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Personalentwicklung, Gesundheitsmanagement, Fortbildung

Full text: Personalmanagementbericht ... Issue 2014 Personalentwicklung, Gesundheitsmanagement, Fortbildung

 
	
  
Senatsverwaltung für Inneres und Sport
Strategische Landesweite Personal- und Organisationsentwicklung

Personalmanagementbericht 2014
Arbeitsschwerpunkte und Herausforderungen	
  
	
  
	
  

Personalentwicklung

Gesundheitsmanagement

Fortbildung

Personalmanagementbericht 2014

Impressum
Personalmanagementbericht 2014
Herausgeberin:
Senatsverwaltung für Inneres und Sport
Landesweite Strategische Personal- und Organisationsentwicklung
Klosterstraße 47
10179 Berlin – Mitte

Kontakt:
E-Mail: personalmanagementbericht@seninnsport.berlin.de
Internet: http://www.berlin.de/sen/inneres/moderne-verwaltung/prozesse-und-organisation/personalund-organisation/personalmanagementberichte/

Unter Angabe der Quelle ist der Nachdruck und die Vervielfältigung oder Speicherung auf elektronische Medien – auch auszugsweise – statthaft.

Berlin 2015

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Personalmanagementbericht 2014

Inhaltsverzeichnis
Vorwort des Staatssekretärs.................................................................................................10
Einleitung – Hintergrund und Hinweise zum Personalmanagementbericht 2014 ..................12
Aufträge aus dem letzten Personalmanagementbericht........................................................14
Steuerungsziele des Personalmanagementberichts .............................................................17
1. Zahlen, Daten, Fakten zum Personalbestand: Berichtsjahr 2014 .....................................19
1.1

Daten zum Personalbestand ...................................................................................21

1.2

Strukturdaten „Führungskräfte in der Berliner Verwaltung“ .....................................36

2. Strategie und Maßnahmenplan des Senats: 11 Punkte für ein nachhaltiges
Personalmanagement im Land Berlin ..............................................................................41
3. Quantitative Perspektive des Personalmanagements ......................................................50
3.1

Künftiger Personalbedarf ........................................................................................50

3.2

Ausbildungs- und Einstellungszahlen......................................................................52

4. Aktivitäten zur Unterstützung und Optimierung der Personalgewinnung ..........................56
4.1

e-Recruitment .........................................................................................................56

4.2

Personalmarketing ..................................................................................................58

4.3

Anonymisiertes Bewerbungsverfahren....................................................................60

5. Qualitative Perspektive des Personalmanagements ........................................................62
5.1

Systematische Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung ...........62
Erfolgreiches Beispiel: Personalentwicklungskonferenzen – gemeinsam gestalten –
in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung ......................66

5.2

Fortbildung der Führungskräfte durch das Institut für Verwaltungsmanagement
(IVM) an der Verwaltungsakademie Berlin (VAk) ....................................................74

5.3

Wissensmanagement – Was ist bislang umgesetzt? ..............................................88
Erfolgreiches Beispiel: Der Schlüssel zum Wissenstransfer - Die Starterbox der
Verwaltungsakademie Berlin ..................................................................................90

5.4

Personalentwicklung aus dem Blickwinkel der Beschäftigten – „Wieviel PE kommt
beim Personal an?“.................................................................................................91
Erfolgreiches Beispiel: Hospitanzprogramm der Senatsverwaltung für Wirtschaft,
Technologie und Forschung in Unternehmen und Forschungsinstitutionen – der
Blick über den Tellerrand ........................................................................................97

6. Landesweites Betriebliches Gesundheitsmanagement ..................................................106
6.1

Gesundheitsstatistik ..............................................................................................110

6.2

Unterdurchschnittliche Gesundheitsquoten ...........................................................116

6.3

Dienst-, Arbeits- und Wegeunfälle des unmittelbaren Landesdienstes ..................122

6.4

Maßnahmen der Zentralen Stelle Gesundheitsmanagement ................................123
3

Personalmanagementbericht 2014
6.5

Dezentrale Ziele und Maßnahmen ........................................................................129

6.6

Beispiele guter Praxis im Bereich von Betrieblichem Gesundheitsmanagement ...130
Erfolgreiches Beispiel: „Fitte Flotte“ der Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und
Wissenschaft 2014 ...............................................................................................130
Erfolgreiches Beispiel: Der Polizeipräsident in Berlin ............................................132
Erfolgreiches Beispiel: Betriebliche Gesundheitsförderung von Auszubildenden ..133
Erfolgreiches Beispiel: Zertifizierung von Dienststellen .........................................134

7. Fazit und Ausblick ..........................................................................................................135
Anlagen ..............................................................................................................................136
Übersicht Benchmarkingdaten Personalmanagement............................................Anlage 1
Tabellarische Übersicht der Erfolgsindikatoren der VAk zum 31.12.2014 ..............Anlage 2

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Personalmanagementbericht 2014

Abkürzungsverzeichnis
BA

Bezirksamt

BEM

Betriebliches Eingliederungsmanagement

BGM

Betriebliche Gesundheitsmanagement

BQN

Berufliches Qualifizierungsnetzwerk für Migrantinnen und Migranten in
Berlin

DAK

Gesetzliche Krankenversicherung „DAK-Gesundheit“

FFB

Führungskräftefeedback

IVM

Institut für Verwaltungsmanagement

JG

Jahresgespräch

Kita

Kindertagesstätte

LABO

Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten

LAGeSo

Landesamt für Gesundheit und Soziales

LGG

Landesgleichstellungsgesetz

LSB

Landessportbund

LVwA

Landesverwaltungsamt

MAB

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragung

MAVG

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

MighEV

Migrationshintergrund-Erhebungsverordnung

MSA

Mittlerer Schulabschluss

PE

Personalentwicklung

PEG

Personalentwicklungsgespräch

PM

Personalmanagement

PStat

Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen

RBm

Regierender Bürgermeister

RBm – Kult

Regierender Bürgermeister (Bereich Kultur der Senatskanzlei)

RI

Regierungsinspektorinnen und -inspektoren

RR

Regierungsrätinnen und Regierungsräte

SenArbIntFrau

Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen

SenBildJugWiss

Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft

SenFin

Senatsverwaltung für Finanzen

SenGesSoz

Senatsverwaltung für Gesundheit und Soziales

SenInnSport

Senatsverwaltung für Inneres und Sport

SenJustV

Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz

SenStadtUm

Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umwelt

SenWiTechForsch

Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung

SGB

Sozialgesetzbuch

Skzl

Senatskanzlei
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Personalmanagementbericht 2014
TK

Techniker Krankenkasse

TV-L

Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder

VAk

Verwaltungsakademie

VGG

Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz

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Personalmanagementbericht 2014

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:

Strategische Zielfelder des Landesweiten Personalmanagements ..............17

Abbildung 2:

Steuerungsziele und Indikatoren des Landesweiten Personalmanagements
....................................................................................................................18

Abbildung 3:

Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin seit 1999 (jeweils Januar)
....................................................................................................................22

Abbildung 4:

Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 nach
Verwaltungsbereichen und Statusgruppen ..................................................23

Abbildung 5:

Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin in der Hauptverwaltung im
Januar 2015 ................................................................................................24

Abbildung 6:

Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin in den
Bezirksverwaltungen im Januar 2015 ..........................................................24

Abbildung 7:

Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 nach
Verwaltungsbereichen und Geschlecht .......................................................25

Abbildung 8:

Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im
Januar 2015 ................................................................................................26

Abbildung 9:

Schwerbehindertenquote im Mehrjahresvergleich (2009 – 2014) gemäß § 71
SGB IX ........................................................................................................27

Abbildung 10: Entwicklung des Anteils neuer Auszubildender mit Migrationshintergrund im
Öffentlichen Dienst Berlins nach Ausbildungsbehörden und
Migrationshintergrund ..................................................................................29
Abbildung 11: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 nach
Laufbahngruppen und Verwaltungsbereichen .............................................30
Abbildung 12: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 und im
Januar 2006 nach Verwaltungsbereichen und Altersgruppen (I) ..................31
Abbildung 13: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 und im
Januar 2006 nach Altersjahren (II)...............................................................31
Abbildung 14: Anteil der unter 30-jährigen sowie der über 60-jährigen in den Berliner
Dienststellen ................................................................................................33
Abbildung 15: Prognose der altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten im unmittelbaren
Landesdienst Berlin von 2014 bis 2020 .......................................................35
Abbildung 16: Prognose: Ausgewählte Beschäftigte und Vollzeitäquivalente der bis 2019
altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst
Berlin auf Basis der Beschäftigtenzahlen Dezember 2013 nach Einzelplänen
und Bezirken ...............................................................................................38
Abbildung 17: Handlungsfelder des 11-Punkte-Programms des Senats ............................42
7

Personalmanagementbericht 2014
Abbildung 18: Erhöhung der ebenenübergreifenden Ausbildungs- und Einstellungszahlen
von Nachwuchskräften des allgemeinen nichttechnischen
Verwaltungsdienstes ab dem Haushaltsjahr 2016/2017 ..............................43
Abbildung 19: Einstellungszahlen der mittleren Funktionsebene des allgemeinen
nichttechnischen Verwaltungsdienstes im Mehrjahresvergleich (2012-2017)
....................................................................................................................44
Abbildung 20: Einstellungszahlen der gehobenen Funktionsebene des allgemeinen
nichttechnischen Verwaltungsdienstes im Mehrjahresvergleich (2012-2017)
....................................................................................................................44
Abbildung 21: Einstellungszahlen der höheren Funktionsebene des allgemeinen
nichttechnischen Verwaltungsdienstes im Mehrjahresvergleich (2012-2017)
....................................................................................................................45
Abbildung 22: Bausteinsystem der Führungskräfte- und
Führungskräftenachwuchsentwicklung im Land Berlin.................................64
Abbildung 23: Kernkompetenzen für Führungskräfte und beispielhafte
Operationalisierungen .................................................................................66
Abbildung 24: Prozessabbildung zur Durchführung von Personalentwicklungskonferenzen
in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung...........68
Abbildung 25: Anteil der in den letzten drei Jahren durchgeführten
Führungskräftefeedbacks ............................................................................70
Abbildung 26: Anteil der geführten und dokumentierten Jahresgespräche bzw.
Mitarbeiter/innen-Vorgesetztengespräche ...................................................73
Abbildung 27: Veranstaltungstage der VAk 2007 bis 2014 .................................................74
Abbildung 28: Entwicklung der Zahl der Inhouseveranstaltungen 2007 bis 2014 ...............75
Abbildung 29: Zahl der Veranstaltungen im IVM 2012 bis 2014 .........................................76
Abbildung 30: Zahl der Zulassungen zu IVM-Fortbildungen 2012 bis 2014 ........................77
Abbildung 31: Anteil der Führungskräfte, die Führungskräftequalifikationen wahrgenommen
haben ..........................................................................................................86
Abbildung 32: Anteil der Beschäftigten, die Qualifizierungen wahrgenommen haben ........93
Abbildung 33: Anteil der Beschäftigten, die eine befristete Maßnahme zur Erhöhung der
beruflichen Mobilität angetreten haben ........................................................96
Abbildung 34: Anteil der Aufgabengebiete mit vorhandenen Anforderungsprofilen ..........100
Abbildung 35: Durchschnittliche Angabe zur Möglichkeit, Arbeit und private Anforderungen
miteinander zu verbinden ..........................................................................102
Abbildung 36: Durchschnittliche Angabe zur insgesamt bestehenden Zufriedenheit mit der
Arbeit.........................................................................................................104

8

Personalmanagementbericht 2014
Abbildung 37: Anteil der Befragten, die an der Mitarbeiter/innenbefragung teilgenommen
haben ........................................................................................................105
Abbildung 38: Entwicklung der Pauschalen Gesundheitsquote im unmittelbaren
Landesdienst nach weiblichen und männlichen Beschäftigten unterteilt für
den Zeitraum 2009 bis 2014 ......................................................................110
Abbildung 39: Entwicklung der Pauschalen Gesundheitsquote insgesamt und unterteilt
nach Haupt- und Bezirksverwaltung für den Zeitraum 2009 bis 2014 ........111
Abbildung 40: Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren
Landesdienst unterteilt nach Statusgruppen für 2013 und 2014 ................112
Abbildung 41: Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren
Landesdienst Berlin nach Altersgruppen ...................................................113
Abbildung 42: Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten unterteilt nach
Verwaltungsbereichen und Altersstrukturen ..............................................114
Abbildung 43: Pauschale Gesundheitsquote nach Senatsverwaltungen und
nachgeordneten Einrichtungen unterteilt für 2013 und 2014 ......................114
Abbildung 44: Pauschale Gesundheitsquote nach Bezirksverwaltungen unterteilt für 2013
und 2014 ...................................................................................................115
Abbildung 45: Signifikant niedrige Gesundheitsquote im Vergleich 2013 zu 2014 ............118
Abbildung 46: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer 1-3 Tage an allen
Erkrankungsfällen......................................................................................120
Abbildung 47: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer 4-42 Tage an allen
Erkrankungsfällen......................................................................................120
Abbildung 48: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer 43- 182 Tage an
allen Erkrankungsfällen .............................................................................121
Abbildung 49: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer von 183-365 Tage
an allen Erkrankungsfällen ........................................................................121
Abbildung 50: Arbeits- und Dienstunfälle der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst
nach Verwaltungsbereichen 2013 und 2014 ..............................................122
Abbildung 51: Wegeunfälle der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst nach
Verwaltungsbereichen 2013 und 2014 ......................................................123

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Personalmanagementbericht 2014

Vorwort des Staatssekretärs

Liebe Leserinnen, liebe Leser,
ich freue mich, Ihnen in diesem Jahr die nunmehr zweite Auflage des Personalmanagementberichts unterbreiten zu können.
Der im vergangenen Jahr neu beschrittene Weg, die Themen
Gesundheit, Fortbildung und Personalentwicklung in einem
einheitlichen und ganzheitlich betrachteten Berichtsformat zusammenzuführen, wurde von vielen Akteuren im Land Berlin
mit interessierten und positiven Rückmeldungen begleitet.
Aber auch die Fachöffentlichkeit hat diese Entwicklung in Berlin
aufgegriffen und den im Land Berlin erreichten Stand des Personalmanagements in mehreren Veröffentlichungen positiv kommentiert. Das freut mich sehr
und zeigt, dass wir mit diesem Format in der Darstellung sowie thematisch-inhaltlich auf dem
richtigen Weg sind. Neben den positiven Rückmeldungen sind uns aber auch die kritischkonstruktiven Kommentare aus der Reihe der Leserschaft wichtig, um den Bericht so weiterentwickeln zu können, dass er gegebenenfalls bisher noch nicht ausreichend beleuchtete
Themenfelder künftig stärker in den Blick nimmt und dadurch weiter an Profil gewinnt.
Neben den Schwerpunktthemen des Vorjahres „Führungskräfteentwicklung & Wissenstransfer“ wurden inzwischen weitere wichtige Themen des Personalmanagements, wie z.B. die
Professionalisierung des Bewerbungsmanagements und dessen informationstechnische Unterstützung sowie die Entwicklung einer Arbeitgebermarke für das Land Berlin, initiiert und
bewegt. Diesen Vorhaben soll daher im vorliegenden Bericht entsprechend Raum gegeben
und über den erreichten Stand berichtet werden.
Der Berliner Senat ist sich der vielfältigen Herausforderungen und des Handlungsbedarfs in
dem Feld der Personalpolitik bewusst. Als eine wichtige und richtige Reaktion darauf, hat der
Senat im April dieses Jahres ein 11-Punkte-Programm für ein nachhaltiges Personalmanagement beschlossen. Dieses Programm beinhaltet ein ganzes Bündel diverser Maßnahmen zur Bewältigung der demografischen Situation. Auch über dieses Programm sowie über
die bereits kurzfristig erzielten Erfolge bei der Umsetzung der formulierten Senatsstrategie
wird im vorliegenden Bericht informiert.
Wie bereits im vergangen Jahr runden einige erfolgreiche Beispiele der Personalmanagementpraxis unter anderem aus dem Bereich der Berliner Schulen sowie der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung den Bericht ab und machen auf anregende
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Personalmanagementbericht 2014
Weise deutlich, dass die Akteure vor Ort in den Dienststellen den ihnen gestellten Aufgaben
und Herausforderungen mit Kreativität, Innovationsfreude und Professionalität begegnen.
Ich hoffe sehr, dass Sie, liebe Leserinnen und Leser, auch in diesem Jahr neue Informationen über die vielfältigen Aktivitäten in den einzelnen Verwaltungsdienststellen und ggf. auch
Anstöße für Ihre eigene Personalmanagement-Praxis durch diesen Bericht mitnehmen können.

Andreas Statzkowski
Staatssekretär der Senatsverwaltung für Inneres und Sport

11

Personalmanagementbericht 2014

Einleitung – Hintergrund und Hinweise zum Personalmanagementbericht 2014
Mit den Beschlüssen des Berliner Abgeordnetenhauses und des Staatssekretärsausschusses zur Verwaltungsmodernisierung aus dem Jahr 2013 wurde die Zielstellung vorgegeben,
die verschiedenen Berichtsaufträge im Personalmanagement künftig für die folgenden Themen in einem ganzheitlichen Bericht zusammenzuführen:
•

Landesweites Gesundheitsmanagement

•

Strategische Personalentwicklung einschließlich Fortbildung sowie

•

Benchmarking im Personalmanagement.

Mit der zweiten Ausgabe des Personalmanagementberichts wird nun die Ankündigung aus
dem vergangenen Jahr umgesetzt, auch die Jahresberichterstattung zum landesweiten Gesundheitsmanagement – als einen der entscheidenden Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles
Personalmanagement mit seiner Schnittstelle zum Organisationsmanagement – sowie zum
Handlungsfeld der Fortbildung vollumfänglich zu integrieren. Damit wird die Vergleichbarkeit
der Personalmanagement- und Gesundheitsdaten weiter verbessert.
In der konkreten Umsetzung bedeutet dies auch, dass die Auswertung der Aktivitäten des
betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie die Herleitung der Begründung unterdurchschnittlicher Gesundheitsquoten in den einzelnen Dienststellen zwar noch auf der Basis der
Gesundheitsdaten 2013 erfolgen, jedoch über eine (dankeswerterweise) vorgezogene statistische Auswertung der Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen (im
Folgenden PStat genannt) mit dem vorliegenden Bericht nun auch die Gesundheitsdaten für
das Berichtsjahr 2014 vorgelegt werden können. Diese neue Möglichkeit erlaubt von nun an,
alle relevanten Themenfelder des landesweiten Personalmanagements auf der Grundlage
der Daten des zurückliegenden Berichtsjahres bewerten zu können.
Was erwartet Sie im Personalmanagementbericht 2014?
Generell ist es wichtig, die Fachdiskussion rund um die Entwicklungen des Themenfeldes
Personalmanagement auch vor dem Hintergrund der allgemeinen Personalstrukturdaten
zu führen, sowie die im Rahmen des Benchmarking erhobenen „Performancedaten“ mit einzubeziehen. Faktisch ergeben sich hieraus die Grundlage und der Handlungsrahmen für den
sinnvollen und zielgerichteten Einsatz des Personalmanagements. Zu diesen Themenpunkten finden Sie im ersten Kapitel mehr.

12

Personalmanagementbericht 2014
Im Zuge der Ergebnisse der AG „Wachsende Stadt“ sowie der Einstellungszahlen für den
Bereich des Verwaltungsnachwuchses soll in diesem Bericht zudem auch der quantitativen
Personalentwicklung Beachtung geschenkt werden (Kapitel 2).
Der erste Personalmanagementbericht für das Berichtsjahr 2013 wurde ganz bewusst unter
das Leitthema „Führung“ gestellt, da in Zeiten voranschreitender struktureller Veränderungen sowie der Konfrontation mit den Auswirkungen des demografischen Wandels die Führungskräfte als wichtige Verantwortungsträger für Organisations- und Personalentwicklung
regelmäßig im Fokus stehen. Dieses Thema hat an Bedeutung nicht verloren, sondern eher
noch gewonnen. Über die zentralen und dezentralen Aktivitäten in diesem Themenfeld finden Sie daher auch in diesem Bericht weitere Informationen (Abschnitte 1.2, 5.1 und 5.2).
Einem Wunsch des Unterausschusses für Produkthaushalt und Personalwirtschaft des Berliner Abgeordnetenhauses entsprechend werden im Rahmen der Personalstrukturdaten der
Führungskräfte erstmals auch demografische Informationen hinterlegt.
Gleiches gilt unter dem Gesichtspunkt der Themenkontinuität auch für den weiteren „Werdegang“ des Wissensmanagements. Für Maßnahmen des Wissenstransfers als wichtigem
Baustein eines Wissensmanagements in Zeiten des demografischen Wandels wurden zuletzt landesweit den Berliner Dienststellen 10 Mio. € zur Verfügung gestellt. Den Weg des
Wissensmanagements im Land Berlin im vergangenen Jahr können Sie im Kapitel 5.3 verfolgen.
Neben den beiden bisherigen Dauerbrennern des Personalmanagements „Führung & Wissensmanagement“ sind jedoch auch weitere Themen besonders in den Fokus gerückt: In
Zeiten des Fachkräftemangels und der Notwendigkeit, in vergleichsweise kurzer Zeit viele
neue Beschäftigte für die Berliner Verwaltung einerseits zu gewinnen und andererseits auch
einzustellen und möglichst langfristig zu binden, kommen den Themen Förderung der Arbeitgeberattraktivität und Personalmarketing sowie dem Bewerbungsmanagement einschließlich der Einführung eines professionellen eRecruiting-Verfahrens, das die Einstellungsprozesse in Land Berlin effektiv unterstützt, besondere Bedeutung zu.
Ebenfalls werden erneut „erfolgreiche Beispiele“ der Personalmanagementpraxis der
Berliner Verwaltung in den verschiedenen Handlungsfeldern und auf den unterschiedlichen
Verwaltungsebenen vorgestellt, deren Auswahl auf der Grundlage der Benchmarkingwerte
sowie des Erfahrungshintergrunds des landesweiten Personalentwicklungsmanagements
erfolgt ist. Die vorgenommene Auswahl steht repräsentativ für viele andere gelungene Aktivitäten vor Ort in den Behörden.
Hervorzuheben ist der Bericht zum landesweiten Gesundheitsmanagement, der in diesem
Jahr erstmals vollständig integriert im vorliegenden Personalmanagementbericht dargeboten
wird. Neben den Gesundheitsquoten für die Jahre 2013 und 2014 werden die erfolgreichen
13

Personalmanagementbericht 2014
Aktivitäten und Maßnahmen in den Dienststellen vorgestellt. Auf der Grundlage eines Auftrags des bereits erwähnten Unterausschusses für Produkthaushalt und Personalwirtschaft
werden zudem in diesem Jahr von den Dienststellen, die eine unterdurchschnittliche Gesundheitsquote aufweisen, begründende Kommentierungen zur Verfügung gestellt. Mit der
Integration des Gesundheitsberichts soll trotz einer quantitativen Verschlankung dennoch die
qualitative Aussagekraft gehalten bzw. weiter verbessert werden.
Auch in den kommenden Jahren wird weiterhin jährlich über die landesweite Fortentwicklung in der Personalentwicklung, im Personalmanagement sowie im Gesundheits- und Fortbildungsmanagement berichtet, um auch künftig
•

einen Austausch über Strategien, Instrumente und Maßnahmen zwischen den Behörden in allen genannten Themenfeldern zu fördern,

•

von erfolgreichen Praxisbeispielen zu lernen,

•

Verbesserungspotenziale zu erkennen und

•

neue Ideen für ein wirksames Personalmanagement zu entwickeln.

Aufträge aus dem letzten Personalmanagementbericht
Demografieinformationen zu Führungskräften / Mehrjahresvergleiche zu einzelnen Indikatoren
Im Rahmen einer Schwerpunktberatung zum Thema Personalpolitik hat das Berliner Abgeordnetenhaus – hier der Unterausschuss für Produkthaushalt und Personalwirtschaft – am
14. Oktober 2014 auch den Personalmanagementbericht 2013 beraten und zur Kenntnis
genommen. Ganz im Sinne einer gewünschten stetigen Weiterentwicklung des Berichtswesens durch dessen Adressaten wurde der Senat darum gebeten, bei künftigen Personalmanagementberichten die quantitative Fluktuationsprognose um demografische Informationen
zum Kreis der Führungskräfte zu ergänzen. Bei der Darstellung der Schwerbehindertenquote
und des Anteils der neueingestellten Menschen mit Migrationshintergrund soll beginnend mit
diesem Bericht ein Mehrjahresvergleich dargestellt werden. Diesen Berichtsbitten wurde mit
dem vorliegenden Personalmanagementbericht 2014 entsprochen. Die Sachverhalte werden
bezüglich der Führungskräftefluktuation ab Seite 36 sowie betreffend der Neueinstellungen
mit Migrationshintergrund ab Seite 27 dargestellt.
Erläuterung signifikant niedriger Gesundheitsquoten
Der Unterausschuss für Produkthaushalt und Personalwirtschaft hatte zudem bereits am
3. Juni 2015 den Senat aufgefordert „in zukünftigen Berichten zur Gesundheitsquote für die
Verwaltungen, die eine signifikant niedrige Gesundheitsquote haben, die jeweiligen Gründe
darzustellen und zu berichten, welche Gegenmaßnahmen getroffen worden sind.“ Auch die-

14

Personalmanagementbericht 2014
ser Bitte wird mit dem vorliegenden Bericht Rechnung getragen und die Ursachenanalyse im
Kapitel 6.2 behandelt.
Korrelationsanalyse für die Personalmanagementdaten
Eine ebenfalls regelmäßig diskutierte Frage in den Facharbeitsgruppen der Berliner Verwaltung aber auch in den Ausschüssen des Berliner Parlaments betrifft die aus dem Personalmanagement-Controlling zu gewinnenden Erkenntnisse und damit dessen Wirkungsorientierung. Tatsache ist, dass der gesamte Koordinationsprozess zur Erstellung des Berichtswesens auf der Ebene der Hauptverwaltung und der Bezirksverwaltungen viele Dienststellen
einbindet und dort auch Ressourcen in Anspruch nimmt. Nicht zuletzt deshalb ist es aus der
Sicht der Senatsverwaltung für Inneres und Sport wichtig – auch zur Sicherung der Akzeptanz des Instruments – zu prüfen, ob sich Korrelationen aus den Daten des Benchmarking
Personalmanagement ableiten lassen, zumal nunmehr für einen Gesamtzeitraum von sechs
Jahren entsprechende Daten für eine Analyse vorliegen.
Allerdings bedarf beispielsweise die Prüfung der den Fachdiskussionen zugrunde liegenden
These, dass ein Mehr an Fortbildung für Führungskräfte auch zu einer Steigerung der Inanspruchnahme der relevanten Instrumente (Führungskräftefeedback, Jahresgespräche etc.)
bei dieser Personengruppe führt und quasi als Automatismus am Ende eine höhere Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie eine verbesserte Gesundheitsquote als Ergebnis abgeleitet werden kann, einer vertieften statistischen Betrachtung mit
Hilfe wissenschaftlicher Expertise.
In diesem Kontext wurde Kontakt zur Universität Potsdam – Lehrstuhl für Public und
Nonprofit Management – sowie zur Freien Universität Berlin – Fachbereich für Public
Health – aufgenommen, um zu einer ersten Bewertung bzw. Verifizierung der Ausgangsthese zu gelangen. Die Ausgangslage sowie die Fragestellung, was bewirken die verschiedenen Maßnahmen im Bereich des Personalmanagements, wurde von beiden Lehrstühlen als
spannend und relevant eingeschätzt und auf die Anwendung unterschiedlicher Auswertungsstrategien hin überprüft. Im Rahmen einer statistischen Auswertung der Daten sind
jedoch auf Hinweis der befragten Lehrstühle u.a. folgende Punkte zu beachten:
• Es ließen sich zwar für einzelne sowie paarweise betrachtete Indikatoren ad hoc Hypothesen generieren und testen, substanziell geeignete Wirkmodelle –die mehrere Indikatoren umfassen –sind allerdings nicht verfügbar.
• Die Indikatorenmessung erfolgt hinsichtlich der Aggregationsebene jeweils mit Blick auf
eine Dienststelle. Aufgrund der fehlenden Möglichkeit, die Indikatorenwerte für einzelne
Bereiche oder sogar einzelne Beschäftigte nachzuvollziehen, lassen sich unter statistischen Gesichtspunkten keine verlässlichen Rückschlüsse auf die Wirkungsbeziehungen
15

Personalmanagementbericht 2014
von Indikatoren ziehen. Beispiel: Die Dienststelle X hat 50% ihrer Führungskräfte zum
Thema „Gesundheitsorientiertes Führen und Jahresgesprächen“ fortgebildet; 50% der
dortigen Führungskräfte setzen auch Jahresgespräche als Instrument ein. Letztlich kann
jedoch statistisch nicht verlässlich nachgewiesen werden, ob tatsächlich die fortgebildeten
50% der Führungskräfte auch dieses Instrument eingesetzt haben.
• Um valide Aussagen treffen zu können, sind die Indikatoren des Benchmarking Personalmanagement im Land Berlin zudem zu grob spezifiziert. So fasst z.B. der Indikator „Anteil an Beschäftigten, die Qualifizierungen wahrgenommen haben“ alle möglichen Qualifizierungen zusammen; unbekannt bleiben die Länge, das Ziel und der Inhalt der Fortbildung. So lässt sich kaum beurteilen, ob die Qualifizierungen mit einem möglichen Outcome zusammenhängen.
Im Ergebnis kamen daher beide Universitäten zu dem Schluss, dass die Aussagekraft der
Ergebnisse somit zumindest unter einem starken Vorbehalt stünde und kaum geeignet sei,
die Fortsetzung einzelner Maßnahmen zur Qualitätssicherung des Personalmanagements zu
empfehlen.
Unabhängig von der Möglichkeit einer verlässlichen statistischen Auswertung wurde jedoch
seitens der Universität Potsdam attestiert, dass in Bezug auf die professionelle Entwicklung
des Indikatorensets sowie des geschaffenen institutionellen Rahmens durch die Befassung
von Gremien und Durchführung von Erfahrungsaustauschen zum Thema bereits eine geeignete Grundlage für die Weiterentwicklung des Personalmanagements geschaffen wurde.
Diese Grundlage ermöglicht es insbesondere, qualitative Rückschlüsse mit Blick auf herausgehobene Anwendungsbeispiele und deren Darstellung als erfolgreiche Beispiele der Personalmanagementpraxis zu ziehen. Gerade unter dem Gesichtspunkt der dezentralen Verantwortlichkeiten bei der Umsetzung des Personalmanagements in den Berliner Dienststellen,
wird in der aktiven Darstellung von erfolgreichen Praxisbeispielen – so auch erneut im vorliegenden Bericht – eine gute und wirkungsvolle Weitergabe von Erfahrungswissen gesehen.

16

Personalmanagementbericht 2014

Steuerungsziele des Personalmanagementberichts
Auch der Personalmanagementbericht 2014 setzt auf die bewährten strategischen Zielfelder
des Personalmanagements auf, die bereits in der Vergangenheit für das Benchmarking Personalmanagement handlungsleitend waren. Diese strategischen Zielfelder werden auch für
diesen Bericht um die thematischen Aspekte der zusammengeführten Teilberichte zum landesweiten Gesundheitsmanagement sowie zur strategischen Personalentwicklung und Fortbildung im Besonderen - immer dort wo es sachlich sinnvoll ist – ergänzt. Um in der inhaltlichen Gestaltung des Personalmanagementberichts sachgerechte Schwerpunkte und Akzente setzen zu können, wird davon abgesehen, die Zielfelder als zu starre Strukturvorgabe für
den gesamten Bericht zu etablieren.

Zielfeld A

Zielfeld B

Zielfeld C

Gesunde,
lernbereite sowie
adäquat eingesetzte
Beschäftigte

Chancengleichheit
und Geschlechtergerechtigkeit

Hohe Führungskompetenz und
Führungsverantwortung

Abbildung 1: Strategische Zielfelder des Landesweiten Personalmanagements

Die drei benannten strategischen Zielfelder sind unter Steuerungsgesichtspunkten zur weiteren Operationalisierung durch die Steuerungsziele und Indikatoren des Benchmarkings Personalmanagement unterlegt.
In der Gesamtheit werden insbesondere durch das landesweite PersonalmanagementControlling folgende Steuerungsziele und Indikatoren nachgehalten:

17

Personalmanagementbericht 2014

Strategische Zielfelder
Indikatoren zur Leistungsmessung
und zugeordnete Steuerungsziele
A. Gesunde, lernbereite sowie adäquat eingesetzte Beschäftigte
A1 Erhalt oder Erhöhung der Gesundheitsquote
Anteil der Kalendertage ohne gemeldete Erauf den durchschnittlichen Wert der Senatskrankungen an der Gesamtzahl aller Kalenderbzw. Bezirksverwaltungen bezogen auf das
tage aller aktiven Beschäftigten (GesundheitsVorjahr
quote) seit 01.01. in %
A2 Kontinuierliche Qualifizierung
Anteil der Beschäftigten, die Qualifizierungen
wahrgenommen haben, an allen aktiven Beschäftigten seit 01.01. in %
A3

Förderung der Rotation zur Erhöhung der
Vielseitigkeit, Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten

Anteil der Beschäftigten, die eine befristete
Maßnahme zur Erhöhung der beruflichen Mobilität angetreten haben, an allen aktiven Beschäftigten seit 01.01. in %
A4 Unterstützung des sachgerechten PersonalAnteil der Aufgabengebiete mit vorhandenen
einsatzes und der Personalentwicklung durch Anforderungsprofilen an allen Aufgabengebiequalifizierte, einheitliche Ermittlung der Arbeits- ten zum Stichtag 31.12. in %
gebietsanforderungen (Anforderungsprofile)
B. Chancengleichheit und Geschlechtergerechtigkeit
B1 Anteil von Frauen in den Führungspositionen Anteil der weiblichen Führungskräfte je Leientspricht mindestens der Quote im LGG (50 tungsebene an allen Führungskräften am
%)
Stichtag 31.12. in %
B2 Bereitstellung von Arbeitsplätzen für schwer- Schwerbehindertenquote gemäß § 71 SGB IX
behinderte und gleichgestellte Menschen
B3

Einbeziehung von Menschen mit Migrationshintergrund in den Personalbestand

C4

Erhalt oder Erhöhung der Führungskompetenz Anteil der Führungskräfte, die Führungskräfdurch zielgerichtete Qualifizierungen
tequalifikationen wahrgenommen haben, an
allen Führungskräften seit 01.01. in %
Erhalt oder Erhöhung der Führungskompetenz Anteil der Führungskräfte, die in den zurücklieund Führungsverantwortung
genden drei Jahren ein Führungskräftefeedback durchgeführt haben, an allen Führungskräften in %

Anteil der Menschen mit Migrationshintergrund
an allen seit 01.01. neu von außen eingestellten Beschäftigten
B4 Altersstruktur des öffentlichen Dienstes, die
Anteil der Beschäftigten bis zum vollendeten
der Altersstruktur der in Berlin wohnenden
30. Lebensjahr an allen unbefristet aktiven
Erwerbspersonen entspricht
Beschäftigten am Stichtag 31.12. in %
Anteil der Beschäftigten ab Beginn des 61.
Lebensjahres an allen unbefristet aktiven Beschäftigten am Stichtag 31.12. in %
B5 Vereinbarkeit von Beruf und individueller LeDurchschnittliche Angabe zur Möglichkeit, Arbensführung
beit und private Anforderungen miteinander zu
verbinden
C. Hohe Führungskompetenz und -verantwortung der Führungskräfte
C1 Erhalt oder Erhöhung der beschäftigtenorien- Anteil der Beschäftigten, mit denen Jahresgetierten Führungskultur
spräche/MAVG geführt u. dokumentiert wurden, an allen aktiven Beschäftigten seit 01.01.
in %
C2
Durchschnittliche Angabe zur insgesamt bestehenden Zufriedenheit mit der Arbeit.
C3 Erhalt oder Erhöhung der Beschäftigtenzufrie- Anteil der Befragten, die an der Mitarbeidenheit
ter/innenbefragung teilgenommen haben, an
allen Befragten in %

C5

Abbildung 2: Steuerungsziele und Indikatoren des Landesweiten Personalmanagements

18

Personalmanagementbericht 2014

1. Zahlen, Daten, Fakten zum Personalbestand: Berichtsjahr 2014
Überblick über den Inhalt des Kapitels
Der Personalmanagementbericht dient im Wesentlichen dazu, über die Strategien und Maßnahmen des Senats sowie über Aktivitäten der Senatsverwaltung für Inneres und Sport hinsichtlich der strategischen landesweiten Personalentwicklung und der einzelnen Dienststellen im Bereich des Personalmanagements zu informieren. Bei der Ausformulierung von Strategien ist es jedoch auch immer essentiell, sich das bis dato Erreichte sowie die Rahmenbedingungen im Vorfeld genau anzuschauen. Insofern beginnt der inhaltliche Auftakt mit einer
Darstellung der Personalstrukturdaten der Berliner Landesverwaltung. Ein ohne Zweifel bestimmender Einflussfaktor für das Personalmanagement in der Berliner Verwaltung ist dabei
der Umstand der erfolgten Konsolidierung des Personalbestandes und die daraus
resultierende Veränderung der Beschäftigtenstruktur. Grundlage für die in den Bericht
aufgenommenen Angaben zur Personalstruktur und zu den Gesundheitsquoten sind
Veröffentlichungen und Sonderauswertungen der Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen und die jüngste Erhebung zum Benchmarking Personalmanagement.
Die Personalstruktur wird nach den folgenden ausgewählten Merkmalen differenziert dargestellt:
•

Beschäftigte insgesamt

•

Beschäftigte nach Statusgruppen sowie Hauptverwaltung und Bezirksverwaltungen

•

Beschäftigte nach Geschlecht sowie Hauptverwaltung und Bezirksverwaltungen

•

Beschäftigte nach Arbeitszeit(-modellen)

•

Schwerbehindertenquote gemäß § 71 SGB IX (Benchmarking Personalmanagement)

•

Anteil der Menschen mit Migrationshintergrund an den von außen eingestellten
Beschäftigten (Benchmarking Personalmanagement)

•

Laufbahngruppen bzw. -zugehörigkeit

•

Beschäftigte nach Altersgruppen / Demografie

•

Anteil der Beschäftigten bis zum vollendeten 30. Lebensjahr sowie ab Beginn des
61. Lebensjahres (Benchmarking Personalmanagement)

•

Ausblick hinsichtlich der demografischen Entwicklung bis 2021

In einem weiteren Abschnitt (1.2) werden darüber hinaus Daten zur Gruppe der
Führungskräfte in der Berliner Verwaltung dargestellt, die Auskunft über deren strukturelle
Eigenschaften geben. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um eine Betrachtung der
Fluktuationsprognose auf

der Ebene der Führungskräfte des „höheren Dienstes“

19

Personalmanagementbericht 2014
(Laufbahngruppe 2 ab dem zweiten Einstiegsamt und vergleichbare Tarifbeschäftigte) sowie
um eine Analyse der Daten über Frauen in Führungspositionen der Berliner Verwaltung.
Benchmarking Personalmanagement 2014
Unmittelbar vor dem Einstieg in die Darstellung der „Zahlen-Daten-Fakten“ der Berliner Personalstruktur sei noch ein allgemeiner Hinweis zum Benchmarking Personalmanagement
erlaubt, dessen Einführung bereits auf das Jahr 2008 zurückgeht. Mit der siebten Runde der
Datenerhebung und -auswertung kann konstatiert werden, dass der Prozess zur Erstellung
der Berichtsdaten zwischenzeitlich ein sehr strukturiertes und professionelles Maß im Zusammenspiel aller beteiligten Dienststellen erreicht hat. Gleiches gilt für die Kooperation bei
der Bereitstellung der Daten für das betriebliche Gesundheitsmanagement durch die Dienststellen sowie der Fortbildungsinformationen durch die Verwaltungsakademie Berlin. Insofern
sei auch in diesem Jahr all jenen gedankt, die sich an diesem Bericht mit Zahlen, Daten, Fakten und Hinweisen beteiligt haben!
Das dem Benchmarking zu Grunde liegende Zahlenwerk ist ergänzend in der Anlage 1 des
Berichts, in der sämtliche Daten der Berliner Dienststellen dargestellt werden, zu finden. Die
grafischen Darstellungen der Benchmarkingdaten im vorliegenden Personalmanagementbericht berücksichtigen die Behörden, die zu den entsprechenden Indikatoren Daten ausweisen. Für den Fall, dass im Einzelfall „keine Angaben“ gemacht werden konnten oder ein Wert
von „null Prozent“ übermittelt wurde, ist auf eine Aufnahme in die Grafiken aus darstellungstechnischen Gründen verzichtet worden.

20

Personalmanagementbericht 2014

1.1

Daten zum Personalbestand

Entwicklung der Beschäftigtenzahlen (insgesamt) im unmittelbaren Landesdienst 1
Die Zeit seit der Jahrtausendwende ist bis zum Jahr 2014 durch eine stetige Reduzierung
der

Zahl

der

Beschäftigten

gekennzeichnet.

Aufgrund

des

vorherrschenden

Konsolidierungsdrucks musste auf umfangreiche Neueinstellungen lange Jahre verzichtet
werden, ohne dass die zu erledigenden Aufgaben spürbar oder gar in gleichem Maße
abgenommen haben. Dieser Umstand ist ohne Zweifel auch ein bestimmender Einflussfaktor
für das Personalmanagement in der Berliner Verwaltung. Die Beschäftigten in der Berliner
Landesverwaltung kennen diese Entwicklung aus eigenem Erfahren und sind auch
diejenigen, die unter diesen schwierigen Bedingungen die Funktionsfähigkeit ihrer
Verwaltungen sicherstellen mussten und dies auch hervorragend getan haben und tun.
Angesichts der Tatsache, dass Berlin als Hauptstadt der Bundesrepublik Deutschland einer
der prosperierendsten Räume im Herzen Europas ist und die Bevölkerung Berlins nicht nur
in absoluten Zahlen weiter wächst, sondern sich auch relativ zur Entwicklung in
Gesamtdeutschland überproportional vergrößert, wächst zugleich die Nachfrage nach
öffentlichen Dienstleistungen einschließlich Investitionen in die öffentliche Infrastruktur.
Aufgrund dieser demografischen Entwicklung Berlins sowie der Tatsache, dass bis 2020 rd.
25 Prozent der Beschäftigten allein altersbedingt aus der Berliner Verwaltung ausscheiden
werden, steht die Personalgewinnung in nahezu allen Verwaltungsbereichen künftig
besonders im Fokus. Um dieser Entwicklung verantwortlich gegenzusteuern, hat der Berliner
Senat bereits in den Jahren 2012 bis 2015 zusätzliche Personalzugänge – außerhalb der
Zielzahl – im Umfang von rund 3.100 Vollzeitäquivalenten für die Bewältigung neuer
Aufgaben bzw. zur Bewältigung eines steigenden Aufgabenvolumens anerkannt. Diese
Aktivitäten dokumentieren sich nun erstmals auch bei den Zahlen zur Entwicklung des
Personalbestands, der mit dem Berichtsmonat Januar 2015 seit langer Zeit nicht mehr
rückläufig ist.

1

Die Grundgesamtheit „unmittelbarer Landesdienst“ umfasst in den Ergebnissen der PStat nicht die
Beschäftigten der folgenden Behörden: Verwaltung des Abgeordnetenhauses, des Rechnungshofes,
des Berliner Beauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit, der Betriebe nach § 26 LHO, der
Eigenbetriebe sowie Auszubildende.

21

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 3:

Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin seit 1999 (jeweils Januar)
Hinweis: Zahlenwert für 2002 unbekannt

Während 1999 noch 157.253 Beschäftigte in der Haupt- und den Bezirksverwaltungen tätig
waren, sind es im Januar 2015 noch 112.211 Beschäftigte. Beachtenswert ist jedoch in
diesem Zusammenhang, dass im Vergleich zum Vorjahr nach langer Zeit zum ersten Mal
wieder ein Aufwuchs des Personalkörpers um rd. 700 Beschäftigte zu verzeichnen ist. Bei
der Interpretation der Gesamtbeschäftigtenzahlen seit 1999 ist zu beachten, dass
beispielsweise seit 2004 das Personal des Berliner Abgeordnetenhauses sowie mit der
Gründung der Kita-Eigenbetriebe ein nicht unerheblicher Personalanteil seit Januar 2006
nicht mehr im Personalbestand der unmittelbaren Berliner Landesverwaltung ausgewiesen
wird. Der benannte Aufwuchs des Personalkörpers vom Januar 2014 zum Januar 2015
bedeutet eine Steigerung von knapp. 0,7 Prozent.
Beschäftigtenzahlen differenziert nach Verwaltungsbereichen und Statusgruppen
Die Beschäftigten im Land Berlin verteilen sich in Bezug auf ihre Zugehörigkeit zur Hauptund den Bezirksverwaltungen sowie hinsichtlich ihrer Statuszugehörigkeit wie folgt:

22

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 4: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 nach Verwaltungsbereichen und
Statusgruppen

Im Januar 2015 waren 112.211 Beschäftigte in der unmittelbaren Landesverwaltung tätig.
Davon arbeiteten 90.445 (rd. 80,6 Prozent / Vorjahr: 89.406) in der Hauptverwaltung und
21.766 (rd. 19,4 Prozent / Vorjahr: 22.106) in den Berliner Bezirksverwaltungen.
Landesweit befinden sich dabei 62.432 (Vorjahr: 63.769) Beamtinnen und Beamte im Dienste des Landes Berlin, während 49.779 (Vorjahr: 47.743) Dienstkräfte im Tarifbeschäftigungsverhältnis beschäftigt waren. Hieraus ergibt sich aktuell eine strukturelle Verteilung von beamteten und tariflich Beschäftigten im landesweiten Vergleich von rd. 55,6 Prozent (Vorjahr:
57) zu rd. 44,4 Prozent (Vorjahr: 43). Für den Bereich der Hauptverwaltung beträgt der Anteil
der Beamtinnen und Beamten rd. 61,5 Prozent (Tarifbeschäftigte: rd. 38,5 Prozent / Vorjahr:
63 und 37), während im Bereich der Bezirksverwaltung sich das Verhältnis weiterhin ins Gegenteil verkehrt. Hier arbeiten rd. 31 Prozent (Vorjahr: 32) der Beschäftigten als Beamtinnen
und Beamte und der größere Teil von rd. 69 Prozent (Vorjahr: 68) als Tarifbeschäftigte.
Beschäftigtenzahlen in den Senatsressorts und Bezirksverwaltungen
Gemäß der Berichterstattung zum Personalbestand von PStat (Berichtmonat Januar 2015)
verteilen sich die 90.445 Hauptverwaltungsbeschäftigten auf die einzelnen Senatsressorts
wie folgt:

23

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 5: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin in der Hauptverwaltung im Januar 2015

Die gemessen an der Beschäftigtenzahl mit Abstand größten Senatsressorts sind nach wie
vor die Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft (39.677), die Senatsverwaltung für Inneres und Sport (28.295), die Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz
(9.682) sowie die Senatsverwaltung für Finanzen (7.728). Die vier genannten Senatsressorts
repräsentieren insbesondere aufgrund ihrer großen nachgeordneten Behördenbereiche allein 94,4 Prozent (Vorjahr: 94,3) der Beschäftigten auf der Ebene der Hauptverwaltung.
Die Verteilung der Personalzahlen der 21.766 (Vorjahr: 22.106) Bezirksbeschäftigten auf die
einzelnen Bezirksämter stellt sich entsprechend der nachstehenden Abbildung wie folgt dar:

Abbildung 6: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin in den Bezirksverwaltungen im Januar 2015

24

Personalmanagementbericht 2014
Danach sind die Bezirksämter mit den meisten Beschäftigten das Bezirksamt Mitte (2.422)
und das Bezirksamt Pankow (2.174), während die Personalkörper der Bezirksämter Spandau (1.530) und Reinickendorf (1.481) die geringsten Beschäftigtenzahlen aufweisen. Die
Reihenfolge der Personalstärke bezüglich der genannten Bezirke ist damit im Vergleich zum
Vorjahr unverändert.
Beschäftigtenzahlen differenziert nach Verwaltungsbereichen und Geschlecht

Männlich
Verwaltungsbereich

absolut

Insgesamt

Weiblich

Beschäftigte
in %

absolut

in %

112 211

45 491

40,5

66 720

59,5

Hauptverwaltung

90 445

38 334

42,4

52 111

57,6

Bezirksverwaltungen

21 766

7 157

32,9

14 609

67,1

Hauptverwaltung
81 %

Bezirksverwaltungen
19 %

Abbildung 7: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 nach Verwaltungsbereichen und
Geschlecht

Im Januar 2015 arbeiteten 66.720 (Vorjahr: 66.407) weibliche und 45.491 (Vorjahr: 45.105)
männliche Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst. Das entspricht einem Verhältnis von
rd. 59,5 Prozent Frauen und 40,5 Prozent Männern. Diese prozentuale Verteilung bezüglich
des gesamten Personalkörpers der Berliner Landesverwaltung stellt das Ergebnis einer konstanten Entwicklung dar, bei der der Frauenanteil in den Jahren 2006 bis 2014 insgesamt um
rd. 1,4 Prozentpunkte zugenommen hat. Während im Bereich der Hauptverwaltung das Verhältnis von männlichen zu weiblichen Beschäftigten im Januar 2015 rd. 42:58 beträgt, ist in
25

Personalmanagementbericht 2014
den Bezirksverwaltungen mit einem Verhältnis von rd. 33:67 ein deutlich höherer prozentualer Anteil an weiblichen Beschäftigten zu verzeichnen.
Beschäftigtenzahlen differenziert nach Arbeitszeit (Modellen)

Abbildung 8:

Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015

Die Teilzeitquote ist im Vergleich zum Vorjahr von 20,1 Prozent im Januar 2014auf 19,6 Prozent im Januar 2015 gesunken. Die Zusammensetzung der Gruppe der Teilzeitbeschäftigten
verschob sich, und zwar verringerte sich die Zahl der Beschäftigten in Altersteilzeit erneut
um 840, die der übrigen Teilzeitbeschäftigten stieg um 421 auf 20.116 an. Damit setzt sich
der Trend der vergangenen Jahre fort. Während die Altersteilzeit seit 2011 kontinuierlich
sinkt, steigt die Zahl der Beschäftigten, die außerhalb von Altersteilzeit ihre Arbeitszeit reduzieren.
Schwerbehindertenquote gemäß § 71 SGB IX (Benchmarking Personalmanagement)
Steuerungsziel:
Bereitstellung von Arbeitsplätzen für schwerbehinderte und gleichgestellte Menschen
Indikator B2:
Schwerbehindertenquote gemäß § 71 SGB IX.

Die Landesquote (Vorgabe: 5%) wird mit 8,41% wie auch im Vorjahr [8,42%] für die Berliner
Landesverwaltung insgesamt erfüllt und hat sich auf dem beschriebenen Niveau weiter verstetigt. Der Indikator wird daher auch für den Berichtszeitraum 2014 inhaltlich unverändert
mitgeführt, ohne dass jedoch ein Grund zur Annahme besteht, dass die gesetzliche Vorgabe
des SGB IX nicht auch im kommenden Jahr erfüllt werden kann.
26

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 9:

Schwerbehindertenquote im Mehrjahresvergleich (2009 – 2014) gemäß § 71 SGB IX

Anteil der Menschen mit Migrationshintergrund an den neu von außen Eingestellten
(Benchmarking Personalmanagement)
Steuerungsziel:
Einbeziehung von Menschen mit Migrationshintergrund in den Personalbestand
Indikator B3:
Anteil der Menschen mit Migrationshintergrund an allen seit 01.01. neu von außen eingestellten Beschäftigten.

Aufgrund der bereits zu diesen Zeitpunkten bestehenden Bedeutung der integrationspolitischen Zielstellung für die Personalmanagementstrategie des Landes Berlin wurde in Abstimmung mit dem Beauftragten des Senats für Integration und Migration bereits 2008 das
Ziel "Angemessene Einbeziehung von Menschen mit Migrationshintergrund in den Personalbestand" und 2009 der Indikator „Anteil der Menschen mit Migrationshintergrund an allen seit
01.01. neu von außen eingestellten Beschäftigten in %“ in die Gesamtbetrachtung des lan27

Personalmanagementbericht 2014
desweiten Benchmarking Personalmanagement aufgenommen. Es wurde vereinbart, für die
Ist-Werte der Behörden grundsätzlich auf vorhandene Zuständigkeiten der entsprechenden
Fachverwaltungen und deren erhobene Daten zurückzugreifen. Auf der Basis eines freiwilligen Verfahrens werden daher seit 2006 Daten über den Anteil der neu eingestellten Auszubildenden mit Migrationshintergrund erhoben. Diese Erhebung erfolgt im Auftrag des Beauftragten des Senats für Integration und Migration und in Abstimmung mit den für die Ausbildung im Land Berlin zuständigen Stellen durch das Berufliche Qualifizierungsnetzwerk für
Migrantinnen und Migranten (BQN). Die Daten dieser Erhebung liegen auch den Darstellungen in diesem Bericht zu Grunde.
Methodik der Erfassung
Die Statistik basiert auf einer Datenerhebung, die im Rahmen der Kampagne „Berlin braucht
dich!“ durchgeführt wird. Datenquelle sind die Angaben der Ausbildungsbetriebe oder durch
BQN Berlin ausgewertete Fragebögen. Als Erhebungsinstrument wird seit 2010 ein Fragebogen für Auszubildende eingesetzt. Die Angaben erfolgen anonym und freiwillig. Der Erfassung des Migrationshintergrunds liegt die gesetzliche Definition gemäß (§ 6) der Migrationshintergrund-Erhebungsverordnung – MighEV zugrunde. Hiernach liegt ein Migrationshintergrund dann vor, wenn
• die Person nicht die deutsche Staatsangehörigkeit besitzt, oder
• der Geburtsort der Person außerhalb der heutigen Grenzen der Bundesrepublik
Deutschland liegt und eine Zuwanderung in das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland nach 1949 erfolgte, oder
• der Geburtsort mindestens eines Elternteiles der Person außerhalb der heutigen Grenzen der Bundesrepublik Deutschland liegt, sowie eine Zuwanderung dieses Elternteiles
in das heutige Gebiet der Bundesrepublik Deutschland nach 1949 erfolgte.
Erläuterung der Ergebnisse
Eingangs sei darauf hingewiesen, dass bei der Interpretation sämtlicher Ergebnisse zu berücksichtigen ist, dass sich die Methodik der Erfassung des Migrationshintergrundes im Berichtsjahr geändert hat. In früheren Jahren wurde der Erhebung das Berliner Partizipationsund Integrationsgesetz zugrunde gelegt, welches die Staatsbürgerschaft der Eltern als zusätzliches Kriterium für einen Migrationshintergrund definiert. Mit dessen Wegfall in der MighEV reduziert sich auch die Zahl derer, die bei der Erhebung des Migrationshintergrundes
erfasst

28

werden.

Personalmanagementbericht 2014

Auszubildende

Abbildung 10: Entwicklung des Anteils neuer Auszubildender mit Migrationshintergrund im Öffentlichen Dienst
Berlins nach Ausbildungsbehörden und Migrationshintergrund

Bei der Gesamtheit der befragten Behörden bewegt sich der Anteil neu eingestellter Auszubildender mit Migrationshintergrund mit 17,6% gegenüber dem Vorjahr (18,8%) auf dem annähernd gleichen Niveau. Ebenso stellt sich das Verhältnis bei den Behörden, die seit 2006
kontinuierlich an der Erhebung teilgenommen haben, dar(von 21,6% auf 20,5%).
Besonders positiv auf das Gesamtergebnis wirken sich die guten Quoten bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport (27,9%), dem Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg (33,3,%),
dem Bezirksamt Neukölln (32%) und der Senatsverwaltung für Justiz/Kammergericht (20 %)
aus. Auch bei der Berliner Polizei kam fast jede/r Vierte (22,6%) der neuen Auszubildenden
aus einer Einwandererfamilie.
Die Perspektiven für die Übernahme in eine dauerhafte Beschäftigung beim Land Berlin sind
positiv. 2 Damit wird schon jetzt in der Berliner Verwaltung insbesondere die ethnische Vielfalt
unter den Beschäftigten der Berliner Verwaltung mehr und mehr zur Normalität.

2

Vgl. Pressemitteilung der Senatsverwaltung für Inneres und Sport vom 20.01.2015: „Senat beschließt unbefristete Übernahme für Nachwuchskräfte der allgemeinen Verwaltung ab 1. Januar 2015“.

29

Personalmanagementbericht 2014

Beschäftigtenzahlen differenziert nach Verwaltungsbereichen und Laufbahnzugehörigkeit 3

Abbildung 11: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 nach Laufbahngruppen und
Verwaltungsbereichen

Die Beschäftigtenstruktur nach Laufbahngruppen weist im Vergleich von Haupt- und Bezirksverwaltung nach wie vor deutliche Unterschiede insbesondere beim Anteil der im „Höheren Dienst“ Beschäftigten auf. Während in der Hauptverwaltung im Januar 2015 mit 20.082
(Vorjahr: 18.628) Beschäftigten rd. 22 Prozent dieser Laufbahngruppe zugeordnet waren,
sind dies auf der bezirklichen Ebene lediglich 5,3 Prozent. Auf der Ebene des „Gehobenen
Dienstes“ ergibt sich dagegen für die Hauptverwaltung 41.548 (Vorjahr: 41.868 / 46,8 Prozent) und Bezirksverwaltungen 11.671 (Vorjahr: 11.299 / 51,1 Prozent) ein homogeneres
Bild auf dem Niveau des Vorjahres. Im „Mittleren Dienst“ werden dagegen in den Berliner
Bezirksämtern in Relation zu allen Dienststellen der Hauptverwaltung rd. 3 Prozent mehr
Beschäftigte in dieser Laufbahngruppe geführt. Hinsichtlich seines Anteils im Gesamtgefüge
3

Aufgrund der besseren Lesbarkeit werden an dieser Stelle die Begriffe „höherer Dienst“ für das zweite
Einstiegsamt der Laufbahngruppe 2 bzw. „gehobener Dienst“ für das erste Einstiegsamt der Laufbahngruppe 2
verwendet. Dies gilt für den „mittleren und einfachen Dienst“ analog.

30

Personalmanagementbericht 2014
der Laufbahngruppen spielt der „Einfache Dienst“ quantitativ nur noch eine untergeordnete
Rolle. Damit wird deutlich, dass die gehobene und die mittlere Funktionsebene nach wie vor
zu recht als „Rückgrat“ der dienstleistungsorientierten öffentlichen Verwaltung bezeichnet
werden kann.
Beschäftigtenzahlen differenziert nach Altersgruppen

Abbildung 12: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 und im Januar 2006 nach
Verwaltungsbereichen und Altersgruppen (I)

Abbildung 13: Beschäftigte im unmittelbaren Landesdienst Berlin im Januar 2015 und im Januar 2006 nach
Altersjahren (II)

Der Altersdurchschnitt in der Berliner Verwaltung liegt mittlerweile bei landesweiter
Betrachtung bei 49 Jahren (Vorjahr: 49,3) und ist damit während des Berichtszeitraums nur
geringfügig gesunken. Während nur rd. 5 Prozent (Vorjahr 4,3 Prozent) unter 30 Jahren sind,
31

Personalmanagementbericht 2014
wird die Gruppe der über 50 jährigen weiterhin leicht ansteigend von 54,4 Prozent (Vorjahr
54,3) der Beschäftigten repräsentiert.
Die Folge der langjährigen Entwicklung der Altersstruktur im öffentlichen Dienst ist: Die
Berliner Verwaltung altert, wie vorstehende Graphik (sog. „Altershut“) und Tabelle zu den
Beschäftigen im unmittelbaren Landesdienst zeigen. Zwar erhöhte sich die Zahl der unter
30-Jährigen von 4.046 Beschäftigten in 2006 auf 5.574 im Januar 2015 (Vorjahr: 4.850), was
immerhin einer Zunahme von fast 38 Prozent entspricht. Bei der Altersgruppe 60-jährig und
älter stieg die Zahl jedoch von 11 655 in 2006 auf mittlerweile 18.730 Beschäftigte in 2015
(Vorjahr: 18.715) und nahm so innerhalb von nunmehr neun Jahren um über 60 Prozent zu.
Der oben aufgeführten Graphik ist zudem zu entnehmen, wie sich die Anteile der Altersgruppen im Laufe der Jahre 2006 bis 2015 verändert und „sprichwörtlich verschoben“ haben. Die
unter 30-Jährigen haben in jedem Jahr den niedrigsten Anteil von allen Altersgruppen. Er
steigt allerdings seit 2009, dem Jahr mit dem niedrigsten Wert, stetig an.
Darüber hinaus liefert das Benchmarking Personalmanagement zum Stichtag 31.12.2014
hinsichtlich des Anteils der unter 30-jährigen sowie der über 60-jährigen folgende nach
Dienststellen differenzierte Ergebnisse:

32

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 14: Anteil der unter 30-jährigen sowie der über 60-jährigen in den Berliner Dienststellen

Für das Berichtsjahr 2014 ist bei einer Gesamtbetrachtung der Senatsdienststellen im Mittel
bei den Beschäftigtenanteilen bis zum vollendeten 30. Lebensjahr, ein Wert von 2,3 Prozent
(Vorjahr: 1,63 Prozent) und für den Bereich der Bezirksverwaltungen ein Wert von 3,33 Prozent (Vorjahr: 2,66 Prozent) zu verzeichnen. Bei der Gruppe ergibt sich für die Senatsdienststellen lediglich für die SenJustV mit 4,2 Prozent, der Skzl – RBm – mit 3,82 Prozent und die
SenBildJugWiss mit 3,2 Prozent Werte von über 3 Prozent. Drei weitere Senatsdienststellen
(SenInnSport, SenWiTechForsch, SenArbIntFrau) können hier noch Werte von > 2 Prozent
ausweisen. Bei der Betrachtung der nachgeordneten Behörden sind dagegen auch in 2014
weitaus bessere Werte festzustellen, wobei gleich eine ganze Reihe an Dienststellen (Poli33

Personalmanagementbericht 2014
zei, Feuerwehr, LABO, LVwA, Gerichte sowie die Staatsanwaltschaften) sogar ein Beschäftigtenanteil von z.T. deutlich mehr als 7 Prozent erreichen. Den Spitzenwert erreichen hier
die Berliner Staatsanwaltschaften mit 9,8 Prozentpunkten.
Bei den Bezirken sind hervorzuhebende Werte zu diesem Indikator beim BA Spandau mit
10,17 Prozent, dem BA Neukölln mit 6,46 Prozent, dem BA Steglitz-Zehlendorf mit 6,3 Prozent sowie dem BA Pankow mit 4,56 Prozent zu finden. Unabhängig davon konnten alle Bezirke ihre Werte bei diesem Indikator in 2014 steigern. Somit stellt sich die Entwicklung des
Anteils der unter 30-jährigen in den Bezirksverwaltungen etwas positiver als in den Senatsverwaltungen dar. Allerdings bewegt sich dieser Anteil insgesamt – von einer Ausnahme
abgesehen – weiterhin auf einem recht niedrigen Niveau.
Bei der Betrachtung der nachgeordneten Behörden sind dagegen auch in 2014 weitaus bessere Werte festzustellen, wobei gleich eine ganze Reihe an Dienststellen (Polizei, Feuerwehr, LABO, LVwA, Gerichte sowie die Staatsanwaltschaften) sogar ein Beschäftigtenanteil
von z.T. deutlich mehr als 7 Prozent erreichen. Den Spitzenwert erreichen hier die Berliner
Staatsanwaltschaften mit 9,8 Prozentpunkten.
Der Anteil der Dienstkräfte ab dem 61. Lebensjahr hat sich im Vergleich zum Vorjahr auf der
Senatsebene (2013: 18,44 Prozent, 2014: 17,98 Prozent) leicht reduziert und bei den Bezirken (2013: 17,01 Prozent, 2014: 17,49) leicht erhöht und damit den demografischen Entwicklungspfad nicht wirkungsvoll umkehren können. Wie bereits bei den unter 30-Jährigen stellen
sich die diesbezüglichen Werte für die nachgeordneten Behörden bei einem Vergleich der
Medianwerte sehr viel gemäßigter dar, wobei für 2014 sogar eine „Verbesserung“ von 1,1
Prozentpunkten zu verzeichnen ist (2013: 7,6 Prozent, 2014: 6,5 Prozent).
Auch in der Zukunft ist es ein Ziel, dem demografischen Wandel innerhalb der Berliner Verwaltung mit adäquaten Maßnahmen zu begegnen und insbesondere die Instrumente der
Personal(entwicklungs)planung angemessen einzusetzen. Insbesondere die dokumentierte
Entwicklung, dass in der Vergangenheit regelmäßig weniger jüngere Nachwuchskräfte hinzugekommen sind, als ältere Menschen die Verwaltung verlassen haben, macht die Notwendigkeit hierfür deutlich. Nur eine ausgewogene altersmäßige Durchmischung des Personalkörpers sorgt dafür, dass die Innovationskraft des öffentlichen Dienstes auch für die Zukunft sichergestellt wird.

34

Personalmanagementbericht 2014
Prognose der bis 2020 altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten im unmittelbaren
Landesdienst 4

Abbildung 15: Prognose der altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst Berlin
von 2014 bis 2020

Die zu erwartende bzw. prognostizierte Fluktuation in der Berliner Verwaltung - allein durch
die altersbedingten Abgänge bis zum Jahr 2020 – ist für das Personalmanagement nach wie
vor eine große Herausforderung. Während eingangs dieses Abschnitts die zum Teil umfangreiche Personalreduzierung während der letzten 10 bis 15 Jahre dargestellt wurde, so stellt
der Blick auf die künftige Entwicklung der Personalzahlen eine wichtige Perspektive dar.
Derzeit sind noch rd. 112.211 Beschäftigte (Vorjahr: 111.900) - bzw. übersetzt in eine personalwirtschaftliche Größenordnung 105.535 Vollzeitäquivalente (Vorjahr: 104.807) - in der
Berliner Verwaltung tätig.
Davon werden von Dezember 2014 bis einschließlich 2020 voraussichtlich 24.813 Beschäftigte altersbedingt ausscheiden. Noch im Vorjahr musste von einem Wert an ausscheiden-

4

Annahme: Ausscheiden mit 64 Jahren, im Vollzugsbereich mit 61 Jahren.

35

Personalmanagementbericht 2014
dem Personal i.H.v. 27.700 Beschäftigten ausgegangen werden 5. Damit können erste Signale abgelesen werden, dass die Maßnahmen der quantitativen Personalpolitik in Folge der
Senatsarbeitsgruppe „Wachsende Stadt“ sowie der Freigabe anerkannter Mehrbedarfe durch
die Senatsverwaltung für Finanzen Wirkung entfalten. Da dieses Themenfeld in seiner Bedeutung besonders wichtig ist, wird im Kapitel 3 vertieft auf die entsprechenden Entwicklungen und Maßnahmen – so auch von den Leserinnen und Lesern im vergangen Jahr als
Wunsch geäußert – eingegangen.

1.2

Strukturdaten „Führungskräfte in der Berliner Verwaltung“

Nach der Vorstellung der allgemeinen Personalstrukturdaten für die unmittelbare Berliner
Landesverwaltung soll der Blick auf das weiterhin besonders wichtige PM-Thema „Führung“
und auf diesbezügliche strukturelle Kennzahlen geworfen werden. Relevante Statistiken, die
im Land Berlin zentral vorgehalten werden, sind in diesem Zusammenhang
•

die Prognose: Ausgewählte Beschäftigte und Vollzeitäquivalente der bis 2019 altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst Berlin
auf Basis der Beschäftigungszahlen Dezember 2013 nach Einzelplänen und Bezirken
von PStat sowie

•

die statistischen Daten zur Umsetzung des Berliner Landesgleichstellungsgesetzes
zum Anteil der Frauen in Führungspositionen der Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen zum Stichtag 30.06.2014.

Fluktuationsprognose für den Beschäftigtenbereich des höheren Dienstes 2014 – 2019
In der nachstehenden Betrachtung werden nur Beschäftigte des höheren Dienstes (Beamtinnen und Beamte der Besoldungsstufen A13 bis A 16 und B2 und höher sowie Tarifbeschäftigte mit den Entgeltstufen E 13 bis E 15Ü sowie außertariflich Beschäftigte) einbezogen. Zudem werden ausschließlich altersbedingte Abgänge in der vorliegenden Fluktuationsprognose berücksichtigt. Weitere Ein- und Austrittsfälle in den unmittelbaren Landesdienst Berlin wurden nicht mit erfasst.
Die Darstellung beruht zudem auf der Annahme, dass die Beschäftigten mit durchschnittlich
63 Jahren aus dem aktiven Dienst ausscheiden und Beamte/Beamtinnen der Polizei, der
Feuerwehr und des Justizvollzugs mit 60 Jahren. Entsprechend dem Personalstrukturstatistikgesetz werden Beschäftigte des Abgeordnetenhauses, des Berliner Rechnungshofs sowie
des Berliner Datenschutzbeauftragten nicht mit ausgewiesen.

5

Die Tatsache der jährlich vorzunehmenden Neueinstellungen in den öffentlichen Dienst (vgl. hierzu
auch Themenpunkt 3.2 des Berichts) bleibt hiervon unberührt.

36

Personalmanagementbericht 2014
Gemäß der Prognose werden landesweit bis zum Jahr 2019 in der unmittelbaren Berliner
Landesverwaltung knapp 29 Prozent der Beschäftigten im höheren Dienst die Verwaltung
altersbedingt verlassen. Während die Situation auf der Ebene der Hauptverwaltung mit 27,5
Prozent dem allgemeinen Trend entspricht, stellt sich die Sachlage bei den Bezirken mit 45,9
Prozent an Abgängen im höheren Dienst bis 2019 deutlich dramatischer dar. Spitzenreiter
dieser Entwicklung sind bei der Hauptverwaltung die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
und Umwelt (40,2 Prozent) und bei den Bezirken das Bezirksamt Steglitz-Zehlendorf (55,3
Prozent). Somit besteht für den Bereich ein noch größerer Bedarf, dieser demografischen
Entwicklung durch adäquate Maßnahmen Rechnung zu tragen. Das Durchschnittsalter der
Beschäftigten im ehemaligen Höheren Dienst beträgt derzeit rd. 48,6 Jahre und befindet sich
damit auf einem nahezu identischen Niveau wie in den übrigen Laufbahngruppen und Funktionsebenen.
Die Gruppe des ehemals höheren Dienstes ist nicht völlig deckungsgleich mit dem Kreis der
Führungskräfte. Zum Teil nehmen auch Beschäftigte des gehobenen Dienstes Führungsaufgaben wahr und nicht alle Beschäftigte des höheren Dienstes sind Führungskräfte. Mit dem
kommenden Personalmanagementbericht wird mit der Vorlage einer neuen Fluktuationsprognose für die Führungskräfte des Landes Berlin eine eingehende Sonderauswertung
durchgeführt, die die vorliegende Statistik auf den neusten Stand bringen wird.

37

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 16: Prognose: Ausgewählte Beschäftigte und Vollzeitäquivalente der bis 2019 altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst Berlin auf Basis der Beschäftigtenzahlen Dezember 2013 nach Einzelplänen und Bezirken

Anteil der Frauen in Führungspositionen
Zum Anteil der Frauen in Führungspositionen liefert das Benchmarking Personalmanagement die quantitative Datenbasis zur Bewertung des Zielerreichungsgrads in den einzelnen
Dienststellen der Berliner Verwaltung. Der dieser Messung zugrunde liegende Indikator lautet wie folgt:
Steuerungsziel:
Anteil von Frauen in den Führungspositionen entspricht mindestens der Quote LGG (50 %).
Indikator B1:
Anteil der weiblichen Führungskräfte je Leitungsebene an allen Führungskräften am Stichtag 31.12.
in %.

Zu diesem Indikator liegen Daten zum Stichtag 30. Juni 2014 vor. Im Rahmen der Datenerhebung zur Berichterstattung zum LGG im zweijährigen Turnus (hier zum Stichtag
30.06.2014) wurde seitens der Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen für die
Hauptverwaltung inklusive der nachgeordneten Behörden und für die Bezirksverwaltungen
38

Personalmanagementbericht 2014
der Anteil der weiblichen Führungskräfte zur Verbesserung der Analysemöglichkeiten erhoben. Auf diesem Wege wird auch dokumentiert, dass die Erhöhung des Frauenanteils auf
mind. 50 Prozent - insbesondere auch in den Spitzenämtern der öffentlichen Verwaltung weiterhin als bedeutsames Ziel angestrebt wird. Der Anteil der weiblichen Führungskräfte für
alle ausgewiesenen Dienststellen wurde erneut leitungsebenenspezifisch - und zwar bis hin
auf die Ebene der Gruppenleitungen - ausgewiesen. Für die Senats- und Bezirksverwaltungen werden dabei die „ersten drei Leitungsebenen“ (Abteilungs-, Referats- und Gruppenleitung) berücksichtigt sowie für die ausgewiesenen nachgeordneten Einrichtungen zusätzlich
auch deren Behördenleitung.
Die vorliegenden Strukturdaten bieten eine gute Übersicht über die bislang erreichten Fortschritte gerade im Hinblick auf die Übertragung von Spitzenführungsfunktionen auf weibliche
Führungskräfte.
Wie bereits im vergangenen Jahr im Rahmen des Benchmarking-Berichts dargestellt, kann
für die Senatsverwaltungen auf der Ebene der Abteilungsleitungen festgestellt werden, dass
derzeit fünf Ressorts das sich aus dem LGG ergebende Ziel übertreffen, erfüllen bzw. nahezu erbringen. Der Medianwert steigerte sich im Vergleich zu den Zahlen aus dem Jahr 2012
von 22,5 auf nunmehr 40 Prozent. Eine Steigerung erzielten darüber hinaus die Medianwerte
für Referatsleiterinnen (von 37,1 auf 43,9 Prozent) und insbesondere auch Gruppenleiterinnen (von 40,5 auf 49,1 Prozent).
Ebenfalls hervorzuhebende Werte werden auf der Ebene der Abteilungsleitungen in den
nachgeordneten Behörden erreicht (Median nunmehr 51 Prozent gegenüber 42,9 Prozent in
2012). In den Bezirksverwaltungen übertreffen bei den Amts-, LuV- und SE-Leitungen das
BA Friedrichshain-Kreuzberg, das BA Lichtenberg, das BA Treptow-Köpenick sowie das BA
Friedrichshain-Kreuzberg die 50 Prozent-Marke bei einem gesamtbezirklichen Median von
inzwischen 36,65 Prozent.
Die für 2014 erhobenen Zahlen lassen erkennen, dass sich die Berliner Verwaltung auf das
durch im LGG festgelegte gleichstellungspolitische Ziel verstärkt hinbewegt. Gerade für eine
weitere Verbesserung respektive Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte in Spitzenfunktionen der Landesverwaltung ist es wichtig, dass bereits heute der „hierarchische Unterbau“, d.h. die 2. und 3. Führungsebene (auch und gerade in den Ämtern der zweiten Ebene
der Laufbahngruppe 2) zu einem beachtlichen Teil durch weibliche Dienstkräfte geprägt ist.
Das bislang Erreichte wird durch die gesetzliche Auflage des Landesgleichstellungsgesetzes
(LGG) gestützt, das jede Verwaltung dazu verpflichtet ist, einen Frauenförderplan mit verbindlichen Zielvorgaben zur Erhöhung des Frauenanteils zu erstellen und in ihre systematische Personalentwicklung einzubeziehen. Diese Anforderung stellt zudem sicher, dass sich
die berufliche Förderung von Frauen in der öffentlichen Verwaltung weiterhin stetig verbes39

Personalmanagementbericht 2014
sert und sich ein entsprechender Kulturwandel verwaltungsübergreifend durchsetzt. Im Bereich der Besetzung von Behördenleitungsfunktionen sowie generell von Leitungsfunktionen
im Bereich des ehemaligen höheren Dienstes wird weiterhin ein verstärktes Augenmerk darauf zu legen sein, dass der Anteil von Frauen gesteigert wird.

40

Personalmanagementbericht 2014

2. Strategie und Maßnahmenplan des Senats: 11 Punkte für ein
nachhaltiges Personalmanagement im Land Berlin
Rahmenbedingungen
Ein funktionierender und leistungsfähiger öffentlicher Dienst ist eine wichtige Voraussetzung
für Berlin als attraktiver Lebens- und Wirtschaftsraum. Auch wenn die Richtlinien der Regierungspolitik vorgeben, dass der Personalbestand der Berliner Verwaltung aufgabengerecht
zu reduzieren ist und als Zielzahl 100.000 Vollzeitäquivalente (VZÄ), davon 80.000 bei der
Hauptverwaltung und 20.000 bei den Bezirken vorgegeben wurden, bedarf es einer den Anforderungen einer wachsenden Stadt entsprechenden ausgestatteten Verwaltung. Die Festlegung auf eine Zielausstattung von 100.000 VZÄ erfolgte auf der Grundlage der damaligen
Rahmenbedingungen, insbesondere der seinerzeitigen Einwohnerzahl und der dementsprechenden Fallzahlen und des damaligen Aufgabenbestands.
Seitdem hat sich die Stadt rasant weiterentwickelt. Das Wachstum der Metropole Berlin hat
zu neuen Aufgaben und in vielen Bereichen zu einem objektiv gestiegenen und weiter steigenden Aufgaben- und Fallzahlenvolumen geführt. Daher hat sich der Berliner Senat zuletzt
darauf verständigt, dass Stellenmehrbedarfe, die auf die steigende Bevölkerungszahl Berlins
und zusätzliche Aufgaben zurückzuführen sind, anerkannt werden, sofern sie nachvollziehbar und auf die jeweiligen Aufgaben bezogen plausibel begründet sind. So beträgt der anerkannte Personalbedarf auf der Grundlage der oben genannten Richtlinie der Regierungspolitik, des Personalbedarfskonzepts des Senats und der weiteren Beschlüsse bezogen auf
Personalmehrbedarf – besonders im Bereich der Berliner Schule (rd. 1.400 VZÄ), im Polizeivollzug und vollzugsnahen Dienst (rd. 380 VZÄ), bei den Berliner Bezirken (rd. 240 VZÄ) und
durch die Übernahme von Nachwuchskräften (rd. 440) – nunmehr insgesamt 103.100 VZÄ.
Unter Berücksichtigung der im Rahmen des Doppelhaushalts 2016/2017 anerkannten Personalmehrbedarfe ist davon auszugehen, dass der Personalbestand Ende 2017 ungefähr
eine Größenordnung von rd. 109.000 VZÄ haben wird.
Neben der Gestaltung der quantitativen Entwicklung des Personalbestands ist es jedoch
auch wichtig, durch weitere geeignete Aktivitäten die Nachhaltigkeit des Personalmanagements zu sichern. Hierzu hat der Berliner Senat vier zentrale Handlungsfelder identifiziert
und mit Beschluss vom 21. April 2015 ein ganzes Maßnahmenbündel beschlossen, das bis
zum Ende der Legislaturperiode umgesetzt wird.

41

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 17: Handlungsfelder des 11-Punkte-Programms des Senats

Die die Handlungsfelder ausfüllenden Maßnahmen zur Gestaltung eines nachhaltigen Personalmanagements im Land Berlin umfassen als mittelfristige Strategieplanung die folgenden 11 Punkte:
Maßnahme 1 - Unbefristete Übernahme von Auszubildenden des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes
Im Januar 2015 hat der Senat in seiner Klausur die unbefristete Übernahme von Auszubildenden des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes mit einer Ausbildungsnote
von mindestens 3,49 und persönlicher Eignung beschlossen. Ziel war es, den Dienststellen
die Möglichkeit einzuräumen, ggf. auch im Vorgriff auf erst später freiwerdende Stellen bereits unbefristete Arbeitsverträge abzuschließen - die stellenwirtschaftlichen Voraussetzungen sollen dann mit dem Doppelhaushalt 2016/2017 geschaffen werden. So wird sichergestellt, dass vom Land Berlin ausgebildete junge Menschen eine dauerhafte Perspektive erhalten und zur Befriedigung des durch die hohe Altersfluktuation entstehenden Personalbedarfs in den kommenden Jahren zur Verfügung stehen.
Den Bezirken wurde empfohlen, gleichermaßen zu verfahren. Einvernehmen wurde darüber
erzielt, dass grundsätzlich alle Auszubildenden (bei persönlicher Eignung) zumindest zunächst einen bis zu zwei Jahre befristeten Arbeitsvertrag erhalten sollen. Soweit keine unbefristeten Unterbringungsmöglichkeiten im jeweiligen Bezirk bestehen, soll eine Meldung an
die Senatsverwaltung für Inneres und Sport (für Auszubildende in Verwaltungsberufen) oder
42

Personalmanagementbericht 2014
an die Senatsverwaltung für Finanzen (für fachspezifische Auszubildende, z.B. Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste; Gärtnerinnen und Gärtner oder Vermessungstechnikerinnen und Vermessungstechniker) erfolgen. Diese bemühen sich dann während
des befristeten Beschäftigungszeitraums um eine landesweite Vermittlung auf dauerhafte
Arbeitsgebiete. Darüber hinaus hat die Senatsverwaltung für Finanzen die Landesunternehmen und Hochschulen angeschrieben und um Mitteilung gebeten, ob dort Berufsperspektiven bestehen.
Maßnahme 2 - Erhöhung der Einstellungszahlen bei Nachwuchskräften
Die Einstellungszahlen für Nachwuchskräfte auf allen Funktionsebenen des allgemeinen
nichttechnischen Verwaltungsdienstes wurden bereits in den vergangenen Jahren erhöht.
Mit dem Haushaltsplan 2016/2017 wird der demografischen Entwicklung in besonderem Maße Rechnung getragen. Wurden bis dato ca. 180 bis 200 Nachwuchskräfte im Jahr eingestellt, wird diese Zahl ab 2016 auf ca. 350 Nachwuchskräfte im Jahr ansteigen und sich wie
folgt auf die verschiedenen Funktionsebenen verteilen:

Funktionsebene

mittlere Funktionsebene
gehobene Funktionsebene

höhere Funktionsebene
insgesamt

Konsolidierter Ausbildungs- und Einstellungsbedarf von
Nachwuchskräften
80

200

75

Statusaufteilung (Anzahl)
Ausbildung Verwaltungsfachangestellte (80)
Regierungsinspektorinnen
und Regierungsinspektoren,
LfbGr. 2, 1. EA (150)
Angestellte nach E9 (50)
Regierungsrätinnen und
Regierungsräte,
LfbGr. 2, 2. EA (55)
Trainees E13 (20)

355

Abbildung 18: Erhöhung der ebenenübergreifenden Ausbildungs- und Einstellungszahlen von Nachwuchskräften des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes ab dem Haushaltsjahr 2016/2017

Im Jahresvergleich stellt sich die Entwicklung der Einstellungszahlen im allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienst – unter Einbeziehung der geplanten Einstellungszahlen für
2016/ 2017 - wie folgt dar:

43

Personalmanagementbericht 2014

mittlere Funktionsebene
120
100

101

80

77

67

60

80

80

Auszubildende

43

40
20
0
2012

2013

2014

2015

2016

2017

Abbildung 19: Einstellungszahlen der mittleren Funktionsebene des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes im Mehrjahresvergleich (2012-2017)

Abbildung 20: Einstellungszahlen der gehobenen Funktionsebene des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes im Mehrjahresvergleich (2012-2017)

44

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 21: Einstellungszahlen der höheren Funktionsebene des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes im Mehrjahresvergleich (2012-2017)

Insbesondere in der gehobenen und höheren Funktionsebene ist der kontinuierliche Anstieg
der Einstellungszahlen in Korrelation zu den prognostizierten Abgangszahlen deutlich.
Soweit fachspezifische Berufsgruppen von hoher Altersfluktuation betroffen sind, besteht nur
begrenzt die Möglichkeit, diese Lücken im Personalbestand durch eigene Ausbildung zu füllen. Soweit dies möglich ist, soll gleichermaßen verfahren werden wie in den Ausbildungsberufen der allgemeinen Verwaltung. Für weitere fachspezifische Berufsgruppen kann das
Land Berlin keine eigene Ausbildung anbieten, da diese bestimmte Hochschulabschlüsse
erfordern, beispielsweise in den bauenden Bereichen oder im Gesundheitsbereich.
Maßnahme 3 - Leistungsstarke Bezirksverwaltung
Das Instrument der Rotation wird im Rahmen der Probezeit der Regierungsinspektorinnen
und Regierungsinspektoren fortentwickelt. Dies fördert die Verwendungsbreite der Nachwuchskräfte und dient insbesondere der Verwendung in der Bezirksverwaltung.
Maßnahme 4 - Erweiterung der Zielgruppen für die Nachwuchskräftegewinnung
Diese Maßnahme sieht vor, dass für die allgemeine Verwaltung ein Konzept für die Einrichtung eines Traineeprogramms zum Erwerb der Laufbahnbefähigung für die Laufbahngruppe
2, erstes Einstiegsamt (ehemals gehobener Dienst) geprüft und ein Konzept für die Durchführung des Programms erarbeitet wird. Das Traineeprogramm soll eine bedarfsgerechte
Erweiterung der Zielgruppen für eine spätere Tätigkeit im Laufbahnzweig des allgemeinen
nichttechnischen Verwaltungsdienstes bieten (u.a. für Absolventinnen und Absolventen des
Bachelor-Studienganges "Public Management/Öffentliches Dienstleistungsmanagement" der

45

Personalmanagementbericht 2014
HWR). Die Einstellung erfolgt befristet in der Entgeltgruppe 9 des TV-L. Geplant ist die Einführung dieses Traineeprogramms zum Einstellungstermin 01. Dezember 2016.
Ziel des Trainee-Programmes ist es, geeignete Nachwuchskräfte für die unterschiedlichen
Aufgaben der gehobenen Funktionsebene des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes insbesondere in den Bezirksverwaltungen als auch den nachgeordneten Einrichtungen der Hauptverwaltung des Landes Berlin zu finden und zu entwickeln. Hierzu soll den
Trainees mit diesem Programm der Erwerb der Laufbahnbefähigung für das erste Einstiegsamt der Laufbahngruppe 2 dieses Laufbahnzweiges ermöglicht werden. Inhaltlich sollen die
Trainees neben der Entwicklung einer fachlichen Kompetenz vor allem methodische Fähigkeiten für den Einsatz in den unterschiedlichen Aufgabenfeldern der Berliner Bezirksverwaltungen und den nachgeordneten Einrichtungen der Hauptverwaltung des Landes Berlin erwerben. Hierzu gehört neben einer Grundmethodik für das tägliche Handeln auch die Vertiefung der Kenntnisse über die rechtsanwendende Sachbearbeitung.
Die Trainees werden während ihres berufspraktischen Einsatzes in den dienstleistungsorientierten Aufgabenfeldern des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes in den Bezirksämtern und nachgeordneten Einrichtungen mit Aufgaben aus den dort identifizierten
Schwerpunktbereichen betraut, die Tätigkeiten der Entgeltgruppe 9 des TV-L entsprechen.
Die beiden Praxisstationen werden jeweils sechs Monate dauern. Die eine Hälfte der Trainees wird anteilig den Bezirksverwaltungen zugewiesen, die andere Hälfte den nachgeordneten Einrichtungen. Nach der ersten Praxisstation erfolgt ein Wechsel in die jeweils andere
Verwaltungsebene. Nach erfolgreicher Beendigung des Traineeprogrammes ist bei Vorliegen
der beamtenrechtlichen Voraussetzungen die Übernahme als Regierungsinspektorin oder
Regierungsinspektor vorgesehen.
Maßnahme 5 - Bedarfsgerechte Rekrutierung von Quereinsteigern - Mangelberufe
Die Berliner Verwaltung wird ihre Initiativen zur Personalrekrutierung auch auf die Gewinnung von Fachkräften aus sog. Mangelberufen (z.B. allg. bautechnischer Dienst, ärztlicher
Dienst) fokussieren. Dies erfordert auch den landesweiten Aufbau einer modernen Arbeitgebermarke und den Einsatz zeitgemäßen (Online-) Personalmarketings. Weitere Ausführungen hierzu finden sich in Kapitel 4.
Maßnahme 6 - Arbeitgebermarke Land Berlin entwickeln
Eine einheitliche Arbeitgebermarke Land Berlin soll entwickelt werden. Ein Schwerpunkt liegt
auf der Nutzung der elektronischen Medien (zum Beispiel Facebook). Weitere Ausführungen
hierzu finden sich in Kapitel 4.2.

46

Personalmanagementbericht 2014
Maßnahme 7 - Landesweiter Roll-out des standardisierten E-Recruiting-Systems
Das elektronische Bewerbungs- und Einstellungsverfahren (E-Recruiting-System) wird bis
Ende 2016 in allen Einstellungsbehörden der Berliner Verwaltung zur Anwendung kommen.
Weitere Ausführungen hierzu finden sich in Kapitel 4.1.
Maßnahme 8 - Abschluss und Umsetzung einer Dienstvereinbarung „Personalmanagement“
Um landesweite verbindliche Rahmenbedingungen für die Handlungsfelder „Personalplanung“, „Personalbedarfsdeckung“, „Personalführung“ und „Personalentwicklung“ (unter Berücksichtigung der dafür relevanten Aspekte der Organisationsentwicklung) zu etablieren,
soll die Dienstvereinbarung „Personalmanagement“ abgeschlossen werden.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Berliner Landesdienstes haben in den vergangenen
Jahren unter dem Einfluss erheblicher und vielschichtiger Konsolidierungs- und Umstrukturierungserfordernisse einen umfangreichen Veränderungsprozess durchlaufen. Aktuell besteht eine zusätzliche Herausforderung in der Bewältigung des demografischen Wandels,
der vor allem auf das Personalmanagement der einzelnen Behörden quantitative und qualitative Auswirkungen haben wird. Für eine zukunftsfähige Verwaltung Land Berlin, die den Aufgaben einer wachsenden Stadt gerecht wird, benötigen wir motiviertes, leistungsstarkes und
gesundes Personal. Aufgabe des Personalmanagements ist es somit, darauf hinzuwirken,
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dieser sich verändernden Arbeitswelt trotz Arbeitsverdichtung und komplexerer Prozesse leistungsfähig und gesund zu erhalten und zudem das
Land Berlin als einen attraktiven Arbeitgeber bzw. Dienstherrn für qualifizierten Nachwuchs
zu etablieren. Um sich diesem Anspruch weiter zielgerichtet zu nähern, soll mit der
Dienstvereinbarung Personalmanagement hierfür ein transparenter und verbindlicher Rahmen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Land Berlin geschaffen werden.
Es liegt auf Arbeitsebene ein mit Vertreterinnen und Vertretern des Hauptpersonalrats abgestimmter Entwurf vor, der nach Stellungnahme der Dienststellen derzeit rechtlich qualitätsgesichert wird.
Ziel der Dienstvereinbarung ist es, durch verbindliche Rahmenbedingungen ein einheitliches
Personalentwicklungsverständnis im Land Berlin zu etablieren. Die Dienstvereinbarung Personalmanagement soll dabei bereits bestehende Senatsbeschlüsse und Leitlinien berücksichtigen bzw. deren Inhalte aufgreifen und in den weiteren PE-Prozess integrieren (z.B.
Landesweite Leitlinien für Personalentwicklung, landesweite Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung). Ihre Umsetzung im Rahmen der dezentralen Verantwortung in
den einzelnen Dienststellen.

47

Personalmanagementbericht 2014
Maßnahme 9 - Ausbau und Weiterentwicklung der Führungsqualifizierung
Führungskräfte werden in der Berliner Verwaltung nach einheitlichen Standards qualifiziert
(siehe Kapitel 5) und – etwa im Rahmen des Leadership-Programms des Senats – weiterentwickelt.
Die Einrichtung des Leadership-Lehrgangs für Führungskräfte im Land Berlin wird federführend von der Senatsverwaltung für Inneres und Sport in enger Zusammenarbeit mit der Senatskanzlei und der Senatsverwaltung für Finanzen vorbereitet und bettet sich in das strategische Gesamtkonzept der landesweiten Steuerung der Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung ein. Mit dem Leadership-Lehrgang wird derzeit ein hochwertiges
Angebot für aktive bzw. potenzielle Führungskräfte zur systematischen Personalentwicklung
und Führungskräfteunterstützung entwickelt, dessen Schwerpunkte u.a. in der Erweiterung
der Europa- und Diversitykompetenz sowie der Fähigkeit, das Land Berlin nach außen repräsentativ zu vertreten, liegen.
Ziel ist es, aktive Führungskräfte, die für Referats- bzw. Amtsleitungen vorbereitet werden
sollen, bzw. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unabhängig von bereits vorhandener Führungserfahrung ab A 15 / E 15, zu befähigen, an den landesweiten Führungskompetenzen
ausgerichtete professionelle Personalführung wirksam umzusetzen und zugleich in den politisch bedeutsamen Kompetenzfeldern der europäisch ausgerichteten, dienstleistungsorientierten und interkulturell geöffneten Verwaltung überzeugend und nachhaltig zu führen. Die
Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfolgt in einem zentralen Verfahren durch die
VAk.

Als

Teilnahmevoraussetzung

ist

zudem

vorgesehen,

dass

die

Lehrgangs-

Kandidatin/der Lehrgangs-Kandidat in die konkrete Personalentwicklung der entsendenden
Behörden eingebunden ist.
Die hochwertige Qualifizierung dient auch als Personalbindungsmaßnahme und integriert
eine Corporate Identity für den Arbeitgeber und Dienstherren Land Berlin. Die Durchführung
des Lehrgangs wird organisatorisch bei der VAk angebunden.
Der Lehrgang wird im Blockmodell für vier Monate absolviert und soll nach derzeitigem Planungsstand folgende Inhalte umfassen:
•

Führungshaltung, Managementkompetenzen, Ethik und Werte in der Führung

•

Internationalisierung und Sprachförderung

•

Austausch mit Unternehmen, Non-Profit, Verwaltungen im Ausland

•

Fach- und ressortübergreifende Themen insb. Leadership

•

Strategische Politikfelder der Berliner Landesregierung

•

Vernetzung durch ausgewählte gemeinsame Veranstaltungen im Rahmen des Akademie-Symposiums, „Kaminabende“, Teilnahme an ausgewählten Podiumsdiskussi-

48

Personalmanagementbericht 2014
onen und Vorträgen der politischen Parteien oder wissenschaftlichen Akademien und
Universitäten, Diskussionen mit Spitzenführungskräften der Berliner Verwaltung
Maßnahme 10 - Fortführung und Ausweitung des Wissensmanagements
Der Wissenstransfer zwischen ausscheidenden und nachfolgenden Dienstkräften wird ab
2015 u.a. mit Stellendoppelbesetzungen und professioneller Beratung massiv unterstützt.
Darüber hinaus wird der Fokus des Wissensmanagements durch den Ausbau der ITUnterstützung und in Richtung einer ganzheitlichen Betrachtung erweitert. Weitere Ausführungen hierzu finden sich in Kapitel 5.3.
Maßnahme 11 - Vollständige Bündelung der Personalverwaltung der Hauptverwaltung bis
2016
Das LVwA wird bis 2016 effizienter Dienstleister für eine vollständig gebündelte Personalverwaltung der Hauptverwaltung (außer SenBJW und Polizeipräsident).
Die Weiterentwicklung des Personalmanagements umfasst neben dem besonders wichtigen
Teilbereich Personalentwicklung u.a. die „klassische Personalverwaltung“. Dieses Handlungsfeld mit vielen standardisierbaren Geschäftsprozessen ist besonders für eine Bündelung in Form eines Shared Service geeignet. Dadurch werden perspektivisch Ressourcen
frei für weitere Aufgaben des Personalmanagements.
Der Senat hatte mit der Fortschreibung seines Personalbedarfskonzeptes bis 2016 am
25.06.2013 beschlossen, dass sich schrittweise alle Senatsressorts, die für ihre Personalverwaltung noch nicht den Shared Service des LVwA nutzen, dieser Nutzung anschließen.
Ausnahmen sind die Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft, Polizei und
Feuerwehr. Zum 01.11.2013 hatte die Senatsverwaltung für Finanzen als weiteres Ressort
mit dem LVwA eine entsprechende Aufgabenübertragung vereinbart. Dieser Prozess sowie
die anschließende Aufgabenwahrnehmung in der neuen Form verliefen bzw. verlaufen problemlos. Die Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz wird sich an der gemeinsamen Personalaktenführung durch das LVwA erst beteiligen, wenn die elektronische Personalakte eingeführt worden ist.
Im Jahr 2014 hat nach entsprechender Vorbereitung und ebenfalls verbunden mit dem Abschluss einer aufgabenbezogenen Servicevereinbarung die Senatsverwaltung für Gesundheit und Soziales die Übertragung der Aufgaben zum 01.01.2015 vorgenommen. Des Weiteren haben die Senatsverwaltungen für Stadtentwicklung und Umwelt, für Wirtschaft, Technologie und Forschung und inzwischen (2015) auch für Arbeit, Integration und Frauen, gemeinsam mit dem LVwA und begleitet durch die Senatsverwaltung für Inneres und Sport den Prozess der Einbeziehung eingeleitet.

49

Personalmanagementbericht 2014

3. Quantitative Perspektive des Personalmanagements
In quantitativer Hinsicht legt das Personalmanagement den für die jeweilige Aufgabenerledigung und Aufrechterhaltung einer leistungsfähigen Verwaltung erforderlichen Bedarf fest.

3.1

Künftiger Personalbedarf

Seit dem Jahr 2013 erfolgt auf der Grundlage eines vom Senat beschlossenen Personalbedarfskonzepts eine regelmäßige Fortschreibung der laufenden Personalplanung durch den
Senat, die insgesamt auf einen aufgabengerechten Personalbestand abzielt, der die angemessene Arbeitsfähigkeit der Berliner Verwaltung und deren Dienststellen auch in der Zukunft gewährleistet. Neben dem Ziel der Begrenzung der Personalausgaben strebt der Senat
damit die Erhaltung und Steigerung der Leistungskraft der Verwaltungsbehörden an, um im
Standortwettbewerb der Metropolen auch künftig bestehen zu können. Basis der Fortschreibung des Personalbedarfskonzepts ist die Personalplanung der Behörden der Berliner Verwaltung und der Gerichte, die die jeweiligen Veränderungen des Personalbedarfs zum Gegenstand hat. Die Personalbedarfsplanung stellt den für die jeweiligen Aufgaben erforderlichen Personalbedarf unter der Maßgabe fest, dass eine zeitgerechte Aufgabenerledigung
mit angemessener Auslastung der Aufgabenträger gewährleistet wird.
Stellenmehrbedarfe, die auf die steigende Bevölkerungszahl Berlins und oder zusätzliche
Aufgaben zurückzuführen sind, werden anerkannt, sofern sie nachvollziehbar und auf die
jeweiligen Aufgaben bezogen begründet sind. Aus heutiger Sicht ist hauptsächlich im Bereich der Berliner Schulen, aber auch bei den bürgernahen Bereichen der Berliner Bezirke
und der Hauptverwaltung mit einem Mehrbedarf aufgrund der „Wachsenden Stadt“ auszugehen.
Mit den objektiv begründbaren Mehrbedarfen der Berliner Verwaltung hat sich dabei in 2014
insbesondere die Senatsarbeitsgruppe „Wachsende Stadt“ intensiv befasst und Ableitungen
der Wachstumseffekte für die einzelnen Politikfelder entwickelt. Zum Themenfeld „Personal“
hat die Arbeitsgruppe das folgende Ergebnis festgehalten:

50

Personalmanagementbericht 2014

Auszug aus dem Ergebnisbericht der AG „Wachsende Stadt“
„Bis 2018 wird fast jeder fünfte Beschäftigte der Berliner Verwaltung altersbedingt ausscheiden. Gleichzeitig wachsen die Aufgaben mit der bereits seit zehn Jahren andauernden positiven demografischen Entwicklung quantitativ und qualitativ. Der Senat wird den sich daraus
ergebenden Personalbedarf decken, um einen leistungsfähigen, serviceorientierten öffentlichen Dienst sicherzustellen. So hat der Senat bereits in den Jahren 2012 bis 2015 Personalzugänge im Umfang von rund 3.100 Vollzeitäquivalenten (VZÄ) für die Bewältigung neuer
Aufgaben bzw. zur Bewältigung eines steigenden Aufgabenvolumens – außerhalb der Zielzahl – anerkannt. Dabei wurde beispielsweise der Bereich der Berliner Schulen mit rund
1.400 zusätzlichen Stellen für pädagogisches Personal, aber auch die Sicherheitsbereiche
mit insgesamt 382 neuen Stellen verstärkt. Darüber hinaus wurden bzw. werden für den Bereich der Bezirksverwaltungen rund 240 zusätzliche VZÄ für neue zusätzliche Aufgaben
überwiegend im Zusammenhang mit der wachsenden Stadt zugestanden. Die laufende Personalplanung des Senats zielt insgesamt auf einen aufgabengerechten Personalabbau ab,
der die Erhaltung der angemessenen Arbeitsfähigkeit der Berliner Verwaltung, der Strafverfolgungsbehörden und Gerichte auch in der Zukunft gewährleistet.“
Für die Bezirke wurde im Rahmen der AG Wachsende Stadt ein bedarfsgerechter Personalaufbau beschlossen. In den Fällen, in denen es aufgrund neuer gesetzlicher Aufgaben für
die Bezirke erforderlich war oder das Abgeordnetenhaus politische Schwerpunkte gesetzt
hat, wird bzw. wurde den Bezirken zusätzliches Personal zur Verfügung gestellt. So wurden
den Bezirken seit 2013 rd. 1010 zusätzliche Vollzeitäquivalente (VZÄ) bewilligt.
Der Senat hat am 14. Juli 2015 eine weitere Fortschreibung des Personalbedarfskonzepts
beschlossen. Dabei wurden insbesondere wachstumsrelevante Personalbereiche identifiziert
und analysiert sowie die Bedarfe fortgeschrieben. Das Personalbedarfskonzept des Senats
umfasst u.a. Maßnahmen zur Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Ausund Weiterbildung von Nachwuchs- und Fachkräften. Grundlage der Fortschreibung des
Personalbedarfskonzepts ist die weitergehende Entwicklung Berlins, die zu neuen Aufgaben
und in vielen Bereichen zu einem objektiv gestiegenen und weiter steigenden Aufgaben- und
Fallzahlenvolumen geführt hat. Hauptsächlich im Bereich der Berliner Schulen, aber auch bei
den bürgernahen Bereichen der Berliner Bezirke und der Hauptverwaltung ist mit einem
Mehrbedarf aufgrund der „wachsenden Stadt“ zu rechnen. Durch die stark angestiegenen
und voraussichtlich noch weiterhin hohen Flüchtlingszahlen gibt es eine vergleichbare Entwicklung auch im Bereich der mit Asyl- und Ausländerangelegenheiten befassten Dienststellen (im Bereich der Hauptverwaltung insbesondere Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten sowie Landesamt für Gesundheit und Soziales, aber auch in der Senatsver-

51

Personalmanagementbericht 2014
waltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft – Landesjugendamt – mit der Zuständigkeit
für unbegleitete minderjährige Flüchtlinge).

3.2

Ausbildungs- und Einstellungszahlen

Der Senat ist sich der Herausforderung und des Handlungsbedarfs bewusst, der sich aus
den bereits hinlänglich bekannten Prognosen zu den altersbedingten Ausscheidenszahlen
bis zum Ende dieses Jahrzehnts ergibt. Demnach verlassen allein in der mittleren und gehobenen Funktionsebene bis 2020 jeweils mehr als 2000 Beschäftigte des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes altersbedingt die Berliner Verwaltung. Dies entspricht insbesondere für diese Bereiche einer Fluktuationsrate von rd. 25%.
Neben den sukzessiven Steigerungen der Ausbildungs- und Einstellungszahlen für Nachwuchskräfte in den vergangenen Jahren, hat der Senat zuletzt durch das 11-PunkteProgramm für ein nachhaltiges Personalmanagement sowie durch die Vorbereitung zu den
Haushaltsanmeldungen zum Doppelhaushalt 2016/2017 die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Einstellungszahlen für den allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienst bedarfsgerecht ab dem Jahr 2016 erhöht werden. Ziel ist es u.a., die Ausbildung im
öffentlichen Dienst weiter zu stärken. Es ist daher beabsichtigt, die Ansätze für Ausbildungsmittel auch im Doppelhaushalt 2016/2017 weiter zu erhöhen und bei Übernahme auf
eine Anrechnung auf den vorgegebenen Stellenbestand bis zum 31.12.2017 zu verzichten.
Die Maßnahmen sind dabei jedoch nicht allein auf die Auszubildenden im engeren Sinne
beschränkt, sondern nehmen auch die Gewinnung von Nachwuchskräften im Beamtinnenund Beamtenbereich für den ehemaligen gehobenen Dienst sowie den ehemals höheren
Dienst mit in den Blick.
Die künftigen Einstellungszahlen für die verschiedenen Funktionsebenen des allgemeinen
nichttechnischen Verwaltungsdienstes sowie die konkreten Maßnahmen, die seitens der
zentralen Ausbildungs- und Einstellungsbehörde bei der Senatsverwaltung für Inneres und
Sport ergriffen wurden und werden, werden im Folgenden dargestellt:
Einzelmaßnahmen Personalmarketing
2014 hat die Senatsverwaltung für Inneres und Sport zahlreiche Aktivitäten im Rahmen des
Personalmarketings zur Personalgewinnung von Nachwuchskräften unternommen: In Kooperation mit der örtlichen Jugend- und Auszubildendenvertretung wurde ein Imagefilm gedreht und veröffentlicht, der von den Auszubildenden selbst produziert worden ist. Unterstützt durch die Senatsverwaltung für Inneres und Sport wurde das Ausbildungsprojekt
„Imagefilm – Wir für Berlin“ umgesetzt. Der Film trägt dazu bei, junge Menschen für eine Tä52

Personalmanagementbericht 2014
tigkeit

im

öffentlichen

Dienst

zu

begeistern.

Der

Link

zum

Film:

http://www.berlin.de/sen/inneres/aktuelles/artikel.217996.php.
Schülerinnen und Schüler von Kooperationsschulen des Qualifizierungsprojektes „Berlin
braucht dich!“ erhielten zum „BQN 6-Bewerbertag“ in der Senatsverwaltung für Inneres und
Sport Informationen rund um die Tätigkeitsfelder und zur Arbeit in der Berliner Hauptverwaltung. Sie hatten zudem die Möglichkeit, Vorstellungsgespräche zu üben. Ebenso war die
Senatsverwaltung für Inneres und Sport 2014 in acht Schulen in Berlin und Brandenburg zu
sogenannten Bewerberinnen- und Bewerbertagen unterwegs. Zielrichtung war auch hier die
Information und Übung von Vorstellungsgesprächen einschließlich Feedback. Vergleichbare
und darüber hinausgehende Aktivitäten im Rahmen des Konzeptes der „Vierstufigkeit der
Betriebsbegegnungen“ (betrieblicher Erstkontakt, Schnupperpraktikum, Betriebspraktikum,
Bewerbungstag) der Kampagne „Berlin braucht Dich!“ finden insbesondere auf der bezirklichen Ebene in Kooperation mit Partnerschulen statt.
Die Messearbeit wurde 2014 optimiert. Neben zahlreicher Präsenz an unterschiedlichen Berufsorientierungsmessen wurden die Materialien überarbeitet, so z.B. zielgruppenorientierte
Give-Aways angeschafft und Flyer adressatengerechter aufgebaut. Der Banner mit dem Slogan „Wir für Berlin“ wurde neu gestaltet.
Auch 2015 ist die Einstellungs- und Ausbildungsbehörde der Senatsverwaltung für Inneres
und Sport auf Messen vertreten, so z.B. auf der Messe „Vocatium“. Auf der „Vocatium“ werden im Vorfeld von den Ausstellern Beratungsgespräche mit Schülerinnen und Schülern aus
Berlin und Brandenburg vereinbart, so dass die individuelle Ansprache im Rahmen der vielfältigen beruflichen Möglichkeiten gezielt möglich ist.
Die Kooperation mit Schulen im Rahmen der Kampagne „Berlin braucht dich!“ wird zukünftig
intensiviert. Die Bewerbungszahlen der Zielgruppen Schulabgängerinnen und für die Ausbildung zur bzw. zum Verwaltungsfachangestellten mit Mittlerem Schulabschluss (MSA) sinken
seit 2013 kontinuierlich. Ein Rückgang von Bewerberinnen- und Bewerberzahlen von Menschen mit Migrationshintergrund ist dabei zu verzeichnen. Dieser Tendenz soll durch die
Entwicklung geeigneter Maßnahmen entgegengetreten werden.
Einzelmaßnahmen Beamtinnen- und Beamtenbereich
Um einen verbesserten Austausch zwischen den beamteten Nachwuchskräften und der
Dienstbehörde zu ermöglichen sind 2014 und 2015 Jahrgangstreffen erfolgt. Diese Jahrgangstreffen führten zu einer verbesserten Einsatzsteuerung im Sinne der Nachwuchskräfte.
Selbständig organisiert und von der Dienstbehörde unterstützt haben ca. 25 Nachwuchskräfte die Stadt Brüssel besucht und sich über EU-Themen und die Brüssler Stadtverwaltung mit
6

Berufliches Qualifizierungsnetzwerk für Migrantinnen und Migranten in Berlin.

53

Personalmanagementbericht 2014
Vertreterinnen und Vertretern der EU und der Stadt Brüssel ausgetauscht. Der Besuch anderer Verwaltungen wird auch zukünftig unterstützt. In 2015 wurde eine Fahrt nach Wien organisiert.
Als Projekt ist geplant, zunächst für die Regierungsrätinnen und Regierungsräte auf Probe in
der ersten Woche nach der Ernennung (voraussichtlich 01.10.2015) Einführungstage vorzusehen. Unter anderem wird die Dienstbehörde einen Überblick über die Probezeit und die
Personalentwicklungsmöglichkeiten geben. Die Einführungstage bieten ferner Raum, über
aktuelle Entwicklungen in der Berliner Verwaltung durch die zuständigen Bereiche zu informieren, um die Nachwuchskräfte für diese Schwerpunktthemen zu sensibilisieren.
Bei positiver Resonanz ist es denkbar, die Einführungstage auf alle Einstellungen im Nachwuchskräftebereich auszudehnen.
Qualifizierungsmaßnahmen für beamtete Nachwuchskräfte
Im Rahmen der berufsbegleitenden Qualifizierungsreihe werden Kompetenzen aus den Bereichen Recht, Personalmanagement, Diversity, Verwaltungshandeln und Verwaltungstechnik erworben sowie soziale und persönliche Kompetenzen vertieft. Die Querschnittskompetenzen der Diversity-Kompetenz einschließlich interkultureller Kompetenz sowie der Europakompetenz sind von besonderer Bedeutung und fließen in die fachtheoretische Begleitung
ein. Während des berufspraktischen Einsatzes sollen diese Fähigkeiten und Kompetenzen
praktisch angewandt werden.
Einzelmaßnahme „Traineeprogramm E13“
Für die höhere Funktionsebene des allgemeinen nichttechnischen Verwaltungsdienstes wurde erstmalig im Jahr 2013 nach erfolgter Modernisierung des Laufbahnrechts eine TraineeProgramm für geeignete Tarifbeschäftigte gestartet.
Der Traineejahrgang 2013 absolvierte von November 2014 bis Januar 2015 erfolgreich das
verwaltungswissenschaftliche Ergänzungsstudium an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer. Während des Traineeprogramms ist eine Qualifizierungsreihe an der Verwaltungsakademie Berlin zu absolvieren. Module der Qualifizierungsreihe sind
Kommunikationskompetenz und Persönlichkeit entwickeln, Verwaltungskompetenz für die
Berliner Verwaltung stärken und Methodenkompetenz stärken. Alle Teilnehmerinnen und
Teilnehmer des Traineejahrgangs 2013 erhielten zum Ende der Befristung von 2 Jahren unbefristete Arbeitsverträge. Ziel ist die Übernahme in das Beamtenverhältnis. Nach einer Entscheidung des Landespersonalausschusses ist die direkte Übernahme dieses Personenkreises in das Beamtenverhältnis nicht möglich, so dass in der zweiten Jahreshälfte 2015 die
Ausschreibung entsprechender Beamtenstellen erfolgt.
Im Jahr 2014 startete der zweite Durchgang des Trainee-Programms mit 11 Trainees. Auch
dieser Durchgang absolviert die oben genannte Qualifizierungsreihe an der Verwaltungsaka54

Personalmanagementbericht 2014
demie. Geplant ist, dass die Trainees aus dem Jahrgang 2014 ab November 2016 ebenfalls
das verwaltungswissenschaftliche Ergänzungsstudium an der Deutschen Universität für
Verwaltungswissenschaften in Speyer aufnehmen.
Einzelmaßnahmen Ausbildungsbereich
Um die Auszubildenden im Beruf Verwaltungsfachangestellte optimal in die öffentliche Verwaltung einzuführen, wird seit dem Einstellungsjahrgang 01.09.2013 eine Einführungswoche
mit Veranstaltungen zu verschiedenen Themen durchgeführt. Die Auszubildenden besuchten
bisher unter anderem das Abgeordnetenhaus sowie verschiedene Ausstellungen. Ein Diversity-Training wurde organisiert und zur besseren Vernetzung untereinander ein World-Café
mit Auszubildenden vorangegangener Jahrgänge durchgeführt.
Bereits während der Probezeit fand ein weiteres, reflektierendes Informationstreffen statt.
Mit den Ausbildungspartnern Berufsschule und Verwaltungsakademie Berlin wird ein reger
Austausch unter anderem durch Teilnahme an den jährlichen Ausbildertagen gepflegt. Auch
mit den Praxisbehörden werden regelmäßige Erfahrungsaustausche durchgeführt. Allgemeine Entwicklungen in der Ausbildung können somit frühzeitig erkannt, bearbeitet und die Qualität der Ausbildung insgesamt gesteigert werden.

55

Personalmanagementbericht 2014

4. Aktivitäten zur Unterstützung und Optimierung der Personalgewinnung
Auf die Notwendigkeit zur Gewinnung geeigneten Personals sowie der generellen Gewinnung von Nachwuchskräften wurde im vorigen Abschnitt bereits hinlänglich eingegangen.
Bedeutsam ist es deshalb, wie in Zeiten eines zunehmenden Fachkräftemangels die potenziellen Zielgruppen attraktiv und effektiv angesprochen und für das Land Berlin als Arbeitgeber gewonnen werden können. Auch wenn der Öffentliche Dienst (wieder) ein durchaus bemerkenswertes Ansehen – nicht zuletzt auch bei Hochschulabsolventinnen und -absolventen
– besitzt, stellt insbesondere die Nachfrage von drei potenziellen Arbeitgebern (Bund, Brandenburg, Berlin) für den öffentlichen Dienst im Raum Berlin eine besondere Herausforderung
dar. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport und Senatsverwaltung für Finanzen haben
daher in 2014 unter dem Themendach des Personalmarketing Initiativen gestartet, die die
Entwicklung einer Arbeitgebermarke sowie die Personalgewinnung in Mangelberufen zum
Gegenstand hat.
Zudem ist es in Zeiten immer umfassenderer Auswahl- und Einstellungsverfahren zwingend
erforderlich, die zu Grunde liegenden Prozesse effizient auszugestalten und das Recruitment
zu professionalisieren.

4.1

e-Recruitment

Ist das Interesse bei Bewerberinnen
und Bewerbern für eine Tätigkeit in
der Berliner Verwaltung geweckt,
müssen auch die nun anstehenden
Bewerbungs- und Einstellungspro-

©SenInnSport

zesse einem modernen Arbeitgeberbild entsprechen, kurzum: sie müssen schlank und möglichst transparent organisiert sein.
Ein elektronisches Bewerbungs- und Einstellungsverfahren bietet die Möglichkeit der zeitund kostensparenden Bewerbung vom PC aus und erleichtert den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Einstellungsbehörden die medienbruchfreie Weiterverarbeitung der Bewerberdaten im weiteren Einstellungsprozess, zum Beispiel bei der elektronischen Abwicklung eignungsdiagnostischer Verfahren.
Diese Vorteile stehen den Behörden der unmittelbaren Berliner Verwaltung seit November
2014 mit dem elektronischen Bewerbungs- und Einstellungssystem der Firmen rexx Systems
GmbH und cut-e GmbH zur Verfügung. Die Softwareprodukte der beiden Firmen hatten sich
56

Personalmanagementbericht 2014
im September 2013 in einem europaweiten Vergabeverfahren durchgesetzt. Das bis Ende
2016 angesetzte ServiceStadt Berlin-Projekt „E-Recruiting“ der Senatsverwaltung für Inneres
und Sport hat damit leistungsfähige IT-Tools zur kostenneutralen Nachnutzung durch die
Berliner Einstellungsbehörden bereitgestellt und konnte auf Grund der erfolgreichen Verfahrenseinführung vorzeitig beendet werden.
Der Senat von Berlin hat nunmehr mit Beschluss des 11-Punkte-Programms für ein nachhaltiges Personalmanagement am 21. April 2015 die Rahmenbedingungen für die landesweite
Einführung des elektronischen Bewerbungs- und Einstellungssystems festgelegt: Das zentral
finanzierte System wurde gemäß den IT-Organisationsgrundsätzen der Berliner Verwaltung
als IT-Querschnittsverfahren kategorisiert und soll bis Ende des Jahres 2016 in allen Einstellungsbehörden der unmittelbaren Verwaltung Berlins implementiert werden. Eine Verpflichtung, Einstellungsverfahren mit Unterstützung dieses E-Recruiting-Systems durchzuführen,
besteht gleichwohl nicht. Sofern sich eine Behörde allerdings für die Einführung eines Online-Bewerbungssystems entscheidet, ist dieses landesweite Standard-IT-Verfahren zu nutzen. 7
Mittlerweile wird das IT-System in vier Senatsverwaltungen und neun Bezirksämtern mit bisher insgesamt ca. 9.200 Onlinebewerbungen und ca. 6.000 elektronisch durchgeführten eignungsdiagnostischen Verfahren genutzt (vorwiegend zur Besetzung von Ausbildungsplätzen). Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport steuert den landesweiten Roll-out des Systems: Für jede teilnehmende Behörde werden ein individueller Fahrplan zur Einführung des
E-Recruiting-Systems ausgearbeitet und erste Schritte zur Systemimplementierung bestimmt. Wie die Pilotierung des Systems, erfolgt auch der weitere Roll-out in enger Abstimmung mit den Beschäftigtenvertretungen und Vertreterinnen und Vertretern des Berliner Datenschutzes.
Überblick über die Funktionalitäten des E-Recruiting-Systems:
Einen zentralen und strukturierten Überblick über freie Stellen der beteiligten Behörden bietet
das

Karriereportal

der

Berliner

Verwaltung

(www.berlin.de/karriereportal/

stellenausschreibungen/stellenangebote.html).Bei Interesse können sich Bewerberinnen und
Bewerber gleich online bewerben, d.h. ein Bewerberformular ausfüllen und Anlagen, wie z.B.
Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnisse in allen gängigen Formaten hochladen. Mit dem
Absenden der Bewerbung wird automatisch ein passwortgeschütztes Bewerberkonto angelegt, auf das die Bewerberin oder der Bewerber anschließend jederzeit zugreifen und den
aktuellen Stand des Bewerbungsverfahrens verfolgen kann.

7

Die Einführung eines übergeordneten E-Recruiting-Systems für die Schulverwaltung bleibt hiervon unberührt.

57

Personalmanagementbericht 2014
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Einstellungsbüros nutzen das E-Recruiting-System,
um Stellenanzeigen zu generieren, mittels elektronischer Musterschreiben mit Bewerberinnen und Bewerbern zu kommunizieren und die elektronischen Bewerbungsdaten medienbruchfrei im weiteren Einstellungsprozess, insbesondere in der Zusammenarbeit mit Fachbereichen und Beschäftigtenvertretungen, auszutauschen.
Auch eignungsdiagnostische Testverfahren, die im Wesentlichen bisher handschriftlich durch
Bewerberinnen und Bewerber absolviert und händisch durch die Verwaltung ausgewertet
wurden, können nun von interessierten Behörden elektronisch durchgeführt werden. Die Online-Tests können dabei etwa in einem zweistufigen Verfahren zum Einsatz kommen: Nach
Versendung von Login-Daten durch die Verwaltung an einen Kreis der Bewerberinnen und
Bewerber, kann dieser am heimischen PC einen Online-Vortest absolvieren. Der Haupttest
findet ebenfalls online am PC statt, allerdings werden die Bewerberinnen und Bewerber hierzu in zentrale Räumlichkeiten eingeladen und während der Aufgabenbearbeitung beaufsichtigt. Die Testergebnisse der Bewerberinnen und Bewerber werden automatisch in die „rexx“Software zur weiteren Verwendung durch die Einstellungsbehörden übergeben.
Das E-Recruiting-System ist zudem für die Durchführung anonymisierter Bewerbungsverfahren geeignet. Gemeinsam mit der LADS (Berliner Landesstelle für Gleichbehandlung - gegen
Diskriminierung) eruiert die Senatsverwaltung für Inneres und Sport die Möglichkeiten pilothafter anonymisierter Bewerbungsverfahren ab 2015.

4.2

Personalmarketing

Hinter der quirligen und weltweit attraktiven Metropole Berlin steckt eine funktionierende
Verwaltung: Keine innovativen Köpfe ohne die Bildungsleistungen der Berliner Lehrerinnen
und Lehrer, keine sauberen Parks ohne die Dienstkräfte der Ordnungsämter, keine Sicherheit auf den Straßen ohne die Kolleginnen und Kollegen der Berliner Polizei. Diese Funktionsfähigkeit und damit die Anziehungskraft der Stadt kann künftig nur erhalten werden, wenn
die Berliner Verwaltung in den nächsten Jahren massiv Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnt und damit das altersbedingte Ausscheiden von ca. 25.000 Beschäftigten abfedert.
Um qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber anzusprechen, müssen Arbeitgeber – egal ob
private oder staatliche - künftig die Bedürfnisse und Affinitäten der Zielgruppe in zunehmendem Maße berücksichtigen. Hier hat die Berliner Verwaltung echte „Trümpfe“ in der Hand:
Gemeinwohlorientierung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, flexible Gestaltung der Arbeitszeit und natürlich Jobsicherheit sind für junge Menschen wichtige Faktoren bei der Wahl
des Arbeitgebers. Um diesen Mehrwert einer Tätigkeit in der Berliner Verwaltung landeseinheitlich zu kommunizieren, arbeitet die Senatsverwaltung für Inneres und Sport behörden-

58

Personalmanagementbericht 2014
übergreifend an der Konzeptionierung einer Arbeitgebermarke, die behörden- und zielgruppenübergreifend ein Leitbild der Berliner Verwaltung als Arbeitgeber kommuniziert.
Vertreterinnen und Vertreter aus Haupt- und Bezirksverwaltungen, nachgeordneten Behörden, Haupt-, Jugend- und Auszubildendenvertretung des Landes Berlin und der Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH erarbeiten daher mit externer Unterstützung die
Grundlagen einer Arbeitgebermarke und deren zielgruppengerechte Kommunikation. Bis
Ende des Jahres 2015 sollen alle interessierten Einstellungsbehörden der Berliner Verwaltung auf ein einheitliches Set an Bild- und Textmaterial zurückgreifen können, welches die
Attraktivität der Berliner Verwaltung als Arbeitgeber vermittelt, ohne behördenspezifische
Maßnahmen des Personalmarketings zu ersetzen. Das Vorhaben wird im Rahmen des Projektes „E-Recruiting“ finanziell aus dem Programm zur Verwaltungsmodernisierung „ServiceStadt Berlin 2016“ gefördert.
Ein weiterer Schwerpunkt dieses modernen Personalmarketingansatzes der Berliner Verwaltung ist der Ausbau des Online-Kanals zur Präsentation der Markeninhalte und insbesondere
zur Rekrutierung von Nachwuchskräften. Hierzu wird das landesweite Karriereportal
(www.berlin.de/karriereportal) zu einem zentralen und modernen Informations- und Bewerbungsportal ausgebaut. Die zielgruppengerechte Ansprache von potenziellen Bewerberinnen
und Bewerbern erfordert dabei den verstärkten Einsatz digitaler Personalmarketingmaßnahmen (z.B. Videos zur Berufsbeschreibung, Online-Checks zur Berufsorientierung) und die
Kommunikation über social media-Kanäle.
Die Berliner Verwaltung ist aber nicht nur auf den Gewinn qualifizierter Nachwuchskräfte
angewiesen, sondern benötigt in den nächsten Jahren verstärkt berufserfahrene Ärztinnen
und Ärzte für den öffentlichen Gesundheitsdienst, Ingenieurinnen und Ingenieure und ITFachkräfte: Die altersbedingten Ausscheidungsquoten der Fachberufsgruppen übersteigt bis
Ende 2021 die durchschnittliche allgemeine Fluktuationsrate erheblich – gleichzeitig kann
der Bedarf nicht vollends durch die Qualifizierung internen Personals oder durch eigene
Ausbildung erfolgen, sondern muss meistens durch Außeneinstellungen gedeckt werden.
Unter der Federführung der Senatsverwaltung für Finanzen wird daher bis Ende des Jahres
2015 eine zielgruppengerechte Ansprache und Anwerbung dieser Fachberufe entwickelt und
insbesondere online über das zentrale Karriereportal kommuniziert.

59

Personalmanagementbericht 2014

4.3

Anonymisiertes Bewerbungsverfahren

Ein kurzer Blick auf Namen, Foto, Geschlecht oder Alter reicht oft, um eine Bewerbung auszusortieren. Beim anonymisierten Bewerbungsverfahren wird auf Angaben wie Name, Geburtsdatum oder ethnische Herkunft verzichtet, so dass ausschließlich die Qualifikationen
der Bewerbenden zählen. So werden nachweislich die Chancen insbesondere für Frauen
oder auch Menschen mit Migrationshintergrund auf eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch erhöht. Die Identität des Bewerbenden wird zwar spätestens im Vorstellungsgespräch
gelüftet, bei einem persönlichen Kontakt können Vorurteile und Stereotypen jedoch leichter
entkräftet werden.
Vor diesem Hintergrund hatte bereits in 2013 die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration
und Frauen ein Pilotprojekt gestartet, das genau diesen Wirkungszusammenhang behandelt.
Über die Ergebnisse hat der Berliner Senat dem Abgeordnetenhaus Mitte dieses Jahres einen Bericht vorgelegt, wonach das anonymisierte Bewerbungsverfahren einen ersten Praxistest im Bereich der Berliner Landesverwaltung und -unternehmen bestanden hat.
An diesem Pilotprojekt „Anonymisiertes Bewerbungsverfahren“ haben sich sieben Akteure
beteiligt:
•

Die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und Frauen,

•

die Senatsverwaltung für Inneres und Sport,

•

die Bezirke Reinickendorf, Mitte, Pankow und Charlottenburg-Wilmersdorf sowie

•

auf der Ebene der Landesunternehmen das städtische Wohnungsunternehmen degewo.

Gegenstand waren in dieser Pilotphase knapp 100 Stellenbesetzungsverfahren sowie gut
1.000 anonymisierte Bewerbungen und Testergebnisse, die gesichtet und bewertet wurden.
Das Pilotprojekt hat wertvolle Hinweise und Erkenntnisse gebracht, um belastbare Voraussetzungen für den weiteren Einsatz dieses Verfahrens zu schaffen. Dank des aktiven Engagements der projektbeteiligten Behörden und Unternehmen steht den Personalverantwortlichen im Land Berlin jetzt ein praxiserprobtes anonymisiertes Bewerbungsverfahren als Option zur Verfügung.
Um häufig unbewussten Diskriminierungen keinen Ansatzpunkt zu geben, sind bei anonymisierten Bewerbungsverfahren die personenbezogenen Angaben wie Name, Alter, Geschlecht oder ethnische Herkunft für die Personalverantwortlichen zunächst nicht sichtbar.
Eine Einladung zum Vorstellungsgespräch erfolgt allein aufgrund der – anonymisierten –
qualifikationsbezogenen Angaben. Wesentliche Ergebnisse des Berliner Pilotprojekts „Anonymisiertes Bewerbungsverfahren“ sind:

60

Personalmanagementbericht 2014
Alle Projektbeteiligten haben bereits vor dem Landesprojekt Anonymisierte Bewerbungsverfahren diverse Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt ergriffen. Durch die Projektteilnahme
wurden diese nicht ersetzt, sondern in ausgewählten Bereichen ergänzt.

• Die Projektbeteiligten sehen in anonymisierten Bewerbungsverfahren ein praktikables
Instrument,

• das zu einem „Mehr“ an Chancengleichheit und Objektivität in Rekrutierungsprozessen
beitragen kann,

• das hinsichtlich unbewusster Diskriminierungsmuster sensibilisiert,
• das vertrauensbildend wirkt und insbesondere die Menschen mit vorangegangener Diskriminierungserfahrung zur Bewerbung ermutigt.
Das im Projekt entwickelte Bewerbungsformular trägt zu einer verbesserten Fokussierung
auf die Qualifikation der Bewerbenden bei. Das Verfahren kann zu einer Optimierung und
Beschleunigung von Stellenbesetzungsverfahren beitragen. Die im Rahmen des Projekts
eingeleitete Verbindung des Instruments mit den E-Recruiting-Prozessen des Landes wurde
daher von der Projektgruppe als sehr wichtig bewertet.
Der weitere Einsatz von anonymisierten Bewerbungsverfahren in ausgewählten Einsatzbereichen und unter Nutzung eines online-gestützten Bewerbungsmanagements wird von den
Projektteilnehmenden befürwortet.
Anonymisierte Bewerbungsverfahren können nicht jede Benachteiligung im Bewerbungsverlauf verhindern, sie reduzieren jedoch die Gefahr einer unbewussten Diskriminierung in der
ersten – besonders wichtigen – Stufe der Vorauswahlentscheidungen. Sie setzen nach außen und innen ein zusätzliches Signal für Chancengleichheit und stellen eine wichtige vertrauensbildende Maßnahme gerade für die Personen dar, die Diskriminierung erlebt haben.
Vor diesem Hintergrund und aufgrund der ermutigenden praktischen Erfahrungen aus dem
Pilotprojekt sieht sich der Senat darin bestärkt, weiterhin und im größeren Umfang für das
Instrument der anonymisierten Bewerbungsverfahren zu werben und es in ausgewählten
Bereichen der Landesverwaltung zum Einsatz zu bringen.
Die Berliner Behörden, Landesunternehmen und Hochschulen, insbesondere die jeweils für
die Personalentwicklung zuständigen Bereiche, werden über die Ergebnisse des Pilotprojekts und seine Produkte gezielt informiert. Parallel werden im Jahr 2015 weiterhin Beratungs- und Fortbildungsangebote zur praxisnahen Unterstützung der Verfahren bereitgestellt.
Im Rahmen des E-Recruiting-Prozesses soll das Modul Anonymisierte Bewerbung zeitnah
bereitstehen.
Neben der öffentlichen Verwaltung und ihren Landesunternehmen setzen weitere Berliner
Verbände und Organisationen zunehmend anonyme Bewerbungsverfahren ein. Zu ihnen
61

Personalmanagementbericht 2014
gehören die Magnus Hirschfeld Gesellschaft, die Berliner Landesarbeitsgemeinschaft Arbeit
und Leben (DGB/VHS) und das Wissenschaftszentrum Berlin.

5. Qualitative Perspektive des Personalmanagements
Neben den quantitativen Eckdaten zum Personalbestand und seiner weiteren Entwicklung
steht gleichbedeutend die qualitative Ausgestaltung der vielfältigen Handlungsbereiche des
Personalmanagements. Zentrale Akteure aber auch Nutznießer sind hierbei die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In dem folgenden Kapitel wird über die Instrumente und Maßnahmen berichtet, die im vergangenen Jahr die Rahmenbedingungen
gesichert und weiterentwickelt haben, um eine optimale Aufgabenerfüllung bei höchstmöglicher Arbeitszufriedenheit zu ermöglichen. Im Lichte des demographischen Wandels gewinnt
dabei der Wissenstransfer zunehmend an Bedeutung. Die Potentiale im Rahmen der klassischen Personalentwicklung i.e.S. werden nachstehend anhand der konkreten Senatsaktivitäten in der jüngsten Vergangenheit näher erläutert. Einen wesentlichen Bestandteil des qualitativen Personalmanagements stellt darüber hinaus das landesweite Betriebliche Gesundheitsmanagement dar, das wegen der inhaltlichen Zusammenhänge erstmals vollständig in
den Personalmanagementbericht integriert wurde und damit einen umfassenderen Blick auf
die Wechselwirkungen der verschiedenen Instrumente ermöglicht.

5.1 Systematische Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung
Rahmenbedingungen
Bereits in den Richtlinien der Regierungspolitik hat sich der Senat darauf verständigt, dass
„Berlin über eine leistungsfähige und den zu bewältigenden Aufgaben gewachsene Verwaltung verfügen muss. Die Erhaltung der angemessenen Arbeitsfähigkeit der Berliner Verwaltung setzt sowohl entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz und zur Personalentwicklung als auch – angesichts des demografischen Wandels – die Einstellung zahlreicher Nachwuchskräfte voraus. Ebenso ist eine systematische landesweite Führungskräfteund Führungskräftenachwuchsentwicklung erforderlich.“
Ganz bewusst wurde daher im vergangen Jahr das Thema „Führung“ als Schwerpunkt des
Personalmanagementberichts 2013 gewählt. Seither hat das Thema an Bedeutung nicht
verloren. Als eine der größten Herausforderungen für die öffentlichen Verwaltungen in ganz
Deutschland gilt nach wie vor der demografische Wandel. Die fundamentale Verschiebung
der Altersstruktur hin zu einem höheren Anteil älterer und geringerem Anteil jüngerer Menschen an der Bevölkerung zwingt die öffentliche Verwaltung nicht nur dazu, ihr Leistungs62

Personalmanagementbericht 2014
spektrum anzupassen, sondern verlangt auch die Auseinandersetzung mit den Auswirkungen auf die eigene Belegschaft. Unter welchem großen Handlungsdruck in Folge dessen
auch die Berliner Landesverwaltung stand und noch steht, um letztlich auch ihre Innovationsfähigkeit zu sichern, haben die Personalstrukturdaten zur Altersentwicklung bereits eindrucksvoll gezeigt.
Aus der Perspektive des Personalmanagements besteht eine Folge darin, dass die Anforderungen auch (oder gerade) an die Führungskräfte in der täglichen Verwaltungspraxis unter
diesen Bedingungen immer stärker steigen. Führungskräfte sollen die gesetzten Ziele in immer kürzeren Zeitrahmen erreichen, politische Vorgaben kurzfristig umsetzen, stets ansprechbar für Leitung und Beschäftigte sein, Prozesse optimieren und Innovationen befördern. Sie sollen die Beschäftigten motivieren, entwickeln und gesund erhalten, Vorbild sein,
informieren, Vereinbarkeit ermöglichen, Einsparen bei gleichzeitigem Arbeitsvolumenzuwachs, fachaufgabenbezogene Ergebnisse verantworten, Werte vermitteln, wertschätzen.
Das alles soll stressfrei und unter Beachtung der eigenen sogenannten Work-Life-Balance
erfolgen. Denn gerade die Gruppe der Führungskräfte ist es, die in ihrer jeweiligen Rolle als
wichtige Ansprechpersonen für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für die Steuerung
der Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen verantwortlich zeichnet.
Insofern ist es nach wie vor angezeigt, den Blick auf die Führungskräfte im Land Berlin zu
richten und auch in diesem Jahr nachzuhalten, mit welchen Konzepten und Leistungsangeboten genau die Führungs- und Führungsnachwuchskräfte im Land Berlin unterstützt werden
können, damit sie ihren herausfordernden Aufgaben gerecht werden können.
Quo Vadis „Systematische Führungskräfte-& Führungsnachwuchskräfteentwicklung
im Land Berlin“
Bereits zu Beginn des Berichts wurde eine grundlegende Übersicht zu den aktuell zugänglichen Strukturdaten der „Führungskräfte im Land Berlin“gegeben. Im Folgenden sollen nun
die Maßnahmen, die auf das im vergangen Jahr vorgestellte Konzept zur systematischen
Führungs- und Führungsnachwuchskräfteentwicklung aufgebaut haben, vorgestellt und damit über den Stand zur Herstellung verbindlicher Führungsstandards im Land Berlin insgesamt informiert werden. Das Thema Führungskräfte und Verfügbarkeit sowie Wahrnehmung
von geeigneten Fortbildungen findet hier ebenso Beachtung. Als herauszuhebender Punkt
wird zudem ein erfolgreiches Beispiel aus der Personalmanagementpraxis der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen mit der alljährlichen Durchführung von hausinternen Personalentwicklungskonferenzen als Instrument der Führungsunterstützung präsentiert.

63

Personalmanagementbericht 2014
Bausteine der systematischen Führungskräfte- und Führungsnachwuchskräfteentwicklung
Beim Ausbau und der Weiterentwicklung der Führungskräftequalifizierung handelt es sich
nach wie vor um einen fortlaufenden Prozess, der auf der Grundlage des Senatsbeschlusses
„Aufbau einer landesweiten Steuerung der Führungskräfte- und Führungsnachwuchskräfteentwicklung“ vom 27. August 2013 von der Senatsverwaltung für Inneres und Sport unter
Einbeziehung der Verwaltungsakademie Berlin und vieler weiterer Dienststellen gesteuert
wird. Die Zielsetzungen dieses Prozesses im Land Berlin sind die weitere Stärkung der Führungskompetenz und der Führungsverantwortung sowie ein einheitliches Führungsverständnis durch die abgeleiteten Ziele:
•

Landesweit einheitliche Standards für Managementanforderungen an Führungskräfte
sowie Führungsnachwuchskräfte entwickeln,

•

Transparenz der Führungskräfteentwicklung herstellen,

•

somit auch die Attraktivität des Arbeitgebers/Dienstherren Land Berlin im Hinblick auf
Personalgewinnung steigern und

•

den Frauenanteil in Führungspositionen des Landes Berlin steigern.

Aufbauend auf diesen Zielen ist in dem Konzept zur Führungskräfte- und Führungsnachwuchskräfteentwicklung ein Bausteinsystem festgehalten. Das Fundament setzt sich dabei
aus einer gesamtstädtischen Bedarfsplanung und ebenenorientierten Kernkompetenzen für
Führungskräfte zusammen.

Abbildung 22: Bausteinsystem der Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung im Land Berlin

Nachdem bereits in 2013 Führungskräfte aller Ebenen aller Senats- und Bezirksverwaltungen sowie großen nachgeordneten Einrichtungen in einem dreitägigen Workshop ein verbindliches Kernkompetenzmodell entwickelt hatten, wurden nun in einem weiteren Schritt
64

Personalmanagementbericht 2014
Operationalisierungen (beobachtbare Verhaltensweisen) vorgelegt. Ein repräsentativer
Querschnitt der Führungskräfte im Land Berlin hat sich darauf verständigt, die Kernkompetenzen als verbindliches Element der Personalentwicklung für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in ein einheitliches Basis-Anforderungsprofil, das zugleich Grundlage für
dienstliche Beurteilungen ist, zu integrieren. Diese Operationalisierungen sollen dabei den
Behörden im Land in Form eines obligatorischen Katalogs angeboten werden.
Die Kernkompetenzen unterstützen dabei aktiv die Zielstellung eines einheitlichen Führungsverständnisses im Land Berlin und sind Basis für Personalentwicklungsmaßnahmen und
Potenzialerkennungen für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte sowie Stellenbesetzungsverfahren für Führungspositionen.

Welche Kompetenzanforderungen wurden entwickelt und durch welche beispielhaften Operationalisierungen sollen diese umgesetzt werden?

Kernkompetenz und Definition

Operationalisierung
(beispielhaft)

Personalentwicklungskompetenz
Fähigkeit, die Potenziale und Motive der Beschäftigten zu erkennen, zu erhalten und so zu
fördern, dass ein optimales Verhältnis zwischen
den Bedarfen und Zielen der Organisation und
den Bedarfen und Zielen der Beschäftigten entsteht.

Strategische Kompetenz
Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln auf
langfristige Ziele auszurichten, Entwicklungen
und Probleme frühzeitig zu erkennen, folgerichtig
zu beurteilen und denkbare Lösungen unter Berücksichtigung von Gesamtinteressen zu finden.

Innovationskompetenz
Fähigkeit, veränderte Anforderungen aktiv anzunehmen, Veränderungen zielgerichtet einzuleiten
bzw. umzusetzen und kreativ neue Ideen zu entwickeln.

Selbstentwicklungskompetenz
Bereitschaft und Fähigkeit, das eigene Verhalten
zu reflektieren, Stärken und Grenzen realistisch
einzuschätzen sowie sich persönlich und fachlich
zu motivieren und weiterzuentwickeln.

• vereinbart Personalentwicklungsziele und
nimmt auf deren Umsetzung aktiv Einfluss
• beteiligt, unterstützt und motiviert Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• zeigt Wertschätzung und Verständnis

• überblickt Gesamtzusammenhänge und
nimmt gedanklich Entwicklungen vorweg
• bezieht gesellschaftliche Entwicklungen in
Planungen ein
• richtet Handeln an langfristigen Zielen aus
und wägt dabei Grenzen und Möglichkeiten
ab
• verfolgt Entwicklungen und erkennt Veränderungsbedarf
• stellt gewohnte Verfahren, Denkmuster und
Entscheidungen bei Bedarf in Frage
• entwickelt zukunftsweisende Visionen, Ziele
und kreative Lösungen
• reflektiert eigene Stärken und Entwicklungsbedarfe
• zeigt Problembewusstsein, Eigeninitiative
und Engagement
• zeigt sich gegenüber neuen Herausforderungen aufgeschlossen sowie lern- bzw. fortbildungsbereit

65

Personalmanagementbericht 2014

Repräsentations- und Netzwerkkompetenz
Fähigkeit, die eigene Organisation und das Land
Berlin nach außen überzeugend zu vertreten, mit
Partnerinnen und Partnern innerhalb und außerhalb der eigenen Organisation offen und zielbezogen neue Kontakte zu knüpfen und so zu pflegen, dass nachhaltige Vorteile für alle Beteiligten
entstehen.

• tritt vor Personengruppen sicher und adressatengerecht auf
• organisiert und pflegt auch informelle, bereichsübergreifende Zusammenarbeit
• vertritt die eigene Organisation und das Land
Berlin positiv nach außen

Abbildung 23: Kernkompetenzen für Führungskräfte und beispielhafte Operationalisierungen

Erfolgreiches Beispiel: Personalentwicklungskonferenzen – gemeinsam
gestalten –in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung
Die Ziele
Seit 2004 führt der Servicebereich Organisation und Personal mit den Abteilungsleitungen
Personalentwicklungskonferenzen (PE-Konferenz) durch. Themen rund um Personal- und
Organisationsangelegenheiten werden strukturiert bis zu zweimal jährlich betrachtet, Informationen ausgetauscht, Maßnahmen vereinbart. Individuelle Personalentwicklungsbedarfe
und -möglichkeiten werden besprochen und mit bestehenden stellenwirtschaftlichen Möglichkeiten abgeglichen. Erforderliche Veränderungen der Organisationsstruktur, der Aufgabengebiete sowie die Nutzung freier Stellen, mögliche Nachbesetzungen, Dienstkräfteanmeldungen bzw. Personaleinsparungen werden ebenso erörtert wie Fortbildungsbedarfe.
Auch anstehende Maßnahmen, wie beispielsweise die Durchführung einer Organisationsuntersuchung, Organisationsentwicklungsmaßnahmen wie Workshops zur Teamentwicklung
werden vereinbart. Ebenso wird über Entwicklungen und Projekte, wie zum Beispiel über das
auditberufundfamilie oder Wissensweitergaben informiert und diskutiert.
Diese Konferenzen unterstützen eine strukturierte, planvolle und transparente Zusammenarbeit aller Beteiligten zu Themen des Personal- und Organisationsmanagements. Sie fördern
die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit innerhalb des Hauses und unterstützen auch
dabei, die Herausforderungen des demographischen Wandels gemeinsam zu bewältigen.
Die Ausgestaltung
Vor jeder Konferenz erhalten die Abteilungsleitungen aktuelle, umfassende Informationen
zum Personalbestand und einen Überblick über alle Organisations- und Personalmanagementmaßnahmen der Abteilung. Dazu gehören u.a. Übersichten zum Stand der Personalauswahlverfahren oder Organisationsuntersuchungen. Den vom Servicebereich Organisation
und Personal aufbereiteten Unterlagen können Alter, Funktion, Besoldungs- und Entgelt66

Personalmanagementbericht 2014
gruppe, Arbeitszeit und in den letzten zwei Jahren absolvierte Fortbildungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entnommen werden. Zusätzlich erhalten die Abteilungen eine Personalbestandsrechnung, der die planbaren Ab- und Zugänge an Personal innerhalb der nächsten fünf Jahre zu entnehmen sind. Der Abteilungsleitung werden diese Informationen vorab
zur Vorbereitung auf das Gespräch zugeleitet. Eine Abstimmung über die in der Konferenz
zu besprechenden Themen innerhalb der jeweiligen Abteilung mit den Referatsleitungen ist
vom Servicebereich gewollt und soll für eine transparente Abstimmung innerhalb der Abteilungen und die Aufnahme spezieller Personal- und Organisationsentwicklungsziele der Referate genutzt werden. Hier können auch die Ergebnisse aus den Jahresgesprächen für die
Konferenzen platziert werden. Empfohlen ist, die Jahresgespräche in den Abteilungen zeitlich vor den PE-Konferenzen zu führen, um so dort vereinbarte Maßnahmen mitaufnehmen
zu können.
Der Erfolg
Die jährlichen Konferenzen haben sich als wirksames Instrument in der Senatsverwaltung für
Wirtschaft, Technologie und Forschung bewährt. Sie haben den offenen Austausch gefördert
und die Planung von Personal- und Organisationsmaßnahmen vorangebracht. Die Vorstellung und Diskussion von geplanten Maßnahmen im Bereich Personal-, Organisations- und
Wissensmanagement in diesen Runden führte nicht nur zur Anpassung von Maßnahmen,
sondern erhöhte auch deren Akzeptanz in der Umsetzungsphase. Der Erfolg zeigt sich auch
darin, dass sich aus den Personalentwicklungskonferenzen sogenannte Strategiegespräche
entwickelt haben, die die Referatsleitungen gerne unterjährig in Anspruch nehmen. Fragestellungen, wie sich das Referat zukünftig organisiert, die Aufgabengebiete zugeschnitten,
der Wissenstransfer sichergestellt werden kann – werden u.a. in diesen Gesprächen erörtert.
So wird die Beratung und Abstimmung zum weiteren Vorgehen gebündelt.

67

Personalmanagementbericht 2014
Beispielhafter Ablauf einer Vereinbarung zu einer Organisationsunterstützung:

Transfersicherung(Wirkung erreicht?)
Bsp.: in der folgenden
PE-konferenz wird
Stand zur Umsetzung
der Folgemaßnahmen
besprochen

Bedarfsanalyse(Ist/Soll Vergleich)
Bsp.: In der PEKonferenz wird die
Durchführung einer
Organisationsuntersuchung vereinbart

Erfolgskontrolle(Ziele der Organisationsuntersuchung
erreicht?)
Bsp.: Festlegung der
Folgemaßnahmen
Realisierung
Bsp.: Organisationsuntersuchung wird
durchgeführt (Ablauf in
verschiedenen Phasen)

Zielsetzung & Planung
Bsp.: Projektauftrag
mit Zielsetzung der
Untersuchung, Projektplanung, Meilensteine

Abbildung 24: Prozessabbildung zur Durchführung von Personalentwicklungskonferenzen in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung
(Quelle: Eigene Darstellung der SenWiTechForsch)

Durch diese regelmäßigen Konferenzen und Strategiegespräche werden Entscheidungsprozesse unterstützt und die daraus abgeleiteten Maßnahmen reibungsloser umgesetzt. Nicht
zuletzt findet dabei auch ein Wissenstransfer zwischen der Fachabteilung und dem Bereich
Organisation und Personal statt, der die Zusammenarbeit und das Verständnis füreinander
befördert. Die in der PE-Konferenz vereinbarten Maßnahmen werden spätestens nach einem
Jahr in der Folge-Konferenz auf den Prüfstand gestellt: Maßnahme erfolgreich durchgeführt?
Maßnahme abgebrochen? Wie geht es weiter?

Zum Thema der Führungskräfteentwicklung sind als wichtige Elemente auch die Instrumente
„Führungskräftefeedback“ sowie „Jahresgespräche“ hinzuzurechnen. Abgeleitet aus dem

68

Personalmanagementbericht 2014
Benchmarking Personalmanagement stellen sich die aktuellen Werte der Zielerreichung wie
folgt dar:

Führungskräftefeedback
Die Messung des Anteils der Führungskräfte, die in den zurückliegenden drei Jahren ein
Führungskräftefeedback durchgeführt haben, wird seit dem Berichtsjahr 2012 verbindlich im
Rahmen des Benchmarking Personalmanagement erhoben. Das Instrument umfasst eine
strukturierte Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Führungs- und Kommunikationsverhalten ihrer Führungskräfte.
Es ist ein maßgeblicher Teil der Umsetzung einer professionellen Personalentwicklungsstrategie in der Berliner Landesverwaltung, mit dem einerseits eine weitere Informationsquelle
zur Bewertung und Entwicklung der jeweiligen Führungskompetenzen erschlossen wird sowie andererseits die Kommunikation zwischen den hierarchischen Ebenen angeregt und
damit eine effektivere Grundlage der lernenden Organisation geschaffen wird. Nicht zuletzt
tragen Führungskräftefeedbacks zu einem besseren Verständnis der Zusammenarbeit zwischen der Führungsebene und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei.
Diesen so entstehenden Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern zeichnet die vorgesehene Verbindung von anonymer Rückmeldung im Fragebogen und
einem moderierten Teamgespräch aus. In wissenschaftlichen Studien wurde bereits nachgewiesen, dass ein Führungskräftefeedback positive Änderungen des Verhaltens von Vorgesetzten herbeiführen kann. Besonders wichtig ist der Austausch aller Beteiligten über die
Ergebnisse. Der Führungskraft werden Verhaltensweisen und deren Bewertungen rückgemeldet, die sie selbst nicht wahrnimmt. Dieser Effekt wird durch das sog. Johari-Fenster 8
ausgedrückt.
Im Rahmen des Benchmarking Personalmanagement wird hinsichtlich der Sachstandsmessung zum Einsatz dieses PE-Instruments der folgende Indikator erhoben und wurden die
nachfolgenden Werte je Dienststelle ermittelt:

Steuerungsziel:
Erhalt oder Erhöhung der Führungskompetenz und Führungsverantwortung.
Indikator C5:
Anteil der Führungskräfte, die in den zurückliegenden drei Jahren ein Führungskräftefeedback durchgeführt haben, an allen Führungskräften in %.

8

Das Johari-Fenster verdeutlicht, dass “Selbstwahrnehmung” und “Fremdwahrnehmung” sich in aller Regel nicht
entsprechen. Der Betroffene nimmt sich selbst anders wahr, als das andere Personen tun. Das Johari-Fenster
wurde 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt. Aus den
Vornamen dieser beiden Personen wurde der Name abgeleitet.

69

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 25: Anteil der in den letzten drei Jahren durchgeführten Führungskräftefeedbacks

Bei landesweiter Betrachtung der erhobenen Benchmarkingdaten kann auch im dritten Erhebungsjahr festgestellt werden, dass in der Breite noch kein annähernd einheitlicher Einführungsstand in den Berliner Dienststellen erreicht wird. Insgesamt weisen immerhin jeweils
fünf Senatsverwaltungen, zehn nachgeordnete Behörden und fünf Bezirksämter Werte von
über „Null“ Prozent aus und bedienen sich damit überhaupt dieses Instrumentariums. Die
Spannbreite der gemessenen Werte unterscheidet sich jedoch z.T. erheblich. Während auf
der Senatsebene Werte zwischen 1,62 und 21,9 Prozent erreicht werden, weist die Messung
allein bei den nachgeordneten Einrichtungen Werte von 91,7 Prozent (LABO), was auf einen
hohen Integrationsstand des Instrumentariums schließen lässt, bis 0,7 Prozent (Justizvollzug) aus, wobei der Justizvollzugsbereich dieses Instrument im Jahr 2014 erstmalig anwendete. Bei den Bezirksverwaltungen ergibt sich für die Führungskräftefeedbacks einsetzenden
Dienststellen eine Spanne von 1,1 Prozent bis 9,25 Prozent.
Die übrigen Dienststellen – insgesamt vier Senatsressorts, sechs Bezirksämter und vier
nachgeordnete Behörden – nutzen das Führungskräftefeedback bislang noch gar nicht für
ihre Personalentwicklung. Erstmalig fand es im Jahr 2014 neben dem Justizvollzugsbereich
auch bei ordentlichen Gerichten sowie beim Bezirksamt Reinickendorf von Berlin Anwendung.

70

Personalmanagementbericht 2014

Jahresgespräche
Personalentwicklung wird insbesondere wirksam durch Kommunikation. Dabei kann erfolgreiche Kommunikation nur stattfinden, wenn es einen regelmäßigen Kontakt und die Gelegenheit zu persönlichen und vertrauensvollen Gesprächen gibt. Eine Kommunikation zwischen Führungskraft und Beschäftigten, die motivierende, wertschätzende Elemente beinhaltet und zudem Orientierung vermittelt, drückt Anerkennung für die Mitarbeiterin bzw. den
Mitarbeiter und deren geleistete Arbeit aus. Sie macht nicht zuletzt deutlich, dass die Vielfalt
aller Beteiligten als Bereicherung angesehen wird. Dadurch werden Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt sowie das gegenseitige Verstehen gefördert.
Mit der Umsetzung der Landesweiten Leitlinien für Personalentwicklung (2011) wurde das
Jahresgespräch als wesentliches Element einer über das Tagesgeschäft hinausgehenden
Kommunikation eingeführt, womit das Personalentwicklungsgespräch (PEG), das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MAVG) und das Qualifizierungsgespräch
nach TV-L miteinander verbunden und schließlich auch abgelöst wurden.
Das Jahresgespräch (JG) soll demnach als neues Format die vorgenannten Funktionen erfüllen und ist Ausdruck einer mitarbeiterinnen- und mitarbeiterorientierten Führungskultur.
Die Organisation und Durchführung der Jahresgespräche sind Kernstücke der Führungsarbeit, auch im Sinne der politischen Ziele der Personalentwicklung im Land Berlin. Nur durch
diesen regelmäßigen zielgerichteten Kontakt zwischen Führungskraft und Beschäftigten
können die Befähigung, die Potenziale, aber auch die Gesundheit der Beschäftigten sowie
ihre sonstigen Interessen ausreichend im Blick behalten werden. Mit dem Jahresgespräch
wird eine gute Basis dafür geschaffen, dass auf einer kooperativen Ebene Verabredungen
getroffen und eingehalten werden. Abzugrenzen ist es von informellen sowie diversen anlassbezogenen Gesprächen, insbesondere Beurteilungsgesprächen, Konfliktgesprächen,
Gesprächen zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) sowie Feedbackgesprächen, die durch das Jahresgespräch nicht ersetzt werden können und sollen.
Um die Durchführungsaktivitäten von Jahresgesprächen einschätzen und fördern zu können,
wurde bereits im Jahr 2012 der entsprechende Indikator im Benchmarking Personalmanagement auf das neue Format umgestellt und lautet wie folgt:
Steuerungsziel:
Erhalt oder Erhöhung der mitarbeiterorientierten Führungskultur.
Indikator C1:
Anteil der Beschäftigten, mit denen Jahresgespräche/Mitarbeiter/innen-Vorgesetztengespräche geführt und dokumentiert wurden, an allen aktiven Beschäftigten seit 01.01. in %.

Grundsätzlich gilt, dass die JG / MAVG seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf freiwilliger Basis erfolgen, und dass die Zahl der angebotenen JG / MAVG deshalb die Zahl der
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Personalmanagementbericht 2014
tatsächlich durchgeführten Gespräche - und nur diese werden hier gezählt - übersteigen
kann.
Bereits seit 2012 wird die Umstellung auf JG bei der Zählung insofern berücksichtigt, als
dass neben der Durchführung von MAVG auch die künftig zu etablierenden Jahresgespräche in die Auswertung miteinbezogen wurden. Im Einklang mit den Leitlinien für Personalentwicklung wurde der Indikator seinerzeit entsprechend angepasst, wodurch MAVG, Personalentwicklungsgespräche bzw. Qualifizierungsgespräche nach TV-L gleichberechtigt integriert wurden. Die von den einzelnen Behörden gezählten MAVG bzw. Jahresgespräche gehen in der statistischen Auswertung sodann in einem Wert je Behörde auf.
Das Zugeständnis einer gleichberechtigten Erfassung von MAVG und Jahresgesprächen,
trägt dem Umstand Rechnung, dass einerseits das Verwaltungsreformgrundsätzegesetz
(VGG – als gesetzliche Vorschrift zur Durchführung der MAVG im 3-Jahresturnus) noch in
Kraft ist und andererseits die Umstellungsaufwände der Dienststellen hin zu den Jahresgesprächen berücksichtigt werden. Obwohl ein konkreter Zielwert seit 2012 nicht mehr gesetzt
wurde, ziehen die Werte bei der Durchführung von MAVG / JG nach einem zuvor massiven
Rückgang im Berichtsjahr 2013 wieder an.

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Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 26: Anteil der geführten und dokumentierten Jahresgespräche bzw. Mitarbeiter/innenVorgesetztengespräche

In Zahlen ausgedrückt hat sich der Median auf der Ebene der Senatsdienststellen auf 28,9
Prozent (2013: 25,71 Prozent) erhöht, bei den nachgeordneten Behörden von 18 Prozent
(2013) nochmals auf nunmehr 16,6 Prozent reduziert, bei den Bezirken jedoch erfreulicherweise wieder von 16,15 Prozent (2013) auf nunmehr 18,12 Prozent erhöht. Dabei erzielen
hervorzuhebende Werte jenseits der 80 Prozent die Kulturabteilung beim RBm (83 Prozent)
sowie die Arbeitsgerichte mit 87,07 Prozent.
Unabhängig von den konkreten Ergebnissen der Behörden ist die Umsetzungssituation hinsichtlich der Akzeptanz dieses Instrumentariums weiterhin als Herausforderung zu betrachten und muss daher in Zukunft noch stärker beworben werden. Der Anpassungsprozess der
Behörden hinsichtlich der nunmehr jährlich zu führenden Gespräche ist bei der Betrachtung
der Zahlen jedoch auch im kommenden Jahr noch zu berücksichtigen.
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Personalmanagementbericht 2014

5.2 Fortbildung der Führungskräfte durch das Institut für Verwaltungsmanagement (IVM) an der Verwaltungsakademie Berlin (VAk)
Entwicklung der Aus- und Fortbildungszahlen an der Verwaltungsakademie Berlin
Das Jahr 2014 brachte einen Höchststand an Gesamtveranstaltungs- und Teilnehmer/innenzahlen für die Verwaltungsakademie Berlin (VAk) als zentralem Dienstleister für die Ausund Fortbildung der Beschäftigten im Land Berlin.
Über 6.000 Veranstaltungstage (ein Veranstaltungstag entspricht 4 Doppelstunden) wurden
in 2014 durch die VAk organisiert; davon im Bereich der Fortbildung 4.333 Tage und im Bereich der Ausbildung 1.729 Tage.
Für die Fortbildungsangebote wurden rund 39.000 Zulassungen erteilt (in 2013: 29.888; in
2012: 26.055).
Die Entwicklung der Veranstaltungstage für die Akademie insgesamt und ihrer drei Bereiche
Institut für Verwaltungsmanagement (IVM), Fortbildungszentrum (FBZ) sowie Ausbildungszentrum (ABZ) zeigt sich in nachfolgender Grafik:

VAk insgesamt

FBZ
ABZ
IVM

Abbildung 27: Veranstaltungstage der VAk 2007 bis 2014

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Personalmanagementbericht 2014
Einen bemerkenswert hohen Anteil an den Veranstaltungen nahmen im Jahr 2014 die Inhouse-Seminare ein. Diese richten sich an den individuellen organisationsspezifischen Zielen der jeweiligen Behörde/Organisationseinheit aus und begleiten damit nachhaltig behördeninterne Organisationsentwicklungsprozesse. So organisierte die Verwaltungsakademie in
2014 Inhouse-Veranstaltungen zu Themen wie beispielsweise „Führungskultur“, „Strategieentwicklung“, „Gesundheitsorientierte Führung“, „Resilienz - Stärkung der Widerstandskraft“
und „Geschäftsprozessoptimierung“, daneben zahlreiche Teamentwicklungsworkshops und
IT-Umstiegsseminare.
Im Berichtsjahr verdoppelte sich die Nachfrage nach diesen behördenbezogenen Veranstaltungen nahezu: Wurden in 2013 insgesamt 810 Inhouseveranstaltungen organisiert, waren
es in 2014 bereits 1.560 – eine Steigerung von 93 %.

Abbildung 28: Entwicklung der Zahl der Inhouseveranstaltungen 2007 bis 2014

Bei den Programmveranstaltungen bewegte sich die Zahl im Vergleich zum Vorjahr auf etwa
gleichem Niveau (2013: 1.152 Veranstaltungstage; 2014: 1.159 Tage),
Das Angebot der Verwaltungsakademie Berlin an allgemeinen Programmveranstaltungen
– unter anderem zu den Themenbereichen Führungskompetenzen, Personal, Kommunikation / Konfliktmanagement, Recht und Sicherheit sowie Haushalt und Finanzen – wird ergänzt
um Qualifizierungs- bzw. Bausteinreihen und Lehrgänge.
Beispielhaft seien hier die Qualifizierungsreihen „Gesundheitskoordinator/in“ oder „ITSicherheitsbeauftragte nach IT-Grundschutz / ISO 27001 mit Prüfung“ bzw. die Lehrgänge
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Personalmanagementbericht 2014
„Ausbildung der Ausbilder“ sowie „Verwaltungslehrgang I / II“ genannt. Auf ausgewählte
Qualifizierungsreihen wird nachfolgend noch näher eingegangen.
Außerdem wurden 1.453 Auszubildende in 11 Ausbildungsberufen des öffentlichen Dienstes
durch die VAk als zuständiger Stelle im Sinne des BBiG betreut.
Die Gesamtzahl der zu Fortbildungsveranstaltungen an der Akademie zugelassenen Dienstkräfte stieg im Jahr 2014 von 29.888 auf 38.892.
Maßnahmen zur Umsetzung der landesweiten Steuerung der Führungskräfte- und
Führungskräftenachwuchsentwicklung im Land Berlin
Auf die Führungskräftefortbildung im Institut für Verwaltungsmanagement (IVM) als Akademie für Führungskräfte entfiel – verteilt auf die unterschiedlichen Angebotsformate – ein Anteil von 1.611 Veranstaltungstagen. Dies entspricht im Vergleich zum Vorjahr einer Steigerung von 33 %; im Vergleich zu 2012 sogar von 85 %. (2012: 872 Tage; 2013: 1.208 Tage).

Abbildung 29: Zahl der Veranstaltungen im IVM 2012 bis 2014

Die Zahl der zur Führungskräftefortbildung zugelassenen Dienstkräfte stieg auf 14.032 an –
ein Zuwachs um 47 % (2012: 6.962; 2013: 9.567 Zulassungen).

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Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 30: Zahl der Zulassungen zu IVM-Fortbildungen 2012 bis 2014

Als Kompetenzzentrum in der Vermittlung von Führungskompetenzen, auf der Grundlage
eines modernen Führungsverständnisses, hat das IVM an der Verwaltungsakademie das
bestehende und anerkannte Format intensiviert und ausgeweitet sowie neue Angebote entwickelt. Die Akademie hat damit ihren Auftrag aus dem Beschluss des Senats von Berlin zur
systematischen Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung vom 27. August
2013 in kürzester Zeit umgesetzt.
Nachfolgend werden ausgewählte Angebote aus dem Jahr 2014 ausführlicher dargestellt:
Qualifizierungsreihe Führungskompetenzen
Im Jahr 2014 wurden 4 Qualifizierungsreihen „Führungskompetenzen“ mit insgesamt 60
Führungskräften gestartet. Das Angebot wurde damit gegenüber dem Jahr 2013 mit 2 Reihen verdoppelt.
In dieser Qualifizierungsreihe ist die Behördenvielfalt der entsendeten Teilnehmerinnen und
Teilnehmer ein wesentliches Merkmal, um Führungs-Know-how und vorhandene Potenziale
von Führungskräften aus allen Bereichen der Berliner Verwaltung in die Module einfließen zu
lassen. Die ressort- und fachübergreifende Durchführung erhöht das Bewusstsein für gemeinsame Ziele und Aufgaben der Führungskräfte in der Berliner Verwaltung und fördert
somit die Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses. Die Inhalte der einzelnen Module tragen dazu bei, den ständig wachsenden Anforderungen im Managementbereich gerecht zu werden. Neben Schlüsselqualifikationen werden daher auch betriebswirtschaftliche Instrumente, dienstrechtliche Aspekte und europaspezifische Themen, jeweils
ausgerichtet auf die Verwaltungspraxis, vermittelt. Im Vorfeld des Moduls "Selbstmanagement im Führungsalltag" wird E-Learning genutzt.

77

Personalmanagementbericht 2014
Neue Bausteinreihe für Führungskräfte
Im Jahr 2014 startete die neue Bausteinreihe für erfahrene Führungskräfte "Führungskompetenzen erweitern: Neue Impulse für Handlungsstrategien - Führungspraxis reflektieren - Erfahrungen austauschen“.
Sie richtet sich an erfahrene Führungskräfte, die mindestens 2 Jahre zuvor umfangreiche
Führungs-Qualifizierungsmaßnahmen abgeschlossen haben (z.B. Aufstiegsstudium für den
ehemals höheren Dienst, Qualifizierungsreihe Führungskompetenzen oder Qualifizierungsreihe für juristische Räte/Rätinnen, Regierungsreferendariat). Somit ist sichergestellt, dass
mindestens Grundlagenqualifizierungen in Personalführung/-entwicklung, Kommunikation
und dienstrechtlichen Aspekten der Führung vorhanden sind und der Teilnehmerkreis ausschließlich erfahrene Führungskräfte umfasst, die ihre Kenntnisse auffrischen oder erweitern
sowie sich austauschen und ihr Führungsverhalten reflektieren möchten. Die Reihe umfasst
5 Bausteine über einen Zeitraum von 6 bis 8 Monaten.
Im Rahmen dieser Bausteinreihe wurde auch der Baustein „Mich selbst gesund führen meine Resilienz stärken“ aufgerufen. Zielsetzung ist, Techniken der Selbstführung zu entwickeln, um in anspruchsvollen Situationen kompetenter zu agieren und somit auch das Führungsverhalten zu optimieren, um Mitarbeitende gesund zu führen.
Die Feedbacks zu den ersten abgeschlossenen Reihen waren herausragend. Die Führungskräfte waren hochzufrieden, auch aufgrund der Teilnehmerzusammensetzung, die sich an
der Behördenvielfalt und vergleichbaren Vorkenntnissen orientierte und eine gute Vertrauensbildung ermöglichte. Alle Gruppen haben einen Transfertag verabredet, um insbesondere
auch die Bildung eines Führungskräftezirkels zu initiieren. Die Nachfrage war so groß, dass
statt der geplanten 2 Reihen kurzfristig 5 angeboten wurden. Das Angebot wird in 2015 fortgesetzt.
Neue Zyklische Bausteinreihen für Führungskräfte / für Führungsnachwuchskräfte
In 2014 hat die Verwaltungsakademie erstmals die Zyklische Bausteinreihe „Führung und
Zusammenarbeit“ angeboten – und zwar gesondert für Führungskräfte (FK) sowie für Führungsnachwuchskräfte (FNK).
Die inhaltlich an die jeweilige Zielgruppe angepassten Bausteine
•

Führungsrolle analysieren und reflektieren (für FK) bzw. Die Rolle als Führungskraft
(für FNK)

•

Führungsinstrumente im Überblick

•

Gespräche im Spannungsfeld zwischen "Bitten" und "Fordern" - Interventionen zur
Konfliktlösung, Konsensfindung und Zielvereinbarung

•
78

Steuerung von Gruppenprozessen

Personalmanagementbericht 2014
ergänzen sich inhaltlich, können aber hinsichtlich der Reihenfolge und des zeitlichen Abstands frei nach dem individuellen Bedarf besucht werden. Im Vergleich zu den Qualifizierungsreihen „Führungskompetenzen“ bzw. „Vorbereitungstraining für Führungsnachwuchskräfte“ bietet das Modell der zyklischen Bausteinreihe damit eine größere zeitliche Flexibilität
und nimmt Rücksicht auf die Arbeitsverdichtung der Beschäftigten.
Die Zyklische Bausteinreihe für Führungskräfte wurde in 2014 zweimal, für Führungsnachwuchskräfte dreimal durchgeführt, im Schnitt mit 14 Teilnehmerinnen und Teilnehmern.
Qualifizierungsreihe für Regierungsrätinnen und Regierungsräte auf Probe
Für den Einstellungsjahrgang 2014 wurden insgesamt 3 Qualifizierungsreihen für Regierungsrätinnen und Regierungsräte auf Probe für 43 neu eingestellte Juristinnen und Juristen
eingerichtet. Die Qualifizierungsreihe vermittelt einen Überblick über wesentliche Grundlagen
des Verwaltungshandelns in der Berliner Verwaltung. Sie soll den Berufseinstieg der
Juristinnen und Juristen in die Berliner Verwaltung unterstützen, insbesondere auch durch
Reflexion der eigenen Rolle. Darüber hinaus besteht fakultativ die Möglichkeit, sich perspektivisch auf eine Führungsrolle vorzubereiten.
Die Reihe erstreckt sich über ca. 10 bis 12 Monate und gliedert sich in 7 Pflichtmodule sowie
2 Wahlmodule, die auf die perspektivische Übernahme von Führungsverantwortung ausgerichtet sind. Durch die Aufteilung des ersten Moduls in mehrere Sequenzen wird eine praxisbegleitende Reflexion der Kommunikation im Verwaltungsalltag über die gesamte Reihe und
somit die Professionalisierung von Kommunikationsstrategien ermöglicht. Nach erfolgreicher
Teilnahme am Abschlusskolloquium – hier ist jede/r Teilnehmende aufgefordert, zu einem
Fachthema aus dem Kontext seiner Tätigkeit eine ca. 10-minütige Präsentation zu halten –
und dem kontinuierlichem Besuch der Pflichtmodule wird ein Zertifikat der Verwaltungsakademie Berlin ausgestellt.
Im Jahr 2014 schlossen sowohl die Reihe der 2013 eingestellten Juristinnen und Juristen mit
13 Teilnehmerinnen und Teilnehmern als auch die erste Reihe der in 2014 eingestellten Juristinnen und Juristen mit 18 Teilnehmerinnen und Teilnehmern ab. Im Rahmen der Abschlusskolloquien wurden von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern zu unterschiedlichen
Themen Präsentationen gehalten, die neue Ideen hervorbrachten und impulsgebend waren.
Qualifizierungsreihe „Vorbereitungstraining für Führungsnachwuchskräfte“
Im Jahr 2014 hat die Verwaltungsakademie erneut die Qualifizierungsreihe „Vorbereitungstraining für Führungsnachwuchskräfte“ durchgeführt. In 3 Durchläufen haben insgesamt 45
Personen aus allen Berliner Behörden teilgenommen.
Diese Reihe umfasst die Module:
79

Personalmanagementbericht 2014
•

Grundlagen der Mitarbeiterführung

•

Mitarbeiterorientierte Gesprächsführung

•

Steuerung von Gruppen

•

Kollegiales Coaching.

Sie endet mit einem Abschlusskolloquium, in dessen Rahmen die Teilnehmenden konkrete
Umsetzungspläne präsentieren. So kann der Praxistransfer in Ansätzen begleitet werden.
Zusätzlich wurde eine Qualifizierungsreihe speziell für Führungsnachwuchskräfte der Finanzämter organisiert. Die oben genannten Module wurden dabei durch die Themen
„Selbstmanagement“ und „Konfliktmanagement“ erweitert. Teilgenommen haben 19 Personen.
Neben den Reihen werden verschiedene Sonderformate zur persönlichen und fachlichen
Weiterentwicklung sowie zum Austausch von Erfahrungswissen für Spitzenführungskräfte
und Führungskräfte aus den Berliner Behörden konzipiert:
Akademie-Symposium
Spitzenführungskräfte der Berliner Verwaltung – z.B. Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter, Bezirksstadträtinnen und Bezirksstadträte, Bezirksbürgermeisterinnen und Bezirksbürgermeister sowie Leiterinnen und Leiter nachgeordneter Behörden – kamen im Rahmen der
Akademie-Symposien zum Austausch und Netzwerken zusammen. Führende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler stellen hier neueste Erkenntnisse der Forschung vor und spiegeln diese in einer anschließenden Diskussion mit den Teilnehmenden an den Erfordernissen der Berliner Verwaltung.
Im ersten Symposium in 2014 zeigte Frau Prof. Dr. Jutta Rump, Professorin für Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen, unter dem Titel: „Die Verwaltung unter
demografischen Druck. Die Führungskraft als Wissensmanager/in“ der Berliner Verwaltung
Wege auf, wie sie mit Wissensmanagement dem demografischen Wandel begegnen kann.
In einer weiteren Veranstaltung gewährte Prof. Dr. Gerhard de Haan, Leiter des Instituts Futur an der Freien Universität Berlin, unter dem Titel „Gestaltungskompetenz – zukunftsfestes
Wissen“ Einblick in den Stand der Forschung und diskutierte mit den Spitzenführungskräften
des Landes Berlin, warum in Zukunft die Kompetenz zur Gestaltungsfähigkeit in wachsendem Maße – auch in der Verwaltung – benötigt wird und wie diese konkret aussieht.
Die Symposien dienten insbesondere auch der Werbung und Information über die Angebote
der Verwaltungsakademie für die Beschäftigten in den Dienststellen der Spitzenführungskräfte.

80

Personalmanagementbericht 2014
Dialogkreise für Spitzenführungskräfte
Die bereits im vergangenen Jahr von der VAk initiierten Dialogkreise im Sinne eines Führungskräftezirkels für Spitzenführungskräfte wurden auch 2014 wieder erfolgreich angeboten. Unterstützt durch eine moderierende Begleitung treffen sich die Teilnehmenden zu
selbst gesteuerten Terminen, um im vertraulichen Rahmen strategische und personalpolitische Fragestellungen miteinander zu reflektieren und gemeinsam gangbare Lösungswege
zu entwickeln.
Einzelcoaching
Im Rahmen des Senatsbeschlusses (2013) zur systematischen Führungskräfteentwicklung
konnte die Akademie auch ihr Einzelcoaching-Angebot stark ausweiten. Dieses Angebot ist
nach verschiedenen Schwerpunkten differenziert:
•

Persönlichkeitscoaching

•

Fachcoaching

•

Mediencoaching

•

Fremdsprachencoaching.

Von allen Behörden wird dieses individuelle Personalentwicklungsinstrument immer stärker
nachgefragt.
Im Rahmen eines Sonderprojektes hat die Akademie insgesamt allein 87 EinzelcoachingMaßnahmen mit dem Schwerpunkt Genderorientierung für die Polizei mitbegleitet.
Erstmalig in 2014 konnte die Akademie Spitzenführungskräften Fremdsprachencoaching am
Arbeitsplatz anbieten.
Akademie vor Ort
Regen Zuspruch fand auch im Berichtsjahr wieder das Format „Akademie vor Ort“. Es bietet
Führungskräften aller Ebenen Informationen zu aktuellen Themen durch Impulsvorträge an.
Die Veranstaltungen finden an wechselnden zentralen Verwaltungsstandorten statt. In 2014
wurden 5 Veranstaltungen (für ca. 130 Führungskräfte) dieser Reihe organisiert, und zwar zu
folgenden Themen:
•

Kulturentwicklung als Führungsaufgabe

•

Corporate volunteering oder: Teamentwicklung einmal anders

•

Strukturierter Wissenstransfer – Erfolgreiche Methoden zum Erhalt von Erfahrungswissen

•

Führungsethik – Werteorientierung und Glaubwürdigkeit in der Verwaltung

•

Raus aus der Komfortzone - Führungsverhalten in Umbruchsituationen.
81

Personalmanagementbericht 2014
Thementage
Das in 2014 erstmalig angebotene Format der Thementage, bei dem sich Führungskräfte
aller Ebenen innerhalb eines Tages komprimiert durch Kurzvorträge (drei unterschiedliche
Vortragende) mit verschiedenen Trends und Entwicklungen eines führungsrelevanten komplexen Themas auseinandersetzen, wurde sehr gut angenommen.
Folgende Schwerpunkte wurden 2014 gesetzt:
•

Thementag Führung

•

Thementag Organisationsentwicklung

•

Thementag Gesundheitsmanagement

Inhalte des Thementages Gesundheitsmanagements waren: Gesundheitsmanagement als
Führungsaufgabe / Betriebliches Eingliederungsmanagement – Herausforderungen annehmen / Achtsamkeitstraining / Work-Life-Balance.
Patenprogramm im Rahmen der Trainee-Qualifizierungsreihe
Mit dem Ziel der Führungsnachwuchskräfteentwicklung nahmen die im Jahr 2013 durch die
Senatsverwaltung für Inneres und Sport eingestellten 20 Trainees an einer Qualifizierungsreihe der Verwaltungsakademie teil. Anliegen ist es, die Nachwuchskräfte mit den Aufgaben
und Herausforderungen der Berliner Verwaltung vertraut zu machen und sie bei ihrem Berufseinstieg zu begleiten und zu unterstützen.
Einen wesentlichen Beitrag zur Unterstützung des Berufseinstiegs leistet das Patenprogramm, das Teil der Konzeption ist. Für die Patenfunktion konnten ehemalige Regierungsreferendare und Regierungsreferendarinnen gewonnen werden, die zwischenzeitlich in Führungsfunktion sind. Die Bildung der Patenschaften wurde seitens der VAk initiiert. Die Patenschaften wurden jeweils individuell ausgestaltet, jedoch durch Netzwerkangebote der Akademie begleitet. Im Jahr 2014 hat die Verwaltungsakademie zur Förderung des Netzwerkes
der insgesamt 40 Trainees sowie Patinnen und Paten Netzwerktreffen in unterschiedlichen
Formaten durchgeführt. Neben einem Besuch bei der Kulturprojekte Berlin GmbH und Expertengespräch mit dem Geschäftsführer zum Thema Staat und Kultur sowie einem gemeinsamen Seminar zum Thema „Verhandlungstraining in Großgruppen“ (mit Planspiel) stand
dabei auch eine Teamentwicklungsmaßnahme im Hochseilgarten auf dem Programm. Hier
waren bei der Lösung einer Teamaufgabe Kommunikation in alle Richtungen und Kooperation gefragt.

82

Personalmanagementbericht 2014
Förderprogramm Kompetenz plus
Für Teilnehmerinnen und Teilnehmer der behördlichen Förderprogramme Kompetenz plus
zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften hat die Verwaltungsakademie die folgenden
Seminare durchgeführt:
•

Fit für Führung: Führungsanforderungen gestern und heute - Changekompetenz und
Nachhaltigkeitserwartungen

•

Basiswissen: Professionell Präsentieren und Moderieren

•

Basiswissen: Projektmanagement

Darüber hinaus werden bei Bedarf Inhouse-Fortbildungen zur Unterstützung und Begleitung
der Kompetenz plus-Programme realisiert.
Teilnahme von Führungskräften an Fortbildungsveranstaltungen zum Themengebiet
„Gesundheitsfördernde Führung“
Programmveranstaltungen im Bereich Gesundheitsmanagement
Im Jahr 2014 wurden speziell für die Zielgruppe Führungskräfte insgesamt 12 Veranstaltungstypen zum Thema „Gesund führen“ bzw. „Betriebliches Eingliederungsmanagement“ im
IVM-Programm angeboten. Auf besonderes Interesse stießen dabei diese Themen:
•

Resilienz – Gesundheit und Handlungsfähigkeit trotz Stress

•

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz

•

Arbeit gesund bewältigen – Wie geht das?

•

Grundlagen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM)

•

Burnout-Prophylaxe als Führungsaufgabe

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer kamen aus allen Einrichtungen der unmittelbaren und
mittelbaren Landesverwaltung Berlins.
Daneben haben auch Führungskräfte die Angebote aus dem für Führungskräfte sowie Mitarbeitende ausgeschriebenen FBZ-Programmbereich Gesundheit genutzt, eine gesonderte
Erfassung erfolgt jedoch nicht. Eine besonders hohe Nachfrage gab es unter anderem nach
dem Seminar „Umgang mit Stress und Belastung - gesund bleiben am Arbeitsplatz“.
Inhouse-Seminare zum Themengebiet "Gesundheitsfördernde Führung"
Unter die Gesundheitsfördernde Führung können im weiteren Sinne nahezu alle Seminare
für Führungskräfte eingeordnet werden, da sich das Führungsverhalten indirekt und direkt
auf die Gesundheit sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
auswirken kann. Unter anderem wurden in 2014 neben den Programmveranstaltungen zu

83

Personalmanagementbericht 2014
den Jahresgesprächen auch zahlreiche Behördenveranstaltungen zu diesem Thema durchgeführt.
Aber auch Teamentwicklungsworkshops und Workshops zur Stärkung der Zusammenarbeit
dienen letztlich einem besseren Wohlbefinden und wurden von der Verwaltungsakademie in
großer Zahl für Behördeneinheiten organisiert.
Inhouse-Veranstaltungen zur Gesundheitsfördernden Führung im engeren Sinne fanden
unter anderem in einer nachgeordneten Einrichtung statt, wo zwei Seminare zum Thema
„Gesunde Teams haben widerstandsfähige Mitarbeiter – Führung mit Resilienz“ großen Zulauf hatten.
Ebenso wurden 2 Inhouse-Seminare „Resilienz – Stärkung der Widerstandskraft“ für Beschäftigte der Senatsverwaltung für Inneres und Sport veranstaltet.
Auf Bezirksebene wurden unter anderem auch mehrere Inhouse-Veranstaltungen zum
Thema „Umgang mit Veränderung, Stärkung der Resilienz, Stressbewältigung“ durchgeführt.
Für den Polizeipräsidenten in Berlin wurden im Rahmen von Inhouseveranstaltungen insgesamt sieben Seminare zum Aspekt des wertschätzenden Führungsstils in der alltäglichen
Führungspraxis angeboten. Ein speziell das Thema Burnout-Prophylaxe als Führungsaufgabe aufgreifendes Veranstaltungskonzept wurde insgesamt drei Mal durchgeführt. Beide
Veranstaltungskonzepte verzahnen zwei wichtige Komponenten moderner Führung und
sind Bestandteil einer langfristigen nachhaltigen jahresübergreifenden Planung zwischen
dem Polizeipräsidenten in Berlin und der Verwaltungsakademie Berlin.
Weitere Angebote
Potentialanalyseverfahren für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte
Die landesweiten Vorgaben zur systematischen Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung setzt die Verwaltungsakademie Berlin als zentraler Bildungsdienstleister
auch in anderen Bereichen um: In 2014 begleitete die Akademie die ersten Maßnahmen zur
Einführung eines landesweiten Potentialanalyseverfahrens für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte. Dazu wurden zwei Führungskräfte-Großgruppenworkshops im Auftrag der
Senatsverwaltung für Inneres und Sport / Senatsverwaltung für Finanzen und der Senatskanzlei zur Festlegung von Kernkompetenzen (und deren Operationalisierungen) unterschiedlicher Führungsebenen durchgeführt. Diese Kernkompetenzen bilden die Grundlage
für ein einheitliches Potentialanalyseverfahren, das ab 2015 über die Verwaltungsakademie
allen Behörden als individuelle Personalentwicklungsmaßnahme angeboten werden soll.

84

Personalmanagementbericht 2014

Wissensmanagement
Wegweisend ist die Verwaltungsakademie darüber hinaus in weiteren Bereichen der Kompetenzvermittlung, beispielsweise im Wissensmanagement. Unter dem Motto „Wissen bewegen – Wissen verankern“ veranstaltete die VAk gemeinsam mit der Senatsverwaltung für
Finanzen im November 2014 einen Wissenskongress der Berliner Verwaltung. Führungskräfte sowie Personalentwicklerinnen und Personalentwickler aller Berliner Behörden waren eingeladen, sich in Vorträgen über die Themenfelder Wissensmanagement und Wissenstransfer zu informieren sowie die angebotenen Fachforen und Workshops für einen Austausch zu
nutzen und Anregungen aufzunehmen. Auch dieses Thema wird in 2015 weitergeführt und
verstärkt aufgegriffen, z.B. durch die angebotene Qualifizierung zur Wissensmanagerin / zum
Wissensmanager und zur Dialogbegleiterin / zum Dialogbegleiter.
Evaluation der Angebote der Verwaltungsakademie Berlin
Auch mit der dynamischen Ausweitung des Angebotes der Verwaltungsakademie im Berichtsjahr 2014 und dem daneben zu bewältigendem Umzug in ein neues Dienstgebäude
konnten die Qualität der Veranstaltungen und der hohe Service-Gedanke der Beschäftigten
der Akademie beibehalten werden, was sich nicht zuletzt in dem besten Behördenfeedback
(Durchschnitt: 1,5) seit Beginn der Statistik widerspiegelt.
Ergänzung zum Themenfeld Fortbildung (hier Führungskräftefortbildung) aus dem
Benchmarking Personalmanagement
Ergänzend zu den Ausführungen bezüglich der Qualifizierungszahlen der VAk liefert auch
das Benchmarking Personalmanagement messbare Informationen, wie hoch die relativen
Teilnahmequoten der einzelnen Dienststellen im Bereich der Führungskräftequalifizierung
ausfallen und in welchem Maße damit das Steuerungsziel „Erhalt oder Erhöhung der Führungskompetenz durch zielgerichtete Qualifizierungen“ unterstützt wird. Der diesbezügliche
Indikator ist wie folgt ausgestaltet:

Steuerungsziel:
Erhalt oder Erhöhung der Führungskompetenz durch zielgerichtete Qualifizierungen.
Indikator C4:
Anteil der Führungskräfte, die Führungskräftequalifikationen wahrgenommen haben, an allen Führungskräften seit 01.01. in %.

Hierbei wurde in den vergangenen Jahren deutlich, dass die alleinige quantitative Angabe
der durchschnittlichen Zahl der Arbeitstage, die von den Führungskräften für Fortbildungen
aufgewendet wurden, anfällig für statistische Verzerrungen ist. Daher wurde dieser Indikator
begrifflich dahingehend erweitert, dass nun der umfassendere Begriff " Qualifizierungsmaß85

Personalmanagementbericht 2014
nahmen" als Maßstab zu Grunde gelegt wird. Somit wird seit 2012 der qualitative Aspekt
stärker in den Vordergrund gestellt, indem der Anteil der Qualifizierungsteilnehmerinnen und
-teilnehmer einer Organisation an der Zahl aller Dienstkräfte gemessen wird. Als Qualifizierungsmaßnahmen werden seitdem auch Teilnahmen an Coachings für Führungskräfte sowie
Strategieworkshops berücksichtigt. Zudem werden bei den Führungskräftequalifizierungen
(unabhängig von ihrer zeitlichen Dauer) – wie bisher – die Themenbereiche Führung und
Zusammenarbeit, Motivation, Instrumente der Führungspraxis, Methoden der Gesprächsführung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Mitarbeiterführung, Mentoring und die Teilnahme an Teamentwicklungsmaßnahmen gewürdigt.

Abbildung 31: Anteil der Führungskräfte, die Führungskräftequalifikationen wahrgenommen haben

86

Personalmanagementbericht 2014
Die aktuelle Erhebung für den Berichtszeitraum 2014 zeigt auf der Ebene der Senatsdienststellen im Median eine nahezu gleichbleibendes Niveau von 60,25 Prozent in 2013 zu 57,25
Prozent in 2014. Bei den nachgeordneten Einrichtungen (2013: 55,34 Prozent zu 2014: 68,3
Prozent) sowie bei den Bezirken (2013: 37,19 Prozent zu 2014: 44,86 Prozent) ist eine Steigerung des Medians auf ein höheres Niveau – bei jedoch noch immer deutlichen Unterschieden zwischen den Behörden – zu verzeichnen. Der Streuungsgrad der erzielten Ergebnisse hat im Jahr 2014 weiter abgenommen und zu einem etwas homogeneren Erscheinungsbild geführt.
Herauszuhebende Werte erreicht auf der Ebene der Hauptverwaltung SenWiTechForsch mit
77,5 Prozent sowie die Skzl – Kultur - mit 73 Prozent. Für den Bereich der nachgeordneten
Behörden wird bei den Schulen ein Spitzenwert von 89,4 Prozent erreicht sowie beim LABO
mit 89,2 Prozent und der Arbeitsgerichtsbarkeit mit 86,7 Prozent. Bei den Bezirken führt
Friedrichshain-Kreuzberg das Feld mit einem Wert von 97 Prozent an. Unabhängig von den
dargestellten Spitzenwerten macht die Medianmessung aber auch deutlich, dass bei der
Mehrzahl der Dienststellen auch weiterhin Verbesserungspotenziale bestehen.
Um diese Thematik qualitativ weiterzuentwickeln, ist neben dem Ausbau der Qualifizierungsbereitschaft der Führungskräfte in der Breite auch eine künftig noch stärker systematisierte
Führungskräfte- und Führungskräftenachwuchsentwicklung erforderlich. Vor dem Hintergrund, dass nach der aktuellen Fluktuationsprognose der Senatsverwaltung für Finanzen ein
beträchtlicher Anteil der Führungskräfte die Berliner Verwaltung in den nächsten Jahren altersbedingt verlassen wird, genießt das gesamte Themenspektrum der Führungskräftequalifizierung eine hohe Priorität.

87

Personalmanagementbericht 2014

5.3

Wissensmanagement – Was ist bislang umgesetzt?

Generelles Ziel des Wissensmanagements ist es, den Umgang mit Wissen in der Berliner
Verwaltung systematisch optimierend zu gestalten und an übergeordneten Organisationszielen auszurichten. Wissensmanagement dient der Verbesserung des Zugriffs auf Wissen und
Erfahrung und Förderung der Weitergabe von Wissen. Dabei kann Wissen nie vollständig
weitergegeben werden. Das Wissensmanagement gibt hier aber Struktur und stellt den
Nutzen des Wissens in den Vordergrund. Die Schwerpunktsetzung liegt hierbei beim
Erfahrungswissen und beim dynamischen Wissen. (Dynamisches Wissen ist, im Gegensatz
zum statischen Wissen, implizit. Es „lebt“ in den Köpfen der Beschäftigten. Es entwickelt sich
durch neue Erfahrungen und im Austausch mit anderen täglich weiter.) Dabei ist der
Wissenstransfer eine Säule des Wissensmanagements. Im Mittelpunkt steht hierbei der
Mensch / das Personal mit seinen Erfahrungen. Ziel des Wissenstransfers ist es, das
vorhandene Wissen der Beschäftigten zu identifizieren, zu dokumentieren und zu bewerten,
um es anschließend zu nutzen und zu verteilen.
Professionalisierte Strukturen – die Maßnahmen beginnen zu greifen
Bereits im letzten Personalmanagementbericht wurde die Entwicklung eines landesweiten
Leitfadens für Wissenstransferprozesse durch die Senatsverwaltung für Inneres und Sport
vorgestellt und über weitere konzeptionelle Maßnahmen zur Professionalisierung des Wissensmanagements – wie beispielsweise die Ermöglichung von zweitweisen Stellendoppelbesetzungen und Dialogbegleitungen – berichtet. Der Berliner Senat hatte in 2014 entschieden, zur Förderung der Umsetzung dieser Maßnahmen Gelder i.H.v. 10 Mio. Euro für das
Haushaltsjahr bereitzustellen. Seit dem haben alle Senatsressorts und Bezirksämter die
Möglichkeit dieser Finanzierung intensiv genutzt, um entsprechende Wissenstransferprozesse in den jeweiligen Dienststellen anzustoßen.
Im Rahmen der Evaluierung dieses konzentrierten Programms kann aktuell festgestellt werden, dass im laufenden Haushaltsjahr bereits Mittel rd. 9,6 Mio. Euro von der Senatsverwaltung für Finanzen bewilligt und die folgenden Maßnahmen ermöglicht wurden:
•

Realisierung notwendiger Stellendoppelbesetzungen in allen Besoldungs- und
Entgeltgruppen (insgesamt 327; davon in der Hauptverwaltung: 170 / in der Bezirksverwaltung: 157),

•

Einrichtung von 17 Beschäftigungspositionen für Wissensmanagerinnen und manager,

88

•

Zentrale Ausbildung der Wissensmanagerinnen und -manager durch die VAk,

•

Einsatz von Dialogbegleiterinnen und Dialogbegleitern,

Personalmanagementbericht 2014
•

Zentrale Schulungen für Dialogbegleiterinnen und -begleiter durch die VAk,

•

Einsatz von ausgeschiedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Seniorexpertinnen und -experten

•

Fortführung des EU-Projektes der Senatskanzlei: Europäischer Verwaltungsmitarbeiteraustausch.

Darüber hinaus wird seitens der Senatsverwaltung für Finanzen federführend ein finanzielles
Controlling durchgeführt, um einen Überblick über die tatsächlich verausgabten Personalmittel im Rahmen der Stellendoppelbesetzungen zu erhalten. Ergänzend hierzu erfolgt im
1. Quartal 2016 ein qualitatives Controlling zu allen bewilligten Maßnahmen, um die Nachhaltigkeit der Maßnahmen zu überprüfen und Best-Practice-Beispiele zu identifizieren. Eine
Fortführung und Weiterentwicklung des sehr gut angenommenen Projekts zum landesweiten
Wissensmanagement ist in den kommenden Jahren im bisherigen finanziellen Umfang vorgesehen, so dass auch für den Senatsentwurf des Haushalts 2016/2017 entsprechende Mittel (10 Mio. Euro in 2016 und 11 Mio. Euro in 2017) zentral veranschlagt wurden.
Neben der Fortführung und Weiterentwicklung erfolgreicher Wissenstransfermaßnahmen ist
beabsichtigt, weitere Handlungsfelder des Wissensmanagements konzeptionell zu erschließen und finanziell zu unterstützen, wie zum Beispiel
• gemeinsames Wissensmanagement-Grundverständnis und –Strategie und Wissensmanagement-Instrumente in den drei Gestaltungsfeldern Personal, Organisation
und IT,
• unterstützende Organisationsentwicklungsmaßnahmen im Kontext Wissenstransfer,
• modulare Qualifizierungs-/Fortbildungsangebote zur (Weiter)Entwicklung und
Stärkung von Wissenskompetenzen,
• Netzwerkangebote für Wissensmanager/innen,
• IT-gestützte und in die IT-Strategie des Berliner Landesdienstes integrierbare Verfahren im Rahmen des Wissenstransfers.
In dem Rahmen ist auch beabsichtigt, den Leitfaden Wissenstransfer behördenübergreifend
zu einem erweiterten Leitfaden Wissensmanagement weiterzuentwickeln.
Wissensmanagement IT-technisch unterstützen: Landesweites Beschäftigtenportal
Ein gutes Beispiel dafür, wie die Säulen Personal, Organisation und IT das Wissensmanagement durch Förderung von offenen Strukturen des Wissensaustausches sowohl zwischen den Beschäftigten als auch zwischen den unterschiedlichen Ebenen der Organisation
und die Bereitstellung von entsprechenden Informationstechnologien unterstützen können,
stellt aktuell die Einführung eines Landesweiten Beschäftigtenportals für die Berliner Verwaltung dar. Hierzu wurde Im Rahmen einer behördenübergreifenden Projektgruppe unter der
89

Personalmanagementbericht 2014
Federführung der Senatsverwaltung für Inneres und Sport ein Konzept zur Neuausrichtung
des landesweiten Intranets erarbeitet und abgestimmt.
Im Ergebnis wird ein neues, landesweites Beschäftigtenportal etabliert. Mit der schrittweisen
Weiterentwicklung des landesweiten Beschäftigtenportals soll ein zentrales IT-System für die
Unterstützung des behördeninternen und behördenübergreifenden Wissensmanagements
zur Verfügung gestellt und erprobt werden.

Erfolgreiches Beispiel: Der Schlüssel zum Wissenstransfer - Die Starterbox der Verwaltungsakademie Berlin
Mit dem Leitfaden zum „Wissenstransfer im
Land Berlin“ (2014) der Senatsverwaltung für
Inneres und Sport sowie der Initiative des Senats zur Finanzierung von Stellendoppelbesetzungen

und

begleitenden

Maßnahmen

wurden ein wichtige Impulse gesetzt, sich diesem - im Kontext des demographischen Wandels - so notwendigen Thema zu nähern.
In einigen Behörden haben Wissensmanager/innen und Dialogbegleiter/innen bereits ihre
Tätigkeit aufgenommen oder vorhandenes Personal wurde hierfür qualifiziert.
Wissensmanager/innen haben die Aufgabe, behördliche Konzepte und Strategien für den
Wissenstransfer zu entwickeln und individuelle Transferprozesse moderierend zu begleiten.
Gleichzeitig können ausgewählte Mitarbeiter/innen zu internen Dialogbegleitungen ausgebildet werden, um den Wissenstransfer zwischen Wissensgeber und Wissensnehmer zu strukturieren und die Kommunikation zu fördern.
Die Qualifizierung dieser Rollenträger übernimmt die Verwaltungsakademie Berlin. Seit Januar 2015 finden Fortbildungsreihen für Wissensmanagerinnen und -manager sowie für Dialogbegleiterinnen und -begleiter statt.
Darüber hinaus haben die Behörden die Möglichkeit, externe Dialogbegleiter/innen über die
Verwaltungsakademie in Anspruch zu nehmen.
Inhalt jeder Qualifizierungsreihe sind sowohl Grundlagenkonzepte als auch Methoden zum
Wissensmanagement/ Wissenstransfer.
Um den Teilnehmerinnen und Teilnehmer auch ganz pragmatische Arbeitshilfen an die Hand
zu geben, wurde die „Starterbox Wissenstransfer“ erarbeitet.
Die Starterbox ist eine Orientierungs- und Handlungshilfe für alle ausgebildeten Wissensmanager/innen und Dialogbegleiter/innen. Dabei ist die Starterbox wie eine Arbeitsmappe aufgebaut, deren Startseite eine Kapitelübersicht und entsprechende Verlinkungen enthält:

90

Personalmanagementbericht 2014
• Strategische Planung und Koordinierung
• Grundlagen, Methoden und Instrumente
• Operative Dialogbegleitung
• Schulungen / Informationsveranstaltungen.

Die Starterbox orientiert sich an den Phasen zur Einführung des Wissenstransfers und bietet
entsprechende Instrumente, Anregungen, Hinweise und Materialien, die wiederum über
Links aufgerufen werden können. Die darin enthaltenen Muster, Checklisten, Vordrucke,
Übungsblätter und Präsentationen können direkt übernommen oder den eigenen Bedürfnissen angepasst werden.
Alle Teilnehmenden der Qualifizierungsreihen erhalten einen USB-Stick mit der Starterbox
Wissenstransfer im Form eines Schlüssels – ihrem Schlüssel zum Wissenstransfer.

5.4 Personalentwicklung aus dem Blickwinkel der Beschäftigten –
„Wieviel PE kommt beim Personal an?“
Die Führungskräfte haben als wichtige Träger der Personalentwicklung eine besondere Verantwortung. Sie sorgen dafür, dass ihre Beschäftigten in der bestmöglichen Weise zum Einsatz kommen. Dafür ist einerseits eine vorausschauende und aufgabenorientierte Personalentwicklung für die Führungskräfte selbst unabdingbar, damit diese ihrer Aufgabe und Rolle
gerecht werden können. Andererseits stellt sich die Frage, was das Ergebnis von Führung ist
und in welcher Qualität dieses Ergebnis bei den Beschäftigten ankommt.
Ein wichtiges PE-Instrument zur Messung von Führungsleistung und ihrer Qualität ist das
Führungskräftefeedback, zu dem im vorliegenden Personalmanagementbericht bereits im
Abschnitt 2.4 ausführlich berichtet wurde. Soll jedoch die Bewertung von Führungsleistung
nicht eindimensional, sondern ganzheitlich vorgenommen werden, so spielen als Spiegel des
Aufgabenprofils einer Führungskraft auch weitere Faktoren eine bedeutende Rolle. Eine
Führungskraft sollte dabei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch geeignete Qualifizierungen
in die Lage versetzen, ihre Aufgaben kompetent wahrzunehmen, ihnen die Möglichkeit bieten, durch Maßnahmen der beruflichen Mobilität die Verwendungsbreite auszubauen und
zugleich die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation sowie der Vereinbarkeit mit privaten Belangen – so gut es geht – hoch zu halten.
Die Faktoren, an denen die Antwort zu der eingangs gestellten Leitfrage „Was kommt von
der Führung bei den Beschäftigten an?“ ablesbar ist, können daher an den folgenden Themen beleuchtet werden:

91

Personalmanagementbericht 2014
• Gewährung einer kontinuierlichen Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterqualifizierung durch
Fortbildungen,
• Förderung von Mobilität zur Erhöhung der Vielseitigkeit und Flexibilität der Beschäftigten
(z.B. durch Rotationsangebote),
• Unterstützung des sachgerechten Personaleinsatzes und der Personalentwicklung durch
qualifizierte, einheitliche Ermittlung der Arbeitsgebietsanforderungen (hier insbesondere
Anforderungsprofile),
• Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung (um beispielsweise Kindererziehung oder Pflege zu ermöglichen) sowie
• Erhalt oder Erhöhung der Beschäftigtenzufriedenheit sowie prozentuale Beteiligung an
Mitarbeiterinnen- bzw. Mitarbeiterbefragungen (MAB).
Nachfolgend kann für die genannten Punkte insbesondere aus dem Benchmarking Personalmanagement auch eine quantitative Bewertungsgrundlage abgeleitet werden:
Kontinuierliche Qualifizierung der Beschäftigten fördern
Bei der Messung der Qualifizierungsaktivitäten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
wird seit 2012 die qualitative Perspektive in den Vordergrund gestellt, indem der Anteil der
Qualifizierungsteilnehmerinnen und -teilnehmer einer Organisation an der Zahl aller Dienstkräfte gemessen wird. Als Qualifizierungsmaßnahmen werden hierbei u.a. auch Teilnahmen
an Fachkongressen sowie Aufstiegslehrgänge einbezogen 9, womit der Indikator auf ein breiteres Fundament hinsichtlich des Verständnisses von Qualifizierungsmaßnahmen gestellt
wird.
Steuerungsziel:
Kontinuierliche Qualifizierung.
Indikator A2:
Anteil der Beschäftigten, die Qualifizierungen wahrgenommen haben, an allen aktiven Beschäftigten
seit 01.01. in %.

Dabei stellen sich die ausgewerteten Benchmarkingdaten im landesweiten Vergleich wie
folgt dar:

9

Es zählen tageweise Qualifizierungen als auch Studien- und Lehrgänge, sowie Qualifizierungs- und Bausteinreihen der VAk, Coaching, Messen, Tagungen, Mentoring, Teamentwicklungs- und Strategieworkshops.

92

Personalmanagementbericht 2014

RBm-Skzl
RBm-Kult
SenInnSport
SenJustV
SenGesSoz
SenBildJugWiss
SenStadtUm
SenWiTechForsch
SenFin
SenArbIntFrau
Feuerwehr
LABO
LVwA
Gerichte
Justizvollzug
Staatsanwaltschaften
Arbeitsgerichte
LaGeSo
Schulen
Finanzämter
Mitte
Fhn.-Krzbg.
Pankow
Chbg.-Wdf.
Spandau
Stgl.-Zhldf.
Tphf.-Schbg.
Neukölln
Trept.-Köp.
Marz.-Hdf.
Lichtenberg
Reinickendf.

50,5%
66%
61%
34,3%
59,3%
90,0%
35,4%
67%
51,3%
66,5%
55%
87,4%
27,2%
47,7%
50,2%
38,7%
93%
70,6%
65,3%
56,1%

100%
94%

41%
52,01%
38,4%
17%
63,91%
56,48%
45%
72,15%
46,91%
78,65%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Abbildung 32: Anteil der Beschäftigten, die Qualifizierungen wahrgenommen haben

Nach wie vor lässt sich eine recht breite Streuung für diesen Indikator bei landesweiter Betrachtung feststellen. Auf der Ebene der Senatsverwaltungen erreicht SenBildJugWiss mit
über 90 Prozent einen sehr hohen Grad hinsichtlich der organisationsweiten Abdeckung an
Qualifizierungsteilnahmen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter; drei weitere Senatsverwaltungen (SenInnSport, SenWiTechForsch und SenArbIntFrau) erreichen jeweils Werte
jenseits der 70 Prozent. Einen ebenfalls herauszuhebenden Wert erreichen zudem das
LABO mit einer Qualifizierungsquote von rund 87 Prozent und die Arbeitsgerichtsbarkeit mit
93 Prozent.

93

Personalmanagementbericht 2014
Auf Bezirksebene ist das Bezirksamt Mitte mit dem Prozentsatz von 100 Spitzenreiter, das
heißt, alle Beschäftigten haben an Qualifizierungen teilgenommen. Auch das Bezirksamt
Friedrichshain-Kreuzberg folgt dichtauf mit 94 %.
Da die Zahlen zu diesem Indikator in 2014 nun bereits zum dritten Mal erhoben wurden,
lohnt sich ein Blick auf den Jahresvergleich: In allen drei Behördenbereichen konnte der gemessene Median im Vergleich zum Jahr 2013 jeweils gesteigert werden. Die Senatsressorts
erreichen demnach einen Wert von 60,15 Prozent (2013: 59,2 Prozent), die nachgeordneten
Behörden 55,57 Prozent (2013: 59,83 Prozent) und die Bezirksämter 54,25 Prozent (2013:
36,18 Prozent). Hieraus lässt sich ablesen, dass die Dienststellen in der Berliner Landesverwaltung der Qualifizierung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine weiterhin hohe Bedeutung beimessen, trotz und oft auch gerade wegen einer immer stärkeren Arbeitsverdichtung.
Diese Entwicklung wird auch bei einer ergänzenden qualitativen Betrachtung der durch die
an der VAk angebotenen Fortbildungstage gestützt. Während für 2013 noch 3.585 Tage gezählt wurden, hat sich dieser Wert für 2014 auf 4.333 und damit um knapp 18 Prozent erhöht.
Berufliche Mobilität und „Employability“ der Beschäftigten erhöhen
Mit der Aufnahme des PE-Steuerungsziels, die berufliche Mobilität zu erhöhen, ist dieses
Handlungsfeld des Personalmanagements stärker in den Fokus der Akteure in den Dienststellen gerückt. Dabei werden unter dem Begriff der „Beruflichen Mobilität“ alle diejenigen
Maßnahmen gezählt, die die berufliche Mobilität erhöhen. Dazu gehört die Rotation einschließlich Hospitation, (Wirtschafts-)Praktika, Einsätze innerhalb der EU (EU-Entsendungen) und internationale Einsätze im Rahmen von Polizeimissionen.
In den Dienststellen der Berliner Verwaltung sind Rotationsmaßnahmen die in der Praxis am
häufigsten vorkommende Form zur Förderung der beruflichen Mobilität, um die Vielseitigkeit,
Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten zu erhöhen. Rotationen dienen auch dazu, die Zufriedenheit der Beschäftigten mit der beruflichen Tätigkeit zu fördern und langfristig zu erhalten. Darüber hinaus ist es sinnvoll, auf verschiedenen Arbeitsplätzen - bestenfalls in unterschiedlichen Behörden - Erfahrungen zu sammeln, um den Blickwinkel zu erweitern und
Netzwerke zu bilden. Des Weiteren bietet Rotation zusätzliche Vorteile für Dienststelle und
Beschäftigte:
•

gezielte Erweiterung des Fachwissens, der Verwaltungserfahrung und der sozialen
Kompetenzen

•

Förderung des Verständnisses für Aufbau, Arbeitsweise und Kulturen anderer Verwaltungen oder sonstiger Institutionen auch im internationalen Bereich

•
94

Aktivierung der Fähigkeit, in größeren Zusammenhängen zu denken und zu handeln

Personalmanagementbericht 2014
Mit der Veröffentlichung der Landesweiten Leitlinien für Personalentwicklung wurde das Instrument der Rotation als gesteuerter und zielgerichteter Wechsel des Aufgabengebietes,
ohne dass eine Tauschpartnerin bzw. ein Tauschpartner erforderlich ist, definiert. Dabei
können unterschiedliche Rotationsmodelle angewendet werden, z.B.:
•

zielgerichteter und gesteuerter dauerhafter Wechsel des Aufgabengebietes im Rahmen eines individuellen Personalentwicklungsprozesses

•

zeitlich begrenzter Wechsel des Aufgabengebietes (in der Regel vier bis sechs Monate)

•

Hospitation (in der Regel ein bis drei Monate)

Grundsätzlich wird auf diesem Weg die Mobilitätsbereitschaft bei den Beschäftigten vorausgesetzt und gefördert. Insbesondere für Führungskräfte ist eine weite Verwendungsbreite
durch Rotation eine zentrale Schlüsselqualifikation. Die Wahrnehmung verschiedener Aufgabengebiete ist daher Voraussetzung für die Übertragung von Führungsfunktionen.
Das Steuerungsziel kann durch den nachfolgenden Indikator quantifiziert werden:

Steuerungsziel:
Förderung der Rotation zur Erhöhung der Vielseitigkeit, Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten.
Indikator A3:
Anteil der Beschäftigten, die eine befristete Maßnahme zur Erhöhung der beruflichen Mobilität angetreten haben, an allen aktiven Beschäftigten seit 01.01. in %.

Die Datenauswertung zu diesem Indikator ergibt das folgende Bild:

95

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 33: Anteil der Beschäftigten, die eine befristete Maßnahme zur Erhöhung der beruflichen Mobilität
angetreten haben

Im Jahr 2012 wurde die Messung des Anteils der Dienstkräfte, die eine zeitlich befristete
Maßnahme zur Erhöhung der beruflichen Mobilität angetreten haben, erstmalig erhoben.
Auch hier ergibt sich bei der Bewertung der für 2014 vorliegenden Benchmarkingdaten nun
die Möglichkeit eines weiteren Jahresvergleichs. Die gedanklich-inhaltliche Grundlage besteht in der Überzeugung, dass berufliche Mobilität ein wertvolles Instrument im Personalentwicklungsprozess darstellt, um Wissenstransfer, Vielseitigkeit und Flexibilität der Dienstkräfte zu fördern.
Während sich die prozentualen Werte für diesen Indikator hinsichtlich der Medianwerte zwischen 1,33 Prozent (Senatsdienststellen, 2013: 1,85 Prozent) und 0,41 Prozent (Bezirksverwaltungen, 2013: 0,18 Prozent) bewegen, hebt sich insbesondere der bei SenWiTechForsch
erreichte Wert i.H.v. 14 Prozent deutlich ab. Im Vergleich gute Werte (> 2 Prozent) werden
darüber hinaus lediglich von RBm – Kult, vom LABO und von SenArbIntFrau, erreicht. Auf
der Ebene der Hauptverwaltung ist der Median im Jahresvergleich gesunken, bei den Bezirken auf niedrigem Niveau deutlich angestiegen, bei den nachgeordneten Behörden nahezu
unverändert geblieben.
96

Personalmanagementbericht 2014

Erfolgreiches Beispiel: Hospitanzprogramm der Senatsverwaltung für
Wirtschaft, Technologie und Forschung in Unternehmen und Forschungsinstitutionen – der Blick über den Tellerrand
Die berufliche Mobilität zu fördern, ist ein Ziel der Personalentwicklung in unserer Verwaltung. Seit 2007 können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in anderen Aufgabengebieten im
Haus, in Einzelfällen auch in anderen Verwaltungen, hospitieren. Im Gegensatz zu anderen
Mobilitätsformen, wie beispielsweise der Rotation, erfordert die Hospitation in der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung keine Tauschpartnerin / keinen
Tauschpartner. Sie wird von rechtlichen und stellenwirtschaftlichen Regelungen nicht eingeschränkt und ist hinsichtlich der Dauer (wie viele Tage / Wochen) und des zeitlichen Umfangs (an welchen Tagen) sowie der Intensität – vom „über die Schulter schauen“ bis zur
Mitarbeit - variabel gestaltbar. Damit kann dieses Instrument auch von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern in stark belasteten Bereichen genutzt werden.
Ein Grund für die intensivere Nutzung von Hospitationen war diese Flexibilisierung. Das seit
1999 angebotene Wirtschaftspraktikum, bei dem Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte der Berliner Verwaltung einen Einblick in die Abläufe und Entscheidungsprozesse von
Wirtschaftsunternehmen erhalten sollten, wurde in der Senatsverwaltung fast gar nicht genutzt. Insbesondere die Abwesenheit von drei bis sechs Monaten am Stück behinderte die
Durchführung dieser Wirtschaftspraktika. In der Praxis zeigte sich, dass die Bereitschaft gering war, zusätzlich Lücken bei der Aufgabenerledigung zu reißen Auf der anderen Seite gab
es kaum Interesse von Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Austauschpartnerin oder -partner in die Berliner Verwaltung zu entsenden.
Der Masterplan Industriestadt Berlin von 2010 stellte die Dienstleistungsorientierung der
Verwaltung erneut in den Vordergrund. Diese sollte gefördert und weiter entwickelt werden.
Um dieses und das Verständnis zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Unternehmen
und in der Verwaltung (weiter) zu fördern, ermöglicht die Senatsverwaltung für Wirtschaft,
Technologie und Forschung ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bis zu zwei Wochen in
Wirtschaftsunternehmen und bei Forschungsinstitutionen zu hospitieren. Die (anspruchsvollen) Voraussetzungen des Wirtschaftspraktikums werden hierbei nicht zugrunde gelegt.
Diese Wirtschafts- und Forschungshospitanz soll dazu beitragen, die Rolle unserer Senatsverwaltung als Partnerin/ Mittlerin zwischen Verwaltung und Wirtschaft bzw. Forschung noch
zielgerichteter wahrzunehmen. Kompetenzen können für den eigenen Aufgabenbereich gestärkt und Zusammenhänge durch gegenseitigen Wissens- und Erfahrungsaustausch klarer
gefasst, persönliche Kontakte zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Unternehmen oder
Institute aufgebaut werden. Dies alles erleichtert die Zusammenarbeit. Es ermöglicht den
Teilnehmerinnen und Teilnehmern, einen Blick hinter die Kulissen eines Unternehmens oder
97

Personalmanagementbericht 2014
eines Instituts zu werfen und soll das gegenseitige Verständnis für die Belange, Handlungszwänge und Rahmenbedingungen bei Entscheidungsfindungen der jeweiligen Organisation
fördern.
Dieses „Voneinander-Lernen“ macht im besten Fall allen Beteiligten auch Spaß. Dies ist ein
wesentlicher Faktor für die berufliche Zufriedenheit.
Alle zwei bis drei Jahre ruft das Referat für Personal und Organisation zur Teilnahme an der
Hospitanz auf. Entscheidend unterstützt wird die Hospitation durch das Referat „Industrie,
Gesundheitswirtschaft, Bauwirtschaft, Energie, Mobilität“. Hier werden Unternehmen akquiriert, die bereit sind, Hospitationsplätze anzubieten - kein leichtes Unterfangen! Langfristig
aufgebaute und kontinuierlich gepflegte Netzwerke helfen dabei. So können den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Auswahlmöglichkeiten geboten werden. Natürlich können die Kollegen und Kolleginnen auch selber ein Unternehmen oder Institut vorschlagen.
Wichtig für eine erfolgreiche Hospitanz – so die Erfahrung aus den ersten beiden Runden –
ist eine intensive Vor- und Nachbereitung. Hierzu gehört neben einem guten Matching zwischen Unternehmen und Hospitant bzw. Hospitantin die gründliche Überlegung des Hospitierenden, welche Ziele sie bzw. er mit der Hospitanz verfolgt. Das Unternehmen bzw. die Institution sollte möglichst einen Bezug zum eigenen Aufgabengebiet aufweisen.
Um unsere Kolleginnen und Kollegen bei der Durchführung der Hospitation zu unterstützen,
findet eine Start-Veranstaltung mit allen Hospitierenden statt. Nach der Hospitation sind die
Kolleginnen und Kollegen verpflichtet, einen (standardisierten) Bericht über ihre Hospitation
zu fertigen. Dieser wird vom Referat Personal und Organisation ausgewertet. Unter Einbeziehung der Staatssekretärsebene unseres Hauses finden zwei Abschlussveranstaltungen
statt, eine mit den Hospitantinnen und Hospitanten und eine mit den teilnehmenden Unternehmen bzw. Instituten. Diese dienen dem gegenseitigen Austausch über den Erfolg der
Hospitanz, der Qualitätssicherung der Mobilitätsmaßnahme und ermöglichen, Anregungen
für die nächste Maßnahme aufzunehmen.
In der ersten Abschlussveranstaltung entstand auf Anregung der Unternehmen die Idee der
Verwaltungshospitanz, also die Hospitation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Wirtschaftsunternehmen oder Forschungsinstitutionen im eigenen Haus. Ende Juli diesen Jahres
begrüßte die Senatsverwaltung nun die ersten Hospitantinnen aus der Wirtschaft. Zwei Mit-

arbeiterinnen von der Firma

waren interessiert, die Verwaltung ken-

nen zu lernen und einen Überblick und Einblick in IT-, Personal- und Organisationsmanagementthemen zu erhalten. Das erste Feedback war ausgesprochen positiv.

98

Personalmanagementbericht 2014
Es wäre sehr erstrebenswert, wenn daraus ein regelmäßiger, strukturierter und selbstverständlicher Austausch zwischen Wirtschaft und Verwaltung entstünde.
Anforderungsprofile als Grundlage sämtlicher PE-Aktivitäten
Das Anforderungsprofil ist ein weiteres zentrales Instrument in jeder Phase des
Personalentwicklungsprozesses und bildet eine wesentliche Grundlage für die sach- und
fachgerechte Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das im Land Berlin
verbindliche

Basisanforderungsprofil dient

als

Grundlage für

alle zu erstellenden

Anforderungsprofile. Die darin einheitlich festgelegten Kernkompetenzen gelten im Sinne
einer gemeinsamen Basis für alle Beschäftigten des öffentlichen Dienstes. Eine
behördenspezifische

Erweiterung

der

im

Basisanforderungsprofil

aufgeführten

Kernkompetenzen ist möglich. Dem häufig als „trockene Materie“ betrachteten Thema ist
auch deshalb eine hohe Bedeutung beizumessen, da es die Kompetenzen (Fähigkeiten,
Fertigkeiten, Wissen) beschreibt, die für den erfolgreichen Einsatz in einem Aufgabengebiet
erforderlich

sind.

Anforderungsprofile

sind

zudem

für

die

Erstellung

von

Stellenausschreibungen und zur Durchführung von Auswahlverfahren, aber auch als
Grundlage für das Jahresgespräch und für Beurteilungen unabdingbar.
Im Rahmen des Benchmarking Personalmanagement wird daher bereits seit 2008 der
Abdeckungsgrad mit Anforderungsprofilen für die in den Dienststellen vorgehaltenen
Aufgaben gemessen. Das diesbezügliche Steuerungsziel bzw. der Indikator ist wie folgt
formuliert:
Steuerungsziel:
Unterstützung des sachgerechten Personaleinsatzes und der Personalentwicklung durch qualifizierte,
einheitliche Ermittlung der Arbeitsgebietsanforderungen (Anforderungsprofile).
Indikator A4:
Anteil der Aufgabengebiete mit vorhandenen Anforderungsprofilen an allen Aufgabengebieten zum
Stichtag 31.12. in %.

Die Datenauswertung zu diesem Indikator ergibt das folgende Bild:

99

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 34: Anteil der Aufgabengebiete mit vorhandenen Anforderungsprofilen

Der Abdeckungsgrad mit Anforderungsprofilen für die vorhandenen Aufgabengebiete ist behördenübergreifend weiterhin auf einem hohen Niveau und bildet einen fest etablierten Bestandteil der Berliner Personalmanagementpraxis. Während der Median für den Bereich der
Senatskanzlei und der Senatsverwaltungen bei 84,13 Prozent (2013: 84,85 Prozent) liegt,
hat er sich auf der bezirklichen Ebene mit 82,1 Prozent (2013: 83,4 Prozent) eingependelt.
Insgesamt 14 Dienststellen erreichen einen Wert von über 90 Prozent; davon 7 Dienststellen
den Spitzenwert von 100 Prozent.

100

Personalmanagementbericht 2014

Zufriedenheit mit der Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung
Die Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung hat eine weiterhin starke Bedeutung und ist Schwerpunktthema der Gestaltung einer modernen Arbeitswelt. Die Schaffung guter Rahmenbedingungen in dieser Hinsicht stellt einen wichtigen Personalmanagementbaustein für die Motivation und Gesundheit der Beschäftigten dar. Darüber hinaus hat
dieses Thema in der Außendarstellung einen positiven Einfluss auf die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität des Landes Berlin auf Nachwuchskräfte und gleichfalls auf die Personalgewinnung und -bindung.
Seit 2012 werden Daten erhoben und ausgewertet, die einen Hinweis darauf geben sollen,
wie die Dienstkräfte des Landes Berlin die durch den Arbeitgeber geschaffenen Möglichkeiten annehmen, ihre beruflichen und privaten Ziele zeitlich weitgehend gleichberechtigt miteinander verbinden zu können. Die Messung dieses Indikators erfolgt dabei über eine auf dieses Themenfeld bezogene Frage aus der standardisierten Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragung (MAB-Frage 3.37: „Ich habe die Möglichkeit, meine Arbeit sowie private Anforderungen gut miteinander zu verbinden.“ – mit den Antwortmöglichkeiten von 1 = sehr unzufrieden bis 5 = sehr zufrieden). Insofern können zu diesem Indikator auch nur Werte für die
Behörden ausgewiesen werden, die an der standardisierten Befragung teilgenommen haben.
Das zugrunde liegende Steuerungsziel und der Indikator stellen sich wie folgt dar:
Steuerungsziel:
Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung.
Indikator B5:
Durchschnittliche Angabe zur Möglichkeit, Arbeit und private Anforderungen miteinander zu verbinden.

Damit wirken sich die zum Abdeckungsgrad durch die MAB erhobenen Werte auch auf die
Messbarkeit der Zufriedenheit in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung im Rahmen des Benchmarking aus. Bereits im Vorgriff auf die nachfolgende
Abbildung kann festgestellt werden, dass bei den Behörden, die einen Wert zu dem Indikator
abgegeben haben, stets auch positive Befragungsergebnisse ermittelt bzw. gemessen wurden.

101

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 35: Durchschnittliche Angabe zur Möglichkeit, Arbeit und private Anforderungen miteinander zu verbinden

Bei den nachgeordneten Behörden wurde in vier Verwaltungsbereichen die Zufriedenheitssituation hinsichtlich der Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung erhoben,
wobei jedoch gleich drei Verwaltungen (LVwA, Amtsgericht Spandau sowie ein Finanzamt)
auf Zufriedenheitswerte von über 4,0 kommen.
Letzteres ist ein deutliches Indiz dafür, dass die Dienstkräfte die durch den Arbeitgeber geschaffenen Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Beruf und individueller Lebensführung gut annehmen und die Maßnahmen wirken. Hinzu kommt, dass auch hier gilt: Wo
immer Befragungen durchgeführt wurden, gab es nahezu ausschließlich positive Bewertungsergebnisse.
Einige Verwaltungen haben für sich auf freiwilliger Basis den Weg gewählt, ihre Hausstandards bezüglich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie nach dem Modell der Hertie-Stiftung
„auditberufundfamilie“ zu zertifizieren. 10 Derzeit sind in der unmittelbaren Landesverwaltung
das BA Lichtenberg, SenBildJugWiss, SenFin, SenInnSport, SenWiTechForsch, das LVwA
sowie die VAk zertifiziert.

10

http://www.beruf-und-familie.de

102

Personalmanagementbericht 2014
Beschäftigtenzufriedenheit: Nur zufriedene Beschäftigte sind auch leistungsfähig
Wie bereits in den vergangenen Jahren ist auch aus den Benchmarkingdaten des Berichtsjahres 2014 deutlich abzulesen, dass die Durchführung der standardisierten Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragung (MAB) insbesondere von den Senatsverwaltungen auf nahezu gesamter Breite angewendet wird. Auch wenn im aktuellen Berichtszeitraum fünf von
neun Senatsressorts auf die Ergebnisse einer MAB zurückgreifen können, haben in den letzten fünf Jahren alle Senatsverwaltungen - einschließlich der Senatskanzlei - eine MAB mindestens einmal durchgeführt. Einzelne Verwaltungen sind bereits in der Planung bzw. bei der
Durchführung einer zweiten oder dritten MAB. Insofern stellt sich der Abdeckungsgrad auf
der Ebene der Senatsdienststellen unverändert als sehr gut dar. Neben den fünf Senatsverwaltungen, die sich der landesweiten standardisierten MAB bedient haben, wendet die SenStadtUm die Methode des Deutschen Gewerkschaftsbundes „Index Gute Arbeit“ an. Bei den
Bezirken und den nachgeordneten Behörden ist der Abdeckungsgrad hingegen uneinheitlich
und weiter ausbaufähig.

Steuerungsziel:
Erhalt oder Erhöhung der Beschäftigtenzufriedenheit
Indikator C2:
Durchschnittliche Angabe zur insgesamt bestehenden Zufriedenheit mit der Arbeit. (Skala: 1=sehr
unzufrieden, 5=sehr zufrieden)

Die Datenauswertung zu diesem Indikator / diesen Indikatoren ergibt das folgende Bild:

103

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 36: Durchschnittliche Angabe zur insgesamt bestehenden Zufriedenheit mit der Arbeit

Jenseits des Abdeckungsgrades fallen die Ergebnisse zur Beschäftigtenzufriedenheit auf der
Senatsebene überwiegend gut aus und bewegen sich bei der standardisierten Mitarbeiter/innenbefragung in einem Wertebereich zwischen 3,5 und 3,8. Einen Ausreißer bildet der
Wert von 2,27 bei SenFin, wobei an der Befragung lediglich rund 41 Prozent der Beschäftigten teilnahmen.
Wo auch immer im Bereich der nachgeordneten Behörden (4 von 11) sowie der Bezirksdienststellen (4 von 12) die Standard-MAB angewendet wird, fällt auf, dass überwiegend
gute Werte bei den Befragungen erreicht werden. Diese Erkenntnis sollte dazu beitragen,
dass auch künftig die Durchführung von MAB auf allen Verwaltungsebenen Akzeptanz findet
und sich das Instrument als Standardinstrument des Personalmanagements etabliert. Die
Tatsache, dass für die Durchführung von MAB bereits heute, aber auch in Zukunft, unterstützende Finanzierung aus den zentral bereitgestellten Mitteln für Gesundheitsmanagement
von der SenInnSport abgerufen werden können, sollte diesen letzten Entwicklungsschritt
weiterhin unterstützen.
Neben der dargestellten resümierenden Frage enthalten die MAB eine große Anzahl von
Fragen und Ergebnissen zu den Einzelaspekten der Arbeitssituation, aus denen sich regelmäßig - nach Behörde oder Behördenteil spezifische - Ansatzpunkte zur differenzierteren
Bewertung und für Verbesserungen der Arbeitssituation ergeben.

104

Personalmanagementbericht 2014
Um die Repräsentativität einer durchgeführten MAB besser einschätzen zu können, lohnt
zudem ein Blick auf die jeweiligen Teilnahmequoten der befragten Beschäftigten:

Steuerungsziel:
Erhalt oder Erhöhung der Beschäftigtenzufriedenheit.
Indikator C3:
Anteil der Befragten, die an der Mitarbeiter/innenbefragung teilgenommen haben, an allen Befragten
in %.

Immerhin erreichten in diesem Zusammenhang fünf Behörden Werte von über 50 Prozent,
im LVwA sogar 65 Prozent:

Abbildung 37: Anteil der Befragten, die an der Mitarbeiter/innenbefragung teilgenommen haben

105

Personalmanagementbericht 2014

6. Landesweites Betriebliches Gesundheitsmanagement
Überblick über den Inhalt des Abschnitts
Im Jahr 2014 waren für die Akteure der operativen Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in den Dienststellen der unmittelbaren Landesverwaltung Berlin
die Herausforderungen, die die Aufgabenerledigungen unter Zeichen wie Diversity und demografischer Wandel mit sich brachten, mit ausschlaggebend bei der Maßnahmenumsetzung der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Das Erfreuliche zuerst: Die Tendenz einer steigenden pauschalen Gesundheitsquote
setzte sich im Jahr 2014 fort. Gegenüber dem Jahr 2013 ist die pauschale Gesundheitsquote um 0,4 Prozentpunkte gestiegen. Bei der Hauptverwaltung ist eine Steigerung der
pauschalen Gesundheitsquote um 0,5 Prozentpunkten gegenüber dem Jahr 2013 zu verzeichnen. Bei den Bezirksverwaltungen fiel die pauschale Gesundheitsquote um 0,2 Prozentpunkte.
Nicht zufriedenstellend ist die Entwicklung der krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten im
Jahr 2014: Bei der Hauptverwaltung stiegen die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten um
insgesamt 165.804 Kalendertagen gegenüber dem Jahr 2013 an. Begründet ist dieser Anstieg dadurch, dass erstmalig komplett die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten der Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz für die Auswertung der pauschalen Gesundheitsquote zur Verfügung standen. So sind die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten
bei der Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz um 245.145 Kalendertage zu
dem Jahr 2013 angestiegen. Wird beim Anstieg der krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten
genau diese Erhöhung nicht beachtet, haben sich die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten der Hauptverwaltung sogar um 79.341 Kalendertage gemindert.
Bei den Bezirksverwaltungen sind die krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten um 1.425
Kalendertagen gesunken.
Die nähere Betrachtung der pauschalen Gesundheitsquote erfolgt unter der Rubrik „Gesundheitsstatistik“.
Die Zurverfügungstellung von finanziellen Ressourcen fällt in den einzelnen Bereichen sehr
unterschiedlich aus. Wissenschaftliche Kosten-Nutzen-Analysen belegen nach wie vor, dass
sich BGM lohnt. Demnach spart jeder in BGM investierte Euro zwischen zwei und zehn Euro
und hat somit einen positiven Return on Investment. Das Ergebnis einer Auswertung mehrerer hundert Studien der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) zeigt: Mit Betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention lassen sich sowohl Kosten reduzieren als auch die Gesundheit der Beschäftigten verbessern und letztendlich somit krankheitsbedingte Fehlzeiten der
106

Personalmanagementbericht 2014
Beschäftigten reduzieren. Eine weitere Studie der iga zeigt, dass eine mitarbeiterorientierte
Verwaltungskultur einen großen Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter hat. So sind
Mitarbeiterorientierung, die Schaffung von Teamgeist und das Erleben von Zugehörigkeit zur
Verwaltung für eine gute Verwaltungskultur ausschlaggebend. Eine partnerschaftliche und
gesundheitsgerechte Verwaltungskultur sowie gesundheitsförderliches Arbeiten werden von
Beschäftigten geschätzt.
Von diesen Thesen ausgehend kann BGM aber nur so wirksam sein, wie es die hierfür geschaffenen Umstände zulassen. Ein wirkungsvolles Handeln im BGM setzt voraus, dass sich
die Dienststellenleitungen und die Führungskräfte mit dem Betreiben des BGM identifizieren
und das auch fördern. BGM ist aber keine Einbahnstraße, auch die Beschäftigten haben ihren Part beim BGM; Förderung durch den Dienstherren/Arbeitgeber und Praktizieren des
Gelernten durch die Mitarbeiter/innen.
Die örtlichen Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren können nur so
engagiert agieren, wie hierfür Ressourcen von der jeweiligen Verwaltung zur Verfügung gestellt werden. Die Dienstvereinbarung über das Betriebliche Gesundheitsmanagement in der
Berliner Verwaltung (DV Gesundheit) regelt in Ziffer 6.3, dass die Dienststellen eine/n Gesundheitskoordinator/in und deren Vertretung zu bestellen und aus- und fortzubilden haben.
Eine Beschreibung, mit welcher stellenmäßigen Wertigkeit und mit welchem zeitlichen Umfang diese Funktion auszustatten sind, enthält die DV Gesundheit nicht. Bei der Ausarbeitung der DV Gesundheit sind die Beteiligten davon ausgegangen, dass die Wichtigkeit des
Betreibens von BGM von den Führungskräften gesehen wird und die benötigten Ressourcen
ohne eine Vorgabe im notwendigen Umfang zur Verfügung gestellt werden.
Je nach personeller Größe der Dienststelle nehmen die von den Dienststellen bestellten
Dienstkräfte ihre Funktion als Gesundheitskoordinatorin und Gesundheitskoordinator als
„Zugleichaufgabe“ wahr oder ihnen stehen 10-20 % ihrer individuellen wöchentlichen Arbeitszeit hierfür zur Verfügung. Die Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement hat keinen Einfluss auf die jeweils stellenmäßige Gewichtung der Funktion „Gesundheitskoordinatorin und
Gesundheitskoordinator“. Der Hauptpersonalrat für die Behörden, Gerichte und nichtrechtsfähige Anstalten des Landes Berlin hat in der jüngsten Vergangenheit den Wunsch nach
verbindlichen Vorgaben für die stellenmäßige Gewichtung der Funktion „Gesundheitskoordinatorin und Gesundheitskoordinator“ geäußert.
Eine Regelung für die Bereitstellung von personellen Ressourcen für das BGM könnte zum
Beispiel wie folgt aussehen:

107

Personalmanagementbericht 2014

Höhe der Beschäftigtenanzahl der

zeitlicher Umfang für das Betrei-

Dienststelle

ben von BGM

bis 100 Mitarbeiter/innen

0,25 % VZÄ

bis 400 Mitarbeiter/innen

0,5 % VZÄ

bis 1.000 Mitarbeiter/innen

0,75 % VZÄ

über 1.000 Mitarbeiter/innen

1 VZÄ

Auch wenn es sehr erfreulich ist, dass die Dienststellen der unmittelbaren Landesverwaltung
für die Umsetzung von Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement ein größeres Budget zur Verfügung stellen, so empfiehlt sich auch hier die Schaffung einer verbindlichen Vorgabe. Denkbar wäre eine analoge Anwendung der Vorgaben des § 20 Sozialgesetzbuch (SGB) Fünftes Buch (V) - Gesetzliche Krankenversicherung - in Verbindung mit
Ziffer 4 des Gesetzes zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention (Präventionsgesetz - PrävG -) vom 17.07.2015 (BGBl. Teil I Nr. 31 vom 24.07.2015). Nach dem Präventionsgesetz müssen die gesetzlichen Krankenkassen von den Mitgliedsbeiträgen mindestens 2 Euro pro Versicherten für die Betriebliche Gesundheitsförderung und für die Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren einsetzen.
Schwerpunkt der Maßnahmenumsetzung des BGM war im Jahr 2014 der Abbau von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz. Neben Maßnahmen für die Führungskräfte wurde eine
Vielzahl an Maßnahmen, die das Ziel der persönlichen Ressourcenbildung bei den Beschäftigten als Gegenpol für den Anstieg der Belastungen hatten, angeboten. Unter der Rubrik
„Dezentrale Maßnahmen“ wird eine Auswahl dieser Maßnahmen beleuchtet.
Das Jahr 2014 hat die Akteure des BGM bei dessen Umsetzung wieder ein Stück mehr herausgefordert, da der zunehmende Wandel in der Aufgabenerledigung der Verwaltung seinen
Tribut bei den Beschäftigten fordert. Der Beitrag Betriebliches Gesundheitsmanagement im
Personalmanagementbericht 2014 soll gleichzeitig die Wertschätzung der Arbeit der Akteure
des Betrieblichen Gesundheitsmanagement zum Ausdruck bringen.
Datenauswertung
Die Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen erstellt jährlich einen Bericht über die landesweit ermittelte „Pauschale Gesundheitsquote“ des unmittelbaren Landesdienstes Berlin für ressortübergreifende Zwecke. Hierfür werden Daten in den einzelnen
Personalverwaltungen dezentral in pseudonymisierter Form über eine Schnittstelle aus dem
Verfahren Integrierte Personalverwaltung (IPV-Verfahren) monatlich an die zentrale Personalstrukturdatenbank der Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen
übergeben.
108

Personalmanagementbericht 2014
Die „Pauschale Gesundheitsquote“ wird definiert als der „Anteil der Kalendertage ohne gemeldete Erkrankungen an der Gesamtzahl der Kalendertage aller Beschäftigten seit dem
Stichtag in Prozent je Organisationseinheit.“ Die Berechnungsgrundlage ist die Zahl der Beschäftigten ohne Vollzeitverrechnung.
Erfasst werden alle Beschäftigten des unmittelbaren Landesdienstes und zwar der Hauptund Bezirksverwaltungen. Die Beschäftigten des Verfassungsgerichtshofes werden der
Hauptverwaltung zugeordnet. Zudem sind die Beurlaubten und die geringfügig Beschäftigten
einbezogen.
Keine Berücksichtigung finden die Beschäftigten:
•

der Verwaltung des Abgeordnetenhauses von Berlin,

•

des Rechnungshofes von Berlin,

•

des Berliner Beauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit,

•

der Betriebe nach § 26 LHO,

•

der Eigenbetriebe,

•

in Ausbildung.

Im Berichtsjahr 2013 werden die Ergebnisse ohne Beamtinnen und Beamte sowie Richterinnen und Richter der Justiz und des Verfassungsgerichtshofes ausgewiesen, da deren krankheitsbedingte Abwesenheitszeiten 2013 im IPV - Verfahren nicht eingepflegt sind. Seit 2014
sind sie ebenfalls inkludiert.
Die angegebenen Werte in den nachstehenden grafischen Darstellungen sind dem Statistischen Bericht - Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst Berlin 2014 - der Statistikstelle Personal bei der Senatsverwaltung für Finanzen entnommen.

109

Personalmanagementbericht 2014

6.1

Gesundheitsstatistik

Abbildung 38: Entwicklung der Pauschalen Gesundheitsquote im unmittelbaren Landesdienst nach weiblichen
und männlichen Beschäftigten unterteilt für den Zeitraum 2009 bis 2014

Die pauschale Gesundheitsquote in der unmittelbaren Landesverwaltung lag in 2014 bei
90,3%.
Die pauschale Gesundheitsquote hat sich seit 2012 um 0,6 Prozentpunkte verbessert und
liegt im Vierjahresvergleich nun wieder auf dem Niveau von 2010. Der Negativtrend der letzten Jahre konnte somit nicht nur gestoppt werden, sondern sogar wieder ins Positive verändert werden.
Seit 2012 ist die Gesundheitsquote bei einer geschlechterspezifischen Betrachtung bei den
Frauen um 0,8 Prozentpunkte gestiegen und liegt mit 90,1% lediglich noch 0,4 Prozentpunkte unter der Quote der Männer. Diese hat sich im Vergleichszeitraum ebenfalls verbessert,
bleibt mit 0,3 Prozentpunkten allerdings hinter der Steigerung bei den Frauen zurück. Erfreulicherweise unterstreichen aber beide geschlechterspezifischen Betrachtungen den positiven
Gesamteindruck, dass sich die Gesundheitsquote in der unmittelbaren Landesverwaltung
wieder verbessert.

110

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 39: Entwicklung der Pauschalen Gesundheitsquote insgesamt und unterteilt nach Haupt- und Bezirksverwaltung für den Zeitraum 2009 bis 2014

Bei der Gesamtbetrachtung der unmittelbaren Landesverwaltung lag die Gesundheitsquote
der Hauptverwaltung im Jahr 2014 erstmals über der der Bezirksverwaltungen.
Diese Veränderung könnte darauf zurück zuführen sein, dass im Bereich Justiz und Verbraucherschutz erstmals auch die verbeamteten Kolleginnen und Kollegen und Richterinnen
und Richter mit in die Gesundheitsquote einbezogen wurden und sich somit im Vergleich zu
den vorherigen Jahren in der Hauptverwaltung neue Zahlen ergeben.
Insgesamt konnte in der Hauptverwaltung der negative Trend gestoppt werden und schon
2013 verbessert werden. In den Bezirksverwaltungen hingegen hat sich die Gesundheitsquote seit 2009 um 1,2 Prozentpunkte von 91,2% auf 90% verschlechtert, sodass sich hier der
Negativtrend fortsetzt.
Bei der Betrachtung von Haupt- und Bezirksverwaltung sowie einer vorgenommenen Differenzierung nach Geschlecht, erbringen die höchste Gesundheitsquote in 2014 die männlichen Beschäftigten in den Bezirksverwaltungen mit 91,3% sowie die niedrigste Gesundheitsquote die weiblichen Beschäftigten ebenfalls in den Bezirksverwaltungen mit 89,4%. Die
Hauptverwaltung befindet sich in der Mitte der beiden Grenzwerte. Auffällig ist, dass sich in
der Hauptverwaltung die Gesundheitsquote zwischen Männern und Frauen angeglichen hat
und bei beiden bei 90,3% liegt.
Der Unterschied zwischen der Gesundheitsquote der Männer in den Bezirksverwaltungen
(91,3%) und den Männern in der Hauptverwaltung (90,3%) lag bei 1 Prozentpunkt; der Unterschied bei den Frauen (Bezirksverwaltung: 89,4%, Hauptverwaltung: 90,3%) bei 0,9 Prozentpunkten. Somit haben sich die auffälligen Differenzen bei den männlichen Beschäftigten

111

Personalmanagementbericht 2014
der Hauptverwaltung und der Bezirksverwaltungen seit 2012 an den Wert der weiblichen
Beschäftigten angenähert.

Abbildung 40: Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst unterteilt nach
Statusgruppen für 2013 und 2014

Insgesamt hatten die Tarifbeschäftigten mit 91,2% in 2014 erneut eine höhere Gesundheitsquote als die der Statusgruppe der Beamtinnen und Beamten mit 89,6%.
Im überjährigen Vergleich seit 2012 zeigt sich insbesondere bei den Beamtinnen und Beamten ein Aufwärtstrend im Rahmen der Gesundheitsquote (2012: 88,6%, 2014: 89,6%). Bei
den Tarifbeschäftigten zeigt sich eine deutliche Stabilität sowie eine geringe Varianz bei der
Entwicklung der Gesundheitsquote (2012-2013: 91,0%, 2014: 91,2%). Während sich insgesamt beide Statusgruppen positiv entwickeln, fällt die Gesundheitsquote der Tarifbeschäftigten in den Bezirksverwaltungen um 0,3 Prozentpunkte im Vergleich zu 2013 und liegt damit
knapp unterhalb der Gesundheitsquote der Beamtinnen und Beamten in den Bezirksverwaltungen.

112

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 41: Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst Berlin nach Altersgruppen

Die Altersgruppen der unter 30-Jährigen und der zwischen 30- und 40-Jährigen lagen mit
ihrer Gesundheitsquote immer über dem landesweiten Durchschnitt. Die Altersgruppen der
50- bis 60-Jährigen und der Beschäftigten über 60 Jahre lagen im Durchschnitt unter der
landesweiten Quote. Vor dem Hintergrund, dass ältere Beschäftigte zwar nicht häufiger
krank sind, aber wenn sie krank sind, länger krank sind, spielen in diesem Segment Langzeiterkrankungen eine besondere Rolle.
In der nachfolgenden Abbildung wird jedoch eine Auffälligkeit sichtbar: In den Bezirksverwaltungen weist die Altersgruppe 60 Jahre und älter sowohl in 2013 als auch 2014 eine höhere
Gesundheitsquote auf als die Gruppe der 50-60 Jährigen (89,6% zu 88,8%). In der Hauptverwaltung ist dieses Phänomen nicht darstellbar. Abgesehen davon nimmt die Gesundheitsquote mit steigendem Alter der Beschäftigten wie schon in den letzten Jahren kontinuierlich ab.

113

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 42: Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten unterteilt nach Verwaltungsbereichen und Altersstrukturen

Von allen Hauptverwaltungen hatte 2014 die Senatsverwaltung für Arbeit, Integration und
Frauen mit 93,2% die höchste Gesundheitsquote. Die Senatsverwaltung für Wirtschaft,
Technologie und Forschung folgt mit 93,0% dicht dahinter. Schlusslicht bildet die Senatsverwaltung für Inneres und Sport mit 88,2%.

Abbildung 43: Pauschale Gesundheitsquote nach Senatsverwaltungen und nachgeordneten Einrichtungen unterteilt für 2013 und 2014

114

Personalmanagementbericht 2014
Betrachtet man die Hauptverwaltungen und die aufgeführten nachgeordneten Einrichtungen
bleibt auch wie 2012 festzustellen, dass ein erheblicher Anteil über der durchschnittlichen
Quote von 90,3% liegt, wie zum Beispiel die Senatskanzlei, das Stammpersonal der Senatsverwaltung Inneres und Sport oder der Senatsverwaltung für Finanzen. Spitzenreiter ist die
Generalstaatsanwaltschaft mit 96,6%. Das Absinken der Quote ist hauptsächlich mit den
gesundheitsgefährdenden Einsatzgebieten (insbesondere Polizei, Feuerwehr sowie Schulen)
zu begründen, in denen rund 75% der Beschäftigten tätig sind. Im Bereich der Feuerwehr
und Polizei ist die Quote seit 2012 kontinuierlich gesunken, wohingegen im Bereich der
Schulen eine Verbesserung von 1,8 Prozentpunkten erzielt werden konnte.
Von 45 erhobenen Einrichtungen hat sich die Gesundheitsquote in 20 Einheiten im Vergleich
zu 2013 verschlechtert und in 21 Einheiten verbessert. Vier nachgeordnete Einrichtungen
konnten mangels Daten nicht verglichen werden.

Abbildung 44: Pauschale Gesundheitsquote nach Bezirksverwaltungen unterteilt für 2013 und 2014

Die Bezirksverwaltungen liegen mit 89,4 bis 91,2 % insgesamt sehr dicht beieinander Das
Bezirksamt Neukölln hatte 2014 mit 91,2% die höchste Gesundheitsquote aller 12 Berliner
Bezirksämter. Die Bezirksämter Mitte und Reinickendorf weisen mit 89,4 die geringste Gesundheitsquote auf. Insgesamt liegen 7 Bezirksämter 2014 unterhalb der landesweiten Quote. Das bedeutet, dass seit 2012 fast alle Bezirksämter mit sinkenden Quoten umgehen
müssen – Ausnahmen hiervon sind die Bezirksämter Charlottenburg-Wilmersdorf und Neukölln.
Die Gesundheitsquote 2014 zeigt sich ambivalent. Während in der Hauptverwaltung ein positiver Trend zu verzeichnen ist, verkehrt sich die Gesundheitsquote in den Bezirksverwaltungen weiter ins Negative. Die ergriffenen Maßnahmen scheinen zwar in der Hauptverwaltung

115

Personalmanagementbericht 2014
Wirkung zu zeigen, bei den Bezirksverwaltungen scheint jedoch noch Nachsteuerungsbedarf
zu bestehen.

6.2

Unterdurchschnittliche Gesundheitsquoten

Trotz der sich positiv entwickelnden Gesundheitsquote zeigte sich bei der Betrachtung der
pauschalen Gesundheitsquote für das Jahr 2013, dass gewisse Verwaltungsbereiche mit
ihrer pauschalen Gesundheitsquote unter dem Durchschnitt der pauschalen Gesundheitsquote von 89,9% für das Jahr 2013 lagen.
Recherchen im Internet ergaben, dass Abweichungen von 0,1 % bis zu 5 % als signifikant
bezeichnet werden können. Die jeweilige Abweichungsmenge hängt von der Festlegung der
Betrachtenden ab.
Für die Berechnung der unterdurchschnittlichen Gesundheitsquote wurde auf das Fachwissen des Forschungsdatenzentrums des Amtes für Statistik Berlin-Brandenburg (AfS) zurückgegriffen. Für die Betrachtung der Gesundheitsquote ist keine bestimmte Abweichung als
Signifikanz festgelegt worden, weil die Anzahl der Beschäftigten und die Altersstruktur im
Verhältnis zu der Anzahl der krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten für die jeweilige Gesundheitsquote ausschlaggebend sind. Von den einzelnen pauschalen Gesundheitsquoten
der Senatsverwaltungen und von den einzelnen pauschalen Gesundheitsquoten der Bezirksverwaltungen sind jeweils der Median und der Mittelwert ermittelt worden. Diese Werte
wurden als Ausgangswert genutzt. Anschließend wurde für die Senatsverwaltungen und für
die Bezirksverwaltungen das Q1 Quartil (25 %) und das Q3 Quartil (75 %) berechnet. Das
Ergebnis des jeweiligen Quartil Q1 der Senatsverwaltungen und der Bezirksverwaltungen
bilden die Untergrenze für die Bereiche, die mit ihrer jeweiligen Gesundheitsquote noch nicht
in den unterdurchschnittlichen Bereich fallen. Alle Bereiche, die unterhalb des Q1 Wertes
liegen, sind als Verwaltung mit einer unterdurchschnittlichen Gesundheitsquote einzustufen.
Für das Jahr 2013 liegt das Quartil Q1 bei der Hauptverwaltung bei 89,0%. Bei den Bezirksverwaltungen liegt der Wert bei 89,6%. Daraus ergibt sich, dass für das Jahr 2013 nachfolgenden genannten Dienststellen eine signifikante niedrige Gesundheitsquote aufweisen:

116

Personalmanagementbericht 2014

•

Der Polizeipräsident in Berlin

•

Berliner Feuerwehr

•

Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz

•

Staatsanwaltschaft Berlin

•

Landgericht Berlin

•

Landeszentrale für pol. Bildungsarbeit (LzpB)

•

Deutsche Dienststelle (WASt)

•

Verkehrslenkung Berlin

•

Gemeinsame Obere Luftfahrtbehörde Berlin-Brandenburg

•

Fischereiamt Berlin

•

BA Charlottenburg-Wilmersdorf

11

13

13

Von den genannten Dienststellen weisen die nachfolgenden Dienststellen zur Gesundheitsquote für das Jahr 2014 eine positive Veränderung auf:
•

Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz

•

Staatsanwaltschaft Berlin )

•

Landgericht Berlin )

•

LzpB

•

Verkehrslenkung Berlin

•

Gemeinsame Obere Luftfahrtbehörde Berlin-Brandenburg

•

BA Charlottenburg- Wilmersdorf

4 Dienststellen, die im Jahr 2013 eine signifikante niedrige Gesundheitsquote aufwiesen erzielten zur pauschalen Gesundheitsquote für das Jahr 2014 keine positive Veränderung.

11

In der Gesundheitsquote 2013 sind nicht die Beamtinnen und Beamten, Richterinnen und Richter
der Justiz und des Verfassungsgerichts enthalten, da deren krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten
für das Jahr 2013 noch nicht in IPV flächendeckend eingepflegt waren.
12

In der Gesundheitsquote 2014 sind erstmalig die Beamtinnen und Beamten, Richterinnen und
Richter der Justiz und des Verfassungsgerichts flächendeckend enthalten.

117

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 45: Signifikant niedrige Gesundheitsquote im Vergleich 2013 zu 2014

Erfreulicher Weise konnten von den 11 genannten Dienststellen mit einer signifikanten niedrigen Gesundheitsquote im Jahr 2013 diese im Jahr 2014 13 erhöhen. Im Einzelnen besagen
die positiven wie negativen Veränderungen bei der Gesundheitsquote des Jahres 2013 zum
Jahr 2014 Folgendes:
Beim Polizeipräsidenten in Berlin hat sich zwar die Gesundheitsquote des Jahres 2013 zum
Jahr 2014 um 0,3 Prozentpunkte verschlechtert, gleichwohl minderte sich die Anzahl der
erkrankten Beschäftigten im Jahr 2014 im Vergleich zum Jahr 2013 um 171 Beschäftigte. Bei
der Erkrankungsdauerkohorte 1-3 Kalendertage nahmen die Krankenfälle im Jahr 2014 zum
Jahr 2013 um 1.516 Fällen zu. Gleichzeitig nahmen bei der Kohorte Erkrankungsdauer 4- 42
Kalendertagen die Krankheitsfälle im Jahr 2014 zum Jahr 2013 um 1.353 Fällen ab.
Bei der Erkrankungsdauer 1-3 Kalendertage waren die betroffenen Beschäftigten sowohl im
Jahr 2013 als auch im Jahr 2014 durchschnittlich 3 Mal in dieser Kategorie erkrankt. Bei der
Erkrankungsdauer 4-42 Kalendertage waren in den Jahren 2013 und 2014 die betroffenen
Beschäftigten in diesem Erkrankungszeitraum durchschnittlich 2 Mal erkrankt.
Bei der Berliner Feuerwehr weist die Veränderung der Gesundheitsquote des Jahres 2014
zur Gesundheitsquote des Jahres 2013 eine Verschlechterung um 0,2 Prozentpunkte auf.
Innerhalb der Erkrankungskohorte 1- 3 Kalendertage nahmen jedoch die Erkrankungsfälle im
Vergleich 2013 zum Jahr 2014 um 34 Fälle ab, bei der Erkrankungsdauer 4-42 Kalenderta13

Quelle: Ergänzung zum Bericht Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren
Landesdienst Berlin 2013 - Dauer der Erkrankungen - (Bericht SenFin - PStat - vom 20.05.2015, Rote
Nummer 0112 I) und Bericht Pauschale Gesundheitsquote der Beschäftigten im unmittelbaren
Landesdienst Berlin 2014 (Bericht SenFin - PStat - vom 16.09.2015, Rote Nummer 0112 J)

118

Personalmanagementbericht 2014
gen betrug die Abnahme 82 Fälle. Die Häufigkeit der Erkrankung betrug bei der Erkrankungsdauer 1-3 Kalendertage sowohl im Jahr 2013 als auch im Jahr 2014 3 Mal, bei der Erkrankungsdauer 4-42 Kalendertage in beiden Jahren 2 Mal.
Die positiven Veränderungen bei der Gesundheitsquote für das Jahr 2014 zum Jahr 2013 bei
der Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz, bei der Staatsanwaltschaft sowie
beim Landgericht Berlin sind hauptsächlich auf den Umstand zurück zu führen, dass ab dem
Jahr 2014 flächendeckend die Beamtinnen und Beamten sowie die Richterinnen und Richter
im IPV-System eingepflegt waren und mit ausgewertet werden konnten.
Welche Auswirkungen dieses auf die Gesundheitsquote nimmt, lässt sich anschaulich am
Beispiel der Senatsverwaltung für Justiz und Verbraucherschutz verdeutlichen. Bei der Berechnung der Gesundheitsquote für das Jahr 2013 bildeten die Daten der krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten von 134,8 Beschäftigten die Quelle der Berechnung. Für die Berechnung der Gesundheitsquote des Jahres 2014 lagen die Daten der krankheitsbedingten
Abwesenheitszeiten von 385,5 Beschäftigten vor. Im Vergleich zum Jahr 2013 waren im Jahr
2014 181 Beschäftigte mehr erkrankt. Die Erhöhung der Erkrankten stieg prozentual nicht im
selben Verhältnis wie die Erhöhung der Beschäftigtenanzahl. Die Anzahl der Beschäftigten
stieg um 185,9 %, der Anteil der erkrankten Beschäftigten stieg nur um 129,3 %. Der Anstieg
der Beschäftigten als auch der Anstieg der erkrankten Beschäftigten macht sich sowohl positiv als auch negativ auf die Veränderungen bei der Erkrankungsfällen bemerkbar. Auf eine
vertiefte Analyse der Daten wird verzichtet, da diese nur eingeschränkt mit einander vergleichbar sind.
Bei der Deutschen Dienststelle (WASt) waren im Jahr 2014 im Vergleich zum Jahr 2013 17
Beschäftigte weniger im gesamten Jahr erkrankt. Bei der Erkrankungskohorte 4-42 Kalendertage reduzierten sich die Erkrankungsfälle vom Jahr 2013 zum Jahr 2014 um 43 Fälle.
Bei der Dienststelle Verkehrslenkung Berlin nahm bei der Erkrankungsdauer 1-3 Kalendertage die Fallzahl im Jahr 2014 um 25 Fälle zu.
Bei den Dienststellen gemeinsame Obere Luftfahrtbehörde Berlin-Brandenburg sowie Fischereiamt Berlin waren die Veränderungen vom Jahr 2013 zum Jahr 2014 nur gering.
Das Bezirksamt Charlottenburg-Wilmersdorf von Berlin weist eine Verringerung der Anzahl
aller Beschäftigten, die im Jahr 2014 erkrankt waren, von 201 Beschäftigten aus.

119

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 46: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer 1-3 Tage an allen Erkrankungsfällen

Abbildung 47: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer 4-42 Tage an allen Erkrankungsfällen

120

Personalmanagementbericht 2014

Abbildung 48: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer 43- 182 Tage an allen Erkrankungsfällen

Abbildung 49: Anteil der Erkrankungsfälle mit einer Erkrankungsdauer von 183-365 Tage an allen Erkrankungsfällen

Die Veränderungen im Positiven wie im Negativen bei den Erkrankungsfällen der einzelnen
Erkrankungsdauern können nicht von einzelnen Faktoren, wie Umsetzung von bestimmten
Maßnahmen, demografischer Wandel etc., abgeleitet werden. Immer sind die Wirkungszusammenhänge verschiedener Faktoren einzubeziehen. Im Bereich des Polizeipräsidenten in
Berlin zum Beispiel, sind neben der Qualifizierung der Führungskräfte, spezielle Präventionsmaßnahmen für die Generation 50 + angeboten worden. Des Weiteren gab es Konflikt121

Personalmanagementbericht 2014
bewältigungsseminare, Ernährungsberatung für die Dienstkräfte im Schichtdienst, Optimierung der ergonomischen Ausgestaltung von Büroräumen. Im Bereich der Staatsanwaltschaft
sind ebenfalls Führungskräfteschulungen durchgeführt worden. Hinzu kommen bei den
Dienststellen Maßnahmen zum Abbau von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz, die
einem weiteren Absenken der pauschalen Gesundheitsquote entgegenwirken.

6.3 Dienst-, Arbeits- und Wegeunfälle des unmittelbaren Landesdienstes
Arbeits- und Dienstunfälle verursachten in der Gesamtheit 1,9% der krankheitsbedingten
Abwesenheitszeiten, womit sich der Wert seit 2012 recht stabil zeigt.
2014 wurden in der Hauptverwaltung 2% aller krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten mit
Arbeits- oder Dienstunfällen begründet, besonders hoch war die Quote mit 8,1 und 9,1% bei
den Berliner Forsten und im Pflanzenschutzamt. Beim Polizeipräsidenten betrug der Anteil
5,5% und ist somit im Vergleich zu 2012 um weitere 0,2 Prozentpunkte gesunken.
In den Bezirksverwaltungen sind 1,3% aller krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten durch
Arbeits- oder Dienstunfälle verursacht. Die höchste Anzahl an Arbeits- und Dienstunfällen
war im Bezirksamt Mitte zu verzeichnen.

Abbildung 50: Arbeits- und Dienstunfälle der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst nach Verwaltungsbereichen 2013 und 2014

Wegeunfälle machten im Jahr 2014 0,5% aller krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten aus,
sodass sich auch dieser Wert seit 2012 nur um 0,1 Prozentpunkte verschlechtert hat. In der
Hauptverwaltung hat sich der Wert wieder auf dem Niveau von 2012 eingefunden. Wohingegen sich bei den Bezirksverwaltungen der Anteil um 0,3 Prozentpunkte auf 1% gesteigert
122

Personalmanagementbericht 2014
hat. In der Summe ist sowohl bei den Arbeits- und Dienstunfällen, als auch bei den Wegeunfällen 2014 eine Steigerung zum Vorjahr erkennbar.

Abbildung 51: Wegeunfälle der Beschäftigten im unmittelbaren Landesdienst nach Verwaltungsbereichen 2013
und 2014

6.4

Maßnahmen der Zentralen Stelle Gesundheitsmanagement

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
Ein großer Teil, der die Gesundheitsquote beeinflussenden krankheitsbedingten Abwesenheitszeiten geht auf Langzeiterkrankte zurück. Da das Durchschnittsalter der Beschäftigten
im unmittelbaren Landesdienst in Berlin weiter zunimmt und mit dem Alter Beschäftigte, wie
schon erwähnt, zwar nicht öfter aber länger erkranken, ist zu erwarten, dass der Einfluss der
Langzeiterkrankten auf die Gesundheitsquote weiter steigen wird.
Das BEM soll den Betroffenen frühzeitig und zielgerichtet Hilfe bieten.
Im Rahmen des BEM soll mit Zustimmung und Beteiligung der erkrankten Personen nach
Möglichkeiten gesucht werden, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und
mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann. Aufgrund dessen ist das BEM in den Dienststellen Bestandteil
der betrieblichen Gesundheitsförderung.
Die Auswertung der BEM-Angebote für das Jahr 2014 zeigt ein ambivalentes Bild. Einerseits
zeigt sich, dass die Dienststellen ihrer gesetzlichen Pflicht nachkommen und den unter die
BEM-Maßnahmen fallenden Mitarbeitern das Angebot für ein Erstgespräch unterbreiten.
Prozentual betrachtet erhalten rund 94% der betroffenen Beschäftigten ein Angebot für ein
Erstgespräch. Andererseits wird dieses Angebot nur von rund 15% der angeschriebenen
123

Personalmanagementbericht 2014
Mitarbeiter angenommen. Die Zahl der tatsächlich abgeschlossenen BEM-Maßnahmen liegt
nochmals deutlich unter der 15%-Marke.
Im Rahmen ihrer dezentralen Verantwortung und unter Beachtung des Grundsatzes der
Freiwilligkeit versuchen viele Dienststellen durch interne Maßnahmen nachzusteuern. So
werden zum Beispiel Flyer erarbeitet, Seminare und Vorträge gehalten und auch Informationen in die bestehenden Arbeitsgruppen und Teams getragen, um die Akzeptanz von BEM
unter den Beschäftigten zu erhöhen.
Die anzustrebende Erhöhung der Akzeptanz der BEM-Verfahren wird von der Zentralen Stelle Gesundheitsmanagement durch konkrete Maßnahmen unterstützt. Beispielsweisewird die
derzeitige Handlungsempfehlung BEM (Stand 03.2010) überarbeitet. Ein Kernpunkt wird die
Verschlankung des derzeitigen Verfahrens sein, um den Dienststellen bei der individuellen
Ausgestaltung des BEM mehr Spielraum zu geben. Des Weiteren werden die Säulen eines
jeden BEM-Verfahrens „Dialog und Konsens“ in der neu justierten strategischen Ausrichtung
eine stärkere Berücksichtigung finden. Hier geht es konkret um Minderung der Ängste der
Beschäftigten, dass Informationen, die die Dienststelle im Rahmen eines BEM-Verfahrens
erhalten, für anderweitige arbeitsrechtliche oder dienstrechtliche Handlungen, ohne vorherige Absprache, genutzt werden. Deshalb wird deutlicher als bisher betont, dass im Rahmen
eines BEM-Verfahrens die einzuleitenden Maßnahmen im Dialog zu entwickeln sind und für
ihre Umsetzung stets die Zustimmung der Beschäftigten erforderlich ist. Darüber hinaus gehende dienst- oder arbeitsrechtliche Maßnahmen der Dienststelle sind eindeutig getrennt
vom BEM-Verfahren zu betreiben und gegenüber den Beschäftigten entsprechend zu kommunizieren.
Ferner soll das angestrebte Konzept für ein ganzheitliches Langzeitkrankenmanagement die
Akzeptanz bei den Beschäftigten für ein BEM-Verfahren erhöhen. Hiermit soll der Grundsatz
des BEM: „Rehabilitation zur Sicherung der Erwerbsfähigkeit der Beschäftigten vor vorzeitiger Berentung oder Versetzung in den vorzeitigen Ruhestand wegen dauernder Dienstunfähigkeit“ umgesetzt werden.
Zentrale Maßnahmen
Um die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten
und zu erhöhen werden durch die Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement der Senatsverwaltung für Inneres und Sport verschiedene Instrumente angeboten. Ein Instrument ist die
Förderung der in dezentraler Verantwortung liegenden Umsetzung von Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Die Förderung von dezentralen Maßnahmen stand im Jahr 2014 unter der Schwerpunktsetzung „Abbau von psychischen Belastungen“. Für das Jahr 2014 sind von insgesamt 50
124

Personalmanagementbericht 2014
Dienststellen/Verwaltungseinheiten entsprechende Anträge gestellt worden. Das beantragte
Fördervolumen betrug insgesamt 225.512 €. Von diesen 50 Anträgen sind 31 der eingereichten Maßnahmen von der Zentralen Stelle Gesundheitsmanagement durch Beschluss der
dienststellenübergreifenden Steuerungsgruppe Gesundheitsmanagement gefördert worden.
Der Umfang der Förderung betrug zwischen 30 – 100 % der beantragten Fördersumme. Das
im Jahr 2014 eingesetzte Förderungsvolumen betrug 55.458 Euro. Zwei der geförderten
Maßnahmen konnten von den Dienststellen nicht realisiert werden, weil die Erledigung der
Sachaufgaben keinen Spielraum für die Umsetzung zuließen.
Qualifizierung
Die Dienstvereinbarung über das Betriebliche Gesundheitsmanagement in der Berliner Verwaltung (DV Gesundheit) besagt, dass für die Steuerung, Förderung und Entwicklung der
Betrieblichen Gesundheitsförderung von den Dienststellen Gesundheitskoordinatorinnen und
Gesundheitskoordinatoren einzusetzen sind. Seit 2008 führt die Verwaltungsakademie Berlin
in Zusammenarbeit mit der Unfallkasse Berlin und der Zentralen Stelle für Gesundheitsmanagement die Qualifizierungsreihe für Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren durch. In 7 Modulen erlernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmen wesentliche Methoden des Gesundheitsmanagements und erhalten so Kompetenzen zur Analyse, Planung,
Durchführung, Steuerung, Bewertung von Projekten der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Im Jahr 2014 konnte eine Qualifizierungsreihe erfolgreich durchgeführt und 15 Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren geschult werden.
Bei der Qualifizierung der Beschäftigten zeigt sich bedauerlicherweise, dass die Fluktuation
der Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren hoch ist. Wie bereits eingangs erwähnt, nehmen teilweise Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren die Funktion als Zugleichaufgabe wahr. Dieser Umstand begünstigt die Entscheidung der
Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren, sich gegen die Wahrnehmung
der Funktion zu entscheiden.
Vernetzung im Land Berlin
Netzwerktreffen haben seit Jahren bei den Akteuren des Betrieblichen Gesundheitsmanagement Tradition. Auch im Jahr 2014 unterstützte die Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement die Vernetzung der Akteurinnen und Akteure im Gesundheitsmanagement im
Land Berlin. Der Austausch der Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren
findet in regelmäßigen Treffen der einzelnen Qualifizierungsjahrgänge statt, an denen die
Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement teilnimmt.

125

Personalmanagementbericht 2014
Gesundheitsforum 2014
Alle 2 Jahre organisiert die Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement das Gesundheitsforum.
Ziel des Gesundheitsforums ist es, den Akteurinnen und Akteuren des Gesundheitsmanagements (Führungskräften, Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren,
Personalentwicklungsberaterinnen und Personalentwicklungsberater sowie Beschäftigtenvertretungen) neben der Informationsvermittlung eine Plattform für die Vernetzung innerhalb
der Berliner Verwaltung anzubieten.
Zum 7. Mal fand am 18.09.2014 die Veranstaltung „Gesundheitsforum“ unter dem Motto „Arbeit gemeinsam gesund gestalten“ statt. Erstmalig wurde die Veranstaltung in zwei unterschiedlichen Formaten angeboten:
Zum einen
- als Dialog-Workshop, in dem funktions- und bereichsübergreifend Akteure des Betrieblichen Gesundheitsmanagements die Chancen und Risiken einer Verzahnung von Personal-/Organisationsmanagement und dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement diskutieren konnten und Ideen für die Praxis (weiter-)entwickeln konnten, um so das Betriebliche
Gesundheitsmanagement in seiner Funktion zu stärken,
und zum anderen
- in interaktiven Vorträgen mit Diskussionsgelegenheiten zu den Themen Arbeitsgestaltung,
Analysetools, Work-Life-Balance, Sozialberatung, Umgang mit psychischen Belastungen
und Umgang mit Konflikten, um so dem Bedürfnis nach Input nachzukommen.
Beim Dialog-Workshop diskutierten Führungskräfte, Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren, Vertreterinnen und Vertreter der Beschäftigtenvertretungen sowie
Verantwortliche im Personal- und Organisationsmanagement jeweils als Gruppe, wie gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeit durch die Verankerung von lebensphasenorientierten Rahmenbedingungen unter Einbeziehung der Instrumente Betriebliches Gesundheitsmanagement und Personal- und Organisationsentwicklung in den Dienststellen der unmittelbaren Landesverwaltung Berlins funktions- und bereichsübergreifend initiiert werden
kann.

126

Personalmanagementbericht 2014
Die Führungskräfte, die Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren sowie
die Beschäftigtenvertretungen und Verantwortliche im Personal- bzw. Organisationsmanagement nahmen eine Standortbestimmung vor und tauschten sich aus ihrer jeweiligen
Rolle heraus zu den Fragen
 Was soll so bleiben? Was hat sich bewährt?
 Was soll weniger oder gar nicht (mehr) passieren?
 Was soll mehr oder überhaupt passieren?
aus.
Hieran schloss eine Diskussion an, was die unterschiedlichen Antworten auf diese drei Fragen für die eigene Arbeit und Rolle bzw. Funktion als Führungskraft, als Gesundheitskoordinatorin und Gesundheitskoordinator bzw. als Personalvertretung oder verantwortliche Person aus Personal- bzw. Organisationsmanagement bedeutet und wie sich das auf die eigene
Arbeit und Rolle/Funktion auswirkt.
Die erarbeiteten Ergebnisse wurden den jeweils anderen Gruppen vorgestellt und anschließend fanden in funktionsübergreifenden, gemischten Gruppen Überlegungen statt, wie aus
den Ergebnissen Ideen für gemeinsame Aktivitäten und/oder Handlungsfelder entwickelt
werden können. Der Dialog-Workshop brachte zu Tage, dass bei den Akteuren des Betrieblichen Gesundheitsmanagements in einer Vielzahl von Umsetzungsgedanken eine hohe
Übereinstimmung vorliegt und dass dies eine gute Basis für die weitere Arbeit im Gesundheitsmanagement ist.
Die Dokumentation des Gesundheitsforums 2014 liegt in Buchform vor und kann unter dem
Link http://www.fu-berlin.de/sites/weiterbildung/weiterbildungsprogramm/pdf/gf/gesf.pdf abgerufen werden.

127

Personalmanagementbericht 2014

Revision des Standardfragebogens der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen-Befragung
Die von verschiedener Seite herangetragenen Änderungswünsche am Standardfragebogen
der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragung führten zu einer Revision des Fragebogens.
Die Überarbeitung des Fragebogens fokussierte auf methodisch unzureichende Skalen. So
wurde zum Beispiel die Skala Mobbing durch die Skala Konfliktprävention ersetzt.
Inhaltlich wurde der Fragebogen bei den Skalen
•

Führungskultur

•

von zu Hause arbeiten

•

Unterforderung

und
•

berufliche Weiterentwicklung

erweitert.
Die Überarbeitung erfolgte mit wissenschaftlicher Unterstützung der Beuth- Hochschule.
Ferner wurden die Änderungen mit den externen Expertinnen und Experten für die Begleitung einer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen-Befragung erörtert.
Der Fragebogen wird nach der Anpassung der Auswertung durch das Amt für Statistik Berlin-Brandenburg und der Anpassung der Online-Version in der Senatsverwaltung für Inneres
und Sport pilotiert. Vom Ergebnis der Pilotierung ist die Zurverfügungstellung des überarbeiteten Fragebogens für die Dienststellen abhängig.

128

Personalmanagementbericht 2014

6.5

Dezentrale Ziele und Maßnahmen

Auch im Jahr 2014 hing die erfolgreiche Umsetzung der Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements wesentlich von den in dezentraler Verantwortung liegenden Maßnahmen
vor Ort ab. Nach wie vor haben die durch die Dienststellen bereitgestellten personellen und
finanziellen Ressourcen einen großen Einfluss auf die Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Bereits in der Einleitung ist auf den Einfluss der zur Verfügung gestellten Ressourcen hingewiesen worden.
Die Zielrichtung „Abbau von psychischen Belastungen“ war Schwerpunkt bei der Maßnahmenumsetzung im Jahr 2014.
Unter dieser Zielsetzung sind Maßnahmen wie
 Stressmanagementseminare
 Seminare zum Thema Resilienz
 Coaching
 Teamentwicklung
 Verbesserung der Kommunikation
umgesetzt worden.
Die seit 2013 durchzuführende Gefährdungsbeurteilung von psychischen Belastungen am
Arbeitsplatz nach § 5 Abs. 3, Nr. 6 Arbeitsschutzgesetz spielte bei der Umsetzung dieser
Maßnahmen ein gewisse Rolle.
Die präventive Ausrichtung von Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung in
Richtung „Abbau von psychischen Belastungen“ gewinnt immer mehr an Bedeutung. Nach
den von den Krankenkassen herausgegebenen Gesundheitsreports - Auswertung der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen nach Diagnose-Schlüsseln - nimmt die Häufigkeit der Diagnose „Psychische und Verhaltensstörungen“ bei der Diagnoseangabe für Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen zu. Angaben über die Erkrankungsdauer schwanken zwischen
40,1

14

und 52,3 15 Arbeitsunfähigkeitstagen. Die DAK sagt in ihrem Gesundheitsreport 2015,

dass „ …an zweiter Stelle stehen hinsichtlich des AU-Tage-Volumens die psychischen Erkrankungen mit 16,6 Prozent der Ausfalltage. Im Vergleich zum Vorjahr ist mit 237,3 AUTagen pro 100 Versicherte ein weiterer Anstieg der Fehltage festzustellen (2013: 212,8 AUTage). Auch die Erkrankungshäufigkeit mit durchschnittlich 6,8 Fällen ist gegenüber dem
Vorjahr weiter angestiegen (2013: 6,2 AU-Fälle je 100 VJ)“.

14
15

Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014 - Gesundheit in Regionen Quelle: GESUNDHEITSREPORT 2014 BERLIN der Barmer GEK Krankenversicherung

129

Personalmanagementbericht 2014

6.6 Beispiele guter Praxis im Bereich von Betrieblichem Gesundheitsmanagement
Für die Berichterstattung über das Betriebliche Gesundheitsmanagement befragte die Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement anhand einer, mit der dienststellenübergreifenden
Steuerungsgruppe abgestimmte Matrix die Dienststellen u.a. nach Projekten/Maßnahmen,
die auf Andere übertragbar wären.
Nachfolgend werden Projekte/Maßnahmen als sog. Leuchttürme vorgestellt.

Erfolgreiches Beispiel: „Fitte Flotte“ der Senatsverwaltung für Bildung,
Jugend und Wissenschaft 2014
Ausgangspunkt war im Januar 2014 das Projekt „AUF (Aktiv und Fit) Leben“ vom Landessportbund Berlin (LSB) und den Sportfachverbänden, das vom Bundesministerium für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend gefördert wird:
Ältere Beschäftigte sollten in Betrieben mit einem gezielten Sport- und Bewegungsangebot
angesprochen werden und sportartspezifische Angebote für diese Zielgruppe unter gesundheitlichen Aspekten neu entwickelt werden. Intention war auch die Schaffung neuer Strukturen, über die evtl. Ehrenamtliche für die Vereine und Verbände gewonnen werden können.
Ziel des Gesundheitsmanagements der Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft (SenBJW) ist eine stärkere Nutzung präventiver Gesundheitsschutzangebote durch
die Beschäftigten der Außenstelle Zentraler Service - Personalstelle und Landesfamilienkasse-. Eine Befragung der Mitarbeiter/innen hatte den Wunsch nach einem breiteren Angebot
an Sportkursen in den Außenstellen ergeben.
Da das Bewegungsprogramm im Hauptdienstgebäude der Senatsverwaltung bereits sehr
vielfältig war, arrangierte der Landessportbund den Kontakt zum Sportverein Füchse Berlin
Reinickendorf e.V. für die Außenstelle der SenBJW (Personalstelle, Familienkasse), die etwa
300 Beschäftigte hat. Im Dienstgebäude in der Flottenstraße gibt es lediglich einen kleinen
Sportraum im Keller, in dem maximal 8-10 Personen Platz haben; eine Duschmöglichkeit
gibt es nicht.
„Die Füchse“ errichteten im Frühjahr 2014 auf einem neuen Vereinsgelände - unmittelbar
gegenüber dem Dienstgebäude - eine neue Sportanlage und planten, diese als Gesundheitssporttreffpunkt unter dem Namen „Fitter Fuchs“ auszubauen.
Nach einem ersten Treffen im April 2014 mit Vertretern des LSB, dem stellvertretenden Präsidenten und dem Sportdirektor der Füchse Berlin Reinickendorf e.V. und Vertreterinnen/
Vertretern der SenBJW fand im Juli 2014 für alle Mitarbeiter/innen der SenBJW eine Informationsveranstaltung im Vereinshaus mit dem Angebot von kostenlosen Schnupperkursen
130

Personalmanagementbericht 2014
statt. Zur Infoveranstaltung erschienen ca. 80 Beschäftigte der SenBJW. Das Feedback nach
dem Sportstättenbesuch ergab den Wunsch, lieber im Verein Kurse zu besuchen, als im
Sportraum der Dienststelle. Die Mehrheit der Interessenten wünschte sich Rückengymnastik,
eine große Gruppe das Kraftsportangebot „Fit und Vital“. Beide Kurse wurden im Anschluss
an die Infoveranstaltung für die Beschäftigten kostenlos angeboten.
Auf dem Gesundheitstag im Herbst 2014 wurde das Projekt „Fitte Flotte“ im Dienstgebäude
der Flottenstraße erneut durch Mitarbeiter/innen des LSB und „der Füchse“ präsentiert.
Ergebnis für das Gesundheitsmanagement: Seit Herbst 2014 nehmen jetzt ca. 25 Mitarbeiter/innen der SenBJW an verschiedenen Sportangeboten der Reinickendorfer Füchse e.V.
teil. Die beiden Kursangebote im Sportraum der Dienststelle finden weiterhin statt.
Die Anbindung an den Verein macht es den Beschäftigten möglich, Kurse zu besuchen, die
sonst aufgrund der geringen Nachfrage der Mitarbeiter/innen vom BGM nicht angeboten
werden könnten. Weitere Vorteile für die Verwaltung und ihre Beschäftigten sind:
•

die professionellen Strukturen (angemessene Sporträume, angenehme Umkleide- und
Duschräume, eine einladende Außensportanlage, professionelle Kursleitungen),

•

die räumliche Nähe zum Dienstgebäude,

•

die Übernahme der Kursorganisation durch den Verein (neue Kurse initiieren, Kursleitungen suchen, finanzielle Abwicklung der Teilnahmegebühren, Ausstattung und Reinigung der Sport-, Umkleide- und Duschräume),

•

das vielfältige Kursangebot des Vereins,

•

keine Verpflichtung einer Vereinsmitgliedschaft.

Das Projekt unterstützt nachhaltig die Ziele der landesweiten DV Gesundheit „…die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern und zu erhalten…“ durch personenbezogene Maßnahmen
(Sportangebote). Die Kooperation ist für beide Partner nutzbringend und wird sicherlich weiter ausgebaut werden.
Für das gesamte Projekt „Fitte Flotte“ geht der Dank der Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft an den Verein Füchse Berlin Reinickendorf e.V. sowie an den Landessportbund Berlin für die inhaltliche, organisatorische und finanzielle Unterstützung.

131

Personalmanagementbericht 2014

Erfolgreiches Beispiel: Der Polizeipräsident in Berlin
Die Dienststelle Der Polizeipräsident in Berlin hat neben einer Vielzahl von Maßnahmen 2
Maßnahmen durchgeführt, die einer gesonderten Darstellung würdig sind.
Zum einem sind das Schulungen für Führungskräfte. Für die Führungskräfte auf Kommissariatsebene wurden Supervisionen bei psychischen Belastungen angeboten. Des Weiteren
wurden Tagesseminare zur Thematik „psychische Belastungen“ für die Führungskräfte angeboten. Die Führungskräfte nahmen diese Angebote sehr gut an, sodass diese weiter fortgeführt werden.
Eine zweite Maßnahme war die Gewinnung und Qualifizierung von Ansprechpartnerinnen
und Ansprechpartnern in den Basisdienststellen der Gliederungseinheiten zur Stärkung des
Partizipationsgedankens im behördlichen Gesundheitsmanagement.
Vom Gedanken ausgehend, dass der Partizipationsgedanke ein wesentliches Kriterium des
behördlichen Gesundheitsmanagements darstellt, wurde mit den örtlich bei den Polizeidirektionen angesiedelten Gesundheitskoordinatorinnen und Gesundheitskoordinatoren das Problem erörtert, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Basisdienste zahlreicher erreicht
und für das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement sensibilisiert werden können. Zu
diesem Zweck wurde bei der Berliner Polizei eine sog. „dritte Ebene“ für das Betriebliche
Gesundheitsmanagement

geschaffen.

Diese

„dritte

Ebene“

bilden

die

„GM-

Ansprechpartnerin und Ansprechpartner“. In einem ersten Schritt wurde ein Bedarf an
67„GM-Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern“ festgestellt. Interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden durch einen internen Aufruf gewonnen. In einem ersten Schritt
wurde 54 GM-Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern in Ein-Tages-Seminaren das
benötigte Grundwissen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement vermittelt. Insgesamt
wurden 4 dieser Ein-Tages-Seminare abgehalten. Die Referentinnen bzw. die Referenten
waren Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter der Berliner Polizeibehörde. Die Zentrale Stelle Gesundheitsmanagement vermittelte bei den Seminaren ihre strategische Ausrichtung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Der GM-Ansprechpartner fungiert als erste Kontaktperson bei Fragen, die die Belange des
Betrieblichen Gesundheitsmanagement betreffen. So soll er Bedarfe an Maßnahmen der
Betrieblichen Gesundheitsförderung an die/den örtliche/n Gesundheitskoordinator/in weiterleiten und auf Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung hinweisen.
Die

Gewinnung

von

interessierten

Mitarbeiterinnen

Ansprechpartnerin/Ansprechpartner wird fortgesetzt.

132

und

Mitarbeitern

als

GM-

Personalmanagementbericht 2014

Erfolgreiches Beispiel: Betriebliche Gesundheitsförderung von Auszubildenden
Der Fehlzeiten-Report 2015 der AOK widmet sich dem Gesundheitsverhalten von Auszubildenden. Hiernach haben bereits schon Auszubildende Defizite im Gesundheitsverhalten und
berichten über zum Teil erhebliche gesundheitliche Probleme, so jedenfalls das Ergebnis der
ersten repräsentativen Befragung von 1.295 Auszubildenden im Fehlzeiten-Report 2015 des
Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO).
Nach der Befragung leben mehr als die Hälfte der Auszubildenden (54,3 Prozent) gesundheitsbewusst und klagt kaum über Gesundheitsbeschwerden. Ein Drittel berichtet über häufig auftretende körperliche und psychische Beschwerden und ein gesundheitsgefährdendes
Verhalten war bei jedem fünften Auszubildenden (21,9 Prozent) zu beobachten. Dazu zählen
mangelnde Bewegung, schlechte Ernährung, wenig Schlaf, Drogenkonsum oder übermäßige
Nutzung digitaler Medien. Bei fast jedem zehnten Befragten treten gesundheitliche Beschwerden und gesundheitsgefährdendes Verhalten gleichzeitig auf. 16
Das speziell auf Auszubildende zugeschnittene betriebliche Angebote der Betrieblichen Gesundheitsförderung eine Investition für die Zukunft bedeuten, haben u.a. die Bezirksämter
Lichtenberg und Friedrichshain-Kreuzberg von Berlin erkannt. Beide Bezirksämter bieten auf
ihre Auszubildende zugeschnittene Programme an. Die Bezirksämter Treptow-Köpenick und
Mitte von Berlin gehen speziell auf die Thematik von Süchten ein.
Das Bezirksamt Lichtenberg von Berlin praktiziert seit Jahren das Programm "Gesund und fit
durch die Ausbildung".
Das Programm sieht im 1. Ausbildungsjahr den Schwerpunkt „Teamfindung“ vor, im 2. Ausbildungsjahr liegt der Schwerpunkt bei der „Gestaltung meines Arbeitsumfeldes nach gesundheitlichen Aspekten“. Die Ausarbeitung findet in Projektgruppen statt. Und im 3. Ausbildungsjahr steht das Thema „Stressbewältigung“ im Mittelpunkt.
Durch dieses Programm wird den Auszubildenden die Bedeutung der Betrieblichen Gesundheitsförderung näher gebracht. Zudem fordert die Projektarbeit, dass die Auszubildenden als
Gruppe agieren. Die Auszubildenden setzen sich mit den Gegebenheiten am Arbeitsplatz
auseinander und beeinflussen diese positiv. Durch die Stressreduktion, welche im 3. Ausbildungsjahr den Schwerpunkt bildet, erhalten die Auszubildenden ein wertvolles Werkzeug im
Hinblick auf die Prüfungen an die Hand.

16

Quelle: „AOK-Mediendienst“
www.aok-presse.de (AOK-Bilderservice: Gesundheitswesen)

133

Personalmanagementbericht 2014
Das Bezirksamt Friedrichshain-Kreuzberg von Berlin bietet seinen Auszubildenden Workshops zu den Themen Ergonomie und Ernährung sowie Präventionsseminare zu den Themen Sucht und Umgang mit Konflikten.
Wie bereits eingangs erwähnt, legen die Bezirksämter Treptow-Köpenick und Mitte von Berlin den Schwerpunkt auf die Suchtprophylaxe bei den Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung für ihre Auszubildenden. Im Rahmen des Suchtpräventionsprogramms
für Auszubildende „Prev@WORK“ werden die Auszubildenden an der Fachstelle für Suchtprävention entsprechend geschult. Ziel der Schulung ist die Förderung eines verantwortungsvollen Umgangs mit Suchtmitteln, Erhöhung von Risikokompetenz und Verringerung
von schädlichen Folgen, z. B. von Fehlerquoten, Arbeitsausfällen und -unfällen.

Erfolgreiches Beispiel: Zertifizierung von Dienststellen
Die Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung sind im Rahmen des Audit
„Beruf und Familie“ der Hertie-Stiftung im Jahr 2013 reauditiert worden.
Die Bezirksämter Friedrichshain-Kreuzberg, Lichtenberg und Neukölln von Berlin nahmen
jeweils am Wettbewerb des Corporate Health Award teil. Der Corporate Health Award ist der
führende Wettbewerb zum nachhaltigen Betrieblichen Gesundheitsmanagement im deutschsprachigen Raum.
Alle drei Bezirksämter lagen nach der Auswertung der Qualifizierungsunterlagen beim branchenspezifischen Ergebnis-Benchmark zum aktuellen Entwicklungsstand ihrer operativen
Ausrichtung ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagements bei der Bepunktung über dem
Durchschnitt und erreichten die Prädikat-Kategorie.
Eine Einstufung in der Prädikat-Kategorie besagt, „das Unternehmen engagiert sich in überdurchschnittlicher Weise für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter.
Die Mitarbeiter profitieren nachhaltig vom hohen Standard der betrieblichen Gesundheitsleistungen. Die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird insgesamt
gestärkt.“ 17

17

Imagebroschüre Corporate Health Award 2014

134

Personalmanagementbericht 2014

7. Fazit und Ausblick
Mit dem vorliegenden Bericht wird die Berichterstattung über das Personalmanagement des
Landes Berlin konsequent weiter entwickelt. Mit diesem Bericht ist die Zusammenführung
der drei Berichte zum Gesundheitsmanagement, zur Fortbildung und zum Benchmarking
Personalmanagement zu einem Berichtsformat abgeschlossen. Wurden im Jahr 2013 noch
drei und im Jahr 2014 zwei Berichte vorgelegt, erfolgt in diesem Jahr für den Berichtszeitraum 2014 eine Gesamtbetrachtung der Themenfelder Gesundheitsmanagement, Fortbildung und Benchmarking Personalmanagement. Dabei wird vor allem über Handlungsfelder
mit landesweiter Wirkung berichtet.
Da die landesweite Steuerung im Bereich des Personalmanagements der Berliner Verwaltung stets die dezentrale Verantwortung und die Besonderheiten der jeweiligen Behörden
unter besonderer Beachtung der verfassungsrechtlichen Stellung der Bezirke zu beachten
hat, ist die Darstellung von erfolgreichen Praxisbeispielen etwa in den Bereichen Führungskräfteentwicklung, Wissensmanagement oder betriebliches Gesundheitsmanagement ein
inhaltlicher Schwerpunkt dieses Berichts. Die Erzählung von „Erfolgsgeschichten“ kann
Anregungen für eine auf die Erfordernisse des jeweiligen Bereichs zugeschnittene Übernahme geben. Sie berücksichtigt auch den Umstand, dass gerade im Personalmanagement
bei der Bewertung erhobener Daten angesichts komplexer Wirkungszusammenhänge
Zurückhaltung angebracht ist.
Für den kommenden Personalmanagementbericht 2015 ist beabsichtigt, die inhaltliche
Verzahnung der Handlungsfelder des Personalmanagements stärker als bisher zum
Ausdruck zu bringen. Darüber hinaus wird angesichts der vor uns liegenden demografischen
Herausforderungen vor allem die bedarfsorientierte Rekrutierung von geeignetem Personal
durch
Bindung

Gewinnung

von

Neu-

bereits gewonnener

und

Quereinsteigerinnen

und Wiedereingliederung

und

–einsteigern

sowie

vorübergehend abwesender

Kolleginnen und Kollegen in zunehmendem Maße ein Schwerpunktthema für ein nachhaltig
wirkendes Personalmanagement sein.

135

Personalmanagementbericht 2014

Anlagen
Anlage 1: Übersicht Benchmarkingdaten Personalmanagement

136

Bericht: Jahresübersicht 2014
Nr.

Indikator

A1

Anteil der Kalendertage ohne
gemeldete Erkrankungen an der
Gesamtzahl aller Kalendertage aller
aktiven Beschäftigten
(Gesundheitsquote 2013) seit
01.01. [1]

A2

A3

A4

B1

B2
B3

B4

Anteil der Beschäftigten, die
Qualifizierungen wahrgenommen
haben, an allen aktiven
Beschäftigten seit 01.01. in %.
Anteil der Beschäftigten, die eine
befristete Maßnahme zur Erhöhung
der beruflichen Mobilität angetreten
haben, an allen aktiven
Beschäftigten seit 01.01. in %.

Anteil der Aufgabengebiete mit
vorhandenen Anforderungsprofilen
an allen Aufgabengebieten.
Anteil der weiblichen
Führungskräfte an allen
Führungskräften je Leitungsebene
am Stichtag 31.12. in %. [2]

Schwerbehindertenquote gemäß §
71 SGB IX [3]
Anteil der Menschen mit
Migrationshintergrund an allen seit
01.01. neu von außen eingestellten
Beschäftigten.

Anteil der Beschäftigten bis zum
vollendeten 30. Lebensjahr an allen
unbefristet aktiven Beschäftigen am
Stichtag. [1]

// Hauptverwaltung //

landesweites Benchmarking Personalmanagement

SenWiTechSenArbIntSenFin [5]
Forsch
Frau

Gesamt/
Median

RBm-Skzl

RBm-Kult

SenInnSport [4]

SenJustV

SenGesSoz

SenBildJugWiss

SenStadtUm

95,5%
[96,3%]

92,2%
[93,8%]

94,2%
[93,6%]

87,8%
[91,9%]

92,0%
[93,2%]

91,6%
[91,9%]

92,3%
[92,5%]

93,2%
[94,1%]

93,1%
[93,1%]

91,6%
[93,4%]

92,65%
[93,3%]

50,5%
[100%]

66%
[40,9%]

61%
[71,1%]

34,3%
[61,1%]

59,3%
[38,8%]

90,04%
[37,72%]

35,43%
[37,64%]

67,01%
[71,39%]

51,26%
[57,2%]

66,5%
[70,6%]

60,15%
[59,2%]

0,5%
[1,89%]

3%
[1,8%]

1,5%
[2,16%]

1,3%
[0%]

0,5%
[0,6%]

0,64%
[0,39%]

1,06%
[0,68%]

14%
[2,56%]

1,36%
[2,38%]

2,8%
[2,9%]

1,33%
[1,85%]

84,26%
[79,33%]

84%
[92,7%]

79,9%
[83,7%]

100%
[100%]

84%
[76,5%]

76,3%
[75,3%]

66,9%
[65,92%]

92,03%
[88,92%]

86,4%
[86%]

95,1%
[92,8%]

84,13%
[84,85%]

AbtL

40%

0%

40%

50%

16,7%

8,3%

75%

20%

66,7%

40,0%

RefL

45%

26,7%

21,4%

45,5%

59,1%

43,9%

27,8%

30%

60%

43,9%

GrL

66,6%

40,4%

33,3%

52,5%

57,5%

40,1%

49,1%

50%

44%

49,1%

8,91%
[9,37%]

6,5%
[5,84%]

16,95%
[16,34%]

7,18%
[7,08%]

9,89%
[10,07%]

12,15%
[12,97%]

11,17%
[9,58%]

10,92%
[10,71%]

9,7%
[9,48%]

9,5%
[8,67%]

vgl.
RBm-Skzl

Es liegen derzeit keine neuen durch IntMigB erhobenen Daten vor. Im Rahmen der Umsetzung des PartIntG soll zukünftig die regelmäßige Erhebung
des Migrationshintergrundes durch den Bereich IntMigB erfolgen. Unabhängig davon werden auf der Basis eines annonymisierten und freiwilligen
Verfahrens durch das Berufliche Qualifizierungsnetzwerk für Migrantinnen und Migranten in Berlin (BQN), Daten über den Anteil der neu eingestellten
Auszubildenen mit Migrationshintergrund erhoben.

3,82%
[3,77%]

0%
[1%]

2,87%
[2,16%]

4,2%
[4,6%]

1,2%
[1,6%]

3,2%
[1,57%]

1,11%
[1,66%]

2,37%
[2,05%]

0,85%
[1,26%]

2,22%
[0,54%]

2,3%
[1,63%]

Bericht: Jahresübersicht 2014
Nr.

Indikator
Anteil der Beschäftigten ab Beginn
des 61. Lebensjahres an allen
unbefristet aktiven Beschäftigten
am Stichtag. [1]

B5

C1

C2

C3

C4

C5

Durchschnittliche Angabe zur
Möglichkeit, Arbeit und private
Anforderungen miteinander zu
verbinden. (Skala: 1=sehr
unzufrieden, 5=sehr zufrieden)
Anteil der Beschäftigten, mit denen
Jahresgespräche/MAVG geführt
und dokumentiert wurden, an allen
aktiven Beschäftigten seit 01.01. in
%.

Durchschnittliche Angabe zur
insgesamt bestehenden
Zufriedenheit mit der Arbeit.
(Skala: 1=sehr unzufrieden, 5=sehr
zufrieden)
Anteil der Befragten, die an der
Mitarbeiter/innenbefragung
teilgenommen haben, an allen
Befragten in %.
Anteil der Führungskräfte, die
Führungskräftequalifikationen
wahrgenommen haben, an allen
Führungskräften seit 01.01. in %.

Anteil der Führungskräfte, die in
den zurückliegenden drei Jahren
ein Führungskräftefeedback
durchgeführt haben, an allen
Führungskräften in %.

// Hauptverwaltung //

landesweites Benchmarking Personalmanagement
RBm-Skzl

RBm-Kult

SenInnSport
[4]

SenJustV

SenGesSoz

SenBildJugWiss

SenStadtUm

SenWiTechForsch

SenFin [5]

SenArbIntFrau

Gesamt/
Median

17,79%
[19,81%]

16%
[16%]

14,2%
[14,37%]

14,7%
[7,5%]

19,9%
[19,7%]

19,4%
[21,09%]

20,62%
[21,88%]

18,16%
[17,18%]

12,76%
[10,35%]

22,7%
[19,95%]

17,98%
[18,44%]

3,8

Ende
03/2015

3,9

k.A.

3,7

3,6

k.A.

k.A.

2,52

k.A.

--

26%
[31,6%]

83%
[82,7%]

31%
[41,42%]

29%
[31,9%]

21%
[17,4%]

23,1%
[22,02%]

18,93%
[20,05%]

36,8%
[22,31%]

38,78%
[20,6%]

28,8%
[29,1%]

28,9%
[25,71%]

3,8

Ende
03/2015

3,7

k.A.

3,5

3,5

k.A.

k.A.

2,27

k.A.

--

51,3%

Ende
03/2015

47,2%

k.A.

64,8%

61%

k.A.

k.A.

40,72%

k.A.

--

60,86%
[72%]

73%
[80%]

41,42%
[89,4%]

65,9%
[58,1%]

48%
[62,8%]

53,9%
[52,1%]

23,62%
[20,74%]

77,5%
[36,76%]

54,05%
[95,2%]

60%
[57,1%]

57,25%
[60,5%]

0%
[0%]

0%
[0%]

14,28%
[13,63%]

0%
[0%]

4%
[7,5%]

21,9%
[0%]

1,62%
[2,48%]

0%
[0%]

7,3%
[9,5%]

0%
[1,4%]

0,81%
[0,7%]

[1] Für die Senatsverwaltungen beziehen sich die erhobenen Werte für die aufgeführten Indikatoren grundsätzlich auf deren Stammhäuser. Die "großen" nachgeordneten Behörden (PolPräs, FW, LABO, LVwA, Gerichte, JVA, StA, ArG,
LAGeSo, Schulen, FÄ) werden gesondert ausgewiesen (vgl. Datenblatt: nachgeordnete Beh.). Hinsichtlich der Gesundheitsquote werden die Ergebnisse ohne Beamte und Beamtinnen sowie Richter und Richterinnen der Justiz und des
Verfassungsgerichtshofes ausgewiesen, da deren krankheitsbedingte Abwesenheitszeiten im IPV - Verfahren noch nicht flächendeckend eingepflegt sind.
[2] Die Daten wurden im Rahmen der Erhebung zum 12. LGG-Bericht (Stichtag 30.06.2014) durch SenAIF zur Verfügung gestellt.
[3] Die Landesquote für das Land Berlin ist mit 8,41% erfüllt (Vorgabe: 5%). Die Zahlen sind aus dem Anzeigeverfahren 2014 der Arbeitgeber entnommen.

Bericht: Jahresübersicht 2014

// Hauptverwaltung //

landesweites Benchmarking Personalmanagement
Vergleich der Produktstückkosten unter Berücksichtigung des Shared-Service-Ansatzes
(insbes. Beschäftigungsverhältnis und Dezentrale Personalangelegenheiten/Büroleitung)
Dienstleister

Nr.

Indikator

D2 Kosten der Personalverwaltung
(Beschäftigungsverhältnis) pro
aktivem Beschäftigten, inklusive
Auszubildenden und Praktikanten
pro Monat in Euro

RBm-Skzl

SenInnSport [4]

LVwA

PolPräs

Sen-JustV

SenGesSoz

SenBildJugWiss

SenStadtUm

SenWiTechForsch

SenFin
[5]

SenArbIntFrau

Median

Die Produktstückkosten in den nachfolgenden Zeilen sind aufgrund unterschiedlicher Bezugsgrößen einzeln aufgeführt.
Darüber hinaus sind die Verrechnungspreise für Leistungen des Produktes Beschäftigungsverhältnis von LVwA und PoLPräs aufgeführt. Leistungsabnehmer des LVwA sind RBm-Skzl, SenInnSport-Stamm und
LABO. Leistungsabnehmer der Polizei ist die Berliner Feuerwehr.
(Datenauszug Produktvergleichsberichte SenFin v. 12/2014, Stand: 15.02.2015 sowie interne Auswertung SenInnSport f. Stamm, PolPräs u. LVwA)
Kostenanteil
38,61€
42,00€
s. LVwA
s. LVwA
s. LVwA
Dienstleistung
[55,65€]
[33,83€]

Kosten der dezentralen Personalangelegenheiten/
Büroleitungen pro Mitarbeiter/in pro Monat in Euro [1]
Beschäftigungsverhältnis und dezentrale
Personalangelegenheiten zusammengefasst [3]

Nr.

RBm-Kult

Indikator

D2 Kosten der Personalentwicklung pro aktiven
Beschäftigten pro Monat in Euro [2]
D5 Durchschnittliche Angabe zur Zufriedenheit mit den
Leistungen der Personalservice-/
Personalverwaltungsbereiche im Rahmen der letzten
Kundinnen- und Kundenbefragungen.

79,20€
[106,99€]

41,51€
[43,03€]

66,64€
[68,42€]

64,75€
[66,95€]

34,78€
[32,83€]

82,42€
[83,90€]

103,90€
[99,38€]

75,48€
96,49€
[77,31€] [126,12€]

75,48€
[77,31€]

49,47€
[31,34€]

59,88€
[59,00€]

50,22€
[42,17€]

105,08€
[92,50€]

41,08€
[39,43€]

104,17€
[97,27€]

43,47€
[36,65€]

56,16€
[50,14€]

50,22€
[50,14€]

136,22€
[142,42 €]

80,83€
[90,29 €]

117,26€
[110,59€]

155,66€
[146,10€]

76,41€
[72,85€]

175,20€
[174,35€]

144,46€ 131,44€ 144,75€ 136,22€
[135,80€] [127,12€ [185,33€] [135,80€]

SenInnSport
[4]

Sen-JustV

SenGesSoz

SenBildJugWiss

SenStadtUm

SenWiTechForsch

SenFin
[5]

SenArbIntFrau

Gesamt/
Median

7,28€
[9,14€]

12,45 €
[9,51€]

29,58€
[26,23€]

3,61€
[2,77 €]

20,39€
[21,19€]

84,90€
[75,18€]

8,53€
[8,86€]

28,43€
[39,70€]

20,39€
[21,19€]

s. LVwA

nicht
durchgeführt

nicht
durchgeführt

nicht
durchgeführt

nicht
durchgeführt

nicht
durchgeführt

s. LVwA

nicht
durchgeführt

-

RBm-Skzl

RBm-Kult

76,90€
[70,90€]

s. LVwA

s. LVwA

Hinweis: Indikator D1 (Anteil der auf die Standardprodukte buchenden Verwaltungen) ist entfallen. Das Ziel „Rechtmäßigkeit der Handlungen der
Personalverwaltungs-/ PersonalservicebereicheI“ mit den Indikatoren „D3: Anteil der erfolgreichen Widersprüche und Einsprüche an allen seit 01.01.
entschiedenen Widersprüchen und Einsprüchen“ und „D4: Anteil der erfolgreichen Klagen an allen Klagen“ wurde inzwischen als operativ eingestuft und
auf der strategischen Ebene gestrichen.
[1] Mitarbeiter/innen sind: Beschäftigte, Auszubildende, Praktikanten sowie Honorarkräfte. Alle Mitarbeiter werden in dem Bereich gezählt, in dem sie beschäftigt/eingesetzt sind und von den jeweiligen Büroleitungen betreut werden.
[2] Beschäftigte: Anzahl der Beschäftigten (ohne Auszubildende und Praktikanten).
[3] Gem. konsolidierten Produktvergleichsbericht (Beschäftigungsverhältnis und Dezentrale Personalangelegenheiten) der SenFin vom 6.2.2014.
[4] Die Werte für SenInnSport beziehen sich bei den Indikatorenblöcken A, B und C ausschließlich auf das Stammhaus. Die Angabe beim Indikator D2 dagegen auf das Ressort.
[5] Die KLR-Werte der SenFin beziehen sich beim Indikator D2 auf das gesamte Ressort Finanzen (SenFin - Stamm, LHK, ZeP und Finanzämter).

48,36€
[59,34€]

Bericht: Jahresübersicht 2014

Nr.

Indikator

A1

Anteil der Kalendertage ohne
gemeldete Erkrankungen an der
Gesamtzahl aller Kalendertage aller
aktiven Beschäftigten
(Gesundheitsquote 2013) seit 01.01.

A2

Anteil der Beschäftigten, die
Qualifizierungen wahrgenommen
haben, an allen aktiven Beschäftigten
seit 01.01. in %.

Polizei

Feuerwehr

LABO

LVwA

Gerichte

Justizvollzug

Staatsanwaltschaften

Arbeitsgerichte [3]

LaGeSo

Schulen

Finanzämter [6]

Gesamt/
Median

88,1%
[87,8%]

88,7%
[89,3%]

89,7%
[89,1%]

91,2%
[91,3%]

90,3%
[90,6%]

91,1%
[91,2%]

88,9%
[89,4%]

94,0%
[92,4%]

89,0%
[90,5%]

90,3%
[89,6%]

90,5%
[90,5%]

90%
[90,5%]

55%
[85%]

87,4%
[41,8%]

27,21%
[69,9%]

47,7%
[40,3%]

50,2%
[45,37%]

38,7%
[37,6%]

93%
[100%]

70,59%
[64,93%]

65,30%
[70,32%]

56,14%
[54,73%]

55,57%
[59,83%]

(schwierig wg.
spezifische
Arbeitsbereiche
der FW)

2,5%
[5%]

0,38%
[0%]

0,8%
[0,7%]

1,9%
[1,49%]

0%
[0%]

0,9%
[0%]

0,76%
[2,93%]

0,41%
[0,41%]

0,92%
[0,77%]

0,78%
[0,7%]

78%
[71,85%]

100%
[100%]

100%
[100%]

95,37%
[94,58%]

100%
[100%]

100%
[100%]

99,5%
[100%]

50%

100%

0%

54,3%

30,4%

50%

k.A. [5]

50%

50%

52%

k.A.

51%

k.A. [5]

k.A.

38,5%

53,9%

k.A.

30,8%

k.A. [5]

k.A.

46,7%

53,2%

45,3%

46%

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

-

k.A.
[mangels
Auswertungsmögli
chkeit]

Anteil der Beschäftigten, die eine
befristete Maßnahme zur Erhöhung
der beruflichen Mobilität angetreten
haben, an allen aktiven Beschäftigten
seit 01.01. in %.

k.A.

A4

Anteil der Aufgabengebiete mit
vorhandenen Anforderungsprofilen an
allen Aufgabengebieten.

89,9%
[83,6%]

99%
[99%]

77,9%
[82,3%]

100%
[100%]

100%
[100%]

B1

Anteil der weiblichen Führungskräfte
an allen Führungskräften je
Leitungsebene am Stichtag 31.12. in
%. [1]

BehL

50%

20%

100%

0%

56,3%

AbtL

0%
[analog
DirLtg]

60%

66,7%

k.A. [5]

A3

k.A.

RefL

GrL
B2

Schwerbehindertenquote gemäß § 71
SGB IX [2]

B3

Anteil der Menschen mit
Migrationshintergrund an allen seit
01.01. neu von außen eingestellten
Beschäftigten.

B4

Anteil der Beschäftigten bis zum
vollendeten 30. Lebensjahr an allen
unbefristet aktiven Beschäftigen am
Stichtag.
Anteil der Beschäftigten ab Beginn des
61. Lebensjahres an allen unbefristet
aktiven Beschäftigten am Stichtag.

// nachgeordnete Beh. //

landesweites Benchmarking Personalmanagement

Wg.
10,8%
Umstruktu[analog AbtL] rierung z.Zt.
k. A.
15,9%
[analog RefL]
5,53%
[5,46%]

3,56%
[6,29%]

30,8%

25%

k.A. [5]

38,9%

60%

k.A. [5]

13,68%
[13,55%]

k.A.

k.A.

liegt nicht
vollständig vor

k.A.

Es liegen derzeit keine neuen durch IntMigB erhobenen Daten vor. Im Rahmen der Umsetzung des PartIntG soll zukünftig die regelmäßige Erhebung des
Migrationshintergrundes durch den Bereich IntMigB erfolgen. Unabhängig davon werden auf der Basis eines annonymisierten und freiwilligen Verfahrens
durch das Berufliche Qualifizierungsnetzwerk für Migrantinnen und Migranten in Berlin (BQN), Daten über den Anteil der neu eingestellten Auszubildenen mit
Migrationshintergrund erhoben.

9%
[8,31%]

7,76%
[10,52%]

8,3%
[5,99%]

8,63%
[6,04%]

9,1%
[7,7%]

2,8%
[3,15%]

9,8%
[6,4%]

4,4%
[4,22%]

3,4%
[3,1%]

3,56%
[2,8%]

6,34%
[5,29%]

7,05%
[5,99%]

4,68%
[4,7%]

2,98%
[3,16%]

12,2%
[9,53%]

19,14%
[15%]

5,8%
[6%]

3,9%
[3,37%]

6,9%
[7,6%]

6,1%
[6,75%]

18,74%
[13,8%]

16,95%
[18,06%]

11,07%
[10,34%]

6,5%
[7,6%]

Bericht: Jahresübersicht 2014
B5

Durchschnittliche Angabe zur
Möglichkeit, Arbeit und private
Anforderungen miteinander zu
verbinden. (Skala: 1=sehr unzufrieden,
5=sehr zufrieden)

Nr.

Indikator

C1

Anteil der Beschäftigten, mit denen
Jahresgespräche/MAVG geführt und
dokumentiert wurden, an allen aktiven
Beschäftigten seit 01.01. in %.

C2

C3

C4

C5

D2

D5

Durchschnittliche Angabe zur
insgesamt bestehenden Zufriedenheit
mit der Arbeit.
(Skala: 1=sehr unzufrieden, 5=sehr
zufrieden)

Anteil der Befragten, die an der
Mitarbeiter/innenbefragung
teilgenommen haben, an allen
Befragten in %.
Anteil der Führungskräfte, die
Führungskräftequalifikationen
wahrgenommen haben, an allen
Führungskräften seit 01.01. in %.
Anteil der Führungskräfte, die in den
zurückliegenden drei Jahren ein
Führungskräftefeedback durchgeführt
haben, an allen Führungskräften in %.
Produktkosten für die
Personalverwaltung
(Büroleitungsaufgaben, ohne
Personalentwicklung) pro betreutem
Beschäftigten und Monat.
Durchschnittliche Angabe zur
Zufriedenheit mit den Leistungen der
Personalservice-/
Personalverwaltungsbereiche im
Rahmen der letzten Kundinnen- und
Kundenbefragungen.

// nachgeordnete Beh. //

landesweites Benchmarking Personalmanagement

2,96

k.A.

k.A.

4,1%
[4,1%]

4,06 (AG
Spandau)

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

3,9-4,0 [8 FÄ]

-

Polizei

Feuerwehr

LABO

LVwA

Gerichte

Justizvollzug

Staatsanwaltschaften

Arbeitsgerichte [3]

LaGeSo

Schulen

Finanzämter [6]

Gesamt/
Median

Zentrale
Serviceeinheit
(JG): 19,18% Alle
anderen Ämter
und Direktionen
(MAVG): 17,23%

40%
[25%]

35,4%
[52,26%]

16,7%
[22,6%]

15,5%
[13,4%]

16,5%
[12,13%]

17,8%
[6,8%]

87,7%
[95,09%]

72,37%
[88,27%]

0%
[0%]

6,85%
[6,47%]

16,6%
[18%]

k.A.

k.A.

k.A.

k.A. (MAZufriedenheit
wird via FKFeedback
erhoben)

k.A.

3,36

k.A.

k.A.

3,8

AG Spandau
(3,5)
AG Wedding
(3,6)

31%

k.A.

k.A.

65%

17,1%

45,4%
[nur JVA
Tegel]

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

43,19%-73,66%
[8 FÄ]

-

k.A.

k.A.

89,2%
[45,7%]

45,24%
[16,28%]

73,3%
[70,1%]

68,3%
[49,19%]

41%
[87,9%]

86,7%
[100%]

51,42%
[76,77%]

89,4%
[23,19%]

48,19%
[55,34%]

68,3%
[55,34%]

91,7%
[91,67%]

0%
[0%]

25,5%
[0%]

0,7%
(nur JVA
Plötzensee)
[0%]

0%
[0%]

0%
[61,54%]

0%
[1,01%]

k.A.
[keine zentrale
Erfassung]

71,81%
[51,07%]

0,7%
[1,01%]

[mangels
[mangels
Auswertungsmögli Auswertungsmögl
chkeit]
ichkeit]

k.A.

76%
[70%]

3,17 - 3,64
FÄ]

[8

-

Zur Information über die einzelnen Produktstückkosten wird auf die Angaben für den Indikator D2 für die HV verwiesen. Eine kleinteiligere Auswertung der
Kostendaten für die Personalverwaltung wird durch SenFin nicht für alle betroffenen nachgeordneten Bereiche zur Verfügung gestellt.

nicht
durchgeführt

s. PolPräs

s. LVwA

1,77

AG PankowWeißensee
(1,9)
AG Spandau
(1,7)

nicht
durchgeführt

nicht
durchgeführt

nicht durchgeführt

nicht
durchgeführt

nicht
durchgeführt

s. LVwA

-

Bericht: Jahresübersicht 2014

landesweites Benchmarking Personalmanagement

// nachgeordnete Beh. //

Hinweis: Indikator D1 (Anteil der auf die Standardprodukte buchenden Verwaltungen) ist entfallen. Das Ziel „Rechtmäßigkeit der Handlungen der Personalverwaltungs-/
Personalservicebereiche“ mit den Indikatoren „D3: Anteil der erfolgreichen Widersprüche und Einsprüche an allen seit 01.01. entschiedenen Widersprüchen und Einsprüchen“ und „D4
Anteil der erfolgreichen Klagen an allen Klagen“ wurde inzwischen als operativ eingestuft und auf der strategischen Ebene gestrichen.
[1] Die Daten wurden im Rahmen der Erhebung zum 12. LGG-Bericht (Stichtag 30.06.2014) durch SenAIF zur Verfügung gestellt. Für den Bereich der Gerichte sowie die Staatsanwaltschaft können aufgrund der spezifischen strukturellen Besonderheiten
keine aussagekräftigen Vergleichszahlen erhoben bzw. ausgewiesen werden.
[2] Die Landesquote für das Land Berlin ist mit 8,41% erfüllt (Vorgabe: 5%). Die Zahlen sind aus dem Anzeigeverfahren 2014 der Arbeitgeber entnommen. Von der zuständigen Stelle werden nicht für alle nachgeordneten Behörden Werte zur Verfügung
gestellt, die jedoch für diesen Fall in der Quote des jeweiligen Stammhauses berücksichtigt werden.
[3] Die hier gewählte Bezeichnung Arbeitsgerichte umfasst neben dem Arbeitsgericht Berlin auch das Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg.
[4] Die durch die neue Messung des Indikators vorgegebenen Gliederungseinheiten der Leitungsfunktionen wurden beim PolPräs für die Vergangenheit nicht erfasst und müssen zunächst auf die Organisationsstruktur der Polizei (z.B. Dezernatsleitung,
Abschnittsleitung, Dienstgruppenleitung etc.) übertragen werden. Da der nachträgliche Erfassungsaufwand unverhältnismäßig hoch erscheint, wird ab 2014 die Erfassung der neuen Kategorien auf der Basis des Benchmarking Personal entsprechend
Berücksichtigung finden.
[5] Hinsichtlich der weiblichen Führungskräfte können für die Gerichte nur Angaben für die Ebene der BehL gemacht werden. Die übrigen Katagorien (AbtL etc. ) sind nach der neuen Erhebungsystematik nicht zu zuordnen.
[6] Die Daten der Finanzämter beziehen sich grundsätzlich auf alle Finanzämter. Lediglich die Indikatoren B5, C2 und C3 beziehen sich auf sieben Finanzämter, in denen jeweils getrennt Mitarbeiter/innen-Befragungen durchgeführt wurden. Bei den
genannten Indikatoren werden aus sachlichen Erwägungen heraus Bandbreiten abgebildet.

Bericht: Jahresübersicht 2014

Neukölln

Trept.-Köp.

Marz.-Hdf.

Lichtenberg

Reinickendf.

Gesamt/
Median

90,3%
[90,1%]

90,8%
[90,5%]

90,7%
[90,6%]

89,5%
[89,8%]

90,6%
[90,4%]

89,9%
[89,9%]

90,35%
[90,35%]

VAk: 17%
[17,03%]
Diverses: 20%
[20%]

63,91%
[34,9%]

56,48%
[44,79%]

45%
[27,49%]

72,15%
[45,42%]

VAk: 46,91%
Diverses: 12,62%

78,65%
[16,53%]

54,25%
[36,18%]

0,32%
[0,17%]

1,2%
[1,1%]

1,11%
[0,62%]

0,06%
[0,39%]

0,51%
[1,03%]

0%
[0,05%]

0%
[0%]

0,21%
[0,77%]

0,41%
[0,18%]

71,91%
[72,4%]

77,33%
[62,78%]

91%
[90%]

82,72%
[79,83%]

80,72%
[76,03%]

84,71%
[86,96%]

81,48%
[79,31%]

89%
[87,5%]

81,19%
[100%]

82,1%
[83,4%]

45,5%

25%

40%

33,3%

25%

18,2%

61,1%

30%

61,5%

33,3%

36,65%

0%

45%

57,1%

72,7%

61,5%

33,3%

38,5%

66,7%

63,2%

50%

27,3%

53,55%

18,2%

42,9%

25%

100%

64,3%

33,3%

27,3%

50%

53,8%

100%

72,7%

0%

46,45%

13,97%
[13,49%]

13,57%
[13,4%]

13,06%
[12,76%]

13,86%
[13,85%]

12,06%
[12,55%]

11,07%
[12,42%]

11,80%
[11,82%]

11,12%
[11,97%]

11,47%
[11,18%]

15,09%
[14,47%]

12,18%
[12,75%]

14,38%
[13,75%]

12,62%
[12,76%]

Mitte

Fhn.-Krzbg.

Pankow

Chbg.-Wdf.

Spandau

89,6%
[89,7%]

89,7%
[90,3%]

90,4%
[90,4%]

88,9%
[89,0%]

91,0%
[91,3%]

91,2%
[91,0%]

Anteil der Beschäftigten, die
Qualifizierungen wahrgenommen
haben, an allen aktiven Beschäftigten
seit 01.01. in %.

100%
[38,5%]

94% [58%]

52,01%
[37,46%]

38,4%
[29,11%]

Anteil der Beschäftigten, die eine
befristete Maßnahme zur Erhöhung
der beruflichen Mobilität angetreten
haben, an allen aktiven Beschäftigten
seit 01.01. in %.

0,68%
[0,19%]

0,5%
[0,1%]

0,56%
[0,05%]

0,05%
[0%]

A4

Anteil der Aufgabengebiete mit
vorhandenen Anforderungsprofilen an
allen Aufgabengebieten.

94%
[94%]

92%
[88%]

59,19%
[55,09%]

B1

Anteil der weiblichen Führungskräfte
an allen Führungskräften je
Leitungsebene am Stichtag 31.12. in
%. [1]

44,4%

53,8%

60%

Nr.

Indikator

A1

Anteil der Kalendertage ohne
gemeldete Erkrankungen an der
Gesamtzahl aller Kalendertage aller
aktiven Beschäftigten
(Gesundheitsquote 2013) seit 01.01.

A2

A3

Amt-,
LuV
+SE-LK
FK 2.
Ebene
FK 3.
Ebene

B2

Schwerbehindertenquote gemäß § 71
SGB IX [2]

B3

Anteil der Menschen mit
Migrationshintergrund an allen seit
01.01. neu von außen eingestellten
Beschäftigten.

B4

Anteil der Beschäftigten bis zum
vollendeten 30. Lebensjahr an allen
unbefristet aktiven Beschäftigen am
Stichtag.
Anteil der Beschäftigten ab Beginn des
61. Lebensjahres an allen unbefristet
aktiven Beschäftigten am Stichtag.

B5

Durchschnittliche Angabe zur
Möglichkeit, Arbeit und private
Anforderungen miteinander zu
verbinden. (Skala: 1=sehr unzufrieden,
5=sehr zufrieden)

// Bezirke //

landesweites Benchmarking Personalmanagement

40,58%
-]

[-

Stgl.-Zhldf. Tphf.-Schbg.

Es liegen derzeit keine neuen durch IntMigB erhobenen Daten vor. Im Rahmen der Umsetzung des PartIntG soll zukünftig die regelmäßige
Erhebung des Migrationshintergrundes durch den Bereich IntMigB erfolgen. Unabhängig davon werden auf der Basis eines annonymisierten und
freiwilligen Verfahrens durch das Berufliche Qualifizierungsnetzwerk für Migrantinnen und Migranten in Berlin (BQN), Daten über den Anteil der
neu eingestellten Auszubildenen mit Migrationshintergrund erhoben.

3,27%
[2,48%]

2,84%
[2,74%]

4,56%
[3,66%]

2,28%
[2,23%]

10,17%
[3,89%]

6,3%
[3,79%]

3,82%
[2,59%]

6,46%
[4,59%]

2,05%
[2,01%]

1,97%
[1,61%]

3,39%
[2,72%]

3,13%
[2,18%]

3,33%
[2,66%]

17,08%
[16,65%]

16,95%
[15,65%]

14,78%
[6,77%]

19,05%
[18,11%]

17,04%
[13,29%]

17,9%
[18,95%]

18,7%
[17,89%]

14,56%
[15,06%]

19,24%
[17,36%]

21,50%
[19,21%]

19,17%
[18,18%]

16,83%
[16,21%]

17,49%
[17,01%]

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

3,8

k.A.

3,67

k.A.

3,7

3,78

k.A.

-

Bericht: Jahresübersicht 2014

C4

C5

D2

Marz.-Hdf.

Lichtenberg

Reinickendf.

Gesamt/
Median

19,55%
[12,4%]

29,87%
[19,90%]

19,24%
[9,34%]

25,86%
[26,01%]

27,84%
[22,79%]

12,38%
[20,5%]

18,12%
[16,15%]

3,6

k.A.

3,66

k.A.

3,6

3,79

k.A.

-

k.A.

46,99%

k.A.

33,67%

k.A.

39,1%

22,98%

k.A.

-

21,13%
[24,04%]

28,28%
[34,81%]

46,3%
(VAk)
[41,3%]

34,03%
[36,87%]

54,49%
[40,88%]

70%
[26,11%]

52,67%
[83,33]

VAk: 43,42%
Diverses: 11,84%

57,92%
[62,2%]

44,86%
[37,19%]

0%
[0%]

4,48%
[2,22%]

0%
[0%]

0%
[3,03%]

0%
[0%]

9,25%
[8,33%]

0%
[0%]

0%
[0%]

2,08%
[0%]

0%
[0%]

Pankow

Chbg.-Wdf.

Spandau

Anteil der Beschäftigten, mit denen
Jahresgespräche/MAVG geführt und
dokumentiert wurden, an allen aktiven
Beschäftigten seit 01.01. in %.

8,62%
[11,4%]

17%
[20%]

14,33%
[10,69%]

1,11%
[0,94%]

3,59%
[5,89%]

35%
[30%]

Durchschnittliche Angabe zur
insgesamt bestehenden Zufriedenheit
mit der Arbeit.
(Skala: 1=sehr unzufrieden, 5=sehr
zufrieden)

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

42,69%
[31,9%]

97%
[62%]

VAk: 19,55%
[15,51%]

8,08%
[3,46%]

1,1%
[2%]

0%

C1

C3

Trept.-Köp.

Fhn.-Krzbg.

Indikator

C2

Neukölln

Mitte

Nr.

Anteil der Befragten, die an der
Mitarbeiter/innenbefragung
teilgenommen haben, an allen
Befragten in %.
Anteil der Führungskräfte, die
Führungskräftequalifikationen
wahrgenommen haben, an allen
Führungskräften seit 01.01. in %.
Anteil der Führungskräfte, die in den
zurückliegenden drei Jahren ein
Führungskräftefeedback durchgeführt
haben, an allen Führungskräften in %.

// Bezirke //

landesweites Benchmarking Personalmanagement

Produktkosten für die
Personalverwaltung
(Büroleitungsaufgaben, ohne
Personalentwicklung) pro betreutem
Beschäftigten und Monat.

Stgl.-Zhldf. Tphf.-Schbg.

Siehe einzelne Produktstückkosten in nachfolgenden Zeilen,
da aufgrund unterschiedlicher Bezugsgrößen keine Aggregation sinnvoll ist
(Datenauszug Produktvergleichsberichte SenFin v. 12/2014, Stand: 13.02.2015).

Kosten Beschäftigungsverhältnis pro
Beschäftigten, inklusive
Auszubildenden und Praktikanten pro
Monat in Euro

54,12€
[53,91€]

53,16€
[51,21€]

55,11€
[53,54€]

51,99€
[49,65€]

54,17€
[47,62€]

57,33€
[53,21€]

68,00€
[62,25€]

51,10€
[43,91€]

44,66€
[39,42€]

54,13€
[55,12€]

48,63€
[51,65€]

52,91€
[44,97€]

53,64€
[51,43€]

Kosten der dezentralen
Personalangelegenheiten je
Mitarbeiter/in pro Monat in Euro

70,12€
[67,35€]

56,05€
[49,92€]

42,23€
[39,85€]

49,33€
[47,51€]

63,85€
[55,96€]

47,40€
[40,95€]

90,91€
[79,06€]

33,19€
[28,27€]

72,25€
[64,09€]

50,27€
[43,29€]

35,54€
[28,13€]

55,65€
[51,30€]

52,96€
[48,71€]

132,34€
[128,91€]

119,64€
[109,05€]

103,11€
[98,07€]

102,48€
[97,72€]

121,20€
[106,74€]

76,29€
[71,45€]

160,59€
[136,07€]

98,55€
[92,17€]

96,66€
[86,03€]

115,45€
[109,43€]

90,21€
[86,10€]

116,56€
[100,15€]

109,28€
[99,11€]

7,85€
[7,62€]

5,54€
[4,32€]

7,43€
[6,14€]

12,85€
[5,64€]

10,51€
[10,80€]

4,96€
[4,88€]

8,62€
[6,95€]

12,68€
[1,78€]

9,86€
[8,19€]

6,47€
[5,96€]

11,88€
[11,40€]

11,43€
[7,84€]

9,24€
[6,55€]

Beschäftigungsverhältnis und
dezentrale
Personalangelegenheiten
zusammengefasst [3]
Kosten der Personalentwicklung pro
Beschäftigten ohne Azubis,
Praktikanten pro Monat in Euro

Bericht: Jahresübersicht 2014

// Bezirke //

landesweites Benchmarking Personalmanagement

Nr.

Indikator

Mitte

Fhn.-Krzbg.

Pankow

Chbg.-Wdf.

Spandau

D5

Durchschnittliche Angabe zur
Zufriedenheit mit den Leistungen der
Personalservice-/
Personalverwaltungsbereiche im
Rahmen der letzten Kundinnen- und
Kundenbefragungen.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

k.A.

Stgl.-Zhldf. Tphf.-Schbg.

1,7

1,83

Neukölln

Trept.-Köp.

Marz.-Hdf.

Lichtenberg

Reinickendf.

Gesamt/
Median

1,75

1,98

k.A.

1,98

k.A.

-

Hinweis: Indikator D1 (Anteil der auf die Standardprodukte buchenden Verwaltungen) ist entfallen. Das Ziel „Rechtmäßigkeit der Handlungen der
Personalverwaltungs-/ PersonalservicebereicheI“ mit den Indikatoren „D3: Anteil der erfolgreichen Widersprüche und Einsprüche an allen seit 01.01.
entschiedenen Widersprüchen und Einsprüchen“ und „D4: Anteil der erfolgreichen Klagen an allen Klagen“ wurde inzwischen als operativ eingestuft und
auf der strategischen Ebene gestrichen.

[1] Die Daten wurden im Rahmen der Erhebung zum 12. LGG-Bericht (Stichtag 30.06.2014) durch SenAIF zur Verfügung gestellt.
[2] Die Landesquote für das Land Berlin ist mit 8,41% erfüllt (Vorgabe: 5%). Die Zahlen sind aus dem Anzeigeverfahren 2014 der Arbeitgeber entnommen.
[3] Gem. konsolidierten Produktvergleichsbericht (Beschäftigungsverhältnis und Dezentrale Personalangelegenheiten) der SenFin vom 15.2.2015.

Anlage 2: Tabellarische Übersicht der Erfolgsindikatoren der VAk zum
31.12.2014
Das Fortbildungsangebot der Verwaltungsakademie Berlin wird auf der Grundlage der
strategischen Ziele des Personalmanagements des Landes Berlin konzipiert und orientiert
sich an den operativen Zielen der Personalentwicklung in den Behörden.
Ist
Ist
Indikatoren der Fortbildung
Vorjahr
Berichtsjahr
2013
2014
Auftragserfüllung
1
Fortbildungstage
1.1 Gesamtzahl der Fortbildungstage an der VAk
1.2 Zahl der Fortbildungstage an der VAk
zur fach- und funktionsbezogenen Fortbildung ohne
IT (Programmbereich FBZ-7)
1.3 Zahl der Fortbildungstage an der VAk
zur IT- Fortbildung
1.4 Zahl der Fortbildungstage an der VAk
zur Führungskräftefortbildung
2
Angebot
2.1 Gesamtzahl der Fortbildungsveranstaltungen der
VAk
2.2 Zahl der über institutionellen Zuschuss finanzierten
Veranstaltungen der VAk
2.3 Zahl der separatfinanzierten Veranstaltungen der VAk
2.4 Zahl der behördenübergreifenden Veranstaltungen
("Programmveranstaltungen") der VAk
2.5 Zahl der behördenbezogenen Veranstaltungen
("Inhouse-Veranstaltungen") der VAk
3
Zulassungen
3.1 Gesamtzahl der zu Fortbildungsveranstaltungen
zugelassenen Dienstkräfte
3.2 Zahl der zur fach- und funktionsbezogenen
Fortbildung zugelassenen Dienstkräfte
3.3 Zahl der zur Führungskräftefortbildung zugelassenen
Dienstkräfte
3.4 Quote der zur Führungskräftefortbildung
zugelassenen Dienstkräfte an der
Gesamtzulassungszahl in %
4
Gleichstellung
4.1 Quote der zugelassenen weiblichen Dienstkräfte an
der Gesamtzulassungszahl in %
(60% Frauenanteil in den Dienststellen der
unmittelbaren Berliner Landesverwaltung und der
Berliner Gerichte laut LGG-Bericht)
4.2 Quote der zur fach- und funktionsbezogenen
Fortbildung zugelassenen weiblichen Dienstkräfte an
der Gesamtzulassungszahl in der fach- und
funktionsbezogenen Fortbildung in %

3.585

4.333

1.217

1.292

1.160

1.430

1.208

1.611

1.962

2.719

1.263

1.780

699

939

1.152

1.159

810

1.560

29.888

38.892

20.321

24.860

9.567

14.032

32,01

36,08%

64,49

63,67%

65,52

67,66%

Indikatoren der Fortbildung

Ist
Vorjahr
2013

4.3 Quote der zur Führungskräftefortbildung
zugelassenen weiblichen Dienstkräfte an der
62,31
Gesamtzulassungszahl für die
Führungskräftefortbildung in %
Kundenzufriedenheit
5
Qualität und landesweite Akzeptanz des Fortbildungsangebots
5.1 Einschätzung der Qualität der Fortbildungsangebote
der VAk durch die Dienststellen für das Berichtsjahr
(Feedback)
(gem. AkV-Beschluss wird die Einschätzung durch
1,72
die Fortbildungsbeauftragten ein Mal jährlich erbeten;
Skalierung: 1 = Sehr gut; 2 = gut; 3 =
zufriedenstellend; 4 = unbefriedigend; 5 =
mangelhaft; Zwischennoten möglich)
5.2 Veranstaltungsfeedback (Durchschnittsnote) der
Dienstkräfte mit Führungsfunktion (IVM1,64
Veranstaltungen)
5.3 Veranstaltungsfeedback (Durchschnittsnote) der
Dienstkräfte mit Mitarbeiterfunktion (FBZ1,56
Veranstaltungen)
Wirtschaftlichkeit
6
Durchschnittliche Kosten pro Veranstaltungstag in €
1.057,03

Ist
Berichtsjahr
2014
56,58%

1,51

1,62

1,61

1.098,47

Berichtsjahr 2014

Themenfeld
Führungskompetenzen
Fachübergreifende
Schlüsselkompetenzen
Fachkompetenzen
IT-Kompetenzen
Fortbildungslehrgänge
Qualifizierungsreihen
Begleitung von
Veränderungsprozessen

Gesamtzahl der
Teilnehmer
/innen
8673

Anzahl der
weiblichen
Anzahl der
Teilnehmermännlichen
innen
Anteil
Teilnehmer
5333
61,49%
3340

Anteil
38,51%

3706
3976
11888
573
1672

1750
2659
8254
479
1040

47,22%
66,88%
69,43%
83,60%
62,20%

1956
1317
3634
94
632

52,78%
33,12%
30,57%
16,40%
37,80%

3992

2168

54,31%

1824

45,69%
        
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