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Full text: Bibliothekskonzept der Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf von Berlin

Bibliothekskonzept
der Stadtbibliothek
Marzahn-Hellersdorf von Berlin
www.stb-mh.de

Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf von Berlin
Oktober 2013

2

Eine Stadt braucht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die sagen, was geht
und nicht nur, was nicht geht.
Marc Weigel, Kulturdezernent in Neustadt/Weinstraße

Aus:
Bibliotheken strategisch steuern. Mittrowann, A. u.a. (Hrsg.)
Bad Honnef 2011, S. 112

3

Inhalt
Inhalt
0
1
2
3

4
Kurzfassung in fünf Sekunden
Kurzfassung in fünf Minuten
Vorwort
Anforderungen der Umwelt

6
7
9
11

3.1

Bevölkerung .......................................................................................................... 11

3.2

Zugang zu Medien ................................................................................................ 12

3.3 Schlussfolgerungen ............................................................................................... 13
Ressourcen
15

4

4.1

Finanzielle Rahmenbedingungen ......................................................................... 15

4.2

Personal ................................................................................................................ 15

4.3

Medienetat ........................................................................................................... 17

4.4 Kosten- und Leistungsrechnung ........................................................................... 18
Entwicklung der Produktmengen 2010–2015
19
5
SWOT-Analyse
20
5.1

Stärken-Schwächen-Analyse ................................................................................ 20

5.2 Chancen-Risiko-Analyse........................................................................................ 20
6
Strategie
22
7
Hauptzielgruppen
24
8
Auftrag, Profil, informationslogistische Rollen
25
9
Dienstleistungen und Arbeitskapazitäten
28
10
Flächen, Standorte und Öffnungszeiten, technische
33
Infrastruktur
33
10.1 Flächen.................................................................................................................. 33
10.2 Öffnungszeiten und Standorte ............................................................................. 34

10.2.1
10.2.2
10.2.3
10.2.4
10.2.5
10.2.6
10.2.7

11
12
13
14
15
16

Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“ ................................................................. 36
Musikbibliothek ..................................................................................................... 39
Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ ....................................................................... 41
Stadtteilbibliothek Kaulsdorf Nord ........................................................................ 44
Stadtteilbibliothek Mahlsdorf ............................................................................... 46
Stadtteilbibliothek „Erich Weinert“ ....................................................................... 48
Stadtteilbibliothek „Heinrich von Kleist“ ............................................................... 51

10.3 Technische Infrastruktur ...................................................................................... 54
Kooperationspartner
55
Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit und der Kundenbindung
56
Grundsätze des Managements und der Personalführung
59
Nachwort
61
Kommentar des externen Beraters
62
Abkürzungen
64
4

5

0 Kurzfassung in fünf Sekunden
Mit unserem Bibliothekskonzept nehmen wir uns das Beste vor, was wir mit
unseren begrenzten Ressourcen leisten können.

6

1 Kurzfassung in fünf Minuten
Aus den Anforderungen unserer Umwelt im Bezirk (Bevölkerung, Zugang zu Medien)
leiten wir folgende Grundgedanken für unser Bibliothekskonzept ab:
• Lange Öffnungszeiten sind wichtig, damit die heterogener werdende Bevölkerung möglichst in allen Lebenslagen für sie passende Öffnungsstunden findet.
• Leseförderung gehört zu unseren wichtigsten Handlungsfeldern.
• Niederschwellige Angebote nehmen in unserem Profil einen breiten Raum ein.
• Unsere Online-Angebote im Rahmen von VOeBB24 wollen wir ausbauen. In den
zuständigen Entscheidungsgremien des berlinweiten Verbundes, die den Umfang von VOeBB24 festlegen, arbeiten wir auf einen verstärkten Ausbau hin.
Aus dem Abgleich unserer Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken, mit
denen uns die Umwelt begegnet, ergibt sich unsere Strategie:
• Wir engagieren uns noch stärker in der Leseförderung.
• Wir verlängern die Öffnungszeiten soweit es unsere Kapazitäten erlauben.
•

Wir bauen unsere Online-Angebote in VOeBB24 aus.

• Wir koordinieren uns besser als bisher mit anderen nicht kommerziellen
Medienanbietern.
• Wir optimieren unsere internen Prozesse.
Unsere Dienstleistungen fokussieren wir künftig stärker als bisher auf unsere Hauptzielgruppen:
• Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler
• Erwachsene, insbesondere Eltern, die gemeinsam mit ihren Kindern die Bibliothek besuchen
• die Generation 50+.
Damit diese Ziele nicht ins Leere laufen, haben wir unsere Arbeitskapazitäten so dargestellt, dass für die einzelnen Aufgaben wie Publikumsverkehr während der Öffnungszeiten, Leseförderung und Kulturvermittlung, Kooperation mit externen Partnern usw.
klare Zeitkontingente zur Verfügung stehen. Hierbei gehen wir von einer Personalkapazität von 38,47 VZÄ (s. S. 16 Fußnote 3) aus. Das ist ungefähr die Hälfte der nach fachlichen Standards erforderlichen Personalkapazität. Diese Personalkapazität von 38,47
VZÄ ist straff verplant. Eine weitere Reduktion muss zu Einschränkungen bei Dienstleistungen führen.
2014 beträgt unser Medienetat 1,08 EUR je Einwohnerin und Einwohner. Der Durchschnitt in den deutschen Großstadtbibliotheken beträgt 1,77 EUR je Einwohnerin und
Einwohner. Eine Annäherung an den Durchschnitt ist zwingend, wenn wir unsere Entleihungen und Besucherzahlen steigern und unsere Stückkosten dem Berliner Median
annähern wollen.

7

Wir verfügen über ein außerordentlich vielfältiges und dichtes Netz von Kooperationspartnern, vor allem im Bereich
• Schulen
• Kindereinrichtungen
• Vereine
• Wohnungsbaugesellschaften
• der anderen Nutzer im Freizeitforum Marzahn.
Dieses Kooperationsnetz wollen wir pflegen und ausbauen. Insbesondere wollen wir
mit möglichst allen Partnern, mit denen regelmäßige Aktivitäten stattfinden, Kooperationsvereinbarungen abschließen. Bisher haben wir unsere Kooperationspartner aber
kaum als unsere Fürsprecher im politischen Raum aktiviert. Das nehmen wir uns in Zukunft vor. Der Ausbau der bestehenden Kooperationen soll dahingehend gestärkt werden, dass bei gleichbleibendem Personalkräfteeinsatz unseres Bereiches eine erhöhte
Raumnutzung durch unsere Kooperationspartner befördert wird, so dass wir mit begrenztem Personaleinsatz weitere Besucherinnen und Besucher an unsere Standorte
binden können.
Ziel unserer Öffentlichkeitsarbeit ist eine starke Präsenz in den Medien, die über unsere
Dienstleistungen und Veranstaltungen laufend informieren. Hier muss das ganze Spektrum unserer Dienstleistungen sichtbar werden. Gedruckte Flyer verbreiten wir vor allem außerhalb der Bibliotheken. Besonders wichtig ist uns die Kommunikation mit unseren Nutzerinnen und Nutzern im Internet. Weiterhin soll jede neue Einwohnerin und
jeder neue Einwohner in Marzahn-Hellersdorf über die Bürgerämter und jede junge
Familie über den Elterngutschein einen Hinweis auf die Stadtbibliothek bekommen.
Wir wollen die Einwerbung von Sponsoring-Mitteln aktiv fortsetzen, ohne falsche Erwartungen hinsichtlich größerer finanzieller Beträge zu haben.
Grundsätzlich gilt für unseren Personaleinsatz:
•

Der Personaleinsatz richtet sich nach den Öffnungszeiten und den Aufgaben der
Bibliotheken.

•

Die erweiterten Öffnungszeiten erfordern eine straffe Personaleinsatzplanung
und eine klare Prioritätensetzung für den Vertretungsfall.

8

2 Vorwort
Unser Bibliothekskonzept beantwortet die Fragen:
• Auf welche Anforderungen der Umwelt muss die Stadtbibliothek MarzahnHellersdorf antworten?
• Welche Strategie wollen wir künftig umsetzen? Unsere Strategie haben wir aus
unseren Stärken und Schwächen sowie aus den Chancen und Risiken unserer
Umwelt abgeleitet und dabei den Rahmen unserer knappen Ressourcen berücksichtigt.
• Wie wollen wir mit unseren knappen verfügbaren Ressourcen umgehen?
• Konkret heißt das: Wie erzielen wir eine langfristige wirtschaftliche Sicherung
unseres Bibliotheksnetzes?
• Wie soll unser künftiges Dienstleistungsprofil aussehen?
• Wie viele Arbeitsstunden wollen wir künftig für welche Dienstleistungen verwenden?
• Was bedeutet diese Strategie im Einzelnen für jeden unserer Standorte?
• Was ergibt sich für die Wahl unserer Kooperationspartner aus unserer Strategie?
• Was ergibt sich für die Grundsätze unserer Öffentlichkeitsarbeit aus unserer
Strategie?
• Was ergibt sich für die Grundsätze des Managements und der Personalführung
aus unserer Strategie?
Unser Bibliothekskonzept beschreibt teilweise unsere bisherige Praxis. Wir fügen dann
hinzu, ob wir diese Praxis vor dem Hintergrund unserer Strategie fortsetzen oder ob
und wie wir sie ändern wollen.
Wir haben Unterstützung durch einen externen Berater gesucht und in Anspruch genommen.
Im Grundsatz gilt unser Bibliothekskonzept unbefristet. Änderungen nehmen wir dann
vor, wenn sie erforderlich werden.

9

Unser Bibliothekskonzept setzt auf unserem Leitbild auf. Darin betonen wir:
Die Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf
• orientiert sich an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger
• ist kundenfreundlich
• arbeitet kostenbewusst
• verbessert ihre Dienstleistungen kontinuierlich
• legt größten Wert auf Leseförderung und unterstützt lebenslanges Lernen
• arbeitet mit örtlichen und überörtlichen Partnern zusammen
• engagiert sich in der Kulturvermittlung.
Die soziodemografischen Zahlen und Fakten in unserem Bibliothekskonzept stützen
sich auf:
Augustin, Marion: Demographische Situation in Marzahn-Hellersdorf 2011. Berlin:
Bezirksamt Marzahn-Hellersdorf von Berlin, Abteilung Gesundheit, Soziales und
Planungskoordination, Organisationseinheit Qualitätsentwicklung, Planung und
Koordination des öffentlichen Gesundheitsdienstes 2012.
Augustin, Marion: Ergebnisse der Einschulungsuntersuchung 2011/2012. Berlin:
Bezirksamt Marzahn-Hellersdorf von Berlin, Abteilung Gesundheit, Soziales und
Planungskoordination 2012.

10

3 Anforderungen der Umwelt
3.1 Bevölkerung
• Der Anteil der über 60-Jährigen wird weiter deutlich steigen, und zwar rascher
als allein durch den allgemeinen demografischen Wandel bedingt. Die Errichtung der Großsiedlung in den 1980er Jahren brachte vor allem junge Familien
mit Kindern in die damaligen Bezirke. Diese Generation lebt weitgehend immer
noch hier und wird gemeinsam alt, während die inzwischen erwachsenen Kinder in nennenswertem Maß weggezogen sind. Dies wird eine aktive, vielseitig
interessierte Generation sein. Ihre Kaufkraft dürfte allerdings niedriger sein als
die der heutigen Seniorinnen und Senioren.
• Der Bevölkerungsanteil mit Migrationshintergrund ist zwar niedriger als im Berliner Durchschnitt (unter Schülerinnen und Schülern 17 % mit Migrationshintergrund gegenüber dem Berliner Durchschnitt von 37%). Gleichwohl leben im Bezirk gerade solche Migrantinnen und Migranten in nennenswerter Anzahl, denen Bildung und sozialer Aufstieg für die eigene Familie und die Kinder wichtig
sind. Das gilt vor allem für Migrantinnen und Migranten aus Osteuropa.
• Weitere markante Bevölkerungsgruppen, auf deren besondere Anforderungen
wir uns einzustellen haben, sind Alleinerziehende und Paare, bei denen beide
Partner berufstätig sind. 39 % der Einschülerinnen und Einschüler in Marzahn
leben mit einem Elternteil zusammen (Berliner Durchschnitt: 26 %).
• Wie in Berlin insgesamt, so wird auch in Marzahn-Hellersdorf die Zahl der Schülerinnen und Schüler zunehmen, und zwar von ca. 19.000 in 2012/13 auf rund
25.000 in 2021/22. Fast alle Einschülerinnen und Einschüler haben eine Kita besucht.
• Jedoch weist fast die Hälfte aller Kinder in Marzahn-Hellersdorf bei der Einschulungsuntersuchung Entwicklungsstörungen im motorischen, sprachlichen, kognitiven und/oder sozial-emotionalen Bereich auf. Das gilt besonders für Kinder
aus sozial schwächeren Familien, insbesondere bei niedrigem Bildungsniveau
der Eltern. Indikator für den vergleichsweise hohen Anteil von Kindern der mittleren und unteren Statusgruppe ist u. a. der hohe Anteil von Kindern unter
sechs Jahren, die von Transferleistungen leben (46 % gegenüber 35 % im Berliner Durchschnitt).
• Im Bezirk ist seit 2005 ein deutlicher Zuzug von jungen Familien mit Kindern zu
beobachten. Die Bevölkerungszahl wächst leicht.
• Insgesamt beobachten wir, dass die Bevölkerung im Bezirk seit rund 20 Jahren
immer heterogener wird. Einkommens- und Bildungsunterschiede nehmen zu.
Während einerseits sozial gesicherte Bevölkerungsgruppen mit gutem Einkommen und qualifizierten Bildungsabschlüssen im Bezirk leben, gibt es andererseits junge Menschen ohne Schulabschluss und mit schlechten Aussichten auf

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Ausbildung und Beruf. Lebenslagen, Freizeitinteressen, berufliche Orientierungen – all dies wird zunehmend vielfältiger.
• Die Heterogenität ist auch topografisch anzutreffen. Während Hellersdorf-Nord,
Marzahn-Nord und Hellersdorf-Ost Stadteile mit schwacher Sozialstruktur und
einer Bewohnerschaft mit vielen Kindern und Jugendlichen und wenig älterer
Bevölkerung sind, sind vor allem Marzahn-Süd und Biesdorf durch einen hohen
Anteil älterer Einwohnerinnen und Einwohner geprägt.
• Die Stärkung des Bezirks als Gesundheitsstandort (u.a. Unfallkrankenhaus Berlin, der größte Arbeitgeber im Bezirk; Augenklinik Marzahn; Vivantes Klinikum
Hellersdorf mit Neubau; Ärztezentren Helle Mitte und Elsterwerdaer Platz) lässt
einen Zuzug hoch qualifizierter und damit bibliotheksaffiner Bürgerinnen und
Bürger erwarten.

3.2 Zugang zu Medien
Beim Zugang zu Information denken heute die meisten Menschen spontan an das Internet und an kommerzielle Suchmaschinen wie Google. Sie erwarten, dass sich praktisch jede beliebige Information kostenlos aus dem Internet beziehen lässt. Demgegenüber wissen wir als Informationsfachleute, dass Qualitätsinformation nach wie vor fast
durchweg kostenpflichtig ist. Nur in wenigen, und dann fast immer aus Steuermitteln
finanzierten Bereichen, steht Qualitätsinformation kostenfrei allen Bürgerinnen und
Bürgern im Internet zur Verfügung; das gilt z.B. für Gesetzestexte. Aber schon Gesetzeskommentare, ob online oder gedruckt, sind kostenpflichtig. Deshalb behalten Bibliotheken ihre bedeutende Stellung beim Zugang zu Information und Medien, indem sie
eine auf den Bedarf der Bevölkerung bezogene Auswahl treffen, diese Auswahl aus
Steuermitteln bezahlen und nicht kommerziell vermitteln. Zugleich wird die Aufgabe
immer wichtiger, diesen Zusammenhang der Bevölkerung auch zu erklären und dem
Google-Irrtum zu begegnen.
Die Stadtbibliothek hat, was den nicht-kommerziellen Zugang zu Medien angeht, keine
Monopolstellung im Bezirk. Eine Reihe von anderen Bibliotheken und nicht kommerziellen Medienanbietern schafft ebenfalls Zugänge zu Medien, allerdings ausnahmslos
• fachlich-thematisch begrenzt oder
• einseitig politisch orientiert oder
• nur für bestimmte Zielgruppen, z.B. Angehörige der betreffenden Schule oder
auf andere Weise eingeschränkt zugänglich.
An vielen Standorten im Bezirk sind Bücher zugänglich, ohne dass man sie kaufen muss:
in Schulen (17 Schulbibliotheken ohne professionelle Leitung mit z.T. marginalen, veralteten Buchbeständen, z.T. aber großen Beständen bis 40.000 Medieneinheiten), bei
Vereinen, in Freizeiteinrichtungen, bei Seniorenheimen.

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Der Medienbestand der Stadtbibliothek ist im Unterschied zu diesen Buchangeboten:
•

multimedial. Wir bieten ein breites Medienspektrum vom gedruckten Buch bis
zur Online-Zeitung, vom Konsolenspiel bis zum Film an. Dies entspricht dem
Mediennutzungsverhalten und den Erwartungen der Bevölkerung.

•

aktuell und universell

•

politisch und weltanschaulich ungebunden

•

unter Qualitätsgesichtspunkten ausgewählt

•

ohne Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppierung, Institution oder Vereinigung allgemein öffentlich zugänglich.

In diesen fünf Merkmalen sehen wir unser Alleinstellungsmerkmal.
Drei Bibliotheken sollen ausdrücklich erwähnt werden:
• Die Peter-Weiss-Bibliothek in privater Trägerschaft ist auf gesellschaftspolitische
Themen mit dem Fokus Ostdeutschland begrenzt.
• Die Bibliothek der Alice-Salomon-Hochschule
• sowie die Bibliothek des Unfallkrankenhauses, beide mit einschlägigem fachlichem Profil, stehen der Bevölkerung des Bezirks offen, was aber wenig bekannt
ist. Diese Bibliotheken lassen zwar die Benutzung durch Externe zu, sind aber
tatsächlich wenig darauf eingerichtet. Die Bibliothek des Unfallkrankenhauses ist
eine Präsenzbibliothek, bietet also keine Ausleihe an, während für unsere Nutzerinnen und Nutzer die Ausleihe die häufigste Nutzungsart ist.
Und natürlich steht allen Einwohnerinnen und Einwohnern des Bezirks die digitale Bibliothek des VÖBB (Verbund der Öffentlichen Bibliotheken Berlins) zur Verfügung
(VOeBB24), sobald sie sich in einer Öffentlichen Bibliothek Berlins angemeldet haben.
VOeBB24 bietet als Downloads für eine befristete Nutzung elektronische Bücher, Zeitungen, Zeitschriften, Musik und Filme. Sie wird gemeinsam von den Öffentlichen Bibliotheken Berlins finanziert. Wir beobachten zunehmend Neuanmeldungen von Bürgerinnen und Bürgern, die erklären, sie wollten gezielt VOeBB24 nutzen.

3.3 Schlussfolgerungen
Aus diesen Anforderungen der Umwelt der Bibliothek ergeben sich folgende leitende
Gedanken für das Bibliothekskonzept:
• Lange Öffnungszeiten sind uns ein wichtiges Ziel, damit wir die heterogener
werdende Bevölkerung in möglichst allen Lebenslagen erreichen können (Kleinkinder; Schülerinnen und Schüler; Empfänger von Transferleistungen; Berufstätige; Paare, bei denen beide Partner berufstätig sind; berufstätige Alleinerziehende und berufstätige Singles; Seniorinnen und Senioren).
• Die Bibliothek engagiert sich stark für die Leseförderung und arbeitet dabei eng
mit Schulen und Kinderbetreuungseinrichtungen zusammen.

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• Niederschwellige Angebote nehmen im Profil von Bestand und Dienstleistungen
einen breiten Raum ein.
• Die differenzierte Sozialstruktur des Bezirks erfordert differenzierte Angebote
der Bibliothek. Die verschiedenen Standorte sollen je ein klares Profil haben.
Dieses Profil soll primär auf die Besonderheiten des Einzugsgebietes bezogen
sein, kann aber auch spezialisierte Dienstleistungen für den ganzen Bezirk umfassen.
• Der Ausbau von VOeBB24 ist wichtig.

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4 Ressourcen
4.1 Finanzielle Rahmenbedingungen
Die Finanzierung des Bibliotheksnetzes erfolgt im Rahmen der
Globalsummenzuweisung an die Bezirke auf der Grundlage der Kosten- und Leistungsrechnung und Budgetierung. Das jährlich zur Verfügung stehende Budget ist daher in
erster Linie abhängig von der Effizienz des Ressourceneinsatzes für die Produkte des
Fachbereiches Bibliotheken im Bezirksvergleich und den steuernden Maßnahmen der
Senatsverwaltung für Finanzen (Preisbildung, Planmengenfestsetzung, Normierung
etc.)
Die Haushalts- und Budgetdaten der letzten Jahre stellen sich bis einschließlich dem
Doppelhaushalt 2014/2015 wie folgt dar:
Tabelle 1 Darstellung der finanziellen Rahmenbedingungen

Ausgaben
A 02
A 05
A 08
A 09
A ohne
zweckg.
zweckg.
A-Teil
gesamt
Pers ohne
zweckg.
zweckg.
Personal
gesamt
Ausgaben
gesamt

2011
Ist
13.753
213.357
455.286
263.960

2012
Ist 31.12.
14.611
40.870
467.771
334.639

2013
Erg.plan
30.500
41.700
396.000
285.000

V-Ist
2013
30.500
41.000
491.000
285.700

2014
Ansatz
1.000
34.100
483.700
331.800

2015
Ansatz
1.000
34.100
483.700
344.800

946.357
497

857.891
497

753.200

848.200

850.600

863.600

946.854

858.388

753.200

848.200

850.600

863.600

2.225.598
3.000

2.296.838

2.367.500

2.344.321

2.227.800

2.193.000

2.228.598

2.296.838

2.367.500

2.344.321

2.227.800

2.193.000

3.175.452

3.155.227

3.120.700

3.192.521

3.078.400

3.056.600

Der Fachbereich Bibliotheken trägt sich unter den gegenwärtigen Bedingungen nicht
selbst. Daher findet im Bezirkshaushalt eine Querfinanzierung statt.

4.2 Personal
Die Bibliothek verfügt nach Ausscheiden weiterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf
K-W-Stellen ab 2015 über 38,47 Personalstellen (Vollzeitäquivalente, VZÄ). Dieser Personalstand ist gegenüber fachlichen Anforderungen um mehr als 50 % zu niedrig. Nach
fachlichen Anforderungen (KGSt1, Bibliothek & Information Deutschland2) soll die Personalausstattung 0,33 bis 0,5 VZÄ je 1.000 Einwohnerinnen und Einwohner sein, das
sind für Marzahn-Hellersdorf 83–126 VZÄ. Allerdings erreicht in Deutschland keine Öffentliche Bibliothek in Städten zwischen 200.000 und 300.000 Einwohnerinnen und
Einwohnern diesen Wert. Die tatsächliche Personalausstattung in den Öffentlichen Bibliotheken dieser Größenordnungen reicht von 0,12 VZÄ pro 1.000 Einwohnerinnen und
15

Einwohnern (Augsburg) bis 0,31 VZÄ pro 1.000 Einwohnerinnen und Einwohnern (Erfurt) und beträgt durchschnittlich 0,20 VZÄ je 1.000 Einwohnerinnen und Einwohnern.
Das Land Berlin finanziert aufgrund der Budgetierungssystematik keine fachlichen
Standards, wie sie im Gutachten der KGSt benannt sind. Im Rahmen der produktbezogenen Budgetierung wird maximal das aktuelle Ausstattungsniveau aller bezirklichen
Bibliotheken gesichert, wobei in Folge der Medianbudgetierung eine finanzielle Umverteilung zu Gunsten von vergleichweise effizienteren Bezirken stattfindet.
Unser Bibliothekskonzept geht von einem Personalstand von 38,47 VZÄ3 (0,17 VZÄ je
1.000 Einwohnerinnen und Einwohner) aus und sagt, welcher Umfang an Dienstleistungen und welches Profil damit unter Ausnutzung optimaler Organisation, von Synergieeffekten und Ausschöpfung aller Rationalisierungsmöglichkeiten leistbar sind.
Die Bibliotheken des Stadtbezirkes Marzahn-Hellersdorf verfügen im Jahr 2012 über
Personalmittel in Höhe von 2.303.300 Euro. Vergleicht man die Personalkosten je Einwohner in der Summe der drei Bibliotheksprodukte, so belegt der Bezirk berlinweit den
4. Rang. Das heißt, dass der Bezirk im Vergleich zu den anderen Bezirken überdurchschnittlich hohe Personalkosten für den Bibliotheksbereich benötigt. Im Widerspruch
dazu steht der unterdurchschnittliche Versorgungsgrad der Bevölkerung mit den konkreten Bibliotheksprodukten, was sich in überhöhten Stückkosten niederschlägt und zu
Budgetverlusten führt.
Mit dem Anspruch, den Versorgungsgrad mit Dienstleistungsangeboten der Bibliotheken zu verbessern, wird es zukünftig unser Ziel sein, den „aktiven“ Bestand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sichern und das Leistungsangebot sukzessiv zu erhöhen. Betrachtet man die Entwicklung der Personalkosten bis 2015, so lässt sich schon
durch das Ausscheiden der sich in Altersteilzeit befindenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine stetige Kostensenkung im Bereich der Personalausgaben feststellen. Eine
weitere Senkung der Personalkosten kann erzielt werden, wenn frei werdende Bibliothekarstellen nach fachlicher Prüfung teilweise durch FaMI ersetzt werden.

_______________________________
1

Öffentliche Bibliothek (1973). Gutachten der kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt). Berlin: Dt. Bibliotheksverband.
2
Bibliothek & Information Deutschland (Hrsg.): 21 gute Gründe für gute Bibliotheken. Berlin: Bibliothek &
Informationeutschland2008=www.bideutschland.de/download/file/2_21%20GUTE%20GRUENDE_endg_4-9-08.pdf.
3
Die Berechnung der VZÄ erfolgt ohne Auszubildende, für 1 Jahr befristet beschäftigte FaMI, Altersteilzeitanteile, Mitarbeiterinnen des Berliner Stellenpools und eine momentan freie, aber nicht besetzbare
VZÄ

16

4.3 Medienetat
Die Bibliothek verfügt in 2014 und in 2015 voraussichtlich über einen Medienetat von
jeweils 270.000 EUR. Dieser Medienetat ist gegenüber fachlichen Anforderungen um
68 % zu niedrig. Nach fachlichen Anforderungen (KGSt, Bibliothek & Information
Deutschland) sollen für den Erwerb von Medien und Information 3,40 EUR je Einwohnerin und Einwohner pro Jahr zur Verfügung stehen, das sind für Marzahn-Hellersdorf
850.000 EUR pro Jahr, anders ausgedrückt 0,23 Neuerwerbungen je Einwohnerin und
Einwohner. Für eine Neuerwerbung müssen wir einen Durchschnittspreis von ca. 15
EUR veranschlagen.
Dieser fachliche SOLL-Wert begründet sich mit der zu erreichenden Attraktivität der
Bibliothek. Ohne einen ausreichenden und stetigen Nachschub neuer Medien verliert
die Bibliothek rasch an Attraktivität und wird zu einer verstaubten Büchersammlung,
die nur noch für wenige Spezialisten und Nostalgiker interessant ist.
Ebenso wie beim Personalbestand bleibt die Höhe des tatsächlichen Medienetats in
allen deutschen Städten zwischen 200.000 und 300.000 Einwohnerinnen und Einwohnern weit hinter dem SOLL zurück. Durchschnittlich betragen in diesen Städten die Medienetats 52 % des SOLLs, in Marzahn-Hellersdorf 32 % des SOLLs.
Eine Annäherung an den durchschnittlichen Medienetat ist zwingend. D.h. konkret: Bis
2016 muss der Medienetat auf 442.000 EUR steigen. Die Anziehungskraft einer Bibliothek hängt in besonderem Maß vom Nachschub neuer Medien ab, d.h. vom Medienetat. Ohne weitere Steigerung des Medienetats ist eine Steigerung der Entleihungen
und der Besucherzahl nicht möglich. In den Bibliotheken werden in erster Linie sehr
aktuelle Medien nachgefragt, die in der Presse im Gespräch sind, auf den BestsellerListen stehen und inhaltlich dem neuesten Kenntnisstand entsprechen. Auch der Medienbedarf von Kindern unterliegt bei allen Medientypen sehr stark aktuellen Trends.
Regelmäßig erscheinen z.B. neue Kinder-Serien (Buch, Hörbuch und Film), deren neueste Titel dann gleichzeitig in großer Menge nachgefragt werden. Diese Medien garantieren hohe Entleihungszahlen und sind für die Attraktivität einer Bibliothek unverzichtbar. Ältere Medien verlieren von Jahr zu Jahr an Attraktivität und werden immer seltener oder gar nicht mehr entliehen.
In den folgenden Jahren kommt es darauf an, das Kostenniveau im Personalbereich
weiter zu senken (s. 4.2) und die vorhandenen Ressourcen so zu steuern, dass es zu
einer dauerhaften Mengensteigerung kommt. Dadurch verringert sich das Defizit in der
Budgetierung. Es wird angestrebt Budgetgewinne zu erzielen, die dann gezielt für die
Erhöhung des Medienetats eingesetzt werden können. Die Bibliotheken setzen den
Medienetat äußerst kundenorientiert und wirtschaftlich ein.

17

4.4 Kosten- und Leistungsrechnung
Die Zuweisung der Haushaltsmittel auf die drei nachfolgend genannten Produkte der
Bibliotheken: 80007 Bereitstellung von Medien und Entleihung, 80008 Beratung und
Vermittlung von Sachinformation und 80035 Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz und Leseförderung erfolgt über die Budgetierung.
Das Budget ergibt sich aus einer Planmenge multipliziert mit dem Zuweisungspreis der
Senatsverwaltung für Finanzen (SenFin). Das Budget wird insgesamt pauschal im Rahmen der sogenannten Normierung abgesenkt. Die Planmengen für die Produkte 80007
und 80008 werden in einem auf Kennziffern gestützten Planmengenverfahren ermittelt1. Im Planmengenverfahren werden Mengen auch zu Lasten von MarzahnHellersdorf umverteilt, so dass die Planmengen regelmäßig etwas unter der Ist-Menge
des Basisjahres liegen. Die Planmenge für das Produkt 80035 Medienkompetenz / Leseförderung entspricht der Ist-Menge. Der Zuweisungspreis ergibt sich aus dem Median
der Stückkosten aller Bezirke, der durch den sogenannten Medianfaktor nochmals modifiziert wird. Das Budget, das kameral für die Bibliotheken im Haushalt zur Verfügung
steht, ermittelt sich aus dem durch SenFin berechneten Bruttobudget abzüglich der
kalkulatorischen Kosten sowie der Umlage- und Verrechnungskosten.
Produkt 80007 - Bereitstellung von Medien und Entleihung:
Definition gemäß Produktkatalog für Berlin, Version 17, Bearbeitungsstand : 01. Januar 2013:
Dem Produkt sind folgende Leistungen zuzuordnen:
• Die Bibliothek stellt als sekundäre Bildungseinrichtung physische und virtuelle
Medien zur Vor-Ort-Nutzung oder Entleihung bereit.
• Erwerb und technische Bearbeitung von Medien
• Erschließung des Medienbestandes durch einen öffentlich zugänglichen Bestandskatalog (OPAC)
• Bereitstellung von Räumen und Öffnungszeiten
• Bereitstellung der technischen Infrastruktur zur Nutzung und Weiterverarbeitung von Information, insbesondere auch virtueller Art
• Entleihung der Medien außer Haus, Entleihung virtueller Medien
• Mahnverfahren
• Beschaffung von Medien aus anderen Bibliotheken
• Fernleihe
_____________________________________
1

In diesem Verfahren wird z.B. bei dem Produkt „Entleihungen“ die Kennziffer „Entleihungen je
gewichteter Einwohner gebildet. Als Wichtungsfaktoren werden die „Sozialräumliche
Entwicklungstendenz“ und die „Einwohner im Alter von 0 – 25 Jahre“ jeweils zu 50 % herangezogen.
Bei der Festsetzung der Planmengen werden den Bezirken mit den geringsten Versorgungsgraden durch
eine Umschichtung über alle restlichen Bezirke zusätzliche Mengen finanziert, die des
Versorgungsniveaus mindestens des 10. Platzes entsprechen.

18

Produkt 80008 - Beratung und Vermittlung von Sachinformation
Definition gemäß Produktkatalog:
Als Teil eines Netzwerkes kultureller Bildung vermittelt die Bibliothek durch Fachpersonal Informationen und Beratung, Sachinformationen und Beratung für Einzelpersonen,
Gruppen und besondere Zielgruppen, auch in Kooperation mit geeigneten Anbietern.
Produkt 80035 - Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz und Leseförderung
Definition gemäß Produktkatalog:
Als Teil eines Netzwerkes kultureller Bildung vermittelt die Bibliothek durch Fachpersonal Medien- und Informationskompetenz und Leseförderung für Einzelpersonen, Gruppen und besondere Zielgruppen, auch in Kooperation mit anderen geeigneten Anbietern:
• Bibliotheken führen Bibliotheksunterricht und Klassenführungen durch.
• Es gibt ein Angebot an Benutzerschulungen zur Medien- und Informationskompetenz, insbesondere zur Nutzung virtueller Informationen.
• Es finden Veranstaltungen statt.
• Ausstellungen sind in den Bibliotheken zu sehen.
Entwicklung der Produktmengen 2010–2015
Betrachtet man die Entwicklung der Produktmengen ab 2010, lassen sich bei den Produkten bis 2012 stark gesunkene Mengen im Vergleich zu einem Anstieg bei den Stückkosten erkennen. Die Hauptursache war die Schließung der Bezirkszentralbibliothek
„Mark Twain“ und der Musikbibliothek vom 20.06.2011 bis 06.02.2012 aufgrund der
brandschutztechnischen Sanierung des Freizeitforums Marzahn. Während dieser Zeit
wurden, um einem großen Mengenverlust entgegenzuwirken, aktuelle und umsatzstarke Medien in die Stadtteilbibliotheken verlagert und dort entliehen, die Öffnungszeiten
der Bibliotheken erweitert und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter versetzt. Dennoch
war ein Mengenverlust von fast 40 % während dieser Zeit das Ergebnis.
2012 wurde in den Stadtteilbibliotheken des Bezirkes das Verbuchungssystem RFID für
die Selbstverbuchung eingeführt. Unsichere Bautermine und Schließzeiten der Bibliotheken führten dazu, dass wir unseren Besuchern längere Leihfristen gewähren mussten. Weitere Mengenreduzierungen in allen Produkten waren die Folge.
Mit der Erstellung des Bibliothekskonzeptes und seiner Umsetzung beabsichtigen wir,
bei relativ konstanten Kosten, die Mengen der Produkte 80007 und 80008 um 3 % und
des Produktes 80035 um 5 % jährlich zu erhöhen. Dadurch sinken die Stückkosten und
der Bezirk kann sich dem Median annähern. Neben zahlreichen Maßnahmen, die wir im
Bibliothekskonzept beschreiben, gehört ein stabiler, ausreichend hoher Medienetat zu
den wichtigsten Voraussetzungen, um unsere hochgesteckten Ziele zu erreichen.
19

5 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats – Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) ist ein bewährtes Instrument zur Strategieentwicklung. In
Workshops und Analysen werden Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken eingeschätzt und aus ihrer Kombination strategische Optionen abgeleitet.

5.1 Stärken-Schwächen-Analyse
Als unsere wichtigsten Stärken sehen wir an:
• die tiefe und differenzierte Erschließung unseres Bestandes
• unsere Einbindung in den VÖBB und damit die Möglichkeit, gewünschte Medien
leicht aus anderen Bezirken bzw. aus der Zentral- und Landesbibliothek Berlin
beschaffen zu können
• unser Engagement in der Leseförderung und in der Kulturarbeit
• unsere Beteiligung an bibliotheksübergreifenden Gremien, so dass wir Impulse
nutzen können.
Unsere Schwachpunkte sehen wir in:
• dem zu niedrigen Medienetat infolge unserer defizitären Situation in der Kosten- und Leistungsrechnung
• unkontinuierlicher Medienzugang infolge des nicht ganzjährig zur Verfügung
stehenden Medienetats
• einer z.T. unzureichenden Büroausstattung (zu wenige IT-Arbeitsplätze, z.T kein
Dienstkopierer, z.T. keine schnurlosen Telefone, wiederholte Störungen technischer Geräte wegen Stromschwankungen)
• einer unbefriedigenden Innovationskraft und unserem Hang, den Mangel an
Personal und Medienetat zu beklagen statt mit den gegebenen Mitteln zuzupacken. Wir neigen dazu, uns von den Alltagsroutinen in zu starkem Maß einbinden zu lassen. Wir müssen mehr Mut haben, neue, auch unkonventionelle Wege zu beschreiten und uns von manchen Gewohnheiten zu trennen.

5.2 Chancen-Risiko-Analyse
Markante Chancen, die unsere Umwelt in Marzahn-Hellersdorf bietet, sehen wir in folgenden Sachverhalten:
• dem dringenden Bedarf an Maßnahmen zur Leseförderung in Kooperation mit
Partnern wie Schulen und Kindereinrichtungen. Hier ist der Masterplan Kita des
Bezirkes eine Chance für uns, weil der Ausbau der Kitas und die Vermehrung der
Kita-Plätze es uns leichter macht, die Zielgruppe zu erreichen
• der in Zukunft wachsenden Zahl der Kinder und dem Zuzug junger Familien im
Bezirk

20

• der Stärkung des Bezirkes als Gesundheitsstandort, weil damit möglicherweise
der Anteil hoch qualifizierter Einwohnerinnen und Einwohner im Bezirk wächst
• der wachsenden Nachfrage nach Ausleihen von elektronischen Medien über
VOeBB24
• dem Fehlen von Alternativen für niederschwellige, nicht kommerzielle Zugänge
zu Medien, die aktuell, universell, politisch und weltanschaulich ungebunden
und qualitativ hochwertig sind. Dieses Alleinstellungsmerkmal können wir umso
besser nutzen, je länger unsere Öffnungszeiten sind und je stärker wir uns mit
anderen nicht kommerziellen Medienanbietern koordinieren.
Die Risiken, die uns von außen am meisten bedrohen, sind:
• Die in Teilen der Bevölkerung nachlassende Lesefreude. Hier wirken sich der
demografische Wandel und der wachsende Anteil sozial marginalisierter Bevölkerungsgruppen aus.
• Die einfache Informationsbeschaffung aus dem Internet. Relevante Teile alltäglicher Information z.B. in Sachen Mieterberatung oder ein passendes Gedicht
für eine Gratulationskarte findet man heute leicht im Internet.

21

6 Strategie
Die Strategie ergibt sich aus einem Abgleich der Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken. Folgende strategische Optionen ergeben sich:

Ergebnisse der SWOT-Analyse
und
Strategie

Stärken

•
•
•
•
•

Erschließung
VÖBB und VOeBB24
Leseförderung
Kulturarbeit
Bibliotheksübergreifende
Gremien

Schwächen

• Zu niedriger Medienetat
• Unkontinuierlicher Medienzugang
• z.T. unzureichende Büroausstattung
• Unbefriedigende
Innovationskraft

Chancen

Risiken

Stärken-ChancenStrategie

Stärken-RisikenStrategie

Schwächen-ChancenStrategie

Schwächen-RisikenStrategie

• Bedarf an Leseförderung,
Kita Masterplan
• Wachsende Zahl von Kindern und jungen Familien
• Wachsender Anteil hoch
Qualifizierter
• Wachsende Nachfrage nach
digitalen Medien
• Alleinstellungsmerkmal

• Stärkeres Engagement bei
der Leseförderung
• Verlängerung der Öffnungszeiten
• Ausbau von VOeBB24
• Koordination mit anderen
nicht kommerziellen Medienanbietern

• Fokussierung auf interne
Verbesserungen, damit wir
besser aufgestellt sind, unsere Chancen wahrzunehmen

• Nachlassende Lesefreude
in der Bevölkerung
• Kostenlose
Information
aus dem Internet
• Haushaltssituation
des
Bezirkes

• Stärkeres Engagement in
der Leseförderung

• Fokussierung auf weniger
Standorte
• Reduktion von Leistungen

Wir bewerten die strategischen Optionen folgendermaßen:
• Die Stärken-Chancen-Strategie greift markante Chancen und Stärken auf und kombiniert sie zu einem überzeugenden und leistbaren Bibliothekskonzept.
• In unser Bibliothekskonzept integrieren wir außerdem auch die Erkenntnis aus der
Schwächen-Chancen-Strategie, nach der wir einige interne Schwächen überwinden
wollen. Hierzu nehmen wir uns vor, unsere internen Prozesse in folgenden Bereichen in 2013/2014 genauer zu untersuchen und Verbesserungsmaßnahmen zu ergreifen:
o

Organisation und Zeitaufwand für Lektorate, Medienbestellung und -bearbeitung

o

Mahnwesen

o

Rückordnen von zurückgegebenen Medien

22

o

Zeitaufwand für die Vorbereitung von Maßnahmen der Leseförderung und Kulturveranstaltungen. Diesen Zeitaufwand wollen wir unter dem Gesichtspunkt
des Verhältnisses von Aufwand und Nutzen kritisch überprüfen.

• Die Stärken-Risiken-Strategie allein ist wenig ergiebig. Die Schlussfolgerungen,
die sich daraus ergeben, sind in der Stärken-Chancen-Strategie enthalten.
• Die Schwächen-Risiken-Strategie ist typischerweise eine Rückzugsstrategie. Sie
kommt nicht in Frage, weil sie unsere Chancen und Stärken ignorieren würde.
Die Bibliothek ist eine kulturpolitische Errungenschaft, die nicht aufgegeben
werden darf. Wenn die Mittel, die der politische Entscheidungsrahmen uns zur
Verfügung stellt, knapp sind, reagieren wir nicht mit Rückzug. Wir engagieren
uns als Dienstleistungseinrichtung dafür, das Beste für die Bürgerinnen und
Bürger des Bezirks zu bewirken.

23

7 Hauptzielgruppen
Unsere Hauptzielgruppen unterscheiden sich von Standort zu Standort etwas. Insgesamt sind unsere Hauptzielgruppen:
• Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler
• Erwachsene, insbesondere Eltern, die gemeinsam mit ihren Kindern die Bibliothek besuchen
• die Generation 50+.
Auf diese Zielgruppen wollen wir unsere Dienstleistungen und unseren Bestand stärker
als bisher fokussieren. Konkret heißt dies:
• Den Anteil des Medienetats, der für den Bereich Kinder, Schülerinnen und Schüler ausgegeben wird, wollen wir steigern, sowohl im Bereich schulbezogener
wie auch freizeitbezogener Medien. Im Gegenzug werden wir weniger Fachund Sachbücher kaufen.
• Die Sonderaufstellung „Mit Kindern leben“ werden wir erweitern.
• Aufenthaltsbereiche wollen wir familiengerechter und großzügiger gestalten. Eltern brauchen Platz für Kinderwagen und für Spiele mit ihren Kindern.
• Die Generation 50+ wünscht sich Unterstützung in der Bedienung der Computer
und bei der Orientierung in der Bibliothek. Diesem Wunsch wollen wir stärker
nachkommen.
In Zukunft soll es mehr Hörbücher, Bücher mit großer Schrift und Spiel- und Dokumentarfilme im Bibliotheksangebot geben.
• Den Anteil der Arbeitskapazität, den wir für Leseförderung verwenden, wollen
wir steigern. Im Gegenzug wollen wir intern weniger Arbeitsstunden verwenden. Die Grundlage dafür ist die Analyse der internen Prozesse und die Verwendung von Zeitvorgaben hierfür.
Ingesamt sind Jugendliche und junge Erwachsene in Ausbildung und Beruf in unseren
Bibliotheken unterrepräsentiert. Dies zu ändern ist mit unserem Medienetat, der ohnehin sehr gering ist, nur schwer erreichbar und deshalb eher ein langfristiges Ziel. Allerdings erwarten wir, dass unser Engagement in der Leseförderung in den nächsten
Jahren Früchte trägt, so dass perspektivisch unsere Reichweite bei Jugendlichen wieder
zunimmt.

24

8 Auftrag, Profil, informationslogistische Rollen
Das Profil unserer Bibliotheken muss einerseits auf unsere Umwelt bezogen, andererseits mit unserem geringen Medienetat leistbar sein. Je kleiner die Bibliothek, desto
stärker muss sich ihr Profil auf wenige informationslogistische Rollen fokussieren.
Wenn wir die Anforderungen unserer Umwelt mit unseren Ressourcen vergleichen,
bieten sich folgende informationslogistische Rollen an.
Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“
• Die beiden informationslogistischen Rollen „Tor zum Lernen für Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler“ und „Populäres Medienzentrum“ sind die wichtigsten Elemente in unserem Profil.
• „Tor zum Lernen für Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler“ heißt:
o 40 % des Medienetats der Bezirkszentralbibliothek verwenden wir für den Bereich Kinder und Jugendliche. Erforderlichenfalls wollen wir diesen Anteil anpassen. Wir erwerben sowohl schul- wie auch freizeitorientierte Medien. Dazu gehört die ganze Breite der Medienpalette.
o Das Angebot an Veranstaltungen zur Leseförderung und zur Vermittlung von Informationskompetenz wollen wir ausweiten.
• „Populäres Medienzentrum“ heißt:
o 30 % des Medienetats verwenden wir für diese Rolle.
o Wir beobachten die Nutzung der Medien im Erwachsenenbereich und erwerben
vor allem solche Medien, die eine lebhafte Nachfrage erwarten lassen. Hier geht
es vor allem um freizeitorientierte Bedarfe, um Bestseller und um niederschwellige Medienangebote, auch Reiseführer. Bestseller und andere viel gefragte
Werke erwerben wir in mehreren Exemplaren. Im Gegenzug verzichten wir auf
speziellere Sach- und Fachbücher und verweisen unsere Benutzerinnen und Benutzer dafür auf den gebührenpflichtigen Leihverkehr bzw. auf andere Bibliotheken wie z.B. die der Alice-Salomon-Hochschule, wenn es um thematisch einschlägige Nachfragen geht.
• Daneben können wir noch zwei weitere informationslogistische Rollen berücksichtigen, allerdings in deutlich schwächerer Intensität und nicht in der ganzen Breite
dieser Rollen: „Auskünfte und Alltagsinformation“ sowie „Unterstützung von Bildungsprozessen“. Für diese beiden Rollen verwenden wir zusammen 30 % unseres
Medienetats.
• Die informationslogistische Rolle „Auskünfte und Alltagsinformation“ bedeutet für
uns konkret:
o Wir erwerben im Bereich der Sach- und Hörbücher in starkem Umfang Ratgeber.
Das Spektrum reicht von Rechtsratgebern und Ratgebern für Gesundheit, Ernährung, Erziehung bis zu Ratgebern mit Verbraucherinformation und alltagspraktischen Fragen wie Heimwerken oder Gärtnern. Auch hier beobachten wir die
25

Nachfrage im Einzelnen und machen den Ausbau bzw. Abbau entsprechender
Themen und Ratgeber-Typen von der Nachfrage abhängig.
o Veranstaltungen zu diesen Fragen profilieren wir so, dass Bezugspunkt jeweils
ein Buch oder ein anderes Medium ist. Wir streben an, dass die Räume der
Stadtbibliothek stärker für einschlägige Veranstaltungen durch geeignete Kooperationspartner genutzt werden, damit wir uns auf Angebote der Leseförderung fokussieren können.
• Bei der Unterstützung von Bildungsprozessen ist eine Fokussierung besonders
wichtig, denn hier kann das Spektrum von individueller Geschichtsforschung über
Sprachenlernen bis zur Vorbereitung auf klassische Bildungsreisen reichen. Im Sinn
niederschwelliger Angebote verzichten wir auf akademische Literatur und stellen
Medieneinheiten, die praktisch verwertbares Wissen vermitteln, in den Mittelpunkt, z.B. Themen wie Sprachenlernen, Computeranleitungen, Kommunikationstraining, Personalführung, Grundwissen über Mensch, Natur und Gesellschaft, Geschichte, Religion und Ethik. Ferner pflegen wir unser Angebot an schulbezogenem
Material wie z.B. Literatur- oder Kunst-Interpretationen.

Musikbibliothek
Die informationslogistischen Rollen der Musikbibliothek entsprechen denen der Bezirkszentralbibliothek, jedoch sind die Gewichte anders verteilt:
Für die beiden Rollen „Auskünfte und Alltagsinformation“ sowie „Musikalische Bildungsunterstützung“ verwenden wir 40 % des Medienetats, ebenfalls 40 % für die Rolle
„Populäres Medienzentrum“, 20 % für die Rolle „Tor zum Lernen für Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler“. Konkret heißt dies:
• Wir fokussieren in der Musikbibliothek die Neuerwerbungen auf Medien mit erwartbar lebhafter Nachfrage.
• Hierher gehört auch, dass wir die Räume der Bezirkszentralbibliothek stärker als
bisher als Übungsräume den kooperierenden Fachbereichen und anderen Trägern
zur Verfügung stellen werden, soweit es nicht zu wechselseitigen Störungen
kommt.
Mittelpunktbibliothek und Stadtteilbibliotheken
Die Mittelpunktbibliothek und die Stadtteilbibliotheken beschränken sich auf die Rollen
„Tor zum Lernen“ und „Populäres Medienzentrum“. Der Inhalt der Rollen ist derselbe
wie in der Bezirkszentralbibliothek. Der Medienetat der Mittelpunktbibliothek und der
Stadtteilbibliotheken wird je etwa zur Hälfte für jede dieser beiden Rollen verwendet.

26

Generelle Orientierung an der Nutzung
Medieneinheiten, die seit einiger Zeit nicht mehr genutzt werden, werden i.d.R. ausgeschieden.
Der tolerierte Zeitrahmen ohne Nutzung ist wegen des breiteren Profils der Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“ länger.
Bei der Nutzung werden nicht nur Ausleihen, sondern auch beobachtete oder geschätzte Nutzungen in der Bibliothek berücksichtigt.
•

Es gilt für die Zweigbibliotheken: Ausscheiden nach 1–2 Jahren ohne Nutzung.

•

Für die Bezirkszentralbibliothek insgesamt gilt: Ausscheiden nach 2–5 Jahren ohne Nutzung.

•

Ausnahmen gelten für klassische Werke.

•

Klassik-Noten in der Musikbibliothek können auch mit geringer Nutzung länger
im Bestand bleiben.

•

Über die Ausnahmen entscheiden die Lektoren selbstständig im Rahmen der
Vorgaben über SOLL - Bestandsgrößen.

27

9 Dienstleistungen und Arbeitskapazitäten
Damit wir unsere Strategie tatsächlich umsetzen, ordnen wir unseren Dienstleistungen
sowie unseren internen Aufgaben Arbeitskapazitäten zu. Unsere externen Dienstleistungen fassen wir in folgenden Gruppen zusammen:
•

Arbeitsplätze im Publikumsverkehr an der Verbuchung

•

Arbeitsplätze im Publikumsverkehr im Auskunftsdienst

•

Veranstaltungen zur Leseförderung im weitesten Sinn und zur Kulturvermittlung. Die
Zeiten für die Vorbereitung dieser Veranstaltungen schließen wir hier ein.

In diesen Aufgabengruppen ist jeweils eine Vielzahl von einzelnen Aufgaben enthalten, z.B.
• an der Verbuchung: Benutzeranmeldung, Erläuterungen zu den Benutzungsbedingungen (BÖBB), Hilfe bei der RFID - Verbuchung, Kassieren von Versäumnisentgelten, Orientierungsauskünfte
• im Auskunftsdienst: Orientierungsauskünfte, Sachauskünfte, Benutzerberatung,
Lektüreberatung, Annahme von Leihverkehrsbestellungen, Terminvereinbarungen
für Klassenführungen und Veranstaltungen
Unsere internen Aufgaben fassen wir in folgenden Gruppen zusammen:
• Bearbeitung der Neuzugänge (Lektorat, Bestellung, Beschaffung, Liefer- und Rechnungskontrolle, Einarbeitung)
• Löschungen und Entsorgung von nicht mehr benötigten Medieneinheiten
• Bestandsnutzung (Rückordnen, Reparaturen, Mahnfälle). Die Arbeitsstunden an der
Verbuchungstheke sind hier nicht enthalten
• Arbeitsstunden für Kooperationen, d.h. für Planungen und Besprechungen mit unseren Kooperationspartnern. Die Arbeitsstunden für die Planung und Durchführung
von Veranstaltungen sind hier nicht enthalten.
• Interne Sitzungen und Besprechungen. Arbeitsstunden für Besprechungen mit vorgesetzten Stellen sind hierin enthalten.
• Sonstige interne Aufgaben wie z.B. Ausbildung, Anträge an andere Dienststellen,
Planungstätigkeit am Schreibtisch, Abrechnungen und Kontrolltätigkeiten, Zusammenstellung von thematischen Medienkisten zur Nutzung in Schulen und Kitas. Besonders die Ausbildung der Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste
sehen wir als zukunftsorientierte Aufgabe an. Unsere neun Auszubildenden bekommen eine hochwertige und praxisorientierte Ausbildung. Sie sind unter Anleitung intensiv in die Aufgabenwahrnehmung eingebunden und führen selbstständig
Projekte durch. Diese besprechen wir vorab und bewerten sie im Nachhinein.
Gegenwärtig entspricht die Verwendung unserer Arbeitskapazitäten nicht in vollem Maß
unseren Zielen. Zu viel Personalkapazität ist im Backoffice gebunden. Im Durchschnitt verwenden die Großstadtbibliotheken in Deutschland 42 % ihrer jeweiligen BruttoArbeitskapazität für direkte Dienstleistungen im Publikumsverkehr (Beratung, Ausleihe,
Verbuchung) während der Öffnungszeiten. 2013 verwenden wir 30 % unserer Brutto28

Arbeitskapazität für direkte Dienstleistungen. Für interne Aufgaben verwenden wir einen
größeren Anteil unserer gesamten Arbeitskapazität als im Frontoffice. Wenn wir auf den
Durchschnittswert von 42 % gehen, können wir deutlich längere Öffnungszeiten realisieren. Den Anteil der Arbeitskapazität, die wir für Leseförderung und Vermittlung von Informationskompetenz verwenden, wollen wir ebenfalls ausweiten. Um diese Ziele zu erreichen, sind wir auf den verstärkten Einkauf ausleihfertig bearbeiteter Medien angewiesen.
Dies erlaubt uns, interne Arbeitskapazitäten vom Backoffice ins Frontoffice umzuschichten.
Allerdings hat die ausleihfertige Bearbeitung ihren Preis, auch wenn die Bearbeitungskosten niedriger sind als die Bearbeitung durch eigenes Personal. Deshalb ist die Erhöhung
unseres Medienetats zwingend.
Künftig wollen wir unsere Arbeitskapazitäten wie in Tabelle 2 verwenden. Bezug sind 38,47
VZÄ, also die Personalkapazität, die uns ab 2015 verbleiben wird. Tabelle 2 stellt unsere
Arbeitskapazität auf Wochenbasis dar. Die Verlagerung von interner Arbeitskapazität in
den Publikumsbereich zugunsten längerer Öffnungszeiten wollen wir realisieren. Dafür
wenden wir die Werte in Tabelle 2 auf jeden einzelnen Arbeitsplatz an.
Die Relationen zwischen Personalkapazität und Öffnungsstunden an jedem Standort sind
unterschiedlich. Jede Bibliothek benötigt Personalkapazitäten außerhalb der Öffnungszeiten für weitere Aufgaben, insbesondere für Leseförderung und Kulturvermittlung sowie für
das Management der Kooperationen mit unseren Kooperationspartnern. Den Umfang derartiger Aufgaben bemessen wir nach den Erwartungen unserer Kooperationspartner (Kundenorientierung) und nach den räumlichen Gegebenheiten. So kann in den kleinen Standorten nur jeweils eine Schulklasse mit Maßnahmen der Leseförderung betreut werden.
Je nach Standort und pro Öffnungsstunde besetzen wir unterschiedlich viele Mitarbeiterplätze im Publikumsverkehr.
In der Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“ benötigen wir ausreichende interne Arbeitskapazitäten, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier auch zentrale Aufgaben für
unser gesamtes Bibliothekssystem wahrnehmen. Hierzu zählen Managementaufgaben, wie
die Fachbereichsleitung, die Zentralen Einarbeitungsdienste, die Bestandskoordination und
die Öffentlichkeitsarbeit, sowie die Ausbildung, die Systembetreuung und die Mahnbearbeitung .
Tabelle 3 bildet dieselben Daten wie Tabelle 2 aus einer anderen Perspektive und in z.T.
anderer Gruppierung ab: Erstens sind die Arbeitskapazitäten nicht auf Wochen-, sondern
auf Jahresbasis dargestellt. Deshalb kommt es rechnerisch zu Abweichungen im Nachkommabereich. Zweitens sind in Tabelle 3 Arbeitszeitbedarfe für Bearbeitung der Neuzugänge, Löschungen und Bestandsnutzung separat ausgewiesen. Grundlage dafür sind Zeitbedarfe, die die Durchschnittswerte aus ca. 80 Bibliotheken darstellen.
In Tabelle 2 sind diese Arbeitszeitbedarfe in der Zeile „Interne Aufgaben“ mit enthalten.
Ferner enthält Tabelle 3 eine Differenzierung nach Berufsgruppen, wie sie bei idealer Stellenstruktur bestehen sollte.

29

Wir wollen einen langfristigen Plan erarbeiten, wie der jetzige Stellenkegel diesem Ziel angepasst werden kann. Mit Blick auf die Nachbesetzung frei werdender Bibliothekarstellen
streben wir an, etwa jede zweite neu zu besetzende Bibliothekarstelle mit Bewerbern von
außen zu besetzen und entsprechend ebenfalls etwa jede zweite neu zu besetzende Bibliothekarstelle mit geeigneten Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste (FaMI),
die bei uns bereits beschäftigt sind, nachdem sie an einer Fernweiterbildung zur Erlangung
des einschlägigen Bachelor - Abschlusses teilgenommen haben. Dies setzt voraus, dass die
Bezirksverwaltung entsprechend frühzeitig (fünf Jahre vor dem Stellenwechsel) Personalentwicklungsvereinbarungen mit geeigneten FaMI abschließt und ihnen die Fernweiterbildung bezahlt. Für die Fernweiterbildung selbst wenden die FaMI nach § 5 (6) Satz 4 TVL
Freizeit auf.

30

Tabelle 2: Künftige Verwendung unserer Arbeitskapazität auf Wochenbasis
Bereich

Anzahl Plätze im Publikumsverkehr
Öffnungsstunden pro Woche
Rüstzeit für Öffnungsstunden
Arbeitszeitbedarf Öffnung pro Woche
Angebotsstunden Leseförderung,
Kulturvermittlung
Vorbereitungsfaktor
Arbeitszeitbedarf Leseförderung,
Kulturvermittlung
Arbeitsstunden für Kooperationen
(ohne Leseförderung, Kulturvermittlung)
Fortbildung
Interne Sitzungen, Besprechungen
Interne Aufgaben
Summe Netto-Arbeitsstunden
Fehlzeiten
Brutto-Arbeitsstunden
VZÄ

BZB “Mark Twain”
MPB
Stadtteilbibl. Stadtteilbibl. Stadtteilbibl. Stadtteilbibl.
inkl. Musikbiblio- „Ehm Welk“ Kaulsdorf Nord Mahlsdorf
“Erich
“Heinrich von
thek
Weinert“
Kleist“

Summe

5
51,5
2
267,5

2
40
1,5
83

2
29
1,5
61

2
31
1,5
65

3
32
1,5
100,5

2
26
1,5
55

16
209,5
9,5
632

25
1,5

17
1,5

12
1,5

10
1,5

16
1,5

8
1,5

90

37,5

25,5

18

15

24

12

23
10
30
194
562,0

4
4
3
41
160,5

3
2
1
16
101,0

4
2
1
12
99,0

3
3
2
10
142,5

3
2
1
16
89,0

729,9
18,77

208,4
5,30

131,2
3,40

128,6
3,30

185,1
4,70

115,6
3,00

31

Anteil an Anteil an Netto
BruttoArbeitsstunden

42,2

54,8

135

9,0

11,7

39
23
38
287
1.154,0
343,6
1.497,6
38,47

2,6
1,5
2,5
19,2
77,1
22,9

3,4
2,0
3,3
24,9
100,0

Tabelle 3: Künftige Verwendung unserer Arbeitskapazität auf Jahresbasis

32

Bibl. Master

Bibl. Bachelor

Fachangest. f. Medien
u. Info. dienste + angelernte Kräfte

Bibl. Master (höherer
Dienst) EG 13-EG14

1.383
967
748

2,3%
1,6%
1,2%

0
0
0

29
80
10

71
20
90

0
0
0

401
773
75

982
193
673

10.000
13.097
4.060
1.205
2.227

16,5%
21,6%
6,7%
2,0%
3,7%

0

3

97

24
5
24

51
55
56

25
40
20

0
0
978
60
537

300
1.549
2.067
663
1.245

9.700
11.548
1.015
482
445

20.589
32.864
7.073

34,0%
54,3%
11,7%

0
0

56
70

44
30

1.575
0
0

5.523
18.404
4.951

13.491
14.460
2.122

39.937

66,0%

0

23.355

16.582

1.575
1,00

28.878
18,30

30.072
19,17

60.525 100,00%
38,47

Bibl. Bachelor (Dipl.Bibl.)
EG9-EG12
Fachangest. f Medien
u. Info. dienste + angelernte. Kräfte
EG3-EG8

Anteil an
Netto-Arbeitskapazität

Bearbeitung der Neuzugänge (lokaler
Buchhandel)
23,702
3.500
Neuzugänge (ausleihfertig von der Ekz) 4,000
14.500
Löschungen
2,040
22.000
Bestandesnutzung (Rückordnen, Reparieren, Mahnen u.a.)
0,500
1.200.000
Zwischensumme 1
Besprechungen intern+extern
31,0
Fortbildung
9,2
Sonstige interne Aufgaben
17,0
Zwischensumme 2 = Summe indirekte
Dienstleistungen
Arbeitsplätze Verbuchung+Auskunft
632,0
52
Veranstaltungen inkl. Vorbereitung
54,0
Zwischensumme 3 = Summe direkte
Dienstleistungen
Erforderliche Netto-Arbeitskapazität in
Stdn/Jahr
Erforderliche Arbeitskapazität in VZÄ bei 39-Stunden-Woche

Arbeitskapazität nach
Gruppen

Netto-Arbeitskapazität
in Stunden

Anzahl Fälle

Stunden/Woche

Prozent von Zwischensumme 1

Minuten/Fall

Aufgabe

Prozentanteil bzgl.
Netto

10

Flächen, Standorte und Öffnungszeiten, technische
Infrastruktur

10.1 Flächen
Auch im digitalen Zeitalter braucht die Bevölkerung attraktive physische Bibliotheksräume mit folgenden Funktionen:
• Die Bibliotheken sind die einzigen öffentlichen Räume im Bezirk, die die Bevölkerung ohne Mitgliedschaft unverbindlich nutzen kann. Nur für die Ausleihe
braucht man eine Anmeldung. Keine anderen Räume im Bezirk haben eine so geringe Nutzungsschwelle wie die Bibliotheksräume und stehen in so hohem Maß
der gesamten Öffentlichkeit ohne politische, weltanschauliche oder sonstige Affinitäten offen. Das unterscheidet die Bibliotheksräume grundsätzlich von den
Räumen der zahlreichen Vereine, Stadtteilzentren und anderen Treffpunkten.
• Die Bibliotheksräume kann man anders als Gaststätten, Einkaufszentren usw.
ohne kommerziellen Kontext nutzen.
• Die Bibliotheksräume sind in auffallendem Maß Treffpunkt für junge Eltern,
Schülerinnen und Schüler sowie für Seniorinnen und Senioren. Viele Schülerinnen und Schüler erledigen hier konzentriert und ungestört ihre Hausaufgaben,
wozu sie zu Hause zu oft wenig Gelegenheit haben.
• Die Benutzerarbeitsplätze in den Bibliotheken haben eine hohe Auslastung und
werden breit angenommen, insbesondere die Computer-Arbeitsplätze. Allerdings wollen wir erreichen, dass wir an allen Bibliotheksstandorten ein stabiles
WLAN und eine ausreichende Zahl an Computerarbeitsplätzen mit Internetzugang für unsere Benutzerinnen und Benutzer haben.
Der Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf stehen gegenwärtig an ihren 6 Standorten
insgesamt 5.780 qm zur Verfügung. Nach fachlichen Anforderungen (KGSt, Bibliothek &
Information Deutschland) sollen pro 1.000 Einwohnerinnen und Einwohner mindestens
60 qm zur Verfügung stehen, das sind für Marzahn-Hellersdorf 15.000 qm. Auch wenn
dieser Richtwert großzügig bemessen ist, müssen wir feststellen, dass uns deutlich weniger als die Hälfte der empfohlenen Flächen zur Verfügung steht. Abgeleitet aus der
defizitären Situation in der Kosten- und Leistungsrechnung ergibt sich derzeit keine
Möglichkeit, eine Erweiterung der Flächen in Betracht zu ziehen. Langfristig sollte der
Süden des Bezirkes in der Bibliotheksplanung Berücksichtigung finden.

33

10.2 Öffnungszeiten und Standorte
Unsere aktuellen Standorte sind in ihrer Umgebung gut etabliert. Sie sind aus fachlicher
Sicht nicht optimal verteilt und ihre Anzahl ist zu gering. Insbesondere der Süden des
Bezirkes ist unterversorgt. Eine gute Versorgung mit Bibliotheken findet statt, wenn für
mindestens 75 % der Bevölkerung die Entfernung zu einem Bibliotheksstandort weniger als 2 km beträgt. Dieses Ziel wird in Marzahn-Hellersdorf nicht erreicht.
Wenn gemäß der zu erwartenden demografischen Entwicklung Kinder, Seniorinnen
und Senioren zu den Hauptzielgruppen gehören, hat die fußläufige gefahrenfreie Erreichbarkeit hohen Stellenwert.
Die Wahl alternativer oder zusätzlicher Standorte bedarf eines langen planerischen
Vorlaufes, bei dem die Kosten (Mieten, Bewirtschaftung usw.) dem erwartbaren Nutzen gegenüberzustellen und die Auswirkungen auf die Kosten- und Leistungsrechnung
zu untersuchen sind. Die Standorte wurden unter diesen Gesichtspunkten geprüft und
stellen die unter den gegebenen Rahmenbedingungen vorteilhafteste Variante dar. Vor
allem stehen keine Personalressourcen für den Betrieb weiterer Standorte zur Verfügung. Die Schließung von Standorten würde die Zahl der Entleihungen, Besuche und
Teilnehmer der Leseförderung reduzieren und für die Einwohnerinnen und Einwohner
im betroffenen Einzugsbereich einen Verlust darstellen.
Ein weiterer, hier relevanter Aspekt sind die Öffnungszeiten. Nach fachlichen Anforderungen (KGSt, Bibliothek & Information Deutschland) sollen die Öffnungsstunden Öffentlicher Bibliotheken mindestens 75 % der Öffnungsstunden des örtlichen Einzelhandels umfassen. Maßstab für den örtlichen Einzelhandel in Marzahn-Hellersdorf sind die
Öffnungszeiten des Eastgates als stärksten Anbieter mit 62 Stunden pro Woche, im
Lebensmittelbereich 74 Wochenstunden; dazu kommen acht Sonntagsöffnungen pro
Jahr. Die Bezirkszentralbibliothek mit aktuell 45,5 Öffnungsstunden pro Woche, auch
mit den angestrebten Öffnungszeiten von 51,5 Stunden pro Woche, liegt deutlich darunter. Allerdings haben wir mit 33,7 Jahresöffnungsstunden pro 1.000 Einwohnerinnen und Einwohner längere Öffnungszeiten als der Durchschnitt der Zentralbibliotheken in Städten zwischen 200.000 und 300.000 Einwohnerinnen und Einwohnern
(Durchschnitt: 31,4 Jahresöffnungsstunden pro 1.000 Einwohnerinnen und Einwohner).
Unsere Ressourcenanalyse (Gliederungspunkt 4) in Verbindung mit unserer Strategie
ergibt folgendes Potenzial für Öffnungsstunden. Wir nehmen uns vor, 42 % unserer
Brutto-Personalressourcen (inkl. Fehlzeiten) für die Besetzung der Plätze im Publikumsverkehr zu verwenden und dabei Plätze im Publikumsverkehr nur dann zu besetzen,
wenn dies erforderlich ist. Damit können wir pro Woche 632 Stunden im Publikumsverkehr (ohne Veranstaltungen und Maßnahmen der Leseförderung) für die Öffnungszeiten einplanen, verteilt auf die verschiedenen Standorte (Tabelle 4).

34

Kriterien für die Besetzung der Auskunftsplätze im Publikumsverkehr sind im Sinne der
Kundenorientierung:
• pro Standort mindestens ein Platz im Publikumsverkehr während der gesamten
Öffnungszeit
• bei nennenswertem Publikumsaufkommen ein weiterer Platz im Publikumsverkehr während dieser Stunden
• bei intern gegliederten Abteilungen bzw. bei unübersichtlicher Raumsituation
ein zusätzlicher Platz mindestens während der Öffnungsstunden mit nennenswertem Publikumsverkehr.

MPB „Ehm Welk“

Stadtteilbibliothek
Kaulsdorf Nord

Stadtteilblbliothek
Mahlsdorf

Stadtteilbibliothek
„Erich Weinert“

Stadtteilbibliothek
„Heinrich von Kleist“

Summe

Anzahl Plätze im Publikumsverkehr
Öffnungsstunden pro Woche
Rüstzeit für Öffnungsstunden p. Woche
Arbeitszeitbedarf Öffnung pro Woche

BZB “Mark Twain”
incl. Musikbibliothek

Tabelle 4: Künftige Öffnungsstunden unserer Standorte

5
51,5
2
267,5

2
40
1,5
83

2
29
1,5
61

2
31
1,5
65

3
32
1,5
100,5

2
26
1,5
55

16
209,5
9,5
632

Nach Ablauf von 12 Monaten werden die erweiterten Öffnungszeiten überprüft und
ggf. bedarfsgerecht verlagert.

35

10.2.1 Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“
Anschrift
Marzahner Promenade 52–54
12679 Berlin

Verkehrsanbindung
S-Bahnhof Raoul-Wallenberg-Straße
Buslinien 154, 192, 195, X54
Straßenbahnlinien M6, M8, 16
Derzeitige Öffnungsstunden
Derzeit hat die Bezirkszentralbibliothek 45,5 Öffnungsstunden pro Woche. Die Bibliothek hat am Samstag geöffnet.
Geplante Öffnungsstunden
Wir planen (siehe Abschnitt 9), die Öffnungszeiten auf 51,5 Stunden pro Woche auszudehnen. Die Bibliothek wird weiterhin samstags öffnen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche umfasst 2.905 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind barrierefrei.
Bewirtschaftungskosten pro Jahr
Die Bewirtschaftungskosten betragen 170.857,46 EUR pro Jahr.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand umfasste zum Jahresende 101.435 Medieneinheiten.

36

Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung
2012 erzielte die Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“ 452.208 Entleihungen und registrierte 202.679 Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 4.628 Personen teil.
Ergebnis der Standortprüfung
Die Bibliothek liegt am schwach belebten Ende der Marzahner Promenade und wurde
am 30.09.1991 eröffnet. Es sind gute Parkmöglichkeiten vorhanden, aber die Anbindung mit öffentlichem Bus und Tram ist für eine Bezirkszentralbibliothek unzureichend.
Die Bibliothek ist in das Freizeitforum Marzahn eingebunden. Seit Jahren besteht in und
vor diesem Gebäude ein umfangreiches Baugeschehen. Die Frequentierung der Bibliothek, die man von außen aufgrund fehlender Beschriftung nicht wahrnehmen kann, ist
stark an das Image des Freizeitforums Marzahn gebunden. Nach brandschutztechnischer Sanierung und Renovierung der Ausleihräume ist die Attraktivität des Standorts
allerdings erheblich gesteigert worden. Die Räume der Bibliothek sind als Bibliotheksräume geplant und eingerichtet worden. Entsprechende Funktionalitäten sind in diesem Umfang an keinem anderen Standort im Bezirk vorhanden. Der Standort ist in unserem Bibliotheksnetz unverzichtbar, wird weiterqualifiziert und als zentraler Ort im
Freizeitforum Marzahn entwickelt.
Analyse des Einzugsgebietes, Funktionen der Bezirkszentralbibliothek
Der Sozialraum Marzahn-Mitte ist durch einen hohen Anteil an Empfängern von Transferleistungen gekennzeichnet. Der Bevölkerungsanteil mit Migrationshintergrund ist
zwar im Berliner Vergleich ziemlich niedrig, jedoch stellen Auswanderer aus der ehemaligen Sowjetunion eine markante Bevölkerungsgruppe dar.
Unbeschadet der sehr starken Orientierung des Bestandsaufbaus am Bedarf und damit
an der tatsächlichen Nutzung wollen wir in der Bezirkszentralbibliothek in engen Grenzen auch solche Medien vorhalten, die weniger nachgefragt werden. Sie stehen vor
allem über den Leihverkehr zur Verfügung. Die Bezirkszentralbibliothek ist Sitz der
zentralen Beschaffung und Einarbeitung von Neuzugängen für den ganzen Bezirk. Trotz
der damit erforderlichen Transporte wollen wir die Synergieeffekte dieser Zentralisierung weiterhin nutzen.
Über diese Funktionen für unser gesamtes Bibliothekssystem hinaus nimmt die Bezirkszentralbibliothek die Funktion einer lokalen Bibliothek für die rund 45.000 Einwohnerinnen bzw. Einwohner im Sozialraum Marzahn-Mitte war. Der Anteil der Nutzerinnen
und Nutzer der Bezirkszentralbibliothek aus diesem Stadtteil beträgt etwa 56 % der
Gesamtnutzerzahl aller bezirklichen Bibliotheken. Insofern ist die gesamte Einwohnerschaft des Bezirkes Zielgruppe der Bezirkszentralbibliothek.

37

Hauptzielgruppen
Somit sind die Hauptzielgruppen der Bezirkszentralbibliothek:
• Kleinkinder
• Schülerinnen und Schüler bis zur Sekundarstufe II
• Erwachsene in mittleren Lebensjahren. Die Zielgruppe der jungen Eltern wollen
wir stärker als bisher erreichen.
• die Generation 50+.
Gut etabliert sind die Veranstaltungsreihen der Bezirkszentralbibliothek. Wir wollen sie
fortsetzen:
• Literarisches Frühstück
• Lebende Bücher
• Schreibwerkstatt für Jugendliche mit Veröffentlichung der Werke
• Schwebende Bücher (Buchempfehlungen).
Kooperationspartner
Zu den Kooperationspartnern gehören:
• die anderen Mieter im Freizeitforum Marzahn
• Schulen
• Kitas
• Kulturring e.V.
• Träger im Stadtraum wie z.B. a&d
• Wohnungsgenossenschaft Marzahner Tor eG
• Quartiersmanagement
• Kiez-Treff Volkssolidarität.

38

10.2.2 Musikbibliothek
Anschrift
Die Musikbibliothek befindet sich im Erdgeschoss
der Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“.

Verkehrsanbindung
siehe Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“
Derzeitige Öffnungsstunden
siehe Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“ (45,5 Öffnungsstunden pro Woche).
Geplante Öffnungsstunden
Wir planen (siehe Abschnitt 9), die Öffnungszeiten wie in der Bezirkszentralbibliothek
auf 51,5 Stunden pro Woche auszudehnen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche der Musikbibliothek beträgt in der Bezirkszentralbibliothek 204 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind barrierefrei.
Bewirtschaftungskosten pro Jahr
Infolge der räumlichen Integration fallen keine separaten Bewirtschaftungskosten an.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand der Musikbibliothek wird separat von der Bezirkszentralbibliothek
gezählt. Er umfasste zum Jahresende 34.040 Medieneinheiten, davon ca. 7.400 Noten
und ca. 20.000 Tonträger.
Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung
2012 erzielte die Musikbibliothek 131.046 Entleihungen und registrierte 62.146 Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 2.388 Personen teil.

39

Ergebnis der Standortprüfung
s. Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“
Analyse des Einzugsgebietes
Die Musikbibliothek wurde 1992 gegründet und ist dank ihres hervorragenden Medienbestandes berlinweit gefragt. Insbesondere die Einwohner des Nordostens von Berlin frequentieren diese Einrichtung als Fachbibliothek für Musik, da die anderen Musikbibliotheken Berlins ungünstiger zu erreichen sind. Ihre Stärke zeigt sich darin, dass sie
einen besonderen, historisch gewachsenen Bestand an DDR-Musik, Langspielplatten
und Musik aus Osteuropa aufweist. Hervorzuheben ist der in der Vergangenheit aufgebaute Sonderbestand Kurt Schwaen (Komponist lebte bis zu seinem Tod 2007 im Stadtbezirk).
In hohem Maße beziehen wir neue Kunden aus anderen Bezirken ein, die das Angebot
der Musikbibliothek schätzen und damit die Leistungsbilanz unserer Bibliothek stärken.
Hauptzielgruppen und Kooperationspartner
Bezugspunkt für den aktuellen und künftigen Bestandsaufbau und damit die Hauptzielgruppen sind entsprechend:
• die bezirkliche Hans-Werner-Henze-Musikschule
• die Grundschulen des Bezirkes, insbesondere die
o musikbetonten Schulen Johann-Strauss-Grundschule und die
o Wolfgang – Amadeus – Mozart Gemeinschaftsschule
• Musikausübende im Bezirk.
Die Musikbibliothek führt eigene Veranstaltungsreihen wie die Kinder-Musik-Akademie
durch, u. a. in Zusammenarbeit mit den Grundschulen, der bezirklichen Musikschule
und der Volkshochschule.
Durch bessere Werbung wollen wir eine stärkere spezifische Nutzung des Übungsraums
mit Klavier erreichen.

40

10.2.3 Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“
Anschrift
Alte Hellersdorfer
Str. 125
12629 Berlin

Verkehrsanbindung
Buslinie 197
Straßenbahnlinien M6, 18
Derzeitige Öffnungsstunden
Derzeit hat die Mittelpunktbibliothek 36 Öffnungsstunden pro Woche.
Geplante Öffnungsstunden
Wir planen (siehe Abschnitt 9), die Öffnungszeiten auf 40 Stunden pro Woche auszudehnen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche umfasst 1.053 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind barrierefrei.
Mietkosten pro Jahr
Die Mietkosten betragen 80.470 EUR pro Jahr.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand umfasste zum Jahresende 62.185 Medieneinheiten.
Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung

41

2012 erzielte die Mittelpunktbibliothek 220.129 Entleihungen und registrierte 133.742
Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 8.069 Personen teil.
Ergebnis der Standortprüfung
Die Mittelpunktbibliothek befindet sich in sozialer Brennpunktlage am nördlichen Rand
des Bezirkes in der Nähe von Einzelhandelsgeschäften. Das Einkaufscenter „Kaufpark Eiche“ liegt in unmittelbarer Nachbarschaft.
Die Verkehrsanbindung mit Bus und Tram ist für eine Mittelpunktbibliothek eher unzureichend. Die sehr gute Parkplatzsituation wird vor allem von Lehrern geschätzt, die die
„Kontaktstelle für Schulen“ nutzen und rege Bücherkisten entleihen.
Die Bibliothek begeht 2014 an diesem Standort ihr 20-jähriges Jubiläum. Sie wurde in der
Ladenpassage als Zweckbau mit hoher Funktionalität errichtet.
Die Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ ist in ihrem Einzugsgebiet sehr gut vernetzt. Es bestehen Kooperationsvereinbarungen mit zahlreichen Schulen und Kindereinrichtungen,
Vereinen und Nachbarschaftshilfen. Gute Kontakte gibt es zu den Einzelhändlern in der
Straße, die bei Veranstaltungen unterstützen und als Sponsoren wirken.
Seit Anfang der 1990er Jahre bestanden seitens der Bibliothek sowie Politik und Wirtschaft
immer wieder Bestrebungen, die Bibliothek im Zentrum von Hellersdorf „Helle Mitte“ zu verorten. Die Angebote wurden ausführlich geprüft und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufwändige Raum- und Nutzungskonzepte erstellt. Bei allen Angeboten konnten die statischen Anforderungen für Bibliotheken (6,0 kN/qm bzw. 7,0 kN/qm) nicht erfüllt werden.
Dadurch wären sehr hohe Umbaukosten bzw. Mieten entstanden, die von den Bibliotheken
nicht zu realisieren gewesen wären. Innerhalb des Jahres 2012 wurde erneut der Standort
„Helle Passage“ mit dem Ziel geprüft, die Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ und die Stadtteilbibliothek Kaulsdorf Nord an diesem Ort zusammenzulegen.
Nach den von unserem Fachbereich umfassend eingebrachten Raum- und Nutzungsvorstellungen sind in drei Workshops mit den Vermietern Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen
durchgeführt und Planungsunterlagen erstellt worden.
Im Ergebnis wurde deutlich:
1. Die statischen Anforderungen für Bibliotheken von 6,0 bzw. 7,0 kN/qm werden nicht
erfüllt.
2. Die Umbaukosten hätten sich auf 878.250 EUR belaufen.
Auch wenn das Mietangebot mit 4,00 EUR Kaltmiete und ca. 7,00 EUR Nebenkosten außerordentlich entgegenkommend war, hat sich der Fachbereich aus den in 1 und 2 benannten Gründen gegen dieses Angebot entschieden.
In die Berechnung der Wirtschaftlichkeit einer solchen Standortverlagerung sind weiterhin
eingeflossen:
1. Umzugskosten in Höhe von ca. 40.000 EUR
2. Kosten für die Wiederherrichtung der aufgegebenen Standorte in Höhe von ca.
60.000 EUR
42

3. Finanzielle Rückforderungen aus dem EFRE-RFID-Vertrag
4. Kosten für die Ausstattung der neuen Bibliothek.
Aus diesen Gründen ist ein Verbleib der Mittelpunktbibliothek am derzeitigen Standort
fachlich und wirtschaftlich geboten.
Analyse des Einzugsgebietes
Die Bibliothek versorgt ein Einzugsgebiet von 33.000 Einwohnerinnen und Einwohnern
im Ortsteil Hellersdorf/Nord am Ostrand des Bezirkes. Das Einzugsgebiet gehört zu den
sozialen Brennpunkten des Bezirkes und der Stadt und ist gekennzeichnet durch:
• weit überdurchschnittliche Jugendarbeitslosigkeit
• einen weit überdurchschnittlichen Anteil von Familien und insbesondere Kindern, die auf ALG II angewiesen sind
• einen weit überdurchschnittlichen Anteil von Kindern in bildungsfernen
Familien.
Hauptzielgruppen
Hauptzielgruppen sind:
• Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler bis zur Sekundarstufe I, die hauptsächlich
über die Schulen und Kindereinrichtungen erreicht werden. Hier sind der Vorlesewettbewerb, die Verkehrserziehung oder Märchenveranstaltungen von besonderer Bedeutung.
• Seniorinnen und Senioren. Für diese Zielgruppe haben wir die Veranstaltungsreihe „Literarischer Kaffeeplausch“ etabliert.
Kooperationspartner
Kooperationspartner sind vor allem:
• Schulen
• Kindereinrichtungen
• Vereine und Nachbarschaftshilfen (Babel e.V., SOS Familienzentrum Berlin,
Lesewelt e.V.), Deutsche Welthungerhilfe.
Über die lokale Funktion hinaus stellt die Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ mit ihrer
„Kontaktstelle für Schulen“ in besonderem Umfang bezirksweit Medien und Unterrichtsmaterial (Klassensätze, Themengruppen) für Schule und Vorschule zur Verfügung
und veranstaltet für Lehrer Fortbildungen zur Leseförderung.

43

10.2.4 Stadtteilbibliothek Kaulsdorf Nord
Anschrift
Cecilienplatz 12
12619 Berlin

Verkehrsanbindung
U-Bahnhof Kaulsdorf Nord
Buslinien 191, 197
Derzeitige Öffnungsstunden
Derzeit hat die Stadtteilbibliothek 16 Öffnungsstunden pro Woche.
Geplante Öffnungsstunden
Wir planen (siehe Abschnitt 9), die Öffnungszeiten auf 29 Stunden pro Woche auszudehnen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche umfasst 542 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind barrierefrei.
Mietkosten pro Jahr
Die Mietkosten betragen 59.280 EUR pro Jahr.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand umfasste zum Jahresende 29.716 Medieneinheiten.
Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung
2012 erzielte die Stadtteilbibliothek 87.402 Entleihungen und registrierte 57.046 Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 1.694 Personen teil.

44

Ergebnis der Standortprüfung
Die Stadtteilbibliothek Kaulsdorf Nord wurde 2004 von einer Stadtteilbibliothek zu einer Ausleihstelle der Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ zurückgestuft. Nach umfassender Analyse des Standortes stellen wir nach fast zehn Jahren fest, dass sich die Arbeit als Ausleihstelle nicht bewährt hat. Die Kopplung an die Mittelpunktbibliothek
„Ehm Welk“ hat zu herben Verlusten in der Kosten- und Leistungsrechnung geführt.
Die Reduzierung der Öffnungszeiten seit Dezember 2012 hat die wirtschaftliche Bilanz
weiter verschlechtert.
Es ist deshalb dringend geboten, am Standort wie folgt umzusteuern:
1. Erweiterung der Öffnungszeiten. Dazu werden zwei Mitarbeiterinnen der Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ in die Stadtteilbibliothek Kaulsdorf Nord umgesetzt.
2. Änderung des Organisationsstatus „Ausleihstelle“ in die landesweit übliche Definition der Stadtteilbibliothek mit eigener Leitung.
Analyse des Einzugsgebietes
Die Bibliothek versorgt ein Einzugsgebiet von 19.000 Einwohnerinnen und Einwohnern
im Ortsteil Kaulsdorf-Nord in der nördlichen Hälfte des Bezirkes. Das Einzugsgebiet gehört wie das der Mittelpunktbibliothek „Ehm Welk“ zu den sozialen Brennpunkten des
Bezirkes und der Stadt und ist gekennzeichnet durch:
• weit überdurchschnittliche Jugendarbeitslosigkeit
• einen weit überdurchschnittlichen Anteil von Familien und insbesondere Kindern, die auf ALG II angewiesen sind
• einen weit überdurchschnittlichen Anteil von Kindern in bildungsfernen Familien.
Hauptzielgruppen
Hauptzielgruppen sind:
• Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler bis zur Sekundarstufe I, die vor allem
über die Schulen und Kindereinrichtungen erreicht werden
• in besonderem Maß Seniorinnen und Senioren.
Kooperationspartner
Kooperationspartner sind vor allem:
• Schulen
• Kitas.

45

10.2.5 Stadtteilbibliothek Mahlsdorf
Anschrift
Alt-Mahlsdorf 24-26
12623 Berlin

Verkehrsanbindung
S5 bis S-Bahnhof Mahlsdorf, weiter mit Tram Straßenbahnlinie 62 (bis zur Haltestelle
Alt Mahlsdorf)
Buslinien 195, 197
Derzeitige Öffnungsstunden
Derzeit hat die Stadtteilbibliothek 28 Öffnungsstunden pro Woche.
Geplante Öffnungsstunden
Wir planen (siehe Abschnitt 9), die Öffnungszeiten auf 31 Stunden pro Woche auszudehnen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche umfasst 298 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind barrierefrei.
Mietkosten pro Jahr
Die Mietkosten betragen 22.830 EUR pro Jahr.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand umfasste zum Jahresende 25.117 Medieneinheiten.
Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung
2012 erzielte die Stadtteilbibliothek 139.696 Entleihungen und registrierte 51.028 Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 3.179 Personen teil.

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Ergebnis der Standortprüfung
Die Stadtteilbibliothek Mahlsdorf, in einem Einkaufs- und Gewerbegebiet an der Kreuzung Alt-Mahlsdorf und Bundesstraße B1/5 gelegen, ist die einzige Bibliothek im Siedlungsgebiet. Das heißt, dass ein Drittel unseres Bezirkes südlich der B1/5 mit Bibliotheken unversorgt ist.
Die Sicherung dieses Standortes ist deshalb unverzichtbar.
Aufgrund dieser Lage und obwohl die Bibliothek sehr klein ist, ist sie die umsatzstärkste
Bibliothek im Bezirk (Bestandsumsatz = Entleihungen: Anzahl der Medieneinheiten).
Aus fachlicher Sicht wäre ein Standort, der räumlich attraktiver ist und zentraler liegt,
zu favorisieren.
In der Nähe des S-Bahnhofs Mahlsdorf, im zukünftigen Einkaufszentrum rund um
REWE, wurde ein ca. 500 qm großer Standort geprüft. Derzeit lässt jedoch die finanzielle Situation des Fachbereiches eine Standortveränderung nicht zu.
Analyse des Einzugsgebietes
Die Bibliothek versorgt ein Einzugsgebiet von ca. 45.000 Einwohnerinnen und Einwohnern in den Ortsteilen Mahlsdorf, Biesdorf und Kaulsdorf. Der Ortsteil ist durch eine
vergleichsweise gesunde Sozialstruktur gekennzeichnet.
Hauptzielgruppen
Hauptzielgruppen sind:
• Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler. Maßnahmen zur Leseförderung und Besuche durch Schulklassen und Gruppen aus Kindereinrichtungen finden regelmäßig statt.
• Erwachsene bis etwa 60 Jahre, insbesondere Eltern, die gemeinsam mit ihren
Kindern die Bibliothek benutzen.
Diese Hauptzielgruppen sollen weiterhin schwerpunktmäßig bedient werden.
Kooperationspartner
Entsprechend sind unsere wichtigsten Kooperationspartner:
• Schulen
• Kitas.

47

10.2.6 Stadtteilbibliothek „Erich Weinert“
Anschrift
Helene-Weigel-Platz 4
12681Berlin

Verkehrsanbindung
S-Bahnhof Springpfuhl,
Linien S7, S75
Buslinien 194
Straßenbahnlinien M8, 18
Derzeitige Öffnungsstunden
Derzeit hat die Stadtteilbibliothek 28,5 Öffnungsstunden pro Woche.
Geplante Öffnungsstunden
Wir planen (siehe Abschnitt 9), die Öffnungszeiten auf 32 Stunden pro Woche auszudehnen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche umfasst 718 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind eingeschränkt barrierefrei.
Mietkosten pro Jahr
Die Mietkosten betragen 62.460 EUR pro Jahr.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand umfasste zum Jahresende 38.450 Medieneinheiten.

48

Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung
2012 erzielte die Stadtteilbibliothek 165.360 Entleihungen und registrierte 71.084 Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 5.056 Personen teil.
Ergebnis der Standortprüfung
Die Stadtteilbibliothek liegt am zentralsten Punkt des Stadtteils Marzahn-Süd in unmittelbarer Nähe zum Rathaus inmitten von Handel, Gewerbe und medizinischen Einrichtungen. Die
Verkehrsanbindung mit S-Bahn, Tram und Bus ist sehr gut. Die Bibliothek befindet sich seit
über 30 Jahren an diesem Standort. Sie ist die älteste Bibliothek im Bezirk.
Die Standortprüfung ist bereits in den Jahren 2011 und 2012 mit Bezug auf die Herauslösung aus dem Fachvermögen und den Verkauf an einen privaten Eigentümer erfolgt. Es ist
in den Verkaufsverhandlungen mit dem neuen Eigentümer gelungen, gute Konditionen für
die dringend notwendige Sanierung der Bibliothek und die Herstellung der Barrierefreiheit
im Mietvertrag zu verankern.
Die Nähe zum politischen Zentrum Rathaus Marzahn, die kommunikative Situation am
Helene-Weigel-Platz und die Kopplung an Gewerbe und soziale Einrichtungen ist optimal.
Es ist unser Ziel, in enger Abstimmung mit dem Vermieter, die Bibliothek zu modernisieren.
Analyse des Einzugsgebietes
Die Bibliothek versorgt ein Einzugsgebiet von 36.000 Einwohnerinnen und Einwohnern
in Marzahn-Süd. Das Einzugsgebiet ist gekennzeichnet durch das höchste Durchschnittsalter im Bezirk (erstes Neubaugebiet).
Der Anteil junger Migrantenfamilien ist deutlich höher als in den übrigen Sozialräumen
(außer in Helle Mitte) und 40 % der Kinder und Jugendlichen haben hier einen Migrationshintergrund.
Hauptzielgruppen
Hauptzielgruppen sind:
•

Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler bis zur Sekundarstufe I und junge Eltern.
Diese Zielgruppe nutzt die Sofas in den Leseecken zum Vorlesen. Für Kinder bieten wir täglich Veranstaltungen zur Leseförderung an und beteiligen uns an den
Berliner Märchentagen. Eine externe Betreuerin trifft sich hier mit Kindern für
Nachhilfeunterricht.

•

Erwachsene über 50. Diese nutzen die Bibliothek ausgiebig als Treffpunkt.

Kooperationspartner
Wichtige Kooperationspartner sind:
•

Kitas

•

Schulen

•

Schülerhilfe
49

•

Zukunftsagentur Helene-Weigel-Platz.

Der Standort wird als Treffpunkt einer Sozialarbeiterin mit ihren Mandanten (Spätaussiedlern) genutzt – ein besonderer Akzent, der den Charakter unserer Bibliotheken als
niederschwelligen Treffpunkt unterstreicht.

50

10.2.7 Stadtteilbibliothek „Heinrich von Kleist“
Anschrift
Havemannstr. 17 B
12689 Berlin

Verkehrsanbindung
S-Bahnhof Ahrensfelde
Bus 197
Straßenbahnlinien M8, M16
Derzeitige Öffnungsstunden
Derzeit hat die Stadtteilbibliothek 26 Öffnungsstunden pro Woche.
Geplante Öffnungsstunden
Eine Ausweitung der Öffnungszeiten ist nicht vorgesehen.
Fläche der Bibliothek
Die Fläche umfasst 267 qm.
Barrierefreiheit
Räume und Zugang sind barrierefrei.
Mietkosten pro Jahr
Die Mietkosten betragen 6.620 EUR pro Jahr.
Medienbestand 2012
Der Medienbestand umfasste zum Jahresende 16.398 Medieneinheiten.
Entleihungen, Besuche, Teilnehmer an Leseförderung
2012 erzielte die Stadtteilbibliothek 68.976 Entleihungen und registrierte 38.997 Besuche. An Maßnahmen der Leseförderung nahmen 2.131 Personen teil.
51

Ergebnis der Standortprüfung
Die Stadtteilbibliothek „Heinrich von Kleist“ liegt zentral in Marzahn-Nordwest mit zahlreichen Dienstleistungseinrichtungen in unmittelbarer Umgebung an einem Verkehrsknotenpunkt von Tram und Bus. Gute Parkmöglichkeiten sind vorhanden. Sie ist mit 267
qm die kleinste Bibliothek im Bezirk. Die Mietkonditionen sind sehr günstig.
Innerhalb der letzten drei Jahre hat sich dieser Standort aufgrund der attraktiven Veranstaltungsformate sowie der Verknüpfung mit anderen kulturellen und sozialen Anbietern als ein wichtiges Bildungszentrum etabliert. Die Stadtteilbibliothek wurde 2004
von einer Stadtteilbibliothek zu einer Ausleihstelle der Bezirkszentralbibliothek „Mark
Twain“ zurückgestuft. Nach umfassender Analyse des Standortes stellen wir nach fast
zehn Jahren fest, dass sich die Arbeit als Ausleihstelle nicht bewährt hat.
Die Kopplung an die Bezirkszentralbibliothek „Mark Twain“ hat zu herben Verlusten in
der Kosten- und Leistungsrechnung geführt. Zwischenzeitliche Schließungen haben die
wirtschaftliche Bilanz weiter verschlechtert.
Es ist deshalb dringend geboten, den Organisationsstatus „Ausleihstelle“ in den einer
Stadtteilbibliothek mit eigener Leitung zu ändern.
Analyse des Einzugsgebietes
Die Bibliothek versorgt ein Einzugsgebiet von ca. 22.000 Einwohnerinnen und Einwohnern im Nordosten des Bezirks. Das Einzugsgebiet ist gekennzeichnet durch:
• einen hohen Anteil von Einwohnerinnen und Einwohnern mit Migrationshintergrund. Hierbei stellen russisch- und vietnamesischsprachige Migrantinnen und
Migranten große Anteile. Der Anteil von Migrantinnen und Migranten aus Balkanländern wächst.
• einen überdurchschnittlichen Anteil von sozial schwachen Einwohnerinnen und
Einwohnern. Der Anteil der Einwohnerinnen und Einwohner in Altersarmut und einsamkeit wird wachsen.
Hauptzielgruppen
Hauptzielgruppen sind:
• Kleinkinder, Schülerinnen und Schüler. Hier spielen die Veranstaltungen zur Leseförderung und zur Vermittlung von Informationskompetenz eine bedeutende
Rolle.
• Erwachsene über 50
• russisch- und vietnamesischsprachige Migrantinnen und Migranten.
Diese Hauptzielgruppen sollen weiterhin schwerpunktmäßig bedient werden.

52

Kooperationspartner
Entsprechend sind unsere wichtigsten Kooperationspartner:
• Kitas und Schulen
• Vereine, bes. Vision e.V. (Arbeit mit Spätaussiedlern)
• Quartiersbüro Marzahn-NW
• degewo Marzahner Wohnungsgesellschaft mbH.
Die Vernetzung im Einzugsgebiet teils direkt mit den Benutzerinnen und Benutzern,
teils über die Vereine, Schulen und Kitas hat für uns einen hohen Stellenwert. Freie
Träger nutzen die Bibliothek als

53

10.3 Technische Infrastruktur
Ohne angemessene technische Infrastruktur kann die Stadtbibliothek MarzahnHellersdorf nicht arbeiten. Das Spektrum der Geräte und ihre Anzahl müssen den Anforderungen entsprechen, die sich aus den Aufgaben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dem Dienstleistungsangebot ergeben. Auch die Benutzerinnen und Benutzer
erwarten eine angemessene technische Infrastruktur, insbesondere ein WLAN für ihre
mitgebrachten Laptops. Andere Benutzerinnen und Benutzer verfügen nicht über eigene Laptops und sind deshalb auf PCs mit Internetzugang in der Bibliothek angewiesen.
Für die Veranstaltungen setzen wir Tontechnik ein, für interne Fortbildungen und für
bestimmte Veranstaltungen brauchen wir nicht nur einen Beamer zur Projektion, sondern auch einen Laptop.

54

11 Kooperationspartner
Wir verfügen über ein außerordentlich vielfältiges Netz von Kooperationspartnern, dazu gehören
• die Fachbereiche im Amt für Weiterbildung und Kultur
• Schulen
• Kindereinrichtungen
• Vereine
• die anderen Nutzer im Freizeitforum
• Wohnungsbaugesellschaften.
Insgesamt pflegen wir Beziehungen zu über 120 Partnern. Der Schwerpunkt liegt im
Bereich unserer wichtigsten Zielgruppen. Mit rund 80 Partnern finden regelmäßige Aktivitäten wie Klassen- und Kindergruppen-Führungen bzw. -Aktionen in den Bibliotheken statt. Mit 14 Partnern haben wir Kooperationsvereinbarungen abgeschlossen.
Dieses Kooperationsnetz wollen wir pflegen und ausbauen, insbesondere wollen wir
mit möglichst allen Partnern, bei denen regelmäßige Aktivitäten stattfinden, Kooperationsvereinbarungen abschließen. Auf dieser Basis wollen wir Kooperationen verstetigen und festigen.
Unser Kooperationsnetz steht in engster Verbindung mit unseren Dienstleistungen,
hauptsächlich der Leseförderung und der Vermittlung von Informationskompetenz.
Wichtig ist auch die Verstärkung der Kooperation und des wechselseitigen Informationsaustausches mit den anderen Nutzern im Freizeitforum.
Die Grundsätze unserer Kooperation mit Schulbibliotheken sind:
• Die Bibliotheken unterstützen in ihrem Einzugsbereich die Schulbibliotheken
fachlich nach jeweiligem Bedarf und nach unseren Möglichkeiten.
• Dazu treffen wir konkrete Absprachen.
• Bibliotheken und Schulbibliotheken organisieren zu den jährlichen Lesetagen in
Marzahn-Hellersdorf gemeinsam Veranstaltungen.
Bisher haben wir unsere Kooperationspartner kaum als unsere Fürsprecher im politischen Raum aktiviert. Das nehmen wir uns in Zukunft vor. Perspektivisch wollen wir im
Bezirk eine Lobby für Buch, Lesen und die Stadtbibliothek befördern.
Wir wollen erreichen, dass auch unser Förderverein Stadtbibliothek MarzahnHellersdorf e.V. stärker als unser Fürsprecher in der Öffentlichkeit seine Stimme erhebt.
Insbesondere unseren Kooperationspartnern soll zunehmend die Gelegenheit gegeben
werden, die Räume der Bibliothek zu nutzen, so dass wir mit sehr begrenztem Personaleinsatz zahlreiche Besucherinnen und Besucher in unsere Standorte holen können.

55

12 Grundsätze der Öffentlichkeitsarbeit und der Kundenbindung
Ziel ist es, die Bibliothek neben dem Angebot an Medien und dem virtuellen Zugang als
Ort begreifbar zu machen, an dem menschliche Wünsche erfüllt werden können. Wir
öffnen uns als Raum der Begegnung, der Inspiration und als Ort, an dem Besucherinnen
und Besucher lernen und sich unterhalten lassen können. Das ist die zentrale Botschaft
unserer Öffentlichkeitsarbeit.

Wichtig ist eine starke Präsenz in den Massenmedien, die über unsere Dienstleistungen
und Veranstaltungen laufend informiert. Wir stellen dabei das gesamte Spektrum unserer Dienstleistungen vor, zum Beispiel durch regelmäßige Empfehlungen von Medien –
auch von älteren Medien, wenn sie einen interessanten Aspekt aufweisen oder mit
einer Aktualität verknüpft werden können. Auf allen Werbemitteln und auf unseren
Webauftritten setzen wir konsequent unser Corporate Design ein.
Folgende Kanäle bedienen wir dabei regelmäßig:
• unsere Website, deren Neuigkeiten über einen RSS-Feed verfolgt werden
können
• den offiziellen Veranstaltungskalender des Bezirkes auf seiner Website
• lokale und ggf. berlinweite Printpresse, einschließlich Anzeigenblättern
• soziale Medien
Ausgewählte Zielgruppen sprechen wir über jeweils am besten geeignete Kommunikationskanäle und Partner an:
Kleinkinder:
• Kitas
Schülerinnen und Schüler der Sekundarstufe I und II:
• Hortbetreuung
• Schulen
56

Erwachsene in mittleren Lebensjahren, vor allem junge Eltern:
•
•
•
•
•
•
•

Familienwegweiser des Bezirkes
Elterngutschein
Berliner Familienpass
Bildungs - und Teilhabepakete
Kinder -, Jugend- und Familienzentren
Wohnungsbaugesellschaften
Bürgerämter und Beratungsstellen wie Elterngeldstelle, Beratung + Leben, Gesundheitsamt, Jugendamt
• soziale Medien
Generation 50+:
•
•
•
•
•
•
•
•

E-Mail-Adressen-Verteiler
Seniorenwegweiser des Bezirkes
Buchhandlungen
Treffpunkte von Vereinen
Stadtteilzentren
Quartiersmanagement
Wohnungsbaugesellschaften
Bürgerämter

Unsere Maßnahmen der Kundenbindung umfassen vor allem:
• aktive Einbeziehung der Kunden in den Bestandsaufbau (Wunschlisten für die
Medienerwerbung)
• wiederkehrende Veranstaltungen in Reihen unter Einbeziehung der Wünsche
und Beteiligung von Besucherinnen und Besuchern für Kinder, Jugendliche und
Erwachsene (z.B. die Buchempfehlungsveranstaltung „Schwebende Bücher“)
• E-Mail-Verteiler
• unsere RSS-Feeds
• unsere eigene, leicht merkbare Internetadresse: www.stb-mh.de
• unser professionelles Beschwerdemanagement
• höchstmögliche Aktualität der Medien
• Präsentation besonderer Angebote in ausgewählten Bestandsgruppen
(z.B. Sonderkauf von Medien für das Genre Hip-Hop als Spezialangebot in der
Musikbibliothek)
• Verbesserung des Leit- und Orientierungssystems innerhalb und außerhalb der
Bibliotheken.
Klassische Maßnahmen der Kundenbindung wie Rabattsysteme sind aufgrund der Benutzungsbedingungen für die Öffentlichen Bibliotheken des Landes Berlin (BÖBB) nicht
möglich.

57

Wir streben ein Kundenerlebnismanagement an. Ziel ist es, den Besucherinnen und
Besuchern positive Erfahrungen in der Bibliothek zu bieten, um sie emotional an die
Bibliothek zu binden. Zufriedene Kunden sind die besten Botschafter für die Bibliotheken. Das steigert die Nutzungsintensität, d.h. die Zahl der Entleihungen von Medien
und der Besuche. Hier wird deutlich, dass Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit auf
einem aktuellen und laufend erneuerten Medienangebot aufsetzen müssen. Dazu ist
die Annäherung des Medienetats an den Durchschnitt in vergleichbaren Bibliotheken
erforderlich.
Regelmäßig führen wir ein Kundenmonitoring durch.

58

13 Grundsätze des Managements und der Personalführung
Die Stärken-Schwächen-Analyse ergab im Bereich Personal, Organisation und Personalführung folgende markante Stärken und Schwächen.
In diesem Bereich gehören zu unseren Stärken vor allem:
• unsere Qualifikation und
• unsere Lernbereitschaft
• auch Aus- und Fortbildung.
Diese Stärken wollen wir nutzen, indem wir:
• unser Bibliothekskonzept konsequent umsetzen, wozu an mehr oder minder allen
Arbeitsplätzen Veränderungen erfolgen werden
• verstärkt an Fortbildungen teilnehmen, auch um den Erfahrungsaustausch mit Kolleginnen und Kollegen zu intensivieren
Zu unseren Schwächen in diesem Bereich gehören vor allem:
• die Altersstruktur des Kollegiums
• fehlender Führungskräftenachwuchs
• eine verbesserungsfähige Entwicklungsdynamik.
Mit folgenden Maßnahmen wollen wir die Entwicklung der Bibliotheken in den
kommenden Jahren weiterhin steuern:
•

Permanentes Finanz- und Kostencontrolling mit Hilfe von Monatsstatistiken der
drei finanzrelevanten Produkte (s. 4.3), Auswertung der Produktvergleichsberichte
sowie der daraus resultierenden Gewinn- und Verlustrechnung (GVR) und dem jährlichem Bibliotheksindex (BIX).

•

Regelmäßige Bestands- und Nutzungsanalysen. Hiermit sichern wir die konsequente
Zielorientierung des Bestandsaufbaus sowie den effizienten Einsatz der verfügbaren
finanziellen Mittel.

•

Aktive Fortsetzung der Einwerbung von Sponsoring-Mitteln, ohne dabei falsche
Erwartungen hinsichtlich größerer und stetig fließender Beträge zu haben.

•

Strikte Orientierung unserer Arbeitszeitverwendung am Profil unserer Dienstleistungen. Dafür wenden wir die Werte in Tabelle 2 auf jeden einzelnen Arbeitsplatz
an.

•

Ziel- und ergebnisorientierte interne Besprechungen. Die Ergebnisse wollen wir
aktiv und zielstrebig umsetzen.

•

Gesundheitsmanagement mit Blick auf die demografische Situation im Fachbereich
entsprechend der „Dienstvereinbarung zur betrieblichen Gesundheitsförderung“
zwischen dem Bezirksamt und dem Personalrat.

•

Ausbildung des Führungskräftenachwuchses unter Nutzung des Fortbildungskonzeptes des Bezirksamtes

59

Wir setzen uns Jahresziele für die wesentlichen Handlungsfelder, insbesondere für:
o Teilnehmerinnen und Teilnehmer an Maßnahmen der Leseförderung und Vermittlung von Medien- und Informationskompetenz
o Besucherinnen und Besucher
o Entleihungen
o Bestandsaufbau (Etatverteilung, Löschungen, Kennziffern der Bestandsnutzung).

60

14 Nachwort
Unser Bibliothekskonzept haben wir in innerbetrieblichen Workshops von April bis Juli
2013 erarbeitet. Dabei hat uns unterstützt:
Prof. Dr. Konrad Umlauf
Humboldt-Universität zu Berlin
Institut für Bibliotheks- und Informationswissenschaft
D-10117 Berlin
Fon ++ 49 (0) 30 2093-4493, -4466, -4230
Fax ++ 49 (0) 30 2093-4242, -4206
konrad.umlauf@rz.hu-berlin.de
www.ibi.hu-berlin.de/~kumlau/.

61

15 Kommentar des externen Beraters
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf haben
Unterstützung durch einen externen Berater gesucht und in Anspruch genommen.
Der externe Berater erhielt den Auftrag auf Basis einer beschränkten Ausschreibung.
Seine Erfahrungen in vergleichbaren Projekten beziehen sich u. a. auf:
Bibliothek

Gegenstand

Basel, Öffentliche Bibliothek

Bibliothekskonzept

Berlin, Bibliothek des Umweltbundesamtes

Bibliothekskonzept

Detmold, Bibliothek der Musikhochschule

Organisationsgutachten

Dinslaken, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Göttingen, Stadtbibliothek

Organisationsgutachten

Hannover, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Ingelheim, Stadtbibliothek

Bibliothekskonzept

Kassel, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Kleinmachnow, Stadtbibliothek

Bibliothekskonzept

Kronberg, Stadtbibliothek

Raum- u. Personalbedarf

Luckenwalde, Stadtbibliothek

Standortgutachten

Lüdenscheid, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Mönchengladbach, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Neubrandenburg, Regionalbibliothek

Bibliothekskonzept

Neubrandenburg, Regionalbibliothek

Neubaukonzept

Osterholz-Scharmbeck, Kreisbibliothek

Bibliotheksfusion

Ostfildern, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Paderborn, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Potsdam, Stadt- u. Landesbibliothek

Organisationsgutachten

Potsdam, Stadt- u. Landesbibliothek

Raum und Einrichtung

Potsdam, Stadt- u. Landesbibliothek

Haushaltskonsolidierung

Rheine, Stadtbibliothek

Personalbedarf

Rheine, Stadtbibliothek

Raumbedarf, Einrichtung

Rostock, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Solingen, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Steinhagen, Stadtbibliothek

Raumbedarf

Stuttgart, Bibliothek der Merz-Akademie

Raum und Einrichtung

Wolfsburg, Stadtbibliothek

Bestandskonzept

Partner
Prof. Hobohm, Potsdam

Prof. Vonhof, Stuttgart

Der externe Berater definierte seine Rolle als fordernder Moderator und Impulse gebender Mentor, veranlasste eine vertiefte Beschäftigung des Bibliotheksteams mit den
relevanten Themen und steuerte den Selbstverständigungsprozess im Bibliotheksteam
in die Richtung, die aufgrund der objektiven Anforderungen adäquat ist.
Zu einzelnen Bereichen stellt der Berater fest:
• Die Standorte der Bibliotheken sind aus fachlicher Sicht nicht optimal verteilt.
Insgesamt ist die Anzahl der Standorte aus fachlicher Sicht zu gering. Vor allem
62

im Süden des Bezirkes fehlt mindestens ein Standort. Maßstab für diese Aussagen ist das Ziel einer guten Versorgung der Bevölkerung – insbesondere von
Kindern und eingeschränkt mobilen Seniorinnen und Senioren. Dieses Ziel ist erreicht, wenn für mindestens 75 % der Bevölkerung die Entfernung zu einem Bibliotheksstandort weniger als 2 Kilometer beträgt. Dieses fachliche Ziel einer bibliotheksbezogenen Standortpolitik wird in Marzahn-Hellersdorf bei Weitem
nicht erreicht. Andererseits muss der Berater anerkennen, dass die aktuellen
Standorte in ihren Einzugsgebieten gut etabliert und vernetzt sind. Eine Verlagerung oder Zusammenlegung wäre mit hohen Kosten, beträchtlichen Risiken
und ungewissem Ausgang verbunden und würde in jedem Fall für einen Teil der
Benutzerinnen und Benutzer Nachteile bringen. Jeder zusätzliche Standort würde nicht nur Flächen, sondern auch zusätzliches Personal und zusätzliche Mittel
zum laufenden Medienkauf erfordern. Aus Sicht des Beraters hat die Stadtbibliothek mit ihren aktuellen Standorten einen Zustand erreicht, der im gegebenen
personellen und finanziellen Rahmen nicht zu verbessern ist.
• Die personelle Ausstattung der Stadtbibliothek ist gemessen an fachlichen Standards unzureichend. Aber der Berater muss zur Kenntnis nehmen, dass unter
den Rahmenbedingungen des Bezirkes fachlich begründbare Forderungen nach
mehr Personal an den Unterhaltsträger ins Leere laufen würden. Das Bibliothekskonzept geht deshalb von einer politisch gesetzten Personalausstattung
aus und zeigt auf, wie die vorhandenen Personalressourcen optimal eingesetzt
werden können. Dazu gehört insbesondere eine Verlängerung der Öffnungszeiten. Aus Sicht des Beraters bestand hierin einer seiner wesentlichen Beiträge
zum Bibliothekskonzept.
• Längere Öffnungszeiten sind leistbar, erfordern aber besondere Anstrengungen
des Bibliotheksteams. Sie bestehen vor allem darin, dass Arbeitszeiten angepasst und das Aufgabenprofil der Arbeitsplätze verändert wird. Die kommunalpolitische Umsetzung erfordert seitens des Unterhaltsträgers die starke Unterstützung der Stadtbibliothek gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
die von diesen Veränderungen betroffen sein werden.
• Aus Sicht des Beraters hat die Stadtbibliothek Marzahn-Hellersdorf ohne eine
substanzielle Erhöhung des Medienetats keine Chance, die vom Unterhaltsträger geforderten Werte der Kosten- und Leistungsrechnung (Stückkosten auf oder unter dem Berliner Median der Stückkosten) zu erreichen.

63

16 Abkürzungen
BÖBB

Benutzungsbedingungen für die Öffentlichen Bibliotheken Berlins

BZB

Bezirkszentralbibliothek

Ekz

Einkaufszentrale für Bibliotheken (Reutlingen)

EFRE

Europäischer Fonds für regionale Entwicklung

FaMI

Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste

IT

Informationstechnik

KGSt

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

KLR

Kosten- und Leistungsrechnung

KTR

Kostenträger

MPB

Mittelpunktbibliothek

OPAC

Online Public Access Catalogue

PC

Personal Computer

RFID

Radio Frequency Identification

RSS

Really Simple Syndication

SenFin

Senatsverwaltung für Finanzen

SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

TVL

Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst der Länder

VÖBB

Verbund Öffentlicher Bibliotheken Berlins

VÖeBB24

die Onleihe des VÖBB

VZÄ

Vollzeitäquivalente

WLAN

Wireless Local Area Network

64
        
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