter Qualitätsmanagement Umweltschutz Arbeits-, Gesundheitsund Brandschutz Betriebsleiter Stadtbahn Qualitätsmanagementbeauftragter Umwelt­managementbeauftragter Fachkraft für Arbeitssicherheit Stellvertretende Betriebsleiter Lärmschutzbeauftragter für den Stadtbahnbetrieb Betriebsarzt Betriebsleiter Stadtbus Abfallbeauftragter Schwerbehindertenvertreter Verkehrsleiter Omnibus Nachhaltigkeits­ beauftragter Brandschutzbeauftragter Tunnel Brandschutzbeauftragter Liegenschaften Gefahrstoffbeauftragter ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht CO2 g/kWh Fernwärme 91 g/kWh Blockheizkraftwerke in kWh 2019 Stromerzeugung 2018 2017 545.534,07 466.753,79 514.079,19 Wärme­ 1.271.570,84 1.205.510,82 1.279.144,17 erzeugung Maßnahmen zur Reduzierung des Energieverbrauchs Es gibt bei der ÜSTRA diverse Maßnahmen, die zur Reduzierung des Energieverbrauchs führen. Hierzu wird ein Maßnahmenplan zum Controlling im ÜSTRA Energieteam geführt. Die Maßnahmen sind zum Teil in den nachfolgenden Projekten beschrie­ ben. Ein wesentlicher Teil zur Reduzierung des Energie­verbrauchs ist die weitere Beschaffung von 48 Elektrobussen. Aber auch Fahrerschulungen, energetische Gebäudesanierungen, Optimierung der Beleuchtung oder die Umstellung von kraftstoff­ betriebenen Arbeitsgeräten auf elektrischen Antrieb zählen dazu. 4.2 Maßnahmen zur Ressourcen­ schonung und zum Klimaschutz Aufbau eines Energiemanagementsystems für die gesamte ÜSTRA Das Energiemanagementsystem (EnMS) soll sicher­ stellen, dass Energieeinsparungen dokumentiert, umgesetzt und bewertet werden. Bislang wurden bei der ÜSTRA bereits diverse Maßnahmen für Energie­ einsparungen entwickelt und umgesetzt, allerdings erfolgte die Umsetzung und Ergebnisbewertung Risikomana­gement Verantwortliche Elektrofachkraft Schweißaufsicht Datenschutzbeauftragter Risiko­controller Stadtbahn­fahrzeuge Oberbauschweißen Energiemanagementbeauftragter IT-Sicherheitsbeauftragter Ethikrat Medien Stadtbusse Schienenfahrzeuge Energiemanager IT-/Datenschutz Gleichrichter ­werke Fahrleitungs­anlagen Zugsicherung Elektrische Anlagen Nachrichten­technik Straßenverkehrs­ signalanlagen Weichenanlagen Energiemanagement 29 30 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht bisher eher lückenhaft und unstrukturiert. Mit der Einführung des EnMS gem. der DIN EN ISO 50001 für den Geltungsbereich Gebäude und Grundstücke wurden im Jahr 2013 Anforderungen für eine syste­ matische Erfassung und Bewertung formuliert. Der Geltungsbereich dieses EnMS wurde im Jahr 2014 auf den gesamten Kernprozess der ÜSTRA (Perso­ nennahverkehr und die Mobilitätsdienstleistungen in der Region Hannover) erweitert. Dies bedeu­ tet konkret, dass sowohl der Betrieb von Stadtbah­ nen und Bussen als auch deren Instandhaltung, die Instandhaltung der Infrastruktur und die Verwaltung Inhalt des EnMS sind. Die Umsetzung erfolgt dabei an allen sechs Standorten der ÜSTRA sowie an der Unternehmenszentrale. Somit erhöht sich die Not­ wendigkeit, Energieeinsparmaßnahmen einheitlich zu dokumentieren, umzusetzen und zu bewerten. Das bereits bestehende Energieteam mit Vertretern aus allen relevanten Bereichen (Energiemanagern) hat sich etabliert. Aufgabe dieses Teams ist es, alle Maßnahmen zur Energieeinsparung „ÜSTRAweit“ zu ermitteln. Die Energiemanager fügen sich in die Struktur der vom Vorstand beauftragten Personen nahtlos ein. Mit der Einführung des Maßnahmenplans werden die Normforderungen der ISO 50001 praxisorien­ tiert umgesetzt. Der Maßnahmenplan dient als zen­ trale Übersicht für Maßnahmen aller Fachbereiche. Für das Jahr 2020 soll der Maßnahmenplan durch eine Datenbank abgelöst werden. Hier können die verschiedenen Energieeinsparpotenziale detail­ liert erfasst werden. In Folge dessen erhöht sich die Transparenz des gesamten EnMS. Ebenfalls lässt sich durch den Maßnahmenplan die Wirksamkeit der Einzelmaßnahmen besser nachverfolgen. Die im Maßnahmenplan vorhandene Auswertung von Maß­ nahmen lässt sich in den bestehenden Management­ review integrieren. Zur besseren Sichtbarkeit von Maßnahmen zu Energiereduzierung bzw. Energie­ effizienz wurde gemeinsam mit der Marketing­ abteilung eine Kampagne zum Branding von Anlagen und Fahrzeugen mit dem Slogan „Unsere Vision Null Emission“ entwickelt. Anschaffung neuer Stadtbahnfahrzeuge Derzeit werden als Ersatz für die größtenteils über 30 Jahre alten grünen Stadtbahnfahrzeuge vom Typ TW 6000 neue Fahrzeuge beschafft. In einem ers­ ten Los wurden 50 neue Fahrzeuge bestellt. Drei weitere Lose mit insgesamt 103 Fahrzeugen wur­ den nachgeordert. Die Auslieferung hat im Novem­ ber 2013 begonnen. Neben einem modernen Design und mehr Platz für Fahrgäste verfügen die Fahrzeuge über eine verbesserte Rückspeisung der Bremsener­ gie ins Fahrleitungsnetz. Die Inbetriebnahme der ersten TW 3000 im Linienbetrieb der ÜSTRA ist im ersten Quartal 2015 erfolgt. Derzeit sind 140 Fahr­ zeuge in Betrieb. Die Gesamtlaufleistung beträgt in Summe 20 Mio. km. Insgesamt werden es 153 Stück, die bis Sommer 2020 in Betrieb gehen. Die Fahr­ zeuge erzeugen durch ihre Laufruhe geringere Lärm­ emissionen als die Bestandsfahrzeuge. Das hat zur Folge, dass die Lärmbelastung für die Fahrgäste und Bürger im Stadtgebiet beim Stadtbahnbetrieb wei­ ter sinkt. Trotz der neu installierten Klimatechnik, die für den Fahrgast einen Komfortgewinn bringt, ist der spezifische Energieverbrauch pro Kilometer gerin­ ger als bei den TW 6000. Aufgrund der stark gestie­ genen Fahrgastzahlen bleiben 40 TW 6000 bis Mitte der 2020er Jahre im Betrieb. Aufarbeitung der TW 6000 Die ÜSTRA beabsichtigt bis zum Jahr 2025 40 TW 6000, 143 TW 2000 und 153 TW 3000, insge­ samt 336 Fahrzeuge, vorbehaltlich schwerer Karam­ bolagen weiterzubetreiben. Das Fahrzeugalter der TW 6000 beträgt bis zum Jahr 2025 ca. 35 Jahre. Die Fahrzeuge haben dann ihr Fahr­zeug­lebensende erreicht. Um die TW 6000 über diesen Zeitraum hinaus betreiben zu kön­ nen, hat sich die ÜSTRA im Jahre 2018 Angebote zur Aufarbeitung erstellen lassen, mit dem Ergebnis, dass hierfür Kosten pro Trieb­wagen von 1,1 Mio. € bis 1,7 Mio. € zu investieren wären. Da trotz die­ ser Investitionen die Fahrzeuge dann allerdings immer noch nicht den Anforderungen der Kun­ den und dem Behindertengleichstellungsgesetz ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht entsprechen, wurde die Entscheidung getroffen, die Fahrzeuge optisch und technisch im Originalzustand aufzuarbeiten, neue Verkehrstechnik (Bordrechner) und gesetzlich vorgeschriebene Sprechstellen einzu­ bauen und Ersatzteile durch die Verwertung von Tei­ len aus abgestellten Wagen zu gewinnen. Der Weiterbetrieb der Fahrzeuge bis 2025 ist nur durch die Verwertung von Teilen aus abgestellten Wagen möglich. Dieses Vorgehen ist jedoch nicht beliebig verlängerbar. Die Ersatzteilversorgung ist limitiert, die Ausfallraten der Fahrzeuge steigen und überschreiten die Ausfallraten bei Neufahrzeugen bei weitem. Planung und Anschaffung des TW 4000 Mit der Region Hannover besteht Einigkeit darüber, dass die 40 TW 6000 ab 2025 außer Betrieb genom­ men und durch neue Fahrzeuge ersetzt werden. In Abstimmung mit der Region Hannover wurde verein­ bart, nicht nur eine Ersatzbeschaffung von 40 Fahr­ zeugen vorzusehen, sondern die regelmäßigen Steigerungen des Fahrgastaufkommens zu berück­ sichtigen und 35 Fahrzeuge zusätzlich, in der Summe 75 Fahrzeuge, zu beschaffen. Ein entsprechender Antrag für die Förderung der ersten 75 TW 4000 ist für Mai 2020 vorgesehen. Da Ende der 20er Jahre die TW 2000 auch über 30 Jahre alt sind, ist die Beschaffung der neuen Fahrzeuge mit Optionen versehen, die eine Außerbetriebnahme aller TW 2000 und weitere Fahr­ gaststeigerungen berücksichtigt. Das Gesamtpaket der Ausschreibung sieht dann die Möglichkeit vor, bis zu 275 Fahrzeuge in Summe bestellen zu können. Die TW 4000 Fahrzeuge sind als sechsachsige zwei­ teilige Zweirichtungsfahrzeuge konzipiert. Zwei der drei Drehgestelle werden angetrieben. Die Fahr­ zeuge entsprechen von der Wagenkastengeometrie dem TW 3000. Sie sind ca. 25 m lang und können in beliebigen Kombinationen als Ein- bis Vier-Wagenzug betrieben werden. Angetrieben werden die Fahrzeuge von Drehstrom­ motoren, welche von IGBT-Leistungselektroniken gespeist werden. Diese Technik ermöglicht es, wie beim TW 3000, dass über 50 % der Antriebsener­ gie beim Bremsen wieder in das Fahrleistungsnetz zurückgespeist werden können, wodurch sich eine Energieverbrauchsreduzierung gegenüber dem aus­ zumusternden TW 6000 ergibt. Bei der Konstruktion des Fahrzeuges wird besonderes Augenmerk auf das Gewicht gelegt, welches unter dem des TW 3000 lie­ gen soll, was auch positive Effekte auf den Energie­ verbrauch hat. Beschaffung von CO2-freiem Strom Im Jahr 2016 wurde eine EU-weite Ausschreibung für die Beschaffung des Fahrstroms für die Jahre 2019 und 2020 mit einer Option auf zwei weitere Jahre durchgeführt. Ausgeschrieben wurde CO2-freier und atomstromfreier Strom. Der Auftrag wurde im Januar 2017 an enercity erteilt. Angeboten wurde Strom aus europäischen Wasserkraftwerken. Durch die Ver­ wendung von CO2-freiem Strom sinkt der spezifische CO2-Ausstoß je Fahrgastkilometer von 51,4 g CO2 in 2014 auf 11,5 g CO2 in 2019. Der verbleibende Anteil von 11,5 g resultiert aus der Diesel- und Hybridbus­ technologie im Unternehmensbereich Stadtbus. Elektrobusse im Linieneinsatz bei der ÜSTRA Im Rahmen des in 2016 begonnenen und in 2017 erfolgreich abgeschlossenen Pilotprojektes der ÜSTRA mit dem Einsatz von drei Elektrobussen auf der Linie 100/200 wurde gezeigt, dass Elektrobusse einen Dieselbus vollwertig ersetzen können. Der vor­ geschaltete Testbetrieb diente dazu, die Machbarkeit des Einsatzes von Elektrobussen zu prüfen, Erfah­ rungen zu sammeln und daraus Maßnahmen für ein Konzept bezüglich eines Rollouts zu entwickeln. Die­ ser Pilotversuch konnte mit überzeugenden Ergeb­ nissen abgeschlossen werden. 31 32 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Die ÜSTRA sieht vor, die mit Einführung der drei Elek­ trobusse entwickelte Unternehmenspolitik für eine saubere Umwelt konsequent weiterzuführen und die derzeit gebotene Förderkulisse zu nutzen. Ziel ist es, langfristig in Hannover einen emissionsfreien Nahverkehr für Stadt und Region zu ermöglichen. Die ÜSTRA hatte sich zum Ziel gesetzt, das Konzept für den Betrieb mit Batteriebussen so weiter auszu­ bauen, dass bereits in naher Zukunft der gesamte Innenstadtbereich mit Elektrobussen betrieben wird. Langfristiges Ziel ist es, den gesamten Busbetrieb der ÜSTRA zu elektrifizieren und durch den Einsatz von CO2-freiem Strom ein Unternehmen mit null Schadstoffemission und CO2-Ausstoß zu werden. Ein weiteres Ziel ist es, die bisherige Betriebsstrate­ gie beizubehalten. Dieses wird mit dem konduk­tiven Laden an den Endpunkten und dem Einsatz von Standards bei Elektrobussen erreicht. Der Linienein­ satz gleicht somit dem eines Dieselbusses. Auch in den Werkstätten werden die bewähr­ ten Betriebsabläufe nicht verändert. Ausnahme ist die Qualifizierung der Mitarbeiter im Hochvolt­ bereich und im Bereich der Automatisierung bei Stadtbussen. Auf einer der Innenstadtlinien (Linie 121) werden nun erstmals Elektrogelenkbusse zum Einsatz kommen. Die Erkenntnisse aus dem Pilotversuch hinsichtlich der 12-Meter-Busse werden auf die 18-Meter-Busse übertragen. Die Ergebnisse bezüglich des Energie­ verbrauchs werden proportional auf den 18-MeterBus angepasst. Der Ausbau der Ladeinfrastruktur erfolgt auch auf der Basis des Pilotversuchs mit folgenden Verbesse­ rungen: Die Energieversorgung der Ladepunkte wird zukünftig – je nach Standort – aus drei verschiede­ nen Quellen gespeist: Fahrleitung der Stadtbahnen, direkt aus den Gleichrichterwerken und der 10 kV Versorgung des örtlichen Energieversorgers. Damit wird eine hohe Verfügbarkeit der Energieversorgung sichergestellt. Weiterhin plant die ÜSTRA in den Gleichrichterwer­ ken den Einsatz von alten Busbatterien, um zurück­ gespeisten Strom zwischen zu speichern und bei Bedarf in die Energieversorgung von Bus und Stadt­ bahn zurückzuführen. Die Nutzung der zurückge­ speisten Energie der Stadtbahnen kann somit um ca. 5 GWh/Jahr verbessert werden. Die Busbatterien, die für den Buseinsatz über nicht mehr ausreichende Kapazität verfügen, erhalten damit eine wirtschaftli­ che Nachnutzung. An den Ladepunkten werden Schnittstellen reali­ siert, die die Integration weiterer Fahrzeugtypen (Nutzfahrzeuge, Pkw, E-Fahrräder) ermöglichen. Die zu beschaffenden Fahrzeuge sollen auf den Linien 100/200 (Solobusse), 121 (Gelenkbusse), 128/134 (Solobusse) und 120 (Solo- und Gelenk­ busse) eingesetzt werden. Diese Linien wurden aus­ gewählt, da sie die Innenstadt berühren bzw. die Innenstadt von Hannover queren und überwie­ gend innerhalb der Umweltzone der Stadt Hannover verlaufen. Aufgrund des gut ausgebauten Stadt­ bahnnetzes von Hannover gibt es über die oben genannten Linien hinaus nur wenige Buslinien der ÜSTRA, die die Umweltzone befahren. Die Anzahl der zu beschaffenden Elektrobusse reicht aus, diese Linien mit Elektrobussen zu bedie­ nen. Es ist nicht vorgesehen, für jede Linie speziell auf die jeweilige Strecke angepasste Elektrobusse zu beschaffen. Vielmehr zielt die Beschaffung der Busse mit ähnlicher Konfiguration darauf ab, dass diese dann auf allen Linien, die für Elektrobusse aus­ gerüstet sind, eingesetzt werden können. Damit wird die für den täglichen Betrieb benötigte Flexibilität gewährleistet. Derzeit erfolgt die Umlaufplanung überwiegend lini­ enrein, d. h. dass ein Fahrzeug häufig den gesamten Tag auf der gleichen Linie eingesetzt ist. Die Umlauf­ planung ist derzeit neben der Fahrzeuggröße und -anzahl auch auf den Einsatz des Fahrpersonals optimiert und soll mit der Umstellung auf Elektro­ busse nur sofern absolut notwendig verändert wer­ den. Aufgrund der teilweise langen Tagesumläufe für die Fahrzeuge von i. d. R. 200 – 300 km/Tag, verein­ zelt auch über 300 km/Tag, ist es derzeit notwendig, die Traktionsbatterien der Fahrzeuge während des Umlaufes nachzuladen („Opportunity-Charging“), weil mit der heute verfügbaren Technik die Batterie­ kapazität – zumindest bei elektrischer Heizung – für diese Fahrleistungen nicht ausreichend ist. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 33 IN FÜNF JAHREN INNERSTÄDTISCH ELEKTRISCH UNTERWEGS UMWELTZONE HANNOVER Verbesserung der Luftqualität Nordring bis 2023 121 Schnellladestationen auf der Strecke: Installation der notwendigen Ladeinfrastruktur 128 / 134 121 Oktober 2020 CO2 Dezember 2021 Bhf. Vahrenwald 3.813 Haltenhoffstraße t /Jah r 128 2.444 bis Mai 2020 4 13 Grundladestationen auf den Betriebshöfen: Bhf. Mittelfeld und Bhf. Vahrenwald 30 ElektroStandardbusse Mittelklasse-Pkw Hbf ZOB bis 202 3 Stickoxide 120 Dezember 2021 5,7 t / 120 Aegidientorplatz Ahlem Deshalb wird auf den Linien 100/200, 120 121, 128 und 134 in der Innenstadt sowie auf den Betriebshöfen Vahrenwald und Mittelfeld schrittweise die Ladeinfrastruktur ausgebaut und die Elektrobusflotte erweitert. Mit 18 Elektro-Gelenkbussen und 30 Elektro-Standardbussen sollen bis 2023 insgesamt 48 neue Fahrzeuge angeschafft werden. 1.100 1.100 Mittelklasse-Pkw 100/200 18 ElektroGelenkbusse Mit der Elektrobusoffensive möchte die ÜSTRA bis zum Jahr 2023 innerhalb der Umweltzone Hannovers komplett elektrisch fahren. 100 / 200 bis 202 3 Altenbekener Damm März 2020 AugustHolweg-Platz Die Nachladung soll – wie im Pilotprojekt bei der Linie 100/200 getestet – jeweils an den Endpunkten der Linien mittels Stromabnehmer (Pantograph) auf dem Dach des Fahrzeuges an einem Lademast erfol­ gen. Hierzu sollen die Ladeströme und Traktionsbat­ terien so ausgelegt werden, dass die derzeit in den Umläufen vorgesehenen Wendezeiten zur Nachla­ dung ausreichen. Dieses Konzept führt dazu, dass die Busse – im Gegensatz zu nur im Betriebshof nachgeladenen Elektrobussen – auf dem Betriebshof nur mit einer recht kleinen Energiemenge nachgeladen werden müssen und die Ladeströme dort geringer ausfallen können. Während der Standzeit in der Betriebspause auf dem Betriebshof soll bei geringen Ladeströmen das Balancing der Batteriezellen der Traktionsbatte­ rien (Ausgleich unterschiedlicher Ladezustände der einzelnen Zellen) erfolgen. Die kontinuierliche Verbindung zum Ladegerät auf dem Betriebshof eröffnet auch die Möglichkeit, die Jahr Peiner Straße Bhf. Mittelfeld Elektrobusse vor dem Auslaufen „vorzukonditionie­ ren“, d. h. im Winter die Busse vorzuheizen, Brems­ druck aufzubauen etc., ohne, dass dieses zu Lasten der Reichweite des Fahrzeuges mit der Energie aus der Traktionsbatterie erfolgt. Um diesen Prozess zu optimieren, ist eine Kopplung des bei der ÜSTRA ein­ gesetzten Betriebshofmanagementsystems mit den Ladegeräten geplant, sodass die Busse automatisch – vom Betriebshofmanagementsystem gesteuert – kurz vor dem Auslauf vorkonditioniert werden. Die Ladegeräte und Ladevorgänge werden von der Schaltwarte in der Leitstelle der ÜSTRA überwacht. Somit ist eine kurzfristige Reaktion bei Ausfällen und Störungen gewährleistet, um einen stabilen Betrieb sicherzustellen. Auch im Havariefall können entspre­ chende Maßnahmen schnell eingeleitet werden. Eine europaweite Ausschreibung zum Abschluss eines Rahmenvertrages zur Lieferung von 48 Elek­ trobussen wurde 2019 erfolgreich abgeschlossen. 34 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Der Zuschlag wurde der Firma EVOBus GmbH erteilt. Die ersten vier Elektrobusse vom Typ eCitaro wur­ den im Dezember 2019 ausgeliefert. Nach dem Inte­ grationstest werden die Fahr- und Betriebspersonale geschult. Wie geplant, soll die Linie 100/200 im Som­ mer 2020 elektrifiziert sein. Die Fahrzeuge sind mit einer CO2-Wärmepumpe ausgestattet, sodass eine Kühlung des Fahrgastraumes möglich ist. Die Fahrradflotte zum Dienstgebrauch (elektrisch und konventionell) wird kontinuierlich erweitert und rege genutzt. Ende 2019 sind drei E-Scooter für das Zurücklegen kürzerer Strecken dazugekommen. Dadurch sollen unter anderem folgende Ziele erreicht werden: Zusätzlich zur Elektrobuseinführung wird an dem Einsatz weiterer alternativer Energieträger gearbei­ tet. Es ist geplant, den Energieträger Wasserstoff im Einsatzgebiet der Wasserstoffbusse zu erproben. • Einen Beitrag zur CO2-Reduzierung leisten, • die Kosten senken, • den Anteil der Mitarbeiter, die den ÖPNV nutzen, erhöhen, • einen Beitrag zur Gesundheitsförderung der Mit­ arbeiter leisten und • einen Beitrag zur Produktivitätssteigerung leisten. Um ein Pilotprojekt durchführen zu können, sind zunächst die Well-to-Wheel Parameter zu ermitteln und auf die ÜSTRA zu adaptieren. Mit den im Folgenden beschriebenen Maßnahmen wurden weitere Schritte zu einer nachhaltigen inner­ betrieblichen Mobilität getan. Verbesserung der innerbetrieblichen Mobilität Fahrradfreundlichkeit bei der ÜSTRA Nicht nur bei den Bussen und Stadtbahnen nutzt die ÜSTRA umweltfreundliche Antriebstechniken, son­ dern auch im Bereich von Dienstfahrzeugen. Ein wichtiger Baustein zur Förderung nachhaltiger Mobilität ist die „Fahrradfreundlichkeit“ innerhalb der ÜSTRA. Unter anderem die Teilnahme am JobRad hat zu einem deutlichen Anstieg des Bedarfs an Fahr­ radabstellplätzen geführt. Da zunehmend hoch­ wertige Fahrräder beschafft werden, sind adäquate Abstellanlagen unerlässlich. Insbesondere Kriterien wie „Sicherheit“, „Schutz vor Witterungseinflüssen“ und „ausreichend Stellfläche“ sind dabei entscheidend und werden bei zukünftigen Projekten berücksich­ tigt. Darüber hinaus wird das Thema Elektrofahrräder noch mehr in den Fokus rücken und Berücksichtigung Erprobung von Wasserstoffbussen So setzt die ÜSTRA in zunehmendem Maße Pkw und leichte Nutzfahrzeuge mit Elektroantrieb ein. Aktu­ ell sind bereits 9 Elektrofahrzeuge im Einsatz und die Beschaffung von weiteren mehr als 20 Fahr­ zeugen ist geplant. Weiterhin ist die Errichtung von Ladepunkten für Elektroautos auf allen ÜSTRA Lie­ genschaften geplant. WELL-TO-WHEEL BETRACHTUNG Rohstoffe Kraftstoffe Gewinnung, Verarbeitung, Lagerung, Transport Produktion, Transport, Lagerung, Verteilung Well-to-Tank Fahrzeug Betrieb Tank-to-Wheel Well-to-Wheel ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht bei der Planung von Abstellflächen finden. Vor allem die Bereitstellung von Lademöglichkeiten stellt in die­ sem Kontext eine zusätzliche Herausforderung dar. Austausch von Beleuchtungsanlagen Im Jahr 2019 wurden an sieben Haltestellen insge­ samt 276 Leuchten gegen neue LED Leuchten aus­ getauscht. Die Anschlussleistung hat sich dadurch von 7.100 Watt auf 3.459 Watt reduziert. Bei einer durchschnittlichen Brenndauer von 4.000 Stunden im Jahr ergibt sich eine Stromeinsparung von ca. 14.500 kWh. Auf den Betriebshöfen Hauptwerkstatt Glock­ see und Döhren wurden insgesamt 650 Leuchten getauscht. Hier verringerte sich die Anschlussleis­ tung von 57 kW auf 33,5 kW. Bei einer Brenndauer von 3.200 Stunden im Jahr ergibt sich eine Einspa­ rung von ca. 76.500 kWh. Ab dem Jahr 2020 ist verstärkt der Austausch der Leuchten in den U-Bahnstationen geplant. Der Aus­ tausch der Beleuchtung an sechs weiteren Haltestel­ len ist geplant. Erzeugung von Solarstrom Die ÜSTRA betreibt derzeit drei Photovoltaikanla­ gen auf drei Betriebshöfen. Insgesamt verfügt das Unternehmen über eine installierte Leistung von 404.403 kW Peak und ist damit einer der größten Solarstromproduzenten in Hannover. 4.3 Maßnahmen zur Einsparung von Emissionen durch Attraktivitäts­ steigerung des Angebots Neben den betrieblichen Beispielen zur Schonung von Ressourcen leistet die ÜSTRA den wesentlichen Beitrag durch die sichere und schnelle Beförderung von über 170 Millionen Fahrgästen pro Jahr. Weitere Steigerungen der Nutzerzahlen sind nicht selbstver­ ständlich, da Fahrgäste zunehmend bei schönem Wetter ihr Fahrrad benutzen. Gleichzeitig steigt bei Angestellten der Anteil der Heimarbeit. Ziel bleibt, den motorisierten Individualverkehr zu reduzieren, was letztendlich den größten positiven Umwelt­effekt mit sich bringt. Die Gewinnung neuer Fahrgäste spielt deshalb eine wichtige Rolle in der Unterneh­ mensstrategie. Umsteiger vom Autoverkehr auf Busse und Bahnen vermindern die von ihnen verur­ sachten CO2-Emissionen um mehr als die Hälfte. Besonders erfolgreich war der Verkehrsverbund Großraum-Verkehr Hannover 2019 mit Angeboten für Jugendliche (GVH SparCard – heute „Jugendnetz­ karte“ für Schüler, verbundweit gültig für nur 15 €), sowie für Großkunden im FirmenAbonnement und im SammelBestellerAbonnement. Um Fahrgäste zu gewinnen, werden die Moderni­ sierung der Fahrzeugflotte und der Stadtbahnaus­ bau durch Streckenverlängerungen und den Bau bzw. die Sanierung von Hochbahnsteigen vorange­ trieben. Durch die Veränderung des Angebotes auf den Linien 10/17, die jetzt zum ZOB geführt wer­ den, wurde ein attraktives Angebot auf der D-Stre­ cke ermöglicht. Mit dem regelmäßigen Einsatz des neuen Fahrzeugs TW 3000 auf vielen Strecken wird ein zusätzlicher Anreiz zur Nutzung geschaffen. „Umfassende Mobilität aus einer Hand“ – der Mobilitätsshop Die Welt der Mobilität befindet sich in einem grund­ legenden Wandel. Wesentliche Treiber sind die „digitale Revolution“ einschließlich einer fast flä­ chendeckenden Verbreitung mobiler Endgeräte, die Ausdehnung der „Sharing-Economy“ auf den Mobili­ tätsbereich und die Transformation vom „Ölzeitalter“ zu einer „postfossilen Mobilität“. Aber auch die Ein­ stellung der Bürger zur Mobilität verändert sich: Ver­ kehrsmittel werden flexibler genutzt und gewechselt, die Bedeutung des Autos als Statussymbol nimmt spürbar ab. Die ÜSTRA kann von diesen Trends profi­ tieren, indem sie sich als zentraler Organisator eines modernen „Mobilitätsverbundes“ von ÖPNV und ergänzenden Mobilitätsangeboten positioniert. Der Mobilitätsshop wird ständig ausgebaut, um neben Tarifangeboten wie Zeitkarten, Abonne­ mentabschlüssen und Abonnementverwaltung auch weitere Mobilitätsdienstleistungen verschiedener anderer Anbieter integrieren zu können. Die ständig steigenden Nutzerzahlen zeigen das große Poten­ zial dieses Informations- und Vertriebskanals. Auch der online-Vertrieb von GVH-Fahrkarten über den DB-Navigator zeigt ständig steigende Nutzerzahlen. 35 36 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 4.4 Maßnahmen zur Lärmreduzierung Der Verwaltungsausschuss der Landeshauptstadt Hannover hat am 16. Dezember 2010 einen Lärm­ aktionsplan beschlossen. Die auf Basis von Berech­ nungen ermittelten Belastungen in Hannover weisen keine Problemzonen auf, die spezifisch dem Stadt­ bahn- oder Busverkehr der ÜSTRA zuzuordnen sind. Trotzdem hat sich die ÜSTRA zum Ziel gesetzt, die Lärmemissionen zukünftig schrittweise zu senken. Vor diesem Hintergrund hat im Jahr 2012 eine interne Arbeitsgruppe unter Beteiligung der infra als Eigen­ tümerin der Stadtbahninfrastrukturanlagen Maß­ nahmen zur Lärmreduzierung erarbeitet. Umgesetzt wurden diese im neuen Fahrzeug TW 3000. Die soge­ nannten „ungefederten Massen“ konnten reduziert werden, was zu einem ruhigeren Lauf des Fahrzeugs führt und weniger Lärm verursacht. Für die zurzeit in Arbeit befindliche Ausschreibung der nächsten Generation von Fahrzeugen werden diese Erfahrungen natürlich berücksichtigt. In allen Fahrzeugserien gibt es in jedem dritten Fahr­ zeug eine Spurkranzschmieranlage, die ein Schmier­ mittel über das Rad auf die Schiene übertragen und so einen Schmierfilm für einen ruhigeren Bogen­ durchlauf erzeugen. Die Spurkranzschmieranlagen in den alten Fahrzeugen TW 2000 wurden einer Roll­ kur unterzogen und erneuert. Dadurch stieg die Ver­ fügbarkeit deutlich an. In der neuen Fahrzeugserie TW 4000 erhält eventuell jedes zweite Fahrzeug eine Spurkranzschmieranlage, abhängig von den Erfah­ rungen, die zurzeit mit den neuen Anlagen auf den anderen Fahrzeugen gesammelt werden. Neben baulichen Maßnahmen werden die Gleise weiterhin intensiv gepflegt, indem die Schienen regelmäßig geschliffen und Rillen gereinigt werden. Denn saubere Gleise tragen ebenfalls maßgeblich zur Lärmreduzierung bei. In 2019 wurden weitere Kurvenschmieranlagen auf den neuesten Stand der Technik gebracht und eine neu in Betrieb genommen. Die ersten Anlagen wur­ den in die Fernüberwachung übernommen und melden sich bei Störungen selbsttätig. Beide Anla­ gen, Spurkranz- und Kurvenschmieranlage, sorgen für eine ruhigere Kurvendurchfahrt und minimieren außerdem den Schienen- und Radverschleiß. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 5. Soziale Nachhaltigkeit 5.1 Aspekte der Verantwortung gegenüber dem gesellschaftlichen Umfeld sprechende Fahrkartenautomat, Hybridbusse mit zwei Rollstuhlstellplätzen und zwei Rampen zeichnen das Unternehmen aus. Sozialtarif Seit 2009 gibt es im GVH in Zusammenarbeit mit der Region Hannover den GVH-Sozialtarif. Bezieher von laufenden Leistungen nach SGB XII, von Arbeits­ losengeld II oder Sozialgeld nach SGB II, sowie von Grundleistungen und Leistungen in besonderen Fäl­ len nach dem AsylbLG erhalten von der Region Han­ nover eine Berechtigungskarte, die die Nutzung des GVH-Sozialtarifs ermöglicht. Für die Mindereinnah­ men erhalten die Verkehrsunternehmen einen Aus­ gleich durch die Region Hannover. Nach überdurchschnittlichen Wachstumsraten bis 2017 hat der Sozialtarif seitdem leichte Rückgänge verzeichnet, nicht zuletzt durch die stabile wirt­ schaftliche Situation in der Region Hannover. Ins­ gesamt liegt die Nutzung weiter auf einem hohen Niveau. Die Fahrten im Sozialtarif machen etwa 12 % aller Fahrgäste im GVH aus. Etwa 10 % der Menschen in der Landeshauptstadt Hannover leben mit Behinderungen, 20 % der Bevöl­ kerung sind über 65 Jahre alt. Die Zahl der älteren Mitbürger nimmt stetig zu. Dadurch gewinnt das Ziel der ÜSTRA, weitgehend barrierefreien Zugang zum öffentlichen Nahverkehr zu schaffen, immer mehr an Bedeutung. Dazu gehören Automaten, die für Roll­ stuhlfahrer anfahrbar sind und die Sprachausgabe für Sehbehinderte gewährleisten, aber auch Rampen für Busse und barrierefreie Stadtbahnzugänge. 5.2 Personalstrategie In den personalwirtschaftlichen und arbeitsorga­ nisatorischen Handlungsfeldern gilt es, ein gutes Verhältnis zwischen sozialer und ökonomischer Ver­ antwortung zu erreichen. Der Trend zum weiteren Ausbau des öffentlichen Personenverkehrs zeichnete sich 2019 bereits deutlich ab. Streckenerweiterung, mehr und neue Fahrzeuge, stetige Fahrgaststeige­ rung, zahlreiche Bau- und Instandhaltungsprojekte und nicht zuletzt die weiter zunehmende Digitalisie­ rung sind Einflussgrößen auf den Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Vor die­ sem Hintergrund stehen insbesondere drei perso­ nalwirtschaftlich wichtige Handlungsfelder im Fokus: Das regelmäßige Rekrutieren geeigneter neuer Mit­ arbeiter, Entwicklung und Gestaltung sozial-ökono­ mischer Arbeitsbedingungen und -prozesse sowie Aufbau und kontinuierliche Entwicklung der benötig­ ten Kompetenzen. Barrierefreie Haltestellen und Fahrzeuge Die Gestaltung eines barrierefreien ÖPNV ist vielfach die Grundvoraussetzung für die Mobilität behinder­ ter Menschen im öffentlichen Raum. Als Aufgabe und Ziel hat die ÜSTRA darum die Gestaltung zur „selbst­ bestimmten Teilhabe am Leben in der Gemein­ schaft“, wie sie im Bundesgleichstellungsgesetz (und weiteren Gesetzen) definiert ist, anerkannt. Die langjährige und konsequente Arbeit hat dazu geführt, dass die ÜSTRA bundesweit führend und beispielgebend bei der Gestaltung eines barriere­ freien ÖPNV ist. Alleinstellungsmerkmale wie z. B. der Die ÜSTRA muss für potenziell neue Mitarbeiter sowie für Ihre Beschäftigten eine attraktive Arbeit­ geberin sein und bleiben, daher gilt es, sich auf den Arbeitsmarkt und seine veränderte Anforderun­ gen auszurichten. Um leistungswillige und leistungs­ fähige Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, sind attraktive Arbeitsbedingungen, eine gute Unterneh­ mens- und Beteiligungskultur, sowie Angebote und Lösungen für flexibles, lebensphasenorientiertes Arbeiten, einer ausgewogenen Work-Life-Balance und Weiterbildung und Weiterentwicklung wichtige Erfolgskriterien. 37 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 38 Personalstruktur Entwicklung der Beschäftigten (absolut in Personen) 31.12.2019 31.12.2018 31.12.2017 2.165 2.102 2.063 Frauen 464 444 419 Schwerbehinderte 178 191 181 Teilzeitbeschäftigte 536 467 381 darunter TZ-Beschäftigte in der „leichten Vollzeit“ 373 321 261 51 23 – Anteil der Frauen 21,4 21,1 20,3 Anteil der Teilzeitbeschäftigten 24,8 22,2 18,5 darunter TZ-Beschäftigte in der „leichten Vollzeit“ 17,2 15,3 12,7 darunter TZ-Beschäftigte im „gleitenden Übergang in die Rente“ 2,4 1,1 nicht erfasst Anteil der Auszubildenden 5,0 5,2 5,9 Anteil der Schwerbehinderten 8,2 9,1 8,8 Fluktuationsquote 3,5 3,2 2,1 Anzahl Beschäftigte insgesamt darunter TZ-Beschäftigte im „gleitenden Übergang in die Rente“ Entwicklung einzelner Beschäftigtengruppen (in %) Erhöhung des Frauenanteils im Unternehmen Weiterentwicklung flexibler Arbeitszeitgestaltung Der Zielwert für den Frauenanteil im Unternehmen liegt bei 22 % im Jahr 2022. Dieses Ziel hat sich die ÜSTRA gesetzt und ist auf einem guten Weg, der Frauenanteil stieg in den letzten Jahren stetig an. Zum Ende des Jahres 2019 stieg der Anteil im Ver­ gleich zum Vorjahr erneut um 0,8 % an. Die ÜSTRA bietet verschiedene Teilzeitmodelle an, die kontinuierlich weiterentwickelt werden. Neben der klassischen Teilzeit gibt es die Modelle „Leichte Vollzeit“ und „Gleitender Übergang in die Rente“. Entwicklung der Frauenquote im Kerngeschäft 31.12.2019 31.12.2018 31.12.2017 2.015 1.951 1.909 Anzahl der Frauen 422 391 365 Frauenquote 20,9 20,1 19,1 Anzahl der Beschäftigten Die klassische Teilzeit erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Dabei handelt es sich nicht nur um Frauen, die in Teil­ zeit arbeiten. Immer mehr Männer nehmen Teilzeit in Anspruch. Von den 133 Beschäftigten in Teilzeit sind 90 Frauen und 43 Männer. Die „Leichte Vollzeit“ ist ein Modell, bei dem Beschäftigte durch eine maximale Reduzierung des Bruttoent­geltes um 10 % die Anzahl der jährlichen Arbeitstage um bis zu 26 Tage pro Kalenderjahr ver­ ringern können. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Mitarbeiter, die dieses Modell wählen, können die zusätzliche freie Zeit ganz individuell für sich nutzen, um Familie, Freizeit und Beruf noch besser mitein­ ander zu vereinbaren. Ziel dieses Modells ist es, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, Stress zu redu­ zieren und die Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Die Erhö­ hung des Gesundheitsstandes ist ein weiteres Ziel. Das Teilzeitmodell „Leichte Vollzeit“ wird sehr gut angenommen. In der Vergangenheit wurde deutlich, dass die Work-Life-Balance einen immer höheren Stellenwert einnimmt. Diese Erkenntnis spiegelt sich in der steigenden Anzahl der Mitarbeiter wieder, die die „Leichte Vollzeit“ seit 2013 in Anspruch nehmen. Die „Leichte Vollzeit“ wurde zum 01.03.2013 einge­ führt. Im ersten Jahr haben 20 Mitarbeiter an dem Modell teilgenommen. Im darauf folgenden Jahr hat sich die Zahl der Teilnehmer bereits verfünffacht. Seitdem ist sie stetig angestiegen. Zum 31.12.2019 nahmen bereits 373 Mitarbeiterinnen und Mitarbei­ ter die leichte Vollzeit wahr. Aufgrund der am Jahres­ ende vorliegenden Anträge, gehen wir auch für die Zukunft von einem zunehmenden Interesse an dem Modell aus. Der „Gleitender Übergang in die Rente“ ist ein etwas anderes Teilzeitmodell. Wie in der „Leichten Vollzeit“, erwerben die Mitarbeiter freie Tage. Allerdings gelten hier andere Bedingungen. Um an dem Modell „Glei­ tender Übergang in die Rente“ teilnehmen zu kön­ nen, müssen die Mitarbeiter mindestens 60 Jahre alt sein und eine Betriebszugehörigkeit von mindes­ tens 25 Jahren bei der ÜSTRA vorweisen können. Des Weiteren darf noch kein Anspruch auf Rente beste­ hen und die Beschäftigten müssen über ein Wert­ konto auf Grundlage der Betriebsvereinbarung zum Wertkonto verfügen. Die Höhe der Entlastungstage richtet sich dabei nach Alter und Betriebszugehörigkeit. Bei einem Alter von 60 Jahren und 25 Jahren Betriebszugehö­ rigkeit besteht die Möglichkeit, 20 Entlastungstage in Anspruch zu nehmen. Bei 30 Betriebsjahren können 30 Entlastungstage gewählt werden. Ist ein Beschäf­ tigter bereits 63 Jahre alt und hat 35 Jahre bei der ÜSTRA gearbeitet, so besteht für ihn sogar die Mög­ lichkeit 36 Entlastungstage zu nehmen. Diese Ent­ lastungstage können maximal einmal pro Woche genutzt werden. Ziel dabei ist es, so viele Wochen wie möglich auf eine 4-Tage-Woche zu reduzieren. 39 Anzahl Mitarbeiter mit klassischer Teilzeit 200 150 100 109 101 2013 2014 129 129 119 130 133 2015 2016 2017 2018 2019 50 0 Anzahl Mitarbeiter mit „Leichter Vollzeit“ 400 373 350 321 300 262 250 189 200 150 104 100 50 0 207 20 2013 2014 2015 2016 2017 Finanziert wird das Modell durch einen Eigenanteil des Beschäftigten und durch einen Zuschuss des Arbeitgebers. Der Zuschuss von der ÜSTRA wird über das Demografie-Budget finanziert. Die Höhe des Zuschusses richtet sich nach der Eingruppie­ rung der Mitarbeiter. Beschäftigte niedrigerer Ent­ geltgruppen erhalten einen höheren Zuschuss, als Beschäftige mit höheren Entgeltgruppen. Durch die­ sen Ausgleich soll allen Beschäftigten ermöglicht werden, das Modell zu nutzen. Mit diesem Teilzeitmodell möchte die ÜSTRA die Beschäftigten unterstützen, Ihre Aufgaben auch mit zunehmendem Alter bewältigen zu können und die Gesundheit zu erhalten, in dem die Arbeitszeit Stück für Stück bis zum Renteneintrittsalter reduziert wird, um eben einen gleitenden Übergang in den Ruhe­ stand zu gestalten. Gestartet ist der gleitende Übergang am 01.01.2018 mit 23 Mitarbeitern. 2019 haben sich 51 Mitarbeiter für dieses Teilzeitmodell entschieden. Die Tendenz ist, aufgrund der vorliegenden Anträge für 2020, steigend. 2018 2019 40 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Organisations- und Personalentwicklung Strukturen und Prozesse sowie Kompetenzen und Motivation der Beschäftigten haben einen maßgeb­ lichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Organi­ sation. Die Organisations- und Personalentwicklung erkennt Handlungsfelder im Sinne der Unterneh­ mens- und Personalstrategie und konzipiert und begleitet Veränderungsprozesse, sowie zielgerich­ tete Qualifizierung und Kompetenzentwicklung. In einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess prä­ gen die jeweils aktuellen Herausforderungen, wie beispielsweise Veränderungen in der Mobilitätswelt, zunehmende Digitalisierung, oder neue Aufgaben und Anforderungen das Tätigkeitsfeld der Organisa­ tions- und Personalentwicklung. Unternehmensstrategie und daraus abgeleitet Per­ sonalstrategie und Organisationsstrukturen müssen entsprechend äußerer Einflüsse und Entwicklungen weiterentwickelt werden. Für Veränderungsprozesse und Entwicklungsthemen bietet die Organisationsund Personalentwicklung der ÜSTRA Konzeption, Beratung und Begleitung an. Dabei steht im Fokus, ziel- und situationsbedingt zu agieren und im Sinne eines erfolgreichen Entwicklungsprozesses auch informelle Strukturen, soziale Belange sowie kom­ munikative und zwischenmenschliche Aspekte im Prozess zu berücksichtigen. Neben kontinuierlicher fachlicher Qualifizierung werden Personalentwicklungsmaßnahmen indivi­ duell für Einzelpersonen oder Gruppen bedarfsund zielorientiert umgesetzt. Auch hier bietet die Aus-und Fortbildung Aus- und Fortbildungsaufwand* Stunden für Maßnahmen der Aus- und Fortbildung (ohne Berufskraftfahrer­ qualifizierung, ohne Weiterbildungsunterricht für den Fahrdienst) Stunden pro Mitarbeiter * Sachkosten für Seminare 2019 2018 2017 497.778 535.205 534.303 28.201 29.053 27.607 13,2 13,9 13,2 Organisations- und Personalentwicklung Beratung, Begleitung und die Konzeption ganzheitlicher Kon­ zepte zur Qualifizierung und Kompetenzerweite­ rung an. Mit offenen Weiter­ bildungsangeboten und individueller Förderung wird das Angebot der Personal­entwicklung komplettiert. Themen­schwer­ punkte 2019 waren u. a. • Implementierung einer eLibrary mit digitalen Lern­ angeboten • Start eines Orientierungs- und Kompetenzent­ wicklungsprogrammes • Einführung eines neuen Sicherheitstrainings in Kooperation mit der Polizei Hannover • Konzeption und Umsetzung zielgruppenspezifi­ scher Qualifizierungsprogramme Weiterhin wurde im Jahr 2019 begonnen, ein Kompe­ tenzmodell für die ÜSTRA zu entwickeln. Im ersten Schritt wurden die überfachlichen Basiskompeten­ zen ermittelt, die für alle Mitarbeiter relevant sind. Im nächsten Schritt werden Schlüsselkompetenzen für verschiedene Jobfamilien ermittelt. Die zukünftigen Kompetenzprofile sind später Grundlage für Mitar­ beitergespräche, Recruiting und Qualifizierung. Die Ermittlung der Kompetenzen erfolgt mit Beteiligung von Management und Mitarbeitern. Berufsausbildung Die Berufsausbildung bei der ÜSTRA ist praxisnah und zukunftsorientiert. Es wird in verschiedenen Ausbildungsberufen ausgebildet, die auf die Unter­ nehmensziele und den zukünftigen Personalbedarf ausgerichtet sind. Um der zu erwartenden tech­ nischen Weiterentwicklung der Stadtbahnen und -busse gerecht zu werden, wird die technische Aus­ bildung den Erfordernissen kontinuierlich angepasst. Neue Assistenzsysteme für die Stadtbahnen sowie das Arbeiten an der Automatisierung der Linienfahr­ zeuge sind nach wie vor aktuelle Themen, sodass das Thema Automatisierungstechnik auch stärker in die Berufsausbildung einfließen muss. Im Rahmen der Ausbildung legt die ÜSTRA neben der Vermittlung der Inhalte der Ausbildungsrah­ menpläne, besonderen Wert auf die Vermittlung sozialer, kommunikativer und methodischer Kompe­ tenzen. So ermöglicht sie den Auszubildenden, sich persönlich weiterzuentwickeln und für den Start in das Berufsleben gut vorzubereiten. Nach erfolgrei­ chem Abschluss der Ausbildung bietet die ÜSTRA ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 41 zu beteiligen. Dadurch leistet das Ideenmanage­ ment einen Beitrag zur Steigerung der Wettbe­ werbsfähigkeit, der Kundenorientierung und zur mitarbeiter- und beteiligungsorientierten Unter­ nehmenskultur. Durch Sonderaktionen sowie der Teilnahme an einem betriebsübergreifenden Ideen­ wettbewerb werden Ideenreichtum und Innovation kontinuierlich bei den Beschäftigten abgefragt. Mitarbeiterbefragung ihren Auszubildenden in der Regel ein unbefristetes Arbeitsverhältnis an. Ambitionierten Auszubildenden wird häufig ermöglicht, auf ihre Ausbildung, beispiels­ weise mit einem Studium, aufzubauen. Die ÜSTRA übernimmt soziale Verantwortung, indem sie in der Berufsausbildung neue Zielgruppen erschließt und Jugendlichen eine Chance auf eine Berufsausbildung gibt, die beispielsweise aus einem problematischen sozialen Umfeld kommen oder Pro­ bleme in der Schulausbildung haben. Diese Jugend­ lichen absolvieren ein zweiwöchiges Praktikum anstelle des sonst üblichen Auswahlverfahrens und erhalten bei gutem Verlauf und positiver Einschät­ zung die Chance auf eine Berufsausbildung. Ideenmanagement Ziel des Ideenmanagements ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, sich aktiv durch Vorschläge am ste­ tigen Verbesserungsprozess des Unternehmens Die Mitarbeiterbefragung wurde seit 2011 flächen­ deckend alle zwei Jahre durchgeführt. Sie ist ein Instrument der Mitarbeiterbeteiligung und eine Standortbestimmung bezüglich der Mitarbeiter­ zufriedenheit. Die 2019 durchgeführte Befragung hat der ÜSTRA als Arbeitgeberin erneut eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bescheinigt. Gleichbehandlung und Umgang mit Diskriminierung Eine Unternehmenskultur, die sich durch ein part­ nerschaftliches Verhalten am Arbeitsplatz auszeich­ net, bildet die Basis für ein positives Arbeitsklima und ist damit eine wichtige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg der ÜSTRA. Mobbing gegen Einzelne, sexuelle Belästigung, Dis­ kriminierung wegen Herkunft, Geschlecht, Haut­ farbe, sexueller Orientierung oder Religion sowie rassistische Äußerungen und Handlungen stellen am Arbeitsplatz eine schwerwiegende Störung des Ideenmanagement Ausbildung 2019 2018 2017 Anzahl Auszubildende gesamt 108 110 121 Weibliche Auszubildende 35 43 49 Männliche Auszubildende 73 67 72 Anzahl bezahlte Praktikanten 8 1 2 Erfolgreiche Ausbildungs­ abschlüsse 35 33 27 Verkürzte Ausbildung 5 5 4 Übernahmequote in % 92 94 100 Gesamtnutzen des Ideenmanagement in Euro Qualität der Vorschläge (Ø Euro je Vorschlag) Effizienz des Ideenmanagement (Ø Euro je Mitarbeiter) Jährliches Einsparpotenzial (Gesamtnutzen auf drei Jahre abzüglich Prämien, in Euro) Beteiligungsquote in % 2019 2018 2017 96.478 90.908 148.768 497 572 653 43 42 75 326.820 349.999 380.986 7 7 9 42 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Betriebsfriedens dar. Sie sind ein Verstoß gegen die Menschenwürde sowie eine Verletzung des Persön­ lichkeitsrechts. Solche Verhaltensweisen sind mit der Unternehmenskultur der ÜSTRA unvereinbar und werden nicht geduldet. Im Kalenderjahr 2019 sind fünf Diskriminierungs­ vorfälle bekannt geworden. Diese wurden auf der Grundlage der bestehenden Betriebsvereinbarun­ gen zu den Themen Gleichbehandlung und Diskri­ minierung geprüft und es wurden entsprechende Maßnahmen eingeleitet. Die bereits bestehende Betriebsvereinbarung zum partnerschaftlichen Verhalten wurde im Jahr 2019 aktualisiert und über verschiedene Infor­ mationsmedien kommuniziert. Weiterhin wurden Seminarworkshops für Führungskräfte und Mitar­ beiter zum Thema „Partnerschaftliches Verhalten im Arbeitsalltag“ konzipiert, mit dem Ziel, über das Thema zu informieren und die Eigenverantwortung jedes Einzelnen für Gleichbehandlung und partner­ schaftlichen Umgang zu fördern. Führungskräfteentwicklung und -beratung Bedarfsorientierte Weiterbildungsangebote sind wesentlich für den Erfolg und das Gelingen der Füh­ rungsleistung. Organisieren, koordinieren, informie­ ren, Entscheidungen treffen, Ziele vereinbaren und nachhalten, in Projekten mitarbeiten – die Aufga­ ben der Führungskräfte in der ÜSTRA sind vielseitig. Hierzu bietet ihnen das Unternehmen individuelle und ressourcenorientierte Unterstützung für den langfristigen Erfolg. Die bewährte interne Qualifizierungsreihe für neue und erfahrene Führungskräfte sowie das Gemein­ schafts-Veranstaltungsprogramm mit Unternehmen der Region Hannover wurde auch in 2019 weiterge­ führt. Es fanden 17 obligatorische und 6 optionale Veranstaltungen mit internen und externen Referen­ ten statt. 2019 nahmen vier Führungskräfte Coaching in Anspruch. Das Image von Coaching ist im Unterneh­ men etabliert und als effizientes und effektives Ins­ trument anerkannt. Der Pool externer Coaches hat sich auch in 2019 erweitert mit dem Ziel, eine best­ mögliche Passung zwischen Coach und Coachee sicherzustellen. Das in 2014 entwickelte Kompetenzmodell (mit KODE-X) wurde bei der Führungskräfte-auswahl und -entwicklung angewandt und konzeptionell weiterentwickelt. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 5.3 Engagierte Arbeitgeberin in sozialen Angelegenheiten Tarifvertrag und Betriebsvereinbarung Demographie Im Rahmen der betrieblichen Umsetzung des Tarif­ vertrages Demographie hat die ÜSTRA gemeinsam mit dem Betriebsrat ein Modell entwickelt, das den Mitarbeitern seit 2018 einen gleitenden Übergang in den Ruhestand ermöglicht. Zertifikat Demografiefest: Sozialpartnerschaftlicher Betrieb Im Rahmen eines Zertifizierungsverfahrens hat sich die ÜSTRA 2019 zum dritten Mal einem Demo­ grafiecheck der Demografieagentur für die nie­ dersächsische Wirtschaft unterzogen. Mit dem Demografiecheck wurde systematisch erhoben, wo in den Handlungsfeldern Personalstrategie, Führung und Unternehmenskultur, Gesundheitsmanage­ ment, Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung, Qualifizierung und Kompetenz die ÜSTRA bereits gut aufgestellt ist und wo noch weiterer Handlungs­ bedarf besteht. Zur Verstetigung der Demografiefes­ tigkeit wurde mit der Demografieagentur für einen weiteren Zwei-Jahreszeitraum eine Zielvereinbarung getroffen. ist seitdem stetig gestiegen. Mittlerweile nehmen es 128 Mitarbeiter in Anspruch. Auch das Konzept der „Leichten Vollzeit“ wird inzwi­ schen von 18,3 % der Mitarbeiter genutzt. Insbeson­ dere im Fahrdienst wird dieses Teilzeitmodell sehr gut angenommen. An der Weiterentwicklung von Arbeitszeitmodellen wird kontinuierlich gearbeitet. Weiterhin werden junge Eltern nach der Geburt eines Kindes begleitet und ihr Wiedereintritt ins Unterneh­ men aktiv unterstützt. Damit sollen die Anbindung und der Kontakt an die ÜSTRA auch in dieser Zeit erhalten bleiben. Für schulpflichtige Kinder steht Eltern ein Zuschuss zur Ferienkinderbetreuung zu. Dieses Angebot wird rege genutzt. In Summe hat jedes Schulkind ca. 12 Wochen Ferien pro Jahr. Weit mehr als der Urlaubsanspruch jedes Arbeitnehmers. Angebote auch für diese Kinderaltersgruppe sind deswegen notwendig. Im umgebauten Verwaltungsgebäude der ÜSTRA steht wieder ein freundliches Eltern-Kind-Zimmer mit Büroarbeitsplatz zur Verfügung. Es wurde kindgerecht neu eingerichtet. Sowohl Säuglinge als auch ältere Kin­ der können neben der Arbeit betreut werden. Das Angebot wird abgerundet durch Informations­ veranstaltungen und einen individuellen Beratungs­ service für Kinderbetreuung und Pflegeberatung. Arbeitsschutz und Unfallstatistik der ÜSTRA Vereinbarkeit von Beruf und Familie Die gelebte Vereinbarkeit von Beruf und Familie nimmt einen großen Stellenwert für die Mitarbei­ ter der ÜSTRA ein. Die ÜSTRA arbeitet seit 2006 mit dem Audit berufundfamilie© strukturiert an einer Verbesserung. 2019 wurde die ÜSTRA zum 5. Mal für berufund­ familie© zertifiziert. Das Zertifikat wird immer für drei Jahre verliehen. Im Entwicklungsdialogverfahren wird Wert darauf gelegt, das Thema Vereinbarkeit in der Kultur des Unternehmens zu implementieren, sodass die internen Strukturen und Prozesse darauf ausgerichtet sind. Ein Schwerpunkt für die nächsten drei Jahre ist die Entwicklung von tragfähigen und akzeptierten Teil­ zeitmodellen in allen Bereichen. Insgesamt sind vari­ able Arbeitszeiten für die Belegschaft sehr wichtig um Familie und Beruf gewinnbringend miteinander zu verknüpfen. Der Zugang zu Homeoffice Model­ len wurde weiter erleichtert und die Nutzungsquote Arbeitsschutz wird bei der ÜSTRA groß geschrieben. Die ÜSTRA hat als eines der ersten Mitgliedsunter­ nehmen im Jahr 2007 ein Zertifikat für ein von der Berufsgenossenschaft Bahnen erfolgreich auditier­ tes Arbeits- und Gesundheitsmanagementsystem erhalten. Nach den erfolgreichen Re-Zertifizierungen durch die VBG in den Jahren 2011 und 2014 wurde diese im April 2017 erneut durchgeführt und bis zum 30. April 2020 bestätigt, da die Anforderungen an den systematischen und wirksamen Arbeitsschutz auf der Basis des „AMS-Arbeitsschutz mit System“ und somit des NLF / ILO-OSH 2001 erfüllt sind. Die Begutachtung vom 07.04.2017 durch die VBG auf Basis der „DGUV-Verfahrensgrundsatz für Arbeits­ schutzmanagementsysteme (AMS)“ ergab, dass die Schutzmaßnahmen für die Mitarbeiter über den gesetzlichen Rahmen hinausgehen. Da dieses Verfahren in Zukunft nicht mehr ange­ wandt wird, gab es 2019 einen Wechsel zur Über­ prüfung des Arbeitsschutzes nach der Norm DIN ISO 45001 durch den TÜV-Nord. Die Überprüfung durch 43 44 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Abb. 1 – Unfallstatistik nach Arbeitsplatz Abb. 2 – Unfallstatistik nach Geschlecht 1 Anderweitiger Arbeitsplatz 40 Anlagen und Technik 6 Bahnfahrer 22 10 Busfahrer 19 20 2 HW Werkstatt Stadtbahn 6 30 25 BW Werkstatt Stadtbahn 6 37 35 Servicekraft/Fahrscheinkontrolleure 1 Verwaltung 15 10 5 2 Werkstatt Mittelfeld 0 0 5 10 15 20 25 das TÜV-Audit ergab eine Konformitätserklärung mit der Zertifizierung des Arbeitsschutzes. Der TÜVNord ist beauftragt, bis 2021 einmal jährlich eine Überprüfung des Arbeitsschutzes nach den Vorga­ ben der DIN EN ISO 45001 durchzuführen. Zur Unterstützung der Fachkräfte für den Arbeits­ schutz gibt es derzeit aus den unterschiedlichen Organisationsbereichen der ÜSTRA 37 ernannte Sicherheitsbeauftragte. Sie sollen das Unterneh­ men und deren Führungskräfte/Mitarbeiter bei der Umsetzung des Arbeitsschutzes mit ihren Erfahrun­ gen vor Ort beraten und unterstützen. In der Unternehmens-Unfallstatistik sind 64 Unfälle mit mehr als drei Ausfalltagen erfasst, davon sind 56 gemeldete Unfallanzeigen, die sich in der Statis­ tik wie folgt darstellen: nach Arbeitsplatz (Abb. 1) und Geschlecht (Abb. 2). Berufskrankheitsanzeigen oder Todesfälle hat es in 2019 nicht gegeben. Gefahrstoffmanagement bei der ÜSTRA Die ÜSTRA setzt ein ganzheitliches Gefahrstoff­ management um – von der gezielten Beschaffung, über die Lagerung und den Transport bis zur fach­ gerechten Entsorgung. Als ein elementarer Bau­ stein des Arbeitsschutzes wird das STOP-Prinzip (Substitution, Technische Maßnahmen, Organisa­ torische Maßnahmen, Personenbezogene Maß­ nahmen) umgesetzt. Die ÜSTRA fokussiert sich auf einen maximalen Einsatz von Nicht-Gefahrstoffen. Beginnend mit dem Jahr 2019 werden die „Anzahl kennzeichnungspflichtiger Gefahrstoffe“ sowie die männlich weiblich „Gefahrstoffquote“ als Kennzahlen abgebildet, um die Entwicklung der im Unternehmen eingesetz­ ten Gefahrstoffe besser monitoren zu können. Um das Bewusstsein zu schärfen und die fachli­ chen Grundlagen auszubauen, werden zusätzli­ che Führungskräfteschulungen durchgeführt. Des Weiteren wird an der Erstellung eines Handschuh­ plans gearbeitet. Im Zusammenhang mit der Lage­ rung in Werkstattbereichen wird überprüft, ob die Gefahrstoffschränke den Sicherheitsanforderun­ gen entsprechen. Alle Maßnahmen dienen dazu, das übergeordnete Ziel der ÜSTRA – die Minimierung der tätigkeitsbedingten Gefahren für die Mitarbeiter und die Umwelt – zu erreichen. Betriebliches Gesundheitsmanagement Bei dauerhaft einseitigen Belastungsmerkmalen wie beispielsweise der Tätigkeit im Fahrdienst, einher­ gehend mit einer älter werdenden Belegschaft und der Verlängerung der Lebensarbeitszeit, sowie kon­ tinuierlicher Arbeitsverdichtung besitzt ein ganzheit­ liches, in die Unternehmensstrategie eingebettetes Gesundheitsmanagement großen Stellenwert. Das breit aufgestellte Gesundheitsmanagement der ÜSTRA bietet von der Einzelberatung und Betreuung durch Betriebsarzt und Mitarbeiterberatung über individuelle und zielgruppenspezifische Gesund­ heitsförder- und Präventionsmaßnahmen bis hin zur kontinuierlichen Optimierung von Arbeitsplatzergo­ nomie und gesundheitsorientierter Arbeitsorganisa­ tion ein weites Spektrum aufeinander abgestimmter Maßnahmen. ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht 45 Gesundheitsstände (in %*) 2019 2018 2017 Gesamt-Unternehmen 93,5 93,3 93,8 Fahrdienst 93,1 92,9 93,9 Werkstatt 92,4 92,8 93,3 Verwaltung 94,6 94,1 94,8 2019 2018 2017 7.535 12.132 7.597 bezahlte Ausfallzeit in Std. je Beschäftigten 3,5 5,8 3,6 bezahlte Krankenstunden ( > 3 Ausfalltage) 6.997 11.686 7.169 64 87 71 * Berücksichtigung der bezahlten, krankheitsbedingten Ausfallzeiten Arbeitsunfälle bezahlte Krankenstunden (gesamt) Anzahl der Arbeitsunfälle ( > 3 Ausfalltage) Ein inhaltlicher Schwerpunkt der Gesundheitsför­ derungsmaßnahmen liegt auf der Prävention von psychischen Erkrankungen. Neben individuellen Beratungsangeboten zur Stressbewältigung durch die Mitarbeiterberatung und die Betriebsärztliche Betreuungsstelle werden Führungskräfteseminare durchgeführt, in denen Mitarbeiter in Führungs­ positionen für den Umgang mit psychisch erkrank­ ten Beschäftigten sensibilisiert werden. Psychisch erkrankte Mitarbeiter erhalten Unterstützung durch Mitarbeiterberatung und Betriebsarzt z. B. bei der Vermittlung von Therapieplätzen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement beschäf­ tigt sich kontinuierlich mit der Erfassung und Redu­ zierung von psychischen Belastungen und initiiert und optimiert diesbezügliche Aktivitäten. Beispiele hierfür sind ein Präventionskonzept zur Vermei­ dung von psychischen Folgeschäden für dienst­ lich in schwere Unfälle oder Übergriffe verwickelte Personen, oder auch Deeskalationsschulungen für Fahrbedienstete und Fahrausweisprüfer für den richtigen Umgang mit konfliktbehafteten Situatio­ nen. Da Stressbelastung und daraus resultierende Krankheiten gesamtgesellschaftlich zunehmen und jeden betreffen können, bietet die ÜSTRA neben Einzelberatungen regelmäßig Seminare zur Stress­ prävention und Stressreduktion an, an denen alle Mitarbeiter teilnehmen können. Informationen zum Umgang mit arbeitsbezoge­ nen Belastungen und gesundheitsförderlichem Verhalten vermitteln Gesundheitsaktionen mit Bestimmung von Risikoprofilen für Herzkreislauf­ erkrankungen und Gesundheitsseminare für Auszu­ bildende und Fahrpersonale. Ergänzend besteht auch hier die Möglichkeit, sich in Ernährungsfragen individuell beraten zu lassen. Das Kantinenessen bietet die Möglichkeit einer ausgewo­ genen Ernährung unter Verwendung hochwertiger Produkte. Der Zusammenhang von Gesundheit und Führung ist Thema von Führungskräfteseminaren. Das personalwirtschaftliche Berichtswesen wird ergänzt durch einen jährlich erscheinenden Gesundheitsbericht. 6. Nachhaltigkeitsberichterstattung Die jährliche Nachhaltigkeitsberichterstattung sorgt für die Informationsweitergabe nachhaltigkeitsrele­ vanter Themen und Daten für alle Interessengruppen. Den Nachhaltigkeitsbericht finden Sie im Internet auf der Seite der ÜSTRA unter www.uestra.de. 46 ÜSTRA Jahresabschluss 2019 · Nachhaltigkeitsbericht Redaktion: Jens Ernsting, Mandy Hupe und Ramona Reichel Titelfoto: Florian Arp Fotos: Florian Arp, Martin Bargiel, Jonas Gonell, Ilona Hottmann, Markus Lampe, Maik Przyklenk, Ina Richter Impressum: ÜSTRA Hannoversche Verkehrsbetriebe Aktiengesellschaft Am Hohen Ufer 6 30159 Hannover E-Mail: Jens.Ernsting@uestra.de Tel. +49 511 1668-0 ÜSTRA Hannoversche Verkehrsbetriebe Aktiengesellschaft Am Hohen Ufer 6 30159 Hannover T +49 511 1668-0 F +49 511 1668-2666 info@uestra.de uestra.de Dieser Nachhaltigkeitsbericht wurde CO2 -neutral gedruckt.