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Full text: Gesundheitserhaltende Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Element des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im öffentlichen Dienst der Bundesrepublik Deutschland / Neuhaus, Judith D.

Fachhochschule des Bundes
für öffentliche Verwaltung

Schriften zur
Allgemeinen Inneren Verwaltung

Judith D. Neuhaus

Gesundheitserhaltende Führung von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als
ein Element des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im öffentlichen Dienst
der Bundesrepublik Deutschland

Fachbereich

19

Judith D. Neuhaus

Gesundheitserhaltende Führung von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als
ein Element des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im öffentlichen
Dienst der Bundesrepublik Deutschland

Brühl/Rheinland 2014

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in
der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Zugl.: Diplomarbeit,
Fachhochschule des Bundes
für öffentliche Verwaltung, 2013

ISBN 978-3-938407-63-9
ISSN 000948-0617

Druck: Statistisches Bundesamt
Zweigstelle Bonn

Impressum:
Fachhochschule des Bundes
für öffentliche Verwaltung
Willy-Brandt-Str. 1
50321 Brühl
www.fhbund.de
2

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ..................................................................... 4
1.

Einleitung .............................................................................. 7

2.

Betriebliches Gesundheitsmanagement ............................. 9

2.1

Definition des Begriffs ‚Gesundheit‘ .................................. 9

2.2

Definition des Begriffs und praktische Anwendungs
beispiele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements .. 10

2.3

Programme, Chartas und Institutionen auf ........................
internationaler, europäischer und nationaler Ebene ..... 13

2.3.1

Internationale Programme und Chartas ............................... 14

2.3.2

Europäische Programme und Chartas .................................. 15

2.3.3

Nationale Initiativen ............................................................. 18

2.3.4

Rückschlüsse ........................................................................ 19

2.4

Rechtliche Grundlagen
in der Bundesrepublik Deutschland ................................. 19

2.5

Aktuelle Umsetzung des Betrieblichen Gesundheits
managements im öffentlichen Dienst
der Bundesrepublik Deutschland ..................................... 21

3.

Führung, Führungsstile und deren Auswirkung
auf die Gesundheit von Beschäftigten .............................. 22

3.1

Definition des Begriffs ‚Führung/Führungsstil‘ ............. 22

3.2

Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt.... 25

3.2.1

Darstellung des Modells....................................................... 25

3.2.2

Darstellung verschiedener Führungsstile ............................. 31

3.2.2.1 Autoritärer Führungsstil ....................................................... 31
3.2.2.2 Patriarchalischer Führungsstil .............................................. 32
3.2.2.3 Kooperativer Führungsstil.................................................... 33
3.2.2.4 Demokratischer Führungsstil ............................................... 34
3.2.3

Kritik am Modell .................................................................. 35
3

3.3

Moderne Ansätze in der Führungslehre .......................... 35

3.4

Aspekte eines gesundheitserhaltenden
Führungsverhaltens im 21. Jahrhundert ......................... 37

3.5

Auswirkungen von Führung auf die Gesundheit
von Beschäftigten ............................................................... 40

4.

Relevanz von Führungsverhalten
für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ............... 46

4.1

Relevanz des gesundheitserhaltenden
Führungsverhaltens für das Betriebliche
Gesundheitsmanagement .................................................. 46

4.2

Vorstellung und Auswertung
eigener Umfrageergebnisse .............................................. 48

4.3

Vorschläge für die Praxis .................................................. 54

5.

Fazit ..................................................................................... 58

Quellenverzeichnis .......................................................................... 59

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Instrumente des BGM
in Hinblick auf die Personalentwicklung .................. 13
Abbildung 2: WHO-Konferenzen zur Gesundheitsförderung ......... 15
Abbildung 3: ENWHP-Dokumente zur BGF................................... 17
Abbildung 4: Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt 30

4

Abkürzungsverzeichnis
Anmerk.

Anmerkung

AOK

Allgemeine Ortskrankenkasse

ArbSchG

Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der
Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der
Beschäftigten bei der Arbeit (Arbeitschutzgesetz)

BAUA

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

BGF

Betriebliche Gesundheitsförderung

BGM

Betriebliches Gesundheitsmanagement

BKK

Betriebskrankenkasse

BMAS

Bundesministerium für Arbeit und Soziales

BMG

Bundesministerium für Gesundheit

BR Deutschland

Bundesrepublik Deutschland

BVPG

Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e.V.

bzw.

beziehungsweise

DFPG

Deutsches Forum Prävention und Gesundheitsförderung

ehem.

ehemalige

ENWHP

Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (European Network for
Workplace Health Promotion)

EU

Europäische Union

EWG

Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

f.

folgende

ff.

fortfolgende
5

INQA

Initiative „Neue Qualität für Arbeit“

i. V. m.

in Verbindung mit

JArbSchG

Gesetz zum Schutz der arbeitenden Jugend
(Jugendarbeitsschutzgesetz)

KGSt

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung

KMU

kleine und mittelständische Unternehmen

MuSchG

Gesetz zum Schutz der erwerbstätigen Mutter
(Mutterschutzgesetz)

Öffentlicher Dienst

Öffentlicher
Deutschland

s.

Siehe

S.

Seite(n)

SGB

Sozialgesetzbuch

UN

Vereinte Nationen (United Nations)

UVNG

Gesetz zur Neuregelung des Rechtes der gesetzlichen Unfallversicherung (Unfallversicherungsneuregelungsgesetz)

WHO

Weltgesundheitsorganisation (World Health
Organization)

WidO

Wissenschaftliches Institut der AOK

z. B.

zum Beispiel

Dienst

6

der

Bundesrepublik

1.

Einleitung

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts ist eine Wende im Verständnis der
Gesundheitspolitik einzelner Behörden und Institutionen zu erkennen:
Die Annahme, dass der Erhalt der Gesundheit ausschließlich die persönliche Verantwortung der Beschäftigten sei, wich der Erkenntnis,
dass auch die Arbeitsumstände einen Einfluss auf die Gesundheit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausüben. Dieser Einsicht folgend
wurde in einigen Behörden das Betriebliche Gesundheitsmanagement
(BGM) eingeführt. Welche Rolle Führungskräfte und ihr Führungsverhalten gegenüber ihren Beschäftigten innerhalb des BGM einnehmen, ist der Gegenstand der vorliegenden Arbeit.
Die Verfasserin stellt die These auf, dass die Wirksamkeit des BGM
sehr stark mit dem Führungsverhalten der Führungspersönlichkeiten
der jeweiligen Behörden verknüpft ist. Ein gesundheitserhaltendes
Führungsverhalten gegenüber den Beschäftigten kann die Ziele des
BGM unterstützen, während ein gesundheitsgefährdendes Führungsverhalten die Ziele des BGM und somit auch das BGM in seiner Gesamtheit gefährden kann. Dies soll im Laufe der Arbeit belegt werden.
Im ersten Teil der Arbeit werden die Begriffe ‚Gesundheit‘ und
‚BGM‘ definiert sowie Letzteres differenzierter betrachtet.
Im zweiten Abschnitt wird der Begriff ‚Führung‘ definiert, das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt aus dem Jahre 1958
vorgestellt und moderne Führungselemente und -techniken werden
dargelegt. Zudem wird aufgezeigt, welche Auswirkungen die unterschiedlichen Führungsverhalten auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben können.
Der enge Bezug, in welchem das Führungsverhalten von Vorgesetzten
zum BGM steht, wird unter Punkt 4 erläutert. Die von der Verfasserin
durchgeführte Studie wird erklärt und die Ergebnisse werden im Kontext der oben aufgestellten These analysiert. Anschließend werden
Konsequenzen, die sich aus dieser Analyse für die Praxis ergeben,
vorgeschlagen.
Das Fazit nimmt auf Grund der vorausgegangenen Darlegungen Stellung zur anfangs aufgestellten These.
7

Die Arbeit wurde nach den Hinweisen des Bundesministeriums für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend gegendert, das in den Quellen
verwendete Geschlechtswort wurde jedoch in den Originalzitaten
übernommen.

8

2.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Im Folgenden werden zunächst die Begriffe ‚Gesundheit‘ und ‚BGM‘
definiert, die Geschichte des Letztgenannten im internationalen, europäischen und nationalen Kontext dargestellt sowie dessen Umsetzung
im öffentlichen Dienst der BR Deutschland (öffentlicher Dienst) beschrieben.
2.1

Definition des Begriffs ‚Gesundheit‘

Die Weltgesundheitsorganisation (World Health Organization, WHO)
definierte den Begriff der Gesundheit bereits im Jahr 1946 sehr umfassend: „Health is a state of complete physical, mental and social
wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity.” 1 („Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und
sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit
und Gebrechen.“)2 Der amerikanische Medizinsoziologe Talcott Parson beschreibt Gesundheit stattdessen als „einen Zustand optimaler
Leistungsfähigkeit eines Individuums für die wirksame Erfüllung der
Rollen und Aufgaben, für die es sozialisiert (Sozialisation = Einordnungsprozess in die Gesellschaft, Normen- und Werteübernahme)
worden ist.“ 3 Dieser Auffassung ist auch der deutsche Sozial- und Gesundheitswissenschaftler Klaus Hurrelmann: Gesundheit sei der „Zustand des objektiven und subjektiven Befindens einer Person, der gegeben ist, wenn diese Person sich in den physischen, psychischen und
sozialen Bereichen ihrer Entwicklung im Einklang mit den eigenen
Möglichkeiten und Zielvorstellungen und den jeweils gegebenen äußeren Lebensbedingungen befindet.“4 Der Begriff ‚Gesundheit‘ beschreibt demnach einen komplexen Zustand, der nicht auf die Abwe-

1

www.gesundheitsmanagement.kenline.de, aufgerufen am 30.04.2013.

2

www.gesundheitsmanagement.kenline.de, aufgerufen am 30.04.2013.

3

www.gesundheitsmanagement.kenline.de, aufgerufen am 30.04.2013.

4

www.gesundheitsmanagement.kenline.de, aufgerufen am 30.04.2013.
9

senheit von Krankheit reduziert werden darf, da er sonst lediglich das
Antonym zu ‚Krankheit‘ wäre. 5
Der im Verlauf der Arbeit von der Verfasserin verwendete Gesundheitsbegriff orientiert sich an der Begriffsdefinition der WHO.
2.2

Definition des Begriffs und praktische Anwendungsbeispiele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Um den Begriff ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement‘ definieren zu
können, ist es notwendig, die Entwicklungen, die zur Entstehung dieses Begriffes geführt haben, zu kennen. In den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg existierte das Bild eines biologisch unaufgeklärten, medizinisch unmündigen Menschen, welchen es durch die Gesundheitserziehung zu belehren galt. Nach der herrschenden Auffassung verursachte der einzelne Mensch seine Krankheiten durch falsche Verhaltensweisen selbst. 6
Zum Ende der siebziger Jahre stellte sich diese Anschauung als unzulänglich heraus. Das Modell der Gesundheitserziehung wich dem der
Gesundheitsförderung (Betriebliche Gesundheitsförderung, BGF). 7
1986 formulierte die WHO in der Ottawa Charta eine Wende in der
Gesundheitsförderung. Die BGF wurde hier als ein Gesundheitsmodell definiert, welchem ein salutogenetisches Bild zugrunde liegt: Es
wird davon ausgegangen, dass der Mensch verschiedene Ressourcen
besitzt, mit denen er sich selbst aktiv gesund erhalten kann. Die BGF
will diese schon vorhandenen persönlichen Kompetenzen unterstützten. Hierbei geht es jeweils um den Erhalt der Beschäftigtengesund-

5

Vgl. www.gesundheitsmanagement.kenline.de, aufgerufen am 30.04.2013.

6

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 25.

7

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 25.
10

heit, die Stärkung der Gesundheitspotenziale und die Verbesserung
des Wohles am Arbeitsplatz. 8 Dabei stehen jedoch nicht nur die Beschäftigten und ihre persönliche Gesundheitsförderung im Vordergrund, auch die betrieblichen Rahmenbedingungen werden berücksichtigt. Aspekte der BGF können somit die Vermeidung arbeitsbedingter körperlicher Belastungen, der Erhalt der psychischen Gesundheit und Stressmanagement sein. 9
In der Luxemburger Deklaration des Europäischen Netzwerkes für
Betriebliche Gesundheitsförderung (European Network for Workplace
Health Promotion, ENWHP) aus dem Jahre 1997 wurde die BGF als
ganzheitlicher Ansatz definiert, welcher alle gemeinsamen Aktivitäten
betrieblicher und außerbetrieblicher Beteiligten zur Verbesserung der
Gesundheit und des Wohlbefinden am Arbeitsplatz enthält.10
BGM wird häufig als Synonym für BGF verwendet, geht jedoch in der
Praxis noch einen Schritt weiter: Von BGM wird gesprochen, wenn
zusätzlich zur BGF „nachhaltige Strukturen und Prozesse im Unternehmen vorhanden sind, die das BGF dauerhaft vorantreiben. BGM
bezeichnet (…) alle Managementtätigkeiten mit dem Ziel, eine festgelegte betriebliche Gesundheitspolitik durch die Planung, Organisation,
Durchführung und Überprüfung von Maßnahmen sowie Programmen
zur Gesundheitsförderung und des Arbeitsschutzes zu realisieren.“11

8

Vgl. Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen, 2003, S.
33ff. in: Huber, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Personalmanagement in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement.

9

Vgl. Huber, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Personalmanagement
in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement, S. 68.

10

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 32.

11

Vgl. Huber, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Personalmanagement
in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement, S. 69.
11

Im ersten Bericht der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) aus dem Jahr 2005 wird BGM wie folgt
definiert: „BGM umfasst (…) die Optimierung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsumgebung, die Förderung aktiver Teilnahme aller
Beteiligten sowie die Unterstützung der Personal- und Organisationsentwicklung bei der Realisierung dieser Ziele. Es zielt sowohl auf eine
gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitsabläufe als auch auf Anreize für ein gesundheitsbewusstes Verhalten der Beschäftigten. So
werden alle Gesundheitspotenziale der Verwaltung gestärkt.“12 Zudem
muss BGM „integraler Bestandteil der Personalentwicklung sein“, da
sich „Maßnahmen der Personalentwicklung (…) mittelbar oder unmittelbar auf die Gesundheit von Mitarbeiter/ -innen “ auswirken. 13 Darüber hinaus muss BGM „Teil der Organisationsentwicklung mit ‚gesunden‘ Prozessen und Strukturen sein, die auch den Umgang mit Belastungen erleichtern.“ 14
Um das BGM in einer Behörde oder Institution zu etablieren, bedarf
es der Implementierung von Instrumenten, die die Gesundheit der Beschäftigten in den Vordergrund stellen. Diese Instrumente beginnen
bei Einstellung des Beschäftigten, begleiten ihn während der Arbeitsphase in und außerhalb des Berufslebens und enden bei der Entlassung
aus dem Dienst.
Hierzu zählen unter anderem Einführungsprogramme für neu eingestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Return-Programme für wiederkehrende Beschäftigte aus der Elternzeit, regelmäßige Beschäftigtengespräche, Gesundheitszirkel, Vorträge und Seminare zu gesundheitsrelevanten Themen sowie ein gleitender Ruhestand für ausscheidende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die nachfolgende Grafik
stellt die verschiedenen Möglichkeiten in den einzelnen Phasen des
Beschäftigtenverhältnisses ausführlich dar.

12

KGSt-Bericht 1/2005, S. 11.

13

KGSt-Bericht 1/2005, S. 32.

14

KGSt-Bericht 1/2005, S. 34.
12

Abbildung 1: Instrumente des BGM in Hinblick auf die Personalentwicklung 15

BGM ergänzt somit den meist schon vorhandenen und teilweise gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits- und Gesundheitsschutz.
2.3

Programme, Chartas und Institutionen auf internationaler, europäischer und nationaler Ebene

Vor der flächendeckenden Einführung des BGM in der BR Deutschland befassten sich bereits internationale Organisationen wie die Vereinten Nationen (United Nations, UN) und europäische Institutionen
wie die Europäische Union (EU) sowie einige deutsche Initiativen mit
der Thematik ‚Gesundheit‘.

15

Eigene Darstellung nach Huber, Betriebliches Gesundheitsmanagement und
Personalmanagement in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement in Anlehnung an Wunderer, 2000, zitiert nach
Hungenberg/Wulf, 2007, S. 315.
13

2.3.1 Internationale Programme und Chartas

Als wichtigste und prägendste Organisation in Bezug auf das BGM
kann die WHO betrachtet werden. In insgesamt neun Konferenzen,
die innerhalb eines Zeitraumes von 35 Jahren stattfanden, setzte die
WHO Meilensteine in der Entstehung und Implementierung einer Gesundheitsförderung und eines Gesundheitsmanagements. Die Konferenzen sind in Abbildung 2 dargestellt. 16
Während die erste Konferenz in Alma Ata in der ehemaligen (ehem.)
UdSSR als Ursprung eines Konzeptes für Gesundheitsförderung gilt,
griff die zweite diese Idee auf und konkretisierte die Idee in einer Strategie. Auf der dritten Konferenz wurden Empfehlungen zur Weiterentwicklung der Gesundheitsförderung ausgearbeitet, in Sundsvall
wurde das Profil der BGF geschärft. Die Konferenz in Jakarta stand
unter dem Motto „Neue Akteure für eine neue Ära – Gesundheitsförderung für das 21. Jahrhundert“ und diente der Evaluation und der Bilanzierung. Hier wurde zudem das erste Mal die Gesundheitsförderung in Betrieben beschrieben und bewertet. Im Jahr 2000 wurden unverbindliche nationale Selbstverpflichtungen ausgesprochen, interne,
landesweite Aktionen zum Thema zu unterstützen und die Wichtigkeit
der Existenz der Gesundheitsförderung betont. Die siebte Konferenz
im Jahre 2005 befasste sich mit den Problematiken, die durch eine
immer stärker globalisierte Welt verursacht werden. Zudem wurden
Hauptbereiche genannt, in welchen Gesundheitsförderung etabliert
werden sollte, unter anderem wurde der Bereich der ‚guten Unternehmensführung‘ genannt.17 Daran anschließend versuchte man im Jahr
2009 in Nairobi die Lücke zwischen theoretischen Überlegungen und
praktischer Umsetzung zu schließen18, um auf der bisher letzten Kon-

16

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 26.

17

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 26ff.

18

Vgl. www.who.int, aufgerufen am 26.01.2014.
14

ferenz im Jahr 2013 in Helsinki den Fokus nur noch auf die Implementierung „in all policies“ zu legen.19
Alma Ata,
ehem. UdSSR 1978

Ottawa
Kanada 1986

Sundsvall
Schweden 1992

Adelaide
Australien 1988

Jakarta
Indonesien 1997

Mexiko-Stadt
Mexiko 2000

Nairobi
Kenia 2009

Bangkok
Thailand 2005

Helsinki
Finnland 2013

Abbildung 2: WHO-Konferenzen zur Gesundheitsförderung 20

2.3.2 Europäische Programme und Chartas

Als eine weitere wichtige Organisation kann die EU betrachtet werden. Ihre Rolle beschränkt sich jedoch eher auf die Finanzierung der
von der EU ausgeschriebenen Programme zur BGF und zum BGM.21
Im Vertrag über die Europäische Union (Maastrichter Vertrag vom 1.
November 1993) geben die Mitgliedstaaten Kompetenzen an die EU
ab, welche die EU dazu befähigen, Initiativen im Gesundheitswesen

19

Vgl. www.who.int, aufgerufen am 26.01.2014.

20

Eigene Darstellung nach Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement, S. 26.

21

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 29.
15

durchzuführen, die für alle Mitgliedsstaaten verbindlich sind. Hierdurch wurde die Kooperation der Länder in Bezug auf das BGM gefördert. 1996 wurde auf Grund des Vertrags das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (ENWHP) gegründet.
Mitglieder dieses Netzwerkes sind 31 nationale Vertreterinnen und
Vertreter unter anderem aus Sozialversicherungen, Arbeits- und Gesundheitsschutzinstitutionen sowie Staaten des europäischen Wirtschaftsraums. Das Netzwerk verfolgt das Ziel des gesunden Menschen
im gesunden Unternehmen und weist somit auf die Wichtigkeit der
BGF und des BGM in der Arbeitswelt hin. Zudem erarbeitet das ENWHP in Projekten Erfolgsfaktoren und einheitliche Qualitätskriterien
für das BGM. Ferner wurde eine ‚Toolbox‘ erstellt, welche ‚bestpractice‘-Beispiele und -Instrumente enthält und auch Nichtmitglieder
der EU für das Thema ‚Gesundheitsförderung‘ interessieren soll.
Durch die Arbeit des ENWHO sind insgesamt 19 nationale Foren und
Netzwerke entstanden.22
Ähnlich wie die WHO hat auch das ENWHP Dokumente zum Thema
‚Gesundheitsförderung‘ herausgegeben: In der Luxemburger Deklaration wurde die BGF europaweit einheitlich definiert. Das Memorandum beschäftigte sich mit den Problematiken der Umsetzung der BGF
in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), die Erklärung
befasste sich mit der Gesundheit am Arbeitsplatz der KMU, das letzte
Dokument beinhaltet die Problematiken bei der Etablierung und Implementierung einer BGF. 23
Eine Übersicht der Dokumente befindet sich in Abbildung 3 auf der
folgenden Seite.

22

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 29f.

23

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 31.
16

Abbildung 3: ENWHP-Dokumente zur BGF24

Zur ENWHP existieren zwei in Deutschland gegründete, europaweite
Netzwerke. Das im Jahr 2000 durch den Betriebskrankenkassen Bundesverband [Betriebskrankenkassen (BKK)] und mehrere Unternehmen gegründete Netzwerk „Unternehmen für Gesundheit – Unternehmensnetzwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union“ soll zum Austausch und zur Verbreitung der BGF
in Deutschland und der EU anregen. Veranstaltungen, Arbeitsgruppen,
Präsentationen und Betriebsbesichtigungen sind ein Hauptbestandteil
der Arbeit des Netzwerkes, welches sich durch die freiwilligen Zuwendungen seiner Mitglieder finanziert. 25
Im selben Jahr wurde ebenfalls durch den BKK Bundesverband in
Kooperation mit der Bertelsmann Stiftung das Europäische Netzwerk
„Enterprise for health“ gegründet. Das Netzwerk ist eine Bündelung
von 21 großen Unternehmen aus 11 Ländern, welche das gemeinsame
Ziel verfolgen, die BGF weiterzuentwickeln sowie eine Plattform zum

24

Eigene Darstellung nach Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement, S. 31.

25

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 34f.
17

Austausch zu schaffen. Nichtmitglieder können die Ergebnisse über
kostenloses Informationsmaterial beziehen.26
2.3.3 Nationale Initiativen

Neben den aufgezählten Netzwerken existieren weitere bundesweite
Bündnisse, die sich mit der Thematik BGM/BGF befassen.
Im Jahr 2002 kam es zur Gründung von drei bundesweiten Netzwerken, die das Thema BGM/BGF hauptsächlich transportieren und die
miteinander kooperieren.
Die Initiative „Neue Qualität für Arbeit“ (INQA) wurde als ein Gemeinschaftsnetzwerk von Bund, Ländern, Sozialpartnern, Sozialversicherungsträgern, Stiftungen und Unternehmen ins Leben gerufen. Die
Geschäftsstelle ist bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA) angesiedelt. Ziel ist es, einen Ausgleich zwischen den Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an gesundheitsförderlichen Arbeitsbedingungen und den wirtschaftlichen
Interessen des Unternehmens zu finden. Hierfür wurden thematische
Initiativkreise gebildet, deren Arbeitsergebnisse in die Praxis einfließen sollen.27
Das Deutsche Forum für Prävention und Gesundheitsförderung
(DFPG) diente als Diskussionszentrum, sowie Kompetenz- und Servicezentrum. Ferner stand die Entwicklung von Zielen, Maßnahmen
und Instrumenten im Vordergrund. Das Forum stand unter der inhaltlichen Ausrichtung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales
(BMAS) sowie der BAUA. 2007 fusionierte das DFPG mit der Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e. V. (BVPG),
das seit 1954 existiert, indem die Mitglieder des DFPG in das BVPG

26

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 35.

27

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 35.
18

überführt wurden. Durch die Fusionierung konnten Synergieeffekte
genutzt werden. 28
Das durch die Arbeit des ENWHP angeregte „Deutsche Netzwerk betrieblicher Gesundheitsförderung“ (DNBGF) soll zur Verbreitung der
BGF sowie zur besseren Kooperation aller beteiligten Akteure anregen. Die Arbeit des Netzwerkes wird von staatlicher Seite vom BMAS
sowie vom Bundesministerium für Gesundheit (BMG) unterstützt. 29
2.3.4 Rückschlüsse

Durch die obige Darstellung wird deutlich, dass bereits seit vielen Jahren eine Vielzahl an Organisationen, Netzwerken, Initiativen, Chartas,
Programmen und Beschlüssen existieren, die theoretische Überlegungen zu den Themen BGM/BGFM veröffentlichen.
2.4

Rechtliche Grundlagen in der Bundesrepublik
Deutschland

BGF und BGM sind von ihrer Struktur her so angelegt, dass sie über
die gesetzlichen Grundlagen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes
hinausgehen: Durch die Implementierung des gesundheitsförderlichen
Grundgedankens, der sich sowohl in der betriebsindividuellen Aufbau- und der Ablauforganisation sowie der Unternehmenskultur und
im Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzen wiederfinden sollte, ist es
jedoch schwierig, hierfür rechtliche Grundlagen schaffen. Es existieren aber Gesetzte und Richtlinien, welche das BGM fördern und unterstützen sollen. Sie sind mehrheitlich durch das EU-Recht geprägt.
Die heute geltenden Gesetze zum Arbeitsschutz und zur Arbeitssicherheit lassen sich mehrheitlich aus der Rahmenrichtlinie zum Ar28

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 36.

29

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement
S. 33.
19

beitsschutz 89/391/EWG des Vertrages der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) zur „Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer bei der Arbeit“ ableiten. Wesentlich ist auch die diese Rahmenrichtlinie konkretisierende Einzelrichtlinie vom 12. Juni 1989. Ziel
dieser gesetzlichen Grundlage ist die Etablierung von einheitlichen
Mindeststandards im Arbeitsschutz in den Mitgliedsländern der ehemaligen EWG, heute EU. 30
In Deutschland existiert eine Vielzahl von Gesetzen, welche über die
Jahre einzelne beziehungsweise (bzw.) bestimmte Personengruppen
schützen sollten, die heute ebenfalls als rechtliche Grundlagen des
BGM betrachtet werden. Hierbei handelt es sich unter anderem um
das Gesetz zum Schutz der arbeitenden Jugend (JArbSchG, Jugendarbeitsschutzgesetz), das Gesetz zum Schutz der erwerbstätigen Mutter
(MuSchG, Mutterschutzgesetz) und das Gesetz zur Neuregelung des
Rechtes der gesetzlichen Unfallversicherung (UVNG, Unfallversicherungsneuregelungsgesetz). 31
Relevant für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist jedoch das
Arbeitssicherheitsgesetz, welches seit dem Jahr 1973 Betriebe verpflichtet, Fachkräfte für die Arbeitssicherheit im Betrieb zu benennen.
Ferner greift das 1996 erlassene Gesetz über die Durchführung von
Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und
des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit (Arbeitsschutzgesetz, ArbSchG), welches als eine stark verzögerte Umsetzung
der oben genannten europäischen Richtlinie verstanden werden kann.
Dieses Gesetz gilt für alle Unternehmen und alle Beschäftigten. Gemäß § 2 I ArbSchG in Verbindung mit (i. V. m) § 14 II SGB VII soll
Arbeit menschengerecht gestaltet und so Arbeitsunfälle und arbeitsbedingte Gefahren vermieden werden. Zudem werden den Betrieben
30

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 37.

31

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 41.
20

Ziele vorgegeben, welche sie eigenverantwortlich mit betriebsinternen
Maßnahmen erreichen sollen. Das Gesetz sieht keine staatliche Kontrolle über die Umsetzung dieser Ziele in den Betrieben vor.32
Insgesamt existiert somit eine Vielzahl an Gesetzen, die die Gesundheit einzelner bzw. bestimmter Personengruppen schützen sollen. Für
das BGM müssen viele rechtliche Grundlagen aus vielen rechtlichen
Bereichen miteinander kombiniert werden.
2.5

Aktuelle Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im öffentlichen Dienst der Bundesrepublik Deutschland

Bei der Recherche der Geschichte des BGM in Deutschland im öffentlichen Dienst sowie dem derzeitigen Umsetzungsstand fällt auf, dass
diese Bereiche wenig erforscht bzw. erhoben worden sind. Lediglich
im Bericht „Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit“ der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin aus dem Jahr 2010 findet
sich das Ergebnis einer Befragung wieder: 39% der Befragten, die im
Öffentlichen Dienst beschäftigt sind, gaben an, dass Maßnahmen der
BGF angeboten würden. Diese Angebote würden von zwei Drittel der
Befragten genützt.33

32

Vgl. Singer, Entstehung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010, Betriebliches Gesundheitsmanagement,
S. 43.

33

Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Bericht „Sicherheit
und Gesundheit bei der Arbeit 2010“, S. 64.
21

3.

Führung, Führungsstile und deren Auswirkung
auf die Gesundheit von Beschäftigten

Im Folgenden wird der Begriff der Führung definiert, das Modell des
Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt betrachtet, verschiedene Führungsstile näher beleuchtet und die Auswirkungen von
Führungsstilen auf die Gesundheit von Beschäftigten werden aufgezeigt.
3.1

Definition des Begriffs ‚Führung/Führungsstil‘

Der Begriff ‚Führer‘ entstammt dem germanischen Ursprungswort
„fôrjan“ und beschreibt eine Person, welche einen Weg weist. Die ursprüngliche Bedeutung des Wortes lautet demnach „in Bewegung
setzten“.34 „Führung ist somit nicht nur Aktionsverursachung, sondern
auch immer Bewegungssteuerung.“ 35
In der Literatur findet sich eine große Anzahl an verschiedenen Definitionen für den Begriff der Führung. In der Führungsforschung wird
jedoch zwischen zwei großen Führungsaspekten unterschieden: Der
aufgabenorientierten Führung und der beschäftigtenorientierten Führung. So „korrespondiert Führung mit dem originären (soziologischen)
Begriff der Menschenführung“36 einerseits und in Führungsorganisationen „mit dem übertragenen (betriebswirtschaftlichen) Begriff der
Unternehmensführung“37 andererseits. „Für den aufgabenorientierten
Vorgesetzen steht die Erledigung der Arbeit im Mittelpunkt seines
Führungsverhaltens. Die Menschen sind dabei nur Mittel zur Zielerreichung.“38 Hierfür werden Arbeitsbedingungen so gestaltet, dass eine Beeinträchtigung der Beschäftigten durch persönliche und soziale
34

Vgl. Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 54.

35

Dahms, 1963, S. 43f. in: Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 54.

36

Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1, S. XI.

37

Vgl. Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1, S.
XI.

38

Cramer, Organisation und Führung, S. 105.
22

Belange vermieden wird.39 „Ein mitarbeiterorientierter Vorgesetzter
schafft dagegen ein enges Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern. Er greift ihre Ideen auf, nimmt Rücksicht auf ihre Wünsche und
Gefühle, geht auf zwischenmenschliche Probleme ein. Bei ihm stehen
also die Mitarbeiter, deren Bedürfnisse und deren Zufriedenheit, im
Mittelpunkt des Führungsverhaltens.“ 40
Grundkonsens herrscht trotz vielfältiger Definitionen darüber, dass
„Führen und Folgen füreinander wechselseitig konstitutiv“41 sind.
Somit sind für eine Führung mindestens zwei Personen notwendig.42
Genauer definieren es die Autoren Katz/Kahn: „Without followers
there can be no leader“ 43 Präziser formuliert es Stogdill: Minimale
Bedingungen für das Entstehen von Führung seien eine Gruppe (zwei
oder mehr Personen), eine gemeinsame Aufgabe (oder zielorientierte
Aktivität) sowie die Aufteilung von Verantwortung (einige Mitglieder
haben bestimmte Pflichten).44
Viele Autoren definieren das Wort ‚Führung‘ zudem als „soziale Einflussnahme“ 45, so auch Wunderer/Grunwald: „Führung ist soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“.46 Steinle definiert
Führung dagegen sehr differenziert unter Beachtung von sechs verschiedenen Aspekten: „Führung
(a) ist gerichtet, direktiv, intentiv
(b) bezieht sich auf ein Ziel, ein Ergebnis

39

Vgl. Cramer, Organisation und Führung, S. 105.

40

Vgl. Cramer, Organisation und Führung, S. 105.

41

Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1, S. 5.

42

Vgl. Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1, S.
5.

43

Katz/Kahn, 1966, S. 301 in: Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1, S. 5.

44

Vgl. Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 55.

45

Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 55.

46

Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 52.
23

(c) trägt normierenden Charakter
(d) weist Zukunftsbezug auf
(e) stellt eine Einwirkbeziehung vom Führer auf Folger dar
(f) realisiert sich in wechselseitigen Einflussprozessen.“ 47
Das Wort Führungsstil wird dem Begriff ‚Führung‘ in der Literatur
häufig gleichgesetzt. 48 Auch in der vorliegenden Arbeit wird keine
Unterscheidung zwischen diesen beiden Begriffen vorgenommen. Eine sehr weite Definition des Führungsstils findet sich bei Cramer:
„Führungsstil ist das Verhalten einer Führungskraft gegenüber den
Personen, die ihr unterstellt sind.“49 Steinle leitet den Begriff aus seiner Entstehung her ab: „Führungsstil wird als Verhaltensmuster präzisiert, das durchgängig im Führungsprozess zu beobachten ist.“50 Sehr
weit fasst diesen Begriff Häusler: „Der Führungsstil ist die Form, in
der die Führungs- und Leitungsaufgaben von den Führungskräften im
Rahmen der Organisation ausgeübt werden.“ 51 Lattmann begreift den
Begriff ‚Führungsstil‘ als „die Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten bei der Gestaltung seiner Beziehungen zu seinen Mitarbeitern. Diese Grundausrichtung kann bewusst und beabsichtigt sein, sie verdichtet sich dann zu Verhaltensgrundsätzen. Sie
kann aber auch unbewusst bleiben.“52
Eine kombinierte Definition aus den Begriffen ‚Führung und Führungsstil‘, jedoch eindeutig mitarbeiterorientiert, findet sich bei Seidel/Jung/Redel wieder: „Führungsstil hat primär Bezug auf die Führung von Menschen, gleichgültig ob dieselbe innerhalb oder außerhalb

47

Steinle, Führung, S. 24.

48

Vgl. Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 220.

49

Cramer, Organisation und Führung, S. 101.

50

Steinle, Führung, S. 163.

51

Häusler, 1966, S. 87, in: Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 220.

52

Lattmann, 1975, S. 9, in: Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung, S. 220.
24

von Organisationen im soziologischen Sinne stattfindet.“53 Auch
Marx verbindet die beiden Begriffe in einer Definition: „Zeigen die
mit Führung verbundenen Aktivitäten typische, in sich konsistente
und regelmäßig wiederkehrende Züge, so kann von einem Führungsstil gesprochen werden.“ 54
Im Verlauf des weiteren Textes werden die Begrifflichkeiten im Sinne
der beiden letztgenannten Definitionen verwendet.
3.2

Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt

Es folgt die Vorstellung des Führungskontinuums von Tannenbaum
und Schmidt, die Darstellung der Erweiterung einiger genannter Führungsstile durch andere Autoren sowie eine Darlegung der Kritik in
der Literatur an diesem Modell.
3.2.1 Darstellung des Modells

Im Jahr 1958 stellten die Autoren Robert Tannenbaum und Warren H.
Schmidt in ihrem Buch „How to choose a leadership pattern“ ihr
schematisches Modell zur Darstellung verschiedener Führungsstile
vor. Dieses unter dem Namen „Führungskontinuum von Tannenbaum
und Schmidt“ bekannt gewordene Modell stellt verschiedene Führungsstile in einer Grafik dar.
Das Modell kann als Fortführung der Iowa-Studien von Kurt Lewin
und seinen Kolleginnen und Kollegen betrachtet werden: Lewin versuchte in den Jahren 1938 – 1940 die Auswirkungen verschiedener,
vorgegebener Führungsstile auf die Geführten und deren Arbeitsqualität zu ermitteln. Hierbei betrachtete er den autoritären und den demokratischen Führungsstil sowie das Laissez-faire-Verhalten (Komplett
fehlende Initiative und Führung durch die Vorgesetzte oder den Vor-

53

Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1, S. 48.

54

Mayer/Neuberger, 1974, in: Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der
Führung, S. 221.
25

gesetzten). 55 In einer Studie wurden in Arbeitsgruppen aufgeteilte
Schülerinnen und Schüler beobachtet und Rückschlüsse daraus gezogen. Auf Grund dieser Rückschlüsse wurde der demokratische Führungsstil als der erfolgreichste eingestuft. Bei diesem Führungsstil
herrschte in der Arbeitsgruppe eine entspannte Atmosphäre unter den
Schülerinnen und Schülern, zudem wurden die Aufgaben kreativ und
qualitativ hochwertig bearbeitet. Keine der beiden anderen Führungsstile konnte ein ähnliches Ergebnis aufweisen.56
Tannenbaum und Schmidt griffen zwei der von Lewin gewählten Führungsstile - den demokratischen und den autoritären – auf; das Laissez-faire-Verhalten, das ‚Nichtführen‘, wurde nicht verwendet. Die
ausgewählten Führungsstile wurden als Extreme in ihrer Führungslehre betrachtet. Die Autoren setzten den demokratischen und den autoritären Führungsstil als Eckpunkte ihres Modells, innerhalb dessen sie
eine weitere, feinere Differenzierung der Führungsstile vornahmen.
Als Differenzierungsmerkmal wurde die Partizipationsmöglichkeit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benutzt bzw. das Ausmaß der Entscheidungsbefugnis, die die oder der Vorgesetzte an ihre oder seine
Beschäftigten delegiert. Zwischen den gewählten Extremen nahmen
Tannenbaum und Schmidt fünf weitere Differenzierungen vor, sodass
das gesamte Modell aus insgesamt sieben verschiedenen Führungsstilen besteht. Tannenbaum und Schmidt haben den verschiedenen Führungsstilen ihres Modells in ihrer Veröffentlichung 1958 keine feste
Begrifflichkeit zugewiesen, sodass die Namen der Führungsstile in
den deutschen Übersetzungen voneinander abweichen.
Das Modell (vgl. Abbildung 4 auf Seite 31) beginnt links mit dem
Führungsstil, bei dem die oder der Vorgesetzte die komplette Entscheidungskompetenz besitzt und endet auf der rechten Seite mit einem Führungsstil, bei dem die Entscheidungsbefugnis von der Führungskraft an die Beschäftigten vollständig übertragen wurde. Tannenbaum und Schmidt stellten diese Kompetenzverschiebung von der

55

www.uni-hohenheim.de, Folie 7ff, aufgerufen am 06.05.2013.

56

www.uni-hohenheim.de, Folie 11ff, aufgerufen am 06.05.2013.
26

vorgesetztenzentrierten Führung zur beschäftigtenzentrierten Führung
graphisch dar.
Der erste, ganz links außen angesiedelte Führungsstil wird von Tannenbaum und Schmidt wie folgt beschrieben: „Manager makes desicion and announce it.“ 57 Somit liegt die vollständige Entscheidungsbefugnis bei der oder dem Vorgesetzten, die gefällten Entscheidungen
werden den Beschäftigten lediglich mitgeteilt. Eine Umsetzung der
Entscheidung geschieht durch die Führungskraft notfalls durch
Zwang. 58 In der deutschen Literatur wird dieser Führungsstil meist als
„autoritär“ bezeichnet.59 Tannenbaum und Schmidt sehen diesen Führungsstil als „Bosscentered leadership“, also als einen „vorgesetztenzentrierten Führungsstil“ an.60
Den darauf folgenden Führungsstil beschreiben Tannenbaum und
Schmidt als „Manager ‚sells‘ decisions“ 61. In der deutschen Übersetzung wird dieser ‚Verkauf‘ der getroffenen Entscheidungen unterschiedlich übersetzt: Während Steinle von einer Durchsetzung der
Entscheidung durch Manipulation schreibt62, sehen Grunwald und
Wunderer Bestrebungen der Führungskraft die ihr oder ihm Untergebenen von der getroffenen Entscheidung zu überzeugen, ehe sie von
der oder dem Vorgesetzten durchgesetzt werden. 63 Einheit besteht jedoch in der Größe der Partizipationsmöglichkeiten der Beschäftigten:
Diese sind zwar nicht wie beim autoritären Führungsstil gar nicht vor-

57

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

58

Vgl. Pelz, Kompetent führen, S. 23.

59

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.

60

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

61

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

62

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.

63

Vgl. Tannenbaum/Schmidt, 1958, in: Wunderer/Grunwald, Grundlagen der
Führung, Band 1, S. 226.
27

handen, jedoch ist die Beteiligung schwindend gering. Häufig nennt
man diesem Führungsstil ‚patriarchalisch‘. 64
„Manager presents ideas and invites questions.“ 65 Bei diesem Führungsstil werden Fragen der Beschäftigten zugelassen, diese ändern
jedoch nichts an der getroffenen Entscheidung der Führungskraft.
Durch die Zulassung von Fragen und deren Beantwortung soll die Akzeptanz der Entscheidung unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
gestärkt werden. 66 Diese Vorgehensweise setzt die Literatur häufig
mit „Vorgesetzter entscheidet, setzt mit Überzeugung durch“67 gleich
und bezeichnet diesen Führungsstil als „informierend“. 68
„Manager presents tentative decision subject to change.“69. Der „Vorgesetzte informiert [bei diesem Führungsstil, Anmerkung der Verfasserin] seine Untergebenen über seine beabsichtigte Entscheidung; die
Untergebenen haben die Möglichkeit ihre Meinung zu äußern, bevor
der Vorgesetze die endgültige Entscheidung trifft.“ 70 Diese Vorgehensweise wird häufig ‚beratender Führungsstil‘ genannt, da die Beschäftigten ihre Vorgesetzte oder ihren Vorgesetzten beraten.71 Bei
diesem in der Mitte des Modells positionierten Führungsstil ist die
Entscheidungskompetenz von Führungskraft und Beschäftigten gleich
groß. Die im Folgenden dargestellten Führungsstile vergrößern stetig
die Einflussnahme der Beschäftigten auf zu fällende Entscheidungen.

64

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.

65

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

66

Vgl. Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 226.

67

Vgl. Pelz, Kompetent führen, S. 23.

68

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.

69

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

70

Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 226.

71

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.
28

Der in der deutschen Übersetzung meist „kooperativer“ 72 Führungsstil
genannte, erhält im Tannenbaum’schen Modell folgende Definition:
„Manager presents problem, gets suggestions, makes decisions.“73
Deutsche Autoren weichen in ihren Übersetzung kaum vom Originaltext ab: „Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte.“ 74
„Manager defines limits; ask group to make decision“.75 Vorgesetzte
mit diesem Führungsstil erläutern die Problematik und setzen anschließend die Rahmenbedingen76 bzw. die Grenzen des Entscheidungsspielraumes 77 fest, innerhalb derer die Gruppe entscheiden darf.
Diese Führungsvariante wird meist ‚partizipativ‘ genannt. 78
Der letzte, im Modell ganz rechts aufgeführte Führungsstil wird von
Tannenbaum und Schmidt als beschäftigtenzentrierte Führung bezeichnet: „Manager permits subordinates to function within limits defined by sperior.“ 79 Hierbei entscheidet die Gruppe vollständig autonom, die oder der Vorgesetzte hat ihre oder seine Entscheidungskompetenz uneingeschränkt an die Beschäftigten delegiert und fungiert lediglich noch als Koordinator nach innen und nach außen hin.80 Dieser
Führungsstil wird von Steinle als ‚demokratisch‘ beschrieben.81
72

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.

73

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

74

Vgl. Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 266.

75

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, S. 91.

76

Vgl. Pelz, Kompetent führen, S. 23.

77

Vgl. Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 226.

78

Vgl. Steinle, Führung, S. 162 f.

79

Tannenbaum/Schmidt, 1958, S. 89, in: Seidel/Jung/Redel, Führungsstil und
Führungsorganisation, Band 1, Seite 91.

80

Vgl. Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 226.

81

Vgl. Steinle, Führung, S. 162f.
29

Eine dem englischen Ursprungstext entsprechende Übersetzung des
Führungskontinuums von Tannenbaum und Schmidt ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 4: Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt 82

Ziel des Modells war es, herauszufinden, in welcher Situation eine
Führungskraft welchen Führungsstil anwendet. Laut Tannenbaum und
Schmidt ist die Wahl des Führungsstils von drei Faktoren abhängig:
Den „Forces in the manager“ (Einflüsse auf die Führungskraft), den
„Forces in the subordinates“ (Einflüsse auf die Beschäftigten) und die
„Forces in the situation“ (Einfluss der Situation). 83 Als Einflüsse, die
auf die Führungskraft wirken, werden unter anderem die individuelle
Wertvorstellung der Führungskraft, das Vertrauen, das die Führungskraft ihren Beschäftigten entgegenbringt, die Wichtigkeit der Effizienz
im Unternehmen sowie in der Personalentwicklung verstanden.84
Auch auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken die individuelle
Persönlichkeit ebenso wie die Erwartungen, die sie an ihre Vorgesetzte oder ihren Vorgesetzten stellen, ein.85 Die Situation wird u. a. durch
die Werte und Traditionen des Unternehmens sowie durch die Größe
der Abteilungen und deren geographische Verteilung beeinflusst.86

82

Eigene Darstellung nach Steinle, Führung, S. 162f.

83

Vgl. Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken, S. 9.

84

Vgl. Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken, S. 10.

85

Vgl. Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken, S. 10.

86

Vgl. Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken, S. 11.
30

Auch der Zeitdruck, unter dem die Führungskraft Entscheidungen fällen muss, muss beachtet werden, denn „the more they [die Führungskräfte, Anmerkung der Verfasserin] feel the need for an immediate
decision, the more difficult it is to involve other people.“ 87. „Tannenbaum und Schmidt fassen zusammen, dass erfolgreiche Führungskräfte sich der Einflüsse, die Auswirkungen auf ihr eigenes Verhalten haben, stets bewusst sind, sowie Verständnis aufbringen für sich selbst,
ihre Mitarbeiter, das eigene Unternehmen und dessen Umfeld.“ 88 Sie
werden sich demnach jeweils für den Führungsstil entscheiden, der
unter gegebenen Umständen und Einflüssen der effizienteste in Bezug
auf das Arbeitsergebnis sein wird.
3.2.2 Darstellung verschiedener Führungsstile

Einige der Führungsstile aus dem Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt wurden im Laufe der Jahre in der Literatur und
Führungsforschung aufgegriffen und weiterentwickelt. Diese werden
im Folgenden vorgestellt.
3.2.2.1

Autoritärer Führungsstil

Eine Führungspersönlichkeit mit autoritärem Führungsstil hält sich
gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern meist für persönlich und sachlich überlegen. Aus dieser Grundhaltung heraus sieht die
Führungsperson ihre Beschäftigten meist als Untergebene an, welche
als Zuarbeiterinnen und Zuarbeiter zum Erfolg ihrer oder ihres Vorgesetzten beitragen. Die Entscheidungsbefugnis liegt somit vollständig
bei der Führungsperson, die die einzelnen Aufgaben und die Art der
Ausführung den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anordnet. Wesentliches Merkmal eines autoritären Führungsstils ist der fehlende Informationsfluss zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten, da so die
Vormachtstellung der Führungsperson erhalten bleibt. Darüber hinaus

87

Tannenbaum/Schmidt 2008, S.46, in: Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken, S. 11.

88

Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken, S. 11.
31

findet eine strenge Kontrolle der Tätigkeiten der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter durch die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten statt. Ferner
gründetet sich die Autorität der oder des autoritär führenden Vorgesetzten lediglich in ihrer oder seiner höheren hierarchischen Position.89
Rühli erweitert in seiner Darstellung diese Beschreibung noch um folgende Komponenten: „Aktionsschritte werden nacheinander vom
Vorgesetzten vorgegeben, sodass die jeweils folgenden Schritte unklar
bleiben.“90 Zudem „lobt und tadelt der Vorgesetzte einzelne Mitarbeiter persönlich, und nimmt nicht am Arbeitsprozess teil.“ 91
Der autoritäre Führungsstil gilt aktuell als überholt, da Vorgesetzte
heute auf Grund der Komplexität der ihnen gestellten Aufgaben und
Anforderungen auf das Fachwissen ihrer Beschäftigten zurückgreifen
müssen. 92 In einigen Situationen oder Berufsbildern ist es jedoch
wichtig, dass autoritär geführt wird. Als Beispiel kann hier die Polizei
auf Bundes- oder Länderebene genannt werden, die bei einem Einsatz
für dessen Erfolg eine klare Führung sowie unmissverständliche Befehle benötigt.
3.2.2.2

Patriarchalischer Führungsstil

Der patriarchalische Führungsstil „zieht seine Legitimation aus der
Erfahrung und dem Status des Führenden und beruht auf dessen Güte
und Wohlwollen. Auch in diesem Fall genießt der Führende die alleinige Machtfülle, übernimmt eine im großbürgerlichen Sinne väterliche
Funktion für seine Untergebenen.“ 93 Die Führungskraft genießt die
unumschränkte Alleinherrschaft, die Beschäftigten werden nicht an
den Entscheidungen beteiligt, von ihnen wird unbedingter Gehorsam

89

Vgl. Cramer, Organisation und Führung, S. 101.

90

Rühli, Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, S. 24.

91

Rühli, Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, S. 24.

92

Vgl. Cramer, Organisation und Führung, S. 101f.

93

Vgl. www.berufsstrategie.de, aufgerufen am 02.05.2013.
32

und Disziplin erwartet. 94 „Dieser Führungsstil war in der Nachkriegswirtschaft nicht selten und auch heute findet man ihn immer noch weit
verbreitet in kleineren, vor allem in Familienunternehmen.“ 95 Jedoch
wird auch dieser Führungsstil häufig als nicht mehr zeitgemäß empfunden.96
3.2.2.3

Kooperativer Führungsstil

Kooperative Führung ist „zielorientierte soziale Einflussnahme zur
Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflussausübung und konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen.“97 Zudem „zielt kooperative Führung darauf ab, den Arbeitsgruppen eine unmittelbare Entscheidungspartizipation im Hinblick auf
die aufgaben- und personenbezogenen Bereiche ihres näheren Arbeitsbereiches zu ermöglichen.“ 98 Kooperative Führung und Partizipation der Beschäftigten sind somit nicht identisch, aber „ergänzen einander bei dem Bemühen um Machtausgleich und um Verbesserung
der Qualität des Arbeitslebens.“99
Ein wenig praxisorientierter formuliert es Cramer: „Der kooperative
Führungsstil ist durch ein partnerschaftliches Verhältnis zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeitern gekennzeichnet. Nicht nur Aufgaben,
sondern auch Kompetenzen und Verantwortung werden soweit wie
möglich an die Mitarbeiter delegiert.“ 100 Die Kompetenzen und die
94

Vgl. www.ibim.de, aufgerufen am 02.05.2013.

95

www.haufe.de, aufgerufen am 02.05.2013.

96

Vgl. www.vaillant-bkk.de, aufgerufen am 05.02.2013.

97

Wunderer/Grunwald, Band II, 1980, S. 7ff., in: Hoffmann, Kooperative Führung im öffentlichen Dienst und seinen Unternehmen, S. 12.

98

Wunderer/Grunwald, Band II, 1980, S. 28, in: Hoffmann, Kooperative Führung im öffentlichen Dienst und seinen Unternehmen, S. 130.

99

Hoffmann, Kooperative Führung im öffentlichen Dienst und seinen Unternehmen, S. 130.

100

Cramer, Organisation und Führung, S. 103.
33

Verantwortung des Vorgesetzten werden proportional zur an die Beschäftigten delegierten Kompetenz und Verantwortung eingeschränkt.
Diese Delegation ändert jedoch nichts an der Weisungsgebundenheit
der Beschäftigten und der Weisungsbefugnis der oder des Vorgesetzten. Die abgegebenen Kompetenzen werden durch die Vorgesetzte
oder den Vorgesetzten meist stichprobenartig überprüft, ihre oder seine Autorität leiten sich meist aus ihren oder seinen Kenntnissen und
ihrem oder seinem Verhalten gegenüber ihren oder seinen Beschäftigten ab.101 Grundvoraussetzung für einen kooperativen Führungsstil ist
die Kooperationsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
3.2.2.4

Demokratischer Führungsstil

Der Psychologe Kurt Lewin beschrieb bereits 1938 den demokratischen Führungsstil wie folgt: „Der demokratische Führer ermutigt die
Gruppenmitglieder, ihre Aktivitäten und Ziele zum Gegenstand von
Gruppendiskussionen und – entscheidungen zu machen. Bei der Bewertung ihrer Tätigkeiten versucht er stets, die objektiven Beurteilungsgründe den Mitgliedern darzulegen.“102
Rühli sieht die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten als Unterstützerin
oder Unterstützer von Gruppenentscheidungen, die zu gemeinsamen
Zielen führen. Zudem werde die jeweils weitere Vorgehensweise generell durch die Gruppe entschieden. Die oder der Vorgesetzte gäbe
lediglich dann Ratschläge und schlüge alternative Aktionsschritte vor,
wenn dies von der Gruppe gewünscht sei. Die Arbeitsverteilung nehmen laut Rühli die Mitglieder der Gruppe selbst vor.103 Die oder der
Vorgesetzte „sucht nach objektiven Maßstäben der Kritik, versucht
am Gruppenprozess teilzunehmen.“ 104

101

Vgl. Cramer, Organisation und Führung, S. 103.

102

Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 222.

103

Vgl. Rühli, Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, S. 24.

104

Rühli, Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung, S. 24.
34

3.2.3 Kritik am Modell

Mit ihrem Modell des Führungskontinuums versuchten Tannenbaum
und Schmidt verschiedene Führungsstile miteinander vergleichbar
darstellen. Die Forscher fokussierten dabei den Aspekt der Partizipation, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Entscheidungen von der
Führungskraft zugebilligt wird. Hier setzt der Hauptkritikpunkt an der
Studie an: „Die Typologie von Tannenbaum und Schmidt ist insofern
unzulänglich, als nur ein Führungsaspekt, nämlich Entscheidungspartizipation, berücksichtigt wird. Daß diese Auffassung empirisch nicht
haltbar ist, haben viele Feldstudien gezeigt.“ 105 Neben dem Partizipationskriterium existieren noch weitere Kriterien, an denen sich die
einzelnen Führungsstile unterscheiden lassen, wie zum Beispiel (z. B.)
Transparenz, Interesse, Anerkennung, Belastungsabbau und Ressourcenaufbau sowie Förderung des Betriebsklima. 106 Das Modell von
Tannenbaum und Schmidt bietet somit nur einen groben Überblick
über verschiedene Führungsstile, vernachlässig allerdings viele Faktoren, die einen Teil der Definition von Führung ausmachen.
Dem Führungskontinuum wurden zudem lediglich Plausibilitätsüberlegungen zu Grunde gelegt. Empirische Tests oder Überprüfungen in
der Praxis fanden nicht statt. Daher wird der präskriptive Gehalt des
Ansatzes als relativ gering kritisiert. 107
3.3

Moderne Ansätze in der Führungslehre

In den modernen Führungstheorien wird Führung mehrheitlich als
„Beziehungsphänomen“ gedeutet, dabei wird die Interaktion zwischen
dem Führenden und dem Geführten betont.108 Einen ersten Ansatz
entwickelte 1977 Robert Greenleaf in seinem „Servant Leadership“.
Er betont „die Pflicht des Machthabenden, dem Machtlosen zu die105

Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 265.

106

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 28ff.

107

Vgl. Scholz, 2000, S. 923 ff., in: Holtbrügge, Personalmanagement, S. 196.

108

Vgl. Stippler et al., Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen,
Trends, S. 50.
35

nen.“109 Er vertritt die Ansicht, dass „legitime Autorität durch die Erfüllung der Bedürfnisse der Geführten entstehen sollte.“ 110
Die transformale Führungstheorie wurde bereits 1978 entwickelt und
wird bis heute häufig zitiert. Sie basiert auf der Vorstellung, dass Führende und Geführte gemeinsam eine langfristige Vision entwickeln,
die den Grundwerten der Organisation entspricht und dem Allgemeinwohl dient. Dabei sollen die Geführten die Umsetzung der Vision
aktiv mitgestalten können. Diese Art des Führungsprozesses soll Führende und Geführte so verändern und ‚transformieren‘, dass ein moralischeres Verhalten entsteht und sich die Produktivität erhöht.111
Im Gegensatz dazu beruht die transaktionale Führung auf dem Prinzip
der Verstärkung. Die Führungskraft setzt ein Ziel fest. Um dies möglichst effektiv zu erreichen, werden zielführende Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter belohnt, während unpassende Leistungen mit negativem Feedback und Kritik bedacht werden. Geführte
müssen also jederzeit mit positiven und negativen Konsequenzen auf
ihren erbrachten Leistungen rechnen.112
In der neuesten Führungslehre werden verschiedene Leadershiptechniken entwickelt, mit welchen Führungskräfte in einer globalisierten
und effizienzorientierten Arbeitswelt zu erfolgreicher Führung befähigen sollen. So betont der Ansatz des ‚Authentic Leadership‘ die Bedeutung des inneren Einklangs der Führungskraft mit sich selbst.
Wenn diese sich ihrer grundlegenden Werte, Ansichten und Einstellungen, ihrer Leidenschaften und Motive als ‚moralischem Kompass‘
ihres Selbst bewusst seien, würde dies die Authentizität ihres Führungsverhaltens erhöhen. Auf diese Weise werde die Beziehung zu
109

Stippler et al, Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, S.
50.

110

Stippler et al., Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, S.
50.

111

Stippler et al., Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, S.
54f.

112

Stippler et al., Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, S.
55.
36

den Beschäftigten gefördert und der gemeinsame Auftrag optimal erfüllt.113
Joanne Ciulla hingegen sieht Führungskräfte als nicht effektiv an,
wenn deren Verhalten keine ethische Orientierung besitzt. Nach ihrem
Verständnis hat eine Führungskraft die grundlegende moralische Verpflichtung „Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich
entwickeln und entfalten können.“114 Ihre Führungsethik umfasst vier
Bereiche: Die ethischen Grundsätze beziehen sich auf die Person der
Führungskraft, die Beziehung zwischen Führendem und Geführten,
das Führungsverhaltens und die Aufgaben der Führungskraft.115 Ciulla
stellt also die zwischenmenschlichen Beziehungen ins Zentrum ihrer
Führungstheorie.
Die modernen Führungstheorien greifen nur einzelne Aspekte der
Führung auf und ergänzen sich untereinander.
3.4

Aspekte eines gesundheitserhaltenden Führungsverhaltens im 21. Jahrhundert

Der Erhalt der Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hängt
von vielen verschiedenen Faktoren ab, die in einem wechselseitigen
Zusammenhang stehen.116 Bereits angesprochen wurden im Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt die Partizipationsrechte, sowie die sich daraus ergebenden Pflichten, die die Führungskraft an ihre Beschäftigten delegiert.
Der erste Bericht der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) aus dem Jahr 2005 beschreibt die weiteren
Facetten, die ein Führungsstil idealerweise haben sollte, sehr prägnant.
113

Vgl. Stippler et al., Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen,
Trends, S. 61f.

114

Stippler et al., Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, S.
61.

115

Stippler et al, Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, S.
61f.

116

Vgl. Wunderer/Grunwald, Grundlagen der Führung, Band 1, S. 265.
37

Eine wichtige Komponente, die ein gesundheitserhaltendes Führungsverhalten auszeichnet, ist die Anerkennung und Wertschätzung der
Arbeit und Tätigkeiten der Beschäftigten durch die Führungskraft.
Hierzu zählt sowohl das Lob für eine erbrachte qualitativ hochwertige
Leistung als auch die konstruktive Kritik bei verbesserungswürdigen
Leistungen. Auch die Übertragung verantwortungsvollerer Aufgaben
wird als Anerkennung wahrgenommen.117
Als wesentlich für ein gesundheitserhaltendes Führungsverhalten wird
darüber hinaus das persönliche Interesse der Führungskraft für ihre
oder seine Beschäftigten sowie die Bereitschaft zu persönlichem Kontakt gewertet. Das Interesse kann sich z. B. in Rundgängen, Willkommens- oder Rückkehrgesprächen ausdrücken oder im Wahrnehmen und Ansprechen persönlicher Veränderungen im Leben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch das Sichtbarsein der oder des
Vorgesetzten im Tagesgeschehen wird als Bereitschaft zu Interesse
und Kontakt verstanden.118
Eine weitere Facette stellt die transparente und offene Arbeitsweise
einer oder eines Vorgesetzten dar. In der Praxis bedeutet dies, die
Handlungen und Entscheidungen der Führungsperson durchschaubar
und nachvollziehbar zu gestalten. Zudem sollten Informationen hierachieübergreifend fließen, Veränderungen mit genügend Zeit geplant
und Foren zur Diskussion und zum Austausch eröffnet werden.119
Die Stimmung und das Betriebsklima sind ebenfalls zwei wichtige
Faktoren, die sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter auswirken können. Um ein harmonisches Klima in der
Behörde oder der Institution zu fördern, kann eine Führungskraft versuchen, alle ihr unterstellten Beschäftigten gleich zu behandeln und
die Arbeitsplätze im Sinne der Beschäftigten zu gestalten.120 „Ob ein/e
Mitarbeiter/-in zur Arbeit geht oder zu Hause bleibt, wenn er/sie sich

117

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 28.

118

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 28.

119

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 29.

120

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 29.
38

gesundheitlich beeinträchtigt fühlt, hängt u. a. davon ab, ob er/sie sich
gebraucht fühlt, ob die Arbeit Spaß macht, ob er/sie gerne zur Arbeit
geht, wie wohl er/sie sich bei der Arbeit fühlt. Dies ist nicht zuletzt
eine Frage des zwischenmenschlichen Umgangs am Arbeitsplatz.“121
Die letzte Facette eines gesundheitserhaltenden Führungsverhaltens,
die im KGSt-Bericht aufgeführt ist, bezieht sich auf den Belastungsabbau und den Ressourcenaufbau. Hierbei ist das Verhalten der oder
des Vorgesetzten besonders wichtig. Ihr oder sein Verhalten kann als
Vorbild für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken: Führungskräfte sollten daher einerseits selbst eine positive Stressbewältigung
betreiben. Andererseits ist ihre soziale Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Umgang mit arbeitsbedingtem Stress entscheidend.122 So ist es z. B. in Veränderungsprozessen ausschlaggebend, wie „Führungskräfte (…) mit Stress umgehen. So können sie z.
B. entweder den Druck ungefiltert weitergeben, ihn durch eigene
Ängste und mangelnde Erfahrung noch erhöhen, oder ihn verarbeiten,
sodass sich die Beschäftigten mit den realen Anforderungen optimal
auseinandersetzten können.“ 123
„Von den genannten Dimensionen [Facetten eines Führungsverhaltens, Anmerkung der Verfasserin] (…) hat sich neben dem Handlungs- und Entscheidungsspielraum [Partizipationsmöglichkeiten der
Beschäftigten, Anmerkung der Verfasserin] die soziale Unterstützung
insbesondere durch Vorgesetzte als zentrale Ressource am Arbeitsplatz empirisch bestätigt.“ 124
Es ist also festzuhalten, dass die Basis eines gesundheitsförderlichen
Führungsverhaltens ein gesunder Umgang der Führungskraft mit sich
selbst ist, da sich die Arbeits- und Wirkungsweise der oder des Vorgesetzten sich auch auf die Arbeitsweise der ihm unterstellten Beschäf-

121

KGSt-Bericht 1/2005, S. 29.

122

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 29.

123

KGSt-Bericht 1/2005, S. 29.

124

KGSt-Bericht 1/2005, S. 30.
39

tigten auswirkt.125 „Die eigene Fähigkeit mit physischen und psychischen Belastungen umzugehen, strahlt auch auf die Mitarbeiter/-innen
aus. Deshalb brauchen Führungskräfte – sofern nicht vorhanden –
selbst ein Gesundheitsbewusstsein. Sie sind daher nicht nur Akteure,
sondern selbst zentrale Zielgruppe eines betrieblichen Gesundheitsmanagements.“ 126
Der KGSt-Bericht beschreibt die Dimensionen eines gesundheitserhaltenden Führungsverhaltens sehr praxisnah, da sich der Bericht an tätige Führungskräfte in Behörden und Institutionen richtet.
Die folgenden Überlegungen und die Umfrage der Verfasserin beziehen sich schwerpunktmäßig auf die im Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt sowie im KGSt-Bericht genannten Aspekte gesundheitserhaltenden Führens, da diese sich für die Fragestellung dieser Arbeit als praxisnah und konkret evaluierbar erwiesen haben.
3.5

Auswirkungen von Führung auf die Gesundheit von Beschäftigten

Studien verschiedener gesellschaftlicher Gruppierungen haben in den
zurückliegenden Jahren untersucht, in wie weit sich Führungsverhalten von Vorgesetzten auf die Gesundheit der ihr oder ihm unterstehenden Beschäftigten auswirken. Allerdings existieren keine Studien,
die sich speziell auf Beschäftigte, Beamtinnen und Beamten des öffentlichen Dienstes beziehen. Die Auswirkungen von Führungsverhalten auf die Gesundheit von Beschäftigten kann jedoch unabhängig von
deren rechtlichen Beschäftigungsverhältnis gewertet werden.
Im Folgenden werden einige dieser Studien dargestellt:
Dass Führungskräfte einen großen Einfluss auf die Gesundheit ihrer
Beschäftigten haben, formulierten Weber und Hörmann in ihrem Buch
„Psychosoziale Gesundheit im Beruf“: „Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten und soziale (kollegiale) Unterstützung gelten nach

125

Vgl. KGSt-Bericht 1/2005, S. 29.

126

KGSt-Bericht 1/2005, Seite 29 f.
40

heutigem Wissenstand als die zwei wichtigsten Ressourcen in der
Bewältigung beruflicher psychosozialer Stressoren.“ 127 „Dementsprechend wird dem Setting Arbeitsplatz für die Prävention psychischer
Erkrankungen großes Potenzial beigemessen.“ 128
Eine ähnliche Sichtweise vertritt der leitende Werksarzt der Deutschen
Post AG, Dr. Andreas Tautz: „Bei psychosozialen Belastungen ist die
Führungskraft, nicht der Arzt, die entscheidende Beeinflussungsgröße.“ 129 Professor Badura schließt sich auf der Grundlage seiner Studie
„Sozialkapital“ dieser Meinung an, indem er „gesunde Führung als
eine der größten Herausforderungen für kränkelnde Betriebe“130 wertet. 131
Der Psychologe Brad Gilbreath von der Indiana University in Fort
Wayne sieht Führungskräfte als „die wichtigsten Bezugspersonen in
unserem professionellen und auch in unserem Privatleben.“132 In seiner Studie aus dem Jahr 2005 befragten er und sein Team mehr als
1000 Angestellte und kamen zu dem Ergebnis, dass die Hälfte der Befragten „von den schlechten Stimmungen ihres Arbeitsgebers auch
privat negativ beeinflusst wurden.“ 133 Eine Studie der Gallup International Association aus dem gleichen Zeitraum kommt zu ähnlichen
Ergebnissen: Der häufigste Kündigungsgrund sei die schlechte Beziehung zwischen Beschäftigten und ihren Führungskräften.134

127

Weber/ Hörmann, Psychosoziale Gesundheit, S. 12, in: Matyssek, Führung
und Gesundheit, S. 46.

128

Weber/ Hörmann, Psychosoziale Gesundheit, S. 33, in: Matyssek, Führung
und Gesundheit, S. 46.

129

Die BKK 02/2007 in: Matyssek, Führung und Gesundheit, S. 34.

130

Badura, Sozialkapital, Springer, in: Matyssek, Führung und Gesundheit, S.
34.

131

Vgl. Badura, Sozialkapital, Springer, in: Matyssek, Führung und Gesundheit,
S. 34.

132

Handelsblatt, 31.01.2006, „Chefs – so wichtig wie Ehepartner“.

133

Handelsblatt, 31.01.2006, „Chefs – so wichtig wie Ehepartner“.

134

Vgl. Handelsblatt, 31.01.2006, „Chefs – so wichtig wie Ehepartner“.
41

Eine ähnliche Studie führte das „Wissenschaftliche Institut der Allgemeinen Ortskrankenkassen (AOK)“ (WIdO) im Jahre 2000 durch. Das
Institut wertete 103 Beschäftigtenbefragungen aus 97 Betrieben aus
den Jahren 1995 bis 1998 aus; insgesamt nahmen an der Umfrage
rund 20.300 Personen teil. Die Studie trägt den Namen „Gesundheit
am Arbeitsplatz.“
Befragt, welche Aspekte ihnen in Hinblick auf ihren Arbeitsplatz besonders wichtig seien, antworteten 31,8% der Interviewten mit „gutes
Verhältnis zum Vorgesetzten“, 28,4% mit „gesunde Arbeitsverhältnisse“ und 18,7% mit „Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz“.135
Diese Antworten verdeutlichen die offensichtliche Priorisierung der
Interessen von Beschäftigten in Bezug auf ihren Arbeitsplatz.
Die Studie fragte auch nach den häufigsten gesundheitlichen Problemen in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz.
Für die drei häufigsten Antworten – Rückenschmerzen (45,3%), Verspannung/Verkrampfungen (34,0%) und Müdigkeit/Abgeschlagenheit
(33,9%) – wurden anschließend deren signifikante Belastungsfaktoren
ermittelt. 136 Dabei wurden im Wesentlichen stets die gleichen Faktoren als Auslöser angegeben:137
Genannt wurden neben einem schlechten Betriebsklima auch das Leiden unter zu hohem Leistungsdruck sowie ungerechte Behandlung
durch die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten.138 Interessant ist jedoch,
dass „eine besondere Bedeutung bei allen untersuchten Beschwerden
dem psychischen Belastungsfaktor der ‚mangelnden Arbeitszufriedenheit‘ zukommt.“139
Die Ergebnisse verdeutlichen den wesentlichen Einfluss, den Führungskräfte durch ihr Führungsverhalten auf die Gesundheit der ihnen
Unterstellten haben. Diese Einschätzung wird auch von den befragten
135

Vgl. Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, S. 75.

136

Vgl. Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, S. 93.

137

Vgl. Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, S. 98.

138

Vgl. Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, S. 94ff.

139

Vgl. Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, S. 98.
42

Beschäftigten geteilt: „Im Zusammenhang lässt sich auch feststellen,
dass alle Respondenten, die über häufige Beschwerden jedweder Art
klagen, sich durch eine Veränderung der Arbeitsbedingungen auf jeden Fall eine Verringerung ihrer Beschwerdesituation erhoffen. (...)
Auch die unter Gelenkschmerzen (…), Verspannungen / Verkrampfungen (…) und Rückenschmerzen (…) Leidenden sehen durchaus ein
positives Potential im Hinblick auf die Reduktion von Beschwerden
durch die Veränderungen im Arbeitsumfeld.“ 140 Diese, maßgeblich
von der Führungskraft umzusetzenden Maßnahmen, sind auch an anderer Stelle wiederzufinden: Befragt nach Verbesserungsvorschlägen
zur gesundheitlichen Situation am Arbeitsplatz, wurde „an erster Stelle technische Verbesserungen/Hilfe (43,4%), an zweiter (…) Stelle
mehr Einsatz des Vorgesetzten für seine Mitarbeiter“ 141 genannt.
Der der Befragung zu Grunde liegende Ansatz geht von einem erkrankten Menschen aus, dessen Beeinträchtigungen durch das Engagement und das gesundheitsförderliche Führungsverhalten des Vorgesetzten gelindert werden kann.
Andere Studien konnten die Auswirkung von gesundheitsschädigendem Führungsverhalten von Vorgesetzten auf ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter nachweisen.
Die britische Studie der Psychologin Nadia Wagner konnte belegen,
dass Pflegepersonal aus Krankenhäusern, welches durch eine unsensible, respektlose und unfaire Gesten verwendende Führungskraft angeleitet wurde, einen 20% höheren Blutdruck besaß, als das Personal,
das durch eine sanftmütige und verständnisvolle Führungskraft angeleitet wurde. 142
Eine andere Studie dokumentierte, dass „ein brüllender (aber auch ein
zynischer, ironischer) Vorgesetzter bei Beschäftigten für Muskelspan-

140

Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, S. 100.

141

Studie „Gesundheit am Arbeitsplatz“, WIdO, 2000, Seite 101, s. CD-ROM.

142

Vgl. Handelsblatt, 31.01.2006, „Chefs – so wichtig wie Ehepartner“.
43

nung, Herzklopfen, Schwitzen und eben für die Erhöhung des Blutdrucks sorgt.“143
Doch auch fehlende Anerkennung von und Wertschätzung für die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und deren Leistungen durch die
Führungskraft kann sich gesundheitsschädlich auswirken: „Je geringer
der Handlungsspielraum [der Beschäftigten, Anmerkung der Verfasserin], desto größer die Gefahr von Muskel-Skelett-Erkrankungen und
psychiatrischen Erkrankungen.“144
Dies wurde auch von Professor Siegrist von der Universität Düsseldorf bestätigt: Er fand in einer über mehrere Jahrzehnte andauernden
Studie heraus, dass das Herzinfarktrisiko drastisch sinkt, wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit wahrgenommen und wertgeschätzt wird. Dabei ist irrelevant, ob die Anerkennung durch Lob,
Geld oder beruflichen Aufstieg ausgedrückt wird. 145
Dem gegenüber steht die Langzeitstudie von Juhani Ilmarinens Consulting GmbH, die gezeigt hat, „dass Menschen durch echte Wertschätzung von Vorgesetzten länger arbeitsfähig bleiben.“146
Professor Fischer von ETH Zürich fand in einer Studie mit 2500 deutschen Angestellten heraus, dass diese im Durchschnitt zwei Tage weniger fehlten, wenn die Führungskraft lobte, den Beschäftigten Möglichkeiten zur Partizipation gegeben wurde und die oder der Vorgesetzte eigene Fehler zugeben konnte.147 „Wo dieses Führungsverhalten

143

Matyssek: Führungsfaktor Gesundheit, Gabal Verlag, in: Matyssek, Führung
und Gesundheit, S. 32.

144

Bödeker: Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen und Frühberentungen in
Deutschland, in: Matyssek, Führung und Gesundheit, S. 83.

145

Vgl. Matyssek, Gesund führen, S. 12.

146

Ilmarinen/Tempel: Arbeitsfähigkeit 2010, in: Matyssek, Führung und Gesundheit, S. 110.

147

Professor Fischer, It. Zeitschrift CASH, 10.02.2005, in: Matyssek, Gesund
führen, Seite 12.
44

fehlte, gaben doppelt so viele an, erschöpft zu sein, und viermal so
viele waren depressiv.“148
Anna Nyberg vom Karolinska Institut Schweden bewies im Jahre
2009 in einer Umfrage, an der 20.000 Angestellte teilnahmen, dass
„wer unter einem schlechten Chef arbeitet, für die nächsten 10 Jahre
ein um 25% erhöhtes Herzinfarktrisiko hat“.149 Je länger eine Tätigkeit unter einer solchen Führungskraft ausgeübt wurde, desto höher
war das Risiko. 150
All diese Studien beweisen, dass Führungskräfte durch ihren Führungsstil und den Umgang mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen großen Einfluss auf deren Gesundheitszustand haben.

148

Matyssek, Gesund führen, S. 12.

149

Matyssek, Gesund führen, S. 12.

150

Matyssek, Gesund führen, S. 12.
45

4.

Relevanz von Führungsverhalten für das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Im Folgenden werden die Relevanz des gesundheitserhaltenden Führungsverhaltens für das BGM aufgezeigt, die Umfrage zur Diplomarbeit vorgestellt, deren Ergebnisse erläutert und hieraus abgeleitete
Praxisvorschläge dargestellt.
4.1

Relevanz des gesundheitserhaltenden Führungsverhaltens für das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Das BGM ist ein ganzheitlicher Ansatz: Mit dem Motto ‚gesunder
Mensch im gesunden Unternehmen' sollen alle Umstände und Aspekte, mit denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter während ihres Arbeitsalltages konfrontiert sind, erfasst werden. Ein nachhaltiges und
effektives BGM besteht daher aus vielen einzelnen Programmen, die
auf die unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen und die verschiedenen Aspekte der Gesundheitsförderung zugeschnitten sind.
Die vorausgehenden Analysen haben verdeutlicht, das auch die jeweilige Führungskraft und ihr spezifisches Führungsverhalten zu diesen
Aspekten zählt.
Führung ist der Umstand, mit dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in
ihrem täglichen Arbeitsalltag am häufigsten konfrontiert werden. Daher ist es für den Erfolg des BGM entscheidend, dass Vorgesetzte ihre
Funktion erkennen. Sie tragen diesbezüglich eine dreifache Verantwortung.
An erster Stelle ist ihre Vorbildfunktion im Umgang mit ihrer eigenen
Gesundheit zu nennen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter registrieren,
wie ihre Vorgesetzte oder ihr Vorgesetzter mit Arbeitsdruck und
Stress umgeht. Wenn sie oder er Pausen einhält, auf ausgewogene Ernährung achtet und übermäßige Überstunden vermeidet, kann dies
Vorbildwirkung auf die Beschäftigten haben. Wenn die Führungskraft
sich Zeit für Ausgleichssport nimmt und dem Privatleben eine wichtige Rolle beimisst, haben Beschäftigte die Freiheit, dies ähnlich zu
praktizieren. Zudem kann sie durch ihre Vorbildfunktion die Beschäf46

tigten unter Umständen dazu anregen, sich auch persönlich mit der
Thematik ‚Gesundheit‘ auseinandersetzen.
Der zweite Aspekt der Verantwortung der Führungsperson bezüglich
eines erfolgreichen BGM betrifft die Haltung der Führungskraft zum
BGM. Hält sie das BGM für ein nützliches Instrument und nimmt
selbst an dessen Maßnahmen teil, wird sie auch ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter durch ihr Vorbild und durch Ermutigung zur Teilnahme an Angeboten des BGM motivieren.
Die oben beschriebene Sichtweise beschreibt die positiven Effekte der
Unterstützung des BGM durch die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten.
Deren Wirkung in Bezug auf das BGM kann jedoch auch genau entgegengesetzt ausfallen: Unterstützt eine Führungskraft das BGM und
seine Maßnahmen nicht und teilt ihre Sichtweise ihren Beschäftigten
offen mit, so kann sich dies negativ auf die Teilnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am BGM auswirken: Die Beschäftigten können
mögliche Nachteile oder Sanktionen erwarten. Aus diesen Gründen
wird eine Wahrnehmung der Angebote des BGM dann gemieden.
Wichtigster und wesentlichster Aspekt der Verantwortung von Führungskräften in Bezug auf das BGM ist jedoch ihr Führungsverhalten:
Oben genannte Studien haben belegt, dass dies maßgeblich über Beschäftigtengesundheit oder aber deren Krankheitsstand entscheidet.
Führungsverhalten ist deshalb vorrangig vor allen anderen Maßnahmen als wesentlicher Aspekt des BGM zu verstehen.
Bei einem gesundheitsschädigenden Führungsverhalten der Führungskraft können die anderen Angebote und Maßnahmen des BGM im
besten Fall einen Versuch des Ausgleiches der schädigenden Komponente darstellen und so deren gesundheitsschädigende Auswirkung
unter Umständen mindern.
Ein schlechtes, gesundheitsschädigendes Führungsverhalten in Kombination mit fehlender Unterstützung der oder des Vorgesetzten für
das BGM kann das BGM in seiner Gesamtheit aushöhlen. Trifft dies
für mehrere Vorgesetzte einer Behörde zu, kann dies zum Scheitern
des gesamten BGM in der Behörde oder Institution führen.
Ein gesundheitserhaltendes Führungsverhalten sowie die Unterstützung und aktive Teilnahme der oder des Vorgesetzten für alle anderen
47

Maßnahmen des BGM können den Erfolg des BGM nachhaltig fördern.
Der Erfolg eines BGM in einer Behörde oder Institution hängt somit
maßgeblich von der Einstellung der jeweiligen Führungskräfte zum
BGM und ihrem Führungsverhalten ab. Die dargestellte Wechselwirkung könnte zu dem Motto führen: „BGM ist Chefsache!“
4.2

Vorstellung und Auswertung eigener Umfrageergebnisse

Um die vorliegende Arbeit so praxisnah wie möglich zu gestalten,
wurde von der Verfasserin eine Umfrage erhoben. Diese enthielt Fragen zum Umsetzungsstand des BGM in der Behörde der Befragten
und zum Führungsstil der jeweils vorgesetzten Führungskraft. Der genannte Führungsstil sollte anschließend unter bestimmten Aspekten
eingeschätzt werden, zudem konnten die Befragten Wünsche zur Verbesserung dieses Führungsstils angeben. (Fragebogen und graphische
Auswertung in der Anlage). Befragt wurden Beschäftigte, Beamtinnen
und Beamte aus dem öffentlichen Dienst auf Bundes-, Landes-, und
kommunaler Ebene aus dem gesamten Gebiet der Bundesrepublik
Deutschlands.
Insgesamt nahmen 96 Personen an der Umfrage teil, hiervon sind
59,4% männlichen und 40,6% weiblichen Geschlechts. Im mittleren
Dienst sind 28,1%, im gehobenen Dienst 60,4% und im höheren
Dienst 9,4% tätig. 27,1% der Befragten führen selbst Personal.
Mit 30,2% der Befragten bilden die 20 bis 30-Jährigen die größte
Gruppe, 28,1% ist zwischen 30 und 40 Jahren alt und 21,9% gibt ihr
Alter zwischen 40 und 50 Jahre an, 17,7% der Befragten sind im Alter
zwischen 50 und 60 Jahren. Es nahmen keine Personen über 60 Jahren
an der Befragung teil.
35,4% aller Befragten arbeiten bei der Bundes- oder Landespolizei,
dies erklärt, warum 19,8% zu ungünstigen Dienstzeiten arbeiten.
82,3% aller Behörden der Befragten haben bereits das BGM eingeführt, der Median des Einführungsjahres liegt im Jahr 2006. (Allerdings variiert die Anzahl der Angebote stark von Behörde zu Behör48

de.) Trotzdem verdeutlicht diese Zahl, dass die Mehrheit aller Behörden, in denen die Befragten beschäftigt sind, ein Bewusstsein für die
Relevanz von Beschäftigtengesundheit entwickelt hat.
Gefragt, welche Maßnahmen innerhalb des BGM bereits ergriffen
wurden, rangiert das Wiedereingliederungsmanagement nach längeren
Erkrankungen mit 78,1% auf dem ersten Platz. 65,6% gaben an, dass
in ihrer Behörde eine Lebens- und Suchtberatung (Sozialberatung)
etabliert worden sei, in 61,5% der Behörden werden Rückkehrgespräche mit wieder genesenen Beschäftigten geführt und 60,4% richteten
die Möglichkeit des Betriebssportes ein. Darüber hinaus geben viele
Befragten an, dass zur Sensibilisierung des Themas der Beschäftigten
jährliche Gesundheitstage durchgeführt werden.
An den Maßnahmen des BGM nehmen 10,4% der Befragten wöchentlich, 4,2% monatlich, 14,6% einmal im Halbjahr sowie 64,6% nie teil.
Nachgefragt, ob die oder der direkte Vorgesetzte das BGM unterstütze, ergab sich eine interessante Verteilung: Bei den Befragten, deren
Führungskraft das BGM unterstützt, nehmen 17,6% einmal in der
Woche, 3,9% monatlich, 19,6% einmal im Halbjahr und 58,8% nie
daran teil. Unterstützt die Führungskraft hingegen das BGM nicht,
nimmt niemand wöchentlich teil, 6,7% jeweils einmal pro Monat oder
Halbjahr und 86,7% beteiligen sich nie. Auch bei lediglich teilweiser
Unterstützung der oder des Vorgesetzten schwindet die Teilnahme:
5,6% nehmen wöchentlich, 77,8% jedoch nie teil. Diese Zahlen verdeutlichen die motivierende und unterstützende Rolle des Vorgesetzten im BGM: Bei fehlender Unterstützung werden die Angebote des
BGM deutlich seltener und weniger intensiv genutzt.
Interessant ist ebenfalls die Feststellung, dass Polizisten und Dienstleistende zu ungünstigen Zeiten nicht signifikant häufiger am BGM
teilnehmen als die restlichen Befragten, obwohl die erheblich belastenden Arbeitsumstände dies erfordern würden: Lediglich 17,6% aller
Schichtdienstleistenden und 18,2% aller Polizisten nehmen wöchentlich an BGM-Maßnahmen teil, 64,7% aller Dienstleistender zu ungünstigen Zeiten und 66,7% aller Polizisten nehmen nie daran teil. (Zu
berücksichtigen ist allerdings, dass einige Personen sowohl in der einen als auch in der anderen Statistik erfasst sind, so z. B. im Schichtdienst arbeitende Polizisten). Offensichtlich konnte in diesen Dienst49

stellen die gesundheitserhaltende Relevanz von BGM-Maßnahmen
noch nicht überzeugend vermittelt werden.
Die Mehrheit der Befragten betrachtet das BGM jedoch als unterstützenswert: 100% der wöchentlich und monatlich Teilnehmenden empfinden das BGM als sinnvoll und auch diejenigen, die lediglich halbjährlich oder nie daran teilnehmen, teilen diese Ansicht erstaunlicher
Weise (92,3% und 72,1%).
In Anlehnung an das Führungskontinuum von Tannenbaum und
Schmidt nach dem Führungsstil ihrer oder ihres direkten Vorgesetzten
gefragt, ergab sich ursprünglich eine Gauß’sche Normalverteilung.
Die Führungsstile am Rand des Modells wurden seltener genannt als
der Führungsstil in der Mitte, der am häufigsten angegeben wurde. Es
wurden jedoch sehr spät zahlreiche ausgefüllte Fragebögen aus offensichtlich einer Organisationseinheit abgegeben, deren Führungskraft
als sehr kooperativ führend eingestuft wurde. Dies hat zur Folge, dass
mit 28,1% der kooperative Führungsstil nun am häufigsten genannt
ist. An zweiter Stelle folgt der beratende mit 21,9%. Patriarchalisch
oder partizipativ werden 10,4% aller Befragten geführt und lediglich
6,3% der Befragten fühlen sich autoritär und 3,1% demokratisch geführt. (Erstaunlich ist, dass die Gauß’sche Normalverteilungskurve
auch bei den Beschäftigten der Polizei zu finden ist: 24,2% werden
beratend geführt, 18,2% geben jeweils an, patriarchalisch bzw. informierend geführt zu werden und lediglich 9,1% beschreiben die Führung als autoritär. Dieses Ergebnis überrascht deshalb, weil für die Polizei ein höherer Anteil an autoritär geführten Beschäftigten hätte erwartet werden können.)
Mit dem angebenden Führungsstil ihrer oder ihres Vorgesetzten
kommen insgesamt 71,9% der Befragten sehr gut oder gut zurecht, lediglich 9,1% kommen mit dem Führungsstil ihrer Führungskraft
schlecht oder gar nicht zurecht.
Kreuzt man die einzelnen Führungsstile mit der Angabe, wie gut die
Beschäftigten mit ihnen zurechtkommen, ergibt sich ein recht eindeutiges Bild: Auf die Angaben sehr gut, gut, und ‚geht so‘ entfallen jeweils 33,3% für den demokratischen Führungsstil, 70% kommen sehr
gut und gut mit einem partizipativen Führungsstil zurecht. Beim ko50

operativen Führungsstil liegt diese Bewertung bei 100%. Erst beim
beratenden Stil ändern sich die Einschätzungen langsam: Zwar kommen noch 89,3% sehr gut und gut mit diesem Führungsstil zurecht,
4,8% bezeichnen ihn jedoch als schlecht. Der informierende Stil wird
noch von 92,3% als sehr gut oder gut beschrieben. Anschließend steigt
die schon beim beratenden Stil erkennbare Tendenz zu negativer Bewertung mit jedem weiteren Führungsstil, bei dem die oder der Vorgesetzte mehr Entscheidungskompetenz besitzt als ihre oder seine Beschäftigten. So beschreiben 60% der Befragten den patriarchalischen
Führungsstil als ‚geht so‘, 40% kommen damit jedoch schlecht oder
gar nicht zurecht. Der autoritäre Führungsstil wird in der Mehrheit negativ bewertet: 33,3% geben jeweils an, mit dem Führungsstil ‚geht
so‘, schlecht und gar nicht zurechtzukommen.
Fasst man die genannten Ergebnisse zusammen, ergibt sich eine klare
Tendenz in der Beurteilung der verschiedenen Führungsstile. Zwei
Drittel und mehr aller Befragten kommen gut und sehr gut mit den
Führungsstilen zurecht, die ihnen Partizipationsmöglichkeiten eröffnen. Das Ranking wird vom kooperativen Führungsstil angeführt, gefolgt vom beratenden Führungsstil auf Platz zwei, dem partizipativen
auf Platz drei und dem demokratischem auf Platz vier. Auf der anderen Seite kommen 66,6% schlecht oder gar nicht mit dem autoritären
Führungsstil zurecht. 40% geben dies für den patriarchalischen Stil an.
Partizipationsmöglichkeit ist also ein entscheidendes Kriterium für
Beschäftigtenzufriedenheit und damit auch für Beschäftigtengesundheit, wie der nachstehende Aspekt der Befragung belegt.
Anschließend wurde die Frage „Empfinden Sie den Führungsstil als
gesundheitsförderlich?“ gestellt. 85,2% der kooperativ Geführten beantworten diese Frage mit ‚ja‘. (Wobei auch hier wieder der Eingang
der zuletzt abgegebenen Fragebögen das Ergebnis ein wenig beeinflusst.) Jeweils 75% bewerten den informierenden und beratenden Stil
als gesundheitsförderlich sowie 70% den partizipativen Führungsstil.
80% der patriarchalisch geführten Beschäftigten schätzen diesen Führungsstil als nicht gesundheitsförderlich ein, während keiner der Befragten die im Führungskontinuum außenliegenden Stile, autoritär und
demokratisch, für gesundheitsförderlich hält.
51

Als Gründe für die gesundheitsförderliche Wirkung der Führungsstile
wurden meist ein klar definierter Entscheidungsrahmen, klare Kommunikation sowie persönliche Wertschätzung und Anerkennung der
Leistungen durch die oder den Vorgesetzten genannt. Bemerkenswerter Weise bezeichnen diejenigen einen Führungsstil als nicht gesundheitsförderlich, bei dem die Führungskraft nicht klar kommuniziert,
Belastungen auf- nicht abbaut und durch ihre Führung Stress und
Druck erzeugt.
Diejenigen, die den Führungsstil ihrer oder ihres Vorgesetzten für
nicht gesundheitsförderlich halten, wünschen sich zu 60% mehr Offenheit und Transparenz. Häufig gefordert werden auch Belastungsabbau und Ressourcenaufbau (56,7%), sowie eine gute Stimmung/Betriebsklima und Anerkennung/Wertschätzung (jeweils 50%).
Im Folgenden werden nun die Angaben bezüglich der Wünsche für
ein größeres Engagement der oder des Vorgesetzten unter unterschiedlichen Kriterien ausgewertet.
Besonders auffällig ist, dass sich insgesamt 42,7% aller Befragten einen Belastungsabbau und einen Ressourcenaufbau von ihrer oder ihrem Vorgesetzten wünschen. Der Wunsch steht geschlechts-, laufbahn-, und führungsstilunabhängig vorwiegend auf Platz 1 oder 2 der
genannten Wünsche. Dieses stark ausgeprägte Bedürfnis nach einem
Belastungsabbau und einem Ressourcenaufbau könnte auf die Sparpolitik, die im öffentlichen Dienst seit einigen Jahren durchgesetzt wird,
zurückgeführt werden: Hierbei werden eine stetig wachsende Menge
von Aufgaben auf eine ständig sinkende Beschäftigtenzahl verteilt,
sodass die Belastung unabhängig vom praktizierten Führungsstil für
die oder den Einzelnen kontinuierlich steigt.
Augenfällig ist darüber hinaus, dass der Wunsch nach Anerkennung
und Wertschätzung bei 36,5% aller Befragten besteht, auch dieses Anliegen wird unabhängig von den oben genannten Spezifika geäußert.
In dieser Hinsicht bestätigt die vorliegende Umfrage also die Aussagen des oben genannten KGSt-Berichtes. Anerkennung und Wertschätzung sind offensichtlich grundlegende menschliche Bedürfnisse,
die ein kompetentes Führungsverhalten verstärkt berücksichtigen sollte.
52

Analysiert man die genannten Wünsche an das Führungsverhalten der
oder des Vorgesetzten in Bezug zum genannten Führungsstil sind signifikante Auffälligkeiten erkennbar:
Betrachtet man die Wünsche autoritär geführter Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter fällt auf, dass in allen Aspekten ein höheres Engagement
der oder des Vorgesetzten von 50% - 100% der Betroffenen gewünscht wird. Diese Beschäftigtengruppe empfindet das Führungsverhalten ihrer oder ihres Vorgesetzten offensichtlich als ausgeprägt
defizitär. Alle Betroffenen wünschen sich ausnahmslos mehr Transparenz und Offenheit und einen Belastungsabbau/Ressourcenaufbau.
Der autoritäre Führungsstil führt also zu einer deutlich stärkeren Belastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als alle anderen Führungsstile.
Auch patriarchalisch geführte Beschäftigte sehen zu einem bis zwei
Drittel einen Verbesserungsbedarf in allen Aspekten des Führungsverhaltens ihrer oder ihres Vorgesetzten. Der größte Bedarf besteht
dabei in dem schon oben genannten Aspekt der Transparenz und Offenheit, aber auch in einem verstärkten Wunsch nach Einbeziehung/Partizipation.
Eine stark vorgesetztenorientierte Führung löst also eine hohe Unzufriedenheit unter den Beschäftigten aus.
Dies gilt erstaunlicherweise auch für den demokratischen Führungsstil. Hier besteht zwar gar kein Wunsch nach mehr Einbeziehung und
Partizipation, dafür empfinden jeweils 66,7% der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ein Defizit im Bereich ‚gute Stimmung und Betriebsklima‘ sowie ‚Belastungsabbau und Ressourcenaufbau‘. Bei diesem
Führungsstil verzichtet die oder der Vorgesetzte gänzlich auf eigenes,
klassisches Führungsverhalten. Dies wird von den Beschäftigten offensichtlich als belastend empfunden und verursacht eine problematische Stimmung zwischen den Kolleginnen und Kollegen. Eine gänzlich fehlende Entscheidungskompetenz der oder des Vorgesetzten
wirkt sich also genauso negativ aus wie eine, die die Beschäftigtenmitwirkung gar nicht berücksichtigt.

53

Auch bei der Analyse der genannten Wünsche an das Führungsverhalten der oder des Vorgesetzten in Bezug zu Gruppenzugehörigkeit der
Befragten sind charakteristische Ausprägungen erkennbar:
Während männliche Befragte gerne mehr Anerkennung und Wertschätzung von ihrer Führungskraft erführen (43,9%), legen weibliche
Befragte mehr Wert auf eine gute Stimmung und ein gutes Betriebsklima (33,3%).
Bei der Betrachtung der Wünsche der Befragten in den unterschiedlichen Laufbahnen fällt auf, dass nur circa 11% der Befragten des mittleren Dienstes sich mehr Einbeziehung und Partizipation wünschen.
Für die Wünsche der Beschäftigten des gehobenen Dienstes sind neben den oben bereits erwähnten Aspekten bezüglich ‚Belastungsabbau/Ressourcenaufbau‘ und ‚Anerkennung/Wertschätzung‘ keine weiteren besonderen Aussagen abzulesen. Unter den Wünschen der Beschäftigten des höheren Dienstes sind ragt mit 77,8% das Bedürfnis
nach einer besseren Stimmung und Betriebsklima heraus.
Die unterschiedlich ausgeprägten Verbesserungswünsche an das Führungsverhalten von Vorgesetzten innerhalb unterschiedlicher Gruppierung belegen, dass eine erfolgreiche Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter differenziert führen sollte, da die Bedürfnisse unterschiedlich ausgeprägt sind.
Eine Führungskraft, die sich um ein derart differenziertes Führungsverhalten bemüht und die sich für ein ganzheitlich gesundheitsförderliches Arbeitsumfeld einsetzt, wird damit sicherlich auch einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ausüben. Dies wird in der Konsequenz nicht nur den Beschäftigten, sondern auch der Behörde nutzten.
4.3

Vorschläge für die Praxis

Die Ergebnisse der von der Verfasserin durchgeführten Studie haben
gezeigt, dass in der Praxis noch Handlungsbedarf in Bezug auf die
Umsetzung des BGM und der Etablierung gesundheitsförderlichen
Führungsverhaltens besteht.
54

Um ein BGM erfolgreich in einer Behörde oder Institution zu etablieren, ist es notwendig, dass die Führungskräfte dieser Organisation den
(Mehr-)wert des BGM erkennen. Man kann jedoch nicht davon ausgehen, dass die Mehrheit der Führungskräfte diesen Prozess aus eigener Erkenntnis heraus anstößt. Daher wäre es empfehlenswert, Fortbildungsangebote für Personen mit Führungsverantwortung anzubieten. Auf diesen Seminaren und Workshops sollten die Vorzüge des
BGM für eine Behörde und die Führungskraft dargelegt und die Auswirkungen von BGM im Allgemeinen aufgezeigt werden. Der
Schwerpunkt dieser Veranstaltungen sollte jedoch auf der Vermittlung
der Bedeutung der wohlwollenden Unterstützung des BGM durch
Vorgesetzte für den Erfolg des BGM liegen. Auf Grund des häufig
sehr vollen Terminkalenders und des aufgabengefüllten Arbeitsalltages von Führungskräften wäre es empfehlenswert, diese Seminare als
obligatorisch zu erklären. Diese Erklärung sollte von der obersten Behördenleitung ausgesprochen werden, da dies die Wichtigkeit und die
Dringlichkeit der Thematik verdeutlichen würde.
Wurde ein Lernprozess bei den Führungskräften in Bezug auf das
BGM angestoßen, sollte das Gelernte in die Praxis übertragen werden.
Hierfür wäre es ratsam, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den
positiven Veränderungsprozess miteinzubeziehen. Dies kann im Rahmen einer Beschäftigtenbefragung geschehen: Hierbei könnten die
Gesundheitsbelastungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz und Verbesserungsvorschläge abgefragt werden. Durch die
Befragung könnten die Beschäftigten die Möglichkeit zur Partizipation erhalten und sich in den Veränderungsprozess integriert fühlen. Zu
beachten wäre, dass die Antwortbögen der Befragten sorgfältig ausgewertet werden müssten und die anonymisierten Ergebnisse transparent für alle einsehbar wären. Am wichtigsten wäre jedoch, dass diese
Umfrageergebnisse auch eine konkrete Umsetzung in der Praxis erfahren, sodass für die Beschäftigten nachvollziehbare, positive Veränderungen stattfinden. Anderenfalls wäre die Umfrage nicht effektiv und
effizient und es bestünde die Gefahr, dass sich die teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht ernst und wahr genommen fühlen
würden. Dies könnte wiederum zu Resignation sowie damit einherge55

henden gesundheitlichen Problematiken führen und so das eigentliche
Ziel des BGM ins Gegenteil wenden.
Für Führungskräfte ist es einerseits wichtig zu erkennen, welche
Wichtigkeit das BGM in ihrer Behörde oder Institution besitzen kann.
Andererseits sollten Führungskräfte auch ihre Rolle innerhalb des
BGM erkennen; dies gilt vor allem für die wichtigste Komponente des
BGM: Das Führungsverhalten der oder des Vorgesetzten gegenüber
seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Da sich ein unter Umständen
seit vielen Jahren praktiziertes gesundheitsschädigendes Führungsverhalten nicht durch die bloße Einsicht den Wert des gesundheitserhaltenden Führens ändert, ist es von großer Bedeutung, auch hier verpflichtende Seminare anzubieten. Im Gegensatz zu den oben genannten Vortragsseminaren, in denen lediglich Wissen vermittelt und ein
Bewusstsein geschaffen werden sollte, müsste es sich bei dieser Art
von Seminaren um Praxis- bzw. Trainingsseminare handeln. Hierbei
sollten Führungskräfte über mehrere Tage in praktischen Fallübungen
und Rollenspielen gesundheitserhaltende Führung erlernen und sich
mit anderen Führungskräften über best-practice-Beispiele austauschen
können.
Um auch in diesem Fall das Erlernte optimal in die Gegebenheiten des
Arbeitsalltags und in den Umgang mit den Beschäftigten zu implementieren, sollte sich die Führungskraft das Feedback ihrer Beschäftigten zu ihrem aktuellen Führungsstil einholen. Um dabei ehrliche
Antworten zu erhalten, sollte diese Umfrage anonym durchgeführt
werden. Aus den Ergebnissen dieser Umfrage könnten die Stärken und
Entwicklungsfelder der Führungskraft in Bezug auf die gesundheitserhaltende Führung deutlich werden. An Hand der Ergebnisse sollte
die Führungskraft das im Seminar Erlernte anwenden und versuchen,
ein gesundheitsförderliches Führungsverhalten einzuüben. Um den
Erfolg dieser Entwicklung zu dokumentieren oder etwaige Korrekturen vorzunehmen, wäre es empfehlenswert, diese Umfrage in regelmäßigen Abständen wiederholen. Im Idealfall könnte dieser Prozess
durch das Angebot einer Supervision ergänzt werden.
Die bisher aufgeführten Praxistipps richten sich lediglich an Personen,
welche bereits Führungsverantwortung tragen. Darüber hinaus wäre es
wichtig, auch aufsteigende Führungskräfte möglichst früh über die
56

Wichtigkeit des BGM, ihre zukünftige Rolle als Erfolgsfaktor innerhalb des BGM und über die Relevanz von gesundheitserhaltender
Führung zu unterrichten. Daher wäre es empfehlenswert, diese Thematik ausführlich in die Vorlesungen und Studienbriefe der Ausbildung für den gehobenen und höheren Dienst zu implementieren.
Durch die frühe Sensibilisierung für die Bedeutung dieser Thematik
könnte das Bewusstsein für gesundheitserhaltende Führung nachhaltig
und langfristig im öffentlichen Dienst etabliert werden.

57

5.

Fazit

Die Rolle der Führungskraft innerhalb des BGM ist komplex und vielschichtig.
Die Ergebnisse der Umfrage der Verfasserin belegen, dass eine aktive
Unterstützung des BGM durch die oder den Vorgesetzten die Akzeptanz und die Teilnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am
BGM deutlich erhöht. Aus Sicht der Verfasserin hat dieses Ergebnis
eine große Relevanz, die durch größer angelegte Studien und Umfragen durch wissenschaftliche Institute hin überprüft werden sollte.
Die Auswirkungen der unterschiedlichen Führungsstile auf Beschäftigtengesundheit wurden in der neueren Literatur von vereinzelten Autoren aufgegriffen. Zudem belegen zahlreiche in der Arbeit zitierte
Studien und Erhebungen, dass ein gesundheitsschädigender Führungsstil Beschäftigte dauerhaft erkranken lassen kann. Eine gesundheitserhaltende Führung hingegen kann einen positiven Einfluss auf die Beschäftigtengesundheit ausüben.
Die Ausführungen der vorliegenden Ausarbeitung haben also gezeigt,
dass eine aktive Unterstützung des BGM durch die Führungskräfte
und deren gesundheitserhaltendes Führungsverhalten als wesentliches
Element zum Erfolg des BGM einer Behörde oder Institution beitragen. Damit ist die eingangs von der Verfasserin aufgestellte These bestätigt.
Der oben genannte Zusammenhang wurde jedoch bisher erst durch
wenige Studien belegt und kommuniziert. An dieser Stelle besteht also
ein großer Forschungs- und Kommunikationsbedarf für die Zukunft.

58

Quellenverzeichnis
Berke, Kristin Elin

Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken – Vergleich und Analyse in Bezug auf Bibliotheken als moderne Dienstleistungsunternehmen, 2012, Veröffentlichung der Universitätsbibliothek der Helmut-Schmidt-Universität /
Universität der Bundeswehr Hamburg – Aus
der Praxis für die Praxis, zitiert als: Berke, Führungsstile in wissenschaftlichen Bibliotheken

Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin

Bericht „Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2010“, 2010, zitiert als: Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Bericht „Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2010“

Cramer, Dieter

Organisation und Führung, 1. Auflage 1996,
Asgard-Verlag Hippe, zitiert als: Cramer, Organisation und Führung

Erdich, Ken

www.gesundheitsmanagement.kenline.de/html/
definition_gesundheit_krankheit.htm,
zitiert
als: www.gesundheitsmanagement.kenline.de

Esslinger, Adelheid
Susanne; Emmert,
Martin; Schöffski,
Oliver

Betriebliches Gesundheitsmanagement, Mit gesunden Mitarbeitern zum unternehmerischen
Erfolg,1. Auflage 2010, Gabler Verlag, zitiert
als: Esslinger, Emmert und Schöffski, 2010,
Betriebliches Gesundheitsmanagement

Haufe Gruppe

www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma
-professional/fuehrungsstile-1-patriarchalisch
erfuehrungsstil_idesk_PI11444_HI1958877.
html, zitiert als: www.haufe.de
59

Hesse, Jürgen;
Schrader, Hans
Christian

www.berufsstrategie.de/bewerbung-karrieresoft-skills/fuehrungsstile.php,
zitiert
als:
www.berufsstrategie.de

Hoffmann, Walter

Kooperative Führung im öffentlichen Dienst
und in seinen Unternehmen, 1. Auflage 2001,
Verlag Dr. Krovač, zitiert als: Hoffmann, Kooperative Führung im öffentlichen Dienst und
seinen Unternehmen

Holtbrügge, Dirk

Personalmanagement, 3. Auflage 2007, Springer, zitiert als: Holtbrügge, Personalmanagement

Kommunale Gemeinschaftsstelle
für Verwaltungsvereinfachung

Betriebliches Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe, Bericht Nr. 1/2005, zitiert als:
KGSt-Bericht 1/2005

Matyssek, Anne
Katrin

Führung und Gesundheit, Ein praktischer Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb, 2. Auflage 2010, Books on
Demand GmbH, zitiert als: Matyssek, Führung
und Gesundheit

Matyssek, Anne
Katrin

Gesund führen, Das Handbuch für schwierige
Situationen, 1. Auflage 2010, Books on Demand GmbH, zitiert als: Matyssek, Gesund führen

Pelz, Waldemar

Kompetent führen, 1. Auflage 1996, ECON
Verlag, zitiert als: Pelz, Kompetent führen

60

Rühli, Edwin

Gestaltungmöglichkeiten der Unternehmensführung, Führungsstil, Führungsmodelle, Führungsrichtlinien, Mitwirkung und Mitbestimmung, 1. Auflage 1992, Verlag Paul Haupt, zitiert als: Rühli, Gestaltungsmöglichkeiten der
Unternehmensführung

Seidel, Eberhard;
Jung, Rüdiger H.,
Redel, Wolfgang l

Führungsstil und Führungsorganisation Band 1
Führung, Führungsstil, 1. Auflage 1988, Wissenschaftliche Buchgesellschaft, zitiert als: Seidel, Jung, Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Band 1

Steinle, Claus

Führung, Grundlagen, Prozesse und Modelle
der Führung in der Unternehmung, 1. Auflage
1978, C. E. Poeschel Verlag, zitiert als: Steinle,
Führung

Stippler, Maria et
al.

Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends. 1. Auflage 2011, Verlag Bertelsmann Stiftung, zitiert als: Stippler et al.,
Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends

Universität Hohenheim

www.uni-hohenheim.de/www510e/lehre/unter
lagen/pf/2003/hand-outs/ho5.pdf,
zitiert als www.uni-hohenheim.de

Vaillant BKK

www.vaillant-bkk.de/content/personal-lexikon?
source=link&xid=537886,0,
zitiert als www.vaillant-bkk.de

61

World Health Organisation

http://www.who.int/healthpromotion/conferenc
es/7gchp/en/index.html
http://www.who.int/healthpromotion/conferenc
es/8gchp/background/en/index.html

Wissenschaftliches
Institut der AOK

Studie: „Gesundheit am Arbeitsplatz“, 2000,
zitiert als: Stippler et al., Führung – Überblick
über Ansätze, Entwicklungen, Trends

Wunderer, Rolf;
Grunwald, Wolfgang; Moldenhauer,
Peter

Führungslehre Band I Grundlagen der Führung,
1. Auflage 1980, Walter de Gruyter & Co, zitiert als: Wunderer/Grunwald, Band 1, Grundlagen der Führung

Zell, Helmut

www.ibim.de/management/3-2.htm, zitiert als
www.ibim.de

62

Anlagen
1. Handelsblatt, 31.01.2006, „Chefs – so wichtig wie Ehepartner“
2. Fragebogen der Umfrage
3. Graphische Auswertung der Umfrageergebnisse

63

21. April 2013

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GALLUP-UNTERSUCHUNG

31.01.2006, 06:46 Uhr

Chefs - so wichtig wie Ehepartner
von Frank Siering

Auch nach Feierabend lässt Mitarbeiter ihr Verhältnis zu ihren Chefs nicht los. Psychologen sind sicher: Die
Beziehung zum Chef ist fast ebenso wichtig wie das Verhältnis zum privaten Partner. Die Experten raten
deswegen: Sie sollten ihn lieben lernen.
LOS ANGELES. Paul Jacoby war schon seit Wochen schlecht drauf. So schlecht, dass einige gute Freunde
des 32-jährigen Produktmanagers aus Los Angeles sich gezwungen sahen, eine kleine Krisensitzung im Irish
Pub anzusetzen. „Ich weiß auch nicht, was mit mir los ist“, gestand der Jungmanager seinen Vertrauten. „Mein
Boss zieht uns derzeit alle mit runter. Er ist unglaublich launisch und ständig zu allem sehr negativ eingestellt“,
versuchte der Werbeexperte ihnen zu erklären.
Der Grund für Jacobis schlechte Stimmung liegt für Verhaltensforscher wie Brad Gilbreath von der Indiana
University in Fort Wayne auf der Hand. „Unsere Chefs sind die wichtigsten Bezugspersonen in unserem
professionellen und auch in unserem Privatleben“, betont er. „Aber oftmals nicht nur aus den Gründen, die wir
für offensichtlich halten.“ Der Psychologe ist überzeugt: Die Beziehung zum Chef ist für einen Menschen fast
ebenso wichtig wie das Verhältnis zu seinem privaten Partner. Kann doch ein Boss das persönliche seelische
Befinden der gesamten Belegschaft negativ beeinflussen.
Bestätigen kann der Wissenschaftler diese Aussage mit einer Studie, die er unlängst im Fachjournal „Work
and Stress“ veröffentlichte. Das Team von Gilbreath befragte mehr als 1 000 Angestellte aus den
unterschiedlichsten Berufssparten nach ihren Vorgesetzten. Heraus kam, dass über die Hälfte der Befragten
„von den schlechten Stimmungen des Arbeitgebers auch privat negativ beeinflusst wurden“. Und fast noch
schlimmer: Jeder zweite Befragte gab zu, dass er ein gestörtes Verhältnis zum Boss hat.
Eine Gallup-Untersuchung gießt noch mehr Öl ins Feuer. Demnach ist das gestörte Verhältnis zwischen Chef
und Arbeitnehmer der häufigste Grund dafür, dass ein Untergebener seinen Hut nimmt und kündigt. Die
Zeitschrift „Psychology Today“ bestätigt: Eine angespannte Beziehung zum Chef übertrumpft sogar noch die
anderen wichtigen Kündigungsgründe wie mangelndes Gehalt, Überstunden und tägliche Aufgaben im Job
deutlich. Auch Management-Guru Reinhard Sprenger sieht das so: „Mitarbeiter verlassen nicht schlecht
geführte Unternehmen, sondern schlecht führende Vorgesetzte.“
Mehr noch: „Unser Verhältnis zum Boss kann uns krank machen“, bringt es Nadia Wagner, Psychologin am
Buckinghamshire Chilterns College in Großbritannien, auf den Punkt. In einer Studie mit
Krankenhausangestellten fand sie heraus, dass mangelnde Führungsqualitäten von Managern – wie etwa
unsensibles Auftreten, Respektlosigkeit und unfaire Gesten – sich direkt auf die Physis der Angestellten
auswirkten. Krankenschwestern, deren Vorgesetzte menschlich schwierig waren, verzeichneten einen bis zu
20 Prozent höheren Blutdruck als jene, die mit sanften und verständnisvollen Chefs zu tun hatten.
Warum aber ist das Verhältnis zum Chef auch noch außerhalb der Arbeitsstätte – praktisch rund um die Uhr –
so tragend? Wieso kann ein Angestellter seinen Frust nicht einfach mit dem Schließen der Bürotür in der
Firma lassen? Annie McKee, Arbeitsplatzcoach und Leiterin des Teleos Leadership Institutes in Philadelphia,
konstatiert: „Emotionen sind ansteckend. Ist ein Boss unglücklich, dann ist die Gefahr durchaus groß, dass
auch die Angestellten unglücklich sind.“
Das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeitern ist eine äußerst sensible Beziehungskiste. „Es gibt zwei Arten
von Beziehungen, in der Emotionen ansteckend sind“, weiß Richard Boyatzis, Buchautor und PsychologieProfessor an der Case Western Reserve in Cleveland im US-Bundesstaat Ohio. „Da ist zum einen die
Partnerschaft im Privatleben. Und dann ist da die Powerbeziehung zwischen dem Angestellten und dem Boss
im professionellen Leben.“ Allerdings sind in romantischen Beziehungen die Emotionen symbiotisch. Sie
mischen sich und fließen in beide Richtungen. Das ist im Berufsleben aber anders: Hier existiert meist eine
Einbahnstraße. Der Boss gibt die Richtung vor. Schlechte Stimmung, die von ihm ausgeht, strahlt direkt auf die

Angestellten aus. Hat der Vorturner üble Laune, kann die Belegschaft kaum heiter und motiviert sein.
Natürlich funktioniert dieses Prinzip auch andersherum. Unternehmen wie Virgin zum Beispiel oder auch
Southwest Airlines schneiden bei Mitarbeiterbefragungen immer wieder hervorragend ab, weil sie faire und
verständnisvolle Führungskräfte haben. „Als Chef habe ich meinen Mitarbeitern gegenüber auch eine
moralische Verantwortung. Ich möchte, dass sie gut drauf sind“, betont Virgin-Boss Sir Richard Branson, der in
seinem Unternehmen dafür bekannt ist, dass von ihm selbst „sehr viel positive Energie kommt“.
Und Microsofts Bill Gates weiß, dass „ein gut gelaunter Mitarbeiter produktiver ist als einer, der ständig mies
drauf ist“. Wohl auch deshalb galt Microsoft jahrelang als Mitarbeiteroase. Das Management gab den
Angestellten so viel Freiraum, dass jeder einen Schlüssel fürs Büro bekam und arbeiten konnte, „wann immer
es zeitlich am besten passte“.
Boyatzis sieht die Lösung des Beziehungsproblems zum Chef darin: Der Mitarbeiter sollte eine emotionale
Bindung zum Vorgesetzten aufbauen, die sich nicht nur auf das nächste Projekt und die nächste Deadline
beschränkt. Nur so könne das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Chef in stabile Bahnen gelenkt werden.
Sein Tipp: „Finden Sie heraus, was Ihr Chef in der Freizeit macht, welche großen Träume, welche Ziele er
noch hat im Leben“, rät Boyatzis. Nur so könne man den Vorgesetzten wirklich besser verstehen und das
typische Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis ausgleichen. Am besten: ihn mögen lernen.
Und die Chefs selbst? Sie sollten immer im Hinterkopf behalten, was ihre Stimmung in der Belegschaft
anrichtet. Verständnis und ruhige Entscheidungsfindung sind allemal besser als krakeelen und Tyrannei, betont
Boyatzis.
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20 Min.

Anlage 2
Fragebogen zur Diplomarbeit
„Gesundheitserhaltende Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als ein Element des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im öffentlichen Dienst der Bundesrepublik Deutschland“
Sehr geehrte Damen und Herren,
mein Name ist Judith Neuhaus und ich studiere Verwaltungsmanagement an der
Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung in Brühl.
„Gesunde Beschäftigte in einem gesunden Unternehmen“ – dies ist der Grundgedanke des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in Deutschland.
Dafür existiert mittlerweile eine Vielzahl an Instrumenten, die den Arbeitsalltag
und Arbeitsablauf von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gesünder gestalten sollen. Eine große Verantwortung zum erfolgreichen Gelingen des BGM tragen
Führungskräfte.
In meiner Diplomarbeit untersuche ich die Wechselwirkung zwischen Führungsverhalten von Vorgesetzten und dem BGM. Die Antworten des vorliegenden Fragebogens sollen die Thematik möglichst aktuell und praxisnah abbilden.
Da diese Diplomarbeit Bestandteil des Studiums und Voraussetzung für meinen
erfolgreichen Abschluss ist, bin ich für Ihre Mitarbeit dankbar.
Bitte senden Sie den vorliegenden, ausgefüllten Fragebogen zeitnah, spätestens
bis zum 22. April 2013 elektronisch oder per Post(austausch) an mich zurück:
Judith Neuhaus
FH Bund – App. 4420
Judith.d.neuhaus@gmail.com oder

Willy-Brandt-Str. 1
50321 Brühl

Bei Fragen und Anregungen bin ich unter der oben genannten E-Mailadresse
oder telefonisch unter der 0162-5637665 bzw. 02232-2014420 zu erreichen.
Vielen Dank!

Judith Neuhaus
Brühl, den 8. April 2013
66

Allgemeine Ausfüllhinweise:
Die Erfassung der Daten dient rein statistischen Zwecken. Alle erhobenen Daten werden
absolut anonym behandelt und lassen keine Rückschlüsse auf bestimmte Personen zu.
Es ist jeweils eine zutreffende Antwort anzukreuzen/-klicken ( ). Sind mehrere Antworten
möglich, ist dies entsprechend vermerkt. Sollte keine der Auswahlmöglichkeiten genau auf
Sie zutreffen, nehmen Sie bitte die Antwort, die Ihrer am nächsten kommt.
1. Welchem Geschlecht sind Sie zugehörig?
Männlich
Weiblich
2. Wie alt sind Sie? (Jahresangabe)
20-30
30-40
40-50

50-60

3. Welchen Dienstrang bekleiden Sie?
Mittlerer Dienst
Gehobener Dienst

über 60

Höherer Dienst

4. Führen Sie selbst Personal?
Ja
Nein
5. Verrichten Sie Dienst zu ungünstigen Zeiten (Wochenendarbeit, Schichtarbeit…)?
Ja
Nein
6. Verrichten Sie Ihren Dienst bei der Landes- oder Bundespolizei?
Ja
Nein
7. Wurde in Ihrer Behörde das BGM bereits eingeführt?
Ja
Nein
8. Wann wurde in Ihrer Behörde das BGM eingeführt? (Bitte Jahreszahl nennen.)

9. Welche Maßnahmen zum BGM wurden bisher in Ihrer Behörde ergriffen? (Mehrere Antworten möglich.)
Einrichtung eines Gesundheitszirkels
Einrichtung einer „Rückenschule“
Vorträge zu gesundheitsrelevanten Themen
Rückkehrgespräche mit wieder genesenen Beschäftigten
Wiedereingliederungsmanagement nach längeren Erkrankungen
Gleitender Ruhestand
Mentoring
Befragung der Beschäftigten zu Wünschen und Ideen zur Thematik
Gefährdungsbeurteilungen
Betriebssport
Sucht- und Lebensberatung (Sozialberatung)
Sonstiges, nämlich

67

10. Wie oft haben Sie in den letzten 12 Monaten an Maßnahmen des BGM teilgenommen?
1x/Woche
1x/Monat
1x/Halbjahr
Nie
11. Empfinden Sie persönlich die Maßnahmen des BGM in Ihrer Behörde als hilfreich/unterstützend?
Ja
Nein
12. Unterstützt Ihre direkte Vorgesetzte oder Ihr direkter Vorgesetzter das BGM?
Ja
Nein
Teilweise
13. Wie würden Sie den Führungsstil Ihrer direkten Vorgesetzten oder Ihres direkten Vorgesetzten beschreiben? (Bitte nur eins ankreuzen.)

14. Wie gut kommen Sie mit diesem Führungsstil zurecht?
Sehr gut
Gut
Geht so
Schlecht

Gar nicht

15. Empfinden Sie den Führungsstil Ihrer direkten Vorgesetzten oder Ihres direkten Vorgesetzten für sich als gesundheitsförderlich?
Ja
Nein
Wenn möglich, begründen Sie Ihre Antwort:

16. In welchen Bereichen würden Sie sich von Ihrer direkten Vorgesetzten oder Ihrem direkten Vorgesetzten ein größeres Engagement wünschen? (Mehrere Antworten möglich.)
Anerkennung und Wertschätzung ausdrücken
Interesse zeigen und Kontakt suchen
Einbeziehung und Partizipation ermöglichen
Transparenz und Offenheit praktizieren
Gute Stimmung und Betriebsklima fördern
Belastung abbauen und Ressourcen aufbauen

68

1

Graphische Auswertung der Umfrage

Anlage 3

Verteilung der Geschlechter

40,6

Männlich
Weiblich

59,4

Altersverteilung
35,0
30,0

30,2

28,1

25,0

21,9
17,7

20,0
15,0
10,0
5,0
,0
20-30 Jahre

30-40 Jahre

40-50 Jahre

50-60 Jahre

Laufbahnverteilung
70,0

60,4

60,0
50,0
40,0
30,0

28,1

20,0

9,4

10,0
,0
Mittlerer Dienst

Gehobener Dienst

Höherer Dienst

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

2

Graphische Auswertung der Umfrage

Führen Sie selbst Personal?
19,8
Ja
Nein
79,2

Leisten Sie Dienst zu ungünstigen
Zeiten?
19,8
Ja
Nein
79,2

Wie häufig nehmen Personen, die zu
ungünstigen Zeiten Dienst haben, an
Maßnahmen des BGM teil?
64,7%

70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%

17,6%

17,6%

1x/Woche

1x/Halbjahr

10,0%
,0%
Nie

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

3

Graphische Auswertung der Umfrage

Arbeiten Sie bei der Bundes- oder
Landespolizei?

35,4

Ja
Nein

64,6

Wie häufig nehmen Polizisten an
Maßnahmen des BGM teil?
66,7%

70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%

18,2%
9,1%

10,0%

6,1%

,0%
1x/Woche

1x/Monat

1x/Halbjahr

Nie

Führungsstilverteilung bei der Polizei
30,0%

24,2%

25,0%
18,2%

20,0%
15,0%
10,0%
5,0%

9,1%

18,2%

15,2%

12,1%
3,0%

,0%

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

4

Graphische Auswertung der Umfrage

Wurde in Ihrer Behörde bereits das
BGM eingeführt?
12,5
Ja
Nein
82,3

Einführungsjahr BGM
6,0

5,2

5,0

5,2

4,2

4,0

4,2

3,1

3,1

3,0
2,0
1,0

2,1
1,0

1,0

2,1
1,0

1,0

,0
Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr Jahr
2000 2001 2002 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

5

Graphische Auswertung der Umfrage

Ergriffene Maßnahmen im BGM
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
,0

78,1
54,2

53,1

61,5

16,7

60,4

17,7

12,5

19,8

65,6

16,7

20,8

Freifeldantworten zu Sonstiges:
•

Gesundheitstage, regelmäßige Vorsprechmöglichkeit beim vertrauensärztlichen
Dienst, Einrichtung eines Arbeitskreises Gesundheit, Einrichtung einer eigenen
Organisationseinheit (Referat) "Ärztlicher und sozialer Dienst,
Gesundheitsmanagement"

•

Massage, Gesundheitstag

•

Gesundheitstag

•

Gesundheitstag

•

Gesundheitstage, Sehschule, versch. Tagesaktionen

•

Ergolotsen, Konfliktberater, Meditation/Teamentwicklung, Forum Gesundheit,
Massageangebote, Schulungen "gesund führen" für Führungskräfte,
Stresstrainings, Kriterien zur gesundheitsgerechten Arbeitsplatzgestaltung

•

Mobile Massagen

•

Kochkurse für gesunde Ernährung in der Mittagspause, Zuschuss für
Mitgliedschaft im Fitnessstudio

•

Physiotherapie/Massageangebote auf dem Gelände

•

Präventionssport

•

Kooperation mit Brühler Sportverein

•

Gesundheitstage, Angebot einer mobilen Massage

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

6

Graphische Auswertung der Umfrage
•

Gesundheitstag

•

1Gesundheitstage, Arbeitssituationsanalysen, gesundheitsfördernde Informationen
via Internet

•

Apfel- und Wassertag, mobile Nackenmassage

•

Mobile Massagen, Obstkorb

•

Nackenmassage

•

Nackenmassage

Häufigkeit der Teilnahme an BGMMaßnahmen
80,0

68,9

70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0

15,6

11,1

4,4

,0
1x/Woche

1x/Monat

1x/Halbjahr

Nie

Unterstützt Ihre Führungskraft das
BGM?

15,6
Ja
Nein
53,1

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

7

Graphische Auswertung der Umfrage

Wie viele Führungskräfte
unterstützen das BGM in Behörden,
die dies schon eingeführt haben?
70,0%
60,0%

60,0%

50,0%
40,0%
30,0%
20,0%

18,7%

21,3%

Nein

Teilweise

10,0%
,0%
Ja

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

8

Graphische Auswertung der Umfrage

Teilnahme am BGM in Relation zur Unterstützung des BGM durch die
Führungskraft
87,70%

90,00%

77,80%

80,00%
70,00%
60,00%

Volle Unterstützung

50,00%

Keine Unterstützung

40,00%

Teilweise Unterstützung
28,80%

30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

19,6%

17,60%
6,70% 5,60%

1x/Woche

3,90%

5,60%

6,7%

11,1%

0%

1x/Monat

1x/Halbjahr

Nie

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen Grafiken variiert je nach Ergebnis!

9

Graphische Auswertung der Umfrage

Empfinden Sie die Maßnahmen des
BGM als hilfreich?
18,8
Ja
Nein
72,9

Teilnahme am BGM in Relation zur
Frage "Finden Sie das BGM hilfreich?"
120
100

100

100

92,3
72,1

80
60
40
20
0
1x/Woche

1x/Monat

1x/Halbjahr

Nie

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

10

Graphische Auswertung der Umfrage

Wie würden Sie den Führungsstil
Ihrer Führungskraft beschreiben?
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
,0

28,1
21,9

6,3

13,5

10,4

10,4
3,1

Wie gut kommen Sie mit diesem
Führungsstil zurecht?
46,9

50,0
40,0
30,0

25,0
16,7

20,0

6,3

10,0

3,1

,0
Sehr gut

Gut

geht so

Schlecht

Gar nicht

Empfinden Sie diesen Führungsstil als
gesundheitsförderlich?

31,3
Ja
Nein
63,5

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

11

Graphische Auswertung der Umfrage
Freifeldantworten zur Begründung, warum der Führungsstil gesundheitsförderlich
ist:
•

Arzttermine können während der Arbeitszeit wahrgenommen werden (keine
Dienstzeit)

•

Chef setzt sich nicht durch und lässt Mitarbeiter entscheiden was eventuell zu
Konflikten führen kann. Das Arbeitsklima kleidet.

•

Das offenen Gespräch und die in der Regel klaren, nachvollziehbaren Regelungen
fördern eine innere Sicherheit, welchen Entscheidungsrahmen ich selbst habe

•

Der Führungsstil erzeugt Stress und Druck

•

Der kooperative Führungsstil an sich führt meines Erachtens nicht zu Problemen.
Die "gesundheitsschädlichen" Faktoren sind zum größten Teil fremdbestimmt, d.
h. auch für die Führungskraft nur bedingt änderbar: Termindruck, erhöhte
Arbeitsbelastung durch fehlendes Personal o. ä.

•

Die Arbeit macht Spaß

•

Direkter Vorgesetzter spielt in Bezug auf BGM keine Rolle

•

Durch Arbeiten auf Augenhöhe werde überflüssige Auseinandersetzungen
vermieden

•

Durch meinen Zugführer (Vorgesetzter) in der Einsatzhundertschaft "Hünfeld"
wurde veranlasst, dass alle zwei Wochen eine Sportstunde "Rückenschule"
durchgeführt wird.

•

Empfinde keinen Einfluss auf meine Gesundheit

•

Entscheidungen aus einem Bauchgefühl des Vorgesetzten sind wenig hilfreich und
wenig transparent

•

Ermöglicht Dienstsport und Fortbildungen

•

Geht auf Bedürfnisse eine und verordnet Schonung bei Bedarf in Bezug auf
Häufigkeit der Dienstreisen und Arbeitsbelastung

•

Grundsätzlich ja- wenn man auch manchmal nicht empfindlich sein darf

•

Gute Zusammenarbeit ist immer förderlich

•

Hat Sportprogramme angeregt und lässt diese auch regelmäßig durchführen

•

Hohe psychische Belastung, fehlendes Vertrauen in die Führungskraft

•

Hohes Selbstwertgefühl durch (ggf. leicht abgewandelte) Umsetzung eigener
Vorschläge

•

Ich fühle mich nicht nur als Arbeitskraft, sondern auch als Person wahrgenommen.

•

Ich habe mich bei der Frage für ein nein entschieden, da ich, so wie die Frage
formuliert ist, in diesem Zusammenhang dem Begriff der "Gesundheitsförderung"

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

12

Graphische Auswertung der Umfrage
unterstellen muss, dass sich mein Wohlbefinden oder meine körperliche
Konstitution durch das Führungsverhallten meiner Chefin verbessert oder auf
andere Weise positiv entwickelt. Das Potential hat meiner Meinung nach das
Führungsverhalten keines Vorgesetzten. Ich kann aber sagen, dass das
Führungsverhalten meiner Chefin mich nicht krank macht oder auf andere Weise
an meiner Gesundheit zerrt.
•

Ich sehe eigentlich keinen richtigen Zusammenhang. Ich habe "ja" angekreuzt,
weil meine Vorgesetzte nicht stressig ist.

•

Keine Rücksicht auf die Gesundheit bei der dienstlichen Verwendung

•

Löst Aggressionen, körperliche Beschwerden (Blutdruck, Magen) aus

•

Man fühlt sich akzeptiert und wahrgenommen

•

Mein Direkter Vorgesetzter spielt in Bezug auf BGM keine Rolle

•

Mein Vorgesetzter übt keine Kritik. Wenn ihm meine Arbeit nicht gefällt, bearbeitet
er sie persönlich weiter. An seinem Ergebnis kann man dann erkennen, was er
eigentlich gewünscht hat.

•

Meine Motivation steigt

•

Sehr besonnener Führungsstil, der u. a. entschleunigend wirkt und sich durch
klare Handlungsvorgaben für die Mitarbeiter auszeichnet. Insbesondere diese
besonnene Art trägt dazu bei, den Stressfaktor im Hinblick auf die gesundheitliche
Beanspruchung der Mitarbeiter in der Organisationseinheit möglichst gering zu
halten.

•

Vorausschauende Führung, Absprachen

•

Vorgesetzter setzt deutliche Prioritäten, informiert, fühle mich eingebunden

•

Weil er Arbeit verteilt ohne Rücksicht auf Belastung

•

Weil er sich nicht in meine Angelegenheiten einmischt

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
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13

Graphische Auswertung der Umfrage

Führungsstil der Führungskraft in
Relation zur Einschätzung, ob dieser
Stil gesundheitsförderlich ist
100%
80%
60%
40%
20%
0%

75%

85,20%

75%

70%

66,70%

20%
0%

Was wünschen sich diejenigen, die
gesundheitsschädigend geführt
werden?
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

60%

50%
36,70%

50%

56,70%

36,70%

Was würden Sie sich von Ihrer
Führungskraft mehr wünschen?
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
,0

36,5

31,3
21,9

31,3

17
7

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen
Grafiken variiert je nach Ergebnis!

14

Graphische Auswertung der Umfrage

Wünsche an das Führungsverhalten des Vorgesetzten in Relation zum
Geschlecht
45,0%

43,9%

43,6%
42,10%

40,0%
35,1%

33,3%

35,0%
29,8%
30,0%

25,6%

25,6%

24,6%

23,1%

25,0%

Männlich
Weiblich

17,9%

20,0%

14,0%

15,0%
10,0%
5,0%
,0%

Anerkennung

Interesse

Einbeziehung

Transparenz

Gutes Betriebsklima

Belastungsabbau

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen Grafiken variiert je nach Ergebnis!

15

Graphische Auswertung der Umfrage

Wünsche an das Führungsverhalten des Vorgesetzten in Relation zur
Laufbahnverteilung
77,8%

80,00%
70,00%
60,00%
50,00%

44,40%
43,10%

39,70%
40,00%
30,00%

33,30%
25,90%

20,00%

29,60%

33,30%

33,3%

36,20%
33,30%
22,20%

15,50%

37%

24,1%

17,2%

10,00%

Anerkennung

Interesse

Einbeziehung

Transparenz

Gutes Betriebsklima

Gehobener Dienst
Höherer Dienst

29,6%

11,1%

0,00%

Mittlerer Dienst

Belastungsabbau

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen Grafiken variiert je nach Ergebnis!

16

Graphische Auswertung der Umfrage

Führungsstil der Führungskraft in Relation zu der Bewertung des
Führungsstils
80%

74,10%

70%
60%

61,50%

60%
52,40%

50%

50%

Sehr gut
Gut

40%
33,30%

30,80%

33,30%

33,30%
33,30%
33,30%
30%

30%

20%
20%
7,70%
0% 0%
0%

Autoritär

9,50%

0% 0%
Patriarchalisch

0%
Informierend

Beratend

Kooperativ

Partizipativ

Schlecht
Gar nicht

25,90%

10%

Geht so

Demokratisch

Alle Angaben sind stets in Prozent! Achtung: Die Achsenbeschreibung der einzelnen Grafiken variiert je nach Ergebnis!

Veröffentlichungen der Fachhochschule
des Bundes für öffentliche Verwaltung
Schriften zur Allgemeinen Inneren Verwaltung
(Bis Band 13: Arbeiten zu Verwaltungsstudium und –praxis)
ISSN 00948-0617.
1. 1987. Jürgen Schüler: Das Verhältnis der SR 2 y BAT zum Beschäftigungsförderungsgesetz. Peter Zajonz: Das Beamtentum eine Elite. Lydia Orth: Der preußische Verfassungskonflikt von
1862. Matina Danowski: Vergleichen Sie die Ablegeleistung verschiedener Registraturverfahren anhand von modellhaften Aufgabenstellungen. Vergriffen.
2. 1988. Lothar Krebs: Trunkenheit im Straßenverkehr als Erstdelikt
- Entlassungsgrund für Beamte auf Widerruf. Thomas Wauters:
Die hergebrachten Grundsätze des Berufsbeamtentums - dargestellt an sechs frei ausgewählten Beispielen. Sabine Keese: § 29
Abs. 2 BBG und das EG-Niederlassungsrecht - ein unlösbarer
Konflikt? Vergriffen.
3. 1988. Eckhard Marx: Personale Aspekte der Entbürokratisierung,
dargestellt anhand der aktuellen Diskussion in den Zeitschriften
"Die Personalvertretung, Die Verwaltung, VOP, VR" (19801987). Edgar Borchers: Wahlrecht für Ausländer. Vergriffen.
4. 1989. Ulrike Baumgartner: Karrierechancen von Frauen im öffentlichen Dienst untersucht im Bundesverwaltungsamt. Anett
Onischke: Die Bedeutung bürokratischer Herrschaft unter besonderer Beachtung der Theorien Max Webers. Gabriele Sauermann:
Die Förderung von Frauen in der öffentlichen Verwaltung. Vergriffen.
5. 1990. Henning Ohrendorf: Das Assessment-Center als Instrument
der qualitativen Personalarbeit. Kirsten Schippmann: Zusage und
Zusicherung im Verwaltungsrecht. Carl-Peter Blumenthal: Verzicht auf Grundrechte? Vergriffen.

85

6. 1992. Karl Aust: Ist der sog. "Berlin-Beschluß" des Deutschen
Bundestages vom 20. 6. 1991 rechtswidrig? Gabriele BrukerMali-nowski: Frauenbeauftragte in der Bundesverwaltung. Karsten Hettling: Der Gesamthaushaltsplan der Europäischen Gemeinschaften - Aufstellung, Feststellung, Aufbau. Vergriffen.
7. 1994. Barbara Smaka: Trends im Einsatz der Informations- und
Kommunikationstechnik. Anja-Doreen Seyfarth: Das Selbstverwaltungsrecht der Gemeinden (Art. 28 II GG). Renate AbelenAuer: Die verwaltungsprozessualen Klagearten. Vergriffen.
8. 1995. Peter Glinder: Fürstenenteignung (Gesetzentwurf von
1926). Axel Schad: Beamtenrecht in den Bundesländern, rahmenrechtliche Vorgaben und bundesrechtliches Vorbild, dargestellt
am Beispiel des Sächsischen Beamtengesetzes. Silke Ollenburg:
Politische Entwicklung im Winter 1932/33. War die Ernennung
Adolf Hitlers zum Reichskanzler unvermeidlich? Tamara Langen:
Psychosoziale und psychosomatische Folgen moderner Bürotechnologie am Beispiel von PC-Arbeitsplätzen, derzeitiger Forschungs- und Entwicklungsstand, praktische Konsequenzen. Vergriffen.
9. 1997. Harald Heitmeir: Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses.
Bettina Linke: Psycho-soziale Folgen der Dauerarbeitslosigkeit in
den neuen Bundesländern - ein bisher „nicht" bekanntes Phänomen. Jens Stecher: Die Grenzen der Mitbestimmung im öffentlichen Dienst. Christian Würker: Die Abmahnung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber. Vergriffen.
10. 1997. Nicole Gehrke: Staat und Minderheiten - Diskriminierung
am Beispiel der Hexenprozesse. Wolfgang Kampa: Der Beitritt
der Deutschen Demokratischen Republik zum Geltungsbereich
der Bundesrepublik Deutschland nach Art. 23 GG - Pro und Contra. Ute Kellner: Der/Die Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages. Peter Wächter: Die Beziehung des Menschen zum Wald am
Beispiel der Großstadt Frankfurt am Main im Ballungsgebiet
Rhein-Main. Vergriffen.
86

11. 1999. Thorsten Blanke: Ein kleiner Einblick in das Betreuungsrecht. Nadine Yvette Blüm: Mobbing: Übergriffe am Arbeitsplatz.
Nadine Böhmert: Das Behindertentestament. Sabine Najib: Zur
Standortbestimmung der Bundesrepublik Deutschland unter Berücksichtigung des soziologischen Staatsbegriffs nach Max Weber. Sabine Weigelt-Russo: Ausgewählte Maßnahmen zur Fehlzeitenreduzierung.
12. Heinrich, Juliane: Gleicher Lohn für gleiche Arbeit. Entgeltgleichheit als Kriterium in der öffentlichen Auftragsvergabe des
Bundes. 2009. 93 S. ISBN 978-3-938407-34-9.
13. Schmitt, Markus: Erfolgsfaktoren für Shared Services in der
Bundesverwaltung am Beispiel IT-gestützter Personalarbeit.
2010. 134 S. ISBN 978-3-938407-37-0.
14. Heidemann, Stefan: Bürgerschaftliches Engagement in Deutschland und seine Förderung durch Politik und Verwaltung. Ein
Blick auf die Bundesebene. 2010. 95 S. ISBN 978-3-938407-400.
15. Porscha, Sonja: Auswirkungen von Patenten auf die Nutztierproduktion in Europa unter besonderer Berücksichtigung der Art.
52 ff. des Europäischen Patentübereinkommens. 2011. 92 S.
ISBN 978-3-938407-46-2.
16. Mutschke, Daniel: Ist Deutschland bereit für eine Flat-Tax?
2012. 118 S. ISBN 978-3-938407-51-6.
17. Schmidt, Dorothea: Die Berücksichtigung der Schwerbehinderung nach dem Recht des öffentlichen Dienstes und im Personalmanagement. 2012. 112 S. ISBN 978-3-938407-55-4.
18. Steinfurth, Mario: Die Bundesverwaltung als Spiegelbild der Gesellschaft? Relevanz, Rechtmäßigkeit und Perspektiven einer
Quote zur Erhöhung des Anteils von Menschen mit Migrationshintergrund in der Bundesverwaltung. 2012. 105 S. ISBN 978-3938407-56-1.
87
        
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