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Full text: Grundaussagen des Sondervotums und Empfehlungen der Fraktion DIE LINKE Berlin / Matuschek, Jutta

14. Juni 2016

Grundaussagen des Sondervotums und Empfehlungen
der Fraktion DIE LINKE Berlin
zum Bericht des 1. Untersuchungsausschuss der 17. Wahlperiode des Abgeordnetenhauses
von Berlin zur Aufklärung der Ursachen, Konsequenzen und Verantwortung für die Kostenund Terminüberschreitungen des im Bau befindlichen Flughafens Berlin Brandenburg Willy
Brandt (BER)

Jutta Matuschek, MdA
Carsten Schatz, MdA

14.06.2016, Zusammenfassung Sondervotum Fraktion DIE LINKE zum Bericht BER-Untersuchungsausschuss

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A. Grundaussagen des Sondervotums
Aussagen zur Wahrnehmung der Gesellschafterrolle und Tätigkeit der Berliner
Mitglieder im Aufsichtsrat:
1. Das Projekt BER erfreute sich parteiübergreifend besonderer politischer
Unterstützung und stand gleichzeitig von Anfang an unter hohem politischen Druck.
Diese Situation wurde einerseits durch die prominente Besetzung des Aufsichtsrats
gefördert, bot jedoch auch Ansatzmöglichkeiten für politisch motivierte
Einflussnahme.
2. Mit der Bestätigung des Planfeststellungsbeschlusses durch das
Bundesverwaltungsgericht 2006 waren die rechtlichen Grundlagen zum Bau des BER
gelegt. Die Finanzierung schien im Vergleich zu anderen Bauprojekten nahezu üppig.
Das machte anfällig für Planänderungswünsche der Geschäftsführung während der
Planungsphase, denen der Aufsichtsrat bereitwillig folgte.
3. Die Ertüchtigung der FBB zur Übernahme der Bauherrenfunktion wurde zu Beginn
des Bauprojekts durch die Gesellschafter und den Aufsichtsrat auf den Weg
gebracht, hielt aber den vielen Änderungen und wesentlichen Störfaktoren während
des Projektverlaufs nicht stand. Hierbei stellte die Aufhebung des Vergabeverfahrens
für das Terminal und die Änderung der Vergabestrategie im Oktober 2007 den
maßgeblichen Bruchpunkt dar. Die Wahrnehmung der Bauherrenfunktion durch die
FBB muss seit spätestens 2009 als absolut unzureichend bezeichnet werden.
4. Das Land Berlin hat spätestens seit 2006 die funktional getrennten
Verantwortlichkeiten und Rollen in der Gesellschafterversammlung und im
Aufsichtsrat vermischt. Die unterschiedlichen Rechte und Pflichten als Gesellschafter
und Eigentümervertreter im Aufsichtsrat wurden dadurch einerseits in der
Gesellschafterrolle vernachlässigt, andererseits im Aufsichtsrat durch Beschlüsse, die
der unternehmerischen Verantwortung der Geschäftsführung zuzuordnen gewesen
wären, überzogen.
5. Die scheinbar günstige Finanzierungssituation, das hohe politische Interesse an der
Realisierung des Projekts, ein überbordendes, teilweise beschönigendes
Berichtswesen der Geschäftsführung und die tatsächlich erfreuliche Steigerung der
Passagierzahlen an den Berliner Flughäfen führte bei Gesellschaftern und
Aufsichtsratsmitgliedern zum Verlust einer nötigen kritischen Distanz zu den
Aussagen der Geschäftsführung.
6. Die enormen Kostensteigerungen ergaben sich sowohl aus der Vergrößerung des
Bausolls, aber auch und in stärkerem Maße aus einem verfehlten Baumanagement.
7. Wegen der Kostensteigerungen wurde der Finanzierungsrahmen des Projekts
weitgehend unbemerkt vom Parlament seit 2010/11mehrfach angehoben.
8. Gegen die Besetzung der Aufsichtsratsmandate durch hochrangige Vertreter der
Anteilseigner wie dem Regierenden Bürgermeister und Senatorinnen oder Senatoren
spricht dann nichts, wenn die gesetzlich ableitbaren doppelten Kontrollmechanismen
durch Gesellschafterversammlung und Aufsichtsrat dadurch nicht beeinträchtigt
werden. Bei der Besetzung der Aufsichtsratsmandate des Landes Berlin durch
Regierungsmitglieder ist dafür Sorge zu tragen, dass nicht durch politische und

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verwaltungsseitige Hierarchie- und Verantwortungskonstellation die Ausübung der
Kontrollfunktionen von Aufsichtsrat und Gesellschafterversammlung belastet wird.
9. In der Person des Regierenden Bürgermeisters Wowereit flossen alle
Verantwortlichkeiten und Pflichten als Regierungschef, Gesellschafter, Vorsitzender
des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Präsidialausschusses und Mitglied im
Projektausschuss des Aufsichtsrats sowie als Sitzungsleiter der
Gesellschafterversammlung zusammen. Sein hohes Engagement für den BER und
die Richtlinienkompetenz des Regierenden Bürgermeisters gegenüber Senatoren, die
politische Rangfolge von Staatssekretären und insbesondere die dienstrechtliche
Unterordnung von Referenten der Verwaltung führten zu einer Dominanz der
persönlichen Meinung Wowereits, die nicht mehr kritisch infrage gestellt wurde.
Wowereit selbst entwickelte in dieser Konstellation nur unzureichende Sensibilität zu
Mechanismen der Kontrolle und Selbstkontrolle.
10. Wowereits Rolle war insbesondere in Personalfragen kritikwürdig. So wurde unter
seiner Führung die Suche nach einem kaufmännischen Geschäftsführer 2009
abgebrochen und die Tätigkeit der Geschäftsführung Schwarz/Körtgen in
Zusammenhang mit der ersten Verschiebungsentscheidung im Jahr 2010 sowie nach
der Eröffnungsabsage im Jahr 2012 keiner Prüfung unterzogen. Das lange
Festhalten an der Person Schwarz als Sprecher der Geschäftsführung ist
vornehmlich auf Wowereit zurückzuführen.
11. Die Tätigkeit des Aufsichtsrats ist trotz seiner hochrangigen Besetzung als
kritikwürdig zu bezeichnen. Er ließ es jahrelang zu, dass wichtige
Aufsichtsratsvorlagen nicht rechtzeitig, als Tischvorlagen oder gar nicht durch die
Geschäftsführung geliefert wurden. In mehreren Fällen übernahm der Aufsichtsrat die
Verantwortung für Entscheidungen, die eindeutig der Sphäre der
Unternehmensführung durch die Geschäftsführung zuzuordnen wären (1.
Verschiebung, Kündigung pgbbi, Festlegung der Eröffnungstermine 17.03.2013 bzw.
27.10.2013). Wichtige und folgenreiche Entscheidungen erfolgten auf einer
unzureichenden Informations- und Entscheidungsgrundlage (z.B. die Umsetzung der
EU-Sicherheitsrichtlinie).
12. Ungeahndet durch den Aufsichtsrat blieb die jahrelang falsch berechnete
Kostenprognose für Schallschutzmaßnahmen, die den Vorgaben des
Planfeststellungsbeschlusses nicht entsprach. Selbst die eindeutig falsche
Berichterstattung durch die Geschäftsführung im Lagebericht und Geschäftsbericht
für das Jahr 2010 wurde vom Aufsichtsrat nicht bemerkt und also auch nicht
korrigiert.
13. Der Aufsichtsrat unterließ es in wesentlichen Punkten, seinen eigenen Beschlüssen
zu folgen und diese regelmäßig zu kontrollieren (zum Beispiel zur direkten
Berichterstattung des Projektsteuerers an den Aufsichtsrat, bei der Finanzierung der
Umbaumaßnahmen zu Umsetzung der EU-Sicherheitskontrolllinien oder bei der
Überprüfung der tatsächlichen Folgen von Planänderungen.)
14. Der Aufsichtsrat ließ es zu, dass der Geschäftsführer Schwarz sich in seinem
Selbstverständnis einer Gesamtverantwortung für das Unternehmen FBB und damit
auch für den Bau des BER als einem wesentlichen Unternehmenszweck zu
entziehen versuchte.

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15. Der Aufsichtsrat nahm es hin, dass der Geschäftsführer Körtgen wesentliche
Aufgaben eines Geschäftsführers auf ihm nachgeordnete Personen übertrug.
16. Der Aufsichtsrat unterließ es, die Informationswege innerhalb der FBB und die darauf
aufbauende Berichterstattung an den Aufsichtsrat, trotz vorhandener Zweifel an der
Richtigkeit und Vollständigkeit der Informationen, die dem Aufsichtsrat vorgelegt
wurden, einer umfassenden Überprüfung zu unterziehen. Er war damit auf das bloße
Vertrauen in die von der Geschäftsführung dargelegten Informationen angewiesen.
17. In der allgemeinen Aufregung über die kurzfristige Absage der Eröffnung des BER im
Mai 2012 wurde kaum wahrgenommen, dass die Flughafengesellschaft FBB
finanziell am Ende war. Bis zu einer Milliarde Euro Gesellschafternachschuss hätte
es zur wirtschaftlichen Stabilisierung der FBB auch bedurft, wenn der BER am
03.06.2012 in Betrieb gegangen wäre. Die Geschäftsführung ist das Risiko einer
kurzfristig eintretenden Insolvenz in der Hoffnung eingegangen, dass die
Gesellschafter nach der Eröffnung bereit gewesen wären, die nötigen Gelder zur
Verfügung zu stellen. Dieser Sachverhalt wurde dem Parlament von allen Beteiligten
vorenthalten. Die notwendige Ausstattung der FBB mit weiteren Geldmitteln aus dem
Landeshaushalt geriet zu einer erpressungsähnlichen Zwangslage des Parlaments.
18. Die Gesellschafter und Mitglieder des Aufsichtsrats lavierten in Fragen der
Umsetzung der Schallschutzmaßnahmen gemäß Planfeststellungsbeschluss. Die
öffentlich gemachten politischen Versprechungen an die Anwohnerinnen und
Anwohner zu einem bestmöglichen Schallschutz wurden in den Entscheidungen des
Aufsichtsrats nur widerwillig und erst auf der Grundlage einschlägiger Gerichtsurteile
umgesetzt. Die finanzielle Untersetzung der Planfeststellungsbeschlussvorgaben
innerhalb des Projekts BER wurde jahrelang durch die FBB nicht vorgenommen und
muss inzwischen durch Nachschüsse aus den öffentlichen Haushalten getragen
werden.
19. Im Gegensatz zum zeitlichen Aufwand und der bekundeten Priorität des Projektes
durch die Gesellschafter arbeiteten die beteiligten Senatsverwaltungen unkoordiniert
und zum Teil zu wenig sachkundig den Mitgliedern des Aufsichtsrats zu. Einen
verbindlichen Austausch von Informationen zum Projektverlauf hat es zwischen ihnen
nicht gegeben, weshalb nicht alle Berliner Aufsichtsratsmitglieder auf gleicher
Informationsgrundlage agierten.

Aussagen zu wesentlichen Sachverhalten des Bauprojekts BER:
20. Die Eröffnung am 03.06.2012 war nicht nur wegen des fehlenden Brandschutzes
nicht möglich. Der Fertigstellungsgrad der Terminalanlagen lag ca. bei 56 %. Laut
Brandschutzkonzept hätte das Brandschutzsystem zum 03.03.2012 funktionsfähig
sein müssen. Schon zu diesem Zeitpunkt hätte die Eröffnung spätestens abgesagt
werden müssen. Die Datensysteme, Parkhäuser, Feuerwachen, die für den
Flugbetrieb wichtigen Zugangskontrollstellen waren nicht fertiggestellt bzw. nicht
stabil funktionsfähig. Eine Inbetriebnahme unter diesen Umständen – so sie
genehmigt worden wäre – hätte innerhalb kürzester Zeit zur Erliegen des
Flughafenbetriebs geführt und wäre mit einem nachhaltigen Ausfall des gesamten
Luftverkehrs der Region Berlin–Brandenburg verbunden gewesen. Eine
Risikoabwägung hinsichtlich dieses Sachverhalts wurde weder in der
Geschäftsführung noch im Aufsichtsrat rechtzeitig vorgenommen.

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21. Die Unfähigkeit der Geschäftsführung der FBB, die Bauherrenfunktion für ein
Großprojekt wie den BER auszuüben, ist der wesentlichste Grund für das Scheitern
des Projekts.
22. Nachdem die Ausschreibung eines Generalunternehmers für das Terminal 2007
gescheitert war, wurden bei der Umstellung der Vergabestrategie und der nötigen
Anpassung der Projektstruktur eklatante Fehler durch die Geschäftsführung gemacht,
die weder vom Aufsichtsrat noch von der Gesellschafterversammlung moniert
wurden. Das notwendig gewordene, wichtige Vergabeverfahren für die
Ausführungsplanung Terminal wurde überstürzt durchgeführt und der
Planungsauftrag mit ungeklärten Rahmenbedingungen und Leistungsbeschreibungen
an die pgbbi vergeben. Die Vergabeverfahren für die Bauleistungen erfolgten auf
einer unfertigen Ausführungsplanung oder gar auf Basis der Entwurfs- und
Genehmigungsplanung, d.h. sie waren weder in der Leistungsbeschreibung eindeutig
noch in den Kostenplanungen konsolidiert.
23. Die erhofften Kosteneinsparungen durch eine kleinteilige Vergabestruktur sind
letztlich nicht eingetreten. Darüber hinaus wurden durch die übereilten Vergaben auf
unklarer Planungsgrundlage Nachforderungen der bauausführenden Firmen in
außerordentlicher Höhe nahezu provoziert, die auch in den Folgejahren eintraten.
24. Ein schwerwiegender Fehler der Geschäftsführung war der Verzicht auf den
Construction Manager Drees & Sommer ab Februar 2009, der zur Bewältigung der
komplexen Schnittstellen und eng zu koordinierenden hohen Anzahl der
Auftragnehmer unbedingt erforderlich war.
25. Eine der Situation angepasste Projektstruktur und die ausreichende Beauftragung
von Leistungen der Bauüberwachung wurde von der Geschäftsführung unterlassen.
Sie hat damit an der falschen Stelle sparen wollen und Mehrkosten um ein Vielfaches
der ursprünglichen Prognose verursacht.
26. Die FBB hat von Beginn an bei der Errichtung des Terminals ein sehr hohes Termin-,
Qualitäts- und Kostenrisiko in Kauf genommen. Zudem wurden mit der
Terminplanung Ende 2007 Vorfestlegungen und Risiken zum überlappenden Prozess
von baulicher Fertigstellung und technischer Inbetriebnahme bewusst in Kauf
genommen, die letztlich den Bauprozess in der Schlussphase erheblich belasteten.
27. Aufgrund der Anfangsdefizite und erheblicher, nachträglicher Planungsänderungen
der Grundkonfiguration des Terminals durch die Vorgaben der Geschäftsführung
2008 bis 2010 ließen die Planungsrückstände und Bauverzüge die Realisierung des
damals angestrebten Eröffnungstermins 31. Oktober 2010 nicht mehr zu. Die
Geschäftsführung hat sich bis zum Frühjahr 2010 geweigert, diese Situation
realistisch anzuerkennen und dem Aufsichtsrat zu vermitteln.
28. Die Insolvenz des TGA-Planers IGR-IGK 2010 war maßgeblich auf die vielen
Planänderungswünsche der FBB zurückzuführen. Andererseits hat auch die
unzureichende innere Struktur der pgbbi dazu beigetragen, dass die Insolvenzgefahr
nicht erkannt wurde und ihr Eintreten hätte verhindert werden können.
29. Zur Entscheidung über die Verschiebung des Eröffnungstermins auf den 03. Juni
2012 in der Sitzung des Aufsichtsrats am 25. Juni 2010 unterließ es die
Geschäftsführung, alle Informationen und von verschiedenen Projektbeteiligten
gemachten Aussagen über die Planungs- und Bauverzüge dem Aufsichtsrat zur

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Kenntnis zu bringen. Eine schonungslose Analyse des Projektfortschritts und der
Projektstruktur wurde unterlassen. Stattdessen wurde von der Geschäftsführung
bewusst auf angeblich externe Sachverhalte (Insolvenz des TGA-Planers und
Umsetzung der EU-Sicherheitsvorschriften) verwiesen, um einer Prüfung ihrer
eigenen bisherigen Tätigkeit durch den Aufsichtsrat zu entgehen. Der Aufsichtsrat
ging bereitwillig auf diese Scheinargumentation ein. Die fatalen Folgen dieser ersten
Entscheidung zur Verschiebung des Eröffnungstermins wurden sowohl von der
Geschäftsführung als auch vom Aufsichtsrat in der Folge weder analysiert noch
realistisch eingeschätzt.
30. Der neue Eröffnungstermin 03. Juni 2012 war von Beginn an unrealistisch und führte
zur Übernahme von unverantwortbaren Risiken wie auch zu kostentreibenden
Qualitätsmängeln und der Übernahme letztlich wirkungsloser
Beschleunigungskosten.
31. Im Verlaufe des Jahres 2011 trat in vielfältiger Weise die desolate Situation der
Flughafenbaustellen zu Tage. Die zur unbedingten Sicherung des Eröffnungstermins
ergriffenen Gegensteuerungsmaßnahmen durch die Geschäftsführung waren
kostentreibend und für den Bauverlauf chaotisierend. Die Brisanz der
Kostenentwicklung wurde von der Geschäftsführung gegenüber dem Aufsichtsrat und
den Gesellschaftern nicht in der erforderlichen Klarheit dargelegt. Trotzdem hätten
die Aufsichtsratsmitglieder in ihr Anzeichen für eine problematische Entwicklung des
Projekts erkennen müssen.
32. Die Chance, das Projekt neu aufzustellen und geordnet fortzuführen, wäre
spätestens Mitte 2011 zu ergreifen gewesen und wurde vertan.
33. Obwohl dem Aufsichtsrat die komplizierte Problematik der Brandschutzanlagen und
die engen Terminzwänge der Projektphase ab Dezember 2011 bekannt waren,
unterließ er es, seine Aufsichts- und Kontrolltätigkeit im Frühjahr 2012 zu
intensivieren. Der schwierigen Genehmigungsproblematik widmete er sich völlig
unzureichend. Daher rührte die in der Öffentlichkeit zur Schau gestellte
Überraschung über die Absage der Eröffnung des BER am 08. Mai 2012.
34. Die Geschäftsführung hätte spätestens im Dezember 2011die Eröffnung absagen
und die Baustelle konsolidieren müssen. Stattdessen wagte sie einen hilflosen und
letztlich von vornherein aussichtslosen Rettungsversuch durch eine „Inbetriebnahme
vor Fertigstellung“. Es spricht viel dafür, dass der Aufsichtsrat sich zumindest in der
Breite seiner Mitgliedschaft dieser dramatischen Lage nicht bewusst war.
35. Die fristlose Kündigung der pgbbi erfolgte eigenverantwortlich durch den alleinigen
Geschäftsführer der FBB Schwarz. Sie war im Sinne einer Schuldzuweisung und
gleichzeitig als Entlastung der Geschäftsführung von eigenen Verfehlungen wohl
kalkuliert. Der Aufsichtsrat ist den Ausführungen vom nicht minder in Verfehlungen
verstrickten Projektsteuerer WSP CBP in der Sitzung des Aufsichtsrats am
16.05.2012 ohne weitere Prüfungen gefolgt. Der Versuch, dadurch Handlungsstärke
der Gesellschafter zu beweisen, erwies sich als katastrophale Entscheidung und
führte letztlich zum völligen Crash des Bauprojekts BER ab Sommer 2012.
36. Die Projektsteuerung durch WSP CBP wies erhebliche Mängel auf. Projektsteuerung
wurde eher als Hilfestellung, Schreibbüro, Dokumentationszentrum und Ratgeber für
die Geschäftsführung der FBB, namentlich Körtgen, praktiziert. Eine

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vertragsrechtliche Ahndung dieser Missstände wurde bis heute durch die FBB nicht
eingeleitet.
37. Der Projektsteuerer WSP CBP hat massiv an der Verschleierung der Informationen
an den Aufsichtsrat mitgewirkt. Dies passierte sowohl auf Anweisung der
Geschäftsführung wie auch aus eigenem Antrieb.
38. Das Festhalten am Eröffnungstermin 03. Juni 2012 durch WSP CBP war eher
taktisch motiviert im Sinne einer Disziplinierung der bauausführenden Firmen (“Druck
auf dem Kessel halten“). Die notwendigen flugbetriebstechnischen Folgen durch eine
kurzfristige Eröffnungsabsage wurden von WSP CBP völlig unzureichend
berücksichtigt.
39. Die Geschäftsführung und die Projektleitung hatten sich verständigt, die hochriskante
Inbetriebnahmestrategie so lange wie möglich zu verfolgen und über die absehbar
erforderliche Absage des Eröffnungstermins erst zum spätestmöglichen Zeitpunkt zu
entscheiden. Dieser Termin war auf die 19. Kalenderwoche fixiert worden, in der
auch tatsächlich die Eröffnungsabsage vorgenommen wurde. Dass die
Geschäftsführer der FBB diese Strategie ohne Rücksprache mit den Spitzen der
Gesellschafter vorangetrieben haben, ist schwer vorstellbar.
40. Die Geschäftsführung hatte die genehmigungsrechtlichen Prozesse weder mit der
nötigen Sorgfalt bearbeitet noch dem Aufsichtsrat darüber in angemessener Form
berichtet. Vielmehr hatte sie genau diesen Aspekt aus dem Aufgabenspektrum des
Projektsteuerers herausgelassen, was als ein wesentlicher Fehler in der
Projektstruktur bezeichnet werden muss. Insgeheim verließ sich mindestens Körtgen
auf eine wie auch immer geartete „politische“ Begleitung der Bauordnungsbehörde,
die nur die Hoffnung auf genehmigungsrechtliche Erleichterung auf politischen Druck
implizieren konnte. Dieser Druck wurde tatsächlich nicht ausgeübt. Das
Bauordnungsamt hat in seiner Tätigkeit keine Einschränkungen oder
Beeinträchtigungen auf Veranlassung der Landesregierung erfahren.
41. Die Geschäftsführung hat sich aktiv bemüht, jeden Zweifel an ihrem Vorgehen im
Keim zu ersticken. So war sie sehr bemüht, die kritischen und zweifelnden
Stellungnahmen des Bürgenmandatars PwC und des ORAT-Beauftragten McKinsey
von Mitte März 2012 zu neutralisieren, obgleich in diesen Stellungnahmen nur
ausgesprochen wurde, was vielen Beteiligten bekannt war. Die Feststellungen des
Bürgenmandatars basierten ausschließlich auf Berichten, die auch den
Aufsichtsratsmitgliedern und ihren Referenten bekannt waren.
42. Für die FBB ist die Offenhaltung des Rechtsstreits mit der pgbbi wie auch die
Verhinderung nochmaliger Haftungsprüfungen gegenüber der ehemaligen
Geschäftsführung wichtig, um möglichen Schadensersatzansprüchen anderer
betroffener Firmen, zum Beispiel der Fluggesellschaften, der DB AG oder der Mieter
von Gebäuden, Läden und Anlagen des BER, zu entgehen, wenigstens bis zu dem
Zeitpunkt ihrer jeweiligen Verjährung. Dem darf sich das Parlament jedoch nicht
anschließen, wenn es um die Aufdeckung von Verantwortlichkeiten geht.
43. Die verschiedenen Geschäftsführungen seit August 2012 bis Ende 2014 vermochten
es nicht, durch stringentes und kollektives Agieren das Projekt aus der Krise zu
führen.

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B. Empfehlungen der Fraktion DIE LINKE
Empfehlungen an das Parlament zur Stärkung der Gesellschafterposition des Landes
Berlin
1. Das Land Berlin sollte eine Haftungsprüfung für noch nicht verjährte Sachverhalte
und Verfehlungen der Geschäftsführer Schwarz und Körtgen vornehmen und die
Ergebnisse dem Parlament zur Kenntnis geben. Insbesondere kollektive
Gesamtverantwortung der Geschäftsführer sollte überprüft werden.
2. Eine Haftungsprüfung sollte auch für die Tätigkeit des AR hinsichtlich der Absage des
Eröffnungstermins 03.06.2012, der Kündigung der pg bbi und der Festsetzung der
Eröffnungstermine auf den 17.03.2013 bzw. 27.10.2013 vorgenommen werden.
3. Das Land Berlin sollte seine Rolle als Gesellschafter in wesentlichen landeseigenen
Unternehmen überprüfen und die Handhabung seiner Rechte und Pflichten in der
Gesellschafterversammlung ändern. Eine formale Tätigkeit der
Gesellschafterversammlung als bloße Bestätigung der vorher getroffenen
Entscheidungen des Aufsichtsrats, wie bei der FBB praktiziert, widerspricht der
Verantwortung und den Kontrollpflichten der Gesellschafter.
4. In die Berichterstattung an das Parlament ist die Ausübung der Rechte und Pflichten
durch den/die Gesellschafter in geeigneter Form aufzunehmen.
5. Die zuständige Senatsverwaltung für Finanzen sollte darauf achten, dass es
zwischen den in die Gesellschafterversammlung entsandten Vertretern und den
Referenten für Mitglieder des Aufsichtsrats keine Personenidentität gibt, um von
vornherein eine Vermischung der Sphären von Gesellschafterrolle und
Wahrnehmung von Aufsichtsratsmandaten zu verhindern.
6. Im Gesellschaftervertrag der FBB ist die Aufgabenverteilung zwischen
Gesellschafterversammlung und Aufsichtsrat dahingehend zu konkretisieren, welche
„grundsätzlichen Maßnahmen“ nach § 13 Satz 1, (m) durch die
Gesellschafterversammlung in jedem Fall zu beschließen sind. Zur
Entscheidungsfindung sind durch die Gesellschafter in geeigneter Form Unterlagen,
Prüfungen und erforderlichenfalls Beschlüsse des Parlaments einzuholen.
7. Das Land Berlin sollte hinsichtlich der Kontrollpflichten durch
Gesellschafterversammlung bzw. Aufsichtsrat eine Konkretisierung in den
Beteiligungsrichtlinien vornehmen.
8. In den Geschäftsanweisungen für die Geschäftsführungen durch die
Gesellschafterversammlung ist die kollektive Gesamtverantwortung der
Geschäftsführungen, so sie aus mehr als einer Person bestehen, zu verdeutlichen.
9. Beim Abschluss von D&O-Versicherungen für Geschäftsführer ist ein Selbstbehalt zu
vereinbaren, der mindestens das 1,5–fache eines Jahreseinkommens aus dieser
Geschäftsführungstätigkeit umfassen sollte. Eine entsprechende Regelung ist bei
allen Beteiligungsunternehmen Berlins durchzusetzen.
10. Bei Verfehlen wesentlicher Unternehmensziele bzw. von Meilensteinen bei Projekten
sollte durch die Gesellschafter die Überprüfung der Unternehmens- bzw.
Projektstruktur durch geeignete Maßnahmen, ggf. durch Hinzuziehung externen

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Sachverstands, erfolgen. Bei der Aufhebung von Anstellungsverträgen von
Geschäftsführern aus wichtigem Grund ist die Haftungsprüfung vorzunehmen.
11. Das Abgeordnetenhaus sollte überprüfen, ob und wie die Empfehlungen der
„Reformkommission Bau von Großprojekten“ Anwendung auf Berliner Bauprojekte
mit einem Investitionsaufwand von über 100 Mio. € finden können und ob die zurzeit
geltenden Verwaltungsvorschriften zur Anmeldung von solchen Projekten und deren
Bewilligung durch das Parlament überarbeitet werden müssen.
12. Bei mehrheitlich im Eigentum des Landes stehenden Unternehmen ist eine
weitestgehend transparente Unternehmensführung und eine umfassende
Auskunftspflicht der Unternehmensführung über alle wirtschaftlichen Belange des
Unternehmens gegenüber dem Parlament sicherzustellen. Die Ergebnisse eines vom
Aufsichtsrat durchgeführten Unternehmenscontrollings sind vollständig dem
Parlament zur Verfügung zu stellen. Über die Einsetzung des
Unternehmenscontrollings ist Einvernehmen mit dem Parlament herzustellen.

Empfehlungen an die Verwaltung zur Verbesserung der Tätigkeit im Aufsichtsrat
1. Den Aufsichtsratsmitgliedern des Landes Berlin ist für die Wahrnehmung des
Mandats fachkundiges Personal mit hinreichendem Arbeitszeitvolumen zur
Verfügung zu stellen. Diese Mitarbeiter sind kontinuierlich in betriebswirtschaftlichen
Fragen fortzubilden und müssen sich zu Beratungen an eine fachkundige Stelle
wenden können.
2. Koordination und Abstimmung durch die Referenten der verschiedenen Mitglieder im
Aufsichtsrat der FBB sind zu verbessern. Unabhängig von einer jeweils
eigenständigen Bewertung der Unterlagen und Entscheidungsvorlagen durch die
Aufsichtsratsmitglieder ist ein verbindlicher Austausch der Voten zwischen den
jeweiligen Referaten zu gewährleisten, damit ALLE Berliner Mitglieder im Aufsichtsrat
mindestens auf gleicher Informationsgrundlage agieren können.
3. Über Absprachen, Verständigungen und Grundlagen einer Meinungsbildung im
Rahmen von Referentenrunden oder Treffen der Anteilseigner ist in geeigneter Form
ein Beschlussprotokoll zu erstellen.
4. Ist die Fachzuständigkeit für die Beteiligung wegen der Übernahme der Funktion des
Aufsichtsratsvorsitzenden durch den Regierenden Bürgermeister gemäß der
Beteiligungsrichtlinien bei der Senatskanzlei angesiedelt, ist darauf zu achten, dass
die Zuständigkeit der Senatsverwaltung für Finanzen für das
Beteiligungsmanagement und -controlling dennoch gewahrt bleibt und die Prüfung
der entsprechenden Unterlagen durch geeignetes Fachpersonal zu erfolgen hat.
5. Von allen Aufsichtsratsmitgliedern ist eine strenge Kontrolle hinsichtlich der
Berichtspflichten der Geschäftsführungen gegenüber dem Aufsichtsrat sowie der
Einhaltung der Grundsätze für Vollständigkeit und Fristwahrung durchzusetzen.
6. Bei Entscheidungen im Aufsichtsrat ist streng darauf zu achten, dass die Trennung
von unternehmerischer Verantwortung der Geschäftsführung und der Aufsichtspflicht
durch den Aufsichtsrat gewahrt bleibt. Bei zustimmungspflichtigen Entscheidungen
durch den Aufsichtsrat ist an die Entscheidungsgrundlage hohe Sorgfalt anzulegen,

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bei nicht plausiblen oder unklaren Auswirkungen einer solchen Entscheidung sind
Nachbesserung zu verlangen.
7. Der Aufsichtsrat sollte der Geschäftsführung Hinweise über die schriftliche Vorlage
wichtiger Stellungnahmen, Briefe, Bescheide u.ä. geben, damit sich der Aufsichtsrat
ggf. selbst eine Meinung über die Relevanz der Unterlagen bilden kann.

Empfehlungen für die Realisierung von Großprojekten durch die öffentliche Hand
1. Vor Beginn eines Bauprojektes muss die Bauherrenfunktion klar definiert und
ausgestattet sein. Bei einem öffentlichen Unternehmen muss entschieden werden, in
welcher Struktur diese Funktion am besten ausgeübt werden kann und welche
personellen, funktionalen und finanziellen Rahmenbedingungen dafür nötig sind. Die
Entscheidung, ob die Bauherrenfunktion durch einen Geschäftsbereich oder z.B.
durch eine Unternehmenstochter ausgeübt werden soll, ist nach wirtschaftlichen,
rechtlichen und sonstigen Erwägungen und nach sorgfältiger Prüfung letztlich durch
die Gesellschafter zu treffen.
2. Bei der Entscheidung über die angestrebte Projektstruktur ist zu prüfen, ob die
Vergabe an einen Generalunternehmer sinnvoll ist oder ob durch die kleinteilige
Vergabe einzelner Projektbestandteile eine bessere Projektsteuerung und höhere
Kostensicherheit erzielt werden kann.
3. Im Falle der Vergabe in Teillosen ist ein erfahrener Projekt-/Constructionmanager
nach den einschlägigen Vergaberegeln einzubeziehen, dem eine direkte
Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat und dem Gesellschafter aufzuerlegen ist.
4. Das Leistungsprofil für die Projektsteuerung ist vor der Ausschreibung und der
Projektsteuerungsvertrag vor seinem Abschluss dem Aufsichtsrat zur Zustimmung
vorzulegen.
5. Bei Großprojekten ist von Anfang an eine Projekteinheit
„Genehmigungsmanagement“ unter der direkten Verantwortung der
Geschäftsführung einzuführen und über den Sachstand der Genehmigungsprozesse
den Gremien regelmäßig zu berichten.
6. Vor Baubeginn muss die Entwurfs- und Genehmigungsplanung vorliegen. Spätere
Planungsänderungen, die zu einem Rückfall in diese Ebene führen, sind nur im
äußersten Fall und nur in Kenntnis der baulichen, finanziellen und sonstigen Folgen
für das Projekt im Aufsichtsrat und ggf. durch Entscheidung durch die
Gesellschafterversammlung vorzunehmen.
7. Von Projektbeginn an sollte eine transparente und ständig zu ergänzende
Risikoberichterstattung und ein entsprechendes Risikomanagement durch den
Bauherren aufgestellt werden und darüber als ständigem Tagesordnungspunkt dem
Aufsichtsrat berichtet werden.
8. Um höhere Kostensicherheit zu erlangen, sollten Ausschreibungen nur auf der
Grundlage vollständiger Ausführungsplanungen erfolgen.
9. Je größer und komplexer ein Bauprojekt, je aufwendiger die nötige Technische
Gebäudeausstattung ist, je mehr Aufwand ggf. für Softwarelösungen u.ä. betrieben
werden muss, umso mehr Puffer in zeitlicher und kostenmäßiger Hinsicht müssen
vorgesehen werden.
        
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