Path:

Full text: Mediation - ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der Bundesverwaltung? / Laufs, David Alexander

Fachhochschule des Bundes
für öffentliche Verwaltung

Schriften zur
Allgemeinen Inneren Verwaltung

23

David Alexander Laufs

Mediation - Ein wirksames Mittel zur
organisationsinternen Konfliktbewältigung
in der Bundesverwaltung?
Eine vergleichende Analyse am Beispiel der
Max Weber Stiftung und der Bundesakademie für öffentliche
Verwaltung

Fachbereich

Schriften zur Allgemeinen Inneren Verwaltung, Band 23

David Alexander Laufs

Mediation - Ein wirksames Mittel
zur organisationsinternen Konfliktbewältigung
in der Bundesverwaltung?
Eine vergleichende Analyse am Beispiel der Max Weber Stiftung
und der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung

Brühl/ Rheinland 2015

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten
sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Zugl.: Brühl; Fachhochschule des Bundes
für öffentliche Verwaltung, Diplomarbeit, 2014.

ISBN 978-3-938407-73-8
ISSN 000948-0617

Druck: Statistisches Bundesamt
Zweigstelle Bonn

Impressum:
Hochschule des Bundes
für öffentliche Verwaltung
Willy-Brandt-Str. 1
50321 Brühl
www.hsbund.de

1

Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis.................................................................... 4
Abkürzungsverzeichnis .................................................................... 6
1.

Einleitung .................................................................................. 9

2.

Definition und Begriffsklärung ............................................ 11

2.1 Konflikt .................................................................................... 11
2.2 Mediation und Mediator .......................................................... 14
3.

Stand der Theorie und der Forschung ................................ 16

3.1 Konflikte in Organisationen .................................................... 17
3.1.1 Grundlagen............................................................................... 17
3.1.2 Typologie und Eskalationsdynamik ........................................ 20
3.1.3 Regelungsmodelle und Lösungsstrategien .............................. 25
3.1.3.1 Auf Zwang oder Fremdbestimmung basierende Lösungsstrategien ...................................................................... 25
3.1.3.2 Verhandlungsbasierte Lösungsstrategien ............................. 27
3.2 Grundlagen der Mediation ....................................................... 31
3.2.1 Wissenschaftsgeschichtlicher Überblick ................................. 31
3.2.2 Rechtliche Grundlagen und Anwendungsfelder
der Mediation ........................................................................... 34
3.3 Mediation als Mittel zur organisationsinternen
Konfliktbewältigung ................................................................ 37

2

3.3.1 Besondere Aspekte der organisationsinternen Mediation ....... 37
3.3.2 Phasenmodell eines organisationsinternen Mediationsverfahrens................................................................................. 39
3.3.3 Ansätze und Formen der organisationsinternen Mediation .... 42
3.3.4 Mediation in der öffentlichen Verwaltung:
Herleitung der Forschungsfrage ............................................. 45
4.

Methodik ................................................................................. 46

4.1 Forschungshypothesen ............................................................. 46
4.2 Untersuchungsgegenstand:
ausgewählte Behörden der Bundesverwaltung ....................... 48
4.3 Beschreibung und Aufbau des verwendeten
Erhebungsinstruments.............................................................. 49
4.4 Vorbereitung der Befragung und Ablauf der Datenerhebung . 52
4.5 Datenaufbereitung und Auswertungsverfahren ....................... 54
5.

Darstellung der Ergebnisse ................................................... 56

5.1 Ergebnisse bei der Geschäftsstelle der
Max Weber Stiftung ................................................................ 56
5.2 Ergebnisse bei der Bundesakademie für öffentliche
Verwaltung............................................................................... 61
6.

Diskussion und Analyse der Ergebnisse .............................. 66

6.1 Organisationsübergreifende Analyse....................................... 67
6.2 Organisationsvergleichende Analyse ...................................... 79
6.3 Geschlechtervergleichende Analyse ........................................ 82

3

6.4 Zusammenfassung der Hauptbefunde ..................................... 84
6.5 Vergleich und Bezug der Ergebnisse zu bisherigen Studien .. 86
6.6 Limitationen der vorliegenden Untersuchung ......................... 91
7.

Schlussfolgerungen und Ausblick ........................................ 92

7.1 Weiterer Forschungsbedarf...................................................... 92
7.2 Fazit und Übertragbarkeit der gewonnenen Ergebnisse
auf die Praxis ........................................................................... 93
Literaturverzeichnis ....................................................................... 97
Anlagen .......................................................................................... 106
1.

Interviewbogen ...................................................................... 106

2.

Flyer Stadtverwaltung Kerpen ............................................... 108

3.

Dienstvereinbarung der Stadt Kerpen zum Einsatz
innerbetrieblicher Mediatoren ............................................... 109

4

Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: Phasenmodell der Mediation, eigene Darstellung
in Anlehnung an Kals/Ittner (2009), S.50 und
Duve/Eidenmüller/Hacke (2011), S.78 ff. .............. 40
Darstellung 2: Arbeitsschritte bei der Analyse der Ergebnisse
des Kurzinterviews, eigene Darstellung .................. 55
Darstellung 3: Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung bei der
GMWS, absolute Zahlen, eigene Darstellung .......... 57
Darstellung 4: Zufriedenheit mit der Konfliktlösung bei der
GMWS, absolute Zahlen, eigene Darstellung .......... 57
Darstellung 5: Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle
bei der GMWS, in %, eigene Darstellung ................ 60
Darstellung 6: Interesse an einer Ausbildung als Mediator bei
der GMWS, in %, eigene Darstellung ...................... 61
Darstellung 7: Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung bei der
BAköV, absolute Zahlen, eigene Darstellung .......... 62
Darstellung 8: Zufriedenheit mit der Konfliktlösung bei der
BAköV, absolute Zahlen, eigene Darstellung .......... 62
Darstellung 9: Erfahrungen mit Mediation bei der BaköV in %,
eigene Darstellung .................................................... 62
Darstellung 10: Einschätzung zur Wirksamkeit der Mediation
bei der BAköV, in %, eigene Darstellung .............. 63
Darstellung 11: Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle
in der BAköV in %, eigene Darstellung................. 65
Darstellung 12: Interesse an einer Ausbildung als Mediator in
der BAköV in %, eigene Darstellung ..................... 66
Darstellung 13: Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung bei GMWS
und BAköV im Vergleich, in %, eigene
Darstellung............................................................... 80

5

Darstellung 14: Zufriedenheit mit der Konfliktlösung bei GMWS
und BAköV im Vergleich, in %, eigene
Darstellung.............................................................. 80

6

Abkürzungsverzeichnis
Abs.

Absatz

BAFM

Bundes-Arbeitsgemeinschaft
Familien-Mediation

BAköV

Bundesakademie
Verwaltung

BMI

Bundesministerium des Innern

BMJ

Bundesministerium der Justiz

BORA

Berufsordnung der Rechtsanwälte

BT-Drs.

Bundestagsdrucksache

DGIAG

Gesetz zur Errichtung einer Stiftung
Deutsche Geisteswissenschaftliche
Institute im Ausland

ff.

fortfolgende

GMWS

Geschäftsstelle der Max Weber Stiftung Bonn

Hrsg.

Herausgeber

m

männlich(e)

für

MediationsG Mediationsgesetz
MWS

Max Weber Stiftung

s.

siehe

S.

Seite

für

öffentliche

7

s.o.

siehe oben

s.u.

siehe unten

u.a.

unter anderem

Vp(n)

Versuchsperson(en)

vgl.

vergleiche

w

weiblich(e)

z.B.

zum Beispiel

9
„Die Leute streiten im Allgemeinen nur deshalb, weil sie nicht verhandeln können.“ 1

1.

Einleitung

Konflikte sind ein Phänomen, mit dem jeder von uns nahezu alltäglich
konfrontiert wird. Besonders im beruflichen Umfeld ist ein hohes Potential für Konflikte gegeben, da wir bei unserer Arbeit nicht nur unsere eigenen subjektiven Interessen und Werte vertreten und über diese
mit anderen in Streit geraten können, sondern gleichzeitig auch organisatorisch vorgegebene Rollen einnehmen, die unser Denken und
Handeln leiten. Damit sind Uneinigkeiten mit Vertretern anderer Organisationseinheiten oftmals vorprogrammiert. Konflikte lassen sich
also im Berufsleben häufig nicht vermeiden und können das Verhältnis zu Kollegen2 und Vorgesetzten nachhaltig beeinträchtigen und je
nach Eskalationsgrad sogar zerstören.
Entscheidend dafür, ob es zu einer solchen Beeinträchtigung kommen
muss, ist jedoch nicht der Umstand, ob es überhaupt einen Konflikt
gibt, sondern wie die beteiligten Parteien mit diesem Konflikt umgehen. Im Zuge der Modernisierung des Management- und Führungsverständnisses weg von einem autoritären hin zu einem eher kooperativen Führungsstil hat sich auf breiter Ebene die Erkenntnis durchgesetzt, dass traditionelle, oftmals rein machtentscheidungsbasierte Konfliktregelungsmodelle gravierende Nachteile für alle Beteiligten haben. Das Ziel einer gemeinsamen und alle Beteiligten dauerhaft zufriedenstellenden Lösungsfindung kann auf einem verhandlungsbasierten Weg nicht nur einfacher, sondern auch effizienter und schneller erreicht werden.

1
2

nach Gilberth Keith Chesterton, engl. Schriftsteller und Journalist, 1874 - 1936
Anmerkung: Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wird im Folgenden
ausschließlich die männliche Form verwendet. Selbstverständlich soll dies in
keiner Weise als Diskriminierung verstanden werden und es sind natürlich
immer beide Geschlechter gemeint.

10

Gezieltes Verhandeln ist jedoch nicht immer einfach. Besonders bei
bereits länger andauernden und in ihrer Intensität stetig eskalierten
Konflikten fällt es den beteiligten Konfliktparteien zunehmend schwerer, mit der anderen Seite lösungsorientiert über die jeweiligen Interessen zu verhandeln. Dies ist der Punkt, an dem die Mediation ansetzt. Durch gezielte vermittelnde Unterstützung eines externen, am
Konfliktgeschehen unbeteiligten Dritten wird das Konfliktbehandlungsverfahren strukturiert und es werden von allen beteiligten Parteien gemeinsam Lösungsvorschläge entwickelt.
Die Mediation hat in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen und ist in vielen Lebensbereichen als Mittel zur Konfliktbewältigung bereits fest etabliert, u.a. auch als Bestandteil eines organisationsinternen Konfliktmanagements.
Es gibt jedoch derzeit noch kaum Erkenntnisse darüber, ob diese mediative Form der Konfliktbewältigung ihr Lösungspotential auch in
Behörden der öffentlichen Verwaltung entfalten könnte. Daher soll in
der vorliegenden Arbeit auf empirischer Basis mittels einer Befragung
der Mitarbeiter zweier ausgewählter Behörden der Bundesverwaltung
der Frage nachgegangen werden, inwiefern die Mediation ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der Bundesverwaltung darstellen kann.
Hierfür werden zunächst die zentralen Begrifflichkeiten geklärt und
die wichtigsten Grundlagen zum Verständnis der Konflikt- und Mediationsforschung dargestellt. Nachfolgend erfolgt die methodische Beschreibung des Vorgangs der Datenerhebung, bevor die so gewonnenen Ergebnisse zunächst dargestellt und im darauffolgenden Teil der
Arbeit unter Rückgriff auf theoretische Erkenntnisse und bereits vorhandene Studienergebnisse diskutiert werden. Resümierend wird weiterer Forschungsbedarf benannt und Vorschläge zur Übertragbarkeit
der Befunde auf die Verwaltungspraxis werden aufgezeigt.

11

Diese Arbeit soll kein Leitfaden im Sinne einer Handlungsempfehlung
für den erfolgreichen Verlauf einer Mediation sein, sondern zunächst
einmal auf empirischer Basis Grundlagen und Perspektiven der Mediation in der Bundesverwaltung klären. Dennoch werden auch grundlegende mediationspraktische Aspekte dargestellt. Damit soll eine erste
Einschätzung zu der Wirksamkeit der Mediation in der Bundesverwaltung entwickelt werden.

2.

Definition und Begriffsklärung

Als Einstieg erfolgt zunächst eine Definition und Klärung der für diese Arbeit zentralen Begriffe des Konflikts und der Mediation.

2.1

Konflikt

Eine begriffliche Annäherung an das Themenfeld Konflikt ist von verschiedenen Standpunkten aus möglich.
Klinger und Bierbrauer definieren einen Konflikt als „negative Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Menschen oder Gruppen angesichts unvereinbar erscheinender Bewertungen von Gütern, Sachverhalten oder Interessen“3 und wählen somit ebenso wie Jost mit seiner
Definition des Konflikts als „Meinungsverschiedenheit… in der sich
die Interessengegensätze mehrerer Parteien durch nicht vereinbare
Handlungen manifestieren“4 einen ursachenbezogenen Ansatz einer
Begriffsklärung.
Bartscher und Maier stellen mit ihrer Definition auf das Auftreten von
Konflikten in sozialen Organisationen ab: „Ein Konflikt ist ein Prozess der Auseinandersetzung, der auf unterschiedlichen Interessen von

3
4

Klinger/ Bierbrauer, in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 111
Jost (1999), S. 12

12

Individuen und sozialen Gruppierungen beruht und in unterschiedlicher Weise institutionalisiert ist und ausgetragen wird.“ 5
Hanschitz sieht einen Konflikt „nicht als Endstation, sondern als vorläufig nicht gelungene Lösungsversuche von einander bedingenden
Widersprüchen (im Zusammenspiel von Sach- und Beziehungsebene)“ 6 an und betont damit die Konfrontation zwischen Sach- und Beziehungsseite bei den Konfliktparteien. Durch die Betonung der „Vorläufigkeit“ der Nicht-Einigung wird hier deutlich, dass oftmals auch
bei komplexen Konflikten noch Lösungsalternativen bestehen, die
eventuell nicht ganz offensichlich sind und zunächst aufgedeckt werden müssen. Besonders der letztgenannte Aspekt spielt im Kontext der
Mediation eine wichtige Rolle und wird weiter unten an geeigneter
Stelle noch weiter ausgeführt.
Einen noch weitergehenden Ansatz wählt Kessen, indem er über den
Interessengegensatz der Konfliktparteien hinaus ebenfalls eine wertgeprägte Auseinandersetzungskomponente anfügt und auf die soziale
Dynamik eines Konfliktes verweist:
„Konflikt ist nicht nur ein Widerstreit von Interessen, sondern auch
eine Auseinandersetzung um gegenseitige Anerkennung, Identität und
gesellschaftliche Stellung. Ein Konflikt ist keine unveränderliche
Größe, sondern nur in einem dynamischen, sich ständig verändernden
sozialen Kontext zu begreifen.“7 In dieser Definition wird ebenfalls
die oft enge und kaum trennbare Verknüpfung zwischen Sach- und
Beziehungsebene eines Konflikts betont und die Wichtigkeit angedeutet, für eine erfolgreiche Konfliktbewältigung auch die hinter den
konträren Sachinteressen stehenden sozialpsychologischen Ursachen
für die Konfrontation zu identifizieren und zu verstehen.

5

Bartscher/ Meier (2014)
Hanschitz in: Falk/ Heintel/ Krainz (2005), S. 70
7
Kessen in: Geißler/ Rückert (2000), S. 109
6

13

Die Entstehung eines Konflikts folgt nach Mielke/ Sievers regelmäßig
einem einheitlichen Muster. Zunächst wird ein als Unrecht angesehener beziehungsweise ein eine Veränderung fordernder Zustand benannt („naming“). Anschließend wird eine Person oder eine Gruppe
für diesen Zustand verantwortlich gemacht („blaming“). Im letzten
Schritt wird schließlich ein Anspruch gegen diese Person/ Gruppe erhoben, den entsprechenden Zustand zu verändern („claiming“).8 Sofern die betreffende Person nicht bereit ist, die Anforderungen komplett zu erfüllen und somit die Veränderung im gewünschten Maße
herbeizuführen, ist ein Konflikt „geboren“.
Glasl definiert und konkretisiert den Konfliktbegriff im Hinblick auf
die psychologischen Wahrnehmungsaspekte der beteiligten Parteien
und betont im Besonderen auch die Notwendigkeit der Manifestation
der Wahrnehmungsdifferenzen in einer konkreten Handlung. Gleichzeitig wird klar, dass eine Situation bereits dann als Konflikt zu klassifizieren ist, wenn lediglich eine der beteiligten Parteien diese als solchen wahrnimmt:
„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Gruppen,
Individuen etc.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz/ Unvereinbarkeit im Wahrnehmen, Denken, Fühlen oder Wollen mit einem
anderen Aktor in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was
der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolge.“ 9
Durch die klare Abgrenzung des Konfliktes beispielsweise gegenüber
rein kognitiven Differenzen zwischen zwei Personen gelingt es Glasl
mit dieser Definition, eine ebenso offen gehaltene und damit für die
Spezifika jedes Einzelfalls Raum bietende, wie gleichzeitig hinrei-

8
9

Mielke/ Sievers in: Mielke/Pietsch/Abeltshauser (2003), S. 4
Glasl (2011), S. 17

14

chend bestimmte und somit als Arbeitsgrundlage belastbare Definition
des komplexen sozialen Phänomens „Konflikt“ zu liefern.
Daher wird diese Definition den nachfolgenden Ausführungen zu
Grunde gelegt.

2.2

Mediation und Mediator

Die Recherche nach Definitionsansätzen in der Fachliteratur zu den
Begriffen der Mediation und des Mediators offenbart eine große
Bandbreite. Ein Großteil dieser Definitionen weist jedoch eine Vielzahl übereinstimmender Merkmale auf, die dabei helfen, die Mediation von anderen Verfahren der Konfliktbewältigung abzugrenzen.
Besemer benennt als zentrale Merkmale die Freiwilligkeit der Teilnahme der Konfliktparteien, die Ergebnisoffenheit und die Selbstbestimmung des Mediationsverfahrens: „Mediation ist die freiwillige,
ergebnisoffene und selbstbestimmte Verhandlung mit Unterstützung
eines allparteilichen Vermittlers...“ 10
Einen weiteren Anhaltspunkt bietet die Legaldefinition (also die Definition eines Begriffes im Gesetzestext) des § 1 Abs. 1 MediationsG:
„Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem
beide Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und
eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konfliktes
anstreben.“
Hehn greift diese Aspekte auf und ergänzt sie enumerativ: „Mediation
ist ein Verhandlungsverfahren mit den folgenden Kriterien:
• Teilnahme eines unabhängigen/ allparteilichen Dritten
• Einbeziehung möglichst aller von einem Problem betroffenen
Parteien

10

Besemer (1999), S. 14 ff.

15

• Freiwilligkeit der Teilnahme
• Vertraulichkeit der Verhandlungen
• Ergebnisoffenheit der Verhandlungen
11
• Selbstbestimmung der Konfliktparteien.“
Den Verhandlungsaspekt als Grundlage des Mediationsprozesses stellt
Haft in den Vordergrund: „Mediation ist die Unterstützung der Verhandlung durch einen neutralen Helfer, der seine Tätigkeit als schlichte Dienstleistung begreift und ausübt.“12
Um die Aspekte der Zukunftsorientierung im Sinne eines präventiven
Konfliktmanagements und der Befriedigung aller Konfliktparteien mit
der Lösungsfindung erweitert Proksch die Definitionsansätze: „Mediation ist ein systemischer, stufig strukturierter, zeitlich begrenzter,
zukunftsorientierter Prozess mit dem Ziel, eine von allen Konfliktpartnern gemeinsam erarbeitete und gemeinsam getragene Konfliktregelung, die von ihnen als weitestgehend fairer und gerechter Interessenausgleich empfunden und deshalb gleichermaßen als befriedigend
und befriedend akzeptiert werden kann.“13
Da bei der Bewältigung organisationsinterner Konflikte stets ein besonderes Augenmerk auf präventive und die zukünftige Zusammenarbeit betreffende Gesichtspunkte zu legen ist, wird diese Definition den
Besonderheiten und der Schwerpunktsetzung der Mediation als Mittel
des internen Konfliktmanagements in hohem Maße gerecht.
Speziell die Mediation in Organisationen kann unterteilt werden in
solche, die Konflikte zwischen Organisationen behandelt (organisationsexterne Mediation) und solche, die Konflikte innerhalb der Organisation behandelt (organisationsinterne Mediation). Der oftmals in
der Fachliteratur verwendete Begriff der „Wirtschaftsmediation“ ist
11
12
13

Hehn in: Haft/ Schlieffen (2009), S.176
Haft in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 70
Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S. 383

16

angesichts begrifflicher Unschärfen bezüglich der Definition problematisch. So definieren Kals und Ittner Wirtschaftsmediation als „außergerichtliche Streitbeilegung, die der Lösung von Konflikten im
Kontext von Wirtschafts- beziehungsweise Verwaltungsorganisationen dient“ und schließen die öffentliche Verwaltung ausdrücklich in
diese Definition ein.14 Diese weitgefasste Definition umfasst damit
sowohl organisationsinterne als auch -externe Mediation.
Im Gegensatz dazu definiert Risse die Wirtschaftsmediation als „Begriff, der ein Mediationsverfahren bezeichnet, in dem die Parteien
über einen Konflikt verhandeln, den ansonsten ein Zivilrichter entscheiden müsste“ 15 und schließt damit also eine Vielzahl der organisationsinternen Konflikte aus. Um Unklarheiten vorzubeugen und die
Gleichrangigkeit und Gleichwertigkeit des Mediationsverfahres sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung
zu betonen, werden daher hier die bereits genannten Begrifflichkeiten
der organisationsinternen und organisationsexternen Mediation verwendet.
Die intensive Auseinandersetzung mit den wichtigsten Abgrenzungsmerkmalen der Mediation auf der Definitionsebene bedingt, dass die
herausgearbeiteten Punkte auf die Definition der Person des Mediators
übertragen werden können und somit der kompakten Legaldefinition
des § 2 Abs. 1 MediationsG gefolgt werden kann: „Ein Mediator ist
eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis,
die die Parteien durch die Mediation führt.“

3.

Stand der Theorie und der Forschung

Im Folgenden werden zentrale Grundlagen für ein Verständnis der
Konfliktforschung und darauf aufbauend die wissenschaftsgeschicht-

14
15

Kals/ Ittner (2008), S. 8
Risse (2003), S. 36

17

lichen und rechtlichen Rahmenaspekte der Mediation im Allgemeinen
und die fachlichen Grundlagen der Mediation mit besonderem Fokus
auf deren Anwendung als Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung vorgestellt. Aus diesen Aspekten wird schließlich die
Forschungsfrage der vorliegenden empirischen Untersuchung hergeleitet.
3.1

Konflikte in Organisationen

Die Beschäftigung mit der Mediation als einem Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung setzt zunächst ein grundlegendes
Verständnis der wichtigsten Konflikttypen, der Ursachen für die Entstehung von Konflikten in Organisationen und der möglichen Lösungsstrategien voraus. Diese Punkte werden im Folgenden kurz dargestellt.

3.1.1 Grundlagen

Unter Rückgriff auf die oben angeführte Konfliktdefinition von Jost
kann ein Konflikt in einer Organisation immer dann als gegeben angesehen werden, wenn „sich die Interessengegensätze mehrerer Parteien,
die an der Organisation spezifische Interessen haben, durch nicht vereinbare Handlungen manifestieren.“ 16 Anhand dieser Definition lässt
sich eine weitere wichtige Abgrenzung, die Unterscheidung zwischen
Konfliktsituation und tatsächlichem Konflikt, vornehmen.
Auch wenn im alltäglichen Sprachgebrauch eine solche Unterscheidung nicht immer getroffen wird, ist eine klare Trennung zwischen
beiden Begrifflichkeiten bei einer wissenschaftlichen Betrachtung
vonnöten. Eine Konfliktsituation kann immer dann als gegeben betrachtet werden, wenn Interessengegensätze zwischen zwei Parteien
16

Jost (1999), S. 12

18

(Individuen, Gruppen etc.) bestehen, also grundsätzlich ein Potential
für eine Uneinigkeit gegeben ist.
Bereits hier wird deutlich, dass dies in einer Organisation quasi immer
der Fall ist, eine Konfliktsituation in der Zusammenarbeit verschiedener Organisationseinheiten also der „Normalzustand“ ist, da alleine
bedingt durch die Natur der Sache permanent Interessengegensätze
zwischen den unterschiedlichen Personengruppen bestehen (beispielsweise zwischen dem Personalrat und der Leitung). Jeder Mitarbeiter einer Organisation, und damit auch jeder Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung, sieht sich also permanent mit Konfliktsituationen konfrontiert.
Dies bedeutet jedoch noch nicht, dass auch permanente tatsächliche
Konflikte der „Normalzustand“ sind. Erst dann, wenn sich die bestehenden Interessengegensätze in konkreten konträren Handlungen manifestieren, spricht man von einem Konflikt.17
Ursächlich für jeden Konflikt sind somit ein Anlass und ein Verhalten
mindestens einer der beteiligten Parteien.18 Über dieses objektive Verständnis hinaus ist jedoch vor allem die Selbstwahrnehmung der Beteiligten entscheidend.
Die Rahmenbedingungen einer Konfliktsituation, unabhängig davon
ob sie in einen tatsächlichen Konflikt mündet oder nicht, sind davon
geprägt, dass (mindestens) zwei Parteien in einer Situation agieren,
ihren Interessen entsprechend handeln und einen Handlungs- und Entscheidungsspielraum besitzen. Darüber hinaus stehen die handelnden
Parteien in einer Beziehung gegenseitiger Abhängigkeit zueinander
und können ihre Ziele nicht autonom verwirklichen. Die Unvereinbarkeit zwischen ihren Zielen, also der Interessengegensatz, kann sich
dabei sowohl auf einer objektiven als auch auf einer (rein) subjektiven
17
18

zu dieser Unterscheidung vgl. Jost (1999), S. 14
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 15

19

Ebene zeigen. 19 Die subjektive, und damit zwischen den Konfliktparteien unter Umständen erheblich differierende, Empfindung dieser
Unvereinbarkeit als Beeinträchtigung des eigenen Handelns, auf die
sich auch Glasl mit seiner Definition (vgl. 2.1) bezieht, dient auch als
Abgrenzungsmerkmal zwischen einem Konflikt und einer bloßen Uneinigkeit.20
Aufgrund der Tatsache, dass Konflikte in Organisationen nur in seltenen Fällen offen ausgetragen werden, ist oftmals eine Erkennung und
Identifizierung nur symptombezogen möglich. Als charakteristische
Symptome zu nennen sind z.B. Rückzug, Feindseligkeit, übermäßige
Formalität oder auch körperliche Reaktionen wie Krankheit.21 Anhand
der Beschreibung dieser Symptome wird bereits deutlich, dass „unbehandelte“ und damit eskalierte und ungelöste Konflikte (s.u.) ein erhebliches Risiko für die Mitarbeiter und die Effizienz der Organisation darstellen. Derartig unbehandelte Konflikte führen u.a. zu Stress
und Belastung für die Mitarbeiter, kontraproduktiver Aufwendung von
Arbeitszeit, hoher Mitarbeiterfluktuation und Krankenständen.22
Die Bedeutung von Konflikten erschöpft sich jedoch nicht in diesen
negativen Aspekten. Sie haben auch eine positive Funktion, die oftmals übersehen wird. So regen sie Interesse und Neugierde an, weisen
auf Probleme hin, verhindern somit Stagnation und sind ein wichtiger
Antrieb bei der Identifizierung von Problemen und der Suche nach deren Lösungen. Um diese positiven Aspekte vollumfänglich ausschöpfen zu können, ist eine einvernehmliche Konfliktlösung eine elementare Voraussetzung.

19
20
21
22

Jost (1999), S. 12-13
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 27
Proksch, S. (2014), S. 3
Proksch, S. (2014), S. 10

20

Die Ursachen für die Entstehung von Konflikten in Organisationen
sind vielfältig. Als hauptsächliche Gründe sind neben zwischenmenschlichen Problemen auch organisationsbezogene Faktoren wie
unklare Arbeitsabläufe, nicht eindeutig definierte Regeln der Zusammenarbeit und konfrontationsfördernde organisatorische Strukturen zu
nennen.
Wie oben bereits angedeutet, reagieren die betroffenen Mitarbeiter
hier nicht mehr nur als Individuen - und damit als Vertreter ihrer persönlichen Werte und Normen und zur Befriedigung ihrer eigenen Bedürfnisse - sondern auch und vor allem als Vertreter ihrer organisatorischen Rolle, der Summe aller aufgabenbezogenen Erwartungen an
ihr Handeln.23 Besonders konfliktrelevant sind hier die Bereiche, an
denen die Unvereinbarkeit der gegenseitigen Positionen deutlich zu
Tage tritt, z.B. bei der Verteilung begrenzter Haushaltsmittel zwischen
verschiedenen Abteilungen.24
Es ist deutlich geworden, dass Konfliktsituationen ein systemimmanenter Bestandteil des Organisationsgefüges sind, diese jedoch nicht
zwangsläufig zu konkreten Konflikten eskalieren müssen, wenngleich
das Risiko für eine solche Eskalation permanent gegeben ist.
3.1.2 Typologie und Eskalationsdynamik

Der Versuch, verschiedene Konflikttypen zu klassifizieren und die
vorhandenen Typologien miteinander zu vergleichen ist problematisch, da eine Einteilung von vielfältigen Standpunkten aus vorgenommen werden kann und sich damit eine Vielzahl möglicher Klassifizierungsmerkmale ergeben. 25 Daher ist ein vollständiger Überblick

23

24
25

Ballreich in: Trenczek/ Berning/ Lenz (2013), S. 527
und Jost (1999), S. 28
Jost (1999), S. 23
Glasl (2011), S. 53

21

an dieser Stelle nicht abschließend zu leisten. Es soll jedoch eine
Übersicht über die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale im Hinblick
auf ein organisationsinternes Konfliktmanagement gegeben werden.
So kann eine erste Differenzierung hinsichtlich der Frage vorgenommen werden, ob nur eine Person von dem Konflikt betroffen ist, also
ein innerer oder intrapersoneller Konflikt vorliegt,26 oder ob mehrere
Personen oder Gruppen betroffen sind (interpersoneller Konflikt).27
Da rein innere Konflikte in der Regel nicht Gegenstand eines organisationsinternen Konfliktmanagements im Allgemeinen und der Mediation im Speziellen sind, sondern vielmehr einen Ansatzpunkt für individuelles Coaching oder Psychotherapie darstellen, werden diese hier
nicht weiter behandelt. 28
Eine weitere Einteilung der interpersonellen Konflikte kann anhand
des jeweiligen Konfliktgegenstands vorgenommen werden. Diese
Konflikte können sowohl extern, also zwischen verschiedenen Organisationen, als auch intern, also innerhalb einer Organisation, auftreten. Im Kontext dieser Arbeit sind besonders die organisationsinternen
Konflikte von Interesse. So ist zwischen den folgenden wichtigsten

26
27
28

Proksch (2014), S. 7
Glasl (2011), S. 57
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 16

22

Grundtypen zu unterscheiden:
• Sachkonflikte, bedingt durch Differenzen, die sachliche Fragen
betreffen (beispielsweise die Beschaffenheit eines Produkts).
• Interessenkonflikte, deren Gegenstand nicht (nur) Tatsachen,
sondern unterschiedliche Interessenlagen sind. Als Beispiel lassen sich der Haushälter, der ein Interesse an einer möglichst
wirtschaftlichen Mittelverwendung hat und der Mitarbeiter der
Öffentlichkeitsarbeit, der Wert auf eine besonders repräsentative
Darstellung nach außen hin legt ohne dabei vorrangig die Kosten
im Blick zu haben, anführen.
• Beziehungskonflikte, die aus emotionalen Differenzen wie
Angst oder persönlicher Kränkung resultieren. So kann z.B. das
Desinteresse eines Kollegen an einem bestimmten Themengebiet
von dem dieses Gebiet bearbeitenden Mitarbeiter als persönlicher Angriff gewertet werden.
• Strukturkonflikte, welche aus den Gegebenheiten des Systems,
z.B. einer ungleichen Machtverteilung, resultieren. 29
Die Identifikation der Konfliktursache ist insofern wichtig, als dass
innerhalb des Konfliktlösungsprozesses nicht lediglich ein aus dem
Kernproblem resultierendes „Begleitproblem“ behandelt wird. Dessen
Behebung würde den eigentlichen Konflikt nicht vollständig, sondern
nur vordergründig auf der Symptomebene lösen.30 Auch Glasl nimmt
eine Einteilung hinsichtlich des Konfliktgegenstands vor, ergänzt diese aber um die Kategorien der Erscheinungsform des Konflikts und
der Merkmale/ Positionen der Konfliktparteien. 31
Neben der genauen Kenntnis des zu behandelnden Problems ist auch
das Wissen um das aktuelle Stadium des Konflikts für die Wahl der zu
29
30
31

Proksch, S. (2014), S. 5-6 und Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 16
Proksch, S. (2014), S. 5
Glasl (2011), S. 54

23

ergreifenden Lösungsstrategie entscheidend. Konflikte folgen regelmäßig einer Eskalationsdynamik, die Glasl anhand von neun Stufen
beschreibt:32
1. Verhärtung: Die Konfliktsituation entwickelt sich zu einem
Konflikt (zur Unterscheidung vgl. 3.1.1), die Beteiligten sind jedoch noch überzeugt, dass sich ihre Differenzen durch Gespräche lösen lassen.
2. Debatte und Polemik: Die Konfliktparteien werten sich gegenseitig ab, es bilden sich immer stärker Positionen statt Interessen
heraus („Schwarz-Weiß-Denken“).
3. Taten statt Worte: Es erfolgt ein Übergang von den empfindungsbetonten Phasen 1 und 2 in die handlungsbetonten nachfolgenden Phasen, Kommunikationsversuche werden als gescheitert angesehen.
4. Images und Koalitionen: Die Beteiligten suchen sich Koalitionspartner, es bilden sich Lager heraus.
5. Gesichtsverlust: Es erfolgen unmittelbare, öffentliche Angriffe
auf das Gesicht der anderen Partei, die Diskrepanz zwischen
Selbst- und Feindbild nimmt zu.
6. Drohstrategien und Erpressung: Der Konfliktpartner soll erpresst werden und wird deshalb bedroht, allerdings noch mit der
Hoffnung, die Drohung nicht umsetzen zu müssen.
7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Gegenseite wird mehr
und mehr objektiviert und verliert damit an menschlicher Qualität, in Folge dessen verschwinden Skrupel und Gewissensbisse.
Selbst ein relativ geringer eigener Schaden wird als Handlungskonsequenz in Kauf genommen und als Gewinn betrachtet, wenn
der Schaden der anderen Partei größer ist.

32

Glasl (2011), S. 233 ff.

24

8. Zersplitterung, totale Zerstörung: Die Zerstörung der Existenzgrundlage der anderen Partei wird anvisiert und Gruppenmitglieder werden gezielt gegeneinander ausgespielt.
9. Gemeinsam in den Abgrund: Es scheint keinen Ausweg mehr
zu geben, alle möglichen Mittel zur Vernichtung der Gegenseite
werden eingesetzt und auch deren Untergang um den Preis des
eigenen Untergangs wird in Kauf genommen.
Das gerade beschriebene Konfliktmodell ist durch sogenannte „Wendepunkte“ oder „Regressionsschwellen“ gekennzeichnet. Dies sind die
Punkte, an denen die Konfliktparteien die nächste Eskalationsstufe betreten und an denen sich die Ansatzpunkte für eine Konfliktbehandlung bieten.
Je früher ein Eingriff in die Konflikteskalation erfolgt, desto höher ist
die Chance, eine konstruktive Konfliktlösung zu erreichen. In den Stufen 1 bis 3 sind die Konfliktparteien noch selbst an einer produktiven
Lösung interessiert und können die Auseinandersetzung so vornehmen, dass der Konflikt zur beiderseitigen Zufriedenheit gelöst wird
(„win-win“). In den Stufen 4 bis 7 ist es zunehmend schwieriger, den
Konflikt ohne Hilfe von außen zu lösen, da die Konfliktparteien sich
selbst durchsetzen und der anderen Partei schaden wollen („winlose“). Ab der Stufe 7 erhöht sich das Risiko eines nachteiligen Ausgangs für alle Beteiligten („lose-lose“) sehr stark, da bewusst auch eigene Verluste um den Willen des größeren Schadens des Anderen in
Kauf genommen werden. 33
Es ist evident, dass nicht jeder Konflikt nach diesem festen Muster
verläuft und diese Eskalationsspirale daher nicht als schicksalhaft-

33

Glasl (2011), S. 300

25

lineares und nicht mehr umkehrbares Modell verstanden werden
darf.34
Weiterhin kann nicht immer eine klare Trennung zwischen den einzelnen Stufen gezogen werden, die Übergänge sind vielmehr fließend
und stark einzelfallabhängig.
Dennoch ist es besonders für die Wahl des zu ergreifenden Werkzeugs
zur Konfliktbeilegung sehr hilfreich, zumindest grob die Eskalationsphase des vorliegenden Konflikts einschätzen zu können, da eine zu
schwache Interventionen ab einer bestimmten Stufe keine Wirkung
mehr zeigt und umgekehrt eine zu starke Intervention zu einem frühen
Zeitpunkt zu intensiv und damit kontraproduktiv wirken könnte.35
3.1.3 Regelungsmodelle und Lösungsstrategien
3.1.3.1

Auf Zwang oder Fremdbestimmung basierende Lösungsstrategien

Im Hinblick auf grundlegende Regelungsmodelle der Konfliktlösung
sind zunächst die Bewältigungsformen Flucht/ Aggression, Vernichtung/ Kampf und Unterwerfung/ Unterordnung zu nennen. Diese Arten der Konfliktbewältigung, die ihren Ursprung teils in archaischen
Ritualen, wie z.B. der Blutrache haben, sollten als „Überbleibsel“ vergangener Zeiten angesehen werden und können nach heutigem Verständnis nicht zu einer produktiven Konfliktbeilegung beitragen. Diese Regelungsmodelle sind zwar in dem Sinne eigenverantwortlich, als
dass sie von den Konfliktparteien selbst angewandt werden. Ebenso
sind sie jedoch für mindestens eine Partei mit erheblichen Zugeständnissen und Nichtbeachtung der eigenen Interessen verbunden. Sie zielen letztendlich alle auf eine Gewinn-Verlust („win-lose“) oder auf

34
35

ebenda
Glasl (2011), S. 307

26

eine Verlust-Verlust („lose-lose“) Strategie ab und führen somit nicht
zur nachhaltigen Konfliktbeilegung durch Befriedigung der Bedürfnisse aller Konfliktparteien, was ein hohes Rückfallrisiko bedingt.36
Ein weiteres Regelungsmodell, in der Vergangenheit oft als Optimum
betrachet, stellt die Delegation der Konfliktlösung an eine dritte Partei, beispielsweise an einen Vorgesetzten, und somit die Einbeziehung
eines unbeteiligten Dritten dar. Dieser wird dann regelmäßig in Form
eines Machteingriffes oder eines Schiedsspruchs entscheiden, was für
beide Parteien zu einer kompromissbestimmten Lösung führen wird.
Doch auch diese Lösungsform des Kompromisses zwischen den Parteien wird aller Wahrscheinlichkeit nach in einer „lose-lose“ oder bestenfalls in einer „win-lose“ Lösung resultieren und mindestens eine
Konfliktpartei unzufrieden zurücklassen. Der Kompromiss hat sehr
stark die Lösung des akuten Konflikts im Blick und legt weniger Wert
auf die Qualität der Einigung als darauf, dass beide Konfliktparteien
mit der Lösung „leben können“.37
Daher ist auch eine solche Delegation der Konfliktlösung kritisch zu
bewerten. Zudem ist sie an die Voraussetzung geknüpft, dass es für
einen Konflikt nur genau eine richtige Lösung gibt und die hinzugezogene dritte Person genau diese Lösung kennt. Dies ist jedoch in der
Realität äußerst unwahrscheinlich.
Vielmehr noch besteht das Risiko, dass die Konfliktparteien durch
wiederholte Delegation die Fähigkeit zur eigenverantwortlichen Konfliktbeilegung verlieren und somit in kommenden Konfliktsituationen
erneut ein hohes Eskalationspotential gegeben ist. Die Möglichkeit der
Dritt-Partei-Intervention durch Machteingriff oder Schiedsspruch

36
37

Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S 380
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 41

27

kann somit nur als „ultima ratio“ bei bereits sehr weit eskalierten Konflikten (ab Stufe 7, s.o.) gelten. 38
Die bisher vorgestellten Lösungsansätze haben gemein, dass sie nicht
auf einem Verhandlungsansatz zwischen den Parteien selbst, sondern
entweder auf einer erzwungenen oder fremdbestimmten Lösung beruhen. Darüber hinaus liegt der Fokus dieser Lösungsstrategien regelmäßig ausschließlich auf einer schnellen Beseitigung des akuten Konflikts auf Symptomebene, ohne dass ein echter Interessenausgleich
stattfindet und eine dauerhafte Lösung eigenverantwortlich von den
Konfliktparteien entwickelt wird.
3.1.3.2

Verhandlungsbasierte Lösungsstrategien

Eine grundsätzlich andere Herangehensweise an die Lösung eines
Konflikts stellt die verhandlungsbasierte Suche nach einer selbstbestimmten und einvernehmlichen Konfliktlösung im Konsens, also zur
Zufriedenheit beider Parteien, durch die Konfliktparteien selbst dar.
Diese konsensbasierte Herangehensweise zielt darauf ab, dass den inhaltlichen Interessen beider Parteien so weit wie möglich Rechnung
getragen wird und dabei nicht, wie oftmals bei einer Kompromisslösung der Fall, die eigentlichen Kernfragen des Konflikts ausgeklammert werden und somit ein „fauler Kompromiss“ entsteht, der eine
hohe Rückfallgefahr birgt. 39
Eine Grundproblematik bei der eigenverantwortlichen Verhandlung
zwischen den am Konflikt Beteiligten stellt die Tatsache dar, dass das
menschliche Verhandlungsverhalten in Konfliktsituationen grundsätzlich suboptimal, da intuitiv geprägt, ist.

38
39

Glasl (2011), S. 394 und Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S. 381
Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S. 182

28

Die vornehmlich angewandten Verhandlungsstrategien lassen sich in
die Blöcke der kompetitiven/ konfrontativen und der nachgebenden/
vermeidenden Strategien einteilen. Während sich der Verhandelnde
im ersten Fall sehr stark an seinen eigenen Interessen orientiert und
eine starke Selbstbehauptung in Verbindung mit einem schwachen
Einfühlungsvermögen an den Tag legt, ist dies im zweiten Fall genau
umgekehrt. Hier stellt der Verhandelnde also seine eigenen Interessen
extrem zurück und orientiert sich sehr an den Bedürfnissen des Konfliktpartners. Bei ihrer Anwendung gehen diese sogenannten „intuitiven Verhandlungsstrategien“ eine unheilvolle Wechselwirkung ein
und können nie zu einer beide Parteien zufriedenstellenden Lösung,
sondern nur zu den bereits oben beschriebenen „win-lose“ oder „loselose“ Einigungen führen.40
Beiden Verhandlungstrategien ist gemein, dass ihnen ein Verständnis
des Konflikts als „Nullsummenspiel“ zu Grunde liegt. Dies meint,
dass jedem Gewinn der einen Partei ein Verlust der anderen Partei gegenübersteht.41 Im Fokus der Lösung stehen die Positionen, welche die
Parteien zu Beginn des Konflikts eingenommen haben. Da diese Positionen regelmäßig konträr zueinander sind, obwohl ihnen oftmals sogar die gleichen Interessen zu Grunde liegen, findet so keine Lösung,
sondern eine weitere Verschärfung des Konflikts statt. Aufeinander
zuzugehen wird als Eingeständnis der Schwäche empfunden. Dies
führt gemeinsam mit der Lösungsmaxime, unter allen Umständen seinen eigenen Nutzen zu maximieren, zu der Einstellung, dass nur eine
begrenzte Menge an Lösungsmasse gegeben sei („fixed pie perception“) und mündet in dem oben beschriebenen „Nullsummenmythos“.42

40
41
42

Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 44-45
Mielke/ Pietsch/ Abeltshauser (2003), S. 6
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 46 ff.

29

Eine Möglichkeit, sich von dieser Annahme zu lösen und den Weg für
eine win-win Lösung zu ebnen, also den „Verhandlungskuchen“ zunächst zu vergrößern und diesen anschließend zur Zufriedenheit aller
Parteien zu verteilen, stellt der Ansatz des „rationalen und interessenorientierten Verhandelns“ dar.43 Dieser hat seine Wurzeln u.a. in den
von Fisher/ Ury und Patton entwickelten „Harvard-Prinzipien“ der
Verhandlung:44
• Getrennte Behandlung von Sache und Person: Dieser Punkt
zielt auf eine klare Trennung zwischen Sach- und Beziehungsebene eines Konflikts ab. Bei der Verhandlung um einen Konsens soll also tatsächlich nur die Sachproblematik, unabhängig
von eventuellen persönlichen Sympathien oder Antipathien gegenüber dem Verhandlungspartner, im Vordergrund stehen.
• Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen: Dieses
Prinzip basiert darauf, dass zu Beginn eines Konflikts, wie oben
bereits angedeutet, oftmals Positionen eingenommen werden.
Diese sind im Anschluss kaum noch verhandelbar, da sie sehr
starr sind. Hingegen ist eine Verhandlung, die an den Interessen
der Parteien ansetzt erfolgsversprechender, denn oftmals verbergen sich hinter unterschiedlichen Positionen sogar die gleichen
Interessen. Um beim oben angeführten Beispiel zu bleiben: Sowohl der Personalrat als auch die Organisationsleitung sind, trotz
ihrer oft unterschiedlichen Positionen, am gleichen Resultat,
nämlich guten Arbeitsergebnissen, interessiert. 45
• Entwicklung von Optionen zum beiderseitigen Vorteil: Um
das Ziel einer von beiden Konfliktparteien getragenen und beide
Parteien zufriedenstellenden „win-win“ Lösung erreichen zu
43
44

45

Risse (2003), S. 63
Kessen in: Geißler/Rückert (2003) S. 107-108 nach Fisher/ Ury/ Patton
(2004)
Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S. 387 ff.

30

können, ist es notwendig, dass vorrangig vor rein einseitig vorteilhaften Lösungsoptionen solche Optionen entwickelt und verfolgt werden, welche zum beiderseitigen Vorteil sind.
• Bewertung der Optionen nach objektiven Kriterien: Abschließend sind die gemeinsam erarbeiteten Lösungsoptionen
nach objektiven Maßstäben zu bewerten. Der grundlegende
Maßstab sollte immer die bestmögliche Ausfüllung der beiderseitigen Interessen sein.
Selbstverständlich sind diese Prinzipien nicht als allgemeingültige
„Lösungsrezepte“ zu betrachten, sondern müssen immer individuell an
die Situation angepasst werden. 46 Sie stellen dennoch eine wertvolle
Orientierungshilfe bei der Suche nach einem Konsens dar und minimieren die Gefahr eines Rückfalls in intuitive Verhandlungsmuster.
Bei eingehender Betrachtung und Würdigung dieser Grundsätze wird
jedoch deutlich, dass eine rein rationale Verhandlungsführung besonders bei bereits weiter fortgeschrittenen Konflikten durch die Beteiligten selbst nahezu unmöglich ist. Die Beteiligten sind selbst viel zu
sehr emotional in den Konflikt involviert, um beispielsweise noch klar
zwischen Sach- und Beziehungsebene trennen zu können. Darüber
hinaus setzt der Erfolg einer Verhandlung nach den HarvardPrinzipien die uneingeschränkte Offenheit der Konfliktparteien zueinander voraus. Gerade an dieser mangelt es in der Praxis jedoch oft
aus Angst davor, dass die Offenheit von der anderen Seite als Schwäche interpretiert und zur Durchsetzung eigener Interessen genutzt
wird. 47 Besonders bei bereits weit eskalierten Konflikten (s.o.) ist eine
solche Offenheit daher nahezu unmöglich.

46
47

Haft in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 99-100
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 58

31

Dies ist der Punkt, an dem der Mediator als neutrale, vermittelnde und
die Verhandlung unterstützende Instanz ins Spiel kommt. Die Mediation stellt eine Form der Konfliktintervention durch einen Dritten dar,
die besonders bei „mittelschwer“ eskalierten Konflikten, also zwischen Stufe 5 und 7 (s.o.), sehr wirksam und zielführend sein kann.48
Das Verständnis der skizzierten Grundmuster konstruktiver Verhandlung ist auch für das Verständnis der Mediation entscheidend, da Mediation letztendlich immer Verhandlung ist.49
Im folgenden Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen der
mediativen Konfliktbewältigung kurz dargestellt.
3.2

Grundlagen der Mediation

3.2.1 Wissenschaftsgeschichtlicher Überblick

Sprachgeschichtlich betrachtet hat das Wort Mediation seinen Ursprung einerseits im altgriechischen „medos“, was so viel wie vermittelnd, unparteiisch oder neutral bedeutet, andererseits auch in den lateinischen Worten „mederi“ - heilen und „mediatio“ - Vermittlung.50
Die vermittelnde Hilfe bei der Konfliktbeilegung durch einen neutralen, allparteilichen Dritten ist kein ausschließlich neuzeitliches Phänomen, wenngleich ein gewisser „Mediations-Boom“ in den letzten
Jahrzehnten nicht von der Hand zu weisen ist.51
Erste Belege einer solchen Herangehensweise finden sich bereits in
Schriften aus dem antiken Griechenland, die Vermittlungsangebote

48

Glasl (2011), S. 418 ff.
Haft in: Mielke/ Pietsch/ Abeltshauser (2003), VI.
50
Duss-von Werdt (2005), S. 26 ff.
51
Glasl (2011), S. 395
49

32

bei Streitigkeiten zwischen Athen und Sparta durch neutrale dritte
Stadtstaaten dokumentieren. 52
Der mediative Ansatz mit der Vermittlung als zentralem Leitmotiv ist
sowohl in Teilen Asiens als auch Afrikas (sogenannter „PalaverBaum“) eine traditionelle und heute noch regelmäßig angewandte Methode der Konfliktbewältigung.53 Auch in der früh-neuzeitlichen europäischen Geschichte finden sich teils sehr prominente Beispiele eines
erfolgreichen mediativen Verfahrens. So wurde der Westfälische Frieden im Jahre 1648 nach langen, erfolglosen Verhandlungen erst nach
Einschaltung des venezianischen Ritters Contarini in der Rolle des
„mediator pacis“, des Friedensmittlers, geschlossen: „…durch Vermittlung und Mühewaltung des […] Herrn Alvise Contarini, Ritters,
der das Amt eines Mittlers (Mediators) ohne Parteilichkeit […] ausgeübt hat.“54 Als weiteres historisches Beispiel einer erfolgreichen Vermittlung auf völkerrechtlicher Ebene lässt sich der ÖsterreichischUngarische Ausgleich von 1867 anführen, welcher durch die Vermittlung des „Weisen der Nationen“, Ferenc Deák, erreicht wurde.55
Im Europa des 20. Jahrhunderts, vor allem in dessen zweiter Hälfte,
erfolgte eine zunehmende Verrechtlichung der Konfliktlösung, auch
vor dem Hintergrund der traumatischen Erfahrungen zweier Weltkriege, welche das Scheitern einer verhandlungsbasierten Lösungsfindung
auf internationaler Ebene dramatisch dokumentierten. Parallel dazu
sank als logische Konsequenz die Bedeutung der vermittelnden Konfliktbeilegung stetig.56

52

Duss-von Werdt (2005), S. 24 ff.
Besemer (1993), S. 46
54
Müller (1966), S. 156
55
Altmann/ Fiebiger/ Müller (1999), S. 14
56
Hehn in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 185
53

33

Die „Renaissance“ der Mediation in der heute bekannten Form geht
von der sogenannten „ADR-Bewegung“57 in den USA der 70er Jahre
aus. Als die negativen Aspekte der beinahe ausschließlich juristischen
Lösung aller Konflikte, wie beispielsweise die massive Überlastung
der Gerichte und immer weiter steigende Prozesskosten, deutlich wurden, begannen Forscher, zu Beginn vornehmlich Rechtswissenschaftler, sich mit Alternativen zum Gerichtsverfahren auseinander zu setzen und entdeckten hierbei den Ansatz der verhandlungsbasierten
Konfliktbeilegung wieder. 58 Aus dieser Forschung gingen auch die
oben vorgestellten „Harvard-Prinzipien“ hervor.59
Die Mediation als Mittel der alternativen Konfliktbewältigung ist heute in den USA auf zahlreichen Gebieten, die über den völkerrechtlichen Bereich hinausgehen, wie beispielsweise der Wirtschaftsmediation, der Umweltsmediation oder der Familienmediation, fest verankert. Um ihre Stellung im rechtsstaatlichen System zu festigen, wurden grundlegende Prinzipien und Anforderungen u.a. durch Rechtsnormen festgelegt und die Mediation somit zu einem großen Teil institutionalisiert. 60 Die Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland
folgte einem ähnlichen Muster, nur leicht zeitverzögert. Ausgehend
von zivil- und öffentlich-rechtlichen Anwendungsfeldern erfolgten eine Verankerung der Mediation in zahlreichen Anwendungsfeldern und
die rechtliche Fixierung per Gesetz. Damit einher ging eine fortschreitende Professionalisierung und Erweiterung des Angebots an Mediationsstellen. Die Mediation stellt heute ein interdisziplinäres Betäti-

57

ADR steht für „Alternative Dispute Resolution“, also „Alternative Konfliktbeilegung“
58
Altmann/ Fiebiger/ Müller (1999), S. 21
59
Proksch (2014), S. 52-54
60
Altmann/ Fiebiger/ Müller (1999), S. 22

34

gungsfeld z.B. für Juristen, Psychologen, Soziologen und Unternehmensberater dar, welche in zahlreichen Verbänden organisiert sind.61
Resümierend lässt sich festhalten, dass die Mediation ausgehend von
den USA in den letzten Jahren auch in Deutschland immer mehr an
Bedeutung gewonnen hat und diese Entwicklung andauert.62
3.2.2 Rechtliche Grundlagen und Anwendungsfelder der Mediation

Wenngleich die vorliegende Arbeit sich nicht primär mit den oben angeführten juristisch geprägten Anwendungsgebieten der Mediation im
zivilrechtlichen und öffentlich-rechtlichen Bereich befasst, so stellt
eine komprimierte Darstellung der rechtlichen Grundlagen der Mediation in der Bundesrepublik Deutschland dennoch einen wichtigen Aspekt für das Verständnis der Grundzüge der Mediation in ihrem Gesamtkontext dar.
Bis vor kurzem war das Verfahren der Mediation in Deutschland
größtenteils nicht gesetzlich geregelt. So fanden sich zwar vereinzelte
Verweise in Rechtsnormen (z.B. § 278 Abs. 5 Satz 2 ZPO und § 7
BORA), jedoch mangelte es an einer einheitlichen, die wichtigsten
Verfahrensgrundsätze festlegenden Regelung. Dies änderte sich mit
Inkrafttreten des MediationsG am 26.07.2012. Auf Grundlage der
Richtlinie 2008/52/EG der Europäischen Union („Mediationsrichtlinie“), die ihre Wirkung jedoch ausschließlich bei „grenzübergreifenden Streitigkeiten in Zivil- und Handelssachen“ entfaltet (vgl. Art. 1
Abs. 2 der „Mediationsrichtlinie“), beschloss die Bundesregierung unter Federführung des BMJ, eine eigene nationale Rechtsnorm zu entwickeln, welche diesen Anwendungsbereich erweitert, grundlegende
Begriffe legal definiert und Verfahrensgrundsätze festlegt.
61
62

Mediation aktuell (2014)
Hehn in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 194-195

35

Das MediationsG dient im Besonderen dazu, eine verbindliche
Rechtsgrundlage für die sogenannte „gerichtsnahe Mediation“63 zu
schaffen. Ebenso regelt es wichtige Grundsätze für die unabhängig
von einem Gerichtsverfahren durchgeführte Mediation (außergerichtliche Mediation) und die während eines Gerichtsverfahrens durch einen nicht entscheidungsbefugten Richter durchgeführte Mediation
(gerichtsinterne Mediation). 64 Darüber hinaus bildet der § 6 des MediationsG eine Ermächtigungsgrundlage für das BMJ, eine Rechtsverordnung über Ausbildungsgrundsätze für Mediatoren zu erlassen und
damit den Titel „zertifizierter Mediator“ als festgelegten Qualitätsstandard zu sichern und vor Missbrauch zu schützen.65 Ein Entwurf
der Verordnung liegt vor, wurde jedoch noch nicht abschließend beschlossen und ist damit noch nicht in Kraft getreten. 66
Das MediationsG bildet eine zentrale Grundlage für die Verankerung
der Mediation im deutschen Rechts-, Unternehmens- und Behördensystem. Durch Schaffung einer rechtlichen Grundlage und Fixierung
der wichtigsten Verfahrensgrundsätze des Mediationsverfahrens im
MediationsG hat die Bundesregierung die Bedeutung der Mediation
auch auf rechtlicher und politischer Ebene unterstrichen.
Neben dieser Gesetzesgrundlage fußt jede Mediation, auch die organisationsinterne, auf einer Mediationsvereinbarung, welche die Medianden 67 durch übereinstimmende Willenserklärungen und damit per Vertrag vor Beginn der Mediation mit dem Mediator schließen. In dieser

63

Dies meint die während eines Gerichtsverfahrens außerhalb eines Gerichts
durchgeführte Mediation.
64
Deutsche Bundesregierung (2011), S. 1
65
BAFM (2014)
66
Mediation GmbH (2014)
67
Medianden = die an der Mediation beteiligten Parteien

36

werden Verfahrensgrundsätze wie die Rechte und Pflichten der Parteien, die Kosten und die Dauer des Mediationsverfahrens festlgelegt.68
Ebenfalls enthält sie auch die sogenannte BATNA, die „Best Alternative to a Negotiated Agreement“. Diese „Nichteinigungsalternative“
wird vor Beginn der Verhandlungen individuell von jedem der Medianden festgelegt und bezeichnet den Punkt, ab dem die Vorteilhaftigkeit des Abbruchs der Mediation die Vorteilhaftigkeit ihrer Weiterführung übertrifft. Dadurch entfällt der Zwang für die beteiligten Parteien, sich in jedem Fall und unter allen Umständen einigen zu müssen.69
Hier wird noch einmal klar, dass der Mediator keine eigenen Lösungsvorschläge unterbreitet sondern die Selbstbestimmtheit der Konfliktparteien oberste Priorität hat. Sie bleiben, anders als beispielsweise bei einem Gerichtsprozess, „Herren des Verfahrens“ und haben das
Recht, zu jeder für sie beide vorteilhaften Lösung zu kommen oder
eben die Mediation auch abzubrechen, sofern diese aus ihrer Sicht
keine Aussicht auf Erfolg hat. 70
Auf eine weitergehende Betrachtung der Rechtsnatur der Mediationsvereinbarung, wie sie beispielsweise Hess zu Aspekten der Rechtsnatur oder zu Streitfragen die Wirksamkeit dieser betreffend vornimmt,71
wird an dieser Stelle verzichtet, da die explizit juristischen Aspekte
der Mediation nicht Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind.
Der potentielle Anwendungsbereich der Mediation ist vielfältig und
komplex. Er erstreckt sich über das Feld des öffentlichen Rechts (hier
besonders die Umwelt- und Baumediation), weitere Aspekte des Zivilrechts (z.B. nachbarschafts- und mietrechtliche Fragen) bis hin zu

68

Falk/ Pruckner in: Falk/ Heintel/ Krainz (2005), S. 116
Trenczek in: Trenczek/ Berning/ Lenz (2013), S. 180
70
Ponschab/Dendorfer in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 603-606
71
Hess in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 1062 ff.
69

37

strafrechtlich relevanten Fragestellungen im Bereich des Täter-OpferAusgleichs.72 Darüber hinaus sind die Anwendungsbebiete der Mediation in Schulen, der interkulturellen Mediation und der Wirtschaftsmediation 73 beziehungsweise der organisationsinternen und organisationsexternen Mediation zu nennen. 74 Eine eingehende Betrachtung
der organisationsinternen Mediation erfolgt weiter unten.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Mediation weder
dort sinnvoll ist, wo ausschließlich Rechtsklarheit geschaffen werden
soll, noch dort, wo ausschließlich psychische Belange im Raum stehen. Dahingegen bestehen im Bereich zwischen diesen Extremen ein
hoher Bedarf und ein großes Anwendungsfeld für eine mediative
Form der Konfliktbewältigung.75
3.3

Mediation als Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung

3.3.1 Besondere Aspekte der organisationsinternen Mediation

Die wichtigsten Eckpfeiler des allgemeinen Mediationsverfahrens wie
Freiwilligkeit der Teilnahme, Neutralität beziehungsweise Allparteilichkeit des Mediators, Selbstbestimmtheit der Konfliktlösung und
Vertraulichkeit der Mediation wurden bereits unter Punkt 2.2 dargestellt. Speziell bei der Mediation in Organisationen sind jedoch noch
weitere spezifische Aspekte zu beachten.
Beispielhaft zu nennen sind:
• Die klare Identifizierung der Konfliktparteien und der Konfliktursache: Gerade in komplexen organisatorischen Strukturen
72

hierzu ausführlich z.B. Pfeiffer in: Mielke/ Pietsch/ Abeltshauser (2003), S.
126-149
73
zur Problematik des Begriffs der Wirtschaftsmediation s. Punkt 3.3.1
74
Bergmann (2014)
75
Orth/ Brachou in: Mielke/ Pietsch/ Abeltshauser (2003), S. 71

38

werden Konflikte oft nicht (nur) an ihrem Entstehungspunkt
wahrgenommen. Um sie erfolgreich mit einer Mediation behandeln zu können, ist es von großer Wichtigkeit, die genauen Ursachen und die beteiligten Parteien auszumachen. 76
• Die Beachtung hierarchischer Strukturen: Besonders in der
stark hierarchiegeprägten öffentlichen Verwaltung ist es für den
Erfolg der Mediation sehr wichtig, den Vorgesetzten frühzeitig
in den Mediationsprozess einzubinden. Oftmals fürchten in der
Hierarchie niedriger stehende Mitarbeiter die „Rache“ ihres
Vorgesetzten, sofern dieser auch am Konflikt beteiligt ist, und
gehen deshalb nicht mit der gebotenen Offenheit in die Mediation hinein. Bei der Beteiligung von Medianden verschiedener
Hierarchieebenen ist es die Aufgabe des Mediators, auf der einen Seite für eine vertrauensvolle und offene Atmosphäre zu
sorgen, ohne dabei auf der anderen Seite den Vorgesetztenstatus
in Frage zu stellen und damit die Angst vor einem Gesichtsverlust der ranghöheren Partei herbeizuführen.77
• Die Abkehr von Schuldzuweisungen und die Offenbarung
von Interessen: Wie oben bereits dargelegt, stehen bei der Mediation Interessen und nicht Positionen im Vordergrund. Für den
Mediationserfolg ist es entscheidend, wechselseitige Schuldzuweisungen, die letztendlich immer nur richtig-falsch und Gewinner-Verlierer kennen und damit zwangsläufig bestenfalls in
einer „win-lose“ Situation enden, durch die Offenbarung der jeweiligen Interessen und die Entdeckung möglicher gemeinsamer
Ziele abzulösen. 78

76

Kessen in: Geißler/ Rückert (2000), S. 100
Pühl in: Pühl (2004), S. 17
78
ebenda
77

39

All diese Punkte sind bei der organisationsinternen Mediation von besonderer Bedeutung, da bei dieser noch mehr als bei allen anderen
Formen der Mediation die Bewahrung der gegenseitigen Beziehungen
und die Vermeidung eines Gesichtsverlustes im Vordergrund stehen.
Die Medianden sind voneinander abhängig und im Großteil der Fälle
darauf angewiesen, auch nach der Mediation weiter erfolgreich miteinander zu arbeiten. Dies kann nur gelingen, wenn die gegenseitigen
Beziehungen nicht zerstört werden. 79
Daher ist es auch besonders wichtig, sowohl der Sach- als auch der
Beziehungsebene eines Konflikts während der Mediation ausreichend
Raum zu geben. Organisationsinterne Konflikte sind in den seltensten
Fällen reine Sachkonflikte und nur der angemessene Umgang auch
mit Gefühlen und Emotionen schafft die Möglichkeit, eine Konfliktursache dauerhaft zu beheben und die Qualität der weiteren Zusammenarbeit für die Zukunft zu stärken.80 In diesem konfliktpräventiven Aspekt der nachhaltigen Stärkung der Konfliktkultur innerhalb der Organisation liegt eine der großen Stärken der Mediation im Vergleich zu
einer rechtlichen oder machtbasierten Entscheidung.81

3.3.2 Phasenmodell eines organisationsinternen Mediationsverfahrens

Neben den bereits angeführten Aspekten liegt eine weitere Stärke der
Mediation in Organisationen darin, dass diese das oftmals sehr impulsiv-geprägte Konfliktverhalten der Medianden strukturiert. Diese
Struktur ermöglicht es den beteiligten Parteien, sich stärker inhaltsbezogen mit dem Konflikt auseinander zu setzen, da die verfahrensbe-

79

Dulabaum (2009), S. 45-53
Kessen in: Geißler/ Rückert (2000), S. 102-103
81
übereinstimmend Jost (1999), S.37 und Altmann/ Fiebiger/ Müller (1999).
S.19
80

40

stimmenden Rahmenbedingungen durch den Mediator gesichert werden.82 Die Mediation folgt dabei typischerweise einem Phasenmodell,
welches je nach Situation und Herangehensweise der Mediation in 5
bis 7 Phasen untergliedert ist. Durch die mit einer festen Strukturierung des Konfliktlösungsverfahrens einhergehende Entschleunigung
und Objektivierung der Verhandlungen können die Konfliktparteien
auf emotionaler Ebene Abstand gewinnen und durch Einschaltung eines neutralen Dritten festgefahrene Kommunikationsmuster aufbrechen und verändern.83
Aufgrund der Verschiedenheit und Komplexität eines jeden Konflikts
kann dieses Modell natürlich nicht als generalgültige Musterlösung,
sondern nur als Orientierungshilfe betrachtet werden, die jeweils dem
konkreten Einzelfall angepasst werden muss. 84 Eine beispielhafte Einteilung könnte folgendermaßen aussehen:
1
2
3
4
5

•Einstieg/ Vorbereitung

•Bestandsaufnahme/ Konfliktanalyse

•Konfliktbearbeitung

•Entwicklung und Bewertung von Lösungen

•Abschlussvereinbarung/ Evaluation

Darstellung 1: Phasenmodell der Mediation, eigene Darstellung in Anlehnung an Kals/ Ittner (2009), S.50 und Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011),
S.78 ff.

82

Kessen in: Geißler/ Rückert (2000), S.98-99
Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S.387 ff.
84
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S.81
83

41

Teilweise wird dieses Modell um weitere Zwischenschritte auf bis zu
7 Phasen erweitert, das Grundmuster bleibt jedoch immer gleich.85
Zunächst werden in der Vorbereitungsphase die wichtigsten Eckpunkte des Mediationsverfahrens geklärt (z.B. die Mediationsvereinbarung,
vgl. 3.2.2). Anschließend schildert jede der Parteien ihre Sicht des
Konflikts, die Kommunikation erfolgt hier nicht direkt zwischen den
Konfliktparteien, sondern über den „Umweg“ des Mediators.86
In einem weiteren Schritt erfolgt der Einstieg in die Konfliktbearbeitung, in welchem die Interessen und Bedürfnisse der Medianden aufgedeckt werden. Im nächsten Schritt werden diese gesammelt und objektiv bewertet (vgl. 3.1.3.2 „Harvard-Prinzipien“). Die Verhandlung
hierüber findet mehr und mehr direkt zwischen den Medianden statt,
und der Mediator nimmt nur noch eine unterstützende Rolle ein.
Zum Abschluss der Mediation wird eine Abschlussvereinbarung geschlossen, in der die gefundenen Lösungen schriftlich fixiert werden,
ihre konkrete Umsetzung vereinbart und somit auch eine Überprüfbarkeit des Mediationserfolgs ermöglicht wird. 87
Während der gesamten Mediation trägt der Mediator die Prozessverantwortung, und ist damit für die Einhaltung der Verfahrensregeln
verantwortlich. Um diese zu sichern, darf er auch aktiv in das Geschehen eingreifen, ohne hierbei die Selbstbestimmtheit der Medianden zu
gefährden.88

85

so beispielsweise Proksch, S. (2014), S. 55 ff.
Kals/ Ittner (2009), S. 55
87
Kessen/ Troja in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 295
88
hierzu übereinstimmend: Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 87 und
Trenczek in: Trenczek/ Berning/ Lenz (2013), S. 180
86

42
3.3.3 Ansätze und Formen der organisationsinternen Mediation

Die konkrete Ausgestaltung der mediatorischen Maßnahmen obliegt
der jeweiligen Organisation, in der sie angewandt werden sollen. Daher kann es keine allgemeingültige Vorgehensweise geben. Die Mediation kann sowohl durch Mitarbeiter der Organisation, interne Mediatoren, oder durch außerhalb der Organisation stehende Dienstleister,
externe Mediatoren, vorgenommen werden. Beide Formen der Mediation, also sowohl die interne als auch die externe Lösung, haben ihre
spezifischen Vor- und Nachteile.
Der interne Mediator kann hierbei sowohl haupt- als auch nebenamtlich, abhängig von Faktoren wie z.B. der Größe der Organisation und
der Anzahl der Mitarbeiter, agieren. 89
So ist dieser zwar bestens mit den Abläufen in der Organisation vertraut, kennt auch die „ungeschriebenen Regeln“ der Organisation und
ist sofort verfügbar. Auf der anderen Seite besteht jedoch die Gefahr,
dass er aufgrund persönlicher Verbindungen und/ oder Abhängigkeiten zu den Medianden nicht mit der gebotenen Neutralität an die Mediation herangeht.
Für dahingehende Bedenken besteht bei der Hinzuziehung externer
Mediatoren kaum ein Anlass. Diese können mit ihrem Blick von außerhalb auf den Konflikt Ansätze von „Betriebsblindheit“ vermeiden,
sind jedoch im Umkehrschluss auch nicht mit den Umgangsformen
und geschriebenen und ungeschriebenen Regeln in der Organisation
vertraut, deren Kenntnis und Beachtung aber einen wichtigen Erfolgsfaktor der Konfliktlösung darstellen kann. Darüber hinaus kann ihre
Verpflichtung einen erheblichen Kostenfaktor darstellen. 90
Eine allgemeingültige Antwort auf die Frage, welcher Form der organisationsinternen Mediation der Vorzug zu geben ist, kann wohl nicht
89
90

Eyer/ Quinting in: Eyer (2003), S. 272
Lenz in: Trenczek/ Berning/ Lenz (2013), S. 541

43

gegeben werden. Die Beurteilung ist stark einzelfallabhängig, beispielsweise unter dem Aspekt, ob Mitarbeiter gleicher oder verschiedener Hierarchieebenen oder auch ganze Teams oder Kollektive am
Konflikt beteiligt sind. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass
je weiter ein Konflikt bereits eskaliert ist, je mehr Mitarbeiter verschiedener Hierarchien an diesem beteiligt sind und je gewichtiger der
Konfliktgegenstand für die Organisation ist, desto mehr spricht für
den Einsatz eines externen Mediators. 91
Eine weitere, für die Praxis relevant erscheinende Möglichkeit stellt
das Konzept des „Mediativen Beraters in der Organisation“ nach Lenz
dar. 92 Hierbei werden Mitarbeiter der Organisation mediativ geschult,
die als erste Anlaufstelle für Konflikte in der Organisation agieren. Je
nach Art des Konflikts (s.o) können diese dann entweder selbst als interne Mediatoren tätig werden, oder den Fall an externe Mediatoren
vermitteln. Sie agieren somit als Schnittstelle zwischen der Organisation und externen Mediatoren und tragen dazu bei, die mediativen
Grundgedanken in der Organisation zu verankern.
Eine weitere Unterscheidung der Mediationsansätze kann nach ihrem
Bezugspunkt hin vorgenommen werden. Der ausschließlich verhandlungs- und lösungsorientierte Ansatz fokussiert, wie der Name schon
nahelegt, hauptsächlich die Lösung des Konflikts. Ziel ist es hier, unter Beachtung der Harvard-Prinzipien zu einem relativ schnellen Ergebnis zu gelangen. 93
Im Gegensatz hierzu betrachten Vertreter des Transformationsansatzes
verstärkt den Prozess der Lösungsfindung und die damit verbundene
Entwicklung der Interessen der Parteien. Hauptbezugspunkt ist hier,
das Konfliktverhalten der Parteien anzuleiten und in ihnen einen Pro-

91

Eyer/ Quinting in: Eyer (2003), S. 270-273
Lenz in: Trenczek/ Berning/ Lenz (2009), S. 540-545
93
Kessen in: Geißler/ Rückert (2000), S. 108
92

44

zess des sozialen Lernens auszulösen, an dessen Ende die Erkenntnis
steht, dass bei Konflikten nicht ausschließlich die Unvereinbarkeit von
Interessen, sondern vielmehr vielschichtige Auseinandersetzungen um
Anerkennung und Identität im Raum stehen. Auf der Grundlage der
Prinzipien „Befähigung“ (Empowerment) und „Anerkennung“
(Recognition) hilft der Mediator den Medianden dabei, ihr Selbstbewusstsein zu stärken, aus ihren Bedürfnissen Interessen abzuleiten und
letztlich ihren Konflikt eigenverantwortlich zu lösen. 94
Eine noch weitergehende Beschäftigung mit den verschiedenen Mediationsansätzen und -stilen, wie sie beispielsweise Breidenbach95 und
Duve/ Eidenmüller/ Hacke96 vornehmen, würde den Rahmen der
Grundlagendarstellung in der vorliegenden Arbeit überschreiten.
Sowohl der verhandlungs- und lösungsorientierte Ansatz als auch der
Transformationsansatz haben gemeinsam, dass die Interessen der
Konfliktparteien im Mittelpunkt stehen. Sie unterscheiden sich jedoch
im Hinblick auf das mit diesen verbundenen Änderungspotential:
Während der rein ziel- und ergebnisorientierte Ansatz davon ausgeht,
dass die Interessen der Medianden während der Mediation konstant
bleiben und es darum geht, diese zu entdecken und herauszuarbeiten,
sind diese dem transformativen Ansatz zu Folge einer ständigen
Wechseldynamik unterworfen und bilden sich erst im Laufe der Mediation aus.97 In der Praxis der organisationsinternen Mediation dürfte
sich eine Kombination beider Ansätze als zielführend erweisen, da
sowohl die Beilegung des konkreten Konflikts als auch die nachhaltige Verbesserung der Konfliktkultur in der Organisation durch Stär-

94

Dulabaum (2009), S. 92
Breidenbach (1995), S. 119 ff.
96
Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), S. 90-92
97
Kessen in: Geißler/ Rückert (2000), S. 110
95

45

kung der Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter vorteilhafte Effekte generieren. 98
3.3.4 Mediation in der öffentlichen Verwaltung: Herleitung der
Forschungsfrage

Die Anwendung der organisationsinterner Mediation in Unternehmen
der freien Wirtschaft ist ein Feld, welches bereits Gegenstand vielfacher Untersuchungen und Forschungsarbeiten war und ist.99 Ein Teil
der in diesen Arbeiten herausgearbeiteten Erkenntnisse trifft auf Organisationen im Allgemeinen zu und ist somit mit Einschränkungen
auch für eine Betrachtung der öffentlichen Verwaltung heranziehbar.
Vor diesem Hintergrund fanden diese Arbeiten Berücksichtigung in
die vorangegangene Darstellung der theoretischen Grundlagen der
Mediation. Andererseits betreffen viele Aspekte ausschließlich Spezifika der Privatwirtschaft.100
Nur wenige Untersuchungen beziehen sich ausdrücklich auf die öffentliche Verwaltung mit ihren Besonderheiten, wie dem vorgeschriebenen Entgelt- und Besoldungssystemen, der starken Ausprägung hierarchischer Strukturen, der Gemeinwohl- statt Gewinnorientierung et
cetera.
Eine Ausnahme bildet u.a. die Arbeit von Proksch, welcher sich allerdings mit der Implementierung der organisationsinternen Mediation in
einem österreichischen Krankenhaus beschäftigt, was aus naheliegen-

98

Eyer/ Quinting in: Eyer (2003), S. 270
hierzu beispielsweise Duve/ Eidenmüller/ Hacke (2011), Risse (2004), Proksch, S. (2014), Eyer (2003) und Ponschab/ Dendorfer in: Haft (2003)
100
z.B. Heintel/ Falk in: Pühl (2004), Özdemir in: Pühl (2004), Eyer/ Koch in:
Eyer (2003), Möller in Eyer (2003)
99

46

den Gründen nur eingeschränkt mit der öffentlichen Verwaltung in
Deutschland verglichen werden kann.101
Des Weiteren wurde von Budde das Modellprojekt des Einsatzes interner Mediatoren in der Kommunalverwaltung der Stadt Kerpen vorgestellt. 102
Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten
des Einsatzes organisationsinterner Mediation in der deutschen Bundesverwaltung fehlt bisher. Aus diesem Grunde wird im nachfolgenden Teil der Arbeit auf empirischer Grundlage der Forschungsfrage
nachgegangen, inwiefern die Mediation ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der Bundesverwaltung
darstellt. Die Betrachtung erfolgt am Beispiel zweier ausgewählter
Stellen der deutschen Bundesverwaltung, der GMWS und der BAköV.

4.

Methodik

Zum Einstieg in den empirischen Teil der vorliegenden Forschungsarbeit erfolgt eine Erläuterung der methodischen Vorgehensweise, um
eine größtmögliche Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Zunächst werden die zu untersuchenden Forschungshypothesen formuliert, anschließend der Untersuchungsgegenstand, das verwendete Erhebungsinstrument und das Auswertungsverfahren genauer
beschrieben.
4.1

Forschungshypothesen

Aus der Forschungsfrage, inwiefern die Mediation ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung darstellt, wurden

101
102

Proksch, S. (2014), S. 119-126
Budde in: Pühl (2004)

47

verschiedene „Nebenfragen“ oder Forschungshypothesen über die
Wirksamkeit der Mediation in der Bundesverwaltung abgeleitet.
Aufgrund der überschaubaren Studienlage zur organisationsinternen
Mediation in der öffentlichen Verwaltung wurde die Hypothese aufgestellt, dass kein oder nur wenig Bedarf nach einer mediativen Form
der Konfliktbewältigung in Bundesbehörden besteht. Da nicht anzunehmen ist, dass in Behörden generell kein Konfliktpotential vorhanden ist (vgl. 3.1.1), könnte dies einerseits damit begründbar sein, dass
mit den vorhandenen Instrumenten der Konfliktbewältigung der Großteil der Konflikte regelmäßig zur Zufriedenheit der Mitarbeiter gelöst
werden kann. Andererseits könnte auch ein Grund sein, dass die Mediation in Behörden der Bundesverwaltung auf wenig Akzeptanz stößt
und ihr nur ein geringes Konfliktlösungspotential zugetraut wird.
Hypothetisch erschien es ebenfalls denkbar, dass sich aufgrund der
heterogenen Zusammensetzung des Komplexes „Bundesverwaltung“
aus verschiedensten Behörden und Organisationen aus den Bereichen
der mittelbaren und unmittelbaren Verwaltung kein einheitliches Gesamtbild im Hinblick auf die Einstellung zur Mediation ergeben würde.
Zur Überprüfung dieser Hypothese war es erforderlich zu untersuchen, ob und ggf. in welchem Umfang Mitarbeiter verschiedener
Bundesbehörden bereits Erfahrungen mit Mediation, besonders im beruflichen Umfeld, gesammelt haben und wie sich die Konfliktwahrnehmung und die Zufriedenheit mit der Konfliktlösung durch die vorhandenen Instrumente zur Konfliktbewältigung darstellt. Weiterhin
stellte sich die Frage nach möglichen Einflüssen des Geschlechts auf
Konfliktwahrnehmung und Akzeptanz der Mediation.

48

4.2

Untersuchungsgegenstand: ausgewählte Behörden
der Bundesverwaltung

Der Forschungsfrage, ob die Mediation ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der Bundesverwaltung
darstellt, wurde auf Grundlage einer empirischen Erhebung bei ausgewählten Behörden der Bundesverwaltung nachgegangen. Bei der
Planung der Arbeit war das Spannungsfeld zwischen Praktikabilität,
und damit einer überschaubaren Teilnehmerzahl, und dem Ziel,
gleichzeitig einen möglichst aussagekräftigen „Querschnitt“ durch die
Struktur der Bundesverwaltung zu erhalten, zu berücksichtigen. Es
wurden zwei Einrichtungen der Bundesverwaltung ausgewählt.
Auch aufgrund logistischer Erwägungen (Kontakt durch das berufspraktisches Semester, räumliche Konzentration an einem Standort in
Bonn) fiel die Wahl zum einen auf die Geschäftsstelle der Max Weber
Stiftung in Bonn. Die MWS ist als bundesunmittelbare Stiftung des
öffentlichen Rechts (vgl. hierzu § 1 DGIAG) der mittelbaren Bundesverwaltung zuzuordnen. Weiterhin arbeiten bei der GMWS ausschließlich Tarifbeschäftigte, da die MWS keine eigene Dienstherrenfähigkeit besitzt.
Neben der GMWS als Beispiel für eine Organisation aus dem Bereich
der mittelbaren Bundesverwaltung sollte auch eine Stelle der unmittelbaren Bundesverwaltung an der Untersuchung beteiligt werden.
Hierbei wurde die BAköV am Standort Brühl ausgewählt, da sie als
organisatorisch zwar verselbstständigte, aber dennoch vor allem hinsichtlich der Personalstruktur in das BMI integrierte Behörde eine zu
der GMWS konträre Beschäftigungsstruktur mit vielen verbeamteten
Mitarbeitern aufweist. Erwägungen logistischer Natur, wie beispielsweise die räumliche Nähe zur FH Bund, spielten auch hier eine Rolle.
Darüber hinaus beschäftigen sich in der BAköV als zentraler Fortbildungseinrichtung des Bundes auch Lehrgruppen mit Strategien des
Konfliktmanagements, woraus sich weitere Perspektiven für die Un-

49

tersuchung ergaben. Außerdem weisen beide Behörden eine geschlechtlich ausgewogene Mitarbeiterstruktur auf, sodass eine belastbare Grundlage im Hinblick auf die Frage nach etwaigen geschlechtsbezogenen Differenzen gegeben war.103
Die Auswahl dieser beiden Behörden wurde dem Spannungsfeld gerecht, mit einer effektiv verwertbaren Anzahl an Untersuchungsteilnehmern einen möglichst vielschichtigen Blick auf den Gegenstand
der Forschungsarbeit zu erlangen.
Um selektiven Fehlern entgegenzuwirken, richtete sich die Befragung
jeweils an alle bei der GMWS und der BAköV beschäftigten Mitarbeiter.
4.3

Beschreibung und Aufbau des verwendeten Erhebungsinstruments

Die Datenerhebung folgte einem prospektiven104 Ansatz in Form eines
schriftlichen Kurzinterviews mit Hilfe eines vom Verfasser entwickelten Fragebogens (vgl. Anlage 1).
In einer dem Fragebogen vorangestellten Vorbemerkung wurden der
Hintergrund der Befragung erläutert und die wichtigsten Informationen zu dieser zusammengefasst. Im Besonderen wurde darauf hingewiesen, dass der Schwerpunkt der Untersuchung auf unmittelbar am
Arbeitsplatz auftretenden Konflikten liegt. Dies sollte sicherstellen,
dass der Betrachtungsgegenstand der organisationsinternen Konflikte
im Mittelpunkt steht und nicht etwa vermehrt Konflikte Einklang finden, die zwar in der Organisation ausgetragen werden, ihren Ursprung
aber außerhalb dieser haben, da solche Konflikte nicht Gegenstand einer organisationsinternen Mediation sein können. Im gleichen Zuge
103

Mitarbeiter GMWS gesamt: 11m , 9w; Mitarbeiter BAköV gesamt: 31m ,
29w
104
Dies meint die Erhebung eigener Daten und nicht den Rückgriff auf die
Analyse bereits vorhandener Datenmengen.

50

wurde aber auch ausdrücklich darauf hingewiesen, auch Konflikte mit
einem subjektiv eher persönlichen und damit gefühlsbetonten als einem fachlichen Hintergrund einzubeziehen, um einer, teils auch unbewusst erfolgenden, vorzeitigen Verengung der Betrachtung auf
vermeintlich reine Sachkonflikte (vgl. 3.3.1) entgegenzuwirken.
Um eine mögliche Begriffsunklarheit zu vermeiden, wurde die Mediation kompakt in einem Satz definiert. Auf eine weiterführende und
ausführliche Erläuterung des Mediationsbegriffes wurde vor dem Hintergrund der Vielzahl an Definitions- und Charakterisierungsansätzen
in Lehre und Forschung, um den Befragten nicht eine bestimmte Betrachtungsweise nahezulegen, verzichtet. Abschließend erfolgte ein
Hinweis auf die Einhaltung der datenschutzrechtlichen Vorschriften
und der Anonymisierung der Datenerhebung und Datenverarbeitung.
Der Interviewbogen (s. Anlage 1) selbst bestand aus insgesamt zehn
Fragen, unter denen sich sowohl geschlossene Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten als auch offene Fragestellungen befanden,
und folgte einem zweistufigen Aufbau.
Der erste Teil des Erhebungsbogens, der komplett aus geschlossenen
Fragen bestand, konnte wiederum zweigeteilt betrachtet werden: Während sich die ersten beiden Fragen auf das Konfliktempfinden bezogen, waren Gegenstand der Fragen 3 bis 5 eventuelle Erfahrungswerte
mit Mediation im privaten oder beruflichen Bereich. Ziel der Fragen
nach der Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung und der durchschnittlichen Zufriedenheit mit deren Lösung war es, eine Art „Bestandsaufnahme“ zu ermöglichen um hierbei gleichzeitig eventuelle Zusammenhänge zwischen diesen beiden Faktoren und der Einstellung gegenüber einer mediativen Konfliktbewältigung zu erfassen.
Die stufenhaft aufeinander aufbauende Abfrage eventueller Erfahrungen mit Mediation als Mittel der Konfliktbewältigung, zunächst im
Allgemeinen bei Frage 3 und anschließend spezifiziert nach privaten

51

beziehungsweise beruflichen Umfeld und im beruflichen Umfeld unterteilt nach Behörde und sonstigen Institutionen, sollte eine thematische „Baseline“ für die Analyse eventueller Zusammenhänge zwischen bereits gemachten Erfahrungen und Erwartungen an die Mediation in der Organisation schaffen.
Im zweiten Teil des schriftlichen Kurzinterviews wurde nach einer
generellen Einschätzung zur Wirksamkeit einer mediativen Konfliktbewältigung in einer offenen Fragestellung die Meinung zur Wirksamkeit in der konkreten Behörde und die Erwartungshaltung an die
Einrichtung einer Mediationsstelle in dieser erfragt. Die offenen Fragestellungen verfolgten das Ziel, den Befragten Raum für die Äußerung eigener Ideen zu geben und wirkten unterstützend dabei, das relativ unerforschte Themengebiet der Mediation in der öffentlichen
Verwaltung zu explorieren.
Der Wechsel der eher allgemein gehaltenen Fragen 1 bis 6 hin zu den
konkret die jeweilige Organisation betreffenden Fragen 7 bis 10 diente
dazu, eine Verbindung zwischen der abstrakten Meinung zum Themengebiet der Mediation hin zu ihrer konkreten Anwendung am Arbeitsplatz zu schaffen. Von Interesse waren hier auch die jeweiligen
Erwartungen der Mitarbeiter, im positiven wie im negativen Sinne, an
die potentielle Einrichtung einer Mediationsstelle (Frage 8).
Hiermit und mit der Bitte um Begründung der Einschätzung zur Wirksamkeit der Mediation in der jeweiligen Behörde (Frage 7) sollte u.a.
der Frage nachgegangen werden, ob sich an diesen Stellen für den öffentlichen Dienst spezifische Aspekte herausarbeiten lassen, welche
bei der Implementierung einer Mediationsstelle zu berücksichtigen
wären.
Zwei Fragen zur Einschätzung der Akzeptanz eines Mediationsangebotes in der Organisation, sowohl als Teilnehmer an einer Mediation
als auch als Mediator, bildeten den Abschluss des Fragebogens. Ent-

52

sprechend wurde nach dem Interesse an einer Inanspruchnahme eines
solchen Angebots als Mediand (Frage 9), beziehungsweise nach der
Motivation zu einer arbeitgeberunterstützten Ausbildung zum Mediator (Frage 10) gefragt.
Diese Aspekte wurden in Form geschlossener Fragen (Entscheidungsfragen) geprüft. Eine darüber hinaus gehende Exploration zur Begründung der jeweiligen Antworten hätte nicht dem Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit entsprochen, da dann erwartbar individuelle und
nicht organisationsspezifische Aspekte im Vordergrund gestanden hätten (z.B. Aspekte der Selbstwahrnehmung).
Abschließend wurde das Geschlecht erfragt, um etwaige geschlechtsbezogene Spezifika der Meinungsbildung und Akzeptanz herausarbeiten zu können.
Bei der Konzeption des Fragebogens waren folgende Eckpunkte zu
berücksichtigen: Einerseits sollte der Zeitaufwand für die Beantwortung der Fragebogens relativ niedrig gehalten werden, auch um die
Hemmschwelle für die freiwillige Teilnahme der Mitarbeiter der
GMWS und der BAköV zu senken. Andererseits sollte diesen aber
durchaus die Gelegenheit gegeben werden, ihre eigenen Einschätzungen und Erwartungen eigenständig zu formulieren.
Um diese Ziele zu verwirklichen und sich dem noch größtenteils unbearbeiteten Forschungsgebiet der organisationsinternen Mediation in
der öffentlichen Verwaltung auf möglichst breiter Basis zu nähern,
wurde die beschriebene Verbindung zwischen geschlossenen und offen formulierten Fragen gewählt.
4.4

Vorbereitung der Befragung und Ablauf der Datenerhebung

Nachdem der Hintergrund der Untersuchung erläutert wurde und seitens des Autors die Zusicherung der Einhaltung der datenschutzrecht-

53

lichen Bestimmungen und der anonymisierten Verwertung der Daten
erfolgte, wurde die Untersuchung von der Geschäftsführung der
GMWS genehmigt.
Auch das Einverständnis des Leiters der Lehrgruppe 1 der BAköV
wurde nach Kontaktaufnahme und Skizzierung des Forschungsvorhabens sowie Gewährleistung der Einhaltung aller Bestimmungen hinsichtlich des Datenschutzes und der Anonymisierung der Ergebnisse
erteilt.
Nach Einholung der Zustimmung der Geschäftsleitung wurde mittels
des zentralen E-Mail-Verteilers eine Nachricht an alle Mitarbeiter der
GMWS versandt, in welcher für eine möglichst zahlreiche Teilnahme
an der Befragung geworben wurde. Diese Nachricht enthielt im Anhang ebenfalls ein Exemplar des Fragebogens zum Eigenausdruck,
damit die angeschriebenen Mitarbeiter sich zunächst ein Bild von dessen Inhalt machen und diesen, soweit gewünscht, im Anschluss direkt
ausfüllen konnten. Die Datenerhebung erfolgte im Zeitraum vom 12.
bis 26. Februar 2014.
Diese Zweiwochenfrist wurde gewählt, da sie einerseits lang genug
war, um auch besonders stark eingebundenen oder temporär erkrankten Mitarbeitern ein Zeitfenster für die Teilnahme zu eröffnen, aber
andererseits auch nicht zu lang, um „Verschleppungs- oder Aufschiebeeffekten“ keinen Vorschub zu leisten. Um die Teilnahmebereitschaft zu steigern, wurden die Fragebögen parallel zu diesem Vorgehen in ausgedruckter Form auch in den jeweiligen Postfächern verteilt.
Als Sammelstelle wurde eine Sammelbox nach Art einer Wahlurne
installiert, in welche die ausgefüllten Interviewbögen zwar eingeworfen, aber zur Wahrung des Anonymisierungs- und Datenschutzerfordernisses nicht mehr entnommen werden konnten. Als Standort für
diese Sammelbox wurde ein Platz an den Postfächern ausgewählt, da
diese als zentraler Punkt täglich von allen Mitarbeitern frequentiert
wurden.

54

Nach Vervielfältigung der Interviewbögen wurde ebenfalls eine eigene Sammelbox für die BAköV vorbereitet. Aufgrund der bereits durch
den Leiter der Lehrgruppe 1 erfolgten Information der Mitarbeiter
über das Forschungsvorhaben war keine gesonderte Mitteilung an diese mehr erforderlich. Beginnend mit der Verteilung der vorbereiteten
Fragebögen in den Postfächern aller Mitarbeiter wurde auf Grund der
oben beschriebenen Erwägungen ebenfalls ein zweiwöchiger Teilnahmezeitraum (26. Februar bis 12. März 2014) zur Beantwortung der
Interviewbögen angesetzt. Als Standort für die Sammelbox wurde das
Büro des Leiters der Lehrgruppe 1 gewählt, welcher den ordnungsgemäßen Ablauf der Befragung über den gesamten Prozess hinweg unterstützend begleitete.
4.5

Datenaufbereitung und Auswertungsverfahren

Nach Ablauf der jeweiligen Bearbeitungszeiträume schloss sich der
Schritt der Aufbereitung der erhobenen Daten an. In einem ersten
Schritt wurden die Interviewbögen getrennt nach den jeweiligen Behörden fortlaufend durchnummeriert, um jedem Fragebogen ein eindeutiges Identifikationsmerkmal zu verleihen, welches gleichzeitig als
Bearbeitungsvermerk diente, und um eine organisationsvergleichende
Analyse zu erleichtern.
Die Antworten auf die Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten (Nr. 1 bis 7 und 9 bis 10) wurden in ein mittels der Statistiksoftware Microsoft Excel für die jeweiligen Behörden erstelltes Datenblatt
eingepflegt. Fehlende oder widersprüchliche Daten wurden im Zuge
dieses Verfahrens eliminiert und mit einer leeren Zeile in dem Datenblatt gekennzeichnet. Die Auswertung der Daten erfolgte deskriptiv.
Die frei formulierten Antworten auf die Fragen 7 und 8 wurden zunächst in einem Übersichtsdokument gesammelt und anschließend

55

nach den jeweiligen Aussagekritierien geordnet und kategorisiert.
Hierbei wurde ein zweistufiges Auswertungsverfahren angewandt:
Zunächst wurden aus denjenigen Antworten, die eine inhaltliche Ähnlichkeit aufwiesen, Themencluster gebildet, so dass auch die gehäufte
Nennung eines bestimmten Aspekts deutlich wurde und am Ende dieses Schrittes ein Themenkatalog entstand, der sämtliche von den Teilnehmern der Befragung genannten Aspekte enthielt.
Anschließend wurden die zuvor entwickelten und abgeleiteten Forschungshypothesen vor dem Hintergrund dieses Themenkataloges geprüft und kritisch hinterfragt.
Diese Ergebnisse wurden analytisch-interpretatorisch betrachtet und
anschließend in Relation zu den bereits vorhandenen Forschungsergebnissen gesetzt. Bei der Analyse der Daten wurde wie folgt vorgegangen:
Organisationsübergreifende
Analyse der Ergebnisse

Auffälligkeiten, Tendenzen, der
Verallgemeinerung zugängliche
Erkenntnisse

Organisationsvergleichende
Analyse der Ergebnisse

Unterschiede und Gemeinsamkeiten, eventuelle Annahmen
über die Gründe für diese unterschiedlichen Ergebnisse

Geschlechtervergleichende
Analyse der Ergebnisse

Überprüfung eines möglichen
Einflusses des Geschlechts auf
Konfliktwahrnehmung und Akzeptanz der Mediation

Darstellung 2: Arbeitsschritte bei der Analyse der Ergebnisse des Kurzinterviews, (eigene Darstellung)

Diese Strukturierung zielte darauf ab, zunächst systematisch Auffälligkeiten und Unterschiede sowie Gemeinsamkeiten zwischen beiden
Organisationen zu identifizieren und zu analysieren, um in einem wei-

56

teren Schritt die Frage der Übertragbarkeit der so gewonnen Erkenntnisse zu prüfen.

5.

Darstellung der Ergebnisse

Im folgenden Teil der Arbeit werden die Ergebnisse der Datenerhebung vorgestellt. Eine Unterteilung erfolgt zum einen nach den beiden
Institutionen, bei denen die Erhebung durchgeführt wurde, und zum
anderen nach der Reihenfolge der jeweils zugrunde liegenden Fragen
im Interviewbogen, welche der Nachvollziehbarkeit halber unter 5.1
kurz inhaltlich wiederholt werden. Aus Transparenzgründen werden
sowohl die absoluten als auch die prozentualen Häufigkeiten (auf ganze Zahlen gerundet) angegeben. Ebenso werden die Ergebnisse nach
dem Geschlecht der Interviewteilnehmer differenziert dargestellt.
5.1

Ergebnisse bei der Geschäftsstelle der Max Weber
Stiftung

Von den 25 verteilten Fragebögen wurden 17 auswertbare Rückläufer
eingereicht (10m, 7w). Als Referenzwert für die Angabe der prozentualen Häufigkeiten gilt, mit Ausnahme der Fragen 4 und 5, immer die
Gesamtheit aller Rückläufer (N=17).
Frage 1: Die Einstiegsfrage nach der Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung wurde von allen Teilnehmern beantwortet und zeigt sich in
den Extremwerten ausgeglichen, da jeweils 4 Vpn (24 %) der Befragten angaben, „oft“ (3m, 1w) oder „selten“ (1m, 3w) Konflikte in ihrem
Arbeitsumfeld wahrzunehmen, während 9 Vpn (53 %, davon: 6m, 3w)
diese Frage mit „gelegentlich“ beantworteten. Dies veranschaulicht
die folgende Darstellung:
Frage 1

selten
m

gelegentlich
w

m

w

oft
m

w

57
GMWS

1

3

6

3

3

1

Darstellung 3: Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung bei der GMWS, absolute Zahlen, (eigene Darstellung)

Frage 2: Die Frage nach der Zufriedenheit mit der Lösung dieser
Konflikte wurde von einem männlichen Teilnehmer (6 %) mit „in der
Regel“ „voll zufriedenstellend“ beantwortet. Vier der Probanden (24
%), je 2 männliche und 2 weibliche, empfanden die gefundenen Lösungen als grundsätzlich „nicht zufriedenstellend“, für die restlichen
11 Befragten (65 %, davon: 7m, 4w) erfolgte sie „meist zufriedenstellend“. Ein Teilnehmer machte keine Angaben. Die nachfolgende Tabelle verdeutlicht dies:
Frage 2

GMWS

voll zufrieden

meistens zufrieden

nicht zufrieden

m

w

m

w

m

w

1

-

7

4

2

2

Darstellung 4: Zufriedenheit mit der Konfliktlösung bei der GMWS, absolute Zahlen, (eigene Darstellung)

Außerdem zeigte sich, dass 3 der 4 Interviewteilnehmer, welche die
vorangestellte Frage nach der Konfliktwahrnehmung mit „oft“ beantwortet hatten, gleichzeitig die Lösungsfindung als „nicht zufriedenstellend“ empfanden.
Frage 3: Die Frage nach bereits vorhandenen Erfahrungen mit Mediation wurde von 5 Vpn (29 %) mit „ja“ beantwortet, hierunter
3 männliche und 2 weibliche Versuchsteilnehmer. Die restlichen 12
Befragten (71 %), von denen 7 männlichen und 5 weiblichen Geschlechts waren, gaben an, noch keine Erfahrungen in diesem Feld gesammelt zu haben.
Frage 4: Von denjenigen Befragten, welche die Frage 3 mit „ja“ beantwortet hatten (N=5), gaben 2 der Interviewteilnehmer (40 %), jeweils 1 männliche und 1 weibliche Vpn, an, ihre Erfahrungen im pri-

58

vaten Bereich gemacht zu haben. Drei Vpn (60 %), 2 männliche und 1
weibliche Beschäftigte, kamen eigenen Angaben zufolge im beruflichen Umfeld in Kontakt mit der Mediation.
Frage 5: Von diesen 3 Interviewteilnehmern bezogen sich zwei (1m,
1w) auf Erfahrungen in einer Behörde, ein männlicher Interviewteilnehmer bezog sich auf sonstige, nicht öffentlich-rechtliche Institutionen.
Frage 6: Die Frage nach der postiven Einstellung zur grundsätzlichen
Wirksamkeit der Mediation bejahten 14 Vpn (82 %). Hierunter befanden sich 9 männliche und 4 weibliche Mitarbeiter. Ein männlicher
Teilnehmer (6 %) verneinte diese Frage, 2 Teilnehmer machten keine
Angaben.
Frage 7: Konkret bezogen auf eine Einschätzung der Wirksamkeit der
Mediation in der GMWS zeigten 13 Versuchsteilnehmer (76 %) eine
positive Einstellung. Von diesen waren 9 männlichen und 4 weiblichen Geschlechts. Drei Mitarbeiter (18 %), 1 männliche und 2 weibliche Vpn, stimmten mit „nein“. Ein Teilnehmer differenzierte bei seiner Antwort nach dem Konfliktpartner (Kollege=ja; Vorgesetzter=nein) und 2 der Befragten gaben keine Stimme ab.
Von denjenigen Interviewteilnehmern, welche bereits Erfahrungen mit
Mediation gesammelt hatten (vgl. Frage 3), schätzten alle 5 die Mediation auch als wirkungsvoll in ihrer Behörde ein.
Über die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten hinaus wurden die
Teilnehmer auch gebeten, ihre Antwort in einem freien Textfeld zu
begründen. Als Begründungen für eine positive Antwort wurden beispielsweise wiederholt genannt, dass die Mediation helfen könne, bei
tief sitzenden Konflikten festgefahrene Strukturen aufzubrechen beziehungsweise „unausgefochtene“ Konflikte aufzudecken und sie in
jedem Falle ein Anfang dabei sei, Probleme zu bearbeiten. Ebenfalls
positive Nennung fanden die Aspekte der Neutralität des Mediators

59

und damit die „Lösung des Konflikts ohne persönliche Wertung“, der
Vermeidung zukünftigen Konfliktpotentials durch eine mediative
Konfliktbewältigung und der Vorteile einer externen Strukturierung
des Konfliktbearbeitungsverfahrens. Darüber hinaus führte einer der
Befragten an, dass die Mediation dabei helfen könne, „Mobbingfälle
ans Tageslicht zu bringen“ und diese zu bearbeiten.
Die Ablehnung der Mediation als wirksames Mittel zur Konfliktbewältigung in der GMWS wurde u.a. damit begründet, dass es keine
derartigen Konflikte am Arbeitsplatz gebe, die für eine Mediation geeignet seien. Daneben wurden der hohe Zeitaufwand für die Konfliktparteien und die Schwierigkeit dabei genannt, alle Beteiligten von der
für den Erfolg der Mediation notwendigen offenen Herangehensweise
an die Konfliktbewältigung zu überzeugen. Ein Teilnehmer begründete seine Zurückhaltung im Hinblick auf die Mediation damit, dass
„man als Arbeitnehmer bei Konflikten mit Vorgesetzten immer auf
der falschen Seite steht und auch bei erfolgreicher Mediation etwas
Negatives hängen bleibt.“
Frage 8: Mit dieser Frage wurden die Mitarbeiter der GMWS gebeten, ihre Erwartungen sowohl positiver als auch negativer Natur bei
Einrichtung einer Mediationsstelle in ihrer Institution schlagwortartig
zu skizzieren.
Hinsichtlich der positiven Aspekte wurde zum einen genannt, dass die
Mediation dabei helfen könne, Konflikte zu identifizieren und „Bewegung in verfahrene Situationen zu bringen und einen pragmatischen
Umgang mit scheinbar ausweglosen Situationen zu ermöglichen“.
Weiterhin wurden Charakteristika wie Unvoreingenommenheit des
Mediators und das Ernstnehmen und Anhören jeder Partei angeführt.
Mehrfach genannt wurden zukunftsbezogene Aspekte der Mediation,
wie z.B. die Dauerhaftigkeit der Konfliktlösung, die Verbesserung des
Arbeitsklimas und damit einhergehend ein erhöhtes Problembewusst-

60

sein und die potentielle Antizipation und Verhinderung zukünftiger
Konflikte.
Darüber hinaus wurde der Aspekt der Neutralität des Mediators genannt. Während ein Teilnehmer zu deren Wahrung eine externe Lösung bevorzugte, wurde von einem anderen die Frage danach aufgeworfen, diese Neutralität bei einem externen, arbeitgeberfinanzierten
Mediator sicher zu stellen.
Als negative Erwartungen wurden Schlagworte wie Unruhe, unüberbrückbare Differenzen und Uneinsichtigkeit bei den Konfliktparteien
sowie auch die zu geringe Größe der GMWS zur effektiven Implementierung einer Mediation geäußert.
Frage 9: Die anschließende Erfragung des Interesses der Nutzung einer Mediationsstelle in der Behörde beantworteten insgesamt
9 Probanden (53 %, davon: 7m, 2w) mit „ja“, 6 Teilnehmer (35 %,
davon: 2m, 4w) mit „nein“, 2 Interviewteilnehmer, je 1 männlicher
und 1 weiblicher, enthielten sich der Stimme. Zur Verdeutlichung ist
dies in dem Diagramm auf der folgenden Seite noch einmal dargestellt.
Frage 9: Interesse an Nutzung einer
Mediationsstelle in Behörde ?
50
40
30

männlich

20

weiblich

10
0

Zustimmung

Ablehnung

keine Angabe

Darstellung 5: Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle bei der
GMWS, in %, (eigene Darstellung)

61

Drei der Teilnehmer, welche das Interesse verneinten, hatten die
Wirksamkeit der Mediation in ihrer Behörde bei Frage 7 bejaht.
Frage 10: Sechs der Vpn bekundeten ihr Interesse an einer arbeitgeberunterstützten Ausbildung als Mediator (35 %, davon: 5m, 1w),
während diese Frage von 9 Versuchsteilnehmern (53 %, davon: 5m,
4w) verneint wurde. Zwei Probanden machten keine Angaben. Diese
Verhältnisse verdeutlicht die nachfolgende Darstellung:
Frage 10: Interesse an einer Ausbildung als
Mediator?
Zustimmung
weiblich

Ablehnung

männlich
keine Angabe
0

10

20

30

40

Darstellung 6: Interesse an einer Ausbildung als Mediator bei der GMWS,
in %, (eigene Darstellung)

5.2

Ergebnisse bei der Bundesakademie für öffentliche
Verwaltung

Von 60 ausgeteilten Interviewbögen gelangten 19 Exemplare in den
Rücklauf (10m, 9w). Als Referenzwert für die Angabe der prozentualen Häufigkeiten gilt auch hier, mit Ausnahme der Fragen 4 und 5,
immer die Gesamtheit aller Rückläufer (N=19).

Frage 1: Die Häufigkeit ihrer persönlichen Konfliktwahrnehmung
bewerteten 3 Vpn (16 %, davon: 2m, 1w) mit „selten“, 5 Vpn (26 %,
davon: 2m, 3w) gaben ein gehäuftes Auftreten von Konflikten an und
11 Teilnehmer (58 %, davon: 6m, 5w) werteten dieses als „gelegentlich“. Dies veranschaulicht die folgende Darstellung:

62
Frage 1

BAköV

selten

gelegentlich

oft

m

w

m

w

m

w

2

1

6

5

2

3

Darstellung 7: Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung bei der BAköV, absolute Zahlen, (eigene Darstellung)

Frage 2: Keiner der Interviewteilnehmer empfand die Konfliktlösung
als „in der Regel voll zufriedenstellend“. Für 14 der Befragten (74 %,
davon je 7m und 7w) war diese „meistens zufriedenstellend“, während
sie für 5 der Befragten (26 %, davon: 3m, 2w) „nicht zufriedenstellend“ erfolgte. Diese Ergebnisse sind in der nachfolgenden Tabelle
zusammengefasst:
Frage 2

BAköV

voll zufrieden

meistens zufrieden

nicht zufrieden

m

w

m

w

m

w

-

-

7

7

3

2

Darstellung 8: Zufriedenheit mit der Konfliktlösung bei der BAköV, absolute Zahlen, (eigene Darstellung)

Analog zu den Ergebnissen bei der GMWS werteten auch hier 4 der 5
Befragten, welche die vorangestellte Frage nach der Konfliktwahrnehmung mit „oft“ beantwortet hatten, gleichzeitig die Lösung dieser
Konflikte als „nicht zufriedenstellend“.
Frage 3: Vier der Interviewteilnehmer (2m, 2w) hatten bereits Erfahrungen mit Mediation gesammelt, 15 Vpn (8m, 7w) verneinten diese
Frage. Dieses Verhältnis ist in dem unten stehenden Diagramm noch
einmal dargestellt:
Frage 3: Erfahrungen mit Mediation?
ja
21%
nein
79%

Darstellung 9: Erfahrungen mit Mediation
bei der BaköV in %,
(eigene Darstellung)

63

Frage 4: Unter den Teilnehmern, welche bereits Erfahrungen mit Mediation gesammelt hatten (N=4) hatte 1 männlicher Teilnehmer (25 %)
diese Erfahrungen im privaten Bereich gesammelt. Zwei Vpn (50 %),
je 1 männliche und 1 weibliche, machten diese Erfahrungen im beruflichen Bereich. Eine Teilnehmerin (25 %) hatte bereits Erfahrungen
sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld gesammelt.
Frage 5: Alle 3 befragten Mitarbeiter mit Mediationserfahrung im beruflichen Umfeld (1m, 2w) machten diese Erfahrungen auch in einer
Behörde oder sonstigen öffentlich-rechtlichen Einrichtung.
Frage 6: Die Frage nach einer positiven Einschätzung zur grundsätzlichen Wirksamkeit der Mediation wurde von 18 Vpn (95 %), jeweils
9 männlichen und 9 weiblichen, zustimmend beantwortet, ein männlicher Teilnehmer (5 %) verneinte die Frage.
Frage 7: Die Erfragung einer positiven Einschätzung zur Wirksamkeit
der Mediation in der BAköV wurde von 12 Vpn (65 %, davon: 5m,
7w) bejaht, 6 der Befragten (31 %, davon: 5m, 1w) verneinten diese
Aussage. Eine weibliche Beschäftigte machte keine Angaben. Diese
Ergebnisse sind in der folgenden Tabelle dargestellt:
ja

nein

Keine Angabe

männlich

26 %

26 %

-

weiblich

39 %

5%

5%

gesamt

65 %

31 %

5%

Mediation in der
BAköV wirksam?

Darstellung 10: Einschätzung zur Wirksamkeit der Mediation bei der
BAköV, in %, (eigene Darstellung)

Aus der Gruppe derjenigen Mitarbeiter, welche bereits Erfahrungen
mit Mediation gesammelt hatten (vgl. Frage 3), schätzten 3 von 4 die
Mediation auch als wirkungsvoll in ihrer Behörde ein.

64

Als Begründung einer positiven Antwort wurde z.B. genannt, dass in
der BAköV ein Arbeitsklima herrsche, welches die Konfliktbewältigung in Form einer Mediation zulasse und dass dies bei der Findung
konstruktiver Lösungsvorschläge helfe. Die Mediation sei ebenso hilfreich dabei, verfahrene Situationen aus einem anderen Blickwinkel zu
betrachten. Darüber hinaus wurde angemerkt, dass momentan keine
Mittel zur Konfliktbewältigung existierten, soziale Konfliktlösungskompetenzen fehlten und dass teilweise wenig Bereitschaft bei den
Führungskräften dabei herrsche, Konflikte anzusprechen und zu lösen.
Eine einseitig vorteilhafte Lösung führe oftmals „zu einer empfindlichen Störung des Betriebsklimas und der inneren Kündigung der unterlegenen Partei“. Mehrfach wurde betont, dass es im stark hierarchiegeprägten öffentlichen Dienst besonders wichtig sei, bei der Konfliktlösung eine neutrale dritte Person heranzuziehen, die dabei helfen
könne, bei Konflikten, die nicht „auf Augenhöhe“ ausgetragen würden, vermittelnd einzugreifen und die Konfliktlösung durch eine
Strukturierung zu objektivieren.
Ihre ablehnende Einstellung begründeten die Interviewteilnehmer u.a.
damit, dass die Mitarbeiter grundsätzlich selbst dazu in der Lage seien, ihre Konflikte zu lösen. Darüber hinaus wurden Bedenken dahingehend genannt, dass die Mediation dazu führen könne, dass Mitarbeiter ihre Konflikte nicht mehr eigenverantwortlich lösen könnten und
auf Dauer diese Fähigkeit verlieren würden und vor allem kleinere
Probleme evtl. nicht mehr selber gelöst würden. Ebenso wurde die
Ablehnung wiederholt mit der Organisationstruktur im öffentlichen
Dienst begründet: Mediation sei hier nach Meinung eines Interviewteilnehmers nicht erforderlich, da aufgrund des hierarchischen Behördenaufbaus der Vorgesetzte jederzeit eingreifen könne und darüber
hinaus „die hierarchischen Strukturen zu stark ausgeprägt seien und zu
großer Respekt vor den Beurteilungen durch den Vorgesetzten und

65

eventuellen negativen Folgen eines Mediationsverfahrens herrsche, in
welches auch dieser verwickelt sei.“
Frage 8: Positive Nennungen wurden u.a. mit der Erwartung einer
neutralen, gut ausgebildeten und überparteilichen Vermittlungsstelle
mit Fach- und Methodenkompetenz, der Verbesserung der Arbeitsatmosphäre, der Zufriedenheit am Arbeitsplatz, der Konfliktkultur und
der Senkung des Krankenstandes begründet. Ebenso wiederholt aufgeführt wurden Aspekte wie Verschwiegenheit, Sachlichkeit und Objektivität, Vertrauensschutz und die Nachhaltigkeit der einvernehmlich zu
entwickelnden „win-win“ Lösungen.
Negative Äußerungen zielten u.a. auf die Erwartung einer potentiellen
Schwächung der persönlichen Konfliktfähigkeit und auf die Abgabe
von Verantwortung, einhergehend mit der Delegation jeglicher Problemlösung, auch bei „kleinen“ Problemen, ab. Ebenso eingebracht
wurden Argumente wie die Gefahr einer fehlenden Allparteilichkeit
des Mediators und die vermeintlich hohen Kosten einer Mediation.
Frage 9: Acht Interviewteilnehmer (42 %, davon je 4m und 4w) bejahten die Frage nach dem Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle, 11 Vpn (58 %, davon: 6m und 5w) verneinten diese. Die nachfolgende Darstellung veranschaulicht dies:
Frage 9: Interesse an Nutzung einer
Mediationstelle in Behörde?
40
30

männlich

20

weiblich

10
0

Zustimmung

Ablehnung

Darstellung 11: Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle in der
BAköV in %, (eigene Darstellung)

66

Unter der Gruppe der dieses Interesse verneinenden Interviewteilnehmer befanden sich auch 5 Vpn, welche die Mediation zuvor bei Frage
7 in ihrer Behörde als wirkungsvoll eingeschätzt hatten.
Frage 10: Sieben der Vpn bekundeten ihr Interesse an einer arbeitgeberunterstützten Ausbildung als Mediator (37 %, davon: 3m und 4w),
während diese Frage von 12 Versuchsteilnehmern (63 %, davon: 7m
und 5w) verneint wurde. Zur Veranschaulichung sind diese Ergebnisse nachfolgend noch einmal dargestellt:
Frage 10: Interesse an einer Ausbildung als
Mediator?
Zustimmung
weiblich
männlich

Ablehnung
0

20

40

60

Darstellung 12: Interesse an einer Ausbildung als Mediator in der BAköV
in %, (eigene Darstellung)

6.

Diskussion und Analyse der Ergebnisse

Im nachfolgenden Teil der Arbeit werden die dargestellten Ergebnisse
diskutiert und analysiert. Hierzu erfolgt zunächst eine organisationsübergreifende Einzelanalyse der Ergebnisse der Befragung. Anschließend werden die Ergebnisse beider Organisationen zueinander in Bezug gesetzt und es werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufgezeigt. In einem weiteren Schritt wird eine geschlechtervergleichende
Analyse vorgenommen. Zusammenfassend werden die wichtigsten
Befunde resümierend dargestellt, bevor auf bisherige Studienergebnisse Bezug genommen wird. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung des Studiendesigns im Hinblick auf Chancen und Grenzen.

67

6.1

Organisationsübergreifende Analyse

Bei der als Einstieg in das schriftliche Kurzinterview abgefragten
Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung zeigte sich durchgängig eine
Tendenz zur „gelegentlichen“ Wahrnehmung. Dies war zu erwarten,
da unter Berücksichtigung der unter 3.1.1 dargestellten Grundlagen
davon ausgegangen werden konnte, dass gelegentlich auftretende
Konflikte der „Normalfall“ in einer Organisation sind. Da die Konfliktwahrnehmung, wie unter 2.1 beschrieben, sehr stark persönlichkeitsgeprägt ist und somit auch innerhalb einer Organisationseinheit
größeren Schwankungen unterliegen kann, überrascht auch nicht die
vereinzelte Nennung von Extremwerten.
Eine deutliche Tendenz zeigte sich bei der Frage nach der Zufriedenheit mit der Lösung dieser Konflikte. Behördenübergreifend war nur
eine der Vpn in der Regel „voll“ zufrieden mit der Lösung. Der überwiegende Teil der Befragten war zwar „meistens“ mit der gefundenen
Lösung zufrieden, jedoch war ein hoher Teil der Interviewteilnehmer,
insgesamt 9 Personen, „nicht“ zufrieden mit den Lösungen. Dieses
doch eindeutige Ergebnis indiziert, dass insbesondere hinsichtlich der
Zufriedenstellung aller Parteien mit der Konfliktlösung noch Optimierungspotential vorhanden ist.
Der Befund, dass diejenigen Teilnehmer, welche „oft“ Konflikte in
ihrem Arbeitsumfeld wahrnehmen, bis auf eine Ausnahme alle gleichzeitig „nicht“ zufrieden mit deren Lösung sind (vgl. die Ergebnisse zu
Frage 2 bei GMWS und BAköV), indiziert einen Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung und der Unzufriedenheit mit deren Lösung. Dies belegt, dass das vorhandene Konfliktlösungspotential noch nicht vollumfänglich ausgeschöpft wird. Die oben
formulierte Hypothese, dass die bereits vorhandenen Instrumente der
Konfliktbewältigung ausreichen, um die Vielzahl der intraorganisatorisch auftretenden Konflikte zur Zufriedenheit des Großteils der Mitarbeiter zu lösen, muss damit bereits an dieser Stelle zurückgewiesen

68

werden. Als Zwischenfazit zu den Befragungsergebnissen bei den
Einstiegsfragen kann formuliert werden, dass grundsätzlich ein relevantes Optimierungspotential bei der Konfliktlösung innerhalb der
Organisationen gesehen wird und somit auch begründeter Raum für
die mögliche Implementierung alternativer Konfliktlösungsverfahren
gegeben ist.
Die Frage nach eigenen Erfahrungen mit Mediation bejahte ein nicht
zu vernachlässigender Anteil von ca. 25 % der Vpn, wobei sich diese
Erfahrungen relativ gleichmäßig auf das private und das berufliche
Umfeld verteilten. Hier zeigt sich, dass die Mediation trotz ihrer derzeitigen Popularität und der damit einhergehenden wachsenden Verbreitung mediativer Verfahren der Konfliktlösung in vielfältigen Bereichen des Privat- und Berufslebens (vgl. 3.2.1 und 3.2.3) im Vergleich zu den traditionellen Verfahren der Konfliktbewältigung noch
nicht in all diesen Bereichen etabliert ist. Daher können differenzierte
und fundierte Kenntnisse bezüglich des mediativen Settings nicht
selbstverständlich bei allen Mitarbeitern vorausgesetzt werden.
An dieser Stelle ist bemerkenswert, dass diejenigen Interviewteilnehmer, welche bereits Erfahrungen mit Mediation gemacht hatten, der
Wirksamkeit der Mediation sowohl in allgemeiner Hinsicht als auch
konkret auf ihre jeweilige Behörde bezogen bejahend gegenüber standen und auch ihr Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle bekundeten (vgl. Ergebnisse zu Frage 7 bei GMWS und BAköV). Der
einzige Proband, welcher die Mediation trotz vorhandener Erfahrungen in seiner Behörde als nicht wirkungsvoll einschätzte, begründete
sein Urteil mit einer generellen Abstinenz an „in ihrer Qualität und
Quantität für eine Mediation geeigneten Konflikten“ in seiner Behörde, nicht aber mit grundsätzlicher Skepsis im Bezug auf Mediation.
Die aufgeführten Zusammenhänge belegen, dass die mediative Form
der Konfliktbewältigung diejenigen Interviewteilnehmer, welche sie
bereits kennengelernt haben, insoweit von ihrer Wirksamkeit überzeu-

69

gen konnte, dass sie aktiv für eine weitere Verbreitung in die Behördenstruktur hinein plädieren. Wenn also Erfahrungen mit Mediation
ein positives Urteil nach sich ziehen, ließe sich schwerlich nachvollziehen, warum auf diese Erfahrungen verzichtet werden sollte.
Die positive Einstellung gegenüber der grundsätzlichen Wirksamkeit
der Mediation ist jedoch nicht ausschließlich ein Phänomen, welches
sich auf die mediationserfahrenen Interviewteilnehmer erstreckt. Bis
auf eine Ausnahme stehen alle befragten Mitarbeiter der Mediation
grundsätzlich positiv gegenüber. Dieser Befund zeigt mit seiner Eindeutigkeit, welch hohes Potential der Mediation auch von solchen Personen zugeschrieben wird, welche noch keine eigenen Erfahrungen
mit dieser gemacht haben. Bereits auf Grundlage der bis hier erörterten Befunde ist die versuchsweise Implementierung einer organisationsinternen Mediationsstelle zu überdenken.
Dies gilt umso mehr, wenn man dieses Ergebnis im Zusammenhang
mit dem Befund betrachtet, dass auch das Meinungsbild hinsichtlich
der Wirksamkeit der Mediation in der jeweiligen Behörde überwiegend positiv geprägt ist (25 zustimmende gegen 9 ablehnende Stimmen bei Frage 7). Angesichts der erhobenen Daten zur Einstellung zur
Mediation ist die oben formulierte Arbeitshypothese, dass das Interesse an Mediation in der Bundesverwaltung eher gering sei und ihr nur
ein geringes Konfliktlösungspotential zugetraut werde, zurückzuweisen. Im Gegenteil, nicht nur das Interesse an, sondern auch das der
Mediation zugeschriebene Lösungspotential ist durchaus erheblich.
Um die Motive der Mitarbeiter nachvollziehen zu können und damit
wertvolle Hinweise für die konkrete Ausgestaltung eines solchen Mediationsangebotes in einer Behörde der Bundesverwaltung zu erhalten,
werden im Folgenden die zustimmenden und ablehnenden Begründungen genauer untersucht und analysiert.

70

Eines der Themenfelder, welches wiederholt von den Befragten aufgeführt wurde, ist die Möglichkeit, mit Hilfe der Mediation an festgefahrenen und ungelösten Konfliktsituationen zu arbeiten, die eigenständig
kaum noch gelöst werden können. Wie oben aufgezeigt (vgl. 3.1.1),
ist ein gewisses Konfliktpotential in Organisationen permanent gegeben und kann - und muss - auch nicht vollständig ausgeräumt werden.
In denjenigen Fällen, in denen die Mitarbeiter diese Konfliktsituationen als so belastend empfinden, dass sie selbst keine Lösungsansätze
mehr erarbeiten können und sogar wie ein Teilnehmer den Eindruck
haben, dass diese „unausgefochtenen Konflikte das Vorankommen
und die Entwicklung der Organisation hemmen“, besteht im Hinblick
auf die Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Organisation
(Be)Handlungsbedarf. Die Mediation bietet sich hier an, da sie den
Konfliktparteien die Möglichkeit eröffnet, durch verhandlungsbasierte
Vermittlung den strittigen Sachverhalt aus einem externen Blickwinkel neu zu bewerten und somit zu Lösungen zu finden, die vorher
nicht bedacht wurden.105
Diese in der Fachliteratur diskutierte Einschätzung findet sich als Bewertung ebenfalls bei den Interviewteilnehmern. Die Begründung eines Mitarbeiters, dass „bei tiefliegenden und grundsätzlichen Konflikten eine externe Hilfe der einzige Weg zu Lösung“ sei, zeigt dies
ebenso deutlich wie die Aussage eines anderen Probanden, dass „sich
Konflikte in der Regel immer besser durch Vermittlung eines unbeteiligten Dritten…lösen lassen.“ Hier wird der Anwendungsbereich der
Mediation also nicht mehr auf bereits etablierte Konflikte beschränkt,
sondern auf Konflikte jeglicher Form erweitert. Dies steht im Einklang mit den Gedanken zweier Probanden, dass durch eine rechtzeitige Konfliktbehandlung die Eskalation der Auseinandersetzung zu
verhindern und diese ohne bleibendes Konfliktpotential zu lösen sei.

105

Klinger/ Bierbrauer/in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 111-112

71

Da gerade dieser Aspekt der eskalationspräventiven Wirkung eine der
wesentlichen Säulen des Mediationsverfahrens darstellt,106 zeigt sich
auch in diesem Zusammenhang das Potential einer behördeninternen
Mediation.
Die Strukturierung des Konfliktlösungsverfahrens wird von den Befragten im Hinblick auf die Wirksamkeit der Mediation im Kontext
eines organisationsinternen Konfliktmanagements ebenfalls positiv
wahrgenommen. Der Vorteil dieser Strukturierung begründet sich aus
dem engen Zusammenhang zwischen zunehmender Subjektivität und
Emotionalität und des damit einhergehenden Verlusts an Objektivität
und Sachlichkeit der Konfliktbehandlung durch die beteiligten Parteien selbst bei fortgeschrittener Eskalation des Konflikts (vgl. 3.1.2).
Wenn eine Vpn konstatiert, dass nur „ein Unbeteiligter zu einer sachlichen Diskussion beitragen“ könne, so steht dies im Einklang mit
dem derzeitigen Forschungsstand. Mittels seiner zwar flexiblen und an
den Einzelfall angepassten, aber dennoch phasenorientierten Herangehensweise an die Problemlösung (vgl. 3.3.2) kann der Mediator dabei
helfen, den Problemlösungsprozess zu strukturieren und dabei gleichzeitig zu entschleunigen und zu objektivieren. 107
In einem Einzelfall wurde der Mediation durch einen Interviewteilnehmer ebenfalls Konfliktlösungspotential bei Mobbingfällen zugesprochen. Sofern bei den beteiligten Parteien der Wunsch nach Beilegung des Konflikts besteht, könnte die Mediation auch hier Perspektiven bieten. Der Bereich des Mobbings ist eines der anspruchsvollsten
Felder der Mediation, da die Beteiligten hier besonders intensiv persönlich in den Konflikt involviert sind, eine starke Tendenz zur Gruppenbildung auf Seiten der „Mobber“ besteht, diese besonders stark auf
ihren Positionen beharren und sich der Konflikt qua definitionem des
106
107

Orth/ Brachou in: Mielke/ Pietsch/ Abeltshauser (2003), S. 56 ff.
Proksch, R. in: Ballreich/ Fröse/ Piber (2007), S. 383 ff.

72

Mobbing immer über einen langen Zeitraum (4-6 Monate) hinzieht.
Trotz dieser Schwierigkeit bietet ein mediativer Ansatz auch hier Lösungsmöglichkeiten. Es ist besonders wichtig, das Gesamtsystem der
Organisation in den Mediationsprozess einzubeziehen und eventuelle
strukturelle Ursachen aufzuklären. Ansatzpunkt für eine erfolgreiche
Mediation bei Mobbingfällen kann möglicherweise sein, dass nicht
alle Mitglieder der „Mobbinggruppe“ sich mit der Gruppenmeinung
identifizieren und somit regelmäßig beiderseitige Interessen nach einer Versöhnung aufgedeckt werden können.108 Dies spiegelt wider,
welch vielfältige Anwendungsbereich sich für die Mediation auch in
schwierigen und komplexen Konfliktsituationen ergeben.
Mehrfach wurde von den Vpn angeführt, dass Konfliktmanagement
im Allgemeinen und Mediation im Speziellen Führungsaufgaben seien. Kritisch wurde von einem der Befragten, wie oben bereits dargestellt, dazu angemerkt, dass teilweise „zu wenig Bereitschaft bei Führungskräften herrsche, Konflikte wahrzunehmen, anzusprechen und zu
lösen“. Selbstverständlich ist die Konfliktlösung nicht alleine Sache
des Vorgesetzten, sondern liegt zunächst in der Zuständigkeit der beteiligten Parteien. Die besondere Verantwortung der Führungskraft im
Gesamtgefüge des mediativen Konfliktmanagements, besonders in
den stark hierarchiegeprägten Behörden der öffentlichen Verwaltung,
wird in der Literatur herausgestellt. So betont Garbe, es sei nicht nur
Aufgabe der Führungskraft, eine Kommunikationskultur zu prägen, in
welcher Konflikte frühzeitig und offen angesprochen werden. Darüber
hinaus sollten sie auch bei eigener Involvierung aktiv auf eine einvernehmliche Lösung hinarbeiten und ggf. für professionelle Unterstützung durch einen Mediator sorgen und im Anschluss an diese Mediation auch die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen sichern. 109

108
109

Kolodej in: Pühl (2004), S. 85 ff.
Garbe (2013), S. 44

73

Entsprechend stellt Pühl es als für den Erfolg einer Mediation in der
Organisation elementaren Bestandteil heraus, die Führungskraft von
vorne herein in den Mediationsprozess einzubeziehen und sich ihre
Unterstützung zu sichern (vgl. hierzu 3.3.1). 110 Dies verdeutlicht,
welch exponierte Rolle der Führungskraft, unabhängig von einer eigenen Beteiligung, im Kontext des Mediationsverfahrens zukommt.
Der Aspekt der Bedeutung der Hierarchie für den Erfolg einer organisationsinternen Mediation in der Bundesverwaltung stellt für die Interviewteilnehmer einen gewichtigen Faktor, sowohl unter positiven
als auch unter negativen Aspekten, dar. Einer der Probanden führte
beispielsweise positiv an, dass die Mediation „außerhalb der Hierarchien laufe“ und daher auch bei diffizilen Konflikten helfen könne.
Diese Vorstellung einer Mediationsstelle, welche in gewissem Maße
den klassischen Hierarchiemustern „entrückt“ ist, korrespondiert mit
den Ideen von Proksch, welcher eine organisatorische Verankerung
der Mediation in Form einer Stabsstelle unter direkter Verantwortung
der Personalstellenleitung vorschlägt. 111 In der Praxis dürfte es sich
jedoch zumindest partiell als problematisch erweisen, diese Lösung in
der vorgeschlagenen Form zu realisieren, da sie eine ausschließliche
und hauptamtliche interne Mediationsstelle voraussetzt, welche zumindest in kleineren Organisationseinheiten wie der BAköV und der
GMWS kaum umzusetzen sein dürfte. Unter Praktikabilitätsaspekten
sollte in Behörden dieser Größe alternativ auch die Einführung einer
nebenamtlichen Mediationsstelle (vgl. 6.3) überdacht werden.
Einen anderen Schwerpunkt betont die Kritik zweier Interviewteilnehmer, welche zu bedenken gaben, dass „die hierarchischen Strukturen im öffentlichen Dienst [für eine erfolgreiche Mediation] zu stark
ausgeprägt“ seien und „zu großer Respekt vor den Beurteilungen

110
111

Pühl in: Pühl (2004), S. 17
Proksch, S. (2014), S. 119 ff.

74

durch den Vorgesetzten“ herrsche, beziehungsweise dass auch bei erfolgreicher Mediation beim Vorgesetzten immer etwas „hängen
bleibt“.
Weiterhin wird als Kritikpunkt für den Erfolg einer Mediation in der
Behörde angeführt, dass diese nicht nötig sei, da die Hierarchie im öffentlichen Dienst jederzeit einen Eingriff des Vorgesetzten erlaube.
Zwar trifft dies zu, jedoch wird ein solcher Machteingriff in den seltensten Fällen zu einer einvernehmlichen und damit beide Parteien zufriedenstellenden „win-win Lösung“ führen (vgl. 3.1.3) und ist daher
nicht als echte Alternative zum Mediationsverfahren zu werten.
Der Kritik des zu großen „Respekts“ vor den Beurteilungen des Vorgesetzten bei den Mitarbeitern und den damit entstehenden Hindernissen für eine erfolgreiche Mediation ist zunächst einmal entgegenzuhalten, dass bei einer Führungskraft die Fähigkeit zum professionellen
Umgang mit Konfliktsituationen und somit auch zur klaren Trennung
zwischen einem Konflikt und einer eventuellen Beurteilung des Konfliktpartners vorausgesetzt werden muss.
Die Integration der Führungskraft in den gesamten Mediationsprozess
ist allerdings ein entscheidender Faktor, auch um dieser die Angst vor
einem „Gesichtsverlust“ oder der Infragestellung ihrer Vorgesetzteneigenschaft während des Mediationsprozesses zu nehmen (vgl.
3.3.1) und gleichzeitig die für den Erfolg einer Mediation notwendige
Machtparität während der Verhandlungen herzustellen.
Henry Kissinger brachte die Bedeutung einer solchen Machtparität
prägnant auf den Punkt:
„Damit es Fortschritte bei Verhandlungen gibt, ist ein Umfeld erforderlich, in dem ein gewisses Gleichgewicht der Kräfte herrscht.“ 112

112

Henry Kissinger, amerikanischer Politiker und Friedensnobelpreisträger
1973

75

Es kann daher auch für den Mediator erforderlich sein, ein vorhandenes Machtgefälle sanft auszugleichen. Dies darf aber nicht seine Neutralität gefährden und insofern darf es sich nur um temporäre, einzelfallbezogene und nicht in den Verlauf der Konfliktlösungsfindung
eingreifende Maßnahmen handeln. 113 Insofern kann die Mediation,
entgegen den Befürchtungen einiger Interviewteilnehmer, auch ein
systemimmanentes Machtgefälle konstruktiv in den Konfliktlösungsprozess integrieren.
Als Argument gegen die Einrichtung einer Mediationsstelle wurden
von den Vpn der mögliche Verlust der eigenen Konfliktlösungsfähigkeit, einhergehend mit der vermeintlichen Delegation dieser Konfliktlösung an einen Dritten, genannt. Dem ist jedoch entgegenzuhalten,
dass eine Externalisierung der Konfliktlösung ab einer gewissen Eskalationsstufe (vgl. 3.1.2) in der Regel zwingend erforderlich ist, da eine
eigenverantwortliche konstruktive Lösungsfindung bei niemanden,
und damit auch nicht bei den Mitarbeitern einer Behörde, vorausgesetzt werden kann.
Zum anderen stellt aber auch die Eigenverantwortlichkeit der Konfliktlösung durch die Medianden selbst ein tragendes Prinzip der Mediation dar (zur Bedeutung der Eigenverantwortlichkeit übereinstimmend alle Definitionsansätze unter 2.2). Somit findet in keinem Falle
eine „Delegation“ der Konfliktlösung statt, sondern das Gegenteil ist
der Fall, die persönliche Konfliktfähigkeit wird geschult und gestärkt.
Hier zeigt sich, dass derartige Kritik auf einer fehlenden Information
zum Themengebiet der Mediation beruht. Daraus wiederum folgt, dass
vor der möglichen Implementierung einer Mediationsstelle eine umfassende und sorgfältige Information aller Mitarbeiter notwendig ist.

113

Orth/Brachou in: Mielke/ Pietsch/ Abeltshauser (2003), S. 60-64

76

Dass eine solche Information aber auch bei einem nicht zu vernachlässigenden Teil der Mitarbeiter besteht, dokumentiert die Vielzahl der
zustimmenden Begründungen.
Die Erwartungen an die Einrichtung einer Mediationsstelle entsprechen in hohem Maße den in der Mediationsforschung erarbeiteten
Charakteristika und Vorteilen der Mediation. So wurden wiederholt
Aspekte wie die Anhörung jeder der beteiligten Parteien, die vermittelnde Unterstützung bei der Lösungsfindung, die sachliche und objektive Auseinandersetzung mit dem Problem und die Entwicklung
einer für beide Parteien vorteilhaften Lösung genannt. Ebenso betont
wurde der Gewinn durch die fachlichen und methodischen Kompetenzen des Mediators. Darüber hinaus wurden auch Aspekte, welche für
eine effiziente Aufgabenerfüllung innerhalb der Organisation notwendig sind, erkannt, wie z.B. eine potentielle Senkung des Krankenstandes, die Verbesserung der Arbeitsleistung und der Gesamtsituation am
Arbeitsplatz, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, die Dauerhaftigkeit der zu entwickelnden Lösungen und die weitere Professionalisierung des gesamten innerbehördlichen Konfliktmanagements.
Hier wird deutlich, dass die in Literatur und Forschung dargestellten
und abgeleiteten Vorteile und Perspektiven einer Mediation im behördlichen Kontext eine empirische Bestätigung erfahren und dass bei
den Mitarbeitern ein diesbezüglich hohes Problembewusstsein gegeben ist und von ihnen in der Mediation ein großes Potential gesehen
wird.
Als weiterer Aspekt stand auch die Person des Mediators selbst im
Fokus des Interesses der Teilnehmer, dies vor allem unter dem Gesichtspunkt der Neutralität und Unabhängigkeit. Die Frage, ob diese
Neutralität am ehesten durch eine interne oder externe Lösung gewährleistet ist, wird kontrovers gesehen. So kam einer der Probanden
zu dem Schluss, dass der Mediator „in jedem Falle extern sein müsse,
um die Neutralität zu wahren“, ein anderer fragte sich, wie eben diese

77

Neutralität bei einem externen und damit arbeitgeberfinanzierten Mediator sichergestellt werden könne.
Zu diesem zweifelsohne sensiblen Themenkomplex ist zu sagen, dass
bei der Frage nach der Sicherung der Neutralität eines internen Mediators bereits die Auswahl des Mediators selbst ein elementarer Schritt
ist. So sollte kein Vertreter einer Interessengruppe ausgewählt werden,
der einer der Konfliktparteien besonders nahe steht (z.B. der Personalvertretung). 114 Darüber hinaus liegt der Hauptteil der Verantwortung beim Mediator selbst. Dies gilt noch mehr im Bezug auf einen
externen Mediator. Dieser muss seine neutrale Haltung ständig selbst
hinterfragen und bei Gefährdung dieser Haltung die Mediation abbrechen.115
Letztlich ist eine objektive Bewertung der Neutralität des Mediators
anhand eines „Neutralitätsmaßstabes“ kaum möglich. Eine solche
vermeintlich objektive Bewertung ist jedoch auch nicht notwendig, da
der wichtigste Maßstab die Einschätzung durch die Konfliktparteien
selbst ist. Solange diese den Mediator beiderseitig als neutral anerkennen und bewerten, ist die Grundlage für eine potentiell erfolgreiche
Mediation gegeben. Alle darüber hinaus gehende Verantwortung liegt
bei dem Mediator selbst, der sich seine Unabhängigkeit bewahren
muss. 116 Es sollte deutlich geworden sein, dass angesichts der Vielzahl
und Komplexität möglicher Einflussfaktoren eine Bewertung, ob unter
einem Neutralitätsapekt einer externen oder internen Mediationslösung der Vorzug zu geben sei, nicht erfolgen kann (vgl. 3.3.3).
In Einzelfällen argumentierten die Interviewteilnehmer auch mit den
vermeintlich hohen Kosten einer Mediation. Dem ist aus fachlicher
Sicht entgegen zu halten, dass sowohl die Kosten anderer Konfliktlö-

114

Kracht in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 273-279
ebenda
116
Ponschab/ Dendorfer in: Haft (2009), S. 606-608
115

78

sungsverfahren innerhalb der Organisation (z.B. eines Gerichtsprozesses) als auch die Kosten unbehandelter Konflikte sehr hoch sind. Weiterhin dürfen als Vergleichsgröße nicht die Kosten einer gütlichen
Beilegung des Konflikts, sondern jene Kosten einer Nicht-Einigung
zwischen den Parteien herangezogen werden, da die Mediation oft den
letzten verbleibenden Lösungsweg darstellt. 117 Obwohl vor allem eine
externe Mediation Kosten nach sich zieht, kann sich diese dennoch
sehr schnell „bezahlt machen.“ 118
Sofern geäußert wurde, dass die Mediation sich in einer vergleichsweise kleinen Organisation wie der GMWS oder der BAköV nicht
„lohne“, so ist dies zwar vor allem auch im Hinblick auf Bedenken
hinsichtlich der Neutralität des Mediators in einer kleineren Organisation nachvollziehbar. Jedoch müssen Konflikte auch in kleinen Organisationen behandelt werden, und mittels einer externen Lösung wäre
auch hier in jedem Falle eine Ansatzmöglichkeit gegeben.
Das von den Interviewteilnehmern bekundete Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle in ihrer Behörde war mit jeweils 17 bejahenden und ablehnenden Stimmen ausgeglichen. Allerdings indiziert
der Umstand, dass etwa ein Drittel derjenigen Befragten, die die
Wirksamkeit der Mediation in der konkreten Behörde bejahten, ein
persönliches Interesse an der Nutzung dieser jedoch verneinten (vgl.
Ergebnisse zu Frage 9 bei GMWS und BAköV), eine interpretationsbedürftige Diskrepanz zwischen der Einschätzung der eigenen Fähigkeit zur Konfliktlösung und derer der anderen Mitarbeiter. Die eigene
Lösungskompetenz wird offenbar insofern höher eingeschätzt, als dass
man selbst die Unterstützung eines Mediators nicht benötige, die „Anderen“ jedoch schon. Es ist evident, dass eine solch subjektiv gefärbte

117
118

Proksch, S. (2014), S. 45-47
detailliert zum Aspekt der Konfliktkosten: Berning in: Trenczek/ Berning/
Lenz (2013), S. 216-227

79

Wahrnehmung bereits die Grundlage für Konflikte birgt, welche für
alle beteiligten Parteien ohne Unterstützung eines Dritten nicht lösbar
sein werden.
Dass auch Interesse an einer eigenen Ausbildung als Mediator nicht
nur in Einzelfällen gegeben ist, belegt der letztlich nicht zu vernachlässigende Anteil an behördenübergreifender Zustimmung. Hier wird
deutlich, dass durchaus einige Mitarbeiter sich die anspruchsvolle
Mediationsausbildung zutrauen, womit eine Grundvoraussetzung für
die Implementierung einer internen Mediationsstelle, das Vorhandensein einer ausreichenden Anzahl potentieller Mediatoren, erfüllt wäre.
Die Vielzahl der dargestellten und diskutierten Einzelergebnisse belegt abermals das Interesse an der Mediation und das Potential, welches von den Befragten in dieser gesehen wird.

6.2

Organisationsvergleichende Analyse

Es zeigten sich trotz der unter 4.2 beschriebenen strukturellen Unterschiede zwischen der BAköV und der GMWS nur teilweise Differenzen in den Ergebnissen der Befragung zwischen den beiden Organisationen.
Besonders bei den Fragen 1 bis 6 ähnelten sich die Ergebnisse.
Exemplarisch angeführt seien die subjektive Wahrnehmung der Konflikthäufigkeit und die Zufriedenheit mit der Lösung dieser Konflikte.
So gaben bei der GMWS 24 % der Befragten an, Konflikte nur“ „selten wahrzunehmen, während sich dieser Anteil bei der BAköV auf 16
% belief. Eine „gelegentliche“ Wahrnehmung konstatierten 53 % der
Beschäftigten der GMWS und 58 % der Beschäftigten der BAköV.
„Oft“ wurden Konflikte bei der GMWS von 24 % und bei der BAköV
von 26 % der Teilnehmer wahrgenommen. Hier zeigen sich deutliche
Parallelen. Die folgende Gegenüberstellung verdeutlicht dies noch
einmal:

80
Frage 1

selten

gelegentlich

oft

GMWS

24 % (4 Vpn)

53 % (9 Vpn)

24 % (4 Vpn)

BAköV

16 % (3 Vpn)

58 % (11 Vpn)

26 % (5 Vpn)

Darstellung 13: Häufigkeit der Konfliktwahrnehmung bei GMWS und
BAköV im Vergleich, in %, (eigene Darstellung)

Die Antworten auf die Frage nach der Zufriedenheit mit der Konfliktlösung waren ebenfalls sehr ähnlich. Während bei der GMWS 1 Vpn
„voll zufrieden“ war, war dies bei der BAköV bei niemandem der
Fall. Auch der Anteil derjenigen Mitarbeiter, welche „meistens zufrieden“ waren, war bei beiden Organisationen sehr ähnlich (GMWS 65
%; BAköV 74 %). Folgerichtig lagen auch die Anteile der Beschäftigten, welche mit der Konfliktlösung „nicht zufrieden“ waren mit 24 %
bei der GMWS und 26 % bei der BAköV sehr nahe beieinander. Diese
Parallelen sind in der nachfolgenden Darstellung veranschaulicht:

Frage 2

voll zufrieden

meistens
zufrieden

nicht
zufrieden

GMWS

6 % (1 Vp)

65 % (11 Vpn)

24 % (4 Vpn)

BAköV

-

74 % (14 Vpn)

26 % (5 Vpn)

Darstellung 14: Zufriedenheit mit der Konfliktlösung bei GMWS und
BAköV im Vergleich, in %, (eigene Darstellung)

Auch die Einstellung der Befragten zur Wirksamkeit der Mediation im
Allgemeinen war in beiden Organisationen gleich positiv. Deutliche
Parallelen zeigten sich zudem bei den offen formulierten Beurteilungen. Vielfach wurden Aspekte wie die Neutralität des Mediators oder
die dauerhafte Verbesserung des Arbeitsklimas von Mitarbeitern beider Organisationen genannt. Ebensolche Ähnlichkeiten wiesen die
Begründungen für eine Ablehnung oder Befürwortung der Wirksamkeit der Mediation in der jeweiligen Behörde auf. Daneben ließen sich
auch die unter 6.1 dargestellten Zusammenhänge, beispielsweise die

81

hohe Überzeugung von der Wirksamkeit der Mediation bei den mediationserfahrenen Interviewteilnehmern, behördenübergreifend nachvollziehen.
Dies mag darin begründet liegen, dass eine vergleichbare Anzahl von
Mitarbeitern beider Organisationen bereits (positive) Erfahrungen mit
Mediation gesammelt hatten. Angesichts des Umstandes, dass die
Gruppe der mediationserfahrenen Mitarbeiter absolut betrachtet jedoch nur eine Minderheit ausmacht, kann dies als alleinige Erklärung
nicht ausreichen.
Der Umstand, dass bei zwei Stellen, die innerhalb der Bundesverwaltung eine große Vielfalt an Beschäftigungsstruktur, Werteprägung und
Ausrichtung der Organisationsziele repräsentieren, solch ähnliche Befragungsergebnisse ermittelt wurden, zeigt vielmehr, dass organisationsübergreifend Konflikte im beruflichen Umfeld bestehen und dass
ein hohes Interesse an der Mediation besteht, welcher ein großes Konfliktlösungspotential zugeschrieben wird. Dies widerlegt ein weiteres
Mal die Hypothese, dass kein Bedarf für eine mediative Konfliktlösung in der Bundesverwaltung besteht.
Die Einschätzung zur Wirksamkeit der Mediation ist bei der BAköV
etwas negativer ausgeprägt als bei der GMWS (31 % Ablehnung bei
der BAköV zu 18 % Ablehnung bei der GMWS).
Auch an der Nutzung einer Mediationsstelle wurde entsprechend geringeres Interesse von den Mitarbeitern der BAköV als von denen der
GMWS bekundet. Insgesamt betrachtet war die Zustimmung in beiden
Organisationen allerdings relativ hoch (GMWS insgesamt 53 % der
Befragten, BAköV 42 %).
Eine mögliche Erklärung für diese Differenzen könnte eine stärkere
Ausprägung hierarchischer Strukturen bei der BAköV und damit einhergehend ein höheres Vertrauen in traditionelle Instrumente des Konfliktmanagements und eine entsprechend stärker ausgeprägte Skepsis

82

gegenüber dem verhandlungsbasierten Ansatz der Mediation sein.
Dies bietet einen Ansatz für eine genauere Exploration durch weitere
Forschungsarbeiten.
Resümierend ist trotz der dargestellten Unterschiede festzuhalten, dass
die Grundeinstellung gegenüber der Mediation bei den befragten Mitarbeitern der beiden exemplarisch ausgewählten Behörden der Bundesverwaltung überwiegend positiv geprägt ist.
6.3

Geschlechtervergleichende Analyse

Über einen Vergleich der Ergebnisse beider Organisationen hinaus erfolgte zur Überprüfung der Arbeitshypothese nach geschlechtsspezifischen Unterschieden bei der Konfliktwahrnehmung und der Einstellung zur Mediation ebenfalls eine dahingehende Untersuchung der Ergebnisse. Ein solcher Vergleich ist angesichts der ausgewogenen geschlechtlichen Zusammensetzung der Versuchsgruppen und auch der
Rückläufer möglich (Rückläufer GMWS: 10m, 7w; Rückläufer
BAköV: 10m, 9w, vgl. hierzu auch Punkt 5.1 und 5.2).
Die Analyse der Zusammensetzung der Antwortgruppen zu den Fragen 1 bis 7 unter dem Aspekt der Geschlechtszugehörigkeit der Teilnehmer zeigte keine nennenswerten Unterschiede. Beispielhaft sei hier
auf die Ergebnisdarstellungen zu den Fragen 1 und 2 bei beiden Organisationen verwiesen (s.o.). Bei den Ergebnissen der Fragen 3 bis 6
zeigte sich ein ähnlich ausgewogenes Bild ohne eindeutige Tendenzen. Dies verdeutlicht, dass die Konfliktwahrnehmung im beruflichen
Umfeld und die grundsätzliche Einstellung zur Mediation kein geschlechtsspezifisches Problem darstellt.
Bezogen auf das konkrete Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle als Mediand, ergab sich ein anderes, im Hinblick auf die Geschlechtsverteilung aber ebenfalls nicht einheitliches Bild. Ein solches
Interesse wurde bei der BAköV von je 4 weiblichen und männlichen

83

Vpn, bei der GMWS von 7 männlichen und 2 weiblichen Vpn, geäußert.
Entsprechend dieser Tendenz ist bei der GMWS bei den männlichen
Teilnehmern ein deutlich höheres Interesse an einer Ausbildung als
Mediator zu verzeichnen. Bei der BAköV hingegen sind diese Anteile
ausgeglichen.
Die Untersuchung der geschlechtsspezifischen Konfliktwahrnehmung
und Bewältigungsstrategien stellt ein eigenes umfangreiches und
komplexes Forschungsgebiet dar. 119 Eine Analyse aller dies betreffenden Aspekte überschreitet den Forschungsgegenstand dieser Arbeit
und soll daher an dieser Stelle nicht vorgenommen werden.
Für die vorliegende Arbeit ist allerdings relevant, dass sich jedenfalls
bei dem hier angewandten Studiendesign selbst innerhalb einer Geschlechtsgruppe kein einheitliches, behördenübergreifendes Einstellungsmuster im Hinblick auf die Frage der Nutzung einer Mediationsstelle, sei es als Mediand oder als Mediator, ergibt. Ohne eine hier
nicht indizierte und die Fragestellung überschreitende weitere Befragung der jeweiligen Interviewteilnehmer kann über die Ursachen an
dieser Stelle nur spekuliert werden. Zum Beispiel kann das Interesse
an einer Ausbildung als Mediator weniger vom Geschlecht abhängen,
als vielmehr durch persönlichkeitsbezogene Variablen, wie der Bereitschaft zur Übernahme besonderer Verantwortung und dem Interesse
an der Einnahme einer exponierten Stellung im Organisationsgefüge
bestimmt sein, welche sich unabhängig von der Geschlechtszugehörigkeit ausbilden. Hierfür sind auch Aspekte wie Selbstwahrnehmung
und Rollenverständnis der befragten Mitarbeiter von großer Bedeutung.

119

hierzu z.B. Biskup (2013) und Heinrich-Böll-Stiftung (2003)

84

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich bei den Befragungsergebnissen zwar teilweise geschlechtsbezogene Unterschiede zeigten,
dass diese Differenzen jedoch kein einheitliches Muster aufwiesen
und daher auch von anderen, eher persönlichkeitsbezogenen Faktoren
als dem Geschlecht der jeweiligen Interviewteilnehmer abhängen
könnten. Die hypothetische Frage nach eindeutig geschlechtsspezifischen Unterschieden im Hinblick auf Akzeptanz und Interesse an einer Mediation muss daher jedenfalls beim vorliegenden Forschungsdesign verneint werden.
6.4

Zusammenfassung der Hauptbefunde

Aus den vorliegenden Unterschungsbefunden lassen sich folgende
Hauptaussagen zusammenfassen:
• Bei hoher Konfliktwahrnehmung wird von den befragten Mitarbeitern beider Organisationen bei den vorhandenen Mitteln zur
Konfliktbewältigung noch Optimierungspotential gesehen, eine
Vielzahl der Konflikte wird nicht zur vollen Zufriedenheit der
Beteiligten gelöst. Die Forschungshypothese, dass die vorhandenen Instrumente zur Konfliktbewältigung für eine zufriedenstellende Konfliktlösung ausreichen, ist damit zurückzuweisen.
• Konkrete Erfahrungen mit Mediation sind bei einigen Mitarbeitern beider Organisationen vorhanden, oftmals auch im beruflichen Bereich.
• Diese Erfahrungen sind positiver Natur und haben die betroffenen Interviewteilnehmer von den Lösungsmöglichkeiten und der
potentiellen Wirksamkeit einer Mediation überzeugt.
• Das Konfliktlösungspotential, welches der Mediation zugeschrieben wird, ist sowohl im Allgemeinen als auch bezogen auf
die konkrete Behörde hoch, wenngleich auch Bedenken bezogen
auf die Wirksamkeit in der konkreten Organisation bestehen.

85

•

•

•

•

•

Solche Bedenken beziehen sich z.B. auf die Neutralität des Mediators, die Berücksichtigung hierarchischer Strukturen und die
Kosten des Mediationsverfahrens.
Die Notwendigkeit der Unterstützung der Konfliktlösung durch
einen Mediator wird überwiegend dem potentiellen Konfliktgegner zugeschrieben, während das eigene Konfliktlösungspotential als hinreichend eingeschätzt wird.
Die von den Befragten formulierten positiven Erwartungen im
Hinblick auf die Einführung einer Mediationsstelle belegen vielfach Sachkenntnis und Wahrnehmung der Vorteile. Negative
Einschätzungen beruhen oftmals auf Informationsdefiziten und
Bedenken, die bei umfassender und fundierter Aufklärung über
Methodik und Inhalt der Mediation ausgeräumt werden könnten.
Es ist ein hohes Interesse an der Nutzung einer Mediationsstelle
bei einer Vielzahl den Befragten gegeben und auch nicht nur
vereinzelte Mitarbeiter können sich eine eigene Ausbildung als
Mediator vorstellen.
Strukturell begründete Unterschiede zwischen der GMWS und
der BAköV spiegeln sich nicht in der Grundeinstellung gegenüber der Mediation wider, diese ist in beiden Behörden überwiegend positiv geprägt. Somit ergibt sich entgegen der oben formulierten Forschungshypothese organisationübergreifend ein
Gesamtbild mit vielen Gemeinsamkeiten.
Die Annahme eines eindeutigen Musters in Richtung geschlechtsspezifischer Besonderheiten bei Konfliktwahrnehmung
und –lösung und Einstellung zur Mediation erfährt vor dem Hintergrund der erhobenen Befunde keine Bestätigung.

86

6.5

Vergleich und Bezug der Ergebnisse zu bisherigen
Studien

Wie bereits angeführt, sind bisher kaum Forschungsergebnisse zur
Wirksamkeit der Mediation in der öffentlichen Verwaltung veröffentlicht.
Garbe, die in ihrem Aufsatz die Mediation in der öffentlichen Verwaltung behandelt, konzentriert sich neben dem Aspekt der Beachtung
hierarchischer Strukturen (vgl. 6.1) überwiegend auf praktische Handlungsempfehlungen.120 Da in der vorliegenden Arbeit jedoch die
grundsätzlichen Möglichkeiten einer solchen Mediation, gestützt auf
empirisch erhobenen Daten, im Fokus stehen, wird dieser Aufsatz an
dieser Stelle nicht noch einmal näher analysiert.
Mit den theoretischen Grundlagen zur erfolgreichen Implementierung
eines mediativen Konfliktmanagements in Organisationen haben sich
u.a. Ballreich und Ponschab/ Dendorfer beschäftigt. Deren Arbeiten
sind vorwiegend theoretischer Natur, beziehen sich nicht explizit auf
die öffentliche Verwaltung und sind daher inhaltlich nur eingeschränkt
mit dem Forschungsgegenstand der vorliegenden Arbeit vergleichbar.
Einige Erkenntnisse sind aber aufgrund der zu Teilen ähnlichen Organisationsstruktur einer modernen Behörde und eines Unternehmens
durchaus auf die öffentliche Verwaltung übertragbar.
So steht bei Ponschab/ Dendorfer zu Beginn der Einführung einer
Mediationsstelle eine Grundsatzerklärung der Organisationsleitung, in
welcher der Wille zur einvernehmlichen Konfliktbeilegung betont und
damit gleichzeitig eine Vorbildfunktion für die übrigen Beschäftigten
eingenommen wird, bevor anschließend alle Mitarbeiter durch Schulungen zu Grundlagen des kooperativen Konfliktmanagements umfangreich informiert und motiviert werden und ein von allen Seiten

120

Garbe (2013), S. 42-46

87

mitgetragenes und ebenso verbindliches Schriftstück, beispielsweise
in Form einer Dienstvereinbarung, entwickelt wird. 121
Ballreich empfiehlt ein ähnliches Vorgehen mittels genereller Informationsworkshops zum Konfliktmanagement für alle Mitarbeiter und
spezieller Mediationsschulungen für diejenigen Mitarbeiter, welche
als interne Mediatoren als Ansprechpartner für Konflikte zur Verfügung stehen wollen.122
Weitere Studienergebnisse, welche an dieser Stelle als Vergleich herangezogen werden können, liefern Proksch, mit Einschränkungen, und
vor allem Budde (vgl. 3.3.4). Proksch beschäftigt sich mit der Implementierung der organisationsinternen Mediation in einem österreichischen Krankenhaus, welches nur eingeschränkt mit der öffentlichen
Verwaltung in Deutschland verglichen werden kann.123
Eine genauere Betrachtung lohnt trotzdem, da Proksch bei der Diskussion seiner Ergebnisse besonderes Augenmerk auf die interne Vermarktung und die organisatorische Verankerung der Mediationsstelle
legt, mithin also auf Punkte, welche auch für die vorliegende Arbeit
von Interesse sind. So führt Proksch an, dass in seinem Falle keine
umfassenden internen Informationsmaßnahmen zu der neu eingerichteten Mediationsstelle notwendig gewesen seien, da diese von Anfang
an sehr gut angenommen worden sei und die Mitarbeiter bereits im
Vorneherein gut über die Möglichkeiten einer Mediation informiert
waren. 124
Es wurde bereits diskutiert, dass eine Vielzahl ablehnender und skeptischer Meinungen der hier befragten Versuchsteilnehmer zur Mediation offensichtlich zu einem gewissen Grad auf Fehlinformation und

121

Ponschab/ Dendorfer in: Haft/ Schlieffen (2009), S. 600 ff.
Ballreich in: Trenczek/ Berning/ Lenz (2013), S. 532
123
Proksch, S. (2014), S. 119-126
124
ebenda
122

88

Vorurteilen beruhen (beispielhaft sei hier die oben beschriebene Meinung angeführt, die Mediation „schwäche die Konfliktfähigkeit der
Beteiligten, da die Lösungsfindung delegiert werde.“) Dieser Befund
unterstützt die Notwendigkeit eines gezielten organisationsinternen
Informationsmanagements, um die Akzeptanz einer Mediationsstelle
in der öffentlichen Verwaltung zu erhöhen. Die von Proksch vorgenommene Beschreibung der organisatorischen Abläufe im Bezug auf
die Mediationsstelle lassen ebenfalls Rückschlüsse auf eine praktische
Umsetzbarkeit in der Bundesverwaltung zu. So erfolgte die Implementierung über eine Projektgruppe unter Leitung der Personalabteilung. Nach erfolgreicher Pilotphase wurde die Mediationsstelle in eine
Stabsstelle unter direkter Zuordnung zum Leiter der Personalabteilung
umgewandelt. Dieses Vorgehen könnte sich im Hinblick auf die praktische Umsetzbarkeit eines Mediationsangebots auch in der Bundesverwaltung empfehlen.
Durch die Errichtung einer Projektgruppe zu Beginn des Projekts wäre
die notwendige Flexibilität gegeben, um auch auf einen Misserfolg
ohne die Notwendigkeit tiefgreifender organisatorischer Veränderungen reagieren zu können. Dies könnte ebenfalls die „Hemmschwelle“
seitens der Behördenleitung senken, sich auf ein „Experiment Mediation“ einzulassen und dabei gleichzeitig die Fach- und Methodenkompetenzen verschiedener Abteilungen bündeln. Die nachträgliche Umwandlung in eine Stabsstelle bei positivem Verlauf des Projekts und
hoher Auslastung der dann hauptamtlichen Mediatoren hätte vor allem
unter neutralitätswahrenden Gesichtspunkten Vorzüge, da so die direkte hierarchische Abhängigkeit der Mediatoren verringert werden
könnte. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass die Aspekte der Hierarchie und der Neutralität des Mediators von den in der
vorliegenden Untersuchung befragten Mitarbeitern besonders kritisch
betrachtet wurde. Unter einem Neutralitätsaspekt wäre auch durchaus
eine direkte Unterstellung zur Behördenleitung zu überdenken.

89

Über diese organisations- und ablaufgeprägten Ergebnisse hinaus liefert Budde mit ihrer Arbeit vor allem Informationen über die perspektivischen Erfolgsaussichten einer Mediationsstelle in einer Verwaltungseinheit, welche einer Behörde der Bundesverwaltung noch näher
kommt, der Kommunalverwaltung der Stadt Kerpen. Budde beschreibt
vor allem die sehr positive Resonanz auf den Einsatz der sogenannten
„innerbetrieblichen Konfliktlotsen“ beziehungsweise internen Mediatoren, welche mittlerweile als fester Teil des innerbehördlichen Konfliktmanagements integriert sind, was auf Nachfrage bei der Personalvertretung der Stadt Kerpen mit E-Mail vom 20.März 2014 bestätigt
wurde.
Budde beschreibt ebenfalls die konkrete Umsetzung des Mediationsprojekts: Im Zuge umfangreicher Modernisierungsmaßnahmen in der
Kommunalverwaltung Kerpen wurde bereits im Jahr 1997 beschlossen, zunächst ausgewählte Behördenvertreter mediatorisch zu schulen.125 Aufgrund der sehr positiven Resonanz auf das Angebot einer
behördeninternen Mediationsstelle stieg die Zahl der an einer Mediationsschulung interessierten Mitarbeiter kontinuierlich an, so dass die
Kommunalverwaltung der Stadt Kerpen zum aktuellen Stand über ein
Team von 13 nebenamtlichen, ausgebildeten Mediatoren verfügt, welche nicht nur eine Soforthilfe bei akuten Konflikten, sondern ausdrücklich auch eine dauerhafte Verbesserung der Konfliktkultur anstreben (vgl. Anlage 2).
Wichtige Rahmenbedingungen der Mediationsstelle wurden mittels
einer Dienstvereinbarung zwischen Behördenleitung und Personalrat
festgelegt (vgl. Anlage 3), welche in ihrer aktuell gültigen Fassung
(aus dem Jahr 2000) Punkte wie die Anzahl der auszubildenden Mediatoren (mindestens zwei je 100 Mitarbeiter), eine Definition des Aufgabengebietes mit Elementen einer Zielvereinbarung (dauerhafte Ver125

Budde in: Pühl (2004), S. 108-112

90

besserung der Konfliktkultur), Rechte und Pflichten der Mediatoren
und auch Details wie die Höhe der seitens der Behördenleitung zu
gewährenden Freistellung von ordentlichen Aufgabenerfüllung (10 %)
oder die Pflicht zur Bereitstellung eines kontinuierlichen Fortbildungsangebotes enthält.
Dieses „Modellprojekt“ kann in zahlreichen Aspekten wichtige Anlehnungspunkte für eine Einordnung der mit der vorliegenden Arbeit
gewonnenen Befunde bieten. So wird deutlich, dass eine organisationsinterne Mediationsstelle über einen längeren Zeitraum hin mit
durchweg positiver Tendenz von allen Beteiligten angenommen werden und einen wichtigen Teil des innerbehördlichen Konfliktmanagements ausmachen kann. Auch der Abschluss einer Dienstvereinbarung
könnte für Behörden der Bundesverwaltung ein Modell zur Einführung einer Mediationsstelle sein, da durch diese eine auch rechtsverbindliche und Klarheit schaffende Grundlage für alle Beteiligten geschaffen wird, welche zahlreiche der von den Interviewteilnehmern
als zu bedenkende Punkte angeführten Argumente enthalten könnte.
Es zeigt sich ebenfalls, dass auch eine interne Mediationslösung erfolgsversprechend sein kann.
Der positive Grundtenor der beschriebenen Studien findet eine Entsprechung in den überwiegend positiven Erwartungen und Einschätzungen der vom Verfasser befragten Versuchsteilnehmer im Hinblick
auf die Wirksamkeit der Mediation als Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der Bundesverwaltung.
Unter dem Aspekt dieser empirisch begründeten Beurteilungen und
positiven Erfahrungen sowie der in der vorliegenden Untersuchung
gewonnenen Befunde erscheint es lohnenswert, dem Mediationsansatz
auch in der Bundesverwaltung Raum zu geben.

91

6.6

Limitationen der vorliegenden Untersuchung

Die vorliegende Forschungsarbeit kann nur als erster Schritt zur Erforschung der Möglichkeiten mediativer Verfahren im Rahmen des
organisationsinternen Konfliktmanagements in Behörden der Bundesverwaltung gelten.
Dies ist zum einen in Aspekten der Repräsentativität begründet. Zum
einen können die beiden untersuchten Bundesbehörden trotz der zu
Grunde liegenden Auswahlkriterien (vgl. 4.2) die Bundesverwaltung
nicht in ihrer Gesamtheit repräsentieren.
Darüber hinaus ist bei relativ geringer Größe der Gesamtstichprobe
auch die doch geringe Zahl der Rückläufer zu berücksichtigen, was
systematische Verzerrungen bei den Ergebnissen begründen könnte.
Zu überlegen wäre daher für künftige Arbeiten, noch größere Anreize
für eine Teilnahme bei den Mitarbeitern zu schaffen (vgl. 7.2). Mangels weiterführender Angaben, beispielsweise zur Altersstruktur der
Befragten, der Position in der Organisation oder der Dauer der Zugehörigkeit zu der jeweiligen Organisation, kann zudem auch nicht der
Anspruch einer vollständigen Repräsentation der Gesamtheit aller
Mitarbeiter beider Organisationen erhoben werden.
Über diese Limitationen hinaus mussten weitere Einschränkungen in
Kauf genommen werden.
So wurden beispielsweise Motive der Teilnehmer für eine Unzufriedenheit mit den etablierten Konfliktlösungsverfahren ebenso wenig
erfragt, wie eine Beschreibung konkreter Konflikte gefordert wurde.
Eine entsprechende Erweiterung des Interviewbogens in Richtung offener Fragen hätte den Rahmen dieser Arbeit überschritten. Es können
daher auf der Grundlage der erhobenen Befunde eher allgemeine
Hinweise formuliert und ein „Stimmungsbild“ zur potentiellen Wirksamkeit einer Mediationsalternative in der Bundesverwaltung gegeben
werden.

92

7.

Schlussfolgerungen und Ausblick

Im letzten Teil der Arbeit wird zunächst der sich aus der vorgenommenen Untersuchung ergebende weitere Forschungsbedarf aufgezeigt.
Abschließend wird ein resümierendes Fazit aus den Befunden gezogen
und deren mögliche Umsetzbarkeit in die Praxis zusammenfassend
dargestellt.
7.1

Weiterer Forschungsbedarf

Es wurde dargelegt, dass die vorliegende Arbeit einen ersten Schritt
zur Exploration der Wirksamkeit der Mediation als Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der Bundesverwaltung darstellen kann. An zahlreichen Stellen eröffnen sich Möglichkeiten und Anknüpfungspunkte für weiterführende und vertiefende Forschungsarbeiten. Es könnte eine Untersuchung mit einem ähnlichen Untersuchungsdesign bei weiteren Behörden der Bundesverwaltung erfolgen,
um noch bessere Rückschlüsse auf eine eventuelle Repräsentativität
und Übertragbarkeit der hier gewonnenen Ergebnisse ziehen zu können.
Auch wäre es von Interesse, die der Unzufriedenheit mit den aktuell
vorhandenen Konfliktregelungsmodellen zu Grunde liegenden Ursachen genauer zu untersuchen und dabei Verbesserungsansätze und
Optimierungspotentiale herauszuarbeiten. Die Erkundung des persönlichkeits- und motivbezogenen Interesses an einer Ausbildung als Mediator oder der Nutzung einer Mediationsstelle könnte ebenfalls Gegenstand weiterer Forschungsarbeiten sein. Im Rahmen der hierzu erforderlichen gezielten Befragung der an dieser Untersuchung beteiligten Probanden könnte auch noch einmal etwaigen geschlechtsspezifischen Aspekten nachgegangen werden.
Darüber hinaus wäre auch eine weitere Konkretisierung der oben angedeuteten notwendigen Schritte zur Umsetzbarkeit der organisatori-

93

schen Implementierung einer Mediationsstelle in den Behörden der
Bundesverwaltung unter besonderer Beachtung der jeweiligen Vorund Nachteile einer internen oder einer externen Mediationslösung ein
untersuchungswürdiger Forschungsansatz. Auf der Grundlage der so
gewonnenen Erkenntnisse könnte in einem nachfolgenden Schritt ein
praxis- und anwendungsrelevanter Ratgeber erarbeitet werden, welcher Handlungsempfehlungen und eine genaue Darstellung der praktischen Abläufe eines Mediationsverfahrens als Teil eines Konfliktmanagements in Behörden der Bundesverwaltung zum Gegenstand hätte.
Hier zeigt sich abermals, dass das Feld der organisationsinternen Mediation in der Bundesverwaltung ein vielfältiges interdisziplinäres
Forschungsgebiet ist.
7.2

Fazit und Übertragbarkeit der gewonnenen Ergebnisse auf die Praxis

Am Anfang dieser Arbeit stand die Frage, ob die Mediation ein geeignetes Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung in der
Bundesverwaltung darstellt. Auf der Grundlage der im Rahmen der
Untersuchung gewonnenen und analysierten Ergebnisse lässt sich diese Frage bejahen. Trotz notwendiger methodisch begründeter Limitationen des Studiendesigns und entsprechend auch der Übertragbarkeit
der Ergebnisse, ist der Befund zu formulieren, dass der Mediation von
einem Großteil der befragten Mitarbeiter ein hohes Lösungspotential
zugeschrieben wird. Insbesondere die Analyse der Antworten hinsichtlich der Einstellungen und Erwartungen an die Einrichtung einer
Mediationsstelle zeigt, dass die befragten Mitarbeiter der GMWS und
der BAköV eine Vielzahl der in Literatur und Forschung als Chancen
und Lösungsperspektiven einer mediativen Form der Konfliktbewältigung dargestellten Aspekte sehen.

94

Die Anzahl und die Vielfalt der von den Interviewteilnehmern formulierten Argumente hinsichtlich der potentiellen Einführung einer Mediationsstelle in ihrer jeweiligen Behörde belegt, dass das Themengebiet der Mediation als Teil eines innovativen internen Konfliktmanagementsystems, welches auf verhandlungs- und konsensbasierte Lösungen setzt, für zahlreiche Mitarbeiter relevant ist. Eine aktive Beteiligung an einem Mediationsprozess, sei es als Mediator oder als Mediand, stellt eine realistische Perspektive dar.
Es zeigt sich, dass die Mehrheit der befragten Personen von einer
Wirksamkeit des, unter Rückblick auf die oben dargestellten historischen Wurzeln der Mediation vielleicht gar nicht einmal so innovativen, konsensbasierten Konfliktregelungsansatzes der Mediation überzeugt ist und bei vielen Mitarbeitern sogar Interesse an einer eigenen
Ausbildung als Mediator vorhanden ist.
An dieser Stelle ist also zunächst ein vorsichtig positives Zwischenfazit zu einer potentiellen Wirksamkeit der internen Mediation in der
Bundesverwaltung zu ziehen. Es schließt sich jedoch die Frage an, wie
mit diesem positiven Zwischenergebnis umzugehen ist und welche
Umsetzungsmöglichkeiten und Handlungskonsequenzen sich vor dem
Hintergrund theoretischer Erkenntnisse über das Funktionieren einer
Organisation hieraus ergeben.
Zum einen hat selbstverständlich auch die Mediation ihre Grenzen.
Diese beginnen dort, wo die „stärkere“, also in der Regel die hierarchisch höher stehende Seite, sich ihrer Machtmittel bedient und mit
diesen Druck ausübt. Auch in Fällen, in denen seitens der Konfliktparteien kein weiteres Interesse an ihrer zukünftigen Beziehung besteht,
oder wenn der Konflikt für mindestens eine der Seiten entweder belanglos ist, oder eine Lösung gar nicht erst angestrebt wird, ist die Su-

95

che nach einer konsensbasierten Lösung mittels der Mediation oftmals
vergebens.126
Zum anderen erfordert die erfolgreiche Implemetierung einer Mediationsstelle in der Organisationsstruktur einer Behörde, wie bereits aufgezeigt wurde, eine umfassende Vorbereitung und Umsetzungsplanung (vgl. 6.5). Die dort beschriebenen Vorgehensweisen basieren auf
den Grundgedanken des Change-Managements zur Innovationsimplementierung im organisatorischen Kontext und der Überwindung organisationsinterner Widerstände. Die wichtigsten Grundprinzipien zur
erfolgreichen Einführung sind demnach die enge Einbindung der Mitarbeiter und der Leitungsebene in alle Prozessschritte und damit den
Aufbau einer hohen internen Akzeptanz.
Hier wird deutlich, dass einer der zentralen Faktoren für den Erfolg
einer Mediationsstelle in der Behörde die Akzeptanz dieser durch die
Mitarbeiter und die Leitungsebene ist. Daneben ist jedoch auch die
generelle Einstellung zum Umgang mit Konflikten innerhalb der Behörde, die sogenannte Konfliktkultur, entscheidend. Nur in einem Arbeitsumfeld, in dem offen mit Konflikten umgegangen wird, können
für alle beteiligten Parteien vorteilhafte Lösungen entwickelt werden
und der positive Nutzen von Konflikten als Chance für tiefgreifende
Veränderungen erfasst werden. 127 Die Konfliktkultur ist Teil der allgemeinen Organisationskultur, also „des Systems gemeinsam geteilter
Muster des Denkens, Fühlens und Handelns sowie der sie vermittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb einer Organisation.“128
Die Organisationskultur in den Behörden der Bundesverwaltung hat in
den letzten Jahren unter Einfluss der Ideen der neuen Steuerungsmo126

Dulabaum (2009), S. 94; ebenso Ponschab/ Dendorfer in: Haft/ Schlieffen
(2009), S. 606-608
127
Eyer/ Quinting in: Eyer (2003), S. 269 und Ballreich in: Trenczek/ Berning/
Lenz (2013), S. 533
128
Schewe (2014)

96

delle, basierend auf den Prinzipien des New Public Managements, bereits eine umfassende Änderung und Anpassung an die Anforderungen
an eine moderne Verwaltungsstelle erfahren. Letztlich formen immer
die Mitarbeiter einer Behörde die Organisationskultur in ihrer Gesamtheit und auch die Konfliktkultur als Teil dieser. Die in der vorliegenden Untersuchung erkennbare positive Einstellung gegenüber den
Ideen der Mediation zeigt, dass die Mitarbeiter offen für diese Form
des Konfliktmanagements sind. Nun obliegt es der Leitung einer jeden
Behörde, geeignete Maßnahmen für die Nutzung dieses vorhandenen
Konfliktlösungspotentials zu ergreifen. Als langfristiges Ziel wäre es
wünschenswert, die konsens- und verhandlungsbasierte Art der Konfliktlösung als Standard im innerbehördlichen Konfliktmanagement zu
integrieren. Die feste Einbindung einer Mediationsstelle in dieses System kann ein wichtiger Schritt auf diesem Weg sein.
Es bleibt zu hoffen, dass es mit dieser Arbeit gelungen ist, einen ersten
und kleinen Beitrag zu einer weiteren Optimierung des innerbehördlichen Konfliktmanagements hin zu einer verhandlungsbasierten Herangehensweise zu leisten, die sich an den Interessen der Beteiligten
orientiert, eine Vorteilhaftigkeit der Konfliktlösung für alle beteiligten
Parteien ermöglicht und dabei gleichzeitig dazu beiträgt, die gegenseitigen Beziehungen zu bewahren. Denn, das sollte deutlich geworden
sein:
„Verhandeln ist nicht die schlechteste Form des Handelns.“129

129

William Penn Adair „Will“ Rogers (1879-1935), amerikanischer Humorist

97

Literaturverzeichnis
Altmann,
Mediation: Konfliktmanagement für moderne
Gerhard
/ Unternehmen, 1999, Beltz Verlag, Weinheim
Fiebiger,
Heinrich
/
Müller, Rolf
BAFM

Diskussionsbeitrag: „Zertifizierter Mediator“,
2014, online verfügbar unter http://www.bafmmediation.de/wp-content/uploads/image/images/
Diskussionsbeitrag-Zertifizierter-Mediator-2.pdf,
letzter Zugriff am 14.04.2014

Ballreich,
Rudi

Grundlagen der Organisationsmediation; in
Trenczek, Thomas / Berning, Detlev / Lenz, Christina (Hrsg.): Mediation und Konfliktmanagement, S.
527-533, 2013, Nomos Verlag, Baden Baden

Bartscher,
Thomas
/
Maier, Günter

Definition des Konfliktbegriffs; in Springer Gabler
Verlag (Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Konflikt, 2014, online verfügbar unter
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78128/kon
flikt-v7.html, letzter Zugriff am 14.04.2014

Budde, An- Betriebliche Konfliktlotsen – Der Einsatz interner
drea
Mediatoren in einem integrierten Konfliktmanagementsystem; in, Pühl, Harald (Hrsg.): Mediation
in Organisationen – Neue Wege des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis, S. 97-114, 2. Auflage, 2004, Leutner Verlag, Berlin

98

Bergmann,
Stefan

Anwendungsbereiche der Mediation, 2014, online
verfügbar unter
http://www.mediatorenportal.de/page/anwendungsbe
reiche-der, letzter Zugriff am 14.04.2014

Berning,
Detlev

Kosten nicht bearbeiteter Konflikte; in Trenczek,
Thomas / Berning, Detlev / Lenz, Christina (Hrsg.):
Mediation und Konfliktmanagement, S. 216-227,
2013, Nomos Verlag, Baden Baden

Besemer,
Christoph

Mediation – Vermittlung in Konflikten, 1993,
Stiftung Gewaltfreies Leben, Königsfeld/Baden

Biskup,
Claudia

Mädchenkonflikte – Jungenkonflikte. Geschlechtsspezifische Konfliktbewältigungsstrategien von 9-12 jährigen Mädchen und Jungen und
Geschlechtsrollenorientierung, Dissertation Freie
Universität Berlin, 2013, online verfügbar unter
http://www.diss.fuberlin.de/diss/servlets/MCRFileN
odeSerlet/FUDISS_derivate_000000013652/Konfliktbewxlt
igungxBiskup.pdf?hosts=, letzter Zugriff am
14.04.2014

BreidenMediation: Struktur, Chancen und Risiken von
bach,
Ste- Vermittlung im Konflikt, 1995, Dr. Otto Schmidt
Verlag, Köln
phan
Deutsche
Bundesregierung

Gesetzesentwurf und – begründung zum Mediationsgesetz, BT-Drs. 17/5335, 2011, online verfügbar
unter
http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/17/053/1705335.
pdf , letzter Zugriff am 14.04.2014

99

Dulabaum,
Nina

Mediation: Das ABC. Die Kunst, in Konflikten
erfolgreich zu vermitteln, 5. Auflage, 2009, Beltz
Verlag, Weinheim

Duss-vonhomo mediator: Geschichte und Menschenbild
Werdt, Josef der Mediation, 1. Auflage 2005, Klett-Cotta Verlag,
Stuttgart, 2005
Duve, Chris- Mediation in der Wirtschaft – Wege zum profestian/Eidensionellen Konfliktmanagement, 2. Auflage, 2011,
müller,
Verlag Dr. Otto Schmidt, Köln
Horst/Hacke,
Andreas
Eyer, Eck- Innerbetriebliche Mediatoren als Konfliktlöser
hard / Quin- im Unternehmen; in Eyer, Eckhard (Hrsg.): Report
ting, Renate Wirtschaftsmediation, S. 269-279, 2. Auflage, 2003,
Symposion Verlag, Düsseldorf
Falk,
Gerhard/
Pruckner,
Martina

Rechtsgrundlagen der Mediation; in Falk, Gerhard
/ Heintel, Peter / Krainz, Ewald (Hrsg.): Handbuch
Mediation und Konfliktmanagement, S. 113-131,
2005, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden

Fisher, Rog- Das Harvard Konzept: Sachgerecht verhandeln –
er/Ury, Wil- erfolgreich verhandeln, 22. Auflage, 2004, Campus
liam/Patton, Verlag, Frankfurt am Main
Bruce
Garbe, Ulri- Der Ober sticht den Unter – Mediation in hierarke
chischen Organisationen. Die Verantwortung von
Führungskräften, Die Wirtschaftsmediation, 2013,
S. 42-45

100

Glasl, Fried- Konfliktmanagement – Ein Handbuch für Führich
rungskräfte, 10. überarbeitete Auflage, 2011, Verlag Paul Haupt, Bern
Haft, Fritjof

Verhandlung und Mediation; in: Haft, Fritjof /
Schlieffen, Katharina Gräfin von (Hrsg): Handbuch
Mediation, S. 69-80, 2. Auflage, 2009, Verlag C.H.
Beck, München

Hanschitz,
RudolfChristian

Konflikte und Konfliktbegriff; in: Falk, Gerhard /
Heintel, Peter / Krainz, Ewald (Hrsg.): Handbuch
Mediation und Konfliktmanagement, S. 63-83, 2005,
VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden

Hehn, Mar- Entwicklung und Stand der Mediation – Ein hiscus
torischer Überblick; in: Haft, Fritjof / Schlieffen,
Katharina Gräfin von (Hrsg): Handbuch Mediation,
S. 175-195, 2. Auflage, 2009, Verlag C.H. Beck,
München
HeinrichBöllStiftung
(Hrsg.)

Konflikt und Geschlecht – Dokumentation einer
Tagung der Heinrich-Böll-Stiftung und des „Forum Männer in Theorie und Praxis der Geschlechterverhältnisse“ am 15./16. November
2002, 2003, Berlin, online verfügbar unter
http://www.geschlechterdialoge.de/GD_schriften/ges
chlecht_konflikt.pdf, letzter Zugriff am 14.04.2014

Heintel, Pe- Personalumbau: Wirtschaftsmediation am Beiter/Falk,
spiel eines Bankenkonflikte; in: Pühl, Harald
Gerhard
(Hrsg.): Mediation in Organisationen – Neue Wege
des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis,
S. 20-32, 2. Auflage, 2004, Leutner Verlag, Berlin

101

Hess, Burk- Rechtsgrundlagen der Mediation; in: Haft, Fritjof /
hard
Schlieffen, Katharina Gräfin von (Hrsg): Handbuch
Mediation, S. 1053-1086, 2. Auflage, 2009, Verlag
C.H. Beck, München
Jost, Peter

Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen: Eine spieltheoretische Einführung, 2. Auflage, 1999, Gabler Verlag, Wiesbaden

Kals, Elisa- Wirtschaftsmediation – Praxis der Personalpsybeth/Ittner,
chologie, 2008, Hogrefe Verlag, Göttingen
Heidi
Kessen, Ste- Die Phasen und Schritte der Mediation als Komfan/Troja,
munikationsprozess; in: Haft, Fritjof / Schlieffen,
Markus
Katharina Gräfin von (Hrsg): Handbuch Mediation,
S. 293-320, 2. Auflage, 2009, Verlag C.H. Beck,
München
Kessen, Ste- Wirtschaftsmediation – neue Handlungsmöglichfan
keiten durch Perspektivenwechsel; in: Geißler, Peter / Rückert, Klaus (Hrsg.): Mediation – die neue
Streitkultur: Kooperatives Konfliktmanagement in
der Praxis, S. 97-115, 2000, Psychosozial Verlag,
Gießen
Klinger, Ed- Sozialpsychologie des Verhandelns; in: Haft,
gar/Bierbrau- Fritjof / Schlieffen, Katharina Gräfin von (Hrsg):
er, Günter
Handbuch Mediation, S. 109-137, 2. Auflage, 2009,
Verlag C.H. Beck, München

102

Kolodej,
Christa

Mediation bei Mobbing; in: Pühl, Harald (Hrsg.):
Mediation in Organisationen – Neue Wege des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis, S. 80-97,
2. Auflage, 2004, Leutner Verlag, Berlin

Kracht, Ste- Rolle und Aufgabe des Mediators – Prinzipien
fan
der Mediation; in: Haft, Fritjof / Schlieffen, Katharina Gräfin von (Hrsg): Handbuch Mediation, S.
267-292, 2. Auflage, 2009, Verlag C.H. Beck, München
Lenz, Chris- Externe Mediatoren im Unternehmen; in
tina
Trenczek, Thomas / Berning, Detlev / Lenz, Christina (Hrsg.): Mediation und Konfliktmanagement, S.
540-545, 2013, Nomos Verlag, Baden Baden
Mediation
GmbH

Blogbeitrag: „Entwurf der Rechtsverordnung
zum zertifizierten Mediator“, 2014, online verfügbar unter http://blog.mediation.de/2014/02/entwurfder-rechtsverordnung-zum-zertifizierten-mediatorliegt-vor/, letzter Zugriff am 14.04.2014

Mielke, Kai / Das Phänomen „Konflikt“; in: Mielke, Kai / Pietsch, Katharina / Abeltshauser, Thomas (Hrsg): MeSievers,
diation und interessengerechtes Verhandeln, S. 1-18,
Marco
2003, Carl Heymanns Verlag, Köln
Möller,
Günther

Geschäftsführer, Gesellschafter, Paarbeziehung –
ein Knäuel; in: Eyer, Eckhard (Hrsg.): Report Wirtschaftsmediation, S. 167-181, 2. Auflage, 2003,
Symposion Verlag, Düsseldorf

103

Müller,
Konrad

Instrumenta Pacis Westphalicae. Die Westfälischen Friedensverträge 1648. Vollständiger lateinischer Text mit Übersetzung der wichtigeren Teile
und Regesten, 2. Auflage, 1966, Lang-Verlag, Bern

Orth, Vere- Das Konzept der Mediation; in: Mielke, Kai / Piena / Brachou, tsch, Katharina / Abeltshauser, Thomas (Hrsg): Mediation und interessengerechtes Verhandeln, S. 53Panajiota
73, 2003, Carl Heymanns Verlag, Köln
Özdemir,
Hüseyin

Konflikte durch eine Unternehmensfusion – Die
Methode der „Klimakonferenz“ als Antwort auf
eine vergiftete Atmosphäre; in: Pühl, Harald
(Hrsg.): Mediation in Organisationen – Neue Wege
des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis,
S. 142-165, 2. Auflage, 2004, Leutner Verlag, Berlin

Pfeiffer, Ma- Mediation im Strafrecht: Der Täter-Opferren
Ausgleich; in: Mielke, Kai / Pietsch, Katharina / Abeltshauser, Thomas (Hrsg): Mediation und interessengerechtes Verhandeln, S. 126-150, 2003, Carl
Heymanns Verlag, Köln
Ponschab,
Konfliktmanagement in Unternehmen; in: Haft,
Reiner
/ Fritjof / Schlieffen, Katharina Gräfin von (Hrsg):
Dendorfer,
Handbuch Mediation, S. 589-620, 2. Auflage, 2009,
Renate
Verlag C.H. Beck, München

104

Proksch,
Roland

Mediation – Deeskalation und Entschleunigung
durch bewusste Prozessgestaltung; in: Ballreich,
Rudi / Fröse, Marlies / Piber, Hannes (Hrsg.): Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement - Innovative Konzepte und Methoden. 2007, Haupt und
Concadora Verlag

Proksch,
Stephan

Konfliktmanagement in Unternehmen – Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, 2. Auflage, 2014, Springer Gabler Verlag, Berlin

Pühl, Harald Mediation in Organisationen – eine Einführung;
in: Pühl, Harald (Hrsg.): Mediation in Organisationen – Neue Wege des Konfliktmanagements: Grundlagen und Praxis, S. 9-20, 2. Auflage, 2004, Leutner
Verlag, Berlin
Schewe,
Gerhard

Definition des Begriffes der Organisationskultur;
in Springer Gabler Verlag (Herausgeber): Gabler
Wirtschaftslexikon, Stichwort: Organisationskultur,
2014,
online
verfügbar
unter:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11090/org
anisationskultur-v8.html,
letzter
Zugriff
am
21.04.2014

Risse, Jörg

Wirtschaftsmediation, Auflage, 2003, Verlag C. H.
Beck, München

105

Trenczek,
Thomas

Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen von
Mediatoren; in: Trenczek, Thomas / Berning, Detlev / Lenz, Christina (Hrsg.): Mediation und Konfliktmanagement, S. 179-190, 2013, Nomos Verlag,
Baden Baden

Wolfgang
Mediation aktuell – Übersicht über die MediatiMetzner Ver- onsverbände in Deutschland, 2014, online verfüglag GmbH
bar unter
https://www.mediationaktuell.de/start/links/mediatio
nsverbaende, letzter Zugriff am 14.04.2014, zitiert:
Mediation aktuell (2014)

106

Anlagen
1. Interviewbogen
Schriftliches Kurzinterview
bei der Max Weber Stiftung und der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung

Thema der Arbeit: Mediation – Ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung bei öffentlich-rechtlichen Arbeitgebern und Dienststellen?

Vorbemerkung:
In meiner Diplomarbeit möchte ich untersuchen, inwiefern die Mediation ein wirksames Mittel zur organisationsinternen Konfliktbewältigung darstellt. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt somit auf
der Bewältigung von Konflikten, die unmittelbar am Arbeitsplatz auftreten, unabhängig davon, ob diese originär einen fachlichen oder persönlichen Hintergrund haben. Mediation im Sinne dieser Befragung meint die Konfliktbeilegung durch die vermittelnde Hilfe eines ausgebildeten Mediator/einer ausgebildeten Mediatorin, unabhängig davon ob diese/r aus dem internen oder externen Kreis kommt.
Ich bitte Sie um die vollständige und ehrliche Beantwortung der Fragen. Hierdurch leisten Sie einen
entscheidenden Beitrag zum Erfolg meiner Arbeit. Selbstverständlich erfolgt die Auswertung anonym
unter Berücksichtigung aller datenschutzrechtlichen Bestimmungen.

1. Bitte schätzen Sie ein, wie oft Sie für sich selbst Konflikte am Arbeitsplatz wahrnehmen (sowohl persönlichen als auch fachbezogenen Ursprungs).

selten/nie

gelegentlich

oft

2. Wie erfolgt die Lösung dieser Konflikte in der Regel für Sie?

voll zufriedenstellend

meistens zufriedenstellend

nicht zufriedenstellend

3. Haben Sie bereits Erfahrungen mit Mediation als Mittel zur Konfliktbewältigung gemacht?
ja

nein

4. Wenn ja, haben Sie diese Erfahrungen im privaten oder beruflichen Umfeld gemacht?

107
privat

beruflich

5. Wenn im beruflichen Umfeld, dann in einer Behörde/sonstigen öffentlichenrechtlichen Einrichtung?
ja

nein

6. Halten Sie Mediation grundsätzlich für einen wirkungsvollen Ansatz zur Konfliktbewältigung?

ja

nein

7. Halten Sie Mediation im Speziellen auch in Ihrer Behörde/bei Ihrem öffentlichrechtlichen Arbeitgeber für einen wirkungsvollen Ansatz zur Konfliktbewältigung?
ja, weil
nein, weil

8. Bitte skizzieren Sie kurz mit drei Schlagworten Ihre Erwartungen (positiv wie negativ)
bei Einrichtung einer Mediationsstelle in Ihrer Behörde/bei Ihrem öffentlich-rechtlichen
Arbeitgeber.
9. Hätten Sie Interesse an der Möglichkeit, eine Mediationsstelle bei Ihrem jetzigen öffentlich-rechtlichen Arbeitgeber/Dienststelle aufsuchen zu können?
ja
nein
10. Bestünde bei Ihnen Interesse, sich mit Unterstützung Ihres Arbeitgebers selbst
zum/zur Mediator/in ausbilden zu lassen?
ja
nein

Bitte geben Sie abschließend noch Ihr Geschlecht an:

weiblich

männlich

Ich danke Ihnen sehr für Ihre Bereitschaft, den Interviewbogen auszufüllen und die
Zeit, die Sie sich hierfür genommen haben.
David Laufs

108
2. Flyer Stadtverwaltung Kerpen

109

3. Dienstvereinbarung der Stadt Kerpenzum Einsatz innerbetrieblicher
Mediatoren

DIENSTVEREINBARUNG
zur Stellung der Konfliktlotsen/innen in der Stadtverwaltung Kerpen
Zwischen der Stadtverwaltung Kerpen, vertreten durch den Bürgermeister,
und dem
Personalrat, vertreten durch den Personalratsvorsitzenden,
wird folgende Dienstvereinbarung geschlossen:

1.
Präambel
Dienststelle und Personalrat sind sich bewusst, dass nicht gelöste destruktive Konflikte das Betriebsklima nachteilig beeinflussen, den Arbeitsprozess stören, die Produktivität des Betriebs sowie die Qualität der Arbeitsergebnisse mindern. Sie haben
negative persönliche und wirtschaftliche Auswirkungen für Verwaltung, Personal und
auch darüber hinaus.
Dienststelle und Personalrat gehen davon aus, dass betriebliche Konflikte nicht eskalieren müssen, sondern kollegiale Lösungswege offen stehen, um Umsetzungen,
Versetzungen, Abmahnungen oder Kündigungen zu vermeiden. Dienststelle und
Personalrat setzen sich daher gemeinsam dafür ein, dass eine möglichst frühzeitige
Konfliktbearbeitung in der Verwaltung ermöglicht wird.
Dienststelle und Personalrat sind der Überzeugung, dass eine konstruktive Konfliktbearbeitung zwischen einzelnen und zwischen Gruppen, auch unterschiedlicher Hierarchieebenen, möglich ist und diese wesentlich zum individuellen und
wirtschaftlichen Wohlbefinden von Beschäftigten und Verwaltung beitragen wird. Sie
sind weiterhin davon überzeugt, dass Methoden und Haltungen der konstruktiven
Konfliktbearbeitung erlernbar sind.
Daher werden sowohl Führungskräfte als auch Personalratsmitglieder und einzelne
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Grundlagen des Konfliktmanagements als Konfliktlotsen/innen geschult.

110
2. Geltungsbereich
Die Dienstvereinbarung gilt für die Stadtverwaltung Kerpen einschließlich ihrer Einrichtungen und das Abwasserwerk. Sie richtet sich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt Kerpen einschließlich der Auszubildenden.

3. Verhalten von Dienststelle und Beschäftigten im Betrieb
Alle in der Verwaltung tätigen Personen sind verpflichtet, die Grundsätze von Recht
und Billigkeit im Umgang untereinander einzuhalten und insbesondere jede unterschiedliche Behandlung von Personen wegen ihrer Abstammung, Religion, Nationalität, Herkunft, politischen oder gewerkschaftlichen Betätigung oder Einstellung, wegen ihres Geschlechts oder wegen Überschneidung bestimmter Altersstufen zu unterlassen. In der Stadt Kerpen wird die freie Entfaltung der Persönlichkeit der einzelnen geschützt und gefördert.

4.

Konfliktlotsen/innen

Zur Verwirklichung der o.g. Ziele wird in der Stadtverwaltung Kerpen ein Konfliktlotsenpool mit mehreren Konfliktlotsen/innen aus verschiedenen Organisationseinheiten
eingesetzt. Es sollen mindestens 2 Konfliktlotsen/innen je angefangene 100 Mitarbeiter/innen in der Stadtverwaltung Kerpen bestellt werden.

4.1

Aufgaben der Konfliktlotsen/innen

Konfliktlotsen/innen haben folgende Aufgaben:
-

Verfahrenseinstieg: Dienststelle, Personalrat oder einzelne Beschäftigte
können sich bei aktuellen Konflikten oder Problemsituationen an eine/n Konfliktlotsen/Konfliktlotsin aus dem Konfliktlotsenpool wenden. Konfliktlotsen/innen werden nur auf ausdrücklichen Auftrag tätig.

-

Konfliktdiagnose: Die Konfliktlotsen/innen führen nach der ersten Information über eine Konfliktsituation eine Konfliktdiagnose durch. Der Konfliktlotse/die Konfliktlotsin entscheidet ggf. nach ersten Klärungsgesprächen mit unmittelbar Beteiligten und Beobachtern/innen, welcher Konfliktbearbeitungsweg
angemessen ist.

-

Konfliktberatung und -begleitung: Die Konfliktlotsen/innen bieten, sofern
dies im Rahmen der ihnen zur Verfügung stehenden Kompetenzen und Ressourcen möglich ist, einzelnen Konfliktbeteiligten und -betroffenen Beratung

111
und Begleitung an. Hierzu gehört sowohl die gemeinsame Reflexion der Situation als auch das Einüben von Konfliktverhalten in Rollenspielen und
Übungen.
In dafür geeigneten Fällen bietet der Konfliktlotse/die Konfliktlotsin selbst eine
innerbetriebliche Mediation an (s. auch 5.2).
-

Weitervermittlung zu externen Beratern oder Mediatoren: Konfliktlotsen/innen können, sollte eine betriebsinterne Konfliktbearbeitung nach ihrer
Einschätzung nicht adäquat sein, Beteiligte und Betroffene zu externen Beratungsstellen, Rechtsanwälten/innen oder Mediatoren/innen weitervermitteln.
Die etwaige Kostenübernahme durch die Dienststelle für externe Beratung der
Beschäftigten, z.B. bei Supervisoren/innen, Mediatoren/innen oder Rechtsanwälten/innen, wird von dem/von der Konfliktlotsen/in nach sorgfältiger Abwägung für den Einzelfall im Rahmen bereitgestellter HH-mittel entschieden
(HHSt: Gerichts-, Anwalts- und Sachverständigenkosten).

-

Wegbereiter einer neuen Streit- und Konfliktkultur in der Dienststelle:
Konfliktlotsen/innen bereiten durch ihr eigenes vorbildhaftes Verhalten im Konfliktfalle den Weg für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und Problemen in der Dienststelle.

4.2 Pflichten der Konfliktlotsen/innen
-

Verschwiegenheit: Konfliktlotsen/innen sind über alle ihnen in ihrer Funktion
bekannt gewordenen Informationen zum Schweigen verpflichtet.

-

Allparteilichkeit/Neutralität: Konfliktlotsen/innen sind dazu verpflichtet, in
Konflikten, in denen sie eine der oben aufgezählten Aufgaben übernehmen,
Neutralität und Allparteilichkeit zu wahren, d.h., sich nicht auf die Seite einer
Konfliktpartei zu stellen.

-

Ergebnisoffenheit: Konfliktlotsen/innen übernehmen nur dann eine der oben
genannten Aufgaben, wenn gewährleistet ist, dass in derselben Angelegenheit
noch keine personelle oder sonstige Entscheidung getroffen worden ist.

-

Dokumentation: Konfliktlotsen/innen verpflichten sich, die für den eigenen
Gebrauch angefertigten Notizen unmittelbar nach Ende ihrer Aufgabe im einzelnen Fall vollständig zu vernichten.

112
4.3

Rechte der Konfliktlotsen/innen

-

Benachteiligungsverbot: Ein/e Konfliktlotse/in darf aufgrund seines/ihres
Tätigwerdens nicht benachteiligt oder begünstigt werden. Es gilt

 42 LP VG

NW analog, z.B. Ehrenamt, keine Benachteiligungen, keine Minderung der
Bezüge, Möglichkeit der Dienstbefreiung, Freistellung für Schulungs- und Bildungsveranstaltungen...
-

Schweigerecht: Konfliktlotsen/innen sind berechtigt, gegenüber der Dienststelle oder Dritten über alle ihnen in ihrer Funktion bekannt gewordenen Informationen das Schweigen zu bewahren (Ziffer 4.2 - Verschwiegenheit bleibt unberührt).

-

Vorschlagsrecht: Konfliktlotsen/innen haben ein Vorschlagsrecht Personalrat
und Dienststelle und Gleichstellungsbeauftragter gegenüber, präventive Maßnahmen, z.B. das Angebot von gezielten Fortbildungs- oder Informationsveranstaltungen anzuregen. Sie können im Einzelfall Maßnahmen zur
konkreten Konfliktbearbeitung anregen.

-

Zutrittsrecht: Der/die betriebliche Konfliktlotse/in hat ein Zutrittsrecht zu allen
Arbeitsplätzen und ist berechtigt, während der Arbeitszeit mit allen Beschäftigten, der Dienststelle, dem Personalrat und der Gleichstellungsbeauftragten Gespräche zu führen.

-

Einrichtung von Sprechstunden: Sollte sich das Erfordernis ergeben, können Konfliktlotsen/innen Sprechstunden anbieten und andere Möglichkeiten
zur Kontaktaufnahme schaffen (z.B. Hotline / „Nummer gegen Kummer“ /
Intranetberatung / Kummerkasten).

4.4

Stellung der Konfliktlotsen/innen: Die in der Konfliktbearbeitung geschulten
Bediensteten werden nach der Ausbildung zu betrieblichen Konfliktlotsen bestellt. Die Konfliktlotsen/innen sind mit bis zu 10 % ihrer Jahresarbeitszeit von
ihrer sonstigen Tätigkeit freigestellt.
Sollte die Tätigkeit als Konfliktlotse/lotsin negative Auswirkungen auf die sonstigen Aufgaben des Konfliktlotsen/der -lotsin haben, wird die Dienststelle
durch personelle Maßnahmen eine Entlastung von den sonstigen Aufgaben
sicherstellen.

113
4.5

Materielle Ausstattung: Der/die betriebliche Konfliktlotse/in kann sich der
Ausstattung der Dienststelle bedienen (z.B. Dienstwagen, Schreibkraft, Räume zur Vorbereitung und Durchführung der Beratung, PC, Telefon, Literatur,
Präsentationsmittel ...)

4.6

Qualifizierung / Fortbildung: Voraussetzung für die Tätigkeit des/der betrieblichen Konfliktlotsen/in ist eine Ausbildung zum betrieblichen Konfliktlotsen/in beim Institut für faires Konfliktmanagement und Mediation e.V. oder eine vergleichbare Ausbildung. Die Dienststelle ermöglicht den Konfliktlotsen
/innen laufend die Teilnahme an Coachings / Supervisionen und einer angemessenen Fortbildung. Die Kosten hierfür sind vom Arbeitgeber zu tragen.

4.7

Kostentragung: Alle durch die Tätigkeit der betrieblichen Konfliktlotsen/innen
entstehenden Kosten trägt die Dienststelle.

5.

Konfliktbearbeitungsverfahren:

5.1

Betriebliche Konfliktlotsen/-lotsinnen entscheiden nach erster Konfliktdiagnose
über das weitere Vorgehen der Konfliktbearbeitung und können alle in der
Ausbildung vermittelten Techniken und Verfahren anwenden. Wurden oder
werden personelle Maßnahmen von Arbeitgeberseite angeordnet, kann
der/die betriebliche Konfliktlotse/-lotsin die Beteiligten beraten.

5.2

Unabhängig von den unter 4.1. genannten Möglichkeiten der Konfliktbewältigung besteht für den/die Konfliktlotsen/in die Möglichkeit des Einsatzes der
Mediation. Mediation ist ein außergerichtliches Konfliktbearbeitungsverfahren, in dem ein neutraler Dritter ohne Entscheidungsmacht mit den
am Konflikt Beteiligten eine von diesen selbstverantwortete einvernehmliche Konfliktlösung erarbeitet. Die schriftlich als Vereinbarung fixierte Konfliktlösung ist für die KonfliktpartnerInnen verbindlich. Dies gilt
in der Regel auch für die Dienststelle; Ausnahmen sind schriftlich zu begründen.
Der Rechtsweg kann für individuelle Konflikte von Bediensteten nicht
ausgeschlossen werden.

114
6.

Rechte der Beschäftigten: Jede/r Beschäftigte hat das Recht, sich während
der Arbeitszeit unter Fortzahlung der Vergütung bei betrieblichen Konfliktlotsen/innen zu informieren, Fragen zu stellen und sich ggf. zu beschweren und
Beratung in Anspruch zu nehmen. Zeiten, die dazu aufgewendet werden, betriebliche Konflikte zu bearbeiten, gelten grundsätzlich als Arbeitszeit.

7.

Rahmen für die Handhabung dieser Dienstvereinbarung

7.1

Meinungsverschiedenheiten/Mediationsklausel: Vor einer Kündigung dieser Dienstvereinbarung haben die unterzeichnenden Parteien dieser Vereinbarung eine Einigung zu versuchen. Kommt diese nicht zustande, verpflichten
sie sich, eine Mediation bei einem externen Mediator/Mediatorin in Anspruch
zu nehmen. Der/die externe Mediator/Mediatorin wird bei Nichteinigung der
Vertragsparteien durch den Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt, Wanner Straße 7-9, 44649 Herne, bestimmt.

7.2

Salvatorische Klausel: Sind einzelne Bestimmungen dieser Dienstvereinbarung unwirksam, so berührt dies nicht die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen dieser Vereinbarung. Im Falle der Unwirksamkeit einer oder
mehrerer Bestimmungen werden die Parteien eine der unwirksamen Regelung möglichst nahekommende rechtswirksame Ersatzregelung treffen.

7.3

Inkrafttreten, Kündigung, Nachwirkung: Diese Vereinbarung tritt am
01.03.2000 in Kraft und kann mit einer Frist von 6 Monaten zum Jahresschluss, erstmals am 31.12.2004, schriftlich gekündigt werden. Beide Vertragsparteien verpflichten sich jedoch, bis zum Ablauf dieser Dienstvereinbarung die Verhandlungen über eine neue Vereinbarung abzuschließen. Bis
zum Abschluss der neuen Dienstvereinbarung gilt diese Dienstvereinbarung
weiter.

Kerpen, den 04.02.2000
Valkysers
Bürgermeister

Knopp
1. Beigeordneter

Ollefs
Personalratsvorsitzender
1.Werkleiter Abwasserwerk

115

Veröffentlichungen der Hochschule
des Bundes für öffentliche Verwaltung
Schriften zur Allgemeinen Inneren Verwaltung
(Bis Band 13: Arbeiten zu Verwaltungsstudium und –praxis)
ISSN 00948-0617.
1. 1987. Jürgen Schüler: Das Verhältnis der SR 2 y BAT zum Beschäftigungsförderungsgesetz. Peter Zajonz: Das Beamtentum eine Elite. Lydia Orth: Der preußische Verfassungskonflikt von
1862. Matina Danowski: Vergleichen Sie die Ablegeleistung verschiedener Registraturverfahren anhand von modellhaften Aufgabenstellungen. Vergriffen.
2. 1988. Lothar Krebs: Trunkenheit im Straßenverkehr als Erstdelikt
- Entlassungsgrund für Beamte auf Widerruf. Thomas Wauters:
Die hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums - dargestellt an sechs frei ausgewählten Beispielen. Sabine Keese: § 29
Abs. 2 BBG und das EG-Niederlassungsrecht - ein unlösbarer
Konflikt? Vergriffen.
3. 1988. Eckhard Marx: Personale Aspekte der Entbürokratisierung,
dargestellt anhand der aktuellen Diskussion in den Zeitschriften
"Die Personalvertretung, Die Verwaltung, VOP, VR" (19801987). Edgar Borchers: Wahlrecht für Ausländer. Vergriffen.
4. 1989. Ulrike Baumgartner: Karrierechancen von Frauen im öffentlichen Dienst untersucht im Bundesverwaltungsamt. Anett
Onischke: Die Bedeutung bürokratischer Herrschaft unter besonderer Beachtung der Theorien Max Webers. Gabriele Sauermann:
Die Förderung von Frauen in der öffentlichen Verwaltung. Vergriffen.
5. 1990. Henning Ohrendorf: Das Assessment-Center als Instrument
der qualitativen Personalarbeit. Kirsten Schippmann: Zusage und
Zusicherung im Verwaltungsrecht. Carl-Peter Blumenthal: Verzicht auf Grundrechte? Vergriffen.
6. 1992. Karl Aust: Ist der sog. "Berlin-Beschluß" des Deutschen
Bundestages vom 20. 6. 1991 rechtswidrig? Gabriele BrukerMalinowski: Frauenbeauftragte in der Bundesverwaltung. Karsten

116

Hettling: Der Gesamthaushaltsplan der Europäischen Gemeinschaften - Aufstellung, Feststellung, Aufbau. Vergriffen.
7. 1994. Barbara Smaka: Trends im Einsatz der Informations- und
Kommunikationstechnik. Anja-Doreen Seyfarth: Das Selbstverwaltungsrecht der Gemeinden (Art. 28 II GG). Renate AbelenAuer: Die verwaltungsprozessualen Klagearten. Vergriffen.
8. 1995. Peter Glinder: Fürstenenteignung (Gesetzentwurf von
1926). Axel Schad: Beamtenrecht in den Bundesländern, rahmenrechtliche Vorgaben und bundesrechtliches Vorbild, dargestellt
am Beispiel des Sächsischen Beamtengesetzes. Silke Ollenburg:
Politische Entwicklung im Winter 1932/33. War die Ernennung
Adolf Hitlers zum Reichskanzler unvermeidlich? Tamara Langen:
Psychosoziale und psychosomatische Folgen moderner Bürotechnologie am Beispiel von PC-Arbeitsplätzen, derzeitiger Forschungs- und Entwicklungsstand, praktische Konsequenzen. Vergriffen.
9. 1997. Harald Heitmeir: Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses.
Bettina Linke: Psycho-soziale Folgen der Dauerarbeitslosigkeit in
den neuen Bundesländern - ein bisher „nicht" bekanntes Phänomen. Jens Stecher: Die Grenzen der Mitbestimmung im öffentlichen Dienst. Christian Würker: Die Abmahnung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber. Vergriffen.
10. 1997. Nicole Gehrke: Staat und Minderheiten - Diskriminierung
am Beispiel der Hexenprozesse. Wolfgang Kampa: Der Beitritt
der Deutschen Demokratischen Republik zum Geltungsbereich
der Bundesrepublik Deutschland nach Art. 23 GG - Pro und Contra. Ute Kellner: Der/Die Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages. Peter Wächter: Die Beziehung des Menschen zum Wald am
Beispiel der Großstadt Frankfurt am Main im Ballungsgebiet
Rhein-Main. Vergriffen.
11. 1999. Thorsten Blanke: Ein kleiner Einblick in das Betreuungsrecht. Nadine Yvette Blüm: Mobbing: Übergriffe am Arbeitsplatz. Nadine Böhmert: Das Behindertentestament. Sabine Najib:
Zur Standortbestimmung der Bundesrepublik Deutschland unter
Berücksichtigung des soziologischen Staatsbegriffs nach Max

117

Weber. Sabine Weigelt-Russo: Ausgewählte Maßnahmen zur
Fehlzeitenreduzierung.
12. Heinrich, Juliane: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit. Entgeltgleichheit als Kriterium in der öffentlichen Auftragsvergabe des
Bundes. 2009. 93 S. ISBN 978-3-938407-34-9.
13. Schmitt, Markus: Erfolgsfaktoren für Shared Services in der
Bundesverwaltung am Beispiel IT-gestützter Personalarbeit.
2010. 134 S. ISBN 978-3-938407-37-0.
14. Heidemann, Stefan: Bürgerschaftliches Engagement in Deutschland und seine Förderung durch Politik und Verwaltung. Ein
Blick auf die Bundesebene. 2010. 95 S. ISBN 978-3-938407-400.
15. Porscha, Sonja: Auswirkungen von Patenten auf die Nutztierproduktion in Europa unter besonderer Berücksichtigung der Art.
52 ff. des Europäischen Patentübereinkommens. 2011. 92 S.
ISBN 978-3-938407-46-2.
16. Mutschke, Daniel: Ist Deutschland bereit für eine Flat-Tax?
2012. 118 S. ISBN 978-3-938407-51-6.
17. Schmidt, Dorothea: Die Berücksichtigung der Schwerbehinderung nach dem Recht des öffentlichen Dienstes und im Personalmanagement. 2012. 112 S. ISBN 978-3-938407-55-4.
18. Steinfurth, Mario: Die Bundesverwaltung als Spiegelbild der Gesellschaft? Relevanz, Rechtmäßigkeit und Perspektiven einer
Quote zur Erhöhung des Anteils von Menschen mit Migrationshintergrund in der Bundesverwaltung. 2012. 105 S. ISBN 978-3938407-56-1.
19. Neuhaus, Judith D.: Gesundheitserhaltende Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als ein Element des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements im öffentlichen Dienst der Bundesrepublik Deutschland. 2014. 87 S. ISBN 978-3-938407-63-9.
20. Hottenrott, Sarah: Werkverträge als Instrument zum Lohndumping. 2014. 105 S. ISBN 978-3-938407-64-6.
21. Meier, Barbara Christiane: Europäische Rechtsprechung und
deutsches Glücksspielrecht. Die Auswirkungen der EuGH-Rechtsprechung auf Rechtsetzung und Rechtsanwendung in Deutsch-

118

land am Beispiel des Glücksspielrechts. 2014. 117 S. ISBN 9783-938407-65-3.
22. Sawkowicz, Karin Johanna: Betriebliches Gesundheitsmanagement – Gesundheitsförderung durch Bewegung. Eine Tnutersuchung zur Wahrnehmung und Akzeptanz in der Bundesverwaltung am Beispiel ausgewählter Bundesbehörden. 2015. 104 S.
ISBN 978-3-938407-70-7.
        
Top of page

Note to user

Dear user,

In response to current developments in the web technology used by the Goobi viewer, the software no longer supports your browser.

Please use one of the following browsers to display this page correctly.

Thank you.