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Full text: Kommit

KOMMIT
Herausgegeben von: RAA Brandenburg Demokratie und Integration Brandenburg e.V. im Auftrag der Integrationsbeauftragten

Das Management-Handbuch für Migrantenorganisationen

Karin Weiss

Vorwort KOMMIT Handbuch
Dieses Handbuch soll Migrantenselbstorganisationen bei den vielen Fragen und Problemen, die sich aus einer Vereinsgründung und Vereinsführung ergeben, unterstützen. Aufbauend auf einer Qualifizierungsreihe für Vertreterinnen und Vertreter von Migrantenselbstorganisationen in Brandenburg, dem Projekt KOMMIT , stellt dieses Buch in anschaulicher Weise Wissen zur Verfügung, das die Vereinsgründung und Vereinsführung erleichtern soll. Themen wie Projektmanagement, Vereinsrecht, betriebswirtschaftliche Grundlagen, Öffentlichkeitsarbeit, Moderation und vieles mehr stehen dabei im Vordergrund. Auch Migrantenorganisationen spielen eine wichtige Rolle im Kontext wenn des Öfteren Brandenburger Beispiele genannt werden, des interkulturellen Dialogs. Integration kann nur in einem ständi- sind die Inhalte auf alle anderen Bundesländer übertragbar. gen Dialog zwischen Mehrheitsgesellschaft und Zugewanderten gelingen, und zwar in einem Dialog auf Augenhöhe. Migranten- Wir hoffen sehr, dass dieses Wissen und die hier zusammenselbstorganisationen sind dabei nicht nur kompetente Partner, son- getragenen Informationen Migrantenselbstorganisationen dern auch Experten in Sachen Integration und auch in anderen – genauso aber auch Vereine der Mehrheitsgesellschaft – in gesellschaftlichen Fragen. Wir brauchen die Sicht und die Sichtwei- ihrer so wichtigen und wertvollen Arbeit unterstützen sen der Migrantinnen und Migranten. Migrantinnen und Migran- können. ten dürfen nicht nur als Zielgruppe von Betreuungs- und Integrationsmaßnahmen gesehen werden. Sie sind auch als handelnde Dieses Buch ist durch Beiträge vieler entstanden. Danken Menschen in dieser unserer gemeinsamen Gesellschaft, als Partner möchte ich und Akteure, wahrzunehmen und anzuerkennen. Integration den Förderern für die Unterstützung, braucht Partizipation, und zwar Partizipation auf allen gesellschaftallen Autorinnen und Autoren und allen Teilnehmerinnen lichen Ebenen und in allen Bereichen! und Teilnehmern, ohne deren hohe Motivation und kontinuierliche Mitarbeit und Unterstützung weder die QualifizieAuch das bürgergesellschaftliche Engagement von und für Zugerungsreihe noch das Handbuch zustande gekommen wären, wanderte in Vereinen, Verbänden und in Migrantenorganisationen Gunhild Künzel für ihre geduldige Mitwirkung an den organiträgt erheblich zur Integration und zur sozialen Stabilität bei. Intesatorischen Notwendigkeiten, gration ist nicht allein eine staatliche Aufgabe. Sie ist auch und vor Charlotte Große für die unterstützende Evaluation, allem ein zivilgesellschaftliches Projekt. Dabei leisten MigrantenDr. Mohamed Hamdali für seine fachkundige und umsichtige selbstorganisationen bereits vieles. Sie bringen mit ihren vielfältiAnleitung und Betreuung des Projektes, gen Aktivitäten ihre Potentiale in den Integrationsprozess ein und Henrike und Jens Krüsmann für die redaktionelle Begleitung sind wichtige Partner der Integrationsarbeit. Das Spektrum ihrer und das Lektorat des Handbuches. Aktivitäten reicht von Sport-, Freizeit-, und Kulturaktivitäten bis Danken möchte ich auch der RAA Brandenburg für die Unterhin zur politischen und gesellschaftlichen Interessenvertretung. stützung und die Herausgabe dieses Handbuches und ganz besonders Sera Choi für die kompetente, ideenreiManche Migrantenorganisationen, insbesondere kleinere Vereine che und verlässliche Leitung des Projektes. oder Vereine ohne lange Organisationserfahrung, stehen oft jedoch vor Schwierigkeiten und Hürden, wenn es um die Vereinsarbeit Prof. Dr. Karin Weiss geht. Es fehlt an Wissen über die rechtlichen oder betriebswirt- Integrationsbeauftragte schaftlichen Grundlagen, an Know How in Öffentlichkeitsarbeit des Landes Brandenburg September 2008 oder den Zugang zu Fördermitteln. Pluralismus, Partizipation und aktive Interessenvertretung sind anerkannte Leitvorstellungen unserer Gesellschaft und Grundlage unserer Demokratie. Dies gilt auch für ethnische Gruppierungen. Ohne aktive Mitwirkung der Bürger und Bürgerinnen kann eine demokratische Gesellschaft nicht auf Dauer existieren. Genau wie Organisationen zur Vertretung der Interessen von Menschen aus der Mehrheitsgesellschaft sind auch Organisationen von Zugewanderten legitimer Ausdruck kultureller Selbstbestimmung und Teil jeder pluralistischen Gesellschaft.

Inhalt: Einführung in das Vereinsrecht Seite 4 Finanzen im Verein Seite 18 Fundraising Seite 30 Projektmanagement und Konzeptentwicklung Seite 42 Projektentwicklung in der Praxis Kommentierte Liste von Fördermittelgebern Seite 56 Public Relations (PR)/ Öffentlichkeitsarbeit Seite 80 Präsentationstechniken und -methoden Seite 90 Moderation und Moderationstechniken Seite 104 Umgang mit Konflikten Seite 120 Evaluation des Projektes KOMMIT Seite 134
Charlotte Große Henrike Krüsmann Henrike Krüsmann Hans-Jürgen Lorenz Yasemin Kural Julia Lexow-Kapp Henrike Krüsmann Claudia Friedel Uwe Hanf Uwe Hanf

Uwe Hanf

Einführung in das Vereinsrecht

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1. Was ist ein eingetragener Verein (e.V.)? 2. Für welche Zwecke kann man einen Verein gründen? 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Wie wird ein Verein gegründet? Wie muss eine Vereinssatzung aussehen? Was sind die Organe des Vereins? Welche Aufgaben, Rechte und Pflichten hat der Vorstand eines Vereins? Wer haftet für Schulden des Vereins? Welche Steuern muss ein Verein zahlen, wenn er gemeinnützig ist? Was ist bei Einnahmen aus Spenden und Sponsoring zu beachten?

Zusammenfassung
Viele soziale Projekte und Einrichtungen sind in der Rechtsform des Vereins organisiert. Der eingetragene Verein bietet einen guten Rahmen, um soziale Anliegen und Interessen gemeinschaftlich zu vertreten und Hilfs- oder Beratungsangebote zu organisieren. Der folgende Text beschreibt, was bei der Gründung eines Vereins zu beachten ist und wie der Verein in der Praxis funktioniert. Dabei geht es insbesondere um die Rechte und Pflichten des Vorstands sowie um Regelungen zur Steuerpflicht eines gemeinnützigen Vereins.

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Der eingetragene Verein wird im Rechtsverkehr wie ein Mensch, also wie eine (natürliche) Person behandelt. Das heißt, er kann z.B. Geld, Grundstücke oder Gegenstände besitzen oder vor Gericht klagen und verklagt werden. Daher spricht man auch von einer „juristischen Person“ bzw. davon, dass der Verein „rechtsfähig“ ist. Um diese Rechtsfähigkeit zu erlangen, benötigt der Verein eine Satzung, einen Namen sowie einen Vorstand und er muss in das Vereinsregister eingetragen werden. In das Vereinsregister werden alle nach den Vorschriften des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) gegründeten Vereine eingetragen, wenn sie das beim örtlich zuständigen Amtsgericht beantragen. Das Vereinsrecht ist im BGB geregelt, und zwar in den Paragrafen (§§) 21 bis 79. Die ersten dieser Paragrafen regeln allgemeine Dinge, die für jeden Verein gelten. Ab § 55 BGB gibt es dann noch einmal besondere Bestimmungen für den eingetragenen Verein.

Beispiel 2: Ein Verein veranstaltet einen Basar oder Flohmarkt und verkauft dort gespendete Gegenstände, um mit den Einnahmen seine Kasse zu füllen. Auch das ist wirtschaftliche Tätigkeit. Obwohl es also eigentlich „verboten“ ist, gibt es doch viele Vereine, die sich wirtschaftlich betätigen. Das ist deshalb möglich, weil es von dem Verbot eine Ausnahme gibt: das so genannte „Nebenzweckprivileg“. Wenn ein Verein Einnahmen aus wirtschaftlicher Tätigkeit bezieht, um damit seinen eigentlichen ideellen Zweck zu finanzieren, ist das in gewissem Umfang möglich. Die wirtschaftliche Tätigkeit darf aber auf keinen Fall Hauptzweck des Vereins sein und sollte auch nicht in der Satzung stehen.

3. Wie wird ein Verein gegründet?
Ein Verein kann für jeden nicht wirtschaftlichen (ideellen) Zweck von natürlichen und/oder juristischen Personen gegründet werden. Mitglieder können also nicht nur einzelne Menschen sein, sondern z.B. auch andere Vereine oder Gesellschaften. So schließen sich manchmal z.B. mehrere Vereine zu einem (Dach-)Verband zusammen und dieser Verband kann ebenfalls ein eingetragener Verein sein. Damit der Verein in das Vereinsregister eingetragen werden kann, muss es mindestens 7 Gründungsmitglieder geben. Auf einer Gründungsversammlung wird von diesen dann die Satzung beschlossen und der Vorstand gewählt. Wie eine Vereinssatzung aussehen muss, wird im nächsten Abschnitt dargestellt. Die Gründungsmitglieder müssen die Satzung unterschreiben und anschließend müssen die Vorstandsunterschriften durch einen Notar beglaubigt werden. Dann kann der Vorstand den Verein beim Vereinsregister des zuständigen Amtsgerichts anmelden und die Eintragung in das Vereinsregister beantragen. Welches Amtsgericht zuständig ist, hängt davon ab, wo der Verein

2. Für welche Zwecke kann man einen Verein gründen?
Eine Besonderheit des eingetragenen Verein ist, dass er nur für nicht wirtschaftliche Zwecke (so genannte „ideelle“ Zwecke) gegründet werden kann (siehe § 21 BGB). Ein ideeller Zweck ist aber nicht das Gleiche wie ein gemeinnütziger Zweck. Nicht jeder Verein ist gemeinnützig, denn dafür muss er noch zusätzliche Regeln des Finanzamtes beachten (siehe Abschnitt 8). Ideeller Zweck bedeutet, dass ein Verein keine wirtschaftlichen Aktivitäten verfolgen darf. Unter wirtschaftlicher Tätigkeit wird jede Aktivität verstanden, mit der Einnahmen erzielt werden. Es geht also nicht nur darum, keinen Gewinn oder Überschuss zu erwirtschaften, sondern es ist

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dem eingetragenen Verein eigentlich grundsätzlich verboten, überhaupt Leistungen anzubieten und dafür Geld zu nehmen. Ein Verein ist ein Zusammenschluss von mehreren Personen, die gemeinsam einen bestimmten Zweck oder ein bestimmtes Ziel erreichen wollen. Dabei bleibt der Verein Beispiel 1: Ein eingetragener Verein zur Förderung von Menschen auch dann bestehen, wenn Personen ein- oder austreten. Er mit Migrationshintergrund führt Sprachkurse durch und erhebt ist also unabhängig von konkreten Personen, d.h. vom dafür eine Teilnahmegebühr. Dies ist auch dann wirtschaftliche Wechsel seiner Mitglieder. Tätigkeit, wenn damit kein Gewinn erwirtschaftet wird.

1. Was ist ein eingetragener Verein (e.V.)?

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seinen Sitz hat. Für die Anmeldung müssen folgende Unterlagen beim Amtsgericht eingereicht werden: das Original und eine Kopie der Satzung mit Datum und Unterschriften der Gründungsmitglieder, das Gründungsprotokoll des Vereins bzw. das Wahlprotokoll der Vorstandswahl; der Vorstand muss also nachweisen, dass er tatsächlich vertretungsberechtigt für den Verein ist. Beispiel: Gründungsprotokoll des Vereins Integra e.V. * Protokoll der Gründungsversammlung des Vereins „Integra“ – Der vorgelegte Satzungsentwurf wurde im Einzelnen besprochen und die Satzung in der vorliegenden Fassung mit allen Stimmen der stimmberechtigten 12 Anwesenden verabschiedet und von diesen unterschrieben.

Am 01.09.2008 um 19.00 Uhr fand im Vereinshaus der Stadt – Als Vorstandsmitglieder wurden jeweils einstimmig Braburg die Gründungsversammlung für den Verein „Integra in offener Abstimmung gewählt: e.V.“ statt. Zur Gründungsversammlung erschienen 12 Personen, Frau Nathalie P.; Herr Jeromè T.; Herr Igor M. (jeweils mit die alle stimmberechtigt sind (siehe Anwesenheitsliste). Beruf und Anschrift) Die Gewählten nahmen die Wahl an. Der Vorstand Frau Olga B. wurde als Versammlungsleiterin gewählt. wurde aufgefordert, die Eintragung des Vereins in das Ja-Stimmen: 11; Nein-Stimmen: 0; Stimmenthaltung: 1 Vereinsregister und die Gemeinnützigkeit des Vereins zu beantragen. Die Tagesordnung wurde wie folgt beschlossen: Ja-Stimmen: 11; Nein-Stimmen: 0; Stimmenthaltung: 1 1. Begrüßung 2. Feststellung der Anzahl der stimmberechtigten Teilnehmerinnen und Teilnehmer 3. Genehmigung der Tagesordnung 4. Aussprache über die Gründung des Vereins „Integra“ 5. Beratung und Verabschiedung einer Satzung 6. Wahl des Vorstandes 7. Wahl des Kassenprüfers/der Kassenprüferin 8. Festlegung der Höhe des Mitgliedsbeitrages 9. Verschiedenes Abstimmung der Tagesordnung: Ja-Stimmen: 12; Nein-Stimmen: 0; Stimmenthaltung: 0 – Die Höhe des Mitgliedsbeitrags wurde auf 15,00 € je Kalenderjahr festgelegt. Er ist im 1. Quartal jedes Jahres fällig. Ermäßigungen werden nicht gewährt. Ja-Stimmen: 12; Nein-Stimmen: 0; Stimmenthaltung: 0 Die Sitzung wurde um 21.00 Uhr geschlossen. Unterschriften: Protokollführer/in und der Vorstand gemäß § 26 BGB Olga B. Nathalie P.; Jeromè T.; Igor M. – Die Wahl des Kassenprüfers/der Kassenprüferin fand in offener Abstimmung statt. Gewählt wurde Frau Leyla K. (Beruf, Anschrift) Ja-Stimmen: 11; Nein-Stimmen: 1; Stimmenthaltung: 0

* Der in dieser Broschüre beispielhaft genannte Verein „Integra e.V.“ aus „Braburg“ ist rein fiktiv und soll nur als ein Beispiel dienen.
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Eventuelle Übereinstimmungen mit einem tatsächlich existierenden Verein sind zufällig und in keiner Weise beabsichtigt.

Die Satzung ist die wichtigste Grundlage für den Verein, eine Art „Grundgesetz“. Folgende Dinge müssen auf jeden Mitgliedsbeiträge. Wenn der Verein von seinen MitglieFall in der Satzung geregelt sein (Mindestinhalt siehe § 57 dern Beiträge erheben will (das ist nicht Pflicht!), sollte in BGB): der Satzung geregelt sein, wer über die Höhe der Beiträge entscheidet (z.B. der Vorstand oder die MitgliederversammDer Name des Vereins. Der Verein kann seinen Namen lung). Es sollte aber kein konkreter Beitragssatz in die Satfrei wählen, allerdings sollte er darauf achten, dass es in zung geschrieben werden, weil dann bei jeder Beitragsänder gleichen Region nicht schon einen anderen Verein oder derung eine Satzungsänderung erforderlich wäre. eine Einrichtung gibt, die den gleichen Namen trägt. Man kann z.B. vorher beim zuständigen Vereinsregister anfraRegelungen über die Organe des Vereins. Jeder Verein gen, ob es den gewünschten Namen schon gibt oder dazu muss mindestens zwei Organe (Vorstand und Mitgliederim Internet recherchieren. versammlung) haben. In der Satzung muss geregelt sein, aus wie vielen Personen der Vorstand besteht, wie er gebilDer Sitz des Vereins. Damit ist ein bestimmter Ort (eine det bzw. gewählt wird und wie lange seine Amtszeit dauert. Stadt, eine Gemeinde) gemeint, aber keine konkrete Es können aber auch zusätzliche Organe (z.B. Kuratorium, Adresse. Der Verein benötigt also kein Büro oder keine eige- wissenschaftlicher Beirat oder Ähnliches) gebildet werden. nen Räume, um in das Vereinsregister eingetragen zu wer- Dazu gibt es im nächsten Abschnitt noch einige Erläuterunden. Man sollte auch keine konkrete Adresse in die Satzung gen. schreiben, weil dann bei jedem Adressenwechsel eine Satzungsänderung notwendig wäre. Satzungsänderungen. In der Satzung sollte auch geregelt sein, wer mit welchen Mehrheiten die Vereinssatzung Die Absicht, den Verein in das Vereinsregister eintragen ändern kann. Nach dem BGB ist dafür immer eine Dreiviertelmehrheit notwendig. Eine andere Regelung in der Verzu lassen. einssatzung ist jedoch möglich. Eine Regelung ist besonders Der Zweck des Vereins. Dabei ist darauf zu achten, dass es für den Fall wichtig, dass Konflikte im Verein, z.B. untersich nicht um einen wirtschaftlichen Zweck handeln darf schiedliche Vorstellungen über die Ziele und Arbeitsweise (vgl. Abschnitt 2). des Vereins, auftreten. Wenn der Verein gemeinnützig sein will, muss noch Regelungen zur Auflösung des Vereins. Hier geht es zusätzlich die Selbstlosigkeit in der Satzung geregelt wer- darum festzulegen, mit welcher Mehrheit eine Auflösung den (siehe Abschnitt 8). des Vereins beschlossen werden kann. Außerdem sollte die Satzung eine Regelung darüber enthalten, was mit dem Neben diesen unbedingt notwendigen Punkten sollten in Vermögen (Geld und Gegenstände) geschieht, wenn der der Satzung noch folgende Dinge geregelt werden (Sollin- Verein aufgelöst wird. halt; siehe § 58 BGB): Bevor die Satzung für den Verein geschrieben wird, sollten Mitgliedschaft. Wer kann Mitglied werden (z.B. nur einige Mustersatzungen beschafft werden (z.B. aus dem natürliche oder auch juristische Personen)? Gibt es ver- Internet oder aus Nachschlagewerken, siehe Literaturhinschiedene Mitgliederkategorien (z.B. Förder- oder Ehren- weise). Es ist aber nicht zu empfehlen, solch eine Mustersatmitglieder) mit unterschiedlichen Rechten und Pflichten? zung einfach abzuschreiben. Gerade für mögliche KonfliktWer entscheidet über die Mitgliedschaft (der Vorstand oder fälle ist es notwendig, sich vorher genau zu überlegen, die Mitgliederversammlung)? Wann und wie endet die Mit- welche Regeln für den eigenen Verein gelten sollen. Eine

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4. Wie muss eine Vereinssatzung aussehen?

gliedschaft (Kündigungsgründe und -fristen, Ausschlussmöglichkeiten und -verfahren)?

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Mustersatzung dient also nur als Vorlage für die individuell gestaltete Satzung. Dabei hat man eine große Gestaltungsfreiheit und sollte diese auch nutzen. Beispiel: Satzung Satzung des gemeinnützigen Vereins „Integra e.V.“ § 1 (Name und Sitz) Der Verein führt den Namen „Integra e.V.“ Er soll in das Vereinsregister eingetragen werden und trägt dann den Zusatz „e.V.“ Der Sitz des Vereins ist Braburg. Geschäftsjahr ist das Kalenderjahr. § 2 (Zweck des Vereins) Zweck des Vereins ist: - die Förderung der Integration und Chancengleichheit von Migrantinnen und Migranten, - die Förderung von Akzeptanz und interkultureller Kompetenz sowohl bei der Mehrheitsbevölkerung als auch bei Menschen mit Migrationshintergrund, - die Förderung von Bildung und Erziehung, - die Förderung von Kunst und Kultur sowie - die Förderung der Jugendhilfe und die Unterstützung hilfebedürftiger Personen. Der Zweck wird insbesondere verwirklicht durch: - die Unterhaltung einer Beratungsstelle, - Beratungsangebote, Feste, Aktivitäten, - gegenseitige Hilfe und Unterstützung, - Organisation und Durchführung von Fort- und Weiterbildung, Training in Schulen, Unternehmen, Behörden, Organisationen für Menschen mit Migrationshintergrund und für die Mehrheitsbevölkerung, - Förderung von Kindern und Jugendlichen, Tätigkeit auf dem Gebiet der Kinder- und Jugendhilfe im Sinne des § 1 des SGB VIII sowie - Pflege von Kultur und Tradition. § 3 (Gemeinnützigkeit, Mittelverwendung) Der Verein verfolgt ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige und mildtätige Zwecke im Sinne des Abschnitts „Steuerbegünstigte Zwecke“ der Abgabenordnung. 9 Der Verein ist selbstlos tätig; er verfolgt nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke. Mittel des Vereins dürfen nur für die satzungsmäßigen Zwecke verwendet werden. Die Mitglieder erhalten keine Zuwendungen aus Mitteln des Vereins. Es darf keine Person durch Ausgaben, die dem Zweck des Vereins fremd sind, oder durch unverhältnismäßig hohe Vergütungen begünstigt werden. § 4 (Erwerb der Mitgliedschaft) Vereinsmitglieder können natürliche Personen oder juristische Personen werden, sofern sie die Ziele des Vereins unterstützen. Der Aufnahmeantrag ist schriftlich zu stellen. Über den Aufnahmeantrag entscheidet der Vorstand. Gegen die Ablehnung, die keiner Begründung bedarf, steht dem Bewerber bzw. der Bewerberin die Berufung an die Mitgliederversammlung zu, welche dann endgültig entscheidet. § 5 (Beendigung der Mitgliedschaft) Die Mitgliedschaft endet durch Austritt, Ausschluss, Tod oder Auflösung der juristischen Person. Der Austritt erfolgt durch schriftliche Erklärung gegenüber einem vertretungsberechtigten Vorstandsmitglied. Die schriftliche Austrittserklärung muss mit einer Frist von einem Monat jeweils zum Ende des Geschäftsjahres gegenüber dem Vorstand erklärt werden. Ein Ausschluss kann nur aus wichtigem Grund erfolgen. Wichtige Gründe sind insbesondere ein die Vereinsziele schädigendes Verhalten, die Verletzung satzungsmäßiger Pflichten oder Beitragsrückstände von mindestens einem Jahr. Über den Ausschluss entscheidet der Vorstand. Gegen den Ausschluss steht dem Mitglied die Berufung an die Mitgliederversammlung zu, die schriftlich binnen eines Monats an den Vorstand zu richten ist. Die Mitgliederversammlung entscheidet im Rahmen des

Vereins endgültig. Dem Mitglied bleibt die Überprüfung der Maßnahme durch Anrufung der ordentlichen Gerichte vorbehalten. Die Anrufung eines ordentlichen Gerichts hat aufschiebende Wirkung bis zur Rechtskraft der gerichtlichen Entscheidung. § 6 (Beiträge) Von den Mitgliedern werden Beiträge erhoben. Die Höhe der Beiträge und deren Fälligkeit bestimmt die Mitgliederversammlung. § 7 (Organe des Vereins) Organe des Vereins sind: die Mitgliederversammlung der Vorstand.

§ 8 (Mitgliederversammlung) Die Mitgliederversammlung ist das oberste Vereinsorgan. Zu ihren Aufgaben gehören insbesondere die Wahl und Abwahl des Vorstands, die Entlastung des Vorstands, die Entgegennahme der Berichte des Vorstands, die Wahl der Kassenprüfer/innen, die Festsetzung von Beiträgen und deren Fälligkeit, die Beschlussfassung über die Änderung der Satzung, die Beschlussfassung über die Auflösung des Vereins, die Entscheidung über Aufnahme und Ausschluss von Mitgliedern in Berufungsfällen sowie weitere Aufgaben, soweit sich diese aus der Satzung oder nach dem Gesetz ergeben. Im ersten Quartal eines jeden Geschäftsjahres findet eine ordentliche Mitgliederversammlung statt. Der Vorstand ist zur Einberufung einer außerordentlichen Mitgliederversammlung verpflichtet, wenn min- § 9 (Vorstand) Der Vorstand im Sinne des § 26 BGB besteht aus mindesdestens ein Drittel der Mitglieder dies schriftlich unter Angabe von Gründen verlangt. tens drei und höchstens fünf Mitgliedern. Sie vertreten Die Mitgliederversammlung wird vom Vorstand unter den Verein gerichtlich und außergerichtlich. Je zwei Einhaltung einer Frist von einer Woche schriftlich unter Vorstandsmitglieder sind gemeinsam vertretungsbeAngabe der Tagesordnung einberufen. Die Frist beginnt rechtigt. Der Vorstand wird von der Mitgliederversammlung auf mit dem auf die Absendung des Einladungsschreibens folgenden Tag. Das Einladungsschreiben gilt als den Mitdie Dauer von drei Jahren gewählt. Vorstandsmitglieder können nur Mitglieder des Vereins gliedern zugegangen, wenn es an die letzte dem Verein bekannt gegebene Anschrift gerichtet war. werden. Die Tagesordnung ist zu ergänzen, wenn dies ein Mitglied Wiederwahl ist zulässig.

bis spätestens eine Woche vor dem angesetzten Termin schriftlich beantragt. Die Ergänzung ist zu Beginn der Versammlung bekannt zu machen. Anträge über die Abwahl des Vorstands, über die Änderung der Satzung und über die Auflösung des Vereins, die den Mitgliedern nicht bereits mit der Einladung zur Mitgliederversammlung zugegangen sind, können erst auf der nächsten Mitgliederversammlung beschlossen werden. Die Mitgliederversammlung ist ohne Rücksicht auf die Zahl der erschienenen Mitglieder beschlussfähig. Die Mitgliederversammlung wird von einem Vorstandsmitglied geleitet. Zu Beginn der Mitgliederversammlung ist ein Schriftführer/eine Schriftführerin zu wählen. Jedes Mitglied hat eine Stimme. Das Stimmrecht kann nur persönlich ausgeübt werden. Juristische Personen sind nur stimmberechtigt, wenn die schriftliche Bevollmächtigung eines Delegierten bzw. einer Delegierten vorliegt. Bei Abstimmungen entscheidet die einfache Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Satzungsänderungen und die Auflösung des Vereins können nur mit einer Mehrheit von 2/3 der anwesenden Mitglieder beschlossen werden. Stimmenthaltungen und ungültige Stimmen bleiben außer Betracht. Über die Beschlüsse der Mitgliederversammlung ist ein Protokoll anzufertigen, das vom Versammlungsleiter/von der Versammlungsleiterin und dem Schriftführer/der Schriftführerin zu unterzeichnen ist.

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5. Was sind die Organe des Vereins?
Der Vorstand bleibt solange im Amt, bis ein neuer Vorstand gewählt ist. Bei Beendigung der Mitgliedschaft im Verein endet auch das Amt als Vorstand. § 10 (Kassenprüfung) Die Mitgliederversammlung wählt für die Dauer von drei Jahren einen Kassenprüfer/ eine Kassenprüferin. Diese/r darf nicht Mitglied des Vorstands sein. Wiederwahl ist zulässig. § 11 (Auflösung des Vereins) Bei Auflösung des Vereins oder bei Wegfall seines bisherigen Zweckes – soweit dadurch die Gemeinnützigkeit verloren geht – fällt das Vermögen des Vereins an den Verein MIGRA e.V. mit Sitz in Pastum, der es nur für gemeinnützige Zwecke verwenden darf. Ort, Datum Unterschrift von mindestens sieben Gründungsmitgliedern Weil der Verein eine juristische Person ist, muss er Organe haben, d.h. Gremien, die für ihn entscheiden und handeln können. Jeder Verein benötigt mindestens zwei Organe: die Mitgliederversammlung (vgl. § 32 BGB), den Vorstand (vgl. § 26 BGB). Die Aufgaben- und Zuständigkeitsverteilung zwischen Mitgliederversammlung und Vorstand wird in der Satzung geregelt. Zu den Rechten und Pflichten des Vorstands gibt es im folgenden Abschnitt noch ausführlichere Erklärungen. In der Satzung kann geregelt sein, dass ein Verein noch zusätzliche Organe haben soll. Manche Vereine haben z.B. ein „Kuratorium“ oder einen „Wissenschaftlichen Beirat“. Solche Gremien bieten dem Verein die Möglichkeit, wichtige Persönlichkeiten an den Verein zu binden und damit sein Ansehen in der (Fach-)Öffentlichkeit zu verbessern. Große Vereine haben manchmal auch einen Aufsichtsrat. Dieses Kontrollgremium soll den Vorstand kontrollieren, wenn der Verein so viele Mitglieder hat, dass diese damit überfordert wären. Wichtig ist, dass die Vereinssatzung genau regeln muss, wie solche Gremien gebildet werden und welche Rechte und Pflichten sie haben. Manche Vereine beschäftigen neben dem Vorstand auch eine hauptamtliche Geschäftsführerin bzw. einen hauptamtlichen Geschäftsführer. Auch mehrere hauptamtliche Geschäftsführerinnen oder Geschäftsführer sind möglich. Wenn die Geschäftsführerin bzw. der Geschäftsführer die gleichen Rechte wie ein Vorstand haben soll, also z.B. unterschriftsberechtigt für den Verein sein soll, kann man sie/ihn zum so genannten „Besonderen Vertreter“ (vgl. § 30 BGB) machen. Dies muss ebenfalls in der Satzung geregelt sein. Der „Besondere Vertreter“ wird wie der Vorstand in das Vereinsregister eingetragen und hat damit die Möglichkeit, den Verein rechtlich zu vertreten. Er kann aber den Vorstand nicht vollständig ersetzen, denn der Vorstand bleibt ein notwendiges Pflichtorgan (vgl. § 26 BGB).

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Beispiel 1: In einem Verein mit einem Drei-Personen-Vorstand ist laut Satzung jedes Vorstandsmitglied allein vertretungsbeDer Vorstand eines Vereins muss aus einzelnen Menschen rechtigt. Wenn nun ein Vorstandsmitglied z.B. einen Mietver(„natürlichen Personen“) bestehen. Die Vorstandsmitglie- trag für den Verein unterschreibt, ist dieser auch dann gültig, der werden in das Vereinsregister eingetragen. wenn die übrigen Vorstandsmitglieder nicht damit einverstanden sind, diese Räume zu mieten. Die Zahl der Vorstandsmitglieder ist im Gesetz nicht festgelegt, es reicht auch eine Person. Die Größe des Vorstands Beispiel 2: In einem Verein mit einem Drei-Personen-Vorstand muss aber in der Satzung geregelt werden, ebenso die Dauer sind laut Satzung nur alle drei Vorstandsmitglieder gemeinsam der Amtszeit. Man sollte sich nicht unbedingt auf eine vertretungsberechtigt. Als ein wichtiger und dringender Verbestimmte Personenzahl festlegen, sondern nur eine Min- trag unterschrieben werden soll, ist ein Vorstandsmitglied dest- und Höchstzahl der Vorstandsmitglieder angeben, gerade im Urlaub und nicht erreichbar. Dann kann dieser Verdamit man auch dann einen Vorstand wählen kann, wenn trag nicht abgeschlossen werden. es einmal nicht genügend Kandidatinnen bzw. Kandidaten gibt. Daher ist es besser, z.B. folgende Formulierung in der Die Vorstandsmitglieder eines Vereins sind in der Regel Satzung zu gebrauchen: ehrenamtlich tätig, d.h. sie erhalten für ihre Vorstandstätigkeit keine Vergütung. Sie haben aber einen Anspruch “Der Vorstand besteht aus mindestens zwei und höchsten darauf, dass ihnen z.B. Reisekosten, Porto oder Telefonkosfünf Personen“. So bleibt man flexibel. ten erstattet werden (Aufwendungsersatz; vgl. § 670 BGB). Es ist aber auch möglich, Vorstandsmitglieder anzustellen Es ist nicht notwendig, dass es eine Erste Vorsitzende bzw. und ihnen ein Gehalt zu zahlen. Das muss dann aber in der einen Ersten Vorsitzenden gibt. In einem Mehr-Personen- Satzung geregelt werden. Vorstand können auch alle Mitglieder gleichberechtigt sein. Wenn es in der Satzung nicht ausdrücklich anders Der Vorstand führt die Geschäfte des Vereins. In diesem geregelt ist, können auch Personen in den Vorstand gewählt Rahmen hat er folgende Aufgaben und Pflichten: werden, die nicht Mitglieder des Vereins sind (so genannte „Außen-Vorstände“). Sorgfaltspflicht: Der Vorstand muss die Interessen des Vereins vertreten und dafür sorgen, dass der Verein alle Der Vorstand ist die gesetzliche Vertretung des Vereins Pflichten erfüllt, z.B. pünktlich Steuern und Rechnungen nach innen, das heißt den Mitgliedern gegenüber, und bezahlt. nach außen. Auch ist er für die Geschäftsführung des Vereins zuständig. Dies ist laut BGB immer eine VorstandsaufErhaltung des Vereinsvermögens: Der Vorstand muss gabe. Der Vorstand kann diese zwar delegieren, z.B. an eine sicherstellen, dass das Vereinsvermögen erhalten bleibt, Geschäftsführerin bzw. einen Geschäftsführer („Besonde- der Verein also keine Schulden macht. Bevor er Verträge rer Vertreter“), er bleibt aber immer in der Verantwortung unterschreibt, muss er sicher sein, dass der Verein in der für die Handlungen des Vereins. So müssen z.B. Verträge, Lage ist, die sich aus diesen Verträgen ergebenden Verpflichdie der Verein abschließt, vom Vorstand (oder dem „Beson- tungen zu erfüllen. deren Vertreter“, siehe Abschnitt 5) unterschrieben werden, damit sie für den Verein gültig sind. Wenn der Verein überschuldet oder zahlungsunfähig ist, hat der Vorstand die Pflicht, ein Insolvenzverfahren In der Satzung sollte unbedingt geregelt sein, ob ein einzel- zu eröffnen (vgl. § 42 BGB). Wenn der Verein z.B. Rechnes Vorstandsmitglied allein vertretungsberechtigt ist oder nungen nicht mehr bezahlen kann, muss der Vorstand nur gemeinsam mit einer bestimmten Anzahl von anderen beim zuständigen Gericht einen schriftlichen InsolvenzVorstandsmitgliedern. antrag stellen.

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6. Welche Aufgaben, Rechte und Pflichten hat der Vorstand eines Vereins?

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den, dass die Vorstandsmitglieder keine Verantwortung für ihre Handlungen hätten. Sie sind natürlich dem Verein gegenüber verantwortlich und müssen ihre Pflichten als Vorstandsmitglieder, die sich aus dem Gesetz und der Satzung ergeben (siehe Abschnitt 5), sorgfältig und verantworAußerdem hat der Vorstand über vertrauliche Angelegen- tungsvoll erfüllen. Wenn sie dies nicht tun, dem Verein bzw. seinen Mitgliedern also durch mangelnde Sorgfalt des heiten des Vereins eine Schweigepflicht. Vorstands ein Schaden entsteht, sind die Vorstandsmitglieder dem Verein gegenüber schadensersatzpflichtig. Beispiel: Integra e.V. Beispiel: Der Vorstand eines Vereins hat keinen vollständigen In der jährlich stattfindenden Mitgliederversammlung Jahresabschluss vorgelegt. Er hat die Übersicht über die finanzilegt der Vorstand den Rechenschaftsbericht vor. Dieser elle Situation des Vereins verloren. Der Verein mietet jetzt Räume umfasst sowohl die inhaltlich geleistete Arbeit als auch an, obwohl er nicht über genügend Mittel verfügt, um die Miete und die finanzielle Situation des Vereins. zu bezahlen. Folge 1: Der Vermieter klagt gegen den Verein auf Zahlung der Mietschulden. Um diese begleichen zu können, muss der Verein einen teuren Kredit aufnehmen. Folge 2: Der Verein verlangt vom Vorstand Schadensersatz. Der Vorstand muss den 7. Wer haftet für Schulden Schaden, den er dem Verein durch sein Verhalten verursacht hat, des Vereins? Viele Menschen haben Bedenken, sich in einen Vereinsvor- aus seinem Privatvermögen begleichen. stand wählen zu lassen, weil sie befürchten, dass sie für Schulden des Vereins oder Schäden, die der Verein verur- Eine besondere Haftungsverantwortung hat der Vorstand sacht, mit ihrem Privatvermögen haften müssen. Dies ist auch in Bezug auf Steuerzahlungen des Vereins und bei der aber in der Regel nicht so. Es ist eher umgekehrt: Nicht der Ausstellung von Spendenbescheinigungen. Nach § 69 der Vorstand haftet für den Verein, sondern der Verein haftet Abgabenordnung (AO) haftet der Vorstand persönlich, für seine Organe (vgl. § 31 BGB). Konkret bedeutet das: Für wenn er Steuern, die der Verein bezahlen muss, nicht rechtalle Verträge, die der Vorstand für den Verein abschließt, zeitig oder vollständig an das Finanzamt überweist. Ebenso und für alle Handlungen des Vorstands im Namen des Ver- muss der Vorstand persönlich haften, wenn er unrichtige eins muss der Verein mit seinem Vereinsvermögen haften. Angaben über Spenden an den Verein macht: Nach § 10 Dies betrifft nicht nur die Vorstandsmitglieder, sondern Absatz 4 Einkommenssteuergesetz (EstG) haftet derjenige, gilt auch, wenn z.B. „einfache“ Mitglieder im Auftrag des der eine falsche Spendenbescheinigung ausstellt. Vereins bzw. Vorstands handeln. Weder Vorstand noch einfache Mitglieder haften dafür in der Regel mit ihrem PriBeispiel: Integra e.V. vatvermögen. Einige Vereinsmitglieder möchten gleich nach der VerBeispiel: Der Vorstand hat für Geschäftsräume des Vereins einen einsgründung Workshops in Schulen durchführen und Mietvertrag unterschrieben. Der Verein kann die Miete nicht schlagen zur Finanzierung dieser vor, einen Kredit aufmehr zahlen und es entstehen dem Vermieter gegenüber Schul- zunehmen. Schließlich beabsichtigt der Verein Integra den. Für diese Schulden muss nicht der Vorstand mit seinem pri- Förderanträge beim Land, bei der Stadt und bei Stiftunvaten Geld haften. Der Vermieter kann nur den Verein auf Zah- gen zu stellen, so dass der Kredit dann abgelöst werden lung der ausstehenden Beträge verklagen. kann. Der Vorstand ist strikt dagegen, da er die Auffassung vertritt, dass nur das Geld, was tatsächlich vorhanDie Feststellung, dass der Vorstand nicht mit seinem Privat- den ist, ausgegeben werden kann – eine richtige Einstelvermögen haften muss, darf aber nicht so interpretiert wer- lung wie sich später zeigt, denn als dann tatsächlich das Der Vorstand muss alle Einnahmen und Ausgaben des Vereins aufzeichnen (Buchführungspflicht) und der Mitgliederversammlung über die finanzielle Lage des Vereins jederzeit Auskunft geben (Rechenschaftspflicht).

8. Welche Steuern muss ein Verein zahlen, wenn er gemeinnützig ist?
Auch ein Verein muss grundsätzlich Steuern zahlen, z.B.: Umsatzsteuer, wenn der Verein sich unternehmerisch betätigt, also Gegenstände oder Dienstleistungen verkauft. Die Umsatzsteuer (USt) ist die Steuer, die den Austausch von Leistungen, also den Umsatz besteuert. Bemessungsgrundlage ist der Erlös, den der Verein für die Leistung erzielt. Körperschaft- und Gewerbesteuer, wenn der Verein sich wirtschaftlich betätigt und dabei einen Überschuss (Gewinn) erzielt. Die Körperschaftsteuer ist die Einkommenssteuer juristischer Personen. Der Körperschaftsteuer unterliegt das Einkommen von Körperschaften, z.B. eines Vereins. Die Gewerbesteuer (GewSt) ist die Steuer, die auf die objektive Ertragskraft eines Gewerbebetriebes erhoben wird. Die Gewerbesteuer fällt nur in den Bereichen an, die auch der Körperschaftsteuer unterliegen. Erbschafts- und Schenkungssteuer, wenn der Verein (Geld- oder Sach-) Spenden erhält oder etwas erbt. Für gemeinnützige Vereine sind Vermögenserwerbe in der Regel steuerfrei. Grundsteuer, wenn der Verein Eigentümer von Grundstücken bzw. Immobilien ist. Gemeinnützige, kirchliche oder mildtätige Vereine sind von der Grundsteuer befreit, wenn die Grundstücke steuerbegünstigten Zwecken dienen. Diese Steuer wird von der Gemeinde erhoben. Von manchen dieser Steuerpflichten kann der Verein dadurch befreit werden, dass er vom zuständigen Finanzamt als gemeinnützig anerkannt wird. Die Voraussetzungen dafür sind in der Abgabenordnung (AO) geregelt (siehe Abbildung 1) und müssen auch in die Vereinssatzung geschrieben werden. Der Verein muss also seine Satzung

1
Verfolgung gemeinnütziger Zwecke

2
Selbstlosigkeit

3
Ausschließlichkeit

4
Unmittelbarkeit

Nicht in erster z.B. Förderung Linie erwerbsvon Bildung, Kultur, Wohlfahrt… wirtschaftliche Zwecke § 52 AO § 55 AO

Nur Verfolgung satzungsgemäßer Zwecke

Körperschaft muss die Zwecke selbst verwirklichen § 57 AO

§ 56 AO

Abb. 1 Voraussetzungen für die Gemeinnützigkeit

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erste Geld für das Projekt bewilligt wird, steht in den beim zuständigen Finanzamt einreichen und die GemeinZuwendungsbestimmungen, dass das Projekt erst mit nützigkeit beantragen. Dazu sollte man sich vorher eine der Bewilligung starten darf und vorher getätigte Ausga- Mustersatzung, am besten vom Finanzamt, beschaffen. ben nicht anerkannt werden können.

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Es ist allerdings nicht so, dass der Verein überhaupt keine Steuern mehr bezahlen muss, wenn er gemeinnützig ist. Es kommt vielmehr darauf an, welche Arten von Einnahmen ein Verein hat und ob er mit seinen wirtschaftlichen Tätigkeiten einen Überschuss erzielt. Grundsätzlich gibt es aus der Sicht des Steuerrechts bzw. des Finanzamtes vier verschiedene Tätigkeitsbereiche, in denen der Verein Einnahmen erzielen könnte (siehe Abbildung 2):

Tätigkeitsbereiche (Geschäftskreise) einer gemeinnützigen Körperschaft 1 ideelle Tätigkeit 2 Vermögensverwaltung 3 Zweckbetrieb 4 wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb

Ideeller Bereich

Wirtschaftlicher Bereich

z.B. Mitgliedsbeiträge, öffentliche Zuwendungen, Spenden... grundsätzlich steuerfrei

z.B. Kapitalerträge (Zinsen), Mieteinnahmen... keine Körpersch.- und Gewerbesteuer ggf. Umsatzsteuer: 7%

z.B. Eintritt, Teilnehmerbeiträge...

z.B. Verkauf von Speisen u. Getränken, Sponsoring/Werbung grundsätzlich steuerpflichtig
(Ausnahmen und Einschränkungen)

keine Körpersch.- und Gewerbesteuer ggf. Umsatzsteuer: 7%

Abb. 2 Mögliche Tätigkeitsbereiche eines gemeinnützigen Vereins

Der Bereich 1 ist die nicht-wirtschaftliche, „ideelle Tätigkeit“ (vgl. Abschnitt 2). Die ideellen Ziele des Vereins werden z.B. durch öffentliche Zuschüsse oder Spenden unterstützt. Dafür muss ein gemeinnütziger Verein grundsätzlich keine Steuern zahlen, also weder Umsatz- noch Schenkungssteuern. Der zweite Bereich, die so genannte „Vermögensverwaltung“ bedeutet, dass der Verein Erträge aus seinem Vermögen erzielt, z.B. Zinsen oder Mieteinnahmen (wenn er z.B. seine Räume untervermietet). Dafür werden zwar keine Körperschaft- oder Gewerbesteuern fällig, aber man muss unbedingt prüfen, ob eventuell Umsatzsteuern gezahlt werden müssen.

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Beispiel 2: Ein gemeinnütziger Verein schließt mit einem Unternehmen einen Sponsoringvertrag ab. Der Verein erhält eine Geldsumme und muss im Gegenzug für das Unternehmen Besonders „gefährlich“ wird es aber für einen Verein, der eine Werbeleistung erbringen. Dies wird wie die Tätigkeit einer sich auch am „normalen“ Wirtschaftsleben beteiligt, also „normalen“ Werbeagentur voll besteuert, auch wenn der Verein nicht nur ideelle Dienstleistungen „verkauft“. Denn für gemeinnützig ist. diese Einnahmen gibt es keine Steuerbefreiungen – es müssen also Körperschaft-, Gewerbe- und Umsatzsteuern 9. Was ist bei Einnahmen aus Spenden bezahlt werden. Allerdings gibt es für Körperschaft- und und Sponsoring zu beachten? Gewerbesteuern eine Freigrenze in Höhe von 35.000,- € (seit Wenn ein gemeinnütziger Verein eine Spende erhält, so ist 01.01.2007), d.h. erst wenn die Einnahmen höher sind als diese Einnahme grundsätzlich steuerfrei. Handelt es sich diese Summe, fallen diese Steuern an. Zu diesem so genann- dagegen um Sponsoring, so müssen dafür Körperschaft-, ten steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb Gewerbe- und Umsatzsteuer gezahlt werden (vgl. Abschnitt gehört z.B. der Verkauf von Speisen und Getränken oder das 8). Es ist also sehr wichtig, den Unterschied zwischen Spenden und Sponsoring zu kennen. Sponsoring (siehe dazu auch Abschnitt 9).

Spenden und Sponsoring im Steuerrecht Einnahmen von Sponsoren können beim gemeinnützigen Empfänger sein:

Spenden (ideeller Bereich) Keine Gegenleistungen des Empfängers Empfänger wirkt nicht aktiv an der Werbung mit lediglich Hinweis auf Unterstützung
Abb. 3: Spenden und Sponsoring

Vermögensverwaltung Empfänger wirkt nicht aktiv an der Werbung mit Entgeltliche Übertragung der Werberechte an einen Dritten

Wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb Empfänger führt selbst Werbung durch z.B. Verlinkung der Homepage mit Werbeseiten des Sponsors

Einf ührung in da s Vereinsrech t

Das Gleiche gilt für die so genannten „Zweckbetriebe“ (Bereich 3). Hier werden z.B. Einnahmen dadurch erzielt, dass der Verein seine ideellen Leistungen „verkauft“ (z.B. Kursgebühren für Sprachkurse, Eintrittsgelder bei Kulturveranstaltungen). Hier muss man unbedingt prüfen, ob diese Leistungen von der Umsatzsteuer befreit sind (§ 4 Umsatzsteuergesetz – UstG), denn auf Grund der Gemeinnützigkeit gibt es hier keine Steuerbefreiungen.

Beispiel 1: Ein gemeinnütziger Verein verkauft auf einem Straßenfest Speisen und Getränke, um mit dem Erlös seine Vereinskasse zu füllen. Der damit erwirtschaftete Überschuss muss versteuert werden (Körperschaft- und Gewerbesteuer), außerdem muss für die gesamten Einnahmen Umsatzsteuer gezahlt werden.

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Das entscheidende Merkmal einer Spende ist, dass sie freiwillig gegeben wird und es für die Spendende oder den Spendenden keine Gegenleistungen gibt. Es handelt sich also um ein echtes Geschenk. Die oder der Spendende kann dafür eine Spendenbescheinigung des Vereins bekommen und diese Spende dann vom steuerpflichtigen Einkommen im Rahmen der Einkommensteuererklärung abziehen („absetzen“).

Beispiel 3: Ein gemeinnütziger Verein erhält von einem Unternehmen Geld für eine Anzeige in der Vereinszeitschrift. In diesem Fall erbringt der Verein eine aktive, bezahlte Werbeleistung und muss daher diese Umsätze und erwirtschafteten Überschüsse versteuern. Eine weitere Möglichkeit besteht für den gemeinnützigen Verein noch darin, die Werbeleistungen nicht selbst zu erbringen, sondern die Werberechte an eine professionelle Werbeagentur zu vermieten bzw. zu verpachten. In diesem Fall sind die Einnahmen im Bereich „Vermögensverwaltung“ (vgl. Abschnitt 8) zu buchen und bleiben Körperschaft- und Gewerbesteuerfrei.

Wenn dagegen ein Verein einen Sponsor gewinnt, bekommt er Geld von einem Unternehmen und muss dafür eine Werbeleistung erbringen. Es gibt also einen (schriftlichen oder mündlichen) Vertrag und das Unternehmen schenkt dem Verein nichts, sondern „kauft“ eine konkrete Werbeleistung ein. Dies ist ein ganz „normaler“ wirtschaftlicher Vor- Literaturhinweise/weiterführende Literatur: gang: Der Verein betätigt sich in diesem Fall als „Werbea- Abgabenordnung (AO) gentur“ und muss daher für diese Umsätze und Erträge Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) auch Steuern zahlen, auch dann, wenn er gemeinnützig Geckle, Gerhard: Mein Verein. Freiburg: Haufe-Verlag 2005. ist. Geckle, Gerhard (Hrsg.): Das neue Gemeinnützigkeitsrecht.
Freiburg: Haufe-Verlag 2007.

Das Bundesfinanzministerium hat in einem so genannten Vereine und Steuern, Broschüre des Finanzministeriums Brandenburg, „Sponsoring-Erlass“ geregelt, wann es sich um eine steuer- kostenloser Download unter: www.brandenburg.de/cms/detail.php/lbm1. freie Spende bzw. um ein steuerpflichtiges Sponsoring han- c.355780.de delt. Für das Sponsoring ist entscheidend, dass der Verein Wörle-Himmel/Ott: Vereine gründen und erfolgreich führen. selbst aktiv für das sponsernde Unternehmen Werbung München: DTV-Beck 2006. betreibt. Die Zahlung eines Unternehmens an einen Verein bleibt allerdings dann eine Spende, wenn der Verein „nicht Links: aktiv an der Werbung mitwirkt“, sondern „lediglich auf die www.brandenburg.de/cms/detail.php/lbm1.c.355780.de Unterstützung durch das Unternehmen hinweist“. www.vereinsknowhow.de Beispiel 1: Ein gemeinnütziger Verein bekommt für eine konkrete Such- und Schlagworte für die Internetsuche: Aktion, z.B. eine Kulturveranstaltung, von verschiedenen Unterneh- eingetragener Verein, Gemeinnützigkeit, Mustersatzung, Non-Profit-Managemen Geld- oder Sachzuwendungen. Auf der Rückseite des Veranstal- ment, Satzung, Steuerbefreiungen, Umsatzsteuer, Verein, Vereinsbesteuetungsflyers druckt der Verein die Logos der fördernden Unterneh- rung, Vereinsgründung, Vereinsregister, Zweckbetrieb men und schreibt dazu: “Diese Unternehmen haben uns freundlicherweise unterstützt.“ In diesem Fall betreibt der Verein Kurze persönliche Vorstellung/Kompetenzprofil: keine aktive Werbung und kann die Einnahmen als steuerfreie Dipl.-Soz.Päd. Uwe Hanf, Studium der Sozialpädagogik an der FH Kiel, langSpenden verbuchen. jährige Tätigkeit als Geschäftsführer von Vereinen und Verbänden, selbstständige Tätigkeit als Dozent und Unternehmensberater für Non-Profit-Ein-

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Beispiel 2: Ein gemeinnütziger Verein bekommt von einem Unternehmen Geld und gestattet es diesem Unternehmen, mit dieser Unterstützung öffentlich zu werben (z.B.: “Wir fördern den Kulturverein e.V.!“). Auch in diesem Fall handelt es sich um eine steuerfreie Spende, da der Verein nicht aktiv für das Unternehmen wirbt.

richtungen, seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Potsdam, Studiengang Kulturarbeit.

Uwe Hanf

Finanzen im Verein

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1. Finanzverwaltung und Buchführung 1.1 Was bedeutet der Begriff „Rechnungswesen“? 1.2 Welche Buchführungspflichten hat ein Verein? 1.3 Welche Regeln müssen bei der Buchführung beachtet werden? 1.4 Wie wird eine Einnahme-Überschuss-Rechnung gemacht? 2. Finanzierung von Projekten durch öffentliche Zuschüsse 2.1 Welche Finanzierungsmöglichkeiten hat ein Verein? 2.2 Wie funktioniert die öffentliche Förderung von Vereinen und Projekten? 2.3 Welche Finanzierungsarten gibt es bei der öffentlichen Förderung? 2.4 Was ist bei der Antragstellung zu beachten? 2.5 Wie werden öffentliche Zuwendungen abgerechnet?

Zusammenfassung
Finanzierung und Finanzverwaltung sind in vielen Vereinen unbeliebte Themen. Die Mitglieder möchten lieber inhaltlich arbeiten und sich nicht so viel mit „Formalitäten“ beschäftigen. Andererseits hängen der Erfolg und das Ansehen des Vereins davon ab, ob es für die Projekte und Vorhaben ausreichend Finanzmittel gibt und ob diese „korrekt“ abgerechnet werden. Der folgende Text gibt daher zunächst einen kurzen Überblick über die Buchführungspflichten eines Vereins. Anschließend werden kurz verschiedene Finanzierungsmöglichkeiten vorgestellt. Etwas ausführlicher wird dann das System der öffentlichen Zuschüsse dargestellt, weil dies die wichtigste Einnahmequelle für die meisten Vereine ist.

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Der Vorstand und die Mitglieder eines Vereins müssen immer den Überblick über ihre Finanzen behalten. Wenn sie z.B. Projekte planen, müssen sie wissen, wie viel Geld sie dafür benötigen, ob genug Mittel vorhanden sind und wofür das Geld im Einzelnen ausgegeben werden soll. Nach Abschluss eines Projektes ist es wichtig zu wissen, ob die Pläne eingehalten wurden, ob etwas übrig geblieben oder ein Verlust entstanden ist. Sie wollen aber auch wissen, ob ihre Arbeit „erfolgreich“ war, z.B. wie viele Gäste zu einer Veranstaltung gekommen sind oder wie viele Teilnehmende ein Kurs hatte. Daher werden alle diese Zahlen regelmäßig und geordnet aufgeschrieben. Diese Dokumentation der quantitativen Vorgänge in einem Unternehmen bzw. Verein nennt man „Rechnungswesen“.
Rechnungswesen ist die Dokumentation aller betrieblichen Vorgänge, soweit sie sich in Zahlen abbilden lassen

Aktuelle und kontinuierliche Berichterstattung über - vergangenheitsorientierte Daten - zukunftsorientierte Daten

Externe Adressaten, z.B. - Gläubiger - Finanzbehörde - Staat - Öffentlichkeit Abb. 2: Aufgaben des Rechnungswesens

Interne Adressaten, z.B. - Geschäftsführung - Vorstand - Träger - Mitarbeitende

1.2 Welche Buchführungspflichten hat ein Verein?
Die gesetzlichen Regelungen über das externe Rechnungswesen eines Vereins ergeben sich zunächst aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB). Danach hat der Vorstand eines Vereins in Bezug auf die Finanzen folgende Pflichten: Auskunfts- und Benachrichtigungspflicht (Warnpflicht): Der Vorstand muss den Mitgliedern eines Vereins jederzeit über die Finanzlage Auskunft geben können und die Mitglieder benachrichtigen, wenn es z.B. eine finanzielle Krise gibt (vgl. §§ 27 und 666 BGB). Aufzeichnungs- und Rechenschaftspflicht: Der Vorstand muss den Mitgliedern über seine Geschäftsführung regelmäßig Rechenschaft ablegen. Dazu ist er verpflichtet, alle Einnahmen und Ausgaben des Vereins geordnet zusammenzustellen und sämtliche Belege zu sammeln. Außerdem müssen sämtliche Vermögensgegenstände des Vereins (z.B. Möbel, Computer usw.) in ein Vermögensverzeichnis eingetragen werden (vgl. §§ 259 und 260 BGB). Kontrollpflicht: Der Vorstand muss jederzeit die genaue Vermögenslage des Vereins kennen, z.B. um bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung sofort einen Insolvenzantrag stellen zu können (vgl. § 42 BGB). Aber nicht nur die Mitgliederversammlung, sondern auch das Finanzamt müssen regelmäßig mit Zahlen „versorgt“ werden. Die Pflichten über die Buchführung des Vereins

Mengengrößen, z.B. - Arbeitsstunden - Besucherzahlen - Anzahl Aufführungen - Anzahl Kunstobjekte Abb. 1: Begriff des Rechnungswesens

Wertgrößen, z.B. - Personalaufwand - öffentliche Zuwendungen - Eintrittsgelder - Umsätze

Die aufgezeichneten Daten dienen der Information. Einerseits benötigt man bestimmte Zahlen, z.B. für das Finanzamt, um eine Steuererklärung zu machen oder für den öffentlichen Zuschussgeber. Diese werden als „externe Adressaten“ bezeichnet. Andererseits benötigen aber auch der Vorstand eines Vereins, seine Mitglieder und Mitarbeitenden bestimmte Zahlen, um planen und entscheiden zu können. Hier spricht man von „internen Adressaten“. Daher gliedert sich das Rechnungswesen eines Vereins in das externe und interne Rechnungswesen. Für das externe Rechnungswesen müssen bestimmte gesetzliche Regeln beachtet werden, z.B. Steuer- oder Haushaltsgesetze. Bei der Gestaltung des internen Rechnungswesens ist der Verein

Finanzen im Verein

1. Finanzverwaltung und Buchführung 1.1 Was bedeutet der Begriff „Rechnungswesen“?

dagegen frei und kann selbst entscheiden, was er wie aufzeichnen möchte.

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ergeben sich aus den Steuergesetzen, insbesondere aus der weil auch hier nur die Einnahmen und Ausgaben aufgeAbgabenordnung (AO) und dem Einkommensteuergesetz schrieben werden. Die EÜR funktioniert also sehr ähnlich (EstG). wie die Kameralistik und wird von den meisten Vereinen angewendet. Daher wird sie in Abschnitt 4 noch ausführliEs gibt in der Praxis unterschiedliche Buchführungssys- cher dargestellt. teme: Kaufmännische Buchführung („Doppelte Buchführung“): Kameralistische Buchführung: Diese gilt für die öffentli- Nur diese ist eigentlich eine „echte“ Buchführung. Sie wird chen Verwaltungen und Einrichtungen und ist in den von allen größeren Unternehmen angewendet. Wer zu dieHaushaltsgesetzen des Bundes und der Länder geregelt. ser Art der Buchführung verpflichtet ist, ergibt sich aus Hier werden auf der Grundlage des öffentlichen Haushalts- dem Einkommensteuergesetz (§ 5 Absatz 1) und dem Hanplanes, z.B. einer Kommune oder eines Landes, alle Einnah- delsgesetzbuch (HGB). So muss z.B. jede GmbH die kaufmen und Ausgaben aufgezeichnet. So ist jederzeit erkenn- männische Buchführung benutzen, auch dann, wenn sie bar, ob in einem bestimmten Haushaltstitel („Topf“) noch nur klein und/oder gemeinnützig ist. Vereine sind dagegen in der Regel nicht dazu verpflichtet. Die kaufmännische Geld vorhanden ist. Einnahme-Überschuss-Rechnung (EÜR): Diese Art der Buchführung besteht aus einer Gewinn- und VerlustrechBuchführung wird oft auch als „einfache Buchführung“ nung und der Bilanz. Sie ist im Vergleich zur EÜR komplibezeichnet, im Unterschied zur „doppelten Buchführung“. zierter und kann in der Regel nicht von Laien, also ehrenGesetzlich geregelt ist sie in § 4 Absatz 3 des Einkommen- amtlichen Vereinsvorständen gemacht werden. Man steuergesetzes. Für Betriebswirte oder Steuerberater han- benötigt dafür eine Steuerfachkraft oder eine ausgebildete delt es sich jedoch nicht um eine „echte“ Buchführung, Buchhaltungskraft.

Beispiel: Integra e.V.; Tabelle Einnahme- Überschuss- Rechnung, unterteilt nach Kasse und Bank BELEG Lfd. Nr. Jahr Nummer 2008-01 2008-02 2008-03 2008-04 2008-05 2008-06 2008-07 2008-08 2008-09 Datum Gegenstand KASSE Einnahme 186,54 €
Porto Mitgliedsbeitrag Honorar Büromaterial Mitgliedsbeiträge Spende Fahrtkosten Miete Von Konto an Kasse

BANK Ausgabe Einnahme 2674,63 € 50,00€ 30,00 € 400,00 € 35,67€ 30,00 € 50,00 € 6,50€ 534,76 € Ausgabe

Anfangsbestand zum 01.01.2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 02.01.2008 05.01.2008 08.01.2008 08.01.2008 09.01.2008 11.01.2008 12.01.2008 15.01.2008 20.01.2008

500,00 € 594,37 € 1349,87 €

500,00 €

Endbestand zum 31.01.2008 21

Unabhängig davon, welches Buchführungssystem genutzt wird, müssen bestimmte Regeln beachtet werden, damit die Buchführung vom Finanzamt anerkannt wird. Diese Regeln ergeben sich aus der Abgabenordnung und werden auch „Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB)“ genannt: Richtigkeit: Alle Zahlen müssen richtig sein, das heißt den Tatsachen entsprechen. Vollständigkeit: Alle wirtschaftlichen Vorgänge müssen vollständig erfasst werden. Man darf also keine Ausgaben oder Einnahmen verschweigen oder „unter den Tisch fallen lassen“, z.B. um dadurch Steuern zu sparen. Klarheit und Nachprüfbarkeit: Die Aufzeichnungen der Einnahmen und Ausgaben müssen auch für Außenstehende klar und nachprüfbar sein. So muss z.B. ein Betriebsprüfer oder eine Betriebsprüferin des Finanzamtes die Buchführung eines Vereins ohne weiteres „verstehen“ und nachvollziehen können. Zeitliche Reihenfolge: Die Vorgänge müssen in einer richtigen zeitlichen Reihenfolge aufgezeichnet werden. So beginnt man z.B. mit der Buchung der Einnahmen und Ausgaben des Monats Februar erst dann, wenn man den Januar abgeschlossen hat. Belege: Es gilt der Grundsatz „Keine Buchung ohne Beleg!“. Für alle Ausgaben muss es z.B. eine Rechnung oder Quittung geben. Nur in Ausnahmefällen – wenn eine Quittung verloren gegangen ist oder man tatsächlich keine bekommen kann – darf man selbst einen so genannten „Eigenbeleg“ anfertigen. Dafür gibt es Formularbücher, ähnlich wie Quittungsbelege, im Bürohandel. Buchung der Umsatzsteuer: Wenn ein Verein verpflichtet ist, für bestimmte Aktivitäten Umsatzsteuer zu bezahlen, müssen diese Steuern getrennt aufgezeichnet werden. Man bucht also einmal den Nettobetrag (ohne Steuern) und dann noch zusätzlich den jeweiligen Umsatzsteuerbetrag.

1.4 Wie wird eine Einnahme-Überschuss-Rechnung gemacht?
Die Einnahme-Überschuss-Rechnung (EÜR) ist die einfachste Form der Buchführung. Es werden lediglich in zeitlicher Reihenfolge alle Einnahmen und Ausgaben des Vereins aufgezeichnet. Das heißt, es entsteht immer dann eine Buchung, wenn Geld in die Kasse oder auf das Bankkonto fließt oder wenn Geld aus der Kasse oder vom Bankkonto abfließt. Man spricht daher bei der EÜR auch vom „Zufluss-Abfluss-Prinzip“. Von diesem Grundprinzip gibt es allerdings zwei Ausnahmen: Abschreibungen: Werden Gegenstände angeschafft, die längerfristig genutzt werden (z.B. Geräte: Computer oder Möbel) und kostet ein einzelner dieser Gegenstände mehr als 1.000 Euro netto, d.h. ohne Mehrwertsteuer, dann darf der Kaufpreis im Jahr der Anschaffung als Ausgabe nicht voll verbucht werden. Die Ausgaben dafür müssen auf mehrere Jahre verteilt werden, es wird also nicht der Anschaffungspreis verbucht, sondern die Abnutzung. Dieses Verfahren wird „Abschreibung“ genannt. Die Dauer der Abschreibungsfristen für die einzelnen Gegenstände richtet sich nach der so genannten „AfA-Tabelle“ (AfA: Absetzung für Abnutzung) des Finanzamtes. Gegenstände, die weniger als 1.000 Euro aber mehr als 150 Euro (netto) kosten, müssen zu einem Posten zusammengefasst werden. Die Abschreibung dieses „Pools“ wird gleichmäßig

Finanzen im Verein

1.3 Welche Regeln müssen bei der Buchführung beachtet werden?

Aufbewahrungsfristen: Alle Buchungen und Belege müssen zehn Jahre lang aufbewahrt werden. Auch wenn man schon alles abgerechnet hat und für vergangene Jahre seine Steuerbescheide vom Finanzamt bekommen hat, darf man die Belege nicht einfach wegwerfen oder die Buchungen vom Computer löschen. Das Finanzamt kann auch später noch eine Betriebsprüfung machen und man muss dann alle Unterlagen vorzeigen können. Für die meisten Unterlagen gilt eine Aufbewahrungspflicht von zehn Jahren!

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auf fünf Jahre verteilt. Dieses Verfahren wurde zum einander geschrieben, sondern sie werden nach verschie1. Januar 2008 neu eingeführt und heißt „Poolabschrei- denen Kategorien sortiert (z.B. Einnahmen: Zuschüsse, bung“. Mitgliedsbeiträge, Spenden usw. und Ausgaben: Personalkosten, Miete, Telefon, Fahrkosten usw.). Man kann sich dafür entweder eine Tabelle mit Spalten für jede KategoBeispiel: Integra e.V. rie einrichten und ein Tabellenkalkulationsprogramm Abschreibungen benutzen oder eine professionelle Buchhaltungssoftware kaufen. In der Buchführungssprache heißen die einzelGegenstand Nutzungsdauer nen Kategorien oder Spalten „Konto“. Damit ist nicht nur das Bankkonto gemeint, sondern ein so genanntes Personal-Computer 3 Jahre Buchungskonto. Ein bestimmtes System von Konten, nach Nummern geordnet, nennt man Kontenrahmen. Es gibt Drucker 3 Jahre spezielle Kontenrahmen für gemeinnützige Vereine, z.B. vom Deutschen Sportbund (DSB), die automatisch mitPKW 6 Jahre geliefert werden, wenn eine Buchhaltungssoftware für Vereine gekauft wird. Damit kann der Verein dann auch Faxgerät 6 Jahre sehr viel einfacher die Steuererklärung machen, wenn er gemeinnützig ist. Radio 7 Jahre Overhead-Projektor Aktenvernichter Büromöbel 8 Jahre 8 Jahre 13 Jahre DSB – Vereinskontenrahmen Kontenklasse 0 Für den Verein Integra e.V. bedeutet dies, dass der neu gekaufte Personal- Computer über drei Jahre „abgeschrieben“ wird. Der Anschaffungspreis lag bei 1200,00 €, so dass in jedem Jahr 400,00 € abgeschrieben werden können. Die „10-Tage-Regelung“: Einnahmen und Ausgaben, die ein Verein regelmäßig hat (z.B. für Miete oder Telefon), werden in dem Jahr gebucht, in dem sie entstanden sind, auch wenn das Geld erst später oder schon früher ab- oder zufließt. Beispiele: Wenn die Telefonrechnung für den Monat Dezember z.B. erst am 08. Januar vom Konto abgebucht wird, gehört diese Ausgabe noch zum Dezember. Wenn die Miete für den Monat Januar schon im Dezember vom Konto abf ließt, gehört die Buchung trotzdem erst in den Januar. Für die bessere Übersichtlichkeit der Buchführung werden nicht einfach alle Einnahmen und Ausgaben unter1 2 3 4 5 6 7 8 Bezeichnung Kontonummern bis von 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 999 1999 2999 3999 4999 5999 6999

Anlage- und Kapitalkonten Finanz- und Privatkonten Kosten Vermögensverwaltung Einnahmen ideeller Bereich Kosten des Zweckbetriebes Einnahmen aus Zweckbetrieb Kosten des wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes Einnahmen aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb Eröffnungs- und Abschlusskonten

7000 9000

7999 9999

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Abb. 3: Beispiel für den Kontenrahmen eines gemeinnützigen Vereins

- Landesprogramme, z.B.: Ministerium für Bildung, Jugend und Sport; Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie, Landeszentrale für politische 2.1 Welche Finanzierungsmöglichkeiten Bildung - Kommune: Jugendamt, Kulturamt, Sportamt, Büro der hat ein Verein? Vereine werden für nichtwirtschaftliche, ideelle Zwecke Gleichstellungsbeauftragten, Büro der Integrationsbegegründet. Sie sind also keine Unternehmen, die „auf dem auftragten Markt“ Geld verdienen. Die Erreichung ihrer Ziele hängt in erster Linie vom ehrenamtlichen Engagement ihrer MitglieMitgliedsbeiträge: Die meisten Vereine erheben von der ab. Jeder Verein braucht aber auch Geldmittel, um den ihren Mitgliedern einen regelmäßigen Beitrag. Diese BeiTeil seiner Arbeit zu finanzieren, der nicht ehrenamtlich träge sind jedoch oft so gering, dass sie keinen großen geleistet werden kann oder um Gegenstände und Materialien Anteil im Gesamt-Etat eines Vereins ausmachen. Alleranzuschaffen, die er für seine Projekte benötigt. dings gelingt es manchen Vereinen auch, vermögende Grundsätzlich stehen einem Verein verschiedene Finanzie- und engagierte Fördermitglieder zu gewinnen, die einen rungsmöglichkeiten zur Verfügung. Wie groß die Chancen größeren Teil der Vereinsarbeit finanzieren. sind, diese unterschiedlichen Quellen „anzuzapfen“, hängt Spenden: Für viele Vereine spielen Spenden eine wichdavon ab, was der einzelne Verein für Ziele hat und welche tige Rolle bei der Finanzierung. Je nach Inhalt und AnlieAktivitäten er entwickelt. gen des Vereins sind durchaus viele Menschen bereit, Projekte und Vorhaben mit Geld- oder Sachspenden zu Man kann die wichtigsten Finanzierungsquellen nach unterstützen. folgenden Kategorien ordnen: Sponsoring: Im Unterschied zu Spenden, die freiwillig Öffentliche Zuschüsse: Die öffentliche Finanzierung über und ohne Gegenleistungen gegeben werden, geht es bei so genannte „Zuwendungen“ ist in Deutschland die wich- Sponsoring darum, Unternehmen zu finden, die den Vertigste Einnahmequelle für Vereine. Auf den verschiedenen ein oder das Projekt unterstützen und dafür als GegenFörderebenen – Bund, Länder und Kommunen – stehen, je leistung Werbeleistungen erhalten. Im Sponsoring gibt es nach Zweck des Vereins, zahlreiche Förderprogramme zur sowohl kurzfristige Engagements, bei denen UnternehVerfügung. Darüber hinaus gibt es unterschiedliche Pro- men eine konkrete Aktion mit kleinen Beträgen oder Programme der Europäischen Union (EU), aus denen ebenfalls dukten unterstützen, als auch umfangreichere SponsoMittel beantragt werden können. Daraus ergibt sich eine ringverträge, in denen Vereine und Sponsoren eine schwer zu überschauende Förderlandschaft. Oft sind gerade langfristige Partnerschaft eingehen. ehrenamtliche Vereinsvorstände damit überfordert, den Kredite: Gelegentlich nehmen Vereine auch Kredite „passenden Fördertopf“ zu finden. Unabhängig davon, aus oder Darlehen in Anspruch. Für die Überbrückung kurzwelchem Programm und von welcher Stelle ein Vereinspro- fristiger Finanzierungsprobleme bietet es sich an, mit jekt gefördert wird, gelten für die Antragstellung und Abrech- einer Bank einen Überziehungskredit für das laufende nung der Mittel grundsätzlich die einheitlichen Regeln des Girokonto zu vereinbaren. Wenn ein Verein z.B. regelZuwendungsrechts. Diese werden in den nächsten Abschnit- mäßige öffentliche Zuschüsse erhält, wird ihm ein solten etwas ausführlicher dargestellt. Lediglich bei der EU-För- cher Kredit in der Regel ohne Schwierigkeiten zur Verfüderung ist das gesamte Verfahren meist noch etwas kompli- gung gestellt. Für die Finanzierung konkreter zierter. Maßnahmen, bei denen später mit Einnahmen zu rechnen ist, können auch langfristigere Kredite aufgenommen werden. In manchen Vereinen sind auch einzelne Beispiele für mögliche öffentliche Zuschüsse: Mitglieder oder Förderer bereit, dem Verein ein Darle- EU-Programme hen zu gewähren. Zu beachten ist, dass Gebühren und - Bundesprogramme, z.B.: Modellprojekte der Bundesministerien, Bundeszentrale für politische Bildung Zinsen anfallen.

Finanzen im Verein

2. Finanzierung von Projekten durch öffentliche Zuschüsse

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Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen: Vereine können auch eigene Mittel „auf dem Markt“ erwirtschaften, indem sie z.B. ihre Dienstleistungen oder Produkte gegen Geld anbieten. Typische Beispiele sind Kulturvereine, die für ihre Veranstaltungen Eintritt erheben oder Bildungsvereine, bei denen die Teilnehmenden Kursgebühren bezahlen müssen. Neben diesen typischen Einnahmequellen stehen Vereinen noch weitere Möglichkeiten zur Verfügung, wie z.B. Stiftungen, Bußgelder, Erbschaften und Ähnliches. Die Gesamtheit der Methoden, die man anwendet, um solche Mittel zu erschließen, nennt man „Fundraising“. Für Vereine, die sich nicht ausschließlich über öffentliche Zuwendungen finanzieren oder die überhaupt keine Zuschüsse von staatlichen Stellen erhalten, ist es wichtig, ein systematisches Fundraising zu entwickeln, um eine dauerhafte und langfristige Finanzierung der Vereinsarbeit zu gewährleisten.

entsprechendes Förderprogramm entwickelt, das durch eine bestimmte Abteilung in der öffentlichen Verwaltung (z.B. das Sozial- oder das Kulturamt) umgesetzt wird. Als Verein, der in diesem Bereich tätig ist, kann man nun bei dieser Stelle einen Antrag auf Förderung stellen.

2.3 Welche Finanzierungsarten gibt es bei der öffentlichen Förderung?
Es gibt im Rahmen des Zuwendungsrechts unterschiedliche Möglichkeiten der Förderung. Zunächst einmal sind zwei grundsätzlich verschiedene Zuwendungsarten zu unterscheiden. Je nachdem, ob z.B. ein Verein als Ganzes oder nur eine bestimmte konkrete Maßnahme des Vereins gefördert wird, spricht man von „Institutioneller Förderung“ oder von „Projektförderung“. Die wichtigsten Unterschiede sind in der folgenden Tabelle dargestellt: Zuwendungsarten

2.2 Wie funktioniert die öffentliche Förderung von Vereinen und Projekten?
Wenn ein Verein öffentliche Zuschüsse für seine Arbeit bekommen möchte, muss er bei der entsprechenden Stelle (z.B. dem zuständigen Amt) einen Antrag auf Förderung stellen. Der Fachbegriff für solche öffentlichen Mittel, mit denen eine staatliche Stelle einen privaten Verein fördert, heißt „Zuwendung“. Es gibt aber keinen Rechtsanspruch auf Zuwendungen. Die Förderung hat dennoch eine rechtliche Grundlage, nämlich die Bundeshaushaltsordnung (BHO), wenn ein Verein vom Bund gefördert wird, oder die Landeshaushaltsordnung (LHO) bei Förderungen durch das Land oder die Kommune. In diesen Gesetzen steht, dass Zuwendungen nur bewilligt werden dürfen, wenn die staatliche Stelle ein erhebliches Interesse an der Erfüllung dieser Aufgaben hat und wenn dieses Interesse ohne eine Förderung nicht im notwendigen Umfang befriedigt würde. Es wird zunächst einmal politisch, d.h. von den Parlamenten im Bund, den Ländern oder den Kommunen entschieden, was als notwendig angesehen wird, welches Interesse der Staat also hat. Wenn ein Parlament entschieden hat, dass bestimmte Aufgaben gefördert werden sollen, werden dafür Haushaltsmittel zur Verfügung gestellt. Es wird ein

Institutionelle Förderung
Gefördert wird nicht ein bestimmtes Projekt, sondern die gesamte Arbeit der Einrichtung. Grundlage für die Förderung ist der Wirtschaftsplan der Einrichtung. Die Förderung wird zwar jährlich beantragt und bewilligt. Meistens handelt es sich aber um eine Dauerförderung. Die Mitarbeiter/innen der Einrichtung müssen im Stellenplan aufgeführt sein, der Teil des Wirtschaftsplans ist. Mitarbeiter/innen der Einrichtung dürfen grundsätzlich nicht besser bezahlt werden als Angestellte im öffentlichen Dienst. Abb. 4: Zuwendungsarten

Projektförderung
Gefördert wird nicht die gesamte Einrichtung, sondern eine klar abgegrenzte, befristete Maßnahme. Grundlage für die Förderung ist der Finanzierungsplan für das Projekt. Die Förderung muss vor Beginn der Maßnahme bewilligt werden und ist für die Dauer des Projektes befristet. Personalkosten können aus Projektfördermitteln finanziert werden, wenn dies im Finanzierungsplan vorgesehen ist. Mitarbeiter/innen, die überwiegend im geförderten Projekt tätig sind, dürfen nicht besser bezahlt werden als Angestellte im öffentlichen Dienst.

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Institutionelle Förderungen sind zwar attraktiver, weil sie meistens umfangreicher sind und über längere Zeit erfolgen, oft sogar dauerhaft. Aber in der Praxis kommen sie nur bei sehr großen Institutionen (z.B. Hochschulen, Theater oder Museen) vor. Die „normale“ Zuwendungsart für Vereine ist die Projektförderung. Neben diesen Zuwendungsarten werden noch verschiedene Finanzierungsarten unterschieden. In den meisten Fällen, wenn ein Projekt öffentlich gefördert wird, erhält der Projektträger nicht die gesamten Kosten erstattet, sondern nur einen bestimmten Teil als Zuschuss. Der Rest muss aus anderen Quellen gedeckt werden, z.B. aus Spenden oder anderen Eigenmitteln des Vereins. Zu unterscheiden ist also die Vollfinanzierung von der Teilfinanzierung. Bei einer Teilfinanzierung gibt es auch noch unterschiedliche Möglichkeiten, die in der folgenden Tabelle dargestellt sind: Finanzierung bei der öffentlichen Zuwendung

Wenn ein Verein beabsichtigt, eine öffentliche Zuwendung zu beantragen, kann er sich nicht „aussuchen“, nach welcher Zuwendungs- oder Finanzierungsart er gefördert werden möchte. Die Art und Weise der Förderung ist vom jeweiligen Förderprogramm abhängig. Man sollte sich also vor Antragstellung die jeweiligen Förderrichtlinien ansehen, um zu entscheiden, ob das Projekt mit einer solchen Förderung überhaupt realisiert werden kann. Die häufigste Förderart ist die Projektförderung in Form der Fehlbedarfsfinanzierung. Das heißt, der Verein muss für sein Projekt oder die Maßnahme einen Finanzierungsplan erstellen und dabei nachweisen, dass er auch eigene Mittel für das Projekt zur Verfügung stellt. Sollten sich im Laufe des Projektes diese Eigenmittel erhöhen (z.B. durch zusätzliche Spenden, die im Finanzierungsplan nicht vorgesehen waren), vermindert sich entsprechend die Zuwendungssumme. Sollte ursprünglich ein höherer Betrag bewilligt worden und schon ausgezahlt sein, muss diese Differenz nach Abschluss des Projektes an den Zuwendungsgeber zurückgezahlt werden.

Vollfinanzierung
Die gesamten zuwendungsfähigen Ausgaben werden durch die Förderung gedeckt. Der Zuwendungsempfänger (Verein) benötigt keine Eigenmittel. Die Förderung ist auf eine Höchstsumme begrenzt, die sich aus dem Finanzierungsplan und dem Bewilligungsbescheid ergibt.

Teilfinanzierung
Gefördert wird nur ein bestimmter Teil der zuwendungsfähigen Ausgaben. Dabei gibt es folgende Möglichkeiten: Fehlbedarfsfinanzierung Die Förderung wird auf den Betrag begrenzt, den der Zuwendungsempfänger nicht durch eigene Mittel decken kann. Die Fördersumme wird aber auf einen Höchstbetrag begrenzt. Anteilsfinanzierung Es wird ein bestimmter Prozentsatz der zuwendungsfähigen Ausgaben finanziert (z.B. bis zu 50 % der Projektkosten). Festbetragsfinanzierung Die Förderung erfolgt durch einen festen Betrag ( z.B. 50 Euro je Teilnehmer).

2.4 Was ist bei der Antragstellung zu beachten?
Die öffentliche Förderung über Zuwendungen erfolgt in mehreren Schritten nach einem bestimmten Verwaltungsverfahren: 1

‚ ‚ ‚ ‚ ‚

Antragstellung und Antragprüfung

§
2
Bewilligungsbescheid

§
3
Auszahlung der Fördersumme (eventuell in mehreren Raten)

§
4
Verwendungsnachweis und Prüfung

§
5
Eventuell Rückzahlung (z.B. bei nicht antragsgemäßer Verwendung oder Verringerung des Fehlbedarfs)

Abb. 5: Finanzierung bei öffentlicher Zuwendung

Abb. 6: Das Verwaltungsverfahren bei öffentlicher Zuwendung

Finanzen im Verein

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Die Projektbeschreibung muss sehr sorgfältig erstellt werden, denn sie ist die eigentliche Entscheidungsgrundlage. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, die Interessen und Ziele des Zuwendungsgebers zu berücksichtigen. Nicht alles, was man selbst gut, notwendig und wichtig findet, will die öffentliche Hand unbedingt fördern. Es muss also ein ganz besonderes Interesse des Staates an dieser FörEntscheidend für die Erfolgsaussichten eines Zuwendungs- derung deutlich werden. Nicht der Nutzen für den Verein, antrags ist die gute Vorbereitung der Antragstellung. Dazu sondern für die Allgemeinheit, für das öffentliche Wohl, gehört es zunächst einmal herauszufinden, wo überhaupt muss bei der Projektbeschreibung im Vordergrund stehen. ein Antrag auf Förderung gestellt werden kann. Dabei gibt Der Kosten- und Finanzierungsplan muss alle Ausgaben es zwei Möglichkeiten: Ein Verein plant ein konkretes Projekt oder eine enthalten, die durch das Projekt entstehen. Im Kostenplan bestimmte Maßnahme, für die noch Finanzierungsmög- ist es oft notwendig, die Kosten genau zu differenzieren lichkeiten fehlen. Nun muss also recherchiert werden, ob (z.B. Personalkosten, Mieten, Fahrkosten, Verwaltungskoses eine öffentliche Stelle gibt (z.B. Bund, Land, Kommune, ten usw.). Dabei muss man sich genau an die jeweiligen FörEU, Bundesagentur für Arbeit), die über ein entsprechendes derrichtlinien halten und auch prüfen, welche Ausgaben Förderprogramm verfügt. Bei der Recherche hilft natürlich überhaupt gefördert werden. Aus manchen Programmen das Internet. Aber man kann auch die übrigen Medien, Info- werden z.B. überhaupt keine Personal- oder Mietkosten Broschüren und Fachliteratur oder Beratung, z.B. durch finanziert. Der Finanzierungsplan muss genau und realisFachverbände oder Ministerien, in Anspruch nehmen. tisch sein. Er enthält alle Finanzierungsquellen, die für die Finanzierung des Projektes genutzt werden. Man hat z.B. aus den Medien erfahren, dass ein bestimmtes Förderprogramm existiert oder neu eingerichtet wurde. Wenn man eine Förderung erhält, muss das Geld entspreNun entwickelt man eine Maßnahme oder ein Projekt, um chend der Bewilligung ausgegeben werden, man kann also aus diesem Programm Mittel zu beantragen. während des Projektes nur in engen Grenzen neu entscheiden, wofür das Geld verwendet wird. Wenn eine größere In jedem Fall empfiehlt es sich, vor der schriftlichen Antrag- Abweichung vom ursprünglichen Kosten- und Finanziestellung direkten Kontakt zu der Bewilligungsstelle aufzu- rungsplan notwendig wird, muss dies vorher vom Zuwennehmen. Man sollte sich persönlich vorstellen und sein dungsgeber genehmigt werden. Vorhaben zunächst mündlich erläutern und begründen. Dabei erfährt man oft schon, ob überhaupt noch Mittel in 2.5 Wie werden öffentliche Zuwendem entsprechenden Fördertopf vorhanden sind und was dungen abgerechnet? es bei der Antragstellung Besonderes zu beachten gilt. Nach Abschluss des Projektes oder der Maßnahme muss der Zuwendungsempfänger nachweisen, dass er das erhaltene Grundsätzlich muss ein Förderantrag immer vor Beginn Geld tatsächlich entsprechend der Bewilligung verwendet des Projektes gestellt werden. Es darf also mit einer Maß- hat. Dafür muss er einen so genannten „Verwendungsnachnahme noch nicht begonnen werden, d.h. es darf auch noch weis“ erstellen. Im Zuwendungsbescheid ist in der Regel kein Geld ausgegeben werden, bevor ein Bewilligungsbe- eine Frist angegeben, bis zu der dieser Verwendungsnachscheid vorliegt. Es ist sehr wichtig, diese Regel einzuhalten, weis beim Zuwendungsgeber vorgelegt werden muss.

In jedem Fall muss zunächst bei der zuständigen Stelle ein schriftlicher Antrag gestellt werden. Je nach Förderprogramm gibt es dafür ein Antragsformular oder es reicht ein so genannter „formloser“ Antrag, d.h. ein einfaches Anschreiben. Notwendig sind aber immer folgende Unterlagen: die Satzung des Vereins (wenn bei dieser Stelle zum ersten Mal ein Förderantrag gestellt wird), eine Projektbeschreibung (Inhalte und Ziele der Maßnahme, Zeitplan mit Projektbeginn und -ende, Erläuterungen und Begründungen), ein Kosten- und Finanzierungsplan.

weil es sonst passieren kann, dass die Fördermittel zurückgezahlt werden müssen. Wenn es sich nicht anders machen lässt, muss zusätzlich ein Antrag auf „vorzeitigen Maßnahmebeginn“ gestellt werden.

dungsgeber abstimmen. Auch wenn die Prüfung abgeschlossen ist, muss man die gesamten Unterlagen und Belege noch 10 Jahre lang aufbewahren, denn es kann auch anschließend noch zu einer weiteren Prüfung, z.B. durch Der Sachbericht gibt Auskunft über das inhaltliche Ergeb- das Finanzamt oder eine Rechnungsbehörde (z.B. Landesnis der geförderten Maßnahme und ist Grundlage für die rechnungshof), kommen. Prüfung, ob der Zuwendungszweck erfüllt worden ist. Bei der institutionellen Förderung sind die Tätigkeit des Zuwen- Literaturhinweise/weiterführende Literatur: dungsempfängers sowie das erzielte Ergebnis im abgelaufe- Goldstein/Lienig: Praktische Buchführung für Vereine. WRS-Verlag, nen Haushaltsjahr darzustellen. Bei der Projektförderung 3. Aufl. 2008. sind die Verwendung der Zuwendung sowie das erzielte Heigl: Vereine und Finanzen: Einnahmen steigern, Sponsoren akquirieren, Ergebnis im Einzelnen darzustellen. Bei der Erstellung des Ausgaben optimieren. Lexika-Verlag 2004. Berichtes sollte man sich an der Projektbeschreibung orien- Herrling/Mathes: Der Buchführungsratgeber. Grundlagen und Beispiele. tieren, die man bei der Antragstellung vorgelegt hat. Es München: DTV-Beck 2006. kommt darauf an, dass man die Ziele, die dort genannt wur- Schultz: Basiswissen Rechnungswesen. München: DTV-Beck 2008. den, tatsächlich erreicht hat. Abweichungen von den Zielen Vilain, Michael: Finanzierungslehre für Nonprofit-Organisationen. müssen begründet werden. Wiesbaden: VS-Verlag 2006. Im zahlenmäßigen Nachweis müssen die Einnahmen und Links: Ausgaben des geförderten Projektes dargestellt werden. Bei http://www.buergergesellschaft.de/praxishilfen/arbeit-im-verein/zuwender Projektförderung entspricht die Gliederung des zah- dungsrecht/104212/ lenmäßigen Nachweises der Gliederung des Finanzierungs- http://www.lasa-brandenburg.de/fileadmin/user_upload/FM-dateien/foerplanes. Die Ausgaben und Einnahmen sind getrennt von- derprog/anbest-p-1207.pdf einander in zeitlicher Reihenfolge darzustellen. Dazu www.vereinsknowhow.de müssen in der Regel alle Originalbelege (Einnahme- und Ausgabebelege) sowie die Verträge über die Vergabe von Such- und Schlagworte für die Internetsuche: Aufträgen vorgelegt werden. Manchmal wird auch auf die Buchführung, Einnahme-Überschuss-Rechnung, Finanzierung, HaushaltsVorlage von Belegen verzichtet. Das steht dann im Bewilli- ordnung, Kontenrahmen, Kontenplan, Kostenrechnung, Nebenbestimmungungsbescheid. Aber auch in diesem Fall müssen Belege gen, Rechnungswesen Vereinsfinanzierung, Zuwendung, Zuwendungsrecht vorhanden sein und bei einer ausführlicheren Prüfung vorgelegt werden können. Kurze persönliche Vorstellung/Kompetenzprofil:
Dipl.-Soz.Päd. Uwe Hanf, Studium der Sozialpädagogik an der FH Kiel, lang-

Im zahlenmäßigen Nachweis müssen alle mit dem Zuwendungszweck zusammenhängenden Ausgaben und Einnahmen aufgeführt werden; es reicht nicht aus, nur Ausgaben in Höhe der bewilligten Zuwendung nachzuweisen. Der Verwendungsnachweis wird vom Zuwendungsgeber geprüft. Auf dieser Grundlage erhält man dann einen abschließenden Prüfbescheid. Sollte sich herausstellen, dass man die Fördersumme nicht antragsgemäß ausgegeben hat, muss man eventuell die gesamte Förderung oder einen Teil davon zurückzahlen. Daher sollte man sich bei Unsicherheiten während des Projektes mit dem Zuwen-

jährige Tätigkeit als Geschäftsführer von Vereinen und Verbänden, selbstständige Tätigkeit als Dozent und Unternehmensberater für Non-Profit-Einrichtungen, seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Potsdam, Studiengang Kulturarbeit.

Finanzen im Verein

Der Verwendungsnachweis besteht aus zwei Teilen: dem Sachbericht und dem zahlenmäßigen Nachweis.

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Claudia Friedel

Fundraising

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1. Gemeinnützige Vereine in Brandenburg 2. Finanzierungsmöglichkeiten für gemeinnützige Vereine 3. Fundraising – strategische und planerische Mittelbeschaffung 3.1 Voraussetzungen für erfolgreiches Fundraising 3.2 Vorbereitungen für die Mittelakquise – die Konzeption 3.3 Die Umsetzung – die Ansprache von potentiellen Förderern 3.4 Die Nachbereitung 4. Fundraising als Beziehungsmanagement 5. Gute Gründe für Fundraising

Zusammenfassung
In Zeiten immer knapper werdender öffentlicher Mittel sind gemeinnützige Vereine und Organisationen zum Umdenken gezwungen. Die Notwendigkeit, sich zunehmend eigenverantwortlich um zusätzliche Finanzierungsquellen zu kümmern, nimmt stetig zu. Fundraising – also die Beschaffung von Geld- und Sachmitteln – ist kein Wundermittel oder Patentrezept. Fundraising muss von allen Beteiligten gewollt und mitgetragen werden. Die Bereitschaft in Fundraising Zeit, Personal, Engagement und auch Geld zu investieren, muss vorhanden sein. Der Einsatz aber lohnt sich: mit Fundraising können gemeinnützige Träger sich mittel- und langfristig zukunftsfähige Strukturen für die Erschließung zusätzlicher Finanzmittel schaffen. Durch ein planerisches und systematisches Vorgehen werden Förderer gebunden und neue Unterstützer gewonnen. 31

Das Land Brandenburg hat eine aktive und engagierte Vereinslandschaft. Bei einer Einwohnerzahl von nur 2.539.081 (Stand Sept. 2007) gibt es etwa 8.500 gemeinnützig anerkannte Vereine und 109 Stiftungen. Die Vereine arbeiten in allen gesellschaftlichen Bereichen mit einem breiten Spektrum an Aufgaben und Inhalten. Eine führende Rolle nimmt das Land Brandenburg in Bezug auf das Ehrenamt ein. Im Jahr 2006 erschien im Auftrag der Landesregierung eine Studie zum Ehrenamt, die besagt, dass 33% der über 14-jährigen sich ehrenamtlich engagieren. Die Hauptgruppe bilden dabei die 30- bis 59-jährigen. Das entspricht einer Spitzenposition in Ostdeutschland (www.ehrenamt.brandenburg.de). Brandenburg ist ein strukturschwaches Flächenland, in dem es wenig gewachsenes Unternehmertum gibt. Die Industrie bündelt sich hauptsächlich im Verflechtungsraum um Berlin und im Umkreis der vier kreisfreien Städte Brandenburg an der Havel, Cottbus, Frankfurt/Oder und Potsdam. Mittelständische Unternehmen sind außerhalb dieser Gebiete eher selten vertreten. So sind auch gewachsene Firmentraditionen über mehrere Generationen an einem Ort nicht weit verbreitet. Damit ist aber die Identifikation von Unternehmen mit ihrer Region schwächer ausgebildet als in historisch gewachsenen mittelständischen Unternehmensstandorten. Bisher konzentrieren sich viele gemeinnützige Vereine bei der Finanzierung ihrer Arbeit auf die Möglichkeit, staatliche Fördermittel zu erhalten. Doch immer mehr zurückgehende öffentliche Förderungen zwingen die gemeinnützigen Vereine zum Umdenken. Zukünftig müssen daher Vereine neue Möglichkeiten für die Finanzierung ihrer Arbeit erschließen.

2. Finanzierungsmöglichkeiten für gemeinnützige Vereine
Man unterscheidet zwischen privaten, halbstaatlichen und staatlichen Quellen der Finanzierung von Vereinen. Private Quellen: Privatpersonen können ein gemeinnütziges Projekt mit Spenden, durch Ehrenamt und

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1. Gemeinnützige Vereine in Brandenburg

Vereinsmitgliedsbeiträge unterstützen. Bei Spenden gilt das Prinzip der Freiwilligkeit. Die Spendenden haben keinen Anspruch auf Gegenleistungen, es handelt sich um eine unentgeltliche Wertabgabe. Unter Spenden fallen auch Zeit- und Sachspenden. Die Spendenquittung ist eine gute Möglichkeit, der Spenderin oder dem Spender zu danken. Voraussetzung für das Ausstellen von Spendenquittungen ist die Anerkennung der Gemeinnützigkeit des Vereins. Unternehmen: Unternehmen können ein Projekt sowohl durch Spenden, als auch durch Sponsoring unterstützen. Beim Sponsoring gilt im Gegensatz zu Spenden das Prinzip der Gegenseitigkeit, es bestehen also Leistung und Gegenleistung. Der Verein hat mit seinen Gebern eine Vertragspartnerschaft. Deshalb ist es hier auch aus Gründen des Gemeinnützigkeitsrechts nicht möglich, Spendenquittungen auszustellen. Corporate Citizenship: Immer mehr Unternehmen übernehmen gesellschaftliche Verantwortung. Ein Unternehmen kann durch unterschiedliche Dienstleistungen die Arbeit von gemeinnützigen Vereinen unterstützen. Hier handelt es sich um so genannte geldwerte Mittel, also ideelle Leistungen, z.B. das ZurVerfügung-Stellen des unternehmenseigenen Fuhrparks oder die Bereitstellung von Arbeitsleistungen der Unternehmensmitarbeiterinnen und -mitarbeiter. Stiftungen: Mögliche Partner für gemeinnützige Projekte sind auch Stiftungen. Bei ihnen erfolgt eine Antragstellung nach klar definierten Förderrichtlinien. Es werden öffentlich/rechtliche und private Stiftungen unterschieden. Das spezielle Merkmal von Stiftungen sind die gleichen Zugangsbedingungen für alle Antragsteller. Halbstaatliche Förderungen: Zu den halbstaatlichen Förderungen werden u.a. Konzessionsabgaben aus Lottomitteln, die Aktion Mensch, die ARD Fernsehlotterie, die Stiftung Jugendmarke und das Bußgeldmarketing gezählt. Aktion Mensch, ARD Fernsehlotterie und Stiftung Jugendmarke haben gemeinsam, dass für die Antragstellung eine Einschätzung des Projektes von der jeweiligen übergeordneten Landesbehörde, z.B. dem Jugendamt, benötigt wird. Diese Behörden kennen in der Regel das Prozedere.

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Beispiel: Integra e.V. Bußgeldmarketing Der Verein Integra e.V. hat davon gehört, dass so genannte Bußgelder bzw. Geldauflagen von Gerichtsurteilen sowie aus Strafbefehlen örtlicher Staatsanwaltschaften an Vereine weitergeleitet werden können. Der Verein beschließt, auch hiervon Gebrauch zu machen. Was ist zu tun? Um Bußgelder zu erhalten, muss der Verein zunächst einen Antrag auf die Aufnahme in die Zuwendungsliste beim zuständigen Oberlandesgericht stellen. Folgende Unterlagen werden hierfür benötigt: 1. Vereinsregisterauszug und Satzung, 2. Körperschaftssteuerfreistellungsbescheid oder ein vorläufiger Bescheid des Finanzamts, 3. wenn vorhanden: Anerkennung als Träger der Jugendhilfe oder andere Bescheinigungen, 4. Bankverbindung und Ansprechpartner für Rückfragen mit Kontaktdaten, 5. Informationsmaterial. Soweit die Bestätigung über die Eintragung in die Zuwendungsliste erfolgt ist, ist es ratsam, mit den nächstgelegenen Amts- und Landesgerichten Kontakt aufzunehmen mit: 1. einem persönlichen Anschreiben an die Richter und Staatsanwälte, 2. einer kurzen, prägnanten Darstellung der Arbeit und Ziele des Vereins, 3. Angaben zum örtlichen Wirkungskreis (der Verein ist in der Stadt Braburg und dessen Umfeld aktiv) 4. nach Möglichkeit bereits vorbereiteten Überweisungsträgern, 5. Informationsmaterial, 6. Beispielen für mögliche Verwendungszwecke der Zuweisungen. Zu beachten ist, dass wenn nach einer Frist von 2 Jahren keine Zuwendung durch das Gericht erfolgt ist, der Verein automatisch aus der Zuwendungsliste gestrichen wird. Es lohnt sich also, mit den Gerichten 2 bis 3-mal im Jahr in Kontakt zu treten.

Staatliche Mittel: Die Förderung mit staatlichen Mitteln erfolgt durch eine Antragstellung bei Kommune, Land, Bund oder EU. Hier gilt das Subsidiaritätsprinzip, d.h. der Antragssteller muss erst bei der Kommune anfragen, bevor er sich an das Land oder den Bund wendet. Leider wird zu wenig beachtet, dass die staatlichen Fördergelder vorrangig der Fehlbedarfs-Finanzierung gelten. Bei der FehlbedarfsFinanzierung wird die Differenz zwischen allen Einnahmen und allen Kosten im Rahmen eines Projektes finanziert. Sonstige fördernde Organisationen: Ein Verein kann sich auch an weitere fördernde Organisationen wenden. Beispiele sind die so genannten Service-Clubs wie Rotarier, Lions-Clubs, Kiwanis und Round Table. Aber auch kirchliche Organisationen, wie Diakonie und Caritas, sind mögliche Ansprechpartner. Hier ist der regionale und persönliche Bezug von großer Bedeutung. Die Anfrage erfolgt meist durch formlose Anträge. Der Verwendungsnachweis der zugestandenen Mittel ist meist vereinfacht. Sonstige Erlöse: Zu guter Letzt gibt es noch die so genannten „sonstigen Erlöse“ als Finanzierungsquelle für Vereine, z.B. durch den Verkauf von vereinsspezifischen Artikeln (Merchandising) oder durch Erlöse aus Tombolen, Events, Basaren oder Gewinnspielen. Hier gilt es, die besonderen steuerrechtlichen Vorgaben für Vereine zu beachten.

3. Fundraising – strategische und planerische Mittelbeschaffung
Fundraising kommt aus dem Englischen und setzt sich aus dem Substantiv „fund“ (Mittel, Kapital) und dem Verb „to raise“ (heben, aufbringen) zusammen. Versuche, diesen Fachbegriff ins Deutsche zu übersetzen, sind bisher nicht gelungen. Näherungsweise könnte man von „Geld- oder Mittelbeschaffung“ sprechen. Fundraising ist als Oberbegriff zu verstehen. Fundraising ist die strategisch geplante Beschaffung sowohl von finanziellen Ressourcen als auch von Sachwerten, Zeit und Know-how (Wissen) zur Verwirklichung von am Gemeinwohl orientierten Zwecken unter Verwendung von Marketingprinzipien (Fabisch 2002). Beim Fundraising geht es um die Erstellung einer Kommunikationsstrategie für die Beschaffung von Finanzmitteln, und zwar vor allen Dingen für Mittel, die nicht nach klaren Förderkriterien

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vergeben werden und nicht regelmäßig fließen (Haibach 2002). Fundraising bedeutet, aus den verschiedenen Finanzierungsquellen für Vereine durch strategisches und planerisches Vorgehen einen Fundraising-Mix für den eigenen Verein zu entwickeln. Durch die Aspekte Marketing und Kommunikation wird ein langfristiger Beziehungsaufbau zu den jeweiligen Förderern möglich. Theoretisch kann jeder gemeinnützige Träger für eine zusätzliche Mittelbeschaffung Fundraising betreiben. In der Fachsprache bezeichnet man gemeinnützige Vereine und Organisationen auch als Non-Profit-Organisationen (NPO). Gemeint ist, dass diese Vereine und Organisationen keine private Gewinnerwirtschaftung verfolgen und am Gemeinwohl orientiert sind. Darin liegt der wesentliche Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen.

3.1 Voraussetzungen für erfolgreiches Fundraising
Eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Fundraising ist die so genannte „Institutional Readiness“, d.h. die interne Bereitschaft aller am Projekt Beteiligten. Im Vorfeld sollten die Verantwortlichen prüfen, ob diese in ihrem Verein vorhanden ist. Ohne die im Folgenden genannten Voraussetzungen ist ein erfolgreiches Fundraising schwer möglich. Strukturelle Voraussetzungen: Um die strukturellen Voraussetzungen zu prüfen, müssen folgende Fragen beantwortet werden: - Hat der Verein überzeugende Anliegen? - Was macht die Arbeit wichtig und unverzichtbar? - Hat der Verein ein eigenes Profil? Innerhalb des Vereins sollten die jeweiligen Zuständigkeiten im Vorfeld geklärt werden. Wer ist z.B. die Ansprechperson für die Presse oder wer ist für die Betreuung der Förderer zuständig? Besonders wichtig für eine erfolgreiche Mittelakquise, gemeint ist die Beschaffung zusätzlicher Mittel/Gelder für die Vereinsarbeit, ist der interne Rückhalt im Verein. Es reicht nicht, wenn eine Person im Vorstand Fundraising betreiben möchte. Alle am Projekt beteiligten Personen müssen informiert und überzeugt sein. Personelle Voraussetzungen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Vereins sollten sich für verschiedene Aufgaben verantwortlich zeigen. Da die Realisierung von Fundraising-Aktivitäten (z.B. eine Benefiz-Veranstaltung) oft sehr

personalintensiv ist, ist das Organisieren von zusätzlicher ehrenamtlicher Unterstützung hilfreich. Diejenigen, die sich um das Einwerben der Mittel kümmern, sollten über zeitliches und persönliches Engagement verfügen. Nur wenn diese selbst begeistert von ihrer Arbeit und ihrem Anliegen sind, werden sie auch andere überzeugen und begeistern können. Dieses „Anstecken“ funktioniert wiederum nur über Kommunikation. Das Sprechen über die Arbeit, die Ziele und Bedürfnisse des Vereins dürfen deshalb nicht schwer fallen. Rechtliche und steuerliche Voraussetzungen: Zu den rechtlichen und steuerlichen Voraussetzungen zählen die Anerkennung der Gemeinnützigkeit, eine ordentliche Spenden- bzw. Datenerfassung und eine korrekte, regelmäßige interne und externe Rechenschaftslegung. Finanzielle Voraussetzungen: Intern sollte eine mentale Bereitschaft vorhanden sein, in Fundraising zu investieren. Die Mittelbeschaffung durch Fundraising ist oft schmerzhaft, da sich erst mittel- und langfristig der Erfolg zeigt. Viele möchten das ohnehin knappe Geld direkt den Projekten zufließen lassen. Die Verfügbarkeit eines (noch so kleinen) Budgets innerhalb des Vereins für Fundraising-Aktivitäten ist aber unverzichtbar. Die Bereitschaft innerhalb eines Vereins, Fundraising mit allen strukturellen, personellen, rechtlichen und finanziellen Voraussetzungen zu betreiben und zu unterstützen, bildet die Basis für eine erfolgreiche Mitteleinwerbung.

3.2 Vorbereitungen für die Mittelakquise – die Konzeption
Wesentlich ist, Fundraising als strategische Planung und Koordinierung unterschiedlicher Teilbereiche zu betrachten, d.h. als einen langfristigen Prozess. Wie bei allen erfolgreichen Planungen geht eine gründliche Vorbereitung in Form von konzeptionellen Überlegungen voraus. Leitbildentwicklung (mission statement): Ein Leitbild sollte maximal drei bis vier Sätze umfassen. Auf folgende Fragen werden vom Verein darin Antworten gegeben: - Wer sind wir? - Für wen stehen wir? - Was macht uns (unsere Arbeit) einzigartig? Im Marketing spricht man vom so genannten USP (unique selling proposition) bzw. vom Alleinstellungsmerkmal (Ein-

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zigartigkeit, herausragende Eigenschaft). Die gemeinsam von den Verantwortlichen erarbeiteten Antworten schaffen eine einheitliche Sprachregelung nach außen. Zudem hilft es den Mitgliedern, sich noch einmal die eigenen Anliegen zu verdeutlichen. Es gibt viele Einsatzmöglichkeiten und Verwendungen für ein Leitbild, z.B. in einer Presseerklärung, in einem Flyer, in einem Sponsorenpaket oder auch auf Plakaten. Jeder und jede kann in Kürze das Anliegen des Vereins erkennen und verstehen. Beispiel: Integra e.V. Die Mitglieder des Vereins beschließen, ein Leitbild zu erstellen. Drei Vereinsmitglieder erklären sich bereit, einen Entwurf vorzubereiten. Dieser wird dann in mehreren Treffen diskutiert und solange verändert, bis er allen Anforderungen und den Vorstellungen aller entspricht. Die Leitbildentwicklung lässt die Vereinsmitglieder noch stärker zusammenwachsen, denn für sie vollzog sich ein Prozess, in dem sie sich erneut mit ihren Zielen und ihre Vorhaben auseinandergesetzt haben. Die Leitbildentwicklung trägt wesentlich zur Identifizierung mit dem Verein bei. Ein Beispiel für ein Leitbild ist im Kapitel „Projektanträge stellen“ dargestellt. Interne und externe Analysen: Anhand des Leitbildes kann ein Soll/Ist-Abgleich angestellt werden. So kann erkannt werden, was von den Ansprüchen und Zielen bereits erfüllt wird bzw. wo es noch an der Erreichung des Leitbildes fehlt. Wichtig ist eine Stärken-Schwächen-Analyse des Vereins. Es ist sinnvoll, schriftlich festzuhalten, was besonders gut gelingt und wo es noch Schwierigkeiten gibt. Bei dieser Gelegenheit kann man auch Vergleiche mit anderen inhaltlich ähnlich arbeitenden Vereinen ziehen, in dem eine Konkurrenz- und Umfeldanalyse angestellt wird. Hier werden auf folgende Fragen Antworten gesucht: - Wen gibt es um uns herum? - Wer hat ähnliche Themen und Zielgruppen? - Was ist deren USP/Alleinstellungsmerkmal? - Welche Erfolge/Misserfolge gab es? usw. Wichtige Erkenntnisse liefert die Erfassung der so genannten „Constituency“. Dieser Begriff stammt von Henry Rosso,

einem der bedeutendsten Fundraiser in den USA. Gemeint ist das „Universum“ eines Vereins, also alle Menschen, Firmen usw. die mit einer Organisation in Verbindung stehen oder in irgendeiner Form beteiligt sind. Dabei geht man von innen nach außen vor. Wer steht dem Anliegen am nächsten, (z.B. der Vorstand), welche Vernetzungspunkte hat dieser? Dann folgen die aktiven und passiven Mitstreitenden, Nachbarn, Lieferanten, usw. Man staunt, wie viele Anknüpfungs- und Verbindungspunkte ein Verein bereits hat und wo sich noch weitere spannende Verknüpfungen herstellen lassen. Formulierung einer Zieldefinition: Nach der Bestandsaufnahme, wie der Verein aufgestellt ist, richtet sich der Blick in die Zukunft: - Welche finanziellen und ideellen Ziele können realistisch erreicht werden? - In welchen Teilschritten kommt man den Zielen näher und in welchem Zeitraum müssen diese erreicht sein? Ableitung einer Strategie: Nachdem man sich im Verein auf die Ziele geeinigt hat, wird eine Strategie entwickelt, wie die gesteckten Ziele auch erreicht werden können. Dabei sind Ressourcen und Potentiale des Vereins, die dafür zur Verfügung stehen, zu prüfen. Diese erschließen sich auch aus den zuvor angestellten Analysen. Ebenso wichtig ist es, das Vorhaben in mögliche Teilprojekte zu unterteilen. Ist es z.B. hilfreicher, sich nur an Privatpersonen mit einer Spendenanfrage zu wenden oder kann man auch für ein spezielles Projekt Unternehmen als Sponsoren gewinnen? Maßnahmen und Umsetzungsplan: Den jeweiligen Teilzielen werden die entsprechenden Maßnahmen zugeordnet. Dabei werden nochmals genau die Zielgruppen untersucht (Zielgruppensegmentierung). Wen erreicht man wie am besten? Hierbei gilt das sog. LAI-Prinzip: L steht für „Linkage“, d.h. welche persönliche „Verbindung“ gibt es zur Zielgruppe, wo können Anknüpfungspunkte geschaffen werden? A steht für „Ability“, d.h. welche „Fördermöglichkeiten“ hat der/die Angesprochene überhaupt? Macht es z.B. Sinn, Auszubildende für eine Großspende anzusprechen? Wozu ist der oder die Angesprochene in der Lage? I steht für „Interest“, d.h. welches „Interesse“ hat die Zielgruppe an dem Anliegen des Vereins? Worin liegt deren Interesse, das Projekt zu unterstützen?

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Beispiel: Integra e.V. Der Verein Integra e.V. möchte gerne einen Sportartikelhersteller als Fundraising- Partner gewinnen. Um das Anliegen gut darzustellen, nutzen die Vereinsmitglieder das LAI-Prinzip: L: „Linkage/Verbindung“: Jugendliche und Sportartikel passen bestens zusammen. Der Verein veranstaltet für die Jugendlichen der Stadt oft Sportwettbewerbe. A: „Ability/Fördermöglichkeiten“: Der Sportartikelhersteller kann eine finanzielle aber auch materielle Unterstützung leisten. Benötigt werden Sport- und Spielgeräte, z.B. Bälle, eine Boxausrüstung, Federballspiele u.a., aber auch Sportbekleidung, z.B. Trikotagen. I: „Interest/Interesse“: Der Geber hat Interesse daran, sein Image zu verbessern. Er möchte demonstrieren, dass er sich für die Förderung von Toleranz, Offenheit, Integration einsetzt. Er möchte für seine Produkte werben und hofft gleichzeitig, neue Kunden zu gewinnen. In einem Projektplan wird genau festgelegt, wer welche Aufgaben bis wann erledigt und wer für welches Thema die Verantwortung trägt. Die Notwendigkeit eines zeitlichen Vorlaufs ist immer zu berücksichtigen. Dabei hilft eine sorgfältige Projektplanung. Je nach Volumen der zu akquirierenden Mittel sollte ein Zeitraum von 3-6 Monaten, bei größeren Vorhaben bis zu einem Jahr eingeplant werden. Dabei ist auf Antragsfristen bei Förderern ebenso zu achten, wie auf spezielle Anlässe bei Spendenanfragen, z.B. Firmenjubiläum, Feste, Jahrestage. Bei der Sponsorensuche sollte daran gedacht werden, dass die Budgets der Unternehmen für das Jahr bereits im frühen Herbst des Vorjahres festgelegt werden. Beispiel: Integra e.V. Projektplan Aufgabe Sportartikelhersteller kontaktieren Sponsoringvertrag Endtermin 28.02.2008 15.04.2008

Wenn die o.g. vorbereitenden Aufgaben in einen schriftlichen Zusammenhang gebracht werden, hat man eine gute Grundlage für ein Fundraising-Konzept. Ein solches Konzept birgt folgende Vorteile: Vermeidung von Streuverlusten, d.h. keine Ansprache von Adressaten, die nicht zur definierten Zielgruppe gehören. Je gezielter eine Anfrage gestellt wird, desto mehr Aussicht auf Erfolg besteht. Schaffung eines verbindlichen Handlungsrahmens für alle Fundraising-Aktivitäten. Auch bei einem personellen Wechsel, z.B. durch eine Vorstandswahl, kann eine Kontinuität im Fundraising gewährleistet werden Zeigen von Professionalität und Schaffung von Vertrauen. Dies wird bei der Kontaktaufnahme mit Unternehmen durch die konzeptionellen Vorleistungen ermöglicht. Schaffung einer hohe Identifikation aller Beteiligten mit dem Thema sowie eines guten Klimas der Zusammenarbeit. Dies wird durch die gemeinsame Erarbeitung des Konzeptes erreicht. Eine gründliche Vorbereitung hilft, Vertrauen bei Geldgebern zu erzielen. Dies gilt auch bei der Vorbereitung einer Antragsstellung auf öffentliche Förderungen oder bei Stiftungen.

3.3 Die Umsetzung – die Ansprache von potentiellen Förderern
Nun geht es darum, für die zuvor definierten Ziele und Teilprojekte die geeigneten Förderer zu finden. Hierzu muss gründlich recherchiert werden, wer zu einem speziellen Projekt passt. Gibt es bereits Förderer, die die Vereinsarbeit kennen und schätzen? Spenden, die nicht zweckgebunden sind, ermöglichen die Finanzierung von laufenden Kosten. Anschaffungen von

Verantwortlich Igor M. Igor M.; Nathalie P.

Zwischenbilanz am 15.01.2008 31.03.2008 36

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Geräten, Ausstattungen für spezielle Räume und Veranstaltungen lassen sich gut mit Unternehmen in Form eines Sponsorings realisieren. Generell gilt: immer exakt zwischen Spendern und Sponsoren unterscheiden! Die Ansprache von Spenderinnen und Spendern: Die Ansprache von Spenderinnen und Spendern soll so individuell und persönlich wie möglich sein. Bei der Planung einer Spendenbrief-Aktion sollte auch die Zeit zum ggf. notwendigen inhaltlichen Vertiefen der Anfrage berücksichtigt werden. Am aussichtsreichsten sind Anfragen bei Personen, die schon einen Bezug zum anfragenden Verein haben. Auch können Personen über Empfehlungen und Weiterleitungen gezielt für ein Vorhaben angesprochen werden. Es sei hier an das „Universum“ eines Vereins, das Henry Rosso beschrieben hat, erinnert. Für eine möglichst persönliche Ansprache sollten vorab einige Informationen über die anzusprechende Person bekannt sein. Natürlich bieten große Dienstleister auch so genannte Adress-Datenbanken an. Hier sollten jedoch die Kosten mit dem Nutzen verglichen werden. Eine sorgfältig gepflegte Datenbank, z.B. in Excel oder Access, selbst zu führen, ist eine preiswerte Alternative. Neben den üblichen Adressangaben sind Geburtstag, Beruf, Familienstand und auch sonstige persönliche Merkmale bzw. Vorlieben von Bedeutung. Hilfreich ist es zu vermerken, über wen und wie ein Kontakt zu Stande kam. Veranstaltungen bieten eine gute Gelegenheit, Adressmaterial zu erhalten, z.B. durch ein kleines Gewinnspiel oder auch nur durch das Auslegen einer Liste, in die sich Interessierte eintragen können, wenn sie wieder eingeladen werden möchten und weitere Informationen wünschen. Grundsätzlich sind jedoch auch hier die Belange des Datenschutzes zu beachten. Die Ansprache von Unternehmen: Eine gründliche Recherche zeigt, welches Unternehmen zu einem Anliegen passt und wer die richtige Ansprechperson ist. Das Internet bietet zwar gute Informationsmöglichkeiten, dennoch sollte man sich vorher telefonisch durch einen Anruf in der Unternehmenszentrale vergewissern, ob die Angaben noch aktuell sind. Ebenso sollte die oder der Angesprochene den Namen einer konkreten Ansprechperson im Verein und die entsprechenden Kontaktdaten (Telefonnummer, e-mail-Adresse) für Nachfragen erhalten.

Nach etwa zehn Tagen kann man telefonisch nachfragen, ob die angefragte Person schon Zeit hatte, sich mit dem Thema zu beschäftigen, ob Fragen bestehen bzw. weitere Informationen gewünscht sind. Wenn man sich an überregionale Unternehmen oder Konzerne wendet, ist ein Empfehlungsschreiben, z.B. vom zuständigen Dachverband – wie dem Deutschen Roten Kreuz, dem Paritätischen Werk o.a. -, von der Bürgermeisterin oder dem Bürgermeister, von der oder dem Integrationsbeauftragten usw. hilfreich. Möchte man ein Unternehmen als Spender gewinnen, ist es ratsam, sich an die Geschäftsführung zu wenden. Möchte man das Unternehmen als Sponsoren gewinnen, ist die richtige Ansprechperson meistens in der Marketingabteilung zu finden. Die Ansprache von Sponsoren: Für die Ansprache von Sponsoren ist in der Regel ein so genanntes „Sponsoren-Akquise-Paket“ zu schnüren. Dieses dient als Gesprächs- und Verhandlungsgrundlage. Ein solches Akquise-Paket sollte folgende Bestandteile haben: ein Anschreiben, ein Kurzportrait des Vereins (mit Leitbild, Verantwortlichkeiten usw.), eine kurze Beschreibung des Standortes des Vereins und der Zielgruppen, die der Verein erreicht, eine Projektbeschreibung, wenn möglich mit einem Bezug zum Sponsor, den Förderbedarf und Vorschläge für Fördermöglichkeiten (Leistungen/Gegenleistungen), Ansprechperson und Kontaktdaten, einen Anhang, z.B. mit einem kleinen Presse-Spiegel über die Vereinstätigkeit. Bevor ein solches Akquise-Paket abgeschickt wird, kann es mit einem kurzen Anruf angekündigt werden. Vielleicht kann oder möchte eine Firma ein spezielles Projekt nicht unterstützen, ist aber generell an den Themen des Vereins interessiert. Daher sollte man immer eine Tür offen halten, d.h. flexibel bleiben und den Kontakt aufrechterhalten. Am Ende der Verhandlungen steht eine Sponsorenvereinbarung. Beispiele und Vorlagen hierzu werden z.B. in dem Buch von Nicole Fabisch „Fundraising, Spenden, Sponsoring und mehr“ beschrieben (Fabisch 2006). Man kann sowohl ein punktuelles Sponsoring vereinbaren, z.B. für eine

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bestimmte einmalige Veranstaltung, als auch mittel- und langfristige Engagements, z.B. für einen Gegenstand, einen Raum, den Verein als Ganzes o. Ä. Hierbei ist es üblich, eine Laufzeit von etwa drei bis fünf Jahren mit der Option auf eine Verlängerung zu vereinbaren. In aller Regel möchten Unternehmen mit einem Sponsoring vor allem ein positives Image und viel Öffentlichkeit schaffen. Dementsprechend sind die Gegenleistungen zu definieren. Kreativität zahlt sich dabei aus. Zum Beispiel können Expertenvorträge, Führungen, Angebote für Mitarbeitende der Firmen oder deren Familien u.v.m., je nach den Möglichkeiten des Vereins, angeboten werden. Nur das Darstellen des Vereinslogos anzubieten, ist oft nicht ausreichend. Die Auswahl geeigneter Fundraising-Instrumente: Haben sich die Verantwortlichen im Verein entschieden, für welches Projekt die Spendenden und/oder das Unternehmen ange-sprochen werden und haben sie auch die richtigen Ansprechpersonen recherchiert, stellt sich die Frage nach dem passenden Fundraising-Instrument. Hierbei ist zu beachten, dass, egal für welches Instrument man sich entscheidet, auch hier gilt: Sponsoren-Akquise, Spendenanfragen, Stiftungs- und andere Förderanträge, Eventoder auch Bußgeldmarketing dienen immer auch dem Netzwerkauf- und -ausbau. Auch Lobby-Arbeit dient dem Beziehungsmanagement! Mailing, also ein Brief, ist das gängigste Instrument, um Spenden einzuwerben. Nichts überzeugt jedoch mehr als ein persönliches Gespräch. Deshalb sollten alle sich bietenden Gelegenheiten genutzt werden, um über die Vorhaben des Vereins zu sprechen. Am besten versucht man, den Gesprächspartner so neugierig zu machen, dass man einen speziellen Termin vereinbaren kann, in dem das Projekt näher vorgestellt wird. Hier gilt: Niemals unvorbereitet in solche Termine gehen und immer „Anschauungsmaterial“ verfügbar haben! Wenn es sich anbietet, kann man den potentiellen Förderer in den Verein einladen.

Beispiel: Integra e.V. Sponsorenvereinbarung

Zwischen dem Sponsor: Name der Firma/Betrieb /Sponsor: .......................................... Sportwarenhersteller„ADNUM“ Name der Kontaktperson: .......... Herr Adnum Straße: .............................................. Fabrikstraße 5 PLZ – Wohnort: .............................. 16789 Braburg Tel./Fax: ............................................ 0123 – 4 56 78 e-mail: .............................................. adnum@adnum.com und dem Verein: Name des Vereins:......................... „Integra e.V.“ Name der Kontaktperson: .......... Herr Igor M. (Vorstand) Straße: .............................................. Vereinsstraße 8 PLZ – Wohnort: .............................. 16789 Braburg Tel./Fax: ............................................ 0123 – 6 78 90 e-mail: .............................................. integra@integra.com

Der oben genannte Sponsor erklärt sich bereit, dem Verein Integra e.V. einen Betrag in Höhe von EURO 5.000,00 zur Verfügung zu stellen, um den genannten Verein bei der Durchführung von Sportveranstaltungen zu unterstützen. Der Verein erklärt sich bereit, bei allen Sportveranstaltungen in geeigneter Art und Weise auf den Sponsor hinzuweisen.

Der Vertrag gilt vom 01.04.2008 bis zum 31.12.2008 Unterschrift/Stempel Sponsor Unterschrift/Stempel Verein/Vorstand

3.4 Nachbereitung
Wenn erfolgreich Spenden oder Sponsoren gewonnen wurden, darf nie das Wichtigste im Fundraising vergessen werden: Der Dank! Auch bei noch so kleinen Spenden 38

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muss immer gedankt werden. Auch beim Dank gilt es, so individuell und persönlich wie möglich zu sein. Bei der Nachbereitung ist es auch wichtig, darauf zu achten, die neu gewonnenen Daten und Zahlen in eine hierfür angelegte Datenbank einzutragen. Eine Spendenquittung oder eine Spender- und Sponsorentafel sind besonders beliebte Formen, Dank auszudrücken. Auch hierbei ist Kreativität gefragt! Die Spendenbescheinigung ist ein Formular, das als Anlage zu einem persönlichen Anschreiben bzw. Dankesbrief geschickt wird. Im Dankesbrief sollte ein Ausblick gegeben werden, was mit der Spende Gutes bewirkt werden kann. Ebenso sollten Fotos und Presseartikel nicht fehlen. Manchmal überraschen auch telefonische Danksagungen. Hierbei können viele neue und hilfreiche Informationen über die Spendenden gesammelt werden. Es gilt: Der Dank ist die wichtigste Vorarbeit für das nächste Vorhaben! Zu einer gründlichen Nachbereitung gehört natürlich auch eine Erfolgskontrolle. Mit der ursprünglichen Projektplanung hat man Meilensteine, Zeitfenster, Aufgabenverteilungen, Einnahmeziele usw. definiert. Auch während des Umsetzungsprozesses sollte immer eine Kontrolle des Projektfortschrittes mit Hilfe von Zwischenergebnissen vorgenommen werden. Fragen wie, Wie weit sind wir schon gekommen? Wo sind wir vom Weg abgewichen? usw. sollten hierbei beantwortet werden. Am Ende eines Projektes steht die Auswertung und Analyse der Erfolge und Misserfolge: Was waren die Ursachen? Welche Konsequenzen kann man daraus für die Zukunft ziehen? Standen Kosten und Nutzen in einem günstigen Verhältnis?

Beispiel: Integra e.V. Spendenbescheinigung
Verein Integra e.V., Vereinsstraße 8, 16789 Braburg

Herr Spendenfreudig Straße zur Einheit 23 16789 Braburg

Bestätigung über die Zuwendungen im Sinne des § 10 b des Einkommensteuergesetzes an eine der in § 5 Abs. 1 Nr. 9 des Körperschaftsteuergesetzes bezeichneten Körperschaften, Personenvereinigungen oder Vermögensmassen. Art der Zuwendung: Name und Anschrift des Zuwendungsgebers: Geldzuwendung Herr Spendenfreudig Straße zur Einheit 23 16789 Braburg 555,00 fünfhundertfünfundfünfzig 00/100 01.02.2008

Betrag der Zuwendung: (in Ziffern) EUR: (in Buchstaben) EUR: Tag der Zuwendung:

Es handelt sich nicht um den Verzicht von Erstattung von Aufwendungen. Wir sind wegen Förderungen gemeinnütziger Zwecke durch Bescheinigung des Finanzamtes Braburg, Steuernummer 67890, vom 20.07.2007 für die Jahre 2005, 2006 und 2007 nach § 5 Abs. 1 Nr. 9 des Körperschaftsteuergesetzes von der Körperschaftsteuer befreit. Es wird bestätigt, dass es sich bei dem obigen Betrag nicht um Mitgliedsbeiträge, sonstige Mitgliedsumlagen oder Aufnahmegebühren handelt und die Zuwendung nur zur Förderung der Bildung und Erziehung sowie Jugendhilfe verwendet wird. Nathalie P. / Jeromè T.
Unterschrift Vorstand Hinweis: Wer vorsätzlich oder grob fahrlässig eine unrichtige Zuwendungsbestätigung erstellt oder wer veran-lasst, dass Zuwendungen nicht zu den in der Zuwendungsbestätigung angegebenen steuerbegünstigten Zwe-cken verwendet werden, haftet für die Steuer, die dem Fiskus durch einen etwaigen Abzug der Zuwendungen beim Zuwendenden entgeht (§ 10 b Abs. 4 EstG, § 9 Abs. 3 KStG, § 9 Nr. 5 GewStG). Diese Bestätigung wird nicht als Nachweis für die steuerliche Berücksichtigung der Zuwendung anerkannt, wenn das Datum des Frei-stellungsbescheides länger als 5 Jahre bzw. das Datum der vorläufigen Bescheinigung länger als 3 Jahre seit Ausstellung der Bestätigung zurückliegt. (BMF vom 15.12.1994 – BStBl I S. 884)

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In der so genannten Spender-Pyramide (Haibach 2002) wird deutlich, dass nur mit einer kontinuierlichen Beziehungspflege auf Dauer ein so genanntes Up-grading (ein stufenweiser Aufbau) der Förderer möglich ist. Dies umfasst das Identifizieren und Neugierigmachen, das Ansprechen und Gewinnen, das Binden und Pflegen und den weiteren AusDie Erfolgskontrolle ist nichts Einmaliges, sondern ein Pro- bau der Beziehungen. Voraussetzung für eine wirkungszess, der das gesamte Fundraising-Projekt umfasst. Dies volle Beziehungspflege ist eine regelmäßig gepflegte Datenschließt alle beschriebenen Aktivitäten ein (gründliche bank. Recherche vor der Ansprache, Auswahl des jeweils passenden Instrumentes, Angebotsgestaltung, Verhandlungsge5. Gute Gründe für Fundraising genstände, Dank, Nachbereitung). Eine ordentliche Nach- Trotz der damit verbundenen zusätzlichen Arbeit lohnt bereitung spart dem Verein bei zukünftigen Vorhaben viel sich Fundraising auch für kleinere und mittlere Vereine. Vorbereitungszeit und ermöglicht differenziertere Anspra- Mittel- und langfristig spart man durch das strategische chen. und planerische Vorgehen viel Zeit, Aufwand und damit auch Geld. Nicht die Masse bringt den Erfolg, sondern Überzeugung und Bindung. Regelmäßige, treue Förderer geben 4. Fundraising als Beziehungseinem Verein gute finanzielle Planungsmöglichkeiten. management Fundraising ist eine besondere Form von Beziehungsmanagement. Alle Fundraising-Aktivitäten sollten in ein kon- Fundraising schafft: tinuierliches Beziehungsmanagement eingebettet sein. zukunftsfähige Strukturen, Damit sind der Beziehungsaufbau und die BeziehungsPlanbarkeit, pflege gemeint. verbindliche Handlungsrichtlinien für alle Beteiligten, Vermeidung von Reibungsverlusten durch BefindlichHierbei ist es wichtig, sich zu verdeutlichen, dass alle keiten, Fundraising-Bausteine in einem Zusammenhang stehen mehr Kontinuität, auch bei personeller Fluktuation, und einen fortlaufenden Prozess bilden. Eine Reduzierung Teamfähigkeit, auf die reine „Geldbeschaffung“ hat nichts mit Fundraising mehr Professionalität durch Transparenz und Glaubwürzu tun. digkeit. Wie bindet man gewonnene Förderer an einen Verein? Dies kann erfolgen durch: regelmäßige Kommunikation und Information, Transparenz und Glaubwürdigkeit bei der Verwendung der anvertrauten Mittel, persönliche Ansprache (man soll nicht nur ansprechen, sondern „berühren“), Schaffung von Identifikationsmöglichkeiten mit dem Verein, d.h. eines „Wir-Gefühls“ durch Einbindung von Ehrenamtlichen und Botschafterinnen und Botschaftern. Kleine und mittlere Vereine realisieren oft besonders wichtige Projekte für eine Region. Fundraising als ein Prinzip der Mittelbeschaffung für gemeinnützige Projekte ist ein zukunftsorientiertes und lohnenswertes Instrument. Es hilft, die wertvolle Arbeit vieler auch in Zukunft zu sichern.

Die Dokumentation der Ergebnisse bildet für den Verein eine wichtige Grundlage und Infor-mationsquelle für zukünftige Aktivitäten. Nach außen bietet sie eine wichtige Information für die Förderer. So schafft man Vertrauen in die Professionalität des Vereins. Schließlich können anhand einer Erfolgskontrolle auch Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden, welche zeigen, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann.

Fundr aising

So werden aus Erst-Förderern überzeugte Mehrfach-Förderer!

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Literaturhinweise/weiterführende Literatur:
Bortoluzzi Dubach, Elisa/ Frey, H.-R.: Sponsoring-Leitfaden für die Praxis, Stuttgart 2002. Bundesverband Deutscher Stiftungen (Hrsg.): Verzeichnis Deutscher Stiftungen, Berlin 2006. Crole, B./Fine, Chr.: Erfolgreiches Fundraising – auch für kleinere Organisationen, Zürich 2003. Fabisch, Nicole: Fundraising, Spenden, Sponsoring und mehr, München 2002. Fabisch, Nicole: Fundraising, Spenden, Sponsoring, München 2006. Fundraising Akademie (Hrsg.), Fundraising Handbuch, Wiesbaden 2006. Haibach, Marita Dr.: Handbuch Fundraising, Frankfurt a.M. 2002. Markenhandbuch (auch CD-ROM), Firmen, Marken, Werbeagenturen, Teamverlag 2006. Ministerium der Finanzen des Landes Brandenburg: Vereine und Steuern, Potsdam 2006. (kostenlos über das Ministerium zu bestellen) Stiftung Mitarbeit (Hrsg.): Auswahl: Wie Stiftungen fördern, Vereinspraxis, Eigenmittel erwirtschaften, Fundraising als Chance, Berlin 2004. OECKL-Handbuch des öffentlichen Lebens, Deutschland 2005, Bonn 2004 OLG Brandenburg an der Havel (für Bußgeldmarketing) www.brandenburg.de (Rubrik „Leben und gestalten“, alle Ministerien der Landesregierung im Überblick) www.stiftungsindex.de

www.mi.brandenburg.de (Übersicht der Stiftungen in Brandenburg) www.stiftungsindex.de www.uv-brandenburg.de (Unternehmerverband Brandenburg) www.wettbewerbe.info (u.a. Schüler- und Jugendwettbewerbe) www.wegweiser-buergergesellschaft.de www.socius.de

Such- und Schlagworte für die Internetsuche:
Corporate Social Responsibility, Finanzierung, Non-Profit, Fördermittel, Fundraising, Gemeinnützigkeit, Sozialmarketing, Spenden, Sponsoring

Kurze persönliche Vorstellung/Kompetenzprofil:
Claudia Friedel, Jg. 1965, Studium der Kunstgeschichte, Kommunikationswissenschaften, Markt- und Werbepsychologie und Italienische Philologie (M.A.), Weiterbildungen in Fundraising an der Fern-Uni Hagen (Kulturmanagement) und beim Deutschen Fundraisingverband e.V., aktive Teilnahme an Veranstaltungen zum Thema Fundraising, Kulturmanagement und Bildung, Ausbildung zur zertifizierten Verhaltenstrainerin und -beraterin, tätig seit 2003 als selbstständige Fundraising-Beraterin, Leiterin der Regionalgruppe Potsdam/Land Brandenburg des Deutschen Fundraisingverbandes, Mitarbeit in verschiedenen Unternehmen im Bereich Kommunikation und Organisation, langjährige ehrenamtliche Mitarbeit als Vorsitzende eines Fördervereins und ehrenamtliche Mitarbeit in verschiedenen regionalen Vereinen. E-mail: info@friedel-fundraising.de www.friedel-fundraising.de

Links:
www.fundraisingverband.de www.jugendmarke.de www.aktionmensch.de www.ARD-fernsehlotterie.de (Glücksspirale) www.rotary.de/www.web1.lions.de/www.round-table.de (Service-Clubs) www.stiftungen.org (Bundesverband Deutscher Stiftungen) www.spendenrat.de (Deutscher Spendenrat) www.dzi.de (Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen) www.fundraisingpraxis.de (Informationsportal der Fundraising Akademie) www.wirtschaft.brandenburg.de (Standortinformationen Brandenburg) www.statistik.brandenburg.de (Informationen zur Bevölkerungsstatistik Brandenburg) www.mw.brandenburg.de (Konjunkturreport des Landes Brandenburg) www.lagfa-brandenburg.de (Landesarbeitsgemeinschaft der Freiwilligenagenturen ) www.spendenportal.de (unter der Rubrik „Organisationen“ viele hilfreiche Downloads) www.ehrenamt.brandenburg.de (Studie als Download)/www.stk.brandenburg.de

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Henrike Krüsmann

Projektmanagement und Konzeptenwicklung

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1. Projektmanagement 1.1 Einleitung 1.2 Was ist Projektmanagement? 1.3 Projektphasen 1.4 Faktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement 1.5 Führen und Steuern eines Projektes 1.6 Teamentwicklung im Projektmanagement 1.7 Zusammenfassung 2. Konzeptentwicklung 2.1 Begriffsbestimmung 2.2 Von der Projektidee zum Konzept 2.3 Wesentliche Inhalte von Konzepten 2.4 Vom Konzept zum Projektantrag 2.5 Der Kosten- und Finanzierungsplan 2.6 Zusammenfassung

Zusammenfassung
Ein Projekt zeichnet sich durch Neuartigkeit, Begrenztheit, Bestimmtheit und Organisiertheit aus und hat ein klar definiertes Ziel. Projektmanagement umfasst die Gesamtheit der Planungs-, Organisations-, Führungs-, Entscheidungsund Kontrollaufgaben eines Vorhabens. Ein Projekt durchläuft verschiedene Projektphasen – die informelle Phase/Idee, die Definitionsphase/Konzeptentwicklung, die Planungsphase, die Realisierungsphase sowie die Abschlussphase/Feedback. Es gibt verschiedene Faktoren, die einen erfolgreichen Ablauf des Projektes gewährleisten, z.B. eine kompetente Projektleitung, Teamarbeit, eine sorgfältige Planung, der konstruktive Umgang mit Konflikten, eine genaue Kalkulation von Kosten und Zeit sowie eine zeitnahe Steuerung, eine gute Dokumentation und ein sinnvolles Ordnungssystem, insbesondere im Bereich der Buchführung. Das Konzept bzw. die Konzeption bildet die Basis für viele Vorhaben in Vereinen. Aus dem Konzept lässt sich der Projektantrag entwickeln. Es enthält wesentliche Aussagen zur Ausgangslage und zum Bedarf, zur Zielgruppe, zur Zielstellung, zu den Angeboten und den eingesetzten Methoden, zum Personalbedarf sowie einen Kosten- und Finanzierungsplan. 43

Und was ist nun Projektmanagement?

Projektmanagement gibt es seit Menschen größere Vor„Projektmanagement ist die Gesamtheit von Fühhaben gemeinschaftlich durchführen. Hierzu zählten rungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln in der Historie insbesondere der Bau von Gebäuden wie für die Abwicklung eines Projektes.“ (DIN-Norm DIN Tempel, Pyramiden, Brücken, aber auch das Planen von 69901). Festspielen, Seereisen usw. „Als „Projektmanagement“ bezeichnet man die Gesamtheit von Planungs-, Organisations-, Führungs-, In der Regel planen, organisieren, koordinieren, steu- Entscheidungs- und Kontrollaufgaben eines Vorhabens, ern und kontrollieren Menschen größere Vorhaben, sie wobei dieses „Vorhaben“ den Kriterien der Neuigkeit, managen also ihre Projekte. Aufgrund der zunehmen- der Begrenztheit, der Komplexität und der dem Vorhaden Komplexität und der steigenden Anforderungen, ben angepassten Organisationsform genügen muss“ insbesondere an Leitung und Teamarbeit, Vernetzung (Stöhr 1997). und Kooperation sowie Spezialisierung kommt dem Projektmanagement immer größere Bedeutung zu.

1.3 Projektphasen

Am Anfang des Projektmanagements steht die Idee. Um die Idee kreisen Fragen wie: Was macht das Projekt 1.2 Was ist Projektmanagement? Das Wort „Management“ hat seinen Ursprung im Latei- erforderlich? Was soll mit dem Projekt erreicht werden? nischen (managere) und bedeutet „Das Pferd in all sei- Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es überhaupt? Welnen Gangarten führen“. Übertragen auf unsere Zeit che Lösungsmöglichkeiten sind realisierbar? beinhaltet Management somit: Können auf diese ersten Fragen Antworten gefunden werden, kann mit der Projektentwicklung begonnen das Planen werden. Dabei durchläuft ein Projekt unterschiedliche das Organisieren Phasen. Im Folgenden wird der idealtypische Ablauf das Führen vorgestellt: das Entscheiden. Das Wort „Projekt“ hat ebenfalls einen lateinischen Ursprung und bedeutet „Entwurf, Plan, Vorhaben oder auch Absicht.“ Ein Vorhaben ist ein Projekt, wenn es folgende Eigenschaften aufweist: Neuartigkeit. Es handelt sich um etwas Neuartiges und Einmaliges, was von Originalität zeugt. Ein Projekt trägt dazu bei, bestimmte Defizite (z.B. Wissens- oder Handlungsdefizite) zu minimieren. Begrenztheit. Das Vorhaben ist zeitlich, finanziell und personell begrenzt. Nach Abschluss des Projekts ist die Aufgabe erfüllt oder wird als Regelleistung weitergeführt. Bestimmtheit. Es gibt klare Zielvorgaben, die auch überprüf bar sind. Organisiertheit. Ein Projekt muss spezifischen Anforderungen in der Organisation entsprechen. Hierzu zählen u. a. Methoden, Mittel und Organisationsform. I. Informelle Phase/Idee II. Definitionsphase/Konzept (siehe Abschnitt 2 Konzeptentwicklung) III. Planungsphase IV. Realisierungsphase V. Abschlussphase/Feedback Die Phasen laufen in der Regel nacheinander ab, sie können teilweise auch parallel oder in einer anderen Reihenfolge ablaufen. Einzelne Phasen können auch entfallen. I. Informelle Phase: Die Projektidee Hier entsteht die erste vage Idee eines Projektes mit folgenden Aktivitäten: Die Idee wird kommuniziert und den anderen Vereinsmitgliedern vorgestellt. Kritiken, Vorschläge, Erweiterungen, Erfahrungen werden geäu-

Projek tmanagement und Konzep tent wicklung

1. Projektmanagement 1.1 Einleitung

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ßert. Weiterhin erfolgt die Suche nach Verbündeten ges. Zudem muss der Antrag vollständig entsprechend und Mitstreitenden. Es wird immer einige geben, die der Ausschreibung eingereicht werden. Oft sind Antragsfristen einzuhalten. die Idee unterstützen und andere, die sie ablehnen. Es erfolgt ein erster schriftlicher Entwurf in Form einer kurzen Skizze. Das Wesentliche der Projektidee wird aufgeschrieben. Hinzu kommt eine erste allgemeine Recherche nach Finanzierungsmöglichkeiten. Oft können sich daraus bereits erste Schwerpunktverschiebungen, einzuhaltende Termine und Zeiträume oder auch die Grenzen eines eventuell zur Verfügung stehenden finanziellen Budgets ergeben. Im idealen Fall erfolgt eine Projektbewilligung und somit der Auftrag zur Durchführung des Projektes. Die Bewilligung enthält wiederum Richtlinien und Hinweise, die sorgfältig gelesen und auch beachtet werden müssen. Nun kann es losgehen. Oft wird ein so genanntes KickOff-Meeting, d.h. ein offizieller Start des Projektes, durchgeführt. Hierzu kann eine Auftaktveranstaltung organisiert werden. Weiterhin können Pressemitteilungen verschickt, die Presse eingeladen sowie Vereinsmitglieder, Kooperationspartner und politisch Verantwortliche, wie z.B. Bürgermeister und Integrationsbeauftragte usw., informiert und eingeladen werden.

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Beispiel: Eine Stiftung, die für die Finanzierung des Projektes in Frage kommen kann, fördert z.B. nur Jugendliche im Alter von 16 bis 19 Jahren. Die zu fördernden Projekte sind auf einen Zeitraum von maximal 18 Monaten begrenzt. Einreichungsfristen für Anträge sind der 30.06. und 31.12. jeden Jahres. Gefördert werden maximal 80% der Gesamtkosten und maximal 10.000 €. III. Planungsphase: Die Projektplanung Vor der praktischen Umsetzung ist das Projekt sehr Diese Fakten können den Rahmen für ein mögliches Projekt genau zu planen. Oft wurde hiermit bereits in der II. bilden. Phase begonnen. Zu den notwendigen Schritten zählen: II. Definitionsphase: Die Projekt- bzw. Konzeptentwicklung (siehe auch Abschnitt 2 KonzeptentAlle Aufgaben und Ressourcen werden klar definiert. wicklung) Es erfolgt eine Einteilung in sinnvolle Teilaufgaben. In dieser Phase erfolgt eine genaue Definition von Zielen, Diese Teilaufgaben werden auf Mitarbeiterinnen und Bedarf und Zielgruppen bzw. Inhalten usw. Weiterhin Mitarbeiter sowie Mitglieder des Vereins verteilt. erfolgt die Konzeptentwicklung. Das Konzept kann gleich- Die Gesamtverantwortung und der Gesamtüberblick zeitig die Grundlage für den Projektantrag bei einem sind einer Person zu übertragen. potentiellen Geldgeber sein sowie für die Planung der Pro- Es werden Projektmeilensteine festgelegt. Meilenjektvorgänge dienen. steine sind inhaltlich und terminlich fixierte Ergebnisse und Ereignisse. Sie ermöglichen die Orientierung Mit dieser Phase muss die Prüfung auf Realisierbarkeit der und unterstützen die Kontrolle des Projektverlaufs. Projektidee, insbesondere hinsichtlich des finanziellen Ebenso ist es erforderlich, einen vollständigen Pround personellen Umfangs einhergehen. Dabei wird ein jektplan anzufertigen. Überblick über die Möglichkeiten der Ressourcenbeschaf- Nicht zu vergessen ist die Einrichtung eines verbindlifung gewonnen. Eventuelle Risiken finden Berücksichti- chen und brauchbaren Systems der Buchführung, gung. Abrechnung, Dokumentation und Ablage, welches fortlaufend und zeitnah geführt werden muss, um immer In einem nächsten Schritt erfolgt die Antragstellung. den aktuellen Überblick über den Stand des Projektes Die Förderrichtlinien und Voraussetzungen für eine zu haben und zum Ende des Projektes den VerwenAntragstellung bilden die Grundlage des Projektantra- dungsnachweis erstellen zu können.

Projektmeilensteine für „Multikulturelles Straßenfest des Integra e.V.“ Dezember 2008 Ideensammlung
Antragstellung bei Sparkassenstiftung Absprachen mit der Stadtverwaltung 15. März 2009 verbindliche Zusage der Künstler 31. März 2009 endgültige Festlegung des Programms 25. April 2009 Plakate sind aufgehängt, Einladungen sind verschickt 16.Mai 2009 Durchführung des Straßenfestes 30. Juni 2009 Auswertung und finanzielle Abrechnung beim Zuwendungsgeber

Januar 2009

Februar 2009

März 2009

April 2009

Mai 2009

Juni 2009

IV. Realisierungsphase: Die Projektrealisierung Nun erfolgt die Umsetzung des Projektes, oft verbunden mit einer entsprechenden Bewilligung des Projektantrages. In dieser Phase ist das Projektmanagement besonders gefordert. Es muss eine Steuerung und Kontrolle der Teilprojekte sowie des Gesamtprojektes erfolgen. Auftretende Probleme müssen erkannt und gelöst werden. Mit einer fortlaufenden Aktualisierung der Planung sind Schwachstellen zu korrigieren. Die Buchführung muss fortlaufend erfolgen, um jederzeit einen aktuellen Überblick über die Finanzmittel zu haben.

Die Dokumentation aller Projektabläufe einschließlich der Probleme darf nicht vergessen werden. Abweichungen von der Planung und vom bewilligten Projektantrag sind unmittelbar mit der fördernden Institution zu kommunizieren. V. Abschlussphase: Der Projektabschluss Jedes Projekt hat ein vorher genau festgelegtes Ende. Zu diesem Zeitpunkt müssen die Ziele des Projektes erreicht sein, alle finanziellen Vorgänge beendet sein und der Verwendungsnachweis erstellt werden. Der ordentliche Abschluss eines Projektes gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Projektmanagements und wird dennoch oft vernachlässigt. Folgende Aufgaben sind dabei zu erledigen:

Projek tmanagement und Konzep tent wicklung

Beispiel: Integra e.V.

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eine verstärkte Motivation der Mitarbeitenden, da diese sich oft bereits im Ablösungsprozess befinden, eine korrekte Abrechnung und das Erstellen des sachlichen und finanziellen Verwendungsnachweises, Öffentlichkeitsarbeit und Ergebnispräsentation, die Dokumentation des Projektes, die Evaluation des Projektes, die Auflösung und Verabschiedung der Projektgruppe, das Suchen neuer Perspektiven, das Feiern der erfolgreichen Beendigung des Projektes mit allen Beteiligten, Aussprechen von Lob und Dank.

und Mitarbeiter sollten genutzt werden. Vorhandene Kompetenzen müssen hierzu bekannt sein und ggf. gestärkt werden. Soziale Kompetenz: Das Managen von Projekten erfordert ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Hierzu zählen insbesondere Kenntnisse und Erfahrungen in Kommunikation, Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation.

1.5 Führen und Steuern eines Projektes
Der Führung und Steuerung eines Projektes kommt besondere Bedeutung zu. Hier können zwei Ebenen unterschieden werden: die Sach-Ebene, also das Projekt selbst, das zu führen und zu steuern ist. Die Sach-Ebene wird durch Zeit, Kosten und Techniken bestimmt. die Beziehungs-Ebene, also die Führung und Steuerung der am Projekt Mitarbeitenden. Die Beziehungsebene wird durch Kommunikation, Motivation, Akzeptanz und die sozialen und persönlichen Kompetenzen aller am Projekt Beteiligten bestimmt. Ein Projekt führen und steuern heißt, diese beiden Ebenen stets im Blick zu haben sowie Probleme vorauszusehen und diese zu verhindern oder zu lösen. Hierbei ist folgendes zu berücksichtigen: Erfassen des Ist-Zustandes, Soll-Ist-Analyse und Interpretation (Ergebnisabweichung, Terminabweichung, Kostenabweichung), Trendanalyse und Korrekturmaßnahmen (mögliche Abweichungen frühzeitig erkennen und entsprechend gegensteuern), Projektdokumentation (Zurückgreifen auf frühere Erfahrungen, um Fehler zu vermeiden, Herstellen der Nachvollziehbarkeit aller Prozesse), zeitnahes Arbeiten (z.B. fortlaufende Buchführung). In der Realisierungsphase des Projektes ist verstärkt mit dem Auftreten von Problemen zu rechnen. Dies erfordert oft, dass die Planungen angepasst und aktualisiert werden. Wichtige Techniken zum Umgang mit Konf likten sind (siehe auch „Umgang mit Konf likten“):

1.4 Faktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement
Es gibt verschiedene Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Projekt erfolgreich verläuft. Dazu gehören: eine sorgfältige Planung: Je besser die Planung ist, desto weniger Risiken birgt das Projekt. eine genaue Kostenkalkulation: Trotz genauer Vorausberechnungen sollten ausreichende finanzielle Puffer eingeplant werden. eine Zeitkalkulation: Es ist immer notwendig, Pufferzeiten einzuplanen. Kommt es zu zeitlichen Verzögerungen, muss die Planung aktualisiert werden. regelmäßige Treffen: Es sind regelmäßige Treffen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu organisieren. Diese Treffen können im Gesamtteam und im Kleinteam stattfinden. eine genaue Dokumentation: Alles, was mit dem Projekt zu tun hat, ist genau zu dokumentieren. Hierzu gehören Protokolle von Treffen und Sitzungen, Absprachen, Verträge, Bestellungen, Lieferscheine, Rechnungen, Kostenvoranschläge usw. Ordnung: Es ist ein sinnvolles Ablagesystem und Abzeichnungssystem zu entwickeln. Dabei ist zu beachten, dass Unterlagen bis zu zehn Jahre lang aufgehoben werden müssen. klare Verantwortlichkeiten: Diese sollten personifiziert und schriftlich genau festgelegt werden. Flexibilität: Auf Planabweichungen sollte flexibel und schnell reagiert werden. Ausdauer und Belastbarkeit: Oft haben Projekte eine lange Vorbereitungsphase. Dies erfordert viel Kraft und Ausdauer. Kompetenzen: Die Kompetenzen aller Mitarbeiterinnen

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Klären, was das eigentliche Problem ist (Eisbergmodell). Oftmals wird ein anderes Problem vordergründig benannt und das tatsächliche Problem bleibt verdeckt. Meetings: Teammitglieder können zur Lösung des Problems Ideen sammeln und austauschen. Dies hilft, Konflikte und Missverständnisse zu klären. Kreativität und Phantasie nutzen, z.B. mittels Brainstorming. Alle Ideen werden schriftlich zusammengetragen, ohne sie zu bewerten oder einzuschränken. Das Problem wird in seine Einzelteile zerlegt. Für diese werden dann Einzellösungen gesucht. Probleme und Konflikte sollten als Chance begriffen werden. Die folgenden Faktoren erleichtern der Projektmanagerin bzw. dem Projektmanager und somit auch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Arbeit: das Anwenden von Projektmanagementmethoden, ein persönlicher Arbeitsstil, der auf Kooperation, Transparenz und Vertrauen setzt, die Fähigkeit zur Teamführung und Teamentwicklung sowie zur Motivation, das Beherrschen von Moderations-, Visualisierungs- und Präsentationstechniken, ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, Konfliktmanagement, Kompetenzen in Kommunikation und Gesprächsführung. Die Aufgaben der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers lassen sich zusammenfassen in: Planen, Informieren, Organisieren, Delegieren, Überwachen und Budgetieren, Motivieren und Führen, Koordinieren, Steuern, Berichten und Dokumentieren oder allgemein als Leitung des Projektes. Aus den Aufgaben der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers ergeben sich folgende Anforderungen: Fachkompetenz (Wissen zum Gegenstand des Projektes, Allgemeinwissen, Managementwissen, Rechnungswesen und Controlling, betriebswirtschaftliches Wissen), Methodenkompetenz (Managementtechniken, Ziel- und Problemlösungstechniken, Kommunikationstechniken, Visualisierung, Präsentation, Moderation), soziale Kompetenz (Team- und Kooperationsfähigkeit, Streit- und Konfliktfähigkeit, Beurteilungsfähigkeit, Kritikfähigkeit, Verhandlungsgeschick), persönliche Kompetenz (Selbstverantwortung, Selbstbewusstsein, Kreativität, Wahrnehmungs- und Einfühlungsvermögen, Rede- und Argumentationsfähigkeit, Organisationsvermögen, Begeisterungsvermögen, strategisches Denken, Flexibilität, physische und psychische Belastbarkeit), Führungskompetenz (Führungsstil).

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Projek tmanagement und Konzep tent wicklung

1.6 Teamentwicklung im Projektmanagement
Projektmanagement ist auch immer Teamarbeit. Wo Menschen zusammentreffen, kommt es jedoch immer wieder zu Spannungen und Reibungen. Projektmanagement heißt daher auch, mit diesen Teamprozessen und dieser Teamdynamik umzugehen. Teamentwicklungsprozesse durchlaufen in der Regel fünf Phasen: I. Forming – Gründungsphase II. Storming – Streitphase III. Norming – Vertragsphase IV. Performing – Arbeitsphase V. Re-Forming – Bilanz- und Abschlussphase. Die einzelnen Phasen sind durch unterschiedliche Aktivitäten und Merkmale gekennzeichnet und stellen unterschiedliche Anforderungen an die Projektleitung: Phase Forming (Gründungs- und Orientierungsphase) Storming (Streit- und Konfliktphase, Macht und Kontrolle) hauptsächliche Aktivitäten Ankommen in der Gruppe, gegenseitiges Kennenlernen, Einordnen in die Gruppe, Zurückhaltung und Höflichkeit, sachlicher Umgang miteinander sich präsentieren, Stärken und Schwächen zeigen sich, Widerstände bauen sich auf, Auseinandersetzungen entstehen, Regeln werden etabliert Anforderung an die Leitung direktes, klares Führungsverhalten, hoher Einsatz, verschafft Überblick, gibt klare Struktur vor, Offenheit und Aufmerksamkeit Regeln werden etabliert, Vorbild, Moderation, hoher Einsatz, Konflikte zulassen und positiv fördern

Norming (Vertrautheits- und Organisationsphase) Perfoming (Arbeitsphase)

sich abfinden und akzeptieren, festlegen und einigen, intensiver Austausch, Wir-Gefühl, Zusammenarbeit die Sache steht im Vordergrund, die Rollen sind geklärt, sich einbringen und engagieren, Zusammenarbeit, gemeinsames Ziel wird verfolgt

zieht sich zurück, gibt die Verantwortung an die Gruppe ab, vergibt Aufträge und liefert Material die Gruppe übernimmt die Leitung, unterstützt die Gruppe, hilft, das Ziel im Auge zu behalten, steht bei Anfragen zur Verfügung großer Einsatz, das Ende vorbereiten, muss die Gruppe bis zum Ende zusammenhalten, Rückschau, Auswertung

Re-Forming die Aufgaben sind erledigt, die (Abschluss-, Auflösungsphase) Beziehungen lockern sich, ablösen, Abschied

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In jeder Gruppe kommt es zur Herausbildung und zur Übernahme verschiedener Rollen. Die Rollenübernahme kann formell oder aber informell erfolgen. Bestimmte Rollen innerhalb einer Gruppe oder eines Teams können selbst gewählt und selbst entwickelt werden oder aber von der Gruppe oder der Projektleitung an eine Person übertragen werden.

detaillierter ist, werden die Begriffe in der Praxis oft Ein Projekt weist bestimmte Merkmale auf, es ist zeit- synonym und austauschbar benutzt. lich, finanziell und personell begrenzt. Es hat ein definiertes Ziel, zeugt von Neuartigkeit und Originalität Es gibt verschiedene Arten von Konzepten und Konzepund es zeichnet sich durch eine besondere Form von tionen, z.B. die Gesamtkonzeption einer Organisation, Organisiertheit aus. das Leitbild, Führungskonzeptionen, Einrichtungskonzeptionen sowie fachliche Konzeptionen und innovaDie erfolgreiche Durchführung eines Projektes erfor- tive Konzepte für neue Projekte. dert ein konsequentes Projektmanagement. Unter Projektmanagement ist die Gesamtheit von Planungs-, Im Folgenden wird der Begriff Konzept verwendet. Führungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben eines Vorhabens zu verstehen. Ein Projekt benötigt eine Pro2.2 Von der Projektidee zum Konzept jektleitung, die über vielfältige Kompetenzen verfügt. Konzepte für eine Maßnahme bzw. ein Projekt lassen Ein Projekt erfordert Teamarbeit. sich in drei Stufen entwickeln: Ein Projekt durchläuft verschiedene Projektphasen – die informelle Phase/Idee, die Definitionsphase/Konzeptentwicklung, die Planungsphase, die Realisierungsphase sowie die Abschlussphase/Feedback. Es gibt verschiedene Faktoren, die einen erfolgreichen Ablauf des Projektes gewährleisten, z.B. die sorgfältige Planung, der konstruktive Umgang mit Konf likten, eine genaue Kalkulation von Kosten und Zeit sowie eine zeitnahe Steuerung, eine gute Dokumentation und ein sinnvolles Ordnungssystem, insbesondere im Bereich der Buchführung. Grundkonzept Informationssammlung Feinkonzept/Abstimmung

Grundkonzept Hier wird eine erste Idee des Projektes entwickelt und grob skizziert. Die Fragen Warum wollen wir etwas tun? (Bedarf) Was wollen wir machen? (Inhalte) Wozu wollen wir etwas machen? (Ziele) An wen richtet sich das Projekt? (Zielgruppen) 2. Konzeptentwicklung sollten schriftlich beantwortet werden. Gleichzeitig 2.1 Begriffsbestimmung Oft wird von Konzept oder Konzeption gesprochen. ermöglicht diese Phase, dass die Projektgruppe sich über das Anliegen austauscht und einigt. Gibt es einen Unterschied? In dieser Phase sollte auch bereits geklärt werden, wer für das Projekt verantwortlich ist. Sollte in dem Projekt beabsichtigt sein, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf Angestellten- oder Honorarbasis zu arbeiten, sollten hier bereits erste klare Abstimmungen erfolgen.

Informationssammlung Auf der Grundlage des Grundkonzeptes beginnt nun eine genaue Recherche, z.B. über den Bedarf, über bereits Konzepte und Konzeptionen sind demnach „Entwürfe“ existierende Projekte, über die Zielgruppe, über sinnund haben Gemeinsamkeiten mit einer Vision oder volle Methoden, zu möglichen Kooperationspartnern einem Plan. Obwohl eine Konzeption umfassender und usw. Neben der inhaltlichen Recherche erfolgt auch die

Ein Konzept, abgeleitet von dem lateinischen Wort conceptus (= Zusammenfassen) ist ein „stichwortartiger Entwurf“, eine „erste Fassung einer Rede oder Schrift“. Eine Konzeption, abgeleitet von dem lateinischen Wort conceptio ist ein „gedanklicher Entwurf“, eine „klar umrissene Grundvorstellung“, ein „Leitprogramm“.

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Projek tmanagement und Konzep tent wicklung

1.7 Zusammenfassung

Recherche nach Fördermöglichkeiten und Förderbedingungen. Dazu können das Internet, Handbücher, bestehende Kontakte usw. genutzt werden. Sinnvoll ist es, mit potentiellen Geldgebern in Kontakt zu treten, von der Projektidee zu berichten sowie nach den Förderaussichten, Förderzeiträumen, Förderhöhen, genauen Zielgruppen, Förderzielen usw. zu fragen. Auf dieser Grundlage kann dann das Feinkonzept erstellt werden.

einerseits verfasst, um eine Finanzierung für das Projekt zu erhalten. Viele Geldgeber geben mit den einzureichenden Förderanträgen eine Struktur für das Konzept vor. Oft wird sogar der Umfang der Ausführungen zu den einzelnen Abschnitten festgelegt. Andererseits sind Konzepte für die abgestimmte Arbeit innerhalb eines Vereins wichtig, da in ihnen konkretisiert und festgehalten wird, wie ein Projekt ablaufen soll. Konzepte dienen zudem dazu, das Selbstverständnis zu klären und Ziele genau zu definieren. Mit dem Festschreiben der wichtigsten Punkte eines Vorhabens Feinkonzept/Abstimmung Die gesammelten Informationen bilden die Grundlage für lassen sich viele Konflikte und interne Auseinandersetzundie Weiterentwicklung des Konzeptes. Alle Gliederungs- gen vermeiden. punkte werden genau aufeinander abgestimmt, so dass das Gesamtkonzept in sich schlüssig ist. Das Konzept sollte in Für eine anschauliche Darstellung der grundlegenden der Projektgruppe abschließend diskutiert werden. Emp- Inhalte eines Konzeptes wird im Folgenden die Rechts- bzw. fehlenswert ist es, Unbeteiligte zu bitten, das Gesamtkon- Organisationsform des eingetragenen gemeinnützigen Vereins gewählt. Die Ausführungen treffen aber auch auf zept kritisch zu lesen. andere Formen zu, z.B. auf eine GmbH oder eine Initiative. Im Folgenden wird auf die Entwicklung von Konzepten für neue Maßnahmen oder neue Projekte in Vereinen einge2.3 Wesentliche Inhalte von Konzepten gangen. Die Entwicklung von Konzepten kann z.B. notwen- Die folgende Checkliste enthält Inhalte, die in jedem Kondig werden, wenn ein Verein seine bisherigen Tätigkeiten zept berücksichtigt werden sollten. Innerhalb der Projektausweiten möchte oder finanzielle Mittel für ein bestimm- gruppe sollte eine Verständigung zu allen Punkten stattfintes Vorhaben bei einem Geldgeber beantragen möchte. den, um Missverständnissen und Konflikten vorzubeugen. Die Konzeptentwicklung mit der genauen Definition von Bei der Erstellung eines Konzeptes sind folgende Anforde- Zielen stellt zudem einen wesentlichen Bestandteil des Prorungen zu beachten: jektmanagements dar. Checkliste: Inhalte von Konzepten Die Konzeptentwicklung braucht Zeit und Geduld. Es muss ein innovatives Projekt sein. Die Konzeptentwicklung braucht eine Moderation bzw. Wer sind wir? – Angaben zum Verein eine Verantwortliche bzw. einen Verantwortlichen. Wie setzt sich der Verein zusammen? Wie viele Mitglieder hat er? Die Konzeptentwicklung braucht Ressourcen, Fähigkeiten, Ideen und Informationen. Was sind die Ziele? Wofür engagiert sich der Verein? Die Konzeptentwicklung erfordert Recherchen und Welche Rechtsform bzw. Organisationsform liegt vor? fundierte Kenntnisse. Seit wann besteht der Verein? Die Konzeptentwicklung muss realistisch und realisierWie finanziert sich der Verein? bar sein. Warum wollen wir etwas tun? – Bedarf/Ausgangslage Ein Konzept ist nicht „einfach mal so zwischendurch“ zu Welche Notlagen/Probleme/Missstände fordern uns heraus? schreiben. Dies erfordert einen langwierigen, zeitaufwänWelcher Bedarf soll abgedeckt werden? digen Prozess, der sowohl Recherchen als auch Visionen Wie ist die genaue Situation auf dem Gebiet, wo wir etwas bedarf. tun wollen? Konzepte als Entwürfe für geplante Aktivitäten werden Gibt es ähnliche Angebote?

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Für wen? bzw. mit wem wollen wir etwas tun? – Zielgruppe An wen richtet sich das Vorhaben? Warum richtet sich das Angebot genau an diese Zielgruppe bzw. diese Zielgruppen? Wie soll die Zielgruppe erreicht werden? Wie setzt sich die Zielgruppe genau zusammen? Wozu wollen wir etwas tun? – Ziele Was sind die Ziele des Projektes? Was soll erreicht werden?

Womit soll gearbeitet werden? – Kosten- und Finanzierungsplan, Ausstattungsbedarf Welche sachlichen Mittel werden benötigt? Wie hoch sind die Kosten, d.h. welche finanziellen Mittel werden benötigt? Wie erfolgt die Finanzierung, d.h. woher kommt das Geld? Auf welcher rechtlichen Grundlage erfolgt die Arbeit? (z.B. SGB VIII, SGB II, SGB XII)

Was ist das Neue an dem Vorhaben? – Einmaligkeit Was wollen wir tun? – Inhalte Was ist das Innovative an dem Projekt? Was sind die Inhalte des Projektes? Was soll inhaltlich Wodurch grenzt es sich von anderen bzw. ähnlichen Propassieren? jekten ab? („Das Besondere an unserem Vorhaben ist...“) Welche Leistungen sollen erbracht werden? Welche Wie wird die Nachhaltigkeit und Langfristigkeit gewährleistet? Veranstaltungen sind geplant? – Nachhaltigkeit Was für Programme sollen angeboten werden? Können Aussagen zur Fortführung des Projektes nach Wie wollen wir arbeiten? – Methoden Ablauf der Förderung gemacht werden bzw. zu Nachfolgeprojekten? Mit welchen Methoden und Arbeitsformen wird gearbeitet? Werden Multiplikatorinnen oder Multiplikatoren ausgebildet? Wo soll das Projekt umgesetzt werden? – Ort Gibt es eine Handreichung, Veröffentlichung, Internetpräsentation usw.? An welchem Standort findet das Projekt statt? In welchen Räumen? Wie er folg t die Qualitätssicher ung und Evaluier ung? Wo befindet sich das Projektbüro? – Wirksamkeit Wann soll das Projekt durchgeführt werden? – Projektzeitraum Welche Methoden der Qualitätssicherung werden eingesetzt? Wann beginnt und endet das Projekt? Wie ist die Dauer? Wie erfolgt die Evaluierung, z.B. intern oder extern, Gibt es Projektphasen? durch Befragung von Teilnehmerinnen und Teilnehmern? Durch wen soll die Arbeit geleistet werden? – Personal Wie erfolgt die Öffentlichkeitsarbeit? – Public Relation Welches Personal wird gebraucht? Wie wird auf das Projekt aufmerksam gemacht? Welche Aufgaben übernehmen die einzelnen MitarbeitWird in der Zeitung berichtet werden? erinnen und Mitarbeiter? Wird es einen Internetauftritt geben? Welche Qualifikationen sind notwendig und welche sind Mit wem wird zusammengearbeitet? – Vernetzung und Koopevorhanden? Wie ist der Status der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ration d.h. arbeiten sie ehrenamtlich, auf Honorarbasis oder als Gibt es bereits Partner, mit denen zusammengearbeitet Angestellte des Vereins? wird? Mit welchem zeitlichen Umfang werden die MitarbeiWird es eine Vernetzung mit anderen Projekten geben? terinnen und Mitarbeiter beschäftigt? Wie erfolgt die Einbindung in bereits bestehende Strukturen und Netzwerke? Wer ist wofür verantwortlich?

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Projek tmanagement und Konzep tent wicklung

Wer sind die Ansprechpersonen? – Kontakte Wer ist für das Projekt verantwortlich? Wer kann Auskunft geben? Wann und wie ist diese Person erreichbar? (E-mail, Telefon, Anrufbeantworter, Anwesenheitszeiten) Wie heißt das Projekt? – Projektname Gibt es einen kurzen, einprägsamen Namen, der zum Projekt passt? Hier lohnt sich oft ein Brainstorming. Weit verbreitet sind Abkürzungen. Diese sind jedoch nur sinnvoll, wenn ein unmittelbarer Bezug zum Projekt besteht. Mitunter empfiehlt es sich, unter den Titel noch eine Ergänzung zu schreiben, z.B. KOMMiT Kompetenzen von Migrantinnen und Migranten stärken Faustlos Wie Kinder Konflikte gewaltfrei lösen lernen MIMI Das Gesundheitsprojekt mit Migranten für Migranten in Brandenburg

Zu einem „ordentlichen“ Antrag gehören: das Anschreiben, das Konzept entsprechend den Anforderungen des Förderers, der Kosten- und Finanzierungsplan, eine rechtsverbindliche Unterschrift (in der Regel nur durch den Vorstand leistbar), Anlagen, entsprechend den Anforderungen, wie z.B. - die Satzung des Vereins (als Kopie), - der Vereinsregisterauszug (als Kopie), - die Gemeinnützigkeitserklärung (aktueller Freistellungsbescheid des Finanzamtes) (als Kopie), - geforderte Stellungnahmen, z.B. vom Jugendamt oder Schulamt, vom zuständigen Dachverband, wie AWO, DRK, Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland, Paritätisches Werk, von den Integrationsbeauftragten u. Ä., - notwendige Kooperationsvereinbarungen, z.B. von Schulen, Jugendeinrichtungen, Volkshochschulen u. Ä., Unternehmen, - eine Trägerdarstellung (Selbstdarstellung, Referenzen, Zeitungsartikel, Flyer).

2.5 Der Kosten- und Finanzierungsplan

Zu einem Projektantrag gehört neben der inhaltlichen Darstellung des Projektes ein Kosten- und Finanzierungsplan. XENOS Dabei gilt, dass die Ausgaben mit den Einnahmen grundLeben und Arbeiten in Vielfalt sätzlich deckungsgleich sein müssen. Die folgende CheckWie lässt sich der Projektinhalt zusammenfassen? – Kurzdarstellung liste enthält wesentliche Bestandteile eines Kosten- und Ist das Wesentliche in 3-5 Sätzen bzw. 10 bis 12 Zeilen Finanzierungsplans. kurz und bündig dargestellt? A. Kostenplan/Ausgaben

2.4 Vom Konzept zum Projektantrag
Ein Konzept ist noch lange kein Projektantrag, aber auf jeden Fall ein wesentlicher Bestandteil. Wie bereits erwähnt, gibt es von den einzelnen fördernden Institutionen in der Regel ganz bestimmte Anforderungen an die Form, an den Inhalt und an den Umfang des Projektantrages. Grundsätzlich gilt, dass mit einem Projekt erst begonnen werden darf, wenn die Bewilligung durch den Förderer vorliegt!

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- Personalkosten für angestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Gehaltskosten, einschließlich Zuwendungen wie Urlaubs- und Weihnachtsgeld, - Versicherungsbeiträge des Arbeitgebers zur Renten-, Arbeitslosen, Kranken-, Pf lege-, Unfallversicherung u. a. - Personalnebenkosten, wie Fortbildung und Supervision, - Reisekosten für Dienstfahrten, Unterkunft und Verpflegung

- Kommunale Mittel, z.B. Kulturamt, Jugendamt für ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - Personalnebenkosten, wie Fortbildung und Supervision - Sonstige öffentliche Mittel, z.B. Bußgelder - Aufwandsentschädigungen, - Reisekosten für Dienstfahrten, Unterkunft und Private Zuwendungen Verpflegung -Erbschaften für Honorarmitarbeiterinnen und -mitarbeiter -Schenkungen - Honorare -Spenden - Personalnebenkosten, wie Fortbildung und Supervision -Stiftungen - Reisekosten für Dienstfahrten, Unterkunft und Verpflegung - Eigenmittel -Mitgliedsbeiträge - Sachkosten -Einnahmen aus Maßnahmen, z.B. Beiträge, Eintrittsgelder Miete und Mietnebenkosten - für Büroanmietung - für die zeitweise Anmietung von Räumlichkeiten Werden verschiedene Förderungen in Anspruch Verwaltungskosten (viele Geldgeber geben hier einen genommen, ist zu prüfen, ob diese kumulierbar, d.h. bestimmten Prozentsatz der förderfähigen Summe, oft beide zugleich für dasselbe Projekt nutzbar sind. Dies erfragt man am besten bei den fördernden Institutiozwischen 3 bis 15 % vor) nen. Beispiel: EU-Mittel aus einem Fond können nicht - Buchführungskosten - Porto mit EU-Mitteln aus einem anderen Fond kombiniert - Telefongebühren werden oder die Förderung der Aktion Mensch redu- Büro- und Verbrauchsmaterial ziert sich um die Höhe, die von einem anderen öffentlichen Geldgeber, z.B. einer Kommune, gewährt wird. Maßnahmekosten - Fahrtkosten für die Teilnehmenden Der Antrag ist fertig! - Eintrittsgelder - Arbeitsmaterialien und Kopien für die Teilnehmenden Das Äußere des Antrages darf nicht vernachlässigt werden, am besten wird alles gut sortiert in einem - Spielmaterialien Schnellhefter zusammengefasst. Oft wird auch ver- Öffentlichkeitsarbeit langt, dass der Antrag zusätzlich per E-Mail oder CD Fachliteratur eingereicht wird. Auf jeden Fall darf nicht vergessen werden, eine Kopie des vollständigen Antrages selbst - einmalige Investitionen zu behalten. Bauinvestitionen Bürogeräte (wie z.B. Laptop, Kopierer, Fax, Telefon), Ist der Antrag eingereicht, heißt es, sich in Geduld zu Büromöbel üben. Oft dauert es Wochen, bis eine Antwort erfolgt. Zwischenzeitlich kann man sich jedoch telefonisch B. Finanzierungsplan/Einnahmen nach dem Eingang des Antrags erkundigen und nachfragen, ob noch Nachforderungen bestehen. Dies - Fremdmittel kommt vereinzelt vor und kann durchaus als gutes ZeiZuwendungen aus öffentlichen Mitteln chen gewertet werden. Im günstigen Fall bekommt der - EU-Mittel Verein einen Bewilligungsbescheid. Dieser muss genau - Bundesmittel, z.B. Modellförderung, Arbeitsförstudiert werden, insbesondere die Anlagen und Bestimderung mungen, denn diese sind verbindlich für die Durch- Landesmittel, z.B. Landeszentrale für politische führung des Projektes. Bildung, Lottomittel

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Projek tmanagement und Konzep tent wicklung

Sollte der Antrag abgelehnt werden, dann gilt es, nicht den Mut zu verlieren. Mit einer Ablehnung wird in der Regel nicht ausgedrückt, dass der Antrag nicht gut war. Vielmehr sind die zur Verfügung stehenden Mittel begrenzt und reichen in der Regel nicht für alle eingereichten Anträge! Auf jeden Fall sollte nach den Gründen der Ablehnung gefragt werden, um den Antrag für das nächste Mal zu optimieren.

Literaturhinweise/weiterführende Literatur:
Antes, Wolfgang; Czech-Schwaderer/Hrsg.: Projektfinanzierung für Profis. Grundlagen-Praxisbeispiele-Checklisten. Juventa Verlag Weinheim und München 2005. Graf, Pedro: Leitbild- und Konzeptentwicklung. Verlag ZIEL Augsburg 2008. Kolhoff, Ludgar; Vollmer, Michael: Grundelemente des sozialen Management I und II; Organisation und Finanzierung sozialer Einrichtungen, Seminarunterlagen. Schriftenreihe des Instituts für Fort- und Weiterbildung sozialer Berufe e.V. Band IV, Braunschweig 1998. Kolhoff, Ludgar: Finanzierung sozialer Einrichtungen und Dienste.

2.6 Zusammenfassung

Konzepte bzw. Konzeptionen stellen die Basis für viele Vor- Verlag ZIEL Augsburg 2002. haben in Vereinen und anderen Organisationen dar. Sie Kolhoff, Ludgar: Projektmanagement. Nomos-Verlag 2004. enthalten wesentliche Aussagen zur Ausgangslage und Litke, Hans Dieter : Projektmanagement. Verlag Gräfe und Unzer 2002. begründen somit den Bedarf für ein Vorhaben. Sie definie- Litke, Hans Dieter; Kunow, Ilonka: Projektmanagement. ren die Ziele, die mit dem Projekt erreicht werden sollen, Haufe Verlag 2006. sie benennen die dazu notwendigen personellen, sachli- Stöhr, Hans-Jürgen: Projektmanagement. Universität Rostock, chen und finanziellen Mittel und sie beschreiben den Weg Dezernat für Studium und Lehre 1997. sowie die zu erbringenden Leistungen, um diese Ziele zu erreichen. Oft bildet das Konzept die Grundlage für einen Links: Förderantrag bei einer fördernden Institution. Der Projekt- www.jugendstiftung.de antrag muss dann entsprechend der Ausschreibung des Geldgebers gestaltet sein. Zu jedem Projektantrag gehört Such- und Schlagworte für die Internetsuche: ein ausgeglichener Kosten- und Finanzierungsplan, der Bewilligungsbescheid, EU-Programme, Konfliktmanagement, Konzept, nachweist, dass die Ein- und Ausgaben sich decken. Wurde Konzeptentwicklung, Konzeption, Kosten- und Finanzierungsplan, das Projekt bewilligt, muss dessen Durchführung entspre- Moderation, Präsentation, Projekt, Projektantrag, Projektarten, Projektmachend dem Bewilligungsbescheid erfolgen. Abweichungen nagement, Projektmeilenstein, Projektphasen, Projektsteuerung, Verwensind vorher mit der fördernden Institution zu kommunizie- dungsnachweis, W-Fragen, Zuwendungsbescheid ren. Zum Abschluss eines Projektes gehört immer ein inhaltlicher und finanzieller Sachbericht.

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Julia Lexow-Kapp

Projektentwicklung in der Praxis

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1. Einleitung 2. Die Projektidee: Ein multikulturelles Straßenfest des Vereins Integra e.V. aus Braburg 2.1 Das Veranstaltungskonzept 2.2 Der Finanzierungsplan 2.3 Was erwarten die potenziellen Förderer? 2.4 Das Leitbild 3. Die wichtigsten Begriffe bei der Projektbeantragung 4. Projektantrag an die Kultur- und Sozialstiftung der Sparkasse Braburg (Beispiel) 5. Kommentierte Liste von Fördermittelgebern

Zusammenfassung
Dieser Beitrag soll den Migrantenorganisationen die Entwicklung von Projektideen in der Praxis erleichtern. Zur praktischen Illustration und Orientierung wird ein fiktives Beispiel von einem multikulturellen Straßenfest ausgeführt, das prototypisch für Migrantenorganisationen sein kann. Anschließend bietet eine kommentierte Liste von regionalen und überregionalen Fördermittelgebern eine Auswahl von Fördermöglichkeiten für Migranteninitiativen und ihre Projekte.

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Die Tätigkeit von gemeinnützigen Vereinen wird entscheidend durch das ehrenamtliche Engagement ihrer Mitglieder bestimmt. In vielen Fällen sind jedoch die inhaltlichen Zielstellungen und Vorhaben von Vereinen auf einen weiten Interessentenkreis gerichtet, so dass sie auf der Basis der eigenen Möglichkeiten eine nur beschränkte Wirksamkeit entwickeln können. Immer dann ist es für Vereine sinnvoll, sich externe Verbündete zu suchen, die den Verein insgesamt oder einzelne Aktionen des Vereins finanziell und ideell unterstützen. Prinzipiell sind die Chancen in Deutschland recht gut, als Verein eine derartige Unterstützung einwerben zu können. Es gibt eine große Zahl von Initiativen des Staates, der Wirtschaft, von Stiftungen und von Privatpersonen zur Unterstützung gemeinnütziger Vorhaben. Das trifft insbesondere auch für die Tätigkeit von Migranten-Selbstorganisationen (MSO) zu. Hierbei gibt es jedoch einige grundsätzliche Dinge zu berücksichtigen: Die unterschiedlichen Förderprogramme der potenziellen Geldgeber sind fast immer auf sehr spezifische Anliegen oder Vorhaben gerichtet. Man muss sich also an den konkreten Inhalten der Förderinitiativen orientieren und genau prüfen, in welchem Programm das geplante Vorhaben gute Chancen auf eine Unterstützung hat. Es gibt allgemeine Anforderungen und Regeln hinsichtlich der Klarheit der Darstellung des eigenen Anliegens und der erforderlichen Unterstützung, die erfüllt sein müssen. Nicht jeder Versuch wird erfolgreich sein. Es ist durchaus normal, dass man sich wiederholt um eine Unterstützung bemüht.

Im Laufe dieser Diskussion wird ihnen bewusst, dass es sich bei diesem Projekt nicht in erster Linie um eine Selbstdarstellung des Vereins handeln kann, sondern dass die Interessen der Bevölkerung im Stadtteil in Verbindung mit den ideellen Vereinszielen angesprochen werden sollen. Um die weitere Diskussion zu strukturieren, entscheiden sie sich, eine Projektskizze zu erarbeiten, die auf folgende Fragen Antwort geben soll: Ziele: Was wollen wir mit dem Straßenfest erreichen? Welche Wirkung wollen wir erzielen? Zielgruppe: An wen wenden wir uns mit dem multikulturellen Straßenfest? Wen stellen wir uns als unsere Besucher vor? Wen wollen wir in erster Linie ansprechen? Zeitraum und Ort: Wann und wo soll das Straßenfest stattfinden? Kooperationen: Mit welchen Vereinen bzw. Initiativen können wir zusammenarbeiten?

Nach der Diskussion dieser Fragen und der Festlegung wesentlicher Eckpunkte überlegt sich die Arbeitsgruppe einen möglichen Programmablauf. Dabei wird insbesondere auf Vereinsmitglieder bzw. Netzwerkpartner zurückZur praktischen Illustration und Orientierung soll im Fol- gegriffen, die ihre Kompetenzen und Erfahrungen mit eingenden ein fiktives Beispiel ausgeführt werden, das proto- bringen können. Neben einem kulturellen Programm typisch für MSO sein kann. sollen sich auch verschiedene Vereine, Institutionen und Gewerbetreibende präsentieren und zeigen, wie die Integration von Migrantinnen und Migranten in Braburg aktiv 2. Die Projektidee: Ein multikultuunterstützt wird. relles Straßenfest des Vereins

Integra e.V. aus Braburg

Die Mitglieder des Vereins Integra e.V. aus Braburg, die sich für Menschen mit Migrationshintergrund engagieren und sie bei der Integration unterstützen, möchten rassistische Vorurteile, Diskriminierung und Intoleranz bei der einheimischen Bevölkerung abbauen und Menschen unterschied-

Allerdings wird der Arbeitsgruppe schnell bewusst, dass der gesamte Programmablauf nicht durch Vereinsmitglieder abgedeckt werden kann und demzufolge auch externe Künstler eingeladen werden müssen. Zum Schluss legt die Arbeitsgruppe einen Programmentwurf fest:

Projek tent wicklung in der Pr a xis

1. Einleitung

lichster Herkunft zusammenführen. Auf der Suche nach einer Projektidee entscheiden sie sich für die Durchführung eines multikulturellen Straßenfestes in Braburg, da sie der Meinung sind, dass diese Idee auf der einen Seite den Vereinszwecken entspricht und auf der anderen Seite durch Vereinsmitglieder auf Grund vorhandener Kompetenzen sehr gut umgesetzt werden kann. Sie bilden eine kleine Arbeitsgruppe und diskutieren über Ziele des Projektes und mögliche Vorgehensweisen.

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2.1 Das Veranstaltungskonzept
Beispiel: Integra e.V. Multikulturelles Straßenfest Termin: Samstag, 16. Mai 2009 Ort: Berliner Platz, Braburg Zielgruppe: Einwohner(innen) von Braburg Teilnehmerzahl: ca. 500 Personen Voraussichtliches Rahmenprogramm: 14:00 Uhr Weltmusik, aufgelegt von DJ Rajo 15:00 Uhr Bühnenshow vom Ensemble „Buena Vista“. 16:00 Uhr Vorstellung der Kindertheatergruppe „Integra” 17:00 Uhr Capoeira Show 18:00 Uhr Tombola, Ziehung der Hauptpreise. Zu gewinnen gibt es: die Teilnahme an einem Kurs zur Menschenrechtsbildung bei Integra e.V. einen Gutschein für das russische Spezialitätengeschäft „Svetlana“ Bücher über die Migrationsgeschichte in Deutschland einen Gutschein für den asiatischen Lebensmittelmarkt „Kim Long“ Weiter gibt es: Parallel zum Rahmenprogramm werden vier Organisationen, die sich mit der Integration und Antidiskriminierung in Braburg beschäftigen, ihre Arbeit einem breiten Publikum präsentieren. Während des Festes gibt es zwei Mal die Möglichkeit, bei einem Spiel eine Einführung in interkulturelle Kompetenz und Antidiskriminierungsarbeit zu bekommen. Weiter werden den Besucherinnen und Besuchern kulinarische Spezialitäten angeboten. Viele der Spezialitäten werden vor Ort hergestellt und anschließend verkauft.
Ablaufplan Straßenfest (auch Anlage D zum Förderantrag)

die Öffentlichkeitsarbeit, beispielsweise für das Layout und den Druck von Plakaten und Flyern, werden grob geschätzt. Das Ergebnis ist die folgende Kostenkalkulation:

2.2 Der Finanzierungsplan
Pos. 1 1.1 1.2 1.3 Bezeichnung Vergabe von Fremdleistungen Layout von Flyern Druck von 200 Stück Flyer Flyertext schreiben (Veranstaltungsinformation, Format: 2 x DIN A 4) schreiben, Veranstaltungshinweise für regionale Zeitungen „Neue Braburger Nachrichten“ und „Braburger Abendblatt“schreiben zuständig: ein Verantwortlicher aus der Arbeitsgruppe Aufbau der Stände und allgemeine Organisation vor Ort zuständig: verantwortliche Vereinsmitglieder Honorarkosten für 7 Künstler ( 1 DJ, 3 Künstler Bühnenshow „Buena Vista“, 2 Künstler CapoeiraShow, Kindertheatergruppe Integra) pauschal je 100 Euro Honorarkosten für den Leiter der Spiele zur interkulturellen Kompetenz Gebühren und Versicherungen Anmeldung des Festes bei der Straßenverkehrsbehörde (keine Kosten, da gemeinnützige Zwecke), je nach Auflagen der Straßenfest-Genehmigung: Einholen der Zustimmung von betroffenen Anwohnern oder Lieferanten, Klärung weiterer Genehmigungen zuständig: ein Verantwortlicher aus der Arbeitsgruppe GEMA-Gebühr für die Musikwiedergabe (Gesamtfläche Straßenfest 2000 qm) GEMA-Gebühr für die Aufführung der Live-Musik (2000 qm) Abfallentsorgung (2000 qm) Veranstaltungshaftpflichtversicherung Weitere Kosten Mietkosten für Tische 0,5 x 2,20 m; 10 Tische je 6 Euro pro Tag Bürobedarf, Telefon, Internet, Kopien, Postgebühren Reisemittel Gesamtbetrag Kostenkalkulation (auch Anlage E zum Förderantrag) 60,00 300,00 100,00 2.656,70 0 350,00 250,00 0 Gesamtpreis in EURO

1.4 1.5

0 700,00

1.6 2 2.1

100,00

2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3

301,20 251,00 150,00 94,50

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Ausgehend von diesem Ergebnis leitet die Arbeitsgruppe den Finanzierungsplan sowie Maßnahmen für die Öffentlichkeitsarbeit ab. Bei der Erarbeitung des Finanzierungsplans werden die Kosten zunächst grob geschätzt und nach Sach- und Personalkosten aufgeteilt. Auch die Kosten für

Im nächsten Schritt werden die Aufgaben unter den Arbeitsgruppenmitgliedern aufgeteilt. Dabei sind die folgenden Festlegungen zu treffen: Wer vertritt die Arbeitsgruppe nach außen? Wer recherchiert nach Fördermöglichkeiten? Wann stellt er/sie die Ergebnisse der Recherche vor? Wer kümmert sich um die technische Ausstattung und übernimmt Absprachen hinsichtlich des Ortes und des Aufbaus? Wer übernimmt den Bereich Öffentlichkeitsarbeit (Kontakte zur Presse, Zusammenstellung eines Verteilers für das Werbematerial)?

ob seitens des Fördermittelgebers ein grundsätzliches Interesse besteht. Für dieses erste Gespräch sollte bereits eine Konzeptskizze für das Vorhaben vorbereitet werden, in der glaubwürdig dargestellt wird, dass das angestrebte Projekt auf Grund der Erfahrungen und der vorhandenen Kompetenzen der Vereinsmitglieder umgesetzt werden kann. Auch frühere Projekte geben dem Geldgeber Auskunft über den Verein. Um sich als Verein in einem ersten Gespräch klar positionieren zu können, sollte man sich derart vorbereiten, dass man mit wenigen Sätzen das Wesentliche zur Tätigkeit des Vereins, wichtigen bisherigen Aktivitäten und zum geplanten Vorhaben darstellen kann. Dies ist jedoch nicht nur Die Aufgaben werden dann hinsichtlich ihrer Dringlich- eine Frage der Darstellung. Vielmehr ist es wichtig, dass keit und Abfolge gegliedert. man sich im Verein über die entsprechenden Fragen verständigt hat und dass diese Ideen im Verein auch tatsächZunächst muss die Frage geklärt werden, ob dem Vorhaben lich lebendig sind. in dieser Planung prinzipiell etwas im Wege steht. Das betrifft insbesondere den Ort und den Zeitpunkt für dieses 2.4 Das Leitbild Vorhaben. Dafür wird die Stadtverwaltung kontaktiert. Der Verein Integra e.V. hat aus diesem Grund in einer MitSchließlich ist es erforderlich, dass nach geeigneten Förder- gliederversammlung das Leitbild für seine Tätigkeit diskumöglichkeiten gesucht wird, da die erforderliche Finanzie- tiert. Das Ergebnis der Diskussion wurde folgendermaßen rung die Möglichkeiten des Vereins überschreitet und das zusammengefasst: Konzept nicht durchführbar ist, wenn von den Gästen Eintritt verlangt wird. Bei dieser Suche können sehr gut die Beispiel: Integra e.V. Möglichkeiten des Internets genutzt werden (s.u.). Leitbild Integra e.V. Braburg

2.3 Was erwarten die potenziellen Förderer?

Sicher gibt es immer spezielle Erwartungen und Anforderungen der Förderer an die Vereine, die für eine Förderung in Frage kommen. Es ist aber nicht so, dass Perfektion verlangt wird. So ist es gerade für MSO nicht erforderlich, dass sie ihr Vorhaben fehlerfrei und stilsicher ausformuliert haben. Viel entscheidender ist, dass zum Ausdruck kommt, dass sich die Vereinsmitglieder gründlich mit dem Vorhaben beschäftigt haben und sich selbst für den Erfolg engagieren. Schließlich muss gezeigt werden, dass das geplante Vorhaben mit den Vereinszielen übereinstimmt und dass es auf die bisherigen Aktivitäten des Vereins aufbaut.

Der gemeinnützige Verein Integra e.V. wurde 2006 von einer Gruppe engagierter Migrantinnen und Migranten sowie Mehrheits-Deutscher gegründet. Wir sind bestrebt, durch Kunst- und Kulturprojekte, Weiterbildungsangebote und einen interkulturellen Austausch die Integration von Migrantinnen und Migranten in Braburg sowie die Akzeptanz bei der Mehrheitsgesellschaft zu fördern und Diskriminierung und Rassismus abzubauen. Die Grundlage unseres Handelns sind Transparenz und Vertrauen.

Wir beraten Migrantinnen und Migranten in sozialen Günstig ist es, wenn schon im Vorfeld die Gelegenheit für Fragen und bei Diskriminierungserfahrungen, bilden ein persönliches Gespräch mit den zuständigen Personen Multiplikatorinnen und Multiplikatoren fort, organider fördernden Institution gesucht wird, um zu sondieren, sieren Jugendprojekte, Ausstellungen und Lesungen.

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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Schon bevor ein Projektantrag gestellt wird, wird man mit vielen neuen Begriffen konfrontiert. Insbesondere für Migrantenvereine ist dies schwierig, da es in den jeweiligen Muttersprachen oft keine entsprechenden Äquivalente für diese Begriffe gibt. Eines der wichtigsten Wörter, von dem viele Begriffe abgeWir unterhalten eine zentral gelegene Beratungsstelle, leitet sind, ist Zuwendung. Dies bedeutet die finanzielle die für alle Migrantinnen und Migranten sowie alle Be- Unterstützung eines Trägers zur Verwirklichung bestimmwohner und Bewohnerinnen von Braburg offen ist. ter Aufgaben durch eine öffentliche oder private Stelle, also Geld. Unsere Ressourcen: Demzufolge ist der Zuwendungsgeber eine Stelle, die diese Wir verfügen über Erfahrungen in der Projektarbeit so- finanzielle Unterstützung zur Verfügung stellt, also Geld gibt. wie über Fach-, Sozial- und interkulturelle Kompetenzen. Die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe, Sozia- Im Zuwendungsbescheid stehen neben dem Zuwendungslisationen und beruflichen Erfahrungen der Mitglieder betrag (also wie viel wird insgesamt ausgezahlt), dem ermöglichen eine Vielfalt von Perspektiven und Herange- Zuwendungszweck (wofür wird das Geld gezahlt) und der hensweisen bei der Lösung unserer Arbeitsaufgaben und Bezeichnung des Zuwendungsempfängers (das ist beispielsder Gestaltung unseres Arbeitsalltags. weise ein Verein, der für die Umsetzung eines bestimmten Projektes Geld bekommt) wichtige Auflagen (NebenbestimDie ehrenamtliche Arbeit unseres Vorstands und mungen zu einem Verwaltungsakt) zu den MittelanfordeGründungsmitglieder, die insbesondere als Multi- rungen, zur Abrechnung der verbrauchten Mittel sowie zur plikatoren(innen) für die Vereinsinteressen tätig wer- Berichterstattung und Dokumentation. den, schätzen wir als eine wertvolle Ressource. Nach dem Abschluss des Projektes wird ein VerwendungsAusgewählte Projekte: nachweis erstellt. Dieser besteht aus einem Sachbericht 04-05/2007: Interkulturelles Training für Erzieher und einem finanziellen Nachweis. Im Sachbericht wird der und Erzieherinnen in der Ablauf des durchgeführten Projekts dargestellt und deutKindertagesstätte „Bussi Bär“, Braburg lich gemacht, dass die zugewendeten Mittel für den Zweck ausgegeben worden sind, für den sie bewilligt wurden. 09/2007: Seminar „Was tun bei Diskriminierung?“ im Goethe-Gymnasium, Braburg In dem finanziellen Nachweis werden die Ein- und Ausgaben gegenübergestellt. Man kann bei der Erstellung eines 03-04/2008: Interkulturelles Training für die StadtverVerwendungsnachweises professionelle Hilfe in Anspruch waltung Braburg, Fachbereich Soziales nehmen. Allerdings lässt sich diese Aufgabe auch von denjenigen lösen, die schon einmal ein Kassenbuch geführt 23.06.2008: Sommerfest „MultiKulti in Braburg“ im haben und mit der Abrechnung der Ein- und Ausgaben verGarten des Integra e.V. traut sind. Vor dem Stellen von Förderanträgen ist gegebenenfalls auf Ausschreibungsfristen zu achten, also von den Fördergebern gesetzte Zeitpunkte, bis zu denen ein Antrag eingereicht sein muss, damit Mittel für eine Aktion in einem folgenden Zeitraum bewilligt werden können. Leitbild Integra e.V. (auch Anlage F zum Förderantrag)

Die besondere Qualität unserer Arbeit liegt darin, aus einem breiten Methodenspektrum auf die jeweilige Problemlage zugeschnittene Angebote zu entwickeln. Von unserem umfangreichen Informations-, Bildungs- und Beratungsangebot profitieren sowohl Migrantinnen und Migranten in Braburg als auch die einheimische Bevölkerung.

3. Die wichtigsten Begriffe bei der Projektbeantragung

Viele Fördermittelgeber haben Antragsformulare für einen Förderantrag vorbereitet. Diese sind entweder auf deren jeweiliger Internetseite veröffentlicht oder können direkt angefordert werden. Manche Fördermittelgeber arbeiten auch mit formlosen Anträgen. Dann sollten mindestens die Informationen zusammengestellt werden, die in dem folgenden Beispiel (in Form eines fiktiven Antragformulars) enthalten sind. Beispiel: Integra e.V. Förderantrag 1. Kurzbezeichnung des Projektes: Multikulturelles Straßenfest „Integra e.V.“ 2. Zeitraum der Durchführung: 16.05.2009 (Vorbereitungen ab dem 01.03.2009) 3. Name und Anschrift des Antragstellers Integra e.V. Vereinsstraße 8 16789 Braburg Antragsteller und Förderempfänger sind identisch 4. Rechtsnatur des Förderempfängers Gemeinnütziger eingetragener Verein (e.V.) 5. Rechtlicher Vertreter (Telefon) Vorstand: Herr Jeromè T.; Herr Igor M.; Frau Nathalie P. Tel: 0123 - 4567-89 6. Projektverantwortlicher Frau Serna Klante Tel: 0123 - 4567-90 7. Nachweise: Vertretungsberechtigung, Satzung, Steuerbegünstigung; In der Laufzeit des Antrags eingehende neue Bescheide sind unverzüglich nachzureichen Nachweis der Steuerbegünstigung des Förderempfängers Anlage A: Kopie der Vereinssatzung Anlage B: Kopie des aktuellen Auszugs aus dem Vereinsregister Anlage C: Kopie des Körperschaftsteuer-Freistellungsbescheids des Finanzamtes vom 11.05.2006 mit der Steuer-Nummer 12345... Tel.: 0123 - 4567-0 eMail: org@integra-ev.de

8. Frühere Förderungen: Ist der Antragsteller oder das Projekt in den vergangenen Jahren durch die Stiftung der Sparkasse Braburg gefördert worden? Wenn ja, in welchem Kalenderjahr? Nein 62

Projek tent wicklung in der Pr a xis

4. Projektantrag an die Kultur- und Sozialstiftung der Sparkasse Braburg (Beispiel)

9. Angaben zum Projekt 9.1 Zielstellung: Ausgehend von den bisherigen Aktivitäten des Integra e.V. werden mit dem Straßenfest die Bedeutung der kulturellen Vielfalt veranschaulicht und mit einer Reihe von Mitmach-Angeboten Formen des interkulturellen Dialogs erprobt. Dabei werden Vorurteile reflektiert und Handlungsmöglichkeiten bei Diskriminierung thematisiert. Die Mehrheitsbevölkerung wird für die Belange von Bürgern und Bürgerinnen mit Migrationshintergrund sensibilisiert. Wohnbevölkerung von Braburg mit und ohne Migrationshintergrund; angestrebt werden 500 Teilnehmer und Teilnehmerinnen Stadtverwaltung Braburg (Oberbürgermeister) Ablaufplan s. Anlage D - Flyer - Presseinformation (Ankündigung) - Presseinformation (Auswertung) Es wird angestrebt, das Straßenfest des Integra e.V. in Braburg zu einer jährlichen Tradition zu entwickeln. Mit dem Straßenfest soll darauf hingewirkt werden, dass sich mehr Einwohner und Einwohnerinnen der Stadt aktiv für die Belange der Bürgerinnen und Bürger mit Migrationshintergrund engagieren.

9.2 Zielgruppe:

9.3 Kooperationspartner: 9.4 Konkrete Aktivitäten: 9.5 Öffentlichkeitsarbeit:

9.6 Nachhaltigkeit des Vorhabens:

10. Finanzierung 10.1 Höhe des beantragten Zuschusses 10.2 Konto, auf das der erbetene Förderbeitrag überwiesen werden soll: 10.3 Finanzierungsplan bitte anfügen 11. Weitere Anlagen 11.1 Leitbild des Integra e.V., Anlage F 2.656,70 EUR Inhaber: Integra e.V. Konto-Nummer: 123456789 BLZ:100 000 00 Sparkasse Braburg Anlage E

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Im Anschluss an einen Antrag werden häufig verschiedene rechtsverbindliche Erklärungen des Antragsstellers gefordert, die den Umgang mit den Mitteln sowie Rechenschaftspflichten regeln und die durch die Unterschrift anerkannt werden. Vor dem Absenden sollten Sie sich nochmals gründlich vergewissern, ob Sie alle geforderten Angaben gemacht und die aufgeführten Anlagen beigefügt haben und der Antrag von der rechtlichen Vertretung des Vereins unterschrieben ist.

Lerche, Wolfgang; Engel, Ralf; Wollmer, Bianca: Projekte sozialer Arbeit. Entwickeln – Organisieren – Finanzieren. VSTP Verlag Soziale Theorie und Praxis (Gelsenkirchen), 2004. Herkströter, Beatrix: Projektfinanzierung leicht gemacht. Die erfolgreiche Beantragung öffentlicher Mittel für die EU- und Modellprojektförderung. Expert Verlag (Renningen), 2006. Knoth, Andreas: Eigenmittel erwirtschaften. Eine Navigationshilfe für gemeinnützige Träger. Hrsg. von Stiftung MITARBEIT in Kooperation mit SOCIUS Organisationsberatung gGmbH. Arbeitshilfen für Selbsthilfeund Bürgerinitiativen Nr. 33. Verlag Stiftung MITARBEIT, Bonn 2004. Stiftung Mitarbeit: Arbeitshilfen für Selbsthilfe- und Bürgerinitiativen. Ausführliche Liste im Internet: www.mitarbeit.de (siehe Publikationen).

Links:
www.socialnet.de www.buergergesellschaft.de www.mitarbeit.de

Such- und Schlagworte für die Internetsuche:
Eigenmittel erwirtschaften, Sozialmarketing, Fördermittel, Migrantenselbstorganisationen

Die Autorin:
Julia Lexow-Kapp lebt seit 1992 in Potsdam. Sie hat in Russland Pädagogik und Methodik des Fremdsprachenunterrichts studiert und in Deutschland beim Klett Verlag WBS eine Zusatzqualifikation zur PR-Referentin absolviert. In Deutschland war sie zunächst im Bereich der Sozialarbeit und der Wirtschaftsförderung tätig. Seit 2004 arbeitet Julia Lexow-Kapp als Projektleiterin im Lotsendienst für Migranten/-innen des Landes Brandenburg. Sie hat diese Beratungsstelle, die aus Mitteln des Landes Brandenburg und des Europäischen Sozialfonds gefördert wird, aufgebaut und bis heute über 100 Existenzgründerinnen und -gründer mit Migrationshintergrund erfolgreich auf dem Weg in die Selbständigkeit begleitet. In Verbindung mit dieser Tätigkeit hat sie mehrere Migranteninitiativen bei der Projektantragsstellung begleitet, u.a. über das Regionalbudget Potsdam. Weiterhin arbeitet Julia Lexow-Kapp an der Fachhochschule Potsdam in einem Forschungsprojekt zur Studienerfolgsanalyse ausländischer Studierender. An der Fachhochschule Potsdam hat sie einen Lehrauftrag für Deutsch als Fremdsprache.

Projek tent wicklung in der Pr a xis

Literaturhinweise/weiterführende Literatur:

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5. Kommentierte Liste von Fördermittelgebern
Die beigefügte Liste von Stiftungen und Förderern erhebt keineswegs Anspruch auf Vollständigkeit. Es handelt sich lediglich um eine Auswahl von Fördermöglichkeiten für Migranteninitiativen und ihre Projekte. Alle Angaben beruhen auf den Selbstdarstellungen der zitierten Einrichtungen im Internet (Stand September 2008).

5.1 Regionale Fördermittelgeber
Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? Bereich der Integrationsbeauftragten des Landes Brandenburg
Im Bereich der Integrationsbeauftragten können aus Landesmitteln Vorhaben gefördert werden, die der gesellschaftlichen Integration von Migrantinnen und Migranten sowie der Unterstützung eines von gegenseitiger Akzeptanz und Toleranz geprägten Zusammenlebens dienen. Maßnahmen zur Verbesserung der Partizipation und Selbstorganisation von Migrantinnen und Migranten, Flüchtlingen und Asylbewerbern und -bewerberinnen sowie Einzelprojekte der interkulturellen und interreligiösen Arbeit, die überregional vernetzend, integrierend oder beispielgebend wirken. Aus Mitteln der Lotto-Konzessionsabgabe, die dem Ministerium für zusätzliche Förderungen zur Verfügung stehen, können ebenfalls Anträge gestellt werden, wenn damit einmalige und zusätzliche Projekte gefördert werden sollen, die keine laufende Arbeit des antragstellenden Trägers darstellen und keine fortlaufenden Kosten beinhalten (wie z.B. Mieten, laufende Betriebsmittel). Ein angemessener Eigenanteil an der Gesamtfinanzierung soll auch hier erbracht werden. Für alle Anträge ist ein Antragsformular erforderlich, das im Büro der Integrationsbeauftragten angefordert werden kann. Eine ausführliche Projektdarstellung sowie ggf. Kopien der Antragstellungen oder Bewilligungen anderer Förderer sollten diesem Formular als Anlage beigefügt werden.

Wie erfolgt die Antragsstellung?

Wichtig! Kontakt

Besonders förderfähig sind Anträge, die für Antragstellungen aus Bundes- oder EU-Förderprogrammen eine Kofinanzierung aus Landesmitteln benötigen. Die Integrationsbeauftragte des Landes Brandenburg Frau Prof. Dr. Karin Weiss Heinrich-Mann-Allee 103 14473 Potsdam Telefon: 0331 866-5900 Fax: 0331 866-5909 E-Mail: Integrationsbeauftragte@masgf.brandenburg.de

Name

Programm „Tolerantes Brandenburg“ – ein beim Ministerium für Bildung, Jugend und Sport angesiedelter Förderbeirat, der im Rahmen des „Toleranten Brandenburgs“ über die Verwendung von Mitteln aus der Konzessionsabgabe Lotto entscheidet
Der Koordinierungsstelle stehen rund 220.000 Euro aus Lottomitteln zur kleinteiligen Förderung konkreter Projekte – von Anti-Rassismus-Konzerten bis zur Unterstützung von lokalen Initiativen – zur Verfügung. Damit können jedes Jahr 30 bis 40 Projekte gefördert werden. Mit den Mitteln des „Toleranten Brandenburg“ sollen insbesondere lokale Initiativen unterstützt werden. Es sollen Maßnahmen gefördert werden, die sich gegen Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit richten oder der Entstehung dieser Phänomene präventiv begegnen. Projekte, die zum Ziel haben, Eigeninitiative, Zivilcourage, bürgerschaftliches Engagement und Mitbestimmung zu fördern, können ebenfalls unterstützt werden.

Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? 65

Wie erfolgt die Antragsstellung? Kontakt

Antragsformular im Internet: www.tolerantes.brandenburg.de > Förderung > Antragsvordruck Der Antrag kann schriftlich eingereicht werden bei: 1. Ministerium für Bildung, Jugend und Sport Koordinierungsstelle „Tolerantes Brandenburg“ Heinrich-Mann-Allee 107, 14473 Potsdam oder oder 2. Die Integrationsbeauftragte des Landes Brandenburg Frau Prof. Dr. Karin Weiss Heinrich-Mann-Allee 103, 14473 Potsdam oder 3. Aktionsbündnis gegen Gewalt, Rechtsextremismus und Fremdenfeindlichkeit Geschäftsstelle im Ministerium für Bildung, Jugend und Sport Heinrich-Mann-Allee 107, 14473 Potsdam

Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden?

Brandenburgische Landeszentrale für politische Bildung
Es werden Einzelprojekte und Maßnahmen der politischen Bildung gefördert, die den Bürgerinnen und Bürgern authentische Informationen vermitteln und zu zivilgesellschaftlichem Engagement anregen. Die Landeszentrale fördert neben dem klassischen Seminar auch Ausstellungen, Zeitzeugenveranstaltungen, Workshops, Tagungen und künstlerische Projekte. Inhaltlich sollten vor allem folgende Zwecke erfüllt werden: Förderung des Verständnisses von Demokratie sowie der Mitwirkung an demokratischen Prozessen; Vermittlung von Kenntnissen über politische, gesellschaftliche, wirtschaftliche und kulturelle Fragen der Gegenwart; Vermittlung von Kenntnissen zu landespezifischen, kommunalpolitischen, kulturellen und historischen Themen; Vertiefung des europäischen Gedankens und Vermittlung von Kenntnissen über internationale Entwicklungsprozesse; Aufklärung über Ursachen und Erscheinungsformen von Ausländerfeindlichkeit, Rassismus, Antisemitismus, politischem Extremismus und Gewalt sowie die Möglichkeiten zu ihrer Bekämpfung. Der Fördersatz beträgt für Veranstaltungen pro Tag und Teilnehmer/innen bis zu 50 Euro. Gefördert werden Einzelprojekte, die einen Beitrag zur politischen Bildung im Land Brandenburg leisten. Antragsformular im Internet: www.politische-bildung-brandenburg.de > Förderung > Wie funktioniert das Antragsverfahren Für Veranstaltungen, die überwiegend der beruflichen Aus- und Weiterbildung, der allgemeinen Lebenshilfe oder der Forschung und Lehre dienen sowie für Projekte touristischer Art und interne Tagungen von Vereinen und Organisationen werden keine Fördermittel ausgereicht.

Max. Förderumfang Projektbeispiele Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig!

Fristen Kontakt

Die Antragsstellung muss mindestens 8 Wochen vor Beginn des Projektes erfolgen. Landeszentrale für politische Bildung Heinrich-Mann-Allee 107, 14473 Potsdam Tel.: 0331/866 35 41 E-Mail: info@blzpb.brandenburg.de Internet: www.politische-bildung-brandenburg.de

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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Name Beschreibung

ESF-Förderung „Regionalbudget“
Seit dem 1. Juli 2007 stellt das Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie (MASGF) jedem Landkreis und jeder kreisfreien Stadt in Brandenburg ein Regionalbudget aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) zur Verfügung. Damit erhalten alle Landkreise und kreisfreien Städte die Möglichkeit, selbständig und nach eigenen regionalen Erfordernissen Förderangebote für Arbeitslose, insbesondere für Langzeitarbeitslose, zu entwickeln und durchzuführen. Mit der Förderung der Landkreise und kreisfreien Städte verfolgt das MASGF folgende Ziele: Nachhaltige Stärkung der Regionalentwicklung unter Einbeziehung von arbeitslosen Frauen und Männern, Verbesserung der sozialen Teilhabe und der Vermittlungschancen von arbeitslosen Frauen und Männern, Anregung von Akteurskooperationen und Netzwerkbildung vor Ort. Jede Kommune erhält mit dem Regionalbudget Gestaltungs- und Umsetzungsmöglichkeiten bei der Entwicklung eigener Strategien zur Bewältigung regionaler Problemfelder. Deswegen direkt nachfragen!

Welche Vorhaben können gefördert werden? Wichtig! Kontakt

Vor der Antragsstellung immer ein persönliches Gespräch mit regionalen Ansprechpartnern vor Ort suchen! Regionale Ansprechpartner im Internet: www.lasa-brandenburg.de > Regionalbudget > Umsetzung in den Regionen > regionale Ansprechpartner

5.2 Sparkassen
Name Beschreibung Ostdeutsche Sparkassenstiftung
Die Ostdeutsche Sparkassenstiftung wurde 1995 als Kulturstiftung aller Sparkassen Brandenburgs, MecklenburgVorpommerns, Sachsens und Sachsen-Anhalts vom Ostdeutschen Sparkassenverband errichtet. Ihre Aufgabe sieht sie darin, an einer kulturaktiven Bürgergesellschaft mitzuwirken und projektbezogen private, ehrenamtliche Initiativen zu verstärken, welche das kulturelle Leben kompetent und nachhaltig mittragen. Die Förderschwerpunkte unterscheiden sich je nach Region, liegen aber vorrangig in den Bereichen Kultur, Sport, Bildung/Soziales, Engagement für Kinder, Umwelt und Wissenschaft.

Welche Vorhaben können gefördert werden? Projektbeispiele Wie erfolgt die Antragsstellung? Wie hoch ist die Förderung? Wie erfolgt die Antragsstellung? Termine Übersicht der bisherigen Förderungen Kontakt

Qualitativ herausragende Vorhaben wie Kunstausstellungen, Musikfestivals, Sportfeste, Schüleraustauschprojekte, etc. Der Antrag wird bei einer örtlich zuständigen Sparkasse eingereicht. Diese erstellt eine Stellungnahme und leitet den Projektantrag an die Stiftung weiter. In der Regel werden nur Sach- und Veranstaltungskosten für konkrete Vorhaben gefördert.

Antragsformulare im Internet unter www.ostdeutsche-sparkssenstiftung.de > Service > Antragsformulare oder bei der Sparkasse vor Ort bis zum 10. Januar des Kalenderjahres www.ostdeutsche-sparkassenstiftung.de > Projekte > Brandenburg

Über die örtlich zuständige Sparkasse. Eine vollständige Liste unter: http://www.sparkasse.de/metanav/sparkassensuche.html

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Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? Projektbeispiele

Jugend-, Kultur-, Sport- und Sozialstiftung der Mittelbrandenburgischen Sparkasse (MBS) in Potsdam
Ein besonderes Anliegen der MBS ist die Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements mit all seinen vielfältigen sozialen, karitativen, künstlerischen, kulturellen und umweltrelevanten Facetten sowie die Identifikation der Menschen mit ihrer Heimatregion. Die Stiftung fördert insbesondere Projekte im Bereich der Erziehung, der Volks- und Berufsausbildung, Projekte im sportlichen Bereich sowie Musik, Literatur, darstellende Kunst und Denkmalpflege.

neue Projekte, Initiativen und Aktivitäten im Bereich der Kinder- und Jugendförderung, Maßnahmen zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit sowie des Alkohol- und Drogenmissbrauchs, Errichtung von Sportanlagen, Erwerb von Sportgeräten, Verbesserung von Trainingsbedingungen und bei der Beschäftigung von Trainern und Trainerinnen, Teilnahme an Sportveranstaltungen. Antragsformular sowie weitere Informationen im Internet: www.mbs-potsdam.de > Über uns > Förderengagement

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Fristen Kontakt

Gefördert werden nur Vorhaben im Gebiet der Landkreise Havelland, Oberhavel und Potsdam – Mittelmark sowie der Städte Brandenburg an der Havel und der Landeshauptstadt Potsdam. Antragsfristen sind der 15. März und der 15. September eines jeden Jahres. Jugend-, Kultur-, Sport und Sozialstiftung der Mittelbrandenburgischen Sparkasse in Potsdam Vorstandssekretariat Saarmunder Straße 61, 14478 Potsdam Ansprechpartnerin: Monika Bergmann Tel.: 0331/ 89 12112 E-Mail: foerderprojekte@mbs-potsdam.de, Internet: www.mbs-potsdam.de

Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden?

Jugend- und Kulturstiftung der Sparkasse Prignitz
Als fest mit dem Landkreis Prignitz verbundenes Kreditinstitut fördert und stärkt die Sparkasse Prignitz die heimische Region. Schwerpunkte liegen u.a. in der: Förderung der Einrichtung von Sportanlagen und -veranstaltungen sowie des Erwerbs von Sportgeräten und Ausrüstungen für die Kinder- und Jugendarbeit, Förderung herausragender Projekte und Initiativen im kulturellen Bereich, Förderung der Kultur, insbesondere durch Förderung der Musik, der Literatur, der darstellenden Kunst und ihrer Einrichtungen, Förderung der bildenden Kunst, insbesondere im Wege des Erwerbs von Kunstwerken, die den Bürgern und Bürgerinnen des Landkreises Prignitz zugänglich gemacht werden und Durchführung von Ausstellungen. 10.000 Euro je Projektvorhaben Anfrageformular im Internet: www.sparkasse-prignitz.de > Über uns > Stiftung > Unterlagen

Max. Förderumfang Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Fristen Kontakt

Gefördert werden nur Vorhaben im Gebiet des Landkreises Prignitz. Die Antragsfrist endet am 30.09. eines jeden Jahres. Jugend- und Kulturstiftung der Sparkasse Prignitz Rostocker Straße 4, 16928 Pritzwalk Telefon: 03395 746-0 E-Mail: stiftung@sparkasse-prignitz.de

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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5.3 Überregional
Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? Max. Förderumfang Projektbeispiele Aktion Mensch e.V.
Die Aktion Mensch unterstützt im Rahmen des „Gesellschafter-Projektes“ neue Initiativen für mehr Gerechtigkeit in der Gesellschaft. Es können Projekte gefördert werden, die zu mehr Gerechtigkeit in der Gesellschaft beitragen. Durch gelebte Partizipation und Teilhabe sollen mehr Chancengleichheit, Verteilungs-, Geschlechter- oder Generationengerechtigkeit für Menschen in sozial schwierigen Situationen geschaffen werden. Zu den Schwerpunktthemen gehört u.a. „Interkulturelle Vielfalt; Migration und Zuwanderung“. In diesem Rahmen können Projekte unter Einbeziehung von Freiwilligen zur Gestaltung einer multikulturellen Gesellschaft sowie Aktivitäten für und mit Menschen mit Migrationshintergrund gefördert werden. 4.000 Euro Welcome-Service-Guide für neu hinzugezogene Migranten-Familien, Jugendkunstprojekt für Jugendliche aus Brandenburg, Polen und Dänemark, Patenschaftsvermittlung, die Jugendliche mit Menschen mit Berufserfahrung zusammenbringt, um sie bei ihrem Weg in die Arbeitswelt zu unterstützen. Antragsformular im Internet: http://dieGesellschafter.de Dafür wird eine gültige E-Mail-Adresse benötigt. Einem Antragsteller kann grundsätzlich nur ein Projekt bewilligt werden. Der Förderzeitraum beträgt maximal 12 Monate. Es werden ausschließlich Zuschüsse für Honorar- und Sachkosten gewährt, die unmittelbar und zusätzlich durch das beschriebene Projekt entstehen. Die Projekte sollen wesentlich von ehrenamtlichen und freiwilligen Mitarbeiter/-innen getragen werden oder zum Ziel haben, neue Freiwillige zu gewinnen. Aktion Mensch Förderprogramm Gesellschafter.de Heinemannstraße 36, 53175 Bonn Tel.: 02 28/20 92-5000 E-Mail: foerderung@dieGesellschafter.de

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig!

Kontakt

Name Beschreibung

Stiftung Mercator
Die Stiftung Mercator unterstützt Projekte, die im Sinne Gerhard Mercators Toleranz und den aktiven Wissensaustausch zwischen Menschen mit unterschiedlichem nationalen, kulturellen und sozialen Hintergrund fördern. Gerhard Mercator (1512-1591) war als Kosmograph und Kartograph bereits zu Lebzeiten ein angesehener Gelehrter. Die Projekte sollen mit innovativen Ideen und Strukturen u.a. im Schul- und Hochschulbereich Impulswirkung erzielen, um neue Lösungsstrategien in der Bildung und für ein friedliches Zusammenleben zu entwickeln. Die Stiftung Mercator GmbH ist in allen Förderbereichen sowohl operativ als auch fördernd tätig. Förderschwerpunkte: Wissenschaft stärken, Förderung von Kindern und Jugendlichen, Kulturen verstehen, Toleranz lernen: die Stiftung setzt sich für Toleranz und Völkerverständigung ein und fördert internationale Begegnungen, vorrangig mit Osteuropa und Asien. Förderunterricht für Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund (außerschulischer Förderunterricht). Die Stiftungsmittel werden ausschließlich für die Honorare der studentischen Lehrkräfte (€ 10/h) eingesetzt. Antragsformular im Internet unter: www.stiftung-mercator.de > Förderung > Antragsstellung

Welche Vorhaben können gefördert werden? Projektbeispiele Wie erfolgt die Antragsstellung? Übersicht der bisherigen Förderungen Kontakt

Im Internet unter www.stiftung-mercator.de > Projekte

Stiftung Mercator GmbH Postfach 10 14 13, 45014 Essen E-Mail: mercator@stiftung-mercator.de Internet: www.stiftung-mercator.de

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Name Beschreibung

Gemeinnützige Hertie-Stiftung (GHS)
Die Arbeit der Stiftung ist aus dem Lebenswerk und dem Willen des 1972 verstorbenen Stifters Georg Karg, Inhaber der Hertie Waren- und Kaufhaus GmbH, hervorgegangen. Die GHS fördert ausschließlich modellhafte und innovative Vorhaben im Rahmen der von ihr definierten Förderbereiche. Sie gewährleistet insbesondere eine Anschubfinanzierung solcher Projekte. Ein zeitlicher Förderrahmen von 5 Jahren sollte nicht überschritten werden. Themenfelder im Förderbereich Europäische Integration: Wissenschaft in Europa Bürger und Verwaltung Öffentlichkeit und Begegnung Themenfelder im Förderbereich Erziehung zur Demokratie: Integration von Zuwanderern Sprachliche Bildung und Sprachkultur Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Welche Vorhaben können gefördert werden?

Wichtig!

Die Mittel werden zweckgebunden, grundsätzlich in Form eines nicht rückzahlbaren Zuschusses vergeben. Die Gewährung allgemeiner, nicht spezifizierter Zuschüsse ist ausgeschlossen. Fördermittel können nur an Institutionen und Einrichtungen mit Sitz in der Europäischen Union ausgereicht werden. Die Richtlinie zu Projektförderung im Internet: www.ghst.de > Wir über uns > Förderung > Leitsätze der Projektarbeit Schriftlicher formloser Antrag mit einer Projektdarstellung (Projektskizze), die folgenden Inhalt hat: Angaben zum Antragsteller Gegenstand des Projektes, Projektziele und Projektinhalte Begründung der besonderen Förderungswürdigkeit des Projektes Angaben zur Modellhaftigkeit, Innovation, Übertragbarkeit und Nachhaltigkeit des Vorhabens Zeit- und Meilensteinplanung des Projektes Projektkosten, getrennt nach Kostenarten (Personal-, Reise- und Sachmittel) Darlegung der Finanzierung (ggf. Anschlussfinanzierung) ggf. Kurzgutachten eines projektunabhängigen Experten Deutsch und interkulturelle Bildung im Kindergarten (www.projekt-fruehstart.de) „Juniorwahl“; Träger: Kumulus e.V., Berlin (www.juniorwahl.de) „Zusammen Leben – Einwanderung in Frankfurt. Ein Projekt der Jugendbegegnungsstätte Anne Frank“ (Projekttage für Jugendliche u.a. mit Schwerpunkt Migration und Identität; ) Projektträger: Gemeinnütziger Verein an der Jugendbegegnungsstätte Anne Frank: www.jbs-anne-frank.de. Gemeinnützige Hertie-Stiftung Grüneburgweg 105, 60323 Frankfurt am Main Tel.: 069/ 660 756 -0 Büro Berlin Quartier 110, Friedrichstr. 180, 10117 Berlin Tel.: 030/ 259 219-363 Internet: www.ghst.de

Wie erfolgt die Antragsstellung?

Übersicht der bisherigen Förderungen

Kontakt

Name Beschreibung

Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF)
Seit dem Inkrafttreten des Zuwanderungsgesetzes gehören zu den Aufgaben des BAMF die Entwicklung und Durchführung von Integrationskursen (Sprach- und Orientierungskurse) für Zuwanderer und Zuwanderinnen, die Neuausrichtung der Migrationserstberatung und die Förderung von Projekten zur sozialen und gesellschaftlichen Eingliederung der in Deutschland dauerhaft lebenden Aussiedler/-innen und Ausländer/-innen. Das BAMF fördert Projekte zur sozialen und gesellschaftlichen Integration von Ausländern und Ausländerinnen, jüdischen Zuwanderern und Zuwanderinnen sowie Spätaussiedlern und Spätaussiedlerinnen. Projekte mit folgenden inhaltlichen Schwerpunkten werden bevorzugt gefördert: Aktivierung, Unterstützung und Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements sowohl von Zuwanderern/-innen als auch von Einheimischen, Unterstützung der Integrationsaktivitäten der Migrantenselbstorganisationen, Maßnahmen zur Gewalt-, Kriminalitäts- und Suchtprävention, Begleitung junger Menschen beim Übergang von der Schule in die Ausbildung bzw. in den Beruf durch (berufserfahrene) ehrenamtliche Integrationspaten, Stärkung der Erziehungskompetenz der Eltern.

Welche Vorhaben können gefördert werden?

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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Wichtig! Wie erfolgt die Antragsstellung? Übersicht der bisherigen Förderungen

Die Förderung von Projekten ist auf einen Gesamtzeitraum von 3 Jahren begrenzt. Eine Förderung über diesen Zeitraum hinaus ist nicht möglich. In Ausnahmefällen ist eine Verlängerung um 1 Jahr möglich. Neue Anträge können nur über das elektronische Antragsverfahren „easy-AZA“ gestellt werden. Eine ausführliche Anleitung zu der elektronischen Antragsstellung im Internet: www.integration-in-deutschland.de/ ‡ Akteure der Integrationsarbeit ‡ Integrationsprojekte ‡Antragsverfahren. Gleichzeitig mit dem Projektantrag ist eine Stellungnahme der Kommune und/oder des Netzwerkes einzureichen. „Lernen mit Hand und Fuß“ (Schulbegleitende Sozialpädagogik und Hausaufgabenhilfe für Kinder aus Flüchtlingsfamilien). Projektträger: „Kinder KINDER e.V.“ Danneberg „Beratung und Betreuung der Kontingentflüchtlinge aus den GUS-Staaten im zentralen Büro für Integration“. Projektträger: Israelitische Kultusgemeinde München und Oberbayern, München. „Qualibike, Beschäftigungs-, Qualifizierungs- und Betreuungsprojekt“. Projektträger: Verein zur beruflichen Integration und Qualifizierung e.V., Heidelberg. BAMF-Regionalstelle Eisenhüttenstadt Poststraße 72, 15890 Eisenhüttenstadt Tel.: 03364/ 492-401 E-Mail: M13Posteingang@BAMF.BUND.DE Regionalkoordinator: Hermann Kruse Tel.: 030/ 35582-470 E-Mail: Hermann.Kruse@bamf.bund.de

Kontakt

Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? Wichtig!

Fonds Soziokultur
Der Fonds Soziokultur wurde 1988 auf Initiative des Deutschen Bundestags gegründet. Er fördert zeitlich befristete Projekte im Bundesgebiet, die sich für die Entwicklung und praktische Erprobung neuer Angebotsund Aktionsformen in der Soziokultur engagieren. Gefördert werden Vorhaben mit Modellcharakter, also Projekte, die ein aktuelles gesellschaftliches Thema aufgreifen, die neue Praxis- und Aktionsformen in der Soziokultur erproben, die den Austausch und die Integration fördern oder die mit den Mitteln der Kunst und Kultur neue Formen der Bürgerbeteiligung in der Stadt, der Gemeinde, im Viertel umsetzen. Kurz: Projekte, die anderen Einrichtungen als Beispiel dienen können. Damit regt der Fonds Soziokultur einen bundesweiten Wettbewerb um die besten Projektideen an. Der Fonds fördert insbesondere solche Modellvorhaben, die sonst aus finanziellen Gründen nicht realisierbar wären. Der Fonds Soziokultur unterstützt vorrangig freie Träger der Kulturarbeit (Vereine, Initiativen). Der Fonds fördert nur inhaltlich abgegrenzte und zeitlich befristete Vorhaben. Es werden keine regelmäßigen Förderungen und keine Zuschüsse für Investitionen gewährt. Die ausgewählten Projekte wurden bisher mit Förderbeträgen zwischen € 3.000 und max. € 26.000 pro Vorhaben unterstützt. Antragsformular im Internet: www.fonds-soziokultur.de > Aktuelles/Presse

Wie hoch ist die Förderung? Wie erfolgt die Antragsstellung? Termine Übersicht der bisherigen Förderungen

Förderanträge können zweimal jährlich eingereicht werden; Einsendeschluss ist der 1. Mai bzw. der 1. November eines Jahres. „Oppelner Straße, oder wer war Emin Pascha?“ Theater der Migranten c/o Olek Witt, Berlin Lebenswege Migrationskinder in unserer Stadt, HoffArt-Theater e.V., Darmstadt www.hoffart-theater.de „Modetheater – Kulturgeschichte und Lebensorientierung“ Club Dialog e.V. c/o Tanjana Forner Berlin, www.club-dialog.de „Immigrantenstadl“ Frohsinn und Integration e.V., Köln, www.immigrantenstadl.de „Hotel Migration“ interaktives Ausstellungsprojekt Bürger-Courage e.V., Dresden, www.buerger-courage.de Fonds Soziokultur Haus der Kultur Weberstraße 59a, 53113 Bonn Tel.: 02 28/97 14 47 90 E-Mail: info@fonds-soziokultur.de

Kontakt

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Name Kurzbeschreibung

Amadeu Antonio Stiftung
Die Stiftung wurde 1998 mit dem Ziel gegründet, eine demokratische Zivilgesellschaft zu stärken, die sich konsequent gegen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus wendet. Amadeu Antonio Kiowa, der als angolanischer Vertragsarbeiter in Eberswalde lebte, war eines der ersten Todesopfer rassistischer Gewalt nach der Wiedervereinigung. Die Amadeu Antonio Stiftung wird von der Freudenberg Stiftung unterstützt und arbeitet eng mit ihr zusammen. Kleine lokale Initiativen und Projekte vorrangig in den neuen Bundesländern, die sich für eine demokratische Zivilgesellschaft einsetzen und sich aktiv mit den Themen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus beschäftigen. Musikworkshops; Projekte, die über Antisemitismus aufklären, sowie andere Aufklärungsveranstaltungen an Schulen; Konzerte; Filmprojekte oder interkulturelle Straßenfeste, die für die Werte der Demokratie und gegen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus eintreten. Internationale Begegnungen oder Fahrten ins Ausland sowie Gedenkstättenfahrten und „Endprodukte“, wie z.B. Filme oder andere Publikationen werden nicht gefördert, es sei denn, der Prozess der Erstellung (z.B. zusammen mit Jugendlichen) ist Hauptbestandteil des Projektes. Bis zu 2.500 € für Reisekosten, Sachmittel bzw. für die Kofinanzierung von Personalkosten. Über Anträge wird laufend entschieden. Kein spezielles Formular. Bei der Antragsstellung sind eine Darstellung und Begründung des Projekts sowie ein detaillierter Kosten- und Finanzierungsplan einzureichen. Ausführliche Informationen im Internet: http://www.amadeu-antonio-stiftung.de/projektfoerderung/auswahlverfahren/ Antragsschluss ist der 30.6. bzw. der 31.12. des Kalenderjahres Insgesamt wurden bis jetzt über 300 Projekte und Initiativen gefördert. Weitere Informationen im Internet: http://www.amadeu-antonio-stiftung.de/projektfoerderung/gefoerderte-projekte/

Welche Vorhaben können gefördert werden? Projektbeispiele Wichtig! Wie hoch ist die Förderung? Wie erfolgt die Antragsstellung? Termine Übersicht der bisherigen Förderungen Kontakt

Amadeu Antonio Stiftung Linienstraße 139, 10115 Berlin Timo Reinfrank Tel: 030 - 240 886 11 Fax: 030 - 240 886 22 timo.reinfrank@amadeu-antonio-stiftung.de

Name Kurzbeschreibung

Starthilfezuschuss der Stiftung Mitarbeit
Die Stiftung vergibt Starthilfezuschüsse an neue Initiativen, Projekte und Gruppen, die im sozialen, pädagogischen, kulturellen oder politischen Bereich innovativ tätig sind und beispielhaft aufzeigen, wie Einzelne das Leben in unserer Gesellschaft mitbestimmen und mitgestalten können. Der Schwerpunkt der Förderung liegt auf Initiativgruppen in den neuen Bundesländern. Aktivitäten, die auf freiwilligem und ideellem Engagement beruhen und dazu beitragen, einen konkreten Mangel oder Missstand zu beheben, gesellschaftliche Konflikte auf demokratischem Wege zu lösen, persönliche Eigeninitiative und Handlungskompetenz zu stärken, Bürger/innen zur Wahrnehmung ihrer Rechte zu befähigen, Vorurteile gegen Minderheiten abzubauen und die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis von unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen zu ermöglichen. Starthilfezuschüsse wurden u.a. vergeben an: Afropa e.V. – Verein für afrikanisch-europäische Verständigung, Dresden Initiativgruppe Russlanddeutsche in Halle (Saale) JuMi – Verein für Jugend und Migration e.V., Leipzig

Welche Vorhaben können gefördert werden?

Projektbeispiele

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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Wie hoch ist die Förderung? Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Termine Übersicht der bisherigen Förderungen Kontakt

max. 500 Euro

Formloser Antrag

Die Starthilfeförderung der Stiftung MITARBEIT richtet sich an solche Gruppen und Initiativen, denen sonst keine oder nur unzureichende Fördermöglichkeiten offenstehen und die keinem finanzstarken Dachverband angeschlossen sind. Sie versteht sich als Hilfe zur Selbsthilfe und kann deshalb niemals Voll-, sondern immer nur Anschubfinanzierung sein. laufend http://www.mitarbeit.de/vergebene_starthilfe.html

Stiftung MITARBEIT Bornheimer Straße 37, D-53111 Bonn Tel. 02 28/6 04 24-0 info@mitarbeit.de www.buergergesellschaft.de

Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden?

F. C. Flick Stiftung gegen Fremdenfeindlichkeit, Rassismus und Intoleranz
Zweck der Stiftung ist die Förderung der internationalen Gesinnung, der Toleranz auf allen Gebieten der Kultur und des Völkerverständigungsgedankens, um hiermit dem Rechtsextremismus, der Intoleranz und der Fremdenfeindlichkeit, dem Rassismus und der Gewalt von Jugendlichen in Deutschland entgegenzuwirken. Die Flick Stiftung fördert Projekte, die geeignet sind, die Völkerverständigung zu fördern und dem Rechtsextremismus, der Intoleranz, der Fremdenfeindlichkeit, dem Rassismus und der Gewalt von Jugendlichen in Deutschland entgegenzuwirken, u.a.: Projekte, die eher langfristig angelegt sind, vorwiegend solche Projekte, die im kommunalen und ländlichen Bereich verankert sind, Projekte, die der Zielgruppe der Fünf- bis Zwanzigjährigen und deren Umfeld gewidmet sind, innovative Projekte im kulturellen, sportlichen und pädagogischen Bereich, Jugendaustauschprojekte, vorwiegend mit den Ländern Osteuropas. Ein formloser Antrag ist an die Geschäftsführung der Stiftung zu richten. Der konzeptuelle Teil sollte 1,5 Seiten nicht überschreiten. Dem Konzept ist ein aufgeschlüsselter Kostenplan hinzuzufügen. Weitere Informationen unter www.stiftung-toleranz.de > Förderung Die F. C. Flick Stiftung will insbesondere kleinere Initiativen unterstützen. Die Flickstiftung fördert nicht: Projekte der Lehrer- und Lehrerinnenfortbildung, wissenschaftliche Vorhaben, Publikationen, auch als Begleitmaterialien, Personalkosten (ausgenommen: Einzelhonorare und anteilige Kostenübernahmen). laufend Aufführung des Purimspiels in Halberstadt, Deutsch-polnisches Schüleraustauschprojekt (Geschwister-Scholl- Gymnasium in Fürstenwalde und V. Liceum Marie Curie aus Lublin), Jugendprojekt in Magdeburg „Schicksal jüdischer Bürger Magdeburgs – Zeitzeugen gesucht“, „Moderne Zeitzeugen – rent an immigrant“ (Begegnungen mit Migranten und Migrantinnen in Brandenburg und Berlin). Geschäftsführung der Stiftung Christiane Fetscher Am Neuen Markt 8, 14467 Potsdam Tel.0331/200 777 0 info@stiftung-toleranz.de

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig!

Termine Übersicht der bisherigen Förderungen Kontakt

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Name Beschreibung

Stiftung Umverteilen
Der Gründungsanlass der 1986 gegründeten Stiftung Umverteilen war das Erbe eines kritisch engagierten Kreuzbergers, der aus dem Erlös des Verkaufs von geerbten Pharmaunternehmensanteilen etwa 30 Millionen DM in die Stiftung einbrachte. Der Zweck dieser gemeinnützigen Stiftung liegt in folgenden Bereichen: Förderung der internationalen Gesinnung, der Toleranz auf allen Gebieten der Kultur und des Völkerverständigungsgedankens; Förderung der Entwicklungshilfe, der Jugendhilfe, der Erziehungs-, Volks- und Berufsbildung; des Umweltschutzes und Förderung von Wissenschaft und Forschung in den bereits genannten Bereichen. Im Mittelpunkt der Projektförderungen steht die entwicklungspolitische Bildungs- und Öffentlichkeitsarbeit (AG dritte Welt – Hier!) und die Unterstützung von Projekten in der Dritten Welt (AG Asien, Afrika AG, AG Lateinamerika), mit Berücksichtigung eines frauenspezifischen Schwerpunktes in diesen Bereichen (AG Frauen). Darüber hinaus unterstützt die Stiftung im Bereich der Jugendarbeit Austausch- und Reiseprojekte deutsch-türkisch gemischter Schulklassen und Jugendgruppen, die in die Türkei führen (AG Er-Fahren). Durchschnittliche Förderhöhe von 1.000 bis 5.500 Euro Kulturwerkstatt iranische Gemeinde Hannover e.V. Tournee „Banda do Pelo” (Berlin/Brasilien) Multikulturelles Straßenfest (Ilmenau) Begegnung mit tansanischen Künstler/-innen (Magdeburg) Ausstellung vietnamesischer Künstler/-innen (Berlin) Kubanische Literaturtage (Berlin) Seminar „Die Lüge von der Überbevölkerung“ (Potsdam) Sommerfilmtour Eine Welt (Land Brandenburg) Antragsformulare im Internet: www.umverteilen.de > AG Dritte Welt-! > Förderrichtlinien

Welche Vorhaben können gefördert werden? Max. Förderumfang Projektbeispiele

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Fristen Kontakt

Zu beachten ist, dass nur einzelne, in sich geschlossene Projekte gefördert werden (Vollfinanzierung bzw. anteilig). Für die Antragstellung bestehen keine besonderen Fristen. Der Antrag wird an die zuständige Arbeitsgruppe weitergegeben. Umverteilen! – Stiftung für eine, solidarische Welt Merseburger Str.3 10823 Berlin Tel.: 030/785 98 44 E-mail:stiftung@umverteilen.de www.umverteilen.de

Name Kurzbeschreibung

Alfred Flakowski-Stiftung
Der Stifter Horst Flakowski, 1953 aus der DDR geflüchtet, verkaufte nach der Wende den Familienbesitz – unter anderem ein Kaufhaus, um den gesamten Erlös von 10 Millionen Mark für soziale Projekte in der Stadt Brandenburg an der Havel zur Verfügung zu stellen. Mit einem Stiftungsvermögen von über 5 Millionen Mark gründete er die nach seinem Vater Alfred Flakowski benannte Stiftung. Zum Stiftungszweck gehören die Förderung der Kinder-, Jugend- und Altenhilfe, das Gesundheits- und Wohlfahrtswesen, des Denkmalschutzes, die Förderung von Kunst und Kultur und die Unterstützung von Menschen, die infolge ihres körperlichen, geistigen oder seelischen Zustandes auf Hilfe angewiesen sind.

Welche Vorhaben können gefördert werden?

Es können u.a. Vorhaben in den folgenden Bereichen gefördert werden: die Unterstützung von hilfsbedürftigen Personen sowie von Menschen bei der Beseitigung von außergewöhnlichen individuellen Notlagen im Sinne des § 53 der Abgabenordnung, Vorhaben der kulturellen Entwicklung sowie die Förderung und Unterstützung von Kulturschaffenden, die Förderung von Maßnahmen, die der Errichtung und dem Betrieb von sozialen, medizinischen und Bildungseinrichtungen dienen, die Förderung von Maßnahmen, die der denkmalpflegerischen Erhaltung und Wiederherstellung von Gebäuden und anderen Denkmälern dienen.

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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Projektbeispiele Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Fristen Kontakt

Gefangenenzeitung Bildungsreise nach Skandinavien (für Jugendliche) Restaurierung der Ölgemälde im Domstift in Brandenburg Antragsformular im Internet: www.alfred-flakowski-stiftung.de > Dokumente/Formulare Die Stiftung ist vorrangig in Brandenburg an der Havel und dem Landkreis Potsdam-Mittelmark aktiv. Für die Antragstellung bestehen keine besonderen Fristen. Alfred Flakowski-Stiftung Jacobstraße 12 14776 Brandenburg a. d. Havel Tel. 033 81/22 88 51 Norbert Fröhndrich (Vorstandsvorsitzender) mail@alfred-flakowski-stiftung.de www.alfred-flakowski-stiftung.de

Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? Max. Förderumfang Projektbeispiele

Bürgerstiftung Barnim-Uckermark
Die Bürgerstiftung Barnim Uckermark ist eine gemeinnützige Stiftung von Bürgern und Bürgerinnen für Bürger und Bürgerinnen. Sie wurde 2003 unter dem Dach der Amadeu Antonio Stiftung gegründet. Seit 2007 ist die Bürgerstiftung selbständig. Die Stiftung fördert Projekte insbesondere auf den Gebieten der Bildung und Erziehung, der Jugend- und Altenhilfe, der Kunst und Kultur, des Umwelt- und Naturschutzes, der Heimat- und Denkmalpflege, der Völkerverständigung und unterstützt hilfebedürftige Personen. 250 Euro je Projektvorhaben Projekte zur Demokratieerziehung, z.B. interkulturelle Projekte, Integrationsprojekte, Projekte zur demokratischen Bildung, Projekte gegen Rechtsextremismus und Antisemitismus. Generationenübergreifende Projekte, z.B. Projekte zur Förderung des Dialoges zwischen den Generationen, Projekte zur Erprobung von Möglichkeiten des gegenseitigen Lernens. Antragsformular im Internet: www.barnim-uckermark-stiftung.de > Projektförderung > Antragsstellung Für die Antragstellung bestehen keine besonderen Fristen. Für die Antragstellung bestehen keine besonderen Fristen. Bürgerstiftung Barnim-Uckermark Dr.-Zinn-Weg 18, 16225 Eberswalde Tel.: 03334/64253 E-Mail: koch@barnim-uckermark-stiftung.de Internet: www.barnim-uckermark-stiftung.de Ansprechpartner: André Koch

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Fristen Kontakt

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Name Beschreibung Welche Vorhaben können gefördert werden? Projektbeispiele

Vicco-von-Bülow-Stiftung
Vicco von Bülow, bekannt unter dem Namen „Loriot“, wurde in Brandenburg an der Havel geboren. Er fühlt sich seinem Geburtsort und dessen Menschen sehr verbunden. Im Jahr 1993 rief Vicco von Bülow eine Stiftung ins Leben. Die Stiftung widmet sich vor allem folgenden Aufgaben: Pflege und Erhaltungsmaßnahmen von historisch bedeutsamen Kunst- und Kulturgütern, Förderung musischer Projekte für Kinder, Jugendliche und Senioren, Zuwendungen in Einzelfällen für sozial bedürftige Personen oder Personengruppen in Notlagen. die Jugendkulturfabrik Brandenburg e. V. Projekte der Kinder- und Jugendkunstgalerie „Sonnensegel“ Stipendien für Kinder aus sozial schwachen Familien Zuwendungen für alleinerziehende Mütter, Unterstützung von Personen in besonderen Notlagen. Vor der Antragstellung sollte man ein persönliches Gespräch in der Geschäftsstelle der Stiftung suchen.

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig! Kontakt

Die Stiftung ist ausschließlich im Stadtgebiet von Brandenburg an der Havel tätig. Geschäftsstelle der Vicco-von-Bülow-Stiftung Gutsmuthsstraße 16, 14770 Brandenburg a. d. Havel Ansprechpartner: Herr Musfeld Tel.: 03381/30 15 64

Name Beschreibung

Robert-Bosch-Stiftung (Durchführung über die Stiftung Mitarbeit)
Die Robert Bosch Stiftung gehört zu den großen unternehmensverbundenen Stiftungen in Deutschland. Sie hat das Programm „Integration junger Migranten“ zur Förderung überzeugender Projektideen zur Integration dieser jungen Menschen im Kindergarten, in der Schule und in der Freizeit eingerichtet. Seit Herbst 2007 wird das Programm von der Stiftung Mitarbeit durchgeführt. Lokale Projekte mit eindeutigem Praxisbezug, die längerfristig ausgerichtet sind (keine einmaligen Veranstaltungen, wie z.B. ein Kulturabend). Diese Projekte sollten: Jungen Migrantinnen und Migranten und ihren Familien helfen, aktiv am Leben im Ort, in der Schule oder dem Verein teilzunehmen und selbst Aufgaben für die Gemeinschaft zu übernehmen; den Erwerb der deutschen Sprache fördern; Migrantenorganisationen dafür qualifizieren, Integrationsarbeit noch erfolgreicher zu gestalten; die Zusammenarbeit von Vereinen, Schulen oder anderen örtlichen Einrichtungen mit Migranten und Migrantinnen stärken; die Leistungen junger Migranten und Migrantinnen sichtbar machen. Eltern-Kind-Projekte im Kindergarten, Sprach- und Lernpatenschaften älterer Schüler und Schülerinnen mit jüngeren, neue selbstorganisierte Angebote im Jugendclub, die Einbeziehung Jugendlicher in ehrenamtliche Besuchsdienste oder auch die Einführung geeigneter Beteiligungsformen für junge Migranten/-innen an kommunalen Prozessen. Keine allgemeine Förderung von Vereinsarbeit oder Einzelfallhilfe für bedürftige Personen! Besondere Berücksichtigung finden Projekte, die Einheimische und Migranten/-innen gemeinsam gestalten. Bis zu 5.000 € für einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren

Welche Vorhaben können gefördert werden?

Projektbeispiele

Wichtig! Wie hoch ist die Förderung? Wie erfolgt die Antragsstellung?

Ausgefülltes Antragsformular bei der Stiftung Mitarbeit einreichen: www.bosch-stiftung.de/junge_migranten > Antragsformular

Projek tent wicklung in der Pr a xis

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Übersicht der bisherigen Förderungen Kontakt

www.bosch-stiftung.de/junge_migranten > Übersicht der bisherigen Förderungen

Stiftung MITARBEIT Bornheimer Straße 37, 53111 Bonn Frau Brigitte Mies-van Engelshoven Tel.: 0228/ 6 04 24-12 E-Mail : mies-vanengelshoven@mitarbeit.de Internet: www.bosch-stiftung.de/junge_migranten

Name Beschreibung

IKEA – Stiftung
Die IKEA Stiftung unterstützt Projekte aus den Bereichen Wohnen und Wohnkultur, Verbraucheraufklärung und Projekte für Kinder und Jugendliche. In allen drei Bereichen ist es der Stiftung wichtig, dass die Förderung Hilfe zur Selbsthilfe ist, dass bürgerschaftliches Handeln und Eigeninitiative unterstützt werden. Es werden bevorzugt Projekte gefördert, deren Initiatoren vergleichsweise bescheidene Mittel mit umso größerem Engagement wettmachen. Ein Schwerpunkt der Stiftungsarbeit ist die Förderung von Initiativen, die die Wohn- und Lebenssituation von Kindern und Jugendlichen verbessern helfen.

Welche Vorhaben können gefördert werden? Projektbeispiele

Projektbezogene Unterstützung von Kinder- und Jugendeinrichtungen sowie Projekte für sozial benachteiligte Kinder, z.B.: Projekt: „Ostrov“ –- Hilfe für Straßenkinder in St. Petersburg (Antragsteller: Kindernothilfe e.V., Duisburg) Projekt: Bau eines öffentlichen Spielplatzes in Krushe e Vogel, Kosovo (Antragsteller: humedica e.V./Internationales Hilfszentrum, Kaufbeuren) Projekt: Svet Mira – Licht der Welt, Straßenkinder und Kinder aus Risikofamilien, Fjodorowskoje, Russland (Antragsteller: Kindernothilfe e.V., Duisburg) Projekt: „Star Truck“ – Jugendkulturprojekt gegen Fremdenfeindlichkeit, Rassismus und Gewalt (Antragsteller: Kreuzberger Musikalische Aktion KMA e.V. Berlin). Die IKEA Stiftung verzichtet auf Formulare jeglicher Art. Jeder Antragsteller hat so die Möglichkeit, sein Vorhaben nach eigenem Ermessen schriftlich zu präsentieren. Weitere Informationen www.ikea-stiftung.de > Wie wird gefördert Die IKEA Stiftung kann keine Unterstützung für einzelne Kinder und Jugendliche bieten (auch nicht im Krankheitsfall). Die Stiftung strebt an, durch Projektförderungen immer die Lebens- oder Wohnsituation von möglichst vielen Menschen zu verbessern. Von einer Förderung durch die IKEA Stiftung sind u.a. grundsätzlich ausgeschlossen: Jubiläen und Festveranstaltungen (z. B. Sommerfeste und Tombolas) Nicht-satzungskonforme Bereiche, insbesondere Sport, Musik, Bildende Kunst, Darstellende Künste, Geistes- und Gesellschaftswissenschaften, Völkerverständigung und Tierschutz Anträge können jederzeit eingereicht werden. Die Entscheidung über die Mittelvergabe findet zweimal im Jahr statt. Geschäftsstelle der IKEA Stiftung Am Wandersmann 2-4 65719 Hofheim-Wallau Tel.: 0 61 22/ 58 54 -295 E-Mail: tape@memo.ikea.com

Wie erfolgt die Antragsstellung? Wichtig!

Termine Kontakt

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Die parteinahen Stiftungen übernehmen wichtige Aufgaben im Bereich der politischen und gesellschaftlichen Bildung von Menschen aus allen Lebensbereichen und leisten zugleich wichtige Unterstützung für zivilgesellschaftliche Netzwerke und fördern deren Tagungen und Projekte. Es ist immer sinnvoll, mit einer konkreten Idee und der Darstellung der eigenen Initiative ein Gespräch mit Vertretern und Vertreterinnen von parteinahen Stiftungen vor Ort zu suchen. Wichtig ist dabei, dass das Thema des beantragten Projektes insgesamt der strategischen Zielsetzung der entsprechenden Stiftung entspricht. Stiftung Friedrich-EbertStiftung Friedrich-NaumannStiftung Heinrich-Böll-Stiftung Brandenburg e.V. Konrad- AdenauerStiftung Rosa Luxemburg Stiftung Brandenburg Kontaktadressen:
Landesbüro Brandenburg, Hermann-Elflein-Straße 30/31, 14467 Potsdam Tel.: 0331/29 25 55 Ansprechpartner: Eugen Meckel, Büroleiter E-Mail: Potsdam@fes.de , Internet: www.fes.de Büro Berlin-Brandenburg, Karl-Marx-Straße 2, 14482 Potsdam Tel.: 0331/7019-0 E-Mail: info@freiheit.org, Internet: www.freiheit.org Charlottenstraße 30, 14467 Potsdam Tel.: 0331/ 280 07 86 Ansprechpartner: Inka Thunecke (Geschäftsführerin, Projektkonzeption) E-Mail: thunecke@boell-brandenburg.de, Internet: www.boell-brandenburg.de Tiergartenstraße 35, 10785 Berlin Tel.: 030/ 26996-3389 Ansprechpartnerin: Dr. Heike Schmidt , Projektbeauftragte für Zuwanderung und Integration E-Mail: Heike.Schmidt@kas.de, Internet: www.kas.de Dortustraße 53, 14467 Potsdam Tel.: 0331/817 04 32 E-Mail: info@bbg-rls.de, Internet: www.bbg-rls.de

Projek tent wicklung in der Pr a xis

5.4 Parteinahe Stiftungen

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Kontaktadressen:
Friedrich-Ebert-Stiftung Landesbüro Brandenburg Hermann-Elflein-Straße 30/31 14467 Potsdam Tel.: 0331/29 25 55 Ansprechpartner: Eugen Meckel, Büroleiter E-Mail: Potsdam@fes.de Internet: www.fes.de Friedrich-Naumann-Stiftung Büro Berlin-Brandenburg Karl-Marx-Straße 2 14482 Potsdam Tel.: 0331/7019-0 E-Mail: info@freiheit.org Internet: www.freiheit.org Heinrich-Böll-Stiftung Brandenburg e.V. Charlottenstraße 30 14467 Potsdam Tel.: 0331/ 280 07 86 Ansprechpartner: Inka Thunecke (Geschäftsführerin, Projektkonzeption) E-Mail: thunecke@boell-brandenburg.de Internet: www.boell-brandenburg.de Konrad- Adenauer-Stiftung Tiergartenstraße 35 10785 Berlin Tel.: 030/ 26996-3389 Ansprechpartnerin: Dr. Heike Schmidt , Projektbeauftragte für Zuwanderung und Integration E-Mail: Heike.Schmidt@kas.de Internet: www.kas.de Rosa Luxemburg Stiftung Brandenburg Dortustraße 53 14467 Potsdam Tel.: 0331/817 04 32 E-Mail: info@bbg-rls.de Internet: www.bbg-rls.de

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Yasemin Kural

Public Relations (PR)/Öffentlichkeitsarbeit

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1. Allgemeines zur Public-Relations-Arbeit 2. Ziele der PR-Arbeit 3. 4. 5. 6. Planung der PR-Arbeit Durchführung der PR-Arbeit Erfolgskontrolle der PR-Arbeit Journalistische Grundsätze und Tipps für Pressetexte

Zusammenfassung
In Zeiten knapper Kassen brauchen auch Non-Profit-Organisationen die Aufmerksamkeit zukünftiger Geldgeber bzw. Unterstützer. Das Bild, das sich die Öffentlichkeit von einer Institution macht, wird von den Medien bestimmt. Eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit (PR-Arbeit) ist ein Instrumentarium, um die Verbindung zwischen Verein und Unterstützer herzustellen. Die Zusammenarbeit mit den Medien muss daher genau überlegt und geplant sein. Im folgenden Abschnitt werden Wege aufgezeigt, wie auch „Anfänger“ erfolgreich mit Medien arbeiten können.

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Unternehmens im Allgemeinen. Wie sehen die Aktivitäten der Organisation aus? Welche Meinung vertritt die Die grundsätzliche Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit/ Organisation zu bestimmen Fragen? Wie sieht die gesellPublic Relations (PR) ist es, den Kontakt zwischen einem schaftliche Umgebung der Organisation aus? Auftrag- oder Arbeitgeber und einer definierten Zielgruppe herzustellen, zu festigen oder auszubauen. Erfolgreiche PRWerbung zielt auf den Kaufentschluss des Einzelnen. Arbeit ist eine umfassende, geplante Kommunikationstätig- Kurzfristiges Ziel ist es, den Absatz der Produkte (es könkeit für Unternehmen oder Organisationen, wie Verbände nen auch Dienstleistungen sein) zu steigern. PR-Arbeit oder Vereine. Beispiel: Ein Verein möchte sein Anliegen ist langfristig angelegt. Mittels PR soll das Vertrauen kommunizieren. Unter Anliegen kann der Verein unter- zwischen der Organisation/dem Unternehmen und der schiedliche Ziele verstehen, z.B. seine politische Botschaft Öffentlichkeit aufgebaut werden. zu verbreiten, neue Mitglieder zu werben, seinen Bekanntheitsgrad zu erhöhen oder auch langfristig Kontakte zu Warum benötigt ein Verein das Instrument der PR?: In modernen Demokratien sind Massenmedien die knüpfen, um zukünftig Fördergelder zu akquirieren. wichtigsten Ausdrucksmittel und zugleich Träger der PR-Selbstverständnis: PR-Verantwortliche müssen unter- öffentlichen Meinung. Sie ermöglichen den Bürgerinschiedliche Interessen beachten. Auf der einen Seite sind sie nen und Bürgern sowie Organisationen, Vereinen, den Zielen ihres Arbeitgebers verpflichtet. Auf der anderen Unternehmen, Parteien usw. die Teilnahme am politiSeite sollen sie die Öffentlichkeit bzw. die Medien zuverläs- schen und gesellschaftlichen Geschehen. Ferner komsig informieren. Aus dieser Konstellation heraus ergibt sich men die Medien dem Informationsbedürfnis der Bürein natürliches Spannungsfeld. Um den komplexen Bedürf- gerinnen und Bürger nach und gestalten dieses auch nissen beider Seiten gerecht zu werden, müssen PR-Verant- mit. Es findet demnach eine konstante Neuschöpfung wortliche strategisch arbeiten: Was sind die Ziele der Orga- von Informationen sowie eine gleichzeitige Steigenisation? Wie können diese verwirklicht werden? Welche rung von Informationen in den Medien statt. Beispiel: möglichen Konsequenzen kann es geben? PR-Verantwortli- Einige Vereine setzen sich für Frauenrechte ein. Das che müssen sich bewusst sein, dass sie mit der PR-Arbeit Thema, das vor der Veröffentlichung in den Medien Multiplikator und Beförderer von Ideen sowie politischen bisher keine Bedeutung hatte, wird jetzt von weiteren Botschaften sind. Durch diese Arbeit gestalten sie gesell- Medien aufgegriffen. Die übrigen Vereine werden sich nun im Rahmen ihrer PR-Arbeit mit großer Wahrschaftliche Prozesse mit. scheinlichkeit ebenfalls dem Thema widmen. Warum Marketing (Werbung) und PR: Der Unterschied zwischen aber werden andere Vereine das Thema ebenfalls aufMarketing (Werbung) und PR ist in der Praxis fließend. greifen? Das Thema „Frauenrechte“ genießt gegenAllgemein können folgende Unterschiede festgestellt wärtig große Aufmerksamkeit in den Medien und in werden: der Öffentlichkeit. Um ebenfalls Gegenstand der Berichterstattung zu werden (sich also der ÖffentlichWerbung kauft sich Raum (Print-Medien) oder Zeit (elek- keit präsentieren zu können), erscheint es für einen tronische Medien) in den Massenmedien und verbreitet die Verein ratsam, das Thema ebenfalls zu besetzen – Botschaft oft durch massiven Einsatz sowie hohe Schaltfre- allerdings mit inhaltlichen Variationen. Beispiel: Die quenz. PR versucht die gewünschten Inhalte redaktionell Lage der jungen Frauen mit Migrationshintergrund in der Gegenwart. Dieser Themenvorschlag greift das zu verbreiten. aktuelle Interesse (Frauenrechte) auf, erweitert es Werbung stellt den besonderen Nutzen, das Einmalige, jedoch und schafft so erneute Aufmerksamkeit und das Besondere des Produktes in den Mittelpunkt der Bot- Interesse – Interesse für das neue Thema, aber auch schaft. PR zielt auf die Darstellung der Organisation/des Interesse für den Absender der Botschaft: den Verein.

P u b l i c R e l at i o n s ( P R ) / Ö f f e n t l i c h k e i t s a r b e i t

1. Allgemeines zur Public-Relations-Arbeit

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Beispiel: Integra e.V. Der Verein „Integra e.V.“ hat sich das Ziel gesetzt, regelmäßig die Öffentlichkeit über alle Aktivitäten des Vereins zu informieren. Durch Artikel in verschiedenen lokalen Zeitungen, durch Plakate und Flyer, aber auch durch Radiobeiträge wird so der Verein „Integra e.V.“ zunehmend durch die Bevölkerung der Stadt wahrgenommen. Krisen: Presse- und Medienarbeit dient auch der „Vorbeugung“. Eine kontinuierliche Information der Medien ist im Falle einer „Krise“ von Nutzen. Beispiel: Es gibt Gerüchte über eine Spendenaffäre im Verein. Im Falle einer „Medienkrise“ ist schnelles Handeln erforderlich. Die richtigen Informationen müssen die Öffentlichkeit erreichen. Gab es im Vorfeld z.B. eine gute Pressearbeit, so kann die bzw. der PR-Verantwortliche im Falle einer Krise auf stabile und vertrauensvolle Kontakte zurückgreifen. Im Falle einer Spendenaffäre heißt das, über den tatsächlichen Sachverhalt zu informieren (in etwa: Vorfall wird gegenwärtig untersucht, der Verein wird den Sachverhalt klären, wir geben diesbezüglich eine Pressekonferenz usw.). Ist das Verhältnis gut, werden die Medienvertreterinnen bzw. -vertreter gern ein „offenes Ohr“ für die PR-Verantwortliche bzw. den PR-Verantwortlichen haben. Sie werden die Informationen aufnehmen und wahrheitsgetreu über den Vorfall berichten, d.h. sie werden nicht nur die negativen Seiten kommunizieren, sondern auch die positiven Seiten, z.B. die aktive Aufklärungsarbeit.

wird sich dieses Bild verfestigen. Öffentliche Meinung entsteht durch das laute Auftreten anderer. Beispiel: Die Vereine, die mit dem Thema „Frauenrechte“ an die Öffentlichkeit gehen, prägen die öffentliche Meinung zu diesem Thema. Vereine, die keine PR-Arbeit leisten, werden nicht wahrgenommen, d.h. sie werden den Prozess der Meinungsbildung nicht beeinflussen können. Schlechtes Image kann vielfältige Gründe haben: schlechte Arbeitsatmosphäre, die über die Beschäftigten nach außen gedrungen ist, mangelnde interne und externe Kommunikation, z.B. durch nicht abgesprochene, widersprüchliche Kommunikation innerhalb der Geschäftsführung eines Vereins nach außen mit gegensätzlichen Aussagen zu einem Thema, oder politische Gründe, z.B. durch Versäumnis der Korrektur früherer Aussagen, die im Widerspruch zum aktuellen politischen Standpunkt des Vereins stehen.

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Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die PR-Arbeit: der Imageförderung nach außen (die gesamte Öffentlichkeit, z.B. auch andere Organisationen), der Imageförderung nach innen (die Mitglieder, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Vereins), der Durchsetzung von Vereinszielen, der Prägung der öffentlichen Meinung (durch Multiplikatorinnen bzw. Multiplikatoren sowie durch die einzelnen Bürgerinnen und Bürger), der Knüpfung von Kontakten zu möglichen Geldgebern Wichtig ist es, die Wahrheit zu kommunizieren. Nichts und kann ein Image so sehr schädigen wie Lügen oder verals Instrument zur Vorbeugung von PR-Krisen dient. tuschte Wahrheiten. Ist das Vertrauensverhältnis zu den Medien und zur Öffentlichkeit erst einmal gestört, bedarf es großer Anstrengungen, um es wieder aufzubauen. 2. Ziele der PR-Arbeit Bildung von Vertrauen der Öffentlichkeit in die VereinsarNichtwissen ist eng mit „Meinen“ verbunden. Wenn die beit, Pflege der Kontakte zur Öffentlichkeit, Erzeugen von Öffentlichkeit keine klaren Informationen über einen Verständnis für die vertretenen Ziele sowie das Wecken von Gegenstand oder Umstand hat, dann macht sie sich ein Bild Interesse als Voraussetzung für die Annerkennung der davon. Dieses vage Bild bleibt bestehen, solange es nicht Arbeit des Vereins beschreiben die Ziele der PR-Arbeit. durch gesicherte Informationen korrigiert werden kann. Dies kann weitreichende Folgen haben. Unzureichende Um diese erreichen zu können, müssen folgende GrundInformationen über einen Verein werden sein Image in der sätze beachtet werden: Öffentlichkeit, z.B. auch das in der Presse, prägen. Je mehr Verständigung: Diese beginnt in der Organisation selbst. Menschen dieses „falsche“ Bild aufgreifen, desto stärker Eine interne offene Kommunikation ist wichtig für das

interne Klima und für das Bild der Organisation, welches sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herausbildet. Sie sind in diesem Zusammenhang nicht nur im Inneren der Organisation Wirkende, sondern auch Träger des Kontaktes nach außen. Sie sind Multiplikator und können so verstärkt das Interesse der Öffentlichkeit an den Zielen und an der Arbeit des Vereins wecken. Verstehen: Die PR-Arbeit muss die Tatsachen, Umstände und Zusammenhänge so erklären, dass sie leicht verständlich sind. Ferner sollen die Umstände realitätsnah kommuniziert werden, d.h. ohne Übertreibungen oder falsche Beschreibung von Tatsachen. Verständnis: Gegenseitiges Verständnis ist wichtig für das Verhältnis zwischen PR-Arbeit des Vereins und der Öffentlichkeit bzw. den Medien. Wissen die Medien um die Position und die näheren Umstände des Vereins, so werden sie dementsprechend reagieren. Beispiel: Eine PR-Verantwortliche ist aufgrund der finanziellen Situation des Vereins nur zweimal in der Woche im Büro. Ist dies in der Redaktion bekannt und besteht ein gutes Verhältnis zu dem verantwortlichen Journalisten, so wird er (bei Bedarf) versuchen, diese PR-Verantwortliche auch außerhalb der Bürozeiten zu erreichen. Vertrauen: Vertrauen ist das „A und O“ für eine gute PRArbeit. Herrscht eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Organisation und Medien, so findet in der Regel ein gewinnbringender Wissensaustausch statt. Beispiel: Hat der Verein in der Vergangenheit seine Informationen realitätsnah und fair kommuniziert und eine besondere Beziehung zu der verantwortlichen Journalistin einer Redaktion aufgebaut, so wird diese, z.B. bei aufkommenden negativen Gerüchten über den Verein, zeitnah im Verein nachfragen und nicht gleich negativ berichten.

PR-Arbeit einrichten und organisieren: Die Teilnahme „am Markt der Informationen“ muss organisiert sein. Wichtig ist die Einrichtung einer Presseposition, d.h. die Benennung eines bzw. einer Presseverantwortlichen. Die Person, die diese Aufgabe übernimmt, sollte feste und konstante Ansprechperson für die Presse sein. Ferner sollte diese Person im ständigen Kontakt zur Geschäftsführung oder den relevanten Endscheidungsträgern stehen. Der Aufgabenbereich einschließlich der Zuständigkeiten ist genau zu definieren. Beispiel: Wer spricht für den Verein? Wer darf sich noch äußern? Wer darf im Rahmen von Pressemitteilungen als Ansprechperson fungieren? Wer entscheidet über Presseausgaben und Presseveranstaltungen? Die Presseposition sollte weitgehend eigenverantwortlich organisiert sein und immer über alle aktuellen Geschehnisse innerhalb des Vereins informiert werden. Es sollte das Prinzip der „offenen Türen“ gelten. PR-Verantwortliche dürfen alles fragen und müssen alles wissen. Ein regelmäßiger Austausch zwischen der Geschäftsführung bzw. den relevanten Entscheidungsträgern und der bzw. dem PR-Verantwortlichen ist sinnvoll, um den Kommunikationsaustausch zu gewährleisten. Beispiel: Integra e.V. Bisher war im Verein Integra e.V. nicht geregelt, wer für die Zusammenarbeit mit der Presse verantwortlich ist. Nachfragen der Presse konnten mitunter nicht zeitnah beantwortet werden, andere Vereinsmitglieder waren nicht darüber informiert, wer welche Informationen an die Presse gegeben hatte. Um die PR-Arbeit zu koordinieren, suchten die Mitglieder bei ihrem nächsten Treffen nach Lösungsmöglichkeiten. Mit Hilfe eines Brainstormings, bei dem jedes Mitglied seine Ideen auf je ein Kärtchen schrieb, konnten viele Lösungsvorschläge zusammengetragen werden. Letztendlich setzte sich die Lösung durch, zwei PR-Verantwortliche zu benennen: ein Vorstandsmitglied und ein Vereinsmitglied. Seitdem läuft die PR-Arbeit komplikationslos.

3. Planung der PR-Arbeit
PR-Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess zur Lösung kommunikativer Aufgaben. PR-Arbeit setzt eine analytische Bestandsaufnahme von Abläufen in Organisationen und Vereinen voraus. Hierzu gehören die Erfassung der kommunikativen Ausgangssituation, das Aufdecken von Kommunikationsproblemen und die Festlegung von konkreten PR-Aufgaben. Weiterhin sind stimmige Lösungen für anstehende Aufgaben zu entwickeln und Zeitachsen und Termine festzulegen. Die Realisierung und Gestal-

P u b l i c R e l at i o n s ( P R ) / Ö f f e n t l i c h k e i t s a r b e i t

tung erfolgt in der Umsetzung innerhalb konkreter Kommunikationsaktivitäten. Abschließend sollte eine Überprüfung der Kommunikationsaktivitäten – die Evaluation – erfolgen.

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4. Durchführung der PR-Arbeit
Es ist eine einfache Wahrheit, dass Beziehungen im Berufsleben eine besondere Bedeutung haben. Im Rahmen der Medienarbeit bekommt diese Aussage allerdings noch einen weiteren Aspekt: Täglich werden Journalistinnen und Journalisten mit einer Flut von Meldungen und Nachrichten konfrontiert. Sie treffen die Auswahl. Sie entscheiden, was informativ und berichtenswert ist. Sie schätzen ein, was für die Öffentlichkeit von Interesse ist und verfügen somit über eine gewisse Art von Macht. Vor diesem Hintergrund gewinnt das Gespräch mit ihnen eine besondere Bedeutung. Ein gutes Verhältnis zu ihnen ist der Beginn einer erfolgreichen PR-Arbeit. Wichtig ist es auch, bestehende Kontakte zu pflegen. Folgende Möglichkeiten bieten sich hierzu an: Telefonischer Kontakt: In gewissen Zeitabständen ist ein telefonischer Kontakt sinnvoll. Vor allem lokale Medien lassen sich gern auch über „kleine Ereignisse“ informieren. Solch ein Verhalten stärkt das Vertrauen und ist die beste Voraussetzung für eine „gute Presse“.

Informationsübermittelung unabhängig von der PR-Arbeit der Organisation: Um den guten Draht zur „Presse“ zu halten, ist es nützlich, dem „Vereins-Journalisten“ sonstige Informationen zur Verfügung zu stellen, die für ihn vielleicht von Nutzen sein könnten. Vielleicht wird sich der Journalist bei Gelegenheit für diese nette Geste „revanchieren“. Beispiel: Integra e.V.. Ein Vereinsmitglied nimmt an einer Fachtagung teil, auf der die Ergebnisse einer landesweiten Studie, an der die Stadt Braburg auch teilgenommen hat, vorgestellt werden. Die Ergebnisse der Studie stellt er dem „Vereins- Journalisten“ zur Verfügung. Zur Pflege der Kontakte gehört es auch, dass sich eine Organisation für einen ausgewogenen und gelungenen Pressebeitrag bedankt, z.B. durch einen kurzen Telefonanruf.

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Bei allen erwähnten Aktivitäten ist Fingerspitzengefühl gefordert. Schnell erschöpft sich das Verständnis von Redaktionen für Informationen. Kontakt in Maßen lautet Beispiel: Integra e.V. Der Verein plant einen „Stadtlauf für Akzeptanz und Offen- das Zauberwort. Dies gilt für alle Arten von Medien. heit“ und hat dazu den Bürgermeister mit der Bitte, den Stadtlauf zu eröffnen, eingeladen. Der Bürgermeister hat Anlässe und Themen zu Aktivitäten in der PR-Arbeit: zugesagt. Er wird den Lauf nicht nur eröffnen, sondern auch Themen für PR-Aktivitäten können auf der Basis einer aktiv teilnehmen. Dem verantwortlichen Journalisten einer gründlichen Recherche in der Organisation bzw. dem lokalen Redaktion werden diese Informationen persönlich Verein gefunden werden. Hilfreich können hier Gesprägegeben. che mit den Mitgliedern, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und den Kooperationspartnern sein. Hierbei Redaktionsbesuche: Gerade auf der lokalen Ebene sind sollte man sich folgende Fragen stellen: Kann ich die Redaktionsbesuche von Vorteil. Im Gegensatz zu großen Informationen, die ich habe, verwenden? Sind sie für die überregionalen Redaktionen verfügen Lokalredaktionen Presse von Interesse? Decken sich die Themen mit der über ein größeres Interesse für die Belange kleinerer Orga- Kommunikationsstrategie, die der Verein verfolgt? Sind nisationen. In persönlichen Gesprächen kommen so oft- die Informationen belegbar? mals auch „Themenideen“ zustande. Einige Themenbeispiele: Vereinsgründungen, Vereinssitzungen, Berichte, Ausstellungsveranstaltungen, Jubiläen, Beispiel: Integra e.V. Nach dem Stadtlauf schreibt der PR-Verantwortliche Feiern, personelle Veränderungen im Vorstand, Reisen, einen persönlichen Bericht in Form eines Leserbriefs bauliche Investitionen, neue Vereinsziele, Stellungnahmen über den Stadtlauf und fügt diesem auch zwei Fotos bei. zu gesellschaftlichen Ereignissen, Zusammenarbeit mit anderen Vereinen oder Organisationen, Spenden, Tage der Er übergibt dieses dem Redakteur persönlich. offenen Tür, kulturelle Aktivitäten usw.

dene Fragen zu betrachten sind, z.B.: Welche Wertung hat der Verein in der Presse erhalten? Wie wurden die Inhalte Beispiel: Integra e.V. dargestellt? Haben Journalistinnen bzw. Journalisten komNach der Gründung des Vereins „Integra e.V.“ erhält die Presse mentierende Aussagen getroffen? In welchem Umfeld eine Information. Die Presse nimmt diese gerne auf, da sie wurde der Verein genannt? sowohl die Themen „Verein“ als auch „Migration“ verstärkt thematisieren möchte. Wirkung in der Öffentlichkeit: Diese Art der Erfolgsmessung ist schwierig. An dieser Stelle ist eine Wirkungsanalyse notwendig. Dies ist eine Befragungsmethode aus der empirischen Meinungsforschung. Im Rahmen dieser 5. Erfolgskontrolle der PR-Arbeit Die Erfassung des PR-Erfolges gestaltet sich schwierig. In Methode können Fragen zum Image gestellt werden. Zum der PR-Arbeit geht es im Wesentlichen um psychologische Beispiel: Wie hoch ist der Bekanntheitsgrad? Welche EigenAspekte des Erfolges – die Wertschätzung und das Image schaften werden mit der Organisation/dem Verein verbunder Organisation in der Öffentlichkeit. Es gibt einige Metho- den? Beispiel: Kennen Sie den Verein? Woher kennen Sie den, die einen Hinweis auf die Erfolge der PR-Arbeit geben den Verein? Wissen Sie, welche Ziele der Verein verfolgt? Haben Sie schon einmal an einer Veranstaltung des Vereins können: teilgenommen? Clippings (Ausschnitte): Archivierte Medienberichte (TV, Hörfunk oder Printmedien) stellen eine Art der Belegform Beispiel: Integra e.V. für die PR-Arbeit dar. Die bzw. der PR-Verantwortliche sammelt die Berichterstattungen und stellt sie zusammen. Sie Beim Verein Integra e.V. fragen immer wieder Auszubildende sind der materielle Beweis für die erfolgreiche PR-Arbeit. und Studierende unterschiedlichster Fachrichtungen nach Beispiel: Der eigene Verein zählt aufgrund seines Engage- Praktikumsmöglichkeiten nach. Der Verein beschließt, die Aufment zu den Leuchttürmen der Vereinslandschaft in gaben der Erfolgskontrolle an einen Praktikanten zu vergeben. Deutschland. Beispiel: Integra e.V. Alle Presseberichte über den Verein Integra e.V. werden gesammelt. Sie dienen gleichzeitig der Dokumentation der Arbeit. Weiterhin können sie Förderanträgen beigefügt werden. Eine Pressemappe ist ein guter Spiegel der geleisteten Arbeit. Entsprechend des Anlasses können unterschiedliche Artikel zusammengestellt werden. Der Sponsor ADNUM hat eine Pressemappe erhalten, die alle Beiträge enthält, in der die Aktivitäten des Vereins im Bereich des Sports zusammengestellt sind. Hierbei überzeugen sowohl die Anzahl der Berichte, als auch die Verbindung von Sport mit Aktivitäten gegen Rassismus und für Offenheit und Akzeptanz. Deutlich wird, dass es dem Verein Integra e.V. gelingt, Menschen unterschiedlichster Herkunft durch Sport in Kontakt zu bringen.

6. Journalistische Grundsätze und Tipps für Pressetexte
Die Medien orientieren sich in der Berichterstattung zumeist an Geschehnissen und Ereignissen. Für eine Berichterstattung zählt Aktualität, der Nachrichtenwert und das allgemeine öffentliche Interesse. Diesen Grundsätzen sollten PR-Verantwortliche in ihren Medieninformationen gerecht werden.

Aktualität: Aktuelle Pressetexte beziehen sich auf Neuigkeiten aus der Organisation, z.B. die Wahl eines neuen Vorstandes. Neuigkeiten können sich aber auch auf Ereignisse beziehen, die zum Umfeld der Organisation gehören, z.B. die Auszeichnung eines Vorstandsmitgliedes für sein besonderes Engagement. Inhaltsanalyse: Neben der Anzahl ist auch die Qualität Wie lange sind Informationen aktuell? Bei der Zusammender Medienberichte für die Erfolgsmessung der PR-Arbeit arbeit mit den lokalen oder regionalen Medien höchstens von Bedeutung. Diese Analyse ist aufwändiger, da verschie- vier Tage. Wenn ein Medium ein Thema in einer Reportage

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oder Serie behandelt, können auch Presseinformationen Pressemitteilungen sollten nach folgenden Kriterien, den so genannten W-Fragen, verfasst werden: älteren Datums eingereicht werden. Nachrichtenwert: All das, was gestern noch nicht bekannt war, hat Nachrichtenwert. Ferner all das, was der Leserin bzw. dem Leser einen neuen, ergänzenden und erweiterten Wissensstand bieten kann. Ebenso kann jede Medieninformation neben ihrem Nachrichtenwert auch Gebrauchs- oder Unterhaltungswerte bieten. Allgemeines, öffentliches Interesse oder Interesse der Vereinszielgruppe: Möglichst viele Menschen sollten durch die Neuigkeit angesprochen werden bzw. Interesse an der Information haben. Je stärker eine Medieninformation einen lokalen, regionalen oder gesellschaftlichen Bezug hat, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie auf das Interesse der Medienvertreter stößt. Beispiel: Integra e.V. Wer Was Wann Wo Warum Wie ist der Veranstalter? wird veranstaltet? beginnt die Veranstaltung? findet das Ereignis statt? wird die Veranstaltung durchgeführt? wird die Veranstaltung ablaufen?

Presseinformationen sollten sachlich und möglichst kurz geschrieben werden. Auf weitreichende Zusatzinformationen kann verzichtet werden. Es sollten keine langen Schachtelsätze verwendet werden. Besser ist es, wenn Aussage- und Hauptsätze den Text prägen. Personen sind immer mit Vornamen und Namen zu nennen, Abkürzungen und Spezialbegriffe sind zu erklären, Wortwiederholungen und Fremdwörter sind zu vermeiden, auf die Zeitenfolge ist zu achten und es ist immer im Aktiv (Tatform) zu schreiben.

Soeben wurde der Sponsoringvertrag mit dem SportartikelBeispiel: Integra e.V. hersteller „ADNUM“ unterschrieben. Darüber hinaus übergibt ADNUM an jeden Läufer bzw. jede Läuferin ein Stirnband. Pressetext für den „Stadtlauf für Toleranz und Diese Meldung geht natürlich sofort per Fax an den „Vereins- Offenheit“ Journalisten“. Der Verein Integra e.V. veranstaltet auch in diesem Jahr WER?
wieder den

Textaufbau (Presseinformationen) Jeder Text sollte üblichen stilistischen Kriterien gerecht werden. Ferner ist darauf zu achten, dass der Text zielgruppenspezifisch geschrieben ist. Dabei sollten die sprachliche Ausrichtung des Zielmediums und die redaktionellen Erfordernisse beachtet werden. Sprachliche Ausrichtung des Zielmediums: Wie schreiben die Redakteurinnen bzw. Redakteure des jeweiligen Mediums? Wer liest dieses Medium (Ältere, Jugendliche, Menschen aus der Region)? Welche Themen werden hauptsächlich aufgegriffen? Redaktionelle Erfordernisse des Mediums: Wie sind die Artikel aufgebaut? Lange Artikel? Kurze Artikel? Wie sind die Überschriften aufgebaut? Werden Fachausdrücke verwendet?

WAS? WANN?

„Stadtlauf für Toleranz und Offenheit“. Der Stadtlauf findet am Sonntag, dem 28.09.2008 statt. Der Start ist um 10.00 Uhr. Es kann zu jeder vollen Stunde gestartet werden. Der Stadtlauf endet um 18.00 Uhr mit einer Siegerehrung. Der Lauf führt durch den Stadtpark. Start und Ziel sind am alten Stadttor. Der Verein Integra e.V. engagiert sich seit seiner Gründung im Juni 2005 für die Förderung von Toleranz und Offenheit. Mit dem Stadtlauf möchte der Verein ein deutliches Zeichen gegen Rassismus und Fremdenfeindlichkeit setzen und Menschen unterschiedlichster Herkunft miteinander in Kontakt bringen. Für die Verpflegung ist mit internationalen Köstlichkeiten gesorgt. Eine Kinderbetreuung ist nach vorheriger Anmeldung bei Integra e.V. möglich. Der Lauf wird durch ADNUM unterstützt. Zudem stellt ADNUM für jeden Teilnehmenden ein Stirnband breit. Wir freuen uns auf eine rege Teilnahme. Integra e.V. Vereinsstraße 8 in 16789 Braburg, Tel. und mail

WO? WARUM?

WIE?

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Weitere Formen von Pressetexten – das Presseinterview Das Presseinterview ist ein weiteres Instrument, um Informationen an die Öffentlichkeit zu bringen. Ein Presseinterview kann dabei auf verschiedene Art und Weise den Weg in die Öffentlichkeit finden: Interview im eigenen Haus: Hier kommt in der Regel eine Person mit leitender Funktion in Frage. Vorteil: Die bzw. der PR-Verantwortliche kann die Fragen vorbereiten. Jedoch ist es wichtig, dass sie bzw. er einen Perspektivwechsel vornimmt. Die Fragen müssen aus journalistischer Perspektive gestellt werden. Das heißt, es müssen Fragen sein, die zu einem Thema gestellt werden, das die Öffentlichkeit interessant finden könnte. Die Antworten sollten dementsprechend sein. Antworten, die zu unkritisch oder zu beschönigend sind, werden innerhalb des Mediums, welches das Interview abdrucken soll, nicht willkommen sein. Direktes Interview: Wenn ein Interview von einem Medium nachgefragt wird, wird in der Regel vorher abgesprochen, zu welchem Inhalt dieses geführt wird. Natürlich hat der Interviewte immer das Recht auf Autorisierung. Das heißt, ohne Genehmigung kann eine Veröffentlichung seitens des Interviewten angefochten werden. Besser ist es jedoch, solche Situationen zu vermeiden und vor dem Interview einige Vorkehrungsmaßnahmen zu treffen. Hierbei ist es gut, mögliche Fragen vorzuklären. Die Aufgabe einer oder eines PR-Verantwortlichen ist es zu versuchen, im Gespräch herauszufinden, welches Thema und welche Fragen für beide Seiten (Presse und Verein) von Interesse sein könnten.

Weitere Formen von Pressetexten – die Pressestory Die Pressestory ist die ausführlichste Form der schriftlichen Information an die Presse. Die Pressestory oder auch die Pressereportage folgt ebenfalls den W-Fragen. Die Reportage beschreibt Ereignisse aus dem Vereinsalltag. Im Rahmen dieser Beschreibung werden „wichtige Informationen“ ebenfalls transportiert. Beispiel: Die Autorin bzw. der Autor beschreibt den Alltag einer ehrenamtlichen Mitarbeiterin des Vereins. Ihr Leben in Brandenburg, ihre Sehnsüchte und ihre Hoffnungen, aber auch die Arbeit des Vereines werden innerhalb der Reportage thematisiert. Achtung: Auch hier sollten PR-Verantwortliche darauf achten, welche Themen die Leserinnen und Leser interessieren könnten. Weitere Formen von Pressetexten – der Leserbrief bzw. die Gegendarstellung Der Leserbrief ist eine öffentliche Darstellung einer persönlichen Meinung bzw. einer Antwort zu einer Presseveröffentlichung. Die meisten Printmedien bieten dieses Forum. Im Rahmen des Leserbriefes können PR-Verantwortliche neben der Stellungnahme auch die Position der Organisation veröffentlichen. Diese Form der Darstellung muss jedoch journalistisch geschickt verpackt sein. Beispiel: Die Geschäftsführung eines Vereins nimmt zu einem Artikel über eine Gesetzesreform Stellung. Nebenbei kann sie im Leserbrief auch auf die Bemühungen des Vereins zu sprechen kommen. Beide Aussagen sollten journalistisch geschickt miteinander verbunden werden. Das Recht auf Gegendarstellung hat sowohl jede Einzelperson als auch jede Organisation, deren Ruf durch Massenmedien geschädigt wurde oder über die nachprüfbar unwahre Tatsachenbehauptungen veröffentlicht wurden. Die Gegendarstellung muss bestimmten Kriterien genügen. In der Regel ist es jedoch besser, vorab das Gespräch mit der Redaktion zu suchen. Ein persönliches Gespräch dient eher

P u b l i c R e l at i o n s ( P R ) / Ö f f e n t l i c h k e i t s a r b e i t

Weitere Formen von Pressetexten – der Pressebericht Sollten die Medienvertreterinnen bzw. -vertreter nicht zu einem PR-Termin erscheinen, so besteht die Möglichkeit, einen Pressetext zu verfassen. Je nach Anlass kann dieser an lokale oder regionale Zeitungen, Fachzeitschriften, lokale oder regionale Hörfunk- oder TV-Studios verschickt werden. Der Pressebericht folgt der Logik der Pressemitteilung, ist jedoch umfangreicher. Der Inhalt gliedert sich nach abnehmender Wichtigkeit. Zu Beginn steht ein Vorspann, also drei bis vier Einleitungssätze. Diese erklären kurz den Sachverhalt. Die folgenden Informationen erklären den Umstand, den Grund der Presseveranstaltung näher.

O-Töne (Original-Töne): Von Hörfunk- und Fernsehjournalisten wird die Form des „O-Ton“ verwendet. Der „O-Ton“, auch Statement genannt, ist eine Stellungnahme des Interviewten zu einem bestimmten Thema. Beispiel: Eine Reporterin interviewt eine Reihe von Passanten zu einem Thema. Im Anschluss möchte sie noch eine Stellungnahme von der Geschäftsführung des Vereins zu diesem Thema.

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der Klärung von persönlichen Missverständnissen oder Literaturhinweise/weiterführende Literatur: von Fehlinformationen. Kommt es jedoch gehäuft zu bös- Bentele, Günter; Polke, Lothar (Hrsg.): Konflikte, Krisen und Kommuniartigen oder falschen Behauptungen, so ist es unbedingt kationschancen. Case Studies zur PR-Praxis, Vistas, Berlin 1998. notwendig, eine Gegendarstellung zu erwirken. Gegebe- Pauli, Knut: Leitfaden für die Pressearbeit – Anregungen, Beispiele, nenfalls sind auch gerichtliche Schritte einzuleiten. Wich- Checklisten, Beck/dtv, 3. Auflage, München 2004. tig für eine Gegendarstellung: nur die falsch dargestellten Reinecke, Wolfgang; Eisele, Hans: Taschenbuch Öffentlichkeitsarbeit – Tatsachen aufgreifen und die eigene Richtigstellung dage- Public Relations in der Gesamtkommunikation, Sauer, 3. Auflage, gensetzen. Heidelberg 2000. Links:
www.kress.de www.pr-blogger.de www.nonprofit.de

Such- und Schlagworte für die Internetsuche:
Journalismus, Kommunikationsagenturen, Medienarbeit, Öffentlichkeitsarbeit, PR, PR-Berater, Public Relations

Kurze persönliche Vorstellung/Kompetenzprofil:
Yasemin Kural arbeitet als freie PR-Beraterin und freie Journalistin. Die studierte Politologin ist für diverse Lobbyverbände, Institutionen und Unternehmen tätig.

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Hans-Jürgen Lorenz

Präsentationstechniken und -methoden

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1. Was ist eine Präsentation? 2. Vorbereitung der Präsentation 3. Zehn goldene Regeln für eine Präsentation 4. Ablauf der Präsentation 5. Visualisierungstechniken 5.1 Tafelanschrieb – Mit einfachem Mittel unmittelbar visualisieren 5.2 Flipchart – Wichtiges auf Dauer präsentieren 5.3 Präsentation von Folien – Ohne Zeitverlust das Wesentliche auf den Punkt bringen 5.4 Computergestützte Präsentation – Freie Ansprache zum Publikum 6. Eignung unterschiedlicher Präsentationsmedien 7. Bewertungskriterien für Präsentationen

Zusammenfassung
Eine gute Präsentation weist sehr viele Aspekte auf, die vorher bedacht werden müssen und Einfluss auf deren Wirkung haben. Klare Zielsetzungen sowie die Zielgruppenbestimmung haben neben der Vorbereitung der Inhalte und der bewusst gestalteten Auswahl medialer Hilfsmittel sowie einer guten Veranstaltungsorganisation erheblichen Einfluss auf die Qualität und den Erfolg einer Präsentation. In diesem Beitrag werden die wichtigsten zu berücksichtigenden Gesichtspunkte zur professionellen Planung und Gestaltung zielgruppenorientierter Veranstaltungen/Präsentationen vorgestellt.

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Bei Vorträgen und Präsentationen bleiben in der Regel im Gedächtnis haften: 20 % von dem, was man hört 30 % von dem, was man liest 50 % von dem, was man hört und sieht 70 % von dem, was man sagt (also selbst referieren!) 90 % von dem, was man tut (learning by doing) (ungefähre Erfahrungswerte). Es spricht demnach vieles dafür, eine Präsentation visuell mit passenden Präsentationsmedien zu unterstützen. Zu viel des Guten führt allerdings zu Folienschlachten oder einem Overkill von PowerPoint Folien. Andere Fehler sind z.B. zu schnelles Sprechen oder kein roter Faden im Vortrag. Das Publikum muss bei schlechten Präsentationen einiges über sich ergehen lassen. Dabei ist es gar nicht so schwer, einen guten Vortrag zu halten! Neben der bewussten Wahl der Inhalte und Medien und der persönlichen Voraussetzungen gehört dazu die sorgfältige Organisation (neudeutsch: Management) der Veranstaltung.

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Im Folgenden finden Sie einige Checklisten zur VorbereiEine Präsentation muss gut vorbereitet sein. Dazu gehören: tung und Organisation von Veranstaltungen: die Organisation von Medien und Infrastruktur (z.B. Checkliste: Einladung Hilfsmittel, Getränke usw.) die Organisation der Rahmenbedingungen Warum findet die Veranstaltung statt? - Termin Wo findet die Veranstaltung statt? - Einladung/Plakat Wann findet die Veranstaltung statt? - Räumlichkeiten Wie sieht der Arbeitsplan aus? - Sitzordnung Wer nimmt teil bzw. voraussichtlich teil? - Medien/Technik Wie muss die Einladung aussehen? - Organisation Checkliste: Organisation die Auswahl der Visualisierung - Laptop und Beamer (Power-Point) Wo soll die Veranstaltung stattfinden (Ort, Raum)? - Tageslichtprojektor (auch als Overheadprojektor Ist die nötige Ausstattung vorhanden (Bestuhlung, und Polylux bekannt) Tische usw.)? Wenn nicht, woher bekommen Sie diese?

2. Vorbereitung der Präsentation

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Bei einer Präsentation stellen eine Person oder mehrere Per- sonen für eine Zielgruppe bestimmte Inhalte dar. Ziel ist es, diese Zielgruppe zu informieren oder zu überzeugen. Die Darstellung wird in der Regel durch bildhafte Mittel unterstützt. An sie schließt sich oft eine Fragerunde oder Diskus- sion an. -

1. Was ist eine Präsentation?

Flip-Chart Metaplan/Pinnwand Dias/Videos Handouts/Handzettel, Tischvorlage (1-2 Seiten) die Bestimmung der Inhalte und Präsentationsziele Was will ich erreichen? Zu welchem Handeln, Denken, Tun will ich die Zuhörenden auffordern? Was kann ich erreichen? Sind meine Ziele realistisch? die Teilnehmeranalyse Welches Publikum will ich ansprechen? Ist das Zielpublikum bekannt? Wer ist mein Publikum? Was weiß mein Publikum? Welche Erwartungen/Ziele hat mein Publikum? (mit eigenem Ziel abstimmen) Welche Einwände sind denkbar? (bereits Gegenargumente sammeln) die Entscheidung über den Aufbau der Präsentation Art der Darstellung (Wie?) logischer Aufbau (vom Allgemeinen zum Speziellen oder umgekehrt?) die Generalprobe und realistische Vorbereitungszeiten 50 % der Vorbereitungszeit einer Präsentation werden in der Regel für die Inhalte verwendet, weitere 50 % für das „Wie?“, denn: „Es ist nicht nur wichtig, was Sie sagen, sondern wie Sie es sagen“.

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Wann soll die Veranstaltung stattfinden (Tag, Uhrzeit)? Wie lange soll sie maximal dauern? Welche Medien (Flipchart, Tageslichtprojektor, Tafel, Diaprojektor, Pinnwände, Laptop und Beamer usw.) brauchen Sie? Welches und wie viel Material brauchen Sie (Papier, Stifte, Folien usw.)? Wie sieht die Verpflegung aus (Hauptmahlzeiten, Pausen, Getränke)? Wer bereitet was vor? Wer ist der Ansprechpartner des Moderators? Checkliste: Anlass und Ziel der Präsentation/Moderation Wer hat die Präsentation angeregt bzw. veranlasst? Welcher Anlass besteht für die Veranstaltung und das Hinzuziehen einer Präsentation? Was verspricht sich der Auftraggeber von der Präsentation? Wie lautet der Auftrag des Gesamtprojekts, dessen Teil die Präsentation ist? Warum ist der Auftrag sinnvoll bzw. wichtig? Wer hat an dem Auftrag ein wichtiges Interesse innerund außerhalb des Unternehmens/Teams? Was ist das Ziel der Präsentation bzw. Arbeitssitzung bzw. des Gesamtprojektes? Handelt es sich um eine Informationsbesprechung, eine Besprechung zur Problemlösung oder Entscheidungsvorbereitung oder um eine andere Veranstaltung? Warum ist das Ziel sinnvoll und wichtig? Wer hat besonderes Interesse an der Zielerreichung? Weiß ich genug über das Thema oder muss ich noch etwas in Erfahrung bringen? Checkliste: Adressatenanalyse für Präsentationen Wer sind die Teilnehmenden? Wie gut kennen sich die Teilnehmenden? Welchen beruflichen/fachlichen Hintergrund haben sie? Welches Vorwissen bzw. welche Fachkenntnisse bringen die einzelnen Teilnehmenden mit? Welche Hierarchieverhältnisse herrschen in der Gruppe? Wie ist der Informationsstand der Teilnehmenden? Welche Einstellung haben die Teilnehmenden zur Veranstaltung/zum Arbeitsauftrag? Welche Einstellung haben die Teilnehmenden zur Person, die präsentiert?

Beispiel: Integra e.V. Der Verein möchte seine Arbeit den Mitgliedern des Jugendhilfeausschusses (JHA) vorstellen. Daher lädt der Verein Integra e.V. nach Absprache mit dem Vorsitzenden des JHA zur nächsten Sitzung des JHA in seine neuen Räumlichkeiten ein. Die ersten dreißig Minuten der Sitzung kann der Verein für die Präsentation seiner Arbeit nutzen. Natürlich haben alle den Wunsch, die Arbeit des Vereins bestmöglich darzustellen. Gleichzeitig verbinden sie den Termin mit der Hoffnung, zukünftig bei der Vergabe von finanziellen Mitteln berücksichtigt zu werden. Zudem streben sie die Anerkennung als Träger der freien Jugendhilfe an. Es darf an diesem Termin also nichts schief gehen! Zwei Vereinsmitglieder erklären sich bereit, diesen Tag vorzubereiten und die Vorstellung zu übernehmen. Zwei andere Mitglieder stellen sich für organisatorische Dinge zur Verfügung. An Hand ausgewählter Aspekte der vorliegenden Checkliste wird die Präsentation vorbereitet. Checkliste: Einladung Warum findet die Veranstaltung statt? Vorstellung der Arbeit des Vereins allgemein und insbesondere auf dem Gebiet der Jugendhilfe Wo und wann ? in den Räumen des Vereins am 24.09.2008 von 17.00 bis 20.00 Uhr Arbeitsplan? Die ersten 30 Minuten gehören dem Verein, dann tagt der JHA Teilnehmende? 15 Mitglieder des JHA sowie der Vorstand und drei Mitglieder von Integra e.V. Checkliste: Organisation Wo? Seminarraum des Vereins Ausstattung und Medien? Ist vorhanden: Tische und Stühle in U-Form, Laptop, Beamer und Wandfläche, Flipchart

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Verpflegung? warme und kalte Getränke, Gebäck, Obst Einladung? erfolgt über den Vorsitzendes JHA Wer bereitet was vor? Vorbereitung und Präsentation: Leyla K. und Igor M./ Organisation: Olga B. und Adri F. Ansprechpartner? Vorstand: Jeromè T. Checkliste: Anlass und Ziel Wer hat dies angeregt? Mitglieder des JHA und Vorstand Integra e.V. Anlass? Vereinsvorstellung, Vereinsarbeit auf dem Gebiet der Jugendhilfe Wichtigkeit und Ziel des Auftrags? Anerkennung als freier Träger der Jugendhilfe, Berücksichtigung bei der Vergabe von Fördermitteln Checkliste: Adressatenanalyse Wer sind die Teilnehmenden? Maximal 15 Mitglieder des JHA Beruflicher und fachlicher Hintergrund? Bürgermeister oder ständige Vertretung, Stadtverordnete und Vertreter bzw. Vertreterinnen der öffentlichen Jugendhilfe sowie der anerkannten Träger der freien Jugendhilfe und beratende Bürger und Bürgerinnen

Unerfahrene Vortragende retten sich gerne in die neueste multimediale Technik und in aufwändige Animationen. Technische Qualität soll dabei ein hohes Vortragsniveau suggerieren oder aber von den eigenen Schwächen ablenken. Diese Rechnung geht selten auf, denn der Dreh- und Angelpunkt für einen erfolgreichen Vortrag liegt nicht so sehr in der Software, obwohl Präsentationsprogramme einem guten Vortrag erheblich mehr Gewicht verleihen können. Viel wichtiger ist eine positive Einstellung zur eigenen Person, zum Vortragsthema und zu den Zuhörenden, die es der oder dem Vortragenden erleichtert, selbstsicher, freundlich, kompetent und glaubwürdig vor das Publikum zu treten. Sichern Sie sich eine positive Grundeinstellung. So lautet die Regel Nummer eins: Positiv Denken. Ihr Publikum will sie schließlich nicht „zur Strecke bringen“. Stellen Sie sich eine Gruppe netter Leute vor, denen Sie locker plaudernd eine spannende Geschichte erzählen werden. Erfolg versprechend ist eine partnerschaftliche Einstellung zu den Zuhörenden, die von Respekt und Wertschätzung zeugt. Wer sich allein mit dem beschäftigt, was alles schief gehen könnte, ruft oft selbst den Misserfolg herbei (sich selbst erfüllende Prophezeiung!).

In den ersten Minuten steht der Auftritt aus mehreren Gründen „auf des Messers Schneide“. Trotz sorgfältiger Vorbereitung können Sie nur vermuten, wie Ihr Vortrag ankommt und wie die Zuhörenden reagieren. Hinzu kommt die Angst vor dem Steckenbleiben, vor einem Blackout oder vor unangenehmen Fragen. Diese Faktoren könIhr Präsentationsziel muss Ihnen klar und bewusst sein, nen sich gegenseitig hochschaukeln und zu einer Art sonst kommt es zu ziellosem Gerede. Bei der Präsentations- Totalblockade im Gehirn führen. Ein sicherer und positivorbereitung sollten Sie sich immer die Frage stellen: „Trägt ver Auftritt rückt dann leider in weite Ferne. dieser Punkt zur Erreichung meines Präsentationszieles bei?“ Viele Dinge scheinen interessant zu sein, aber dies Dagegen kann etwas getan werden. Ungeübte Vortragende sollte nicht das Auswahlkriterium Ihrer Präsentations- sollten vor dem Ernstfall einen Probevortrag halten, um punkte sein. Die Ziele müssen bewusst sein, z.B.: „Ich will dadurch unter anderem den Umgang mit der Technik zu meine Zuhörerschaft über die Vor- und Nachteile des Auto- üben und das richtige Zeitgefühl zu entwickeln. Die besfahrens informieren“ oder „Ich will meine Zuhörerschaft ten Ergebnisse erzielen dabei diejenigen, die mutig den

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von der Notwendigkeit des Nichtrauchens überzeugen“ oder „Ich will betroffen machen“. Eine rein an persönlichen Zielen orientierte Selbstdarstellung reicht nicht aus.

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„schlimmsten Fall“ simulieren und dadurch auch besonders bösartige Einwände rhetorisch zu entschärfen lernen. Dazu bedarf es allerdings einiger Übung, Schlagfertigkeit und psychologischen Geschicks. Ein zusätzliches Gefühl von Sicherheit geben ergänzende Materialien wie gedruckte Handouts, die man aus der Tasche ziehen kann, wenn der Beamer oder PC mal wieder nicht so will wie der/die Vortragende es wünscht. Gerade die Beamer-gestützten Präsentationen erweisen sich erfahrungsgemäß als extrem fehleranfällig, wie schon viele Referentinnen und Referenten feststellen mussten. Wem das alles nicht hilft, den tröstet vielleicht die Erkenntnis: Ein gewisses Maß an Lampenfieber ist ganz normal. Das weiß jeder Leistungssportler, jeder Schauspieler vor einer Premiere, jeder Moderator vor einer Live-Sendung im Fernsehen. Nur wer innerlich „aufgeladen“ ist, besitzt die entsprechende Dynamik und das Durchstehvermögen für einen überzeugenden Vortrag. Schnell-Check bei den Zuhörenden: Während der ersten Sätze läuft so etwas wie eine Schnelltaxierung in den Köpfen der Zuhörenden ab: Was ist das für eine/einer? Habe ich von ihr bzw. ihm etwas Interessantes zu erwarten? Wirkt sie bzw. er sympathisch und kompetent? Der erste Eindruck sollte daher möglichst positiv ausfallen, denn das macht später vieles leichter. Nehmen Sie sich deshalb auch nach einer stressigen Anreise Zeit, bevor Sie entspannt und konzentriert vor Ihre Zuhörerschaft treten und stellen Sie sich kurz vor, z.B. anhand eines vorbereiteten Steckbriefes mit relevanten Angaben zu ihrer Person und wie Sie zu dem Vortragsthema gekommen sind. Am Anfang der Präsentation geht es vor allem um einen persönlichen Kontakt zu den Zuhörenden. Gewiefte Vortragende fördern deshalb ihre Überzeugungswirkung, indem sie sich in der Einstiegsphase vor den Referententisch oder den Projektor stellen. Keine Barriere trennt die Vortragende bzw. den Vortragenden vom Publikum. Das lässt sie bzw. ihn offen und sicher erscheinen. Jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht: Blickkontakt wird als Signal der Wertschätzung empfunden. Clevere Vortragende stellen dadurch eine emotionale Kontaktbrücke zu den Zuhörenden her.

Zu den typischen Anfangsfehlern gehören zu schnelles Sprechen verbunden mit mangelhafter Pausentechnik, wenig moduliertes und eintöniges Sprechen, Dehnungslaute wie zum Beispiel das berühmte „äh“ und schlechte, undeutliche Artikulation. Dieser brisante Fehler-Cocktail wird dann häufig noch ergänzt durch die völlige Unkenntnis der psychologischen Regel Nummer eins: Das Sprechtempo darf nicht schneller sein als das Verstehen bei den Zuhörenden. Selbst die größte fachliche Kompetenz und die gründlichste Vorbereitung nützen nichts, wenn die bzw. der Vortragende das eigene Wissen nicht vermitteln kann. Für den Erfolg einer Präsentation ist es deshalb unverzichtbar, verständlich zu formulieren und auf die Reaktionen der Zuhörenden zu achten. Im Idealfall orientieren Sie sich schon bei der Vorbereitung ihres Vortrags am Vorwissen der Zuhörenden und beschränken Fachbegriffe und Abkürzungen auf das Notwendige. Fachbegriffe sollten immer erklärt werden, da jeder Zuhörer etwas anderes darunter verstehen könnte. Denken Sie daran, die Gliederung ihrer Präsentation am Anfang vorzustellen (z.B. per Flip-Chart oder Tafelanschrieb) und zwischendurch den Zuhörenden immer wieder zu zeigen, wo Sie sich befinden und wie sich die einzelnen Teilthemen in das Gesamtkonzept einordnen. Das erleichtert den Zuhörenden und Ihnen die inhaltliche und zeitliche Orientierung. Die Zuhörenden werden dann Ihre Ausführungen aufmerksam und wohlwollend begleiten, wenn ein Nutzen für sie selbst dabei erkennbar wird. Psychologisch geschulte Vortragende verweilen deshalb nicht bei der Beschreibung bestimmter Fakten, sondern zeigen, was diese in der Praxis bedeuten. Dialogische Techniken sind immer sinnvoll, um ihre Zuhörerschaft aktiv zu beteiligen und in den Informations- und Überzeugungsprozess einzubeziehen. Der Dialog und die Moderation sind die wirkungsvollsten Mittel, um die Teilnehmenden und deren Aufmerksamkeit zu stimulieren. Frage- und Diskussionsrunden motivieren, weil die Zuhörenden ihr Vorwissen, ihre Erfahrung und ihre Sicht der Dinge einbringen können. Falls Sie während Ihrer Präsentation Alarmsignale wie Untergespräche, Desinteresse

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Der Ablauf einer Präsentation lässt sich in drei Phasen einteilen: 1. Vorbereitung und Eröffnung: Begrüßung, Vorstellung der eigenen Person, Anlass, Thema, Ziel, Gliederung. 2. Hauptteil: Fragen stellen, Medieneinsatz und ggf. -mix, kurze Abschnitte, Visualisierung. 3. Zehn goldene Regeln für eine Günstig ist es, mit einem starken Argument zu beginnen, Präsentation So schwer ist es gar nicht, einen guten Vortrag zu halten, schwächere Argumente für den weniger beachteten Mittelteil einzusetzen und die am stärksten überzeugenden wenn man einige Kernregeln beherzigt: 1. Sichern Sie sich eine positive Grundeinstellung zum und wichtigsten Argumente zum Schluss zu formulieren. 3. Abschluss: Zusammenfassung, Appell, Motivation. Thema und zu den Zuhörenden. Dabei hilft eine sorgBitte ein deutliches Ende setzen, nicht: „Das war’s“; sondern fältige Vorbereitung. 2. Lernen Sie mit Redehemmungen umzugehen, zum Bei- kurz und bündig den Zuhörenden danken und keine weitespiel durch einen Probevortrag vor Freunden/Bekannten. ren Zugaben geben. 3. Beachten Sie das Gesetz des guten Ersteindrucks. 4. Präsentieren Sie glaubwürdig und engagiert. 5. Visualisierungstechniken 5. Senden Sie positive Beziehungsbotschaften (offene Gestik, freundliche Mimik, ruhiger Blick). 5.1 Tafelanschrieb – Mit einfachem 6. Halten Sie vorrangig Blickkontakt zu den Zuhörenden. Mittel unmittelbar visualisieren Jeder muss subjektiv den Eindruck haben, dass er wichtig ist. Eine der ältesten und bewährtesten Präsentationstechniken ist der Tafelanschrieb. Eine geniale Technik, denn mit wenig 7. Wie bei einem Theaterstück spielt bei einem Vortrag Aufwand ist sie in den meisten Räumen jederzeit einsatzbedie Dramaturgie eine wichtige Rolle: Wechseln Sie reit, dabei günstig in den Kosten und ökologisch wie keine deshalb gezielt den Standort. 8. Sprechen Sie lebendig und wirkungsvoll: nicht zu andere Technik. Tafelanschriebe sind unmittelbar und ein-

Sammeln Sie motivierende Zutaten für Ihre Präsentationen. Sie können zum Beispiel Sinnsprüche und Zitate, Cliparts, Cartoons und Karikaturen, Geschichten und Anekdoten, Fotos, Animationen oder Videoclips einsetzen, sollten diese aber angemessen dosieren. Bei allen technischen und Softwaremöglichkeiten dürfen erfolgreiche Vortragende jedoch vor allem eins nicht vergessen: die Zuhörenden. Je mehr Technik eingesetzt wird, desto wichtiger wird die Vertrauensbildung und Entwicklung einer partnerschaftlichen Beziehung zum Publikum. Die Zuhörenden müssen spüren, dass stets sie im Mittelpunkt stehen und dass es der bzw. dem Vortragenden Freude macht, mit ihnen zu sprechen und gemeinsam Probleme zu diskutieren bzw. diese einer Lösung näher zu bringen. Schenken Sie ihren Zuhörenden ebenso viel Aufmerksamkeit wie dem präsentierten Thema und beachten Sie die folgenden Regeln: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat, macht keine langen Sätze. Der Präsentierende muss im Mittelpunkt bleiben! Zuviel Technik und visuelle Mittel verwirren! Technik kann einen schlechten Vortrag nicht retten!

Beispiel: Integra e.V. Die Präsentation ist gut vorbereitet. Der Vortrag wurde geprobt, insbesondere wurde auf die Einhaltung der zur Verfügung stehenden Zeit geachtet. Der Einsatz der Technik wurde vorbereitet und ausprobiert. Dennoch werden für den „Notfall“ Folien für den Overheadprojektor vorbereitet. Dank dieser Absicherung können die Präsentierenden zuversichtlich und positiv denkend an ihre Aufgabe gehen.

4. Ablauf der Präsentation

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oder Langeweile bemerken, sollten Sie nicht zögern, in die Diskussion bzw. das Gespräch zu gehen.

schnell, aber flüssig und klar, mit Pausen an den richtigen Stellen. 9. Halten Sie die Aufmerksamkeit der Zuhörenden auf einem hohen Stand, zum Beispiel durch Anekdoten, Karikaturen, Fragerunden oder Diskussionen. 10. Umschiffen Sie die typischen Klippen bei Computerpräsentationen: Überladene Folien, zu kleine Schrift, zu schneller Folienwechsel, zu lange Sätze (s. Abschnitt 5).

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Die gedankliche Struktur des Tafelanschriebs sollte sich auch in der grafischen Anordnung widerspiegeln: durch Abstände, durch Gliederungssymbole, durch Unterstreichungen, aber auch durch den Einsatz von farbiger Kreide oder von Druck- und Großbuchstaben. Mit Hilfe des Tafelanschriebs können Gedanken und spontane oder im Gespräch Da sich der Tafelanschrieb vor den Augen der Zuhörerschaft herbeigeführte Vorschläge aus dem Publikum unmittelbar vollzieht, ist die Entwicklung der Gedanken besonders leicht visualisiert werden. nachvollziehbar. Daneben lässt sich der Anschrieb auch im Dialog mit den Zuhörenden entwickeln und ist daher auch 5.2 Flipchart – Wichtiges auf Dauer für spontane Ergebnisse offen. Wenn sich ein Beitrag in der präsentieren nachfolgenden Diskussion als falsch erweist, ist die entspre- Flipcharts sind mehr als ein Tafelersatz. Sie werden immer chende Visualisierung schnell wieder weggewischt. Diese dann eingesetzt, wenn ein Anschrieb auch längere Zeit Offenheit bedeutet aber nicht, dass der Tafelanschrieb nicht nach dem Vortrag noch präsent sein soll oder wenn mehsorgfältig vorbereitet und genau geplant sein will. Ganz im rere Visualisierungen gleichzeitig der Zuhörerschaft vor Gegenteil: Die bzw. der Vortragende weiß genau, wann sie Augen geführt werden sollen. Bei dieser Präsentationstechbzw. er im Verlauf des Vortrages die Tafel einsetzt sowie wel- nik wird auf großen Papierbögen geschrieben, die während che Funktion und Struktur der Tafelanschrieb haben soll. des Vortrags oder danach im Raum aufgehängt werden können. Die Arbeit mit dem Flipchart ist somit besonders Der Tafelanschrieb sollte sich aus dem Vortrag oder der Dis- geeignet für längere Projekte, Workshops und mehrtägige kussion mit den Zuhörenden ergeben. Daher wird er nur sel- Seminare. Bei Besprechungen bietet das Flipchart den Vorten ganz am Anfang stehen. Der Tafelanschrieb kann dazu teil, dass das Besprechungsergebnis schwarz auf weiß und dienen, die wichtigsten Inhalte festzuhalten oder die Bei- für alle sichtbar festgehalten wird. träge der Zuhörenden zu sammeln. Immer sollte er aber eine klare Struktur aufweisen: ein Spaltenschema mit Vor- und Ähnlich wie bei der Präsentation einer Folie gibt es auch Nachteilen, eine Aufzählung in chronologischer oder sachlo- beim Flipchart unterschiedliche Vorgehensweisen: gischer Reihenfolge oder eine Unterordnung unter bestimmte Oberbegriffe und Aspekte. Wenn es der bzw. dem VortragenEin leerer Bogen wird parallel zum Vortrag vor den Augen den gegeben ist, vor den Augen der Zuhörenden ein Tafelbild des Publikums beschrieben. zu entwerfen, dann ist das Medium Tafel optimal eingeDer Bogen weist eine vorbereitete Grobstruktur auf, die setzt. nach und nach mit Inhalten gefüllt wird. Mehrere Bögen werden vor der Präsentation mit Über Beim Schreiben an der Tafel sollte die bzw. der Vortragende schriften (Aspekten) versehen, die während des Vortrags möglichst nicht oder nur wenig sprechen. Die eintretende ausgeführt werden. Stille ist ein stummer Impuls zum Mitschreiben oder zuminEin oder mehrere fertig beschriebene Bögen werden zum dest eine Mitdenkpause für die Zuhörenden. Gute TafelanVortrag präsentiert. schriebe zeichnen sich durch eine gelungene Reduktion aus; sie halten also nicht wörtlich und in voller Ausführlichkeit Auch was die Offenheit gegenüber dem Publikum anbedas Gesagte fest, sondern fassen es in prägnanten Formulie- langt, kann das Flipchart wie die Tafel eingesetzt werden: rungen zusammen. Dies ist wichtig, damit sich die bzw. der Die Inhalte können ausschließlich durch die Vortragende Vortragende nicht zu lange von den Zuhörenden abwendet bzw. den Vortragenden oder nur von den Zuhörenden gelieund damit der Anschrieb nicht zu umfangreich wird, denn fert werden oder sie werden gemeinsam im Dialog erarbeidas Mitschreiben ist – aus rhetorischer Sicht – nicht der zen- tet, wobei meist die bzw. der Vortragende die Struktur lietrale Sinn eines Vortrags. fert und die Zuhörenden die dazu passenden Ideen.

zigartig. Da sie nach dem Vortrag wieder weggewischt werden, sind sie immer eigens für eine bestimmte Zuhörergruppe entwickelt. Die persönliche Handschrift und eigene Skizzen verleihen dem Tafelanschrieb eine persönliche Note.

Anders als die Wandtafel kann das Flipchart variabel im Das Layout sollte übersichtlich und zu einem Thema Raum aufgestellt werden. Es kann also direkt vor den Zuhö- möglichst einheitlich gestaltet sein. renden platziert werden, die somit unmittelbar der PräsenEin Schriftwechsel kann zur besseren Unterscheidung tation gegenüber sitzen. sinnvoll sein: serifenlose Schrift für Überschriften und Zwischenüberschriften, Serifen-Schrift für den Grundtext, evtl. eine kursive Auszeichnung oder eine gut lesbare dritte 5.3 Präsentation von Folien – Ohne Schrift für Besonderheiten, wie Zitate. Es sollten möglichst Zeitverlust das Wesentliche auf wenige unterschiedliche Schriften ausgewählt werden! den Punkt bringen Die Projektion von Folien hat in den letzten Jahren enorm Auszeichnungen (fett, kursiv, unterstrichen usw.) sollten zugenommen. In vielen Bereichen stellt die Arbeit am sparsam verwendet werden. Tageslichtprojektor bzw. Overheadprojektor immer noch Bei der Verwendung von Rahmen und Tonwertflächen die am häufigsten angewandte Präsentationstechnik dar. (Schattierungen) ist es zweckmäßig, einen Abstand zum Diese hat folgende Vorteile: Text einzuhalten. Da Tonwertflächen auf dem Papier ganz Folien lassen sich in aller Ruhe vorbereiten. Eine gut anders wirken als bei der Projektion, sind diese vor dem gestaltete und gegliederte Folie gibt Sicherheit beim Spre- Vortrag unbedingt auf ihre Lichtdurchlässigkeit und Farbchen und mindert die Aufregung. Die bzw. der Vortragende echtheit zu überprüfen. braucht sich nicht mit dem Schreiben aufzuhalten und Wenn einzelne Wörter mit einer Bunt-Farbe geschrieben kann sich ganz auf den Vortrag konzentrieren. werden, dann sollten sie, um optisch mit dem kräftigeren Folien sind wiederverwendbar, sie müssen nicht bei Schwarz konkurrieren zu können, zusätzlich fett formajedem Vortrag zum gleichen Thema neu erstellt werden. tiert werden. Pfiffiger ist es aber in vielen Fällen, die Schrift Wer denselben Vortrag immer wieder vor unterschiedli- schwarz zu belassen, dafür aber Rahmen, Gliederungssymcher Zuhörerschaft hält, braucht seine Folien nur einmal bole oder Unterstreichungen farbig zu gestalten. herzustellen. Da sich Folien mit Textverarbeitungsprogrammen herstellen lassen, sind sie leicht optimierbar. Die Anzahl der eingesetzten Folien sollte nicht zu groß sein, da zu viele Folien die Zuhörenden ermüden. Unfug ist es sicherlich, parallel zum Redetext mechanisch Folie für Umgekehrt ist aber zu bedenken: Folien verursachen nicht ganz unerhebliche Kosten, Folie aufzulegen oder schlimmer noch: Folien aufzulegen besonders wenn für farbige Folien ein Tintenstrahl-Dru- und diese dann stur abzulesen oder einfach nur zu kommentieren. Folien sollten niemals zum Selbstläufer werden, cker benötigt wird (Besonders teure Folien!). Da sich die Folie relativ zügig auflegen lässt, werden die die den Vortrag beherrschen. Manche Vortragenden arbeiZuhörenden leichter überfordert, denn die Gedanken wer- ten mit Folien-Folgen, mit deren Hilfe sie schrittweise ihre den nicht wie beim Tafelanschrieb Schritt für Schritt ent- Gedanken entwickeln. Bei diesem Vorgehen ergeben sich wickelt. Der unmittelbare Zusammenhang von Gedanke Schriftgrößen von 24 bis 48 Punkt und ein Zeilenumfang und entsprechender Visualisierung ist nicht mehr gegeben von etwa 8 Zeilen je Folie. und muss unbedingt erläutert werden. Empfehlung: Folien sind immer eine prägnante Kurzfassung des RedetexNur zeigen, was erklärt wird. tes. Die Standardeinstellung für die Schriftgröße ist für Bilder gegenüber Text bevorzugen. Folien nicht geeignet. Hier muss beispielsweise die SchriftNur Schlagworte verwenden und wenig Text. größe auf mindestens 18 Punkt erhöht werden. Optimale Schriftgröße 24 Punkt (Minimal 18 Punkt). Serifenlose Schriften z. B. Tahoma, Verdana verwenden. Wer mit einfachen Mitteln ansprechende Folien erstellen Folienfläche ausnutzen. möchte, ist gut beraten, darüber hinaus die folgenden Wenige Zeilen (max. 8 Zeilen) pro Folie, keine ÜberGrundregeln zu beachten: häufung von Informationen.

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Wer den Tageslichtprojektor funktional und gezielt ein5.4 Computergestützte Präsentation – Freie Ansprache zum Publikum setzt, wird ihn zwischendurch immer wieder aus- bzw. dunkel schalten und ihn ausgeschaltet lassen, wenn es Um mit dieser aufwändigen Präsentationstechnik arbeiten nichts zu visualisieren gibt. zu können, müssen drei Voraussetzungen gegeben sein: PC (Laptop), Beamer und Projektionsfläche stehen zur Bei einem Wechsel der Folien sollte die bzw. der Vortra- Verfügung. gende jede Folie zuerst kurz wirken lassen, bevor sie Die bzw. der Präsentierende beherrscht das erforderliche bzw. er zur nächsten überleitet. Durch sukzessives Auf- Computerprogramm zumindest in den Grundzügen. Die bzw. Abdecken der Folie kann die Wahrnehmung der Technik wird vorher geprüft, z.B. ob die richtige Auflösung Zuhörenden genau gesteuert werden. eingestellt ist und das Bild an den Beamer übertragen wird. Sie bzw. er hat so viel rhetorische Erfahrung, dass diese Handschriftliche Ergänzungen mit dem Folienstift zu Präsentationstechnik sinnvoll und souverän eingesetzt und vorgegebenen Stichworten sind immer möglich Durch nur als das betrachtet wird, was sie ist: ein Hilfsmittel zur Zeigeinstrumente (gespitzter Bleistift, Laserpointer Visualisierung. o. ä.) kann auf Details aufmerksam gemacht werden. Sind diese Voraussetzungen gegeben, dann bieten computOb die bzw. der Vortragende direkt am Tageslichtprojek- ergestützte Präsentationen der bzw. dem Vortragenden tor oder an der Projektionswand steht, hängt von den zahlreiche Vorteile: Gegebenheiten ab. Entscheidend ist jedoch immer der Visualisierungen werden erheblich vereinfacht – sowohl Blickkontakt zum Publikum. Schauen Sie also nicht auf bei der Herstellung als auch bei der Präsentation selbst. die Wandprojektion und wenden Sie dem Publikum Die Präsentation kann auch so erfolgen, dass die Zuhörennicht den Rücken zu! den immer nur das visualisiert bekommen, was sie im Augenblick für das genauere Verständnis benötigen. Technische Hinweise Computergestützte Präsentationen sind die ideale Plattform Die Schriftgröße sollte auf dem Computer mindestens für alle multimedialen Anwendungen, ermöglichen also über 18 Punkt (abhängig von der Schriftart) betragen, bei die Visualisierung von Texten, Fotos und Grafiken hinaus auch Überschriften mindestens 24 Punkt, bei einer Grund- das Abspielen von Sounddateien und Videoausschnitten. schrift von 24 Punkt wird die Überschrift auf bis zu 36 Einmal abgespeichert, können diese Visualisierungen Punkt gesetzt. Werden Folien von Hand geschrieben, immer wieder präsentiert, aber auch jederzeit verändert muss die Schrift etwas größer ausfallen, also mindes- oder ergänzt werden. tens einen Zentimeter für jede Zeile im Text. Eine größere Schrift und ein geringerer Zeilenumfang sind In der Vorbereitung am Computer gibt die bzw. der Vortraimmer besser! Es lohnt sich, auch die Projektion über gende zunächst die Inhalte ein, die visualisiert werden solden Tageslichtprojektor technisch zu optimieren: len. Dies ist zumeist ein Text, der die wesentlichen Aussagen Abstand, Projektionswinkel, Schärfe, Abdunkelung, auf den Punkt bringt. In diese Visualisierungen können auch Format sollten so eingerichtet werden, dass die Projekt- Bilder, Grafiken, Tondateien (Reden, Musik) oder Videoseionsfläche in vollem Umfang und bei minimaler Verzer- quenzen eingefügt werden. Die Eingabe ist relativ einfach, rung und geringem Lichtverlust genutzt wird. Im Gegen- weil das Layout aus einer Vielzahl von Vorlagen ausgewählt satz zu computergestützten Präsentationen sollte der werden kann. Damit sind die wesentlichen Formatierungen Hintergrund daher möglichst transparent gehalten wer- bereits vorgegeben und auch alle anderen Schritte (wie das Einfügen von Grafiken usw.) sind weitgehend automatisiert. den. Grundsätzlich gilt: Folien dürfen farbig sein, aber niemals Während des Vortrags genügt ein Mausklick oder das Drübunt. cken der „Enter“-Taste und die auf dem Computer abgespei-

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Zu den ausgewählten Layout-Vorschlägen, die individuell variiert werden können, werden bestimmte Formatierungen vorgeschlagen. Die Schriftgröße für Überschrift und Grundtext sowie der (meist dunkle) Folienhintergrund sind vorgegeben, brauchen also nicht mehr eingegeben werden. Die Schriftgröße (mindestens 18 Punkt) ist auch für die Projektion in großen Räumen ausreichend. Es sollten nicht mehr als acht Zeilen je Folie vorgesehen werden. Die gesamte Präsentation besteht aus einer Folge von elektronischen „Folien“ (Screens), die per Mausklick in einer Technische Hinweise Computergestützte Präsentationen benötigen sowohl bei der zuvor vom Vortragenden festgelegten Reihenfolge abgeruVorbereitung als auch bei der Präsentation einen PC (Laptop) fen werden. Die Projektionswand und der Monitor des PC’s liefern mit der jeweiligen Visualisierung Schritt für Schritt die Stichworte für den zu haltenden Vortrag. Mit Hilfe dieses Medien-Tricks kann die bzw. der Vortragende (fast) frei sprechen und sich voll und ganz den Zuhörenden zuwenden. Bei Nachfragen kann die bzw. der Vortragende problemlos die Visualisierung zurückholen, auf die sich die Nachfrage bezieht.

6. Eignung unterschiedlicher Präsentationsmedien
Einsatzbereich Institution vorstellen Leistungen vorstellen Vorgänge Strukturen Zusammenhänge Meinungen Publikumsbeiträge Diskussionen Zahlen und Daten Zeitabläufe Diagramme Szenarien ++ ++ + ++ + ++ 100 ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ Flip-Chart Folien + + ++ ++ ++ Beamer ++ ++ ++ + + ++ ++ + ++ Pinnwand
Tabelle 1: Eignung unterschiedlicher Präsentationsmedien

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cherten Visualisierungen werden in der vorgesehenen Reihenfolge über einen Beamer auf einer Projektionswand abgebildet. Arbeitet die bzw. der Vortragende mit einer Funkmaus bzw. Fernbedienung, so ist sie bzw. er räumlich nicht an den Computer gebunden und steht frei vor den Zuhörenden.

mit der entsprechenden Software (in der Regel MS PowerPoint). Die Präsentation erfolgt über einen Beamer, der die Visualisierung auf einer Projektionsfläche realisiert. Eine Verdunklung ist bei lichtstarken Beamern nicht mehr unbedingt erforderlich.

Tabelle 2: Gegenüberstellung verschiedener Darstellungs-Medien

Webseiten

PowerPoint-Präsentation Druck gut möglich kurze Texte

Tafel

Folien

Wandzeitung

Druck ggf. problematisch lange Texte möglich Verlinkung möglich Vorlagen Plattform unabhängig relativ leicht zu erstellen Inter- und Intranet Medien speziell bearbeiten, damit lauffähig auch asynchrone Darbietung große Anschaulichkeit

Schriftbild kurze Dauer flexibel keine technische Abhängigkeiten veränderbar

Druck möglich Adressatenbezug auch spontan lange Vorbereitung bei Integration von Bildern geringe technische Abhängigkeit Anschaulichkeit auch bei langen Texten

lange Verweildauer der Präsentation Bilder integrierbar Asynchrone Darbietung Überschaubarkeit

Verlinkung, auch auf Internetressourcen Animation einfach benötigt Beamer

leicht zu erstellen, dem spontaner AdressatenVortrag gut adaptierbezug bar, v.a. Internet personale Abhängigkeit (synchrone umfangreiche Medien Darbietung) integrierbar auch asynchrone Darbietungen große Anschaulichkeit Anschaulichkeit

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Tabelle 3: Mögliche Kriterien zur Bewertung einer Präsentation

Präsentation:
sehr gut + + + 0 – – – zu verbessern sachliche Fehler, wichtige Punkte zu kurz, nebensächliche Punkte zu ausführlich

Inhalt

sachlich richtig, angemessene Gewichtung von Haupt- und Nebenpunkten

Struktur

klar erkennbar, zielgerichtet, hilfreich für das Publikum, roter Faden

nicht nachvollziehbar, ungeschickt, verwirrend

Sprache

verständlich in Satzbau und Wortwahl, sicher im Ausdruck deutlich, angemessen in Lautstärke und Betonung, variiert ausgeglichen, dynamisch, gute Pausentechnik effektvoll, dramatisch, spannend, interessant

unverständlich, umständlich, unsicher, unangemessen undeutlich, zu leise oder zu laut, monoton zu schnell, keine Pausen, stockend, Blackouts eintönig, ohne Akzente

Rhetorik

Sprechweise, Stimme Sprechtempo Stilmittel

Körpersprache

Blickkontakt Gestik/ Haltung Mimik

jeder fühlt sich angesprochen, Vortrag möglichst frei unterstreicht die Aussage offen und freundlich, wendet sich an das Publikum freundlich, entspannt

fehlt, unsicher, stur von der Vorlage abgelesen blockiert, verschlossen, abgewandt, steif, übertrieben Verkrampft

Visualisierung Medieneinsatz Kreativität

aussagekräftige Schaubilder, klare Bezeichnungen, übersichtliche Tabellen

keine oder überladene Schaubilder, Tabellen ohne Aussagewert, Medieneinsatz unangemessen ungeschickt, unscharfe Einstellung, nicht leserlich

richtiger Zeitpunkt, routinierter Technikeinsatz, Vorbereitung

besondere Idee, Übertragung des Inhalts in eine geschickte Form, Pointierung des Kerns Wird das Publikum erreicht?

phantasielos, wenig überraschend, löst wenig Zuhörerinteresse aus

Wirkung

ohne Bezug zum Publikum

Quelle: AMANN, GRÄTER, NOREK, MLEJNEK, Akademie für Lehrerfortbildung Esslingen.

P r ä s e n tat i o n s t e c h n i k e n u n d - m e t h o d e n

7. Bewertungskriterien für Präsentationen

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Literaturhinweise/weiterführende Literatur:
Cramer, J. u.a.: Präsentationstechniken. Download unter: http://www.learn-line.nrw.de/angebote/lakonkret/lehrer/ innovieren/s2pbg-praes_techn.pdf Dreßler: Vortrags-, Präsentationstechnik. Download unter: http://www.fh-augsburg.de/informatik/diplomarbeiten/ praesentations-technik.pdf Gransow, T.: Präsentationstechniken. Download unter: http://www.thomasgransow.de/Arbeitstechniken/ Praesentationstechniken/Praesentationstechniken.html Hochscherf, Gerd W.: Präsentationstechniken im Überblick. Download unter: http://www.lehrer-online.de/dyn/bin/405447-405458-2praesentieren-artikel.pdf Scholl, Lars-Olaf; Domres, Anja & Fischbach, Andrea: Workshop Präsentationstechniken 2002. Download unter: http://www.psych.uni-goettingen.de/teaching/praesentation_2002/Workshop.pdf Literaturkolloquium Sozialpsychologie: Einführung in allgemeine Präsentationstechniken. Download unter: http://www.pantucek.com/pops2003/allgemeinetechniken.pdf Maas, P. Präsentationstechnik. 2003 Download unter: http://www.maas-training.de/gif/doku_4.pdf Otto-Hahn-Gymnasium Nagold: Checkliste Präsentation. Download unter: http://www.ohg-nagold.de/gfsdokumente/ChecklistePraesentation.pdf Schilling, Gert: Angewandte Rhetorik und Präsentationstechnik. Gert Schilling Verlag Berlin. Nähere Informationen unter http://www.gert-schilling.de/Home_Schilling_ Verlag/Sortiment/Bucher_Medien/Angewandte_Rhetorik_und_Prasen/ angewandte_rhetorik_und_prasen.html Schilling, Gert: Präsentieren mit Laptop und Beamer. Gert Schilling Verlag Berlin. Nähere Informationen unter: http://www.gert-schilling.de/Home_ Schilling_Verlag/Sortiment/Bucher_Medien/Prasentieren_mit_Laptop_und_ Be/prasentieren_mit_laptop_und_be.html Studiengang Mechatronik und Mikrosystemtechnik Hochschule Heilbronn: Die Kunst der Präsentation. Download unter: http://www.mm.hs-heilbronn.de/files/kolloquiumsvortrag.pdf Thiele, A.: Präsentieren und vortragen – aber richtig. Download unter: http://www.heise.de/ct/01/11/172/ Thiele, A.: Checklist Vorbereitung der Präsentationen. Download unter: http://www.albertthiele.de/ger/download/vorbereitung.doc

Kurze persönliche Vorstellung/Kompetenzprofil:
Dr. PH Hans-Jürgen Lorenz, Dipl.-Soziologe, Doktor der Gesundheitswissenschaften/Public Health; Referatsleiter Evaluation von Lehre und Studium an der Hochschule Neubrandenburg (seit 2/2007). Wissenschaftliche Koordination von gesundheitsbezogenen Studiengängen an Universitäten und Hochschulen sowie Projektleitung in der Ausbildung von Migranten zu Gemeindedolmetschern und Gesundheitsmultiplikatoren.

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Henrike Krüsmann

Moderation und Moderationstechniken

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1. Was ist eine Moderation? 2. Die Rolle und Aufgabe der Moderatorin bzw. des Moderators 3. Die Vorbereitung einer Moderation 3.1 Checklisten 3.2 Moderation im Team/Co-Moderation 3.3 Materialien für eine Moderation 4. Die Durchführung einer Moderation 4.1 Die Einleitung 4.2 Die Arbeitsphase 4.3 Die Abschlussphase 5. Moderationsmethoden/Moderationstechniken 5.1 Ideensammlung/Brainstorming 5.2 Kartenabfrage 5.3 Zurufabfrage 5.4 Positionierung 5.5 Punktabfrage/Mehrpunktabfrage 5.6 Die Momentaufnahme/Blitzlicht 5.7 Mind Map® 5.8 Problem-Analyse-Schema 5.9 Fragen stellen 6. Zum Umgang mit schwierigen Situationen Zusammenfassung
Moderation kann dazu beitragen, Teamsitzungen, Besprechungen und Veranstaltungen effizient zu gestalten. Der folgende Beitrag zeigt, wie moderierte Veranstaltungen, Workshops, Teamsitzungen und andere Veranstaltungen professionell vorbereitet, durchgeführt, beendet und nachbereitet werden. Es werden die Rolle und Aufgaben der Moderatorin bzw. des Moderators beschrieben sowie Werkzeuge der Moderation, Moderationsmethoden und Moderationstechniken vorgestellt.

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Unter Moderation versteht man die Leitung von Gruppen. Sie ist eine Methode zur gemeinsamen Arbeit in Gruppen mit dem Ziel, einen gemeinsamen Lernprozess zu gestalten, ein Thema zu bearbeiten oder ein Problem zu lösen und dabei ein bestimmtes Ziel mit möglichst geringem Aufwand unter Nutzung von Ressourcen, wie Kreativität, zu erreichen. Moderation ist eine systematische, strukturierte, offene Vorgehensweise, um Veranstaltungen effizient vorzubereiten, durchzuführen, zu leiten und zu beenden bzw. nachzubereiten. Bei der Moderation stehen der Prozessverlauf und die Teilnehmenden im Vordergrund. Die Moderatorin bzw. der Moderator übernehmen die Aufgabe, die Teilnehmenden miteinander agieren zu lassen. Die Moderation erfordert den Einsatz von ausgewählten Moderationsmethoden und -techniken.

2. Die Rolle und Aufgabe der Moderatorin bzw. des Moderators

Moderation kommt vom lateinischen Wort „moderatio/ Die Moderatorin bzw. der Moderator unterstützten eine moderare“ und heißt „mäßigen, steuern, lenken bzw. Mäßi- Gruppe bzw. ein Team, Ziele zu finden und diese effizient zu gung oder Maß halten“. erreichen. Die Moderation einer Veranstaltung kann sowohl an eine Moderatorin bzw. einen Moderator, die nicht Mitglied Eine Moderation kommt in vielen Lebens- und Alltagsberei- des Vereins sind, nach außen vergeben werden. Sie kann aber chen vor, z.B. als Fernseh- oder Rundfunkmoderation, als auch von Mitgliedern des Vereins übernommen werden. Moderation von politischen Diskussionsrunden, als Moderation einer kulturellen Veranstaltung usw. Sie wird in Team- In der Regel übernimmt die Moderatorin bzw. der Moderator besprechungen, Arbeitssitzungen, in Workshops und Semi- die Vorbereitung, die Leitung und die Nachbereitung einer Veranstaltung. Die moderierende Person ist somit vor allem naren eingesetzt. für die Organisation, die Struktur, das arbeitstechnische VorModeration ermöglicht ein systematisches, strukturiertes, gehen und die Ergebnissicherung einer Veranstaltung zuständig, während die Gruppe die Inhalte einbringt. Die Dokuoffenes, effizientes Vorgehen. mentation der Inhalte obliegt in der Regel ebenfalls der Systematisch heißt: Die einzelnen Schritte sind logisch Moderatorin bzw. dem Moderator. aufeinander aufbauend. Strukturiert heißt: Jeder Schritt ist in sich sinnvoll geglie- Um eine Veranstaltung erfolgreich zu moderieren sind sowohl Methodenkompetenz, fachliche Kompetenz als auch dert. Offen heißt: Beeinflussungen jeder Art werden ausge- Persönlichkeitskompetenz erforderlich. schlossen. Effizient heißt: Nutzen und Aufwand stehen in einem Wesentliche Aufgaben des Moderierenden sind: wirtschaftlichen Verhältnis zueinander. sicherstellen der Einladung und informieren der Teilnehmenden über Zeit, Ort, Thema, Zweck und Sinn der Eine Moderation wird in Situationen eingesetzt, in denen Veranstaltung, eine Gruppe bzw. ein Team ein bestimmtes Ziel erreichen entwickeln einer Strategie zur Vorgehensweise in der soll. Beispiele sind: Veranstaltung (Zeit- und Arbeitsplan),

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

1. Was ist Moderation?

Die Mitglieder eines Vereins planen ein neues Projekt. Die Zusammenarbeit mit einem Kooperationspartner wird geplant. Die Arbeitsaufträge für ein neues Projekt werden verteilt. Wichtige Entscheidungen sind zu diskutieren, zu treffen und umzusetzen. Ideen für neue Projekte werden gesammelt und Ideen der Umsetzung gesucht. Es soll ein Workshop in einer Schule durchgeführt werden. Eine Tagung benötigt eine Moderation. Ein Informationsabend ist geplant. Mitgliederversammlung und Vorstandssitzung benötigen eine Moderation.

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auswählen von Moderationsmethoden, die entsprechend den Teilnehmenden und der Zielsetzung der Veranstaltung eingesetzt werden können, leiten der Veranstaltung und führen durch die Veranstaltung, begrüßen der Teilnehmenden, vorstellen der Teilnehmenden mit unterschiedlichen Methoden, einleiten in das Thema, klären und erklären des Ziels der Veranstaltung, vorstellen des Ablaufs und einhalten des Ablaufs (insbesondere auf Zeiten achten), vorstellen und erarbeiten von Regeln für die Veranstaltung, sorgen für Ruhe und eine gute Arbeitsatmosphäre, beachten eines fairen Umgangs miteinander, vermitteln in Konflikten, leiten von Gesprächen und Diskussionen (am Thema bleiben), steuern der Redebeiträge und des Diskussionsprozesses, inhaltliches klären unklarer Beiträge, fragen und Nachfragen stellen zur Thematik, aufgreifen wichtiger Aussagen, einbeziehen aller Teilnehmenden zusammenfassen von Erkenntnissen und offenen Fragen, visualisieren, dokumentierten und protokollieren der Ergebnisse.

3. Die Vorbereitung einer Moderation 3.1 Checklisten
Um die Moderation einer Veranstaltung durchführen zu können, benötigt man einen klaren Moderationsauftrag. Dieser ist mit dem Auftraggeber genau zu besprechen. Es empfiehlt sich daher, mit dem Auftraggeber ein persönliches Vorgespräch zu führen. In diesem Gespräch sollte auch auf folgende Aspekte eingegangen werden: Wer nimmt teil? Wer sollte teilnehmen? Wie wird eingeladen? (Adressatenanalyse, Einladung) Worum geht es? Welches Ergebnis bzw. Ziel soll erreicht werden? (Anlass, Auftrag, Ziel und Inhalt) Welche Schritte führen zur Zielerreichung bzw. zum angestrebten Ergebnis? (Gestaltung der Veranstaltung) Welche Arbeitsmittel und Rahmenbedingungen werden benötigt? (Räume, Technik, Übernachtung, Verpflegung, Organisation, Logistik) Was erwarten Sie von mir als Moderator/Moderatorin der Veranstaltung? (eigene Wünsche und Erwartungen benennen, z.B. „Ich wünsche mir, dass alle Teilnehmenden freiwillig an der Veranstaltung teilnehmen“, „Ich erwarte, dass sie ermöglichen, dass alle Teilnehmenden kontinuierlich teilnehmen.“)

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Diese Aufgabenliste ist nicht abschließend. Die Moderation Die gute Vorbereitung der Moderation und die genaue von Veranstaltungen verlangt vor allem ein flexibles, auf- Klärung der Ziele tragen maßgeblich zum guten Gelingen der Veranstaltung bei und geben dem bzw. der merksames, offenes Vorgehen und besonnenes Handeln. Moderierenden gleichzeitig die nötige Sicherheit. Die wesentlichste Aufgabe der moderierenden Person ist die Leitung der Veranstaltung entsprechend des Ziels der Nach dem Vorgespräch sollte die Moderatorin bzw. der Veranstaltung bzw. des Auftrags. Daher kommt dem Füh- Moderator entscheiden, ob der Auftrag angenommen rungsstil der jeweils moderierenden Person eine große oder abgelehnt wird. Ebenso kann der Auftraggeber Bedeutung zu. Der Führungsstil sollte u. a. durch Klarheit, die Auftragsvergabe überdenken. Strukturiertheit (Festlegen von Zeiten, Bestimmen der Reihenfolge der Redebeiträge) und Offenheit (die Gruppe Wird der Auftrag angenommen, sollten in einem nächsbestimmt den Inhalt und das Ergebnis) gekennzeichnet ten Schritt Antworten auf die in den Checklisten entsein. Die moderierende Person muss sich als allparteiliche, haltenen Fragen gefunden werden. Für die Vorbereimitfühlende Begleitung verstehen. Sie bemüht sich um tung einer Moderation können auch die im Beitrag Neutralität. Aufgabe der moderierenden Person ist es auf „Präsentationstechniken und -methoden“ von Hans keinen Fall, die Beiträge der Teilnehmenden zu bewerten Jürgen Lorenz vorgestellten Checklisten genutzt weroder zu kommentieren sowie Stellung zu beziehen. den:

Checkliste: Gestaltung der Veranstaltung Checkliste: Adressatenanalyse Wer sind die Teilnehmenden? Welche Regeln schlage ich der Gruppe vor? Auf welche Regeln kann ich mich einlassen? Wie gut kennen diese sich untereinander? Welchen beruflichen/fachlichen Hintergrund haben sie? Wie bestimme und erkläre ich meine Rolle und Aufgabe als Moderator bzw. Moderatorin? Welches Vorwissen/welche Fachkenntnisse bringen die einzelnen Teilnehmenden mit? Wie viel Zeit benötigen wir für die Zielerreichung? Welche Hierarchieverhältnisse gibt es in der Gruppe? Wie strukturiere ich die Veranstaltung? Welche Einstellung und Erfahrungen in Gruppen- und Wie gestalte ich die einzelnen Arbeitsschritte? Teamarbeit und mit Moderation bringen sie mit? Auf welchem Weg kann ich die Ziele erreichen? Wie ist der Informationsstand der Teilnehmenden? Welche Einstellung und Motivation haben die TeilnehBeispiel: Integra e.V. menden? Dem Moderator ist bekannt, dass es im Verein zurzeit kleinere Konflikte gibt. Daher entscheidet er sich, gleich zu Checkliste: Einladung Beginn klare und bestimmte Regeln für den Umgang mitWie muss die Einladung aussehen? einander aufzustellen: „Zuhören und ausreden lassen! “, Enthält die Einladung alle Informationen? „Keine persönlichen Angriffe und Beleidigungen“. Warum findet die Veranstaltung statt (Anlass, Thema, Auftrag, Nutzen)? Die Regeln werden von den Teilnehmenden ergänzt um: Wo findet die Veranstaltung statt (Lageplan, Telefon„Niemand wird ausgegrenzt.“ und „Wir sprechen alle nummer)? deutsch, auch in Zweier- und Pausengesprächen“. Wann findet die Veranstaltung statt (Anfangs- und Endzeiten, Pausenzeiten)? Wie sieht der Arbeitsplan aus? Checkliste: Organisation und Logistik planen Wer nimmt teil (Referierende, Gäste, Moderation)? Wo soll die Veranstaltung stattfinden (Ort und Raum)? Was ist noch wichtig (Versorgung, Aktivitäten außerhalb der Veranstaltung)? Ist die nötige Ausstattung vorhanden (z.B. Stühle, Tische)? Wenn nicht, wo ist diese zu erhalten? Ist eine Teilnahmebestätigung sinnvoll und bis wann soll diese erfolgen? Wann soll die Veranstaltung stattfinden (Tag, Uhrzeit)? Gibt es ein Zertifikat o.ä.? Wie lange soll sie maximal dauern? Checkliste: Anlass und Ziel der Veranstaltung Welche Medien (z.B. Flipchart, Tageslichtprojektor, Tafel, Pinnwände, Laptop und Beamer) werden Worum geht es überhaupt? Wie lautet der Auftrag konkret? benötigt? Wo sind diese zu erhalten? Was sind die genauen Ziele der Moderation? Warum ist der Auftrag bzw. das Ziel sinnvoll und wichtig? Welche und wie viele Materialien werden benötigt (z.B. Stifte, Moderationskarten, Flipchartpapier, Wer hat die Veranstaltung angeregt bzw. veranlasst? Folien)? Wo sind diese zu erhalten? Wer hat ein besonderes Interesse an der Zielerreichung? Welcher Anlass besteht für die Hinzuziehung einer ModeWie ist die Verpflegung organisiert (Mahlzeiten, ration bzw. meiner Person für die Moderation? Pausen, Getränke)? Wer trägt die Kosten? Was erhofft sich der Auftraggeber von der Veranstaltung Bei Übernachtung: Welche Möglichkeiten bietet das und von der Moderation? Haus nach der Veranstaltung? Was ist das Ziel der Veranstaltung bzw. des GesamtproWie erfolgt die Anreise? jektes? Wer bereitet was vor? Weiß ich genug zum Thema oder muss ich mich noch Wer ist Ansprechperson der Moderatorin bzw. informieren? des Moderators?

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

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Tische aufgestellt werden (z.B. in U-Form) oder ob im StuhlMitunter moderiert nicht nur eine Person eine Veranstaltung, kreis gearbeitet wird. Gleichfalls sollten genügend Räume sondern zwei oder mehr Personen. Dies hat den Vorteil, dass mit der entsprechenden Ausstattung für Kleingruppenarbeit die Moderation lebendiger auf die Gruppe wirkt und die zur Verfügung stehen. Moderatoren sich durch ihre verschiedene Art ergänzen können. Die Moderation kann als eine gleichberechtigte Modera4. Die Durchführung einer Moderation tion erfolgen. Sie kann aber auch als eine Moderation erfol- Der Ablauf einer Moderation kann in drei Phasen unterteilt gen, in der es eine Hauptmoderatorin bzw. einen Haupt- werden: moderator sowie eine oder mehrere assistierende Personen gibt. Die Moderation im Team verlangt im Vorfeld eine sehr 1. die Einleitung 2. die Arbeitsphase gute Abstimmung und Aufgabenverteilung. 3. die Abschlussphase.

3.2 Moderation im Team/Co-Moderation

3.3 Materialien für eine Moderation

Wer eine Veranstaltung moderiert, sollte sich für die benötigten Materialien verantwortlich fühlen und diese rechtzeitig vor Beginn der Veranstaltung auf Vollständigkeit und Funktionsfähigkeit prüfen. In der Regel stellt der Veranstalter einen Moderationskoffer zur Verfügung. Dieser sollte mindestens enthalten: Moderationskarten in mindestens 2 Farben und Größen, Stifte, z.B. Flipchartmarker (für jeden Teilnehmenden mindestens 1 Stift), selbstklebende Markierungs- bzw. Bewertungspunkte, Klebstoff, Malerkreppband, Teleskop-Zeigestab, Magnete, Pinnnadeln, Flipchartmarker, Overhead-Folien-Stifte. Weiterhin werden benötigt: 4 Pinnwände usw., Flipchart und Papier, Packpapier.

4.1 Die Einleitung
Die moderierende Person stellt sich den Teilnehmenden kurz vor, sie benennt ihre Kompetenzen, die sie für die Durchführung der Moderation auszeichnen und sie legt den Teilnehmenden ihre Rolle und Aufgaben als Moderator bzw. Moderatorin dar. Danach stellen sich in der Regel die Teilnehmenden vor. Entsprechend der Veranstaltung kann die Vorstellung unterschiedlich verlaufen, indem verschiedene methodische Elemente eingesetzt werden (kurz und sachlich: z.B. Name und Funktion; vertiefend: z.B. Partnerinterview, Fragebogen, Plakat usw.). Die Vorstellung der Teilnehmenden ist oft damit verbunden, die Erwartungen zu erfragen und diese zu dokumentieren. Nun werden durch die Moderatorin bzw. den Moderator das Thema und das Ziel der Veranstaltung vorgestellt. Dies dient einerseits der Einstimmung der Teilnehmenden auf die Veranstaltung. Andererseits wird so Missverständnissen vorgebeugt und ein konsequentes Arbeiten ermöglicht.

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Die Erläuterung des Zeit- und Arbeitsplanes gibt den Teilnehmenden einen Überblick über die Veranstaltung. Es empfiehlt sich, diesen im Raum auszuhängen (z.B. an der Wird weitere Technik benötigt, wie z.B. Overheadprojektor, Pinnwand). Der Moderator bzw. die Moderatorin sollte auch Laptop und Beamer oder Videorecorder, ist dies sehr genau einen kurzen Überblick über die Methoden geben, mit abzusprechen und die Funktionsfähigkeit und Bedienung denen gearbeitet wird. der Technik vor Beginn der Veranstaltung zu testen. Die Moderatorin bzw. der Moderator stellt zu Beginn der Die Moderatorin bzw. der Moderator muss sich im Vorfeld Veranstaltung einige Regeln vor, die durch die Teilnehmenüberlegen, wie die Bestuhlung aussehen sollte. Hierzu gehört den bestätigt und ergänzt werden können. Die Regeln werdie Entscheidung, ob mit Tischen gearbeitet wird und wie die den dokumentiert und gut sichtbar im Raum aufgehängt.

In Kleingruppen arbeiten Oft ist es sinnvoll, die Gesamtgruppe in Kleingruppen aufzuteilen. Die Kleingruppen können sich mit der gleichen Aufgabenstellung auseinandersetzen oder eine andere Arbeitsaufgabe bzw. einen anderen Arbeitsschritt bearbeiten. Jede Kleingruppe bekommt einen klar formulierten Arbeitsauftrag, mit Angabe der zur Verfügung stehenden Zeit. Wichtig ist es, die Art der Präsentation des Ergebnisses Regeln ermöglichen es zudem, störendes Verhalten direkt in der Gesamtgruppe vorher zu benennen. Die Kleingruppe anzusprechen, z.B.: „Ich möchte noch einmal an unsere arbeitet selbstständig und eigenverantwortlich. Regeln erinnern!“, „Wir hatten doch vereinbart, dass wir einDie Ergebnisse der Kleingruppenarbeit werden im Plenum ander ausreden lassen und zuhören.“ Sind alle organisatorischen Dinge geklärt, erfolgt der Über- vorgestellt. Dem sollte sich eine Diskussionsphase anschließen, in der Anregungen und Vorschläge der anderen Teilgang in die 2. Phase, die Arbeitsphase. nehmenden aufgenommen werden. Die Arbeit in Kleingruppen spart zum einen Zeit und ermöglicht zum anderen 4.2 Die Arbeitsphase Sie bildet das Kernstück der Moderation. In ihr wird entspre- den Teilnehmenden, sich intensiv mit einem Thema auseinchend des Zeit- und Arbeitsplans am eigentlichen Thema gear- anderzusetzen. Weiterhin unterstreicht Kleingruppenarbeitet. Für jeden Arbeitsschritt bzw. jede Teilaufgabe sollte es beit den Charakter der gemeinsam geleisteten Arbeit an einen klaren Arbeitsauftrag mit Zeitvorgabe und Methode einer Aufgabe. geben. In dieser Phase werden die Ergebnisse erarbeitet. Typische Moderationsabläufe Ergebnis der Arbeitsphase ist in der Regel ein Handlungs- Jede Moderation soll zu einem vorher festgelegten Ergebnis plan mit klaren Verpflichtungen: Wer macht was, mit wem, führen. Der Moderationsauftrag und das zu erzielende bis wann, wozu, mit welchem Ziel (z.B. bei Teambespre- Ergebnis bestimmen den Aufbau bzw. den Ablauf der Modechungen). Das Ergebnis kann aber auch der Erwerb von ration. Jede Moderation ist anders, denn sie verlangt eine Wissen in einem bestimmten Bereich sein (z.B. bei Bil- spezielle Berücksichtigung der ganz spezifischen Situation. dungsveranstaltungen). Aber auch die Persönlichkeit des Moderators sowie die Gruppe bestimmen den Ablauf einer Moderation. In der Arbeitsphase kann ein typischer Moderationsablauf so aufDie Arbeitsphase strukturieren Wesentliche Aufgabe der Moderatorin bzw. des Moderators gebaut sein: ist es, die Arbeitsphase klar und ergebnisorientiert vorzustrukturieren. Die folgende Checkliste kann dabei behilf- 1. Problemsammlung: Es geht darum, die Themen festzulegen, die bearbeitet werden könnten. Es entsteht ein Überlich sein: - Wie heißen die Aufgabenstellung bzw. der Auftrag für blick, welche Themen oder Probleme überhaupt relevant sind. die Arbeitsphase? - Welches Ergebnis soll zum Ende der Arbeitsphase vorliegen? 2. Problemklärung und Arbeitsaufgabe: Die Problem- Was ist die Ausgangsbasis für die Arbeitsphase? - Welche Fragen muss die Moderatorin/der Moderator stellen? sammlung wird verdichtet, strukturiert und nach vorher - Was muss die Moderatorin/der Moderator wissen, um von festgelegten Kriterien bewertet. Kriterien können sein: der Ausgangslage zum geforderten Ergebnis zu kommen? Womit wollen wir beginnen? Was ist am dringlichsten? Was lässt sich am leichtesten lösen? Welches Thema berei- In welcher Reihenfolge sind diese Fragen zu stellen? - Wo sind bewusst bestimmte Fragetechniken einzu- tet die größten Probleme? Von welchem Problem sind die meisten betroffen? bauen? Mögliche Regeln können sein: „Wir reden klar, offen und knapp!“ „Wir lassen einander ausreden!“ „Wir hören zu!“ „Es gibt weder dumme Fragen noch unwichtige Beiträge!“ „Keine Beleidigungen und persönlichen Angriffe.“ „Störungen haben Vorrang!“

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

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3. Erarbeiten von Lösungsansätzen: Jetzt findet die Beispiel: Integra e.V. eigentliche Arbeit an den Problemen bzw. am Thema statt. Kleingruppenarbeit und Arbeit im Plenum sollten Probleme sammeln, verstehen, zerlegen und sich abwechseln. analysieren 4. Sichten und Bewerten der Ergebnisse: Die in Kleingruppen erarbeiteten Ergebnisse werden grundsätzlich im Plenum vorgestellt und diskutiert. Wenn sich ein Bedarf nach weiterer Vertiefung oder Ausarbeitung zeigt, können die Abläufe der Arbeitsphase wiederholt durchlaufen werden. In der Gesamtgruppe muss die Entscheidung getroffen werden, welcher Lösungsvorschlag weiter bearbeitet wird. 5. Planen von Aktivitäten: Sind Lösungen gefunden und Entscheidungen getroffen, muss ein konkreter Maßnahmeplan für die Umsetzung erstellt werden. Die Leitfragen sind: Wer macht was wie bis wann? Beispiel: Integra e.V. Wer?
(evtl. mit wem?) Verantwortlichkeit

Im Verein Integra e.V. gibt es immer wieder Probleme mit der Organisation der Arbeit. Die Mitglieder berufen eine Vereinssitzung ein. Die Ursachen des Problems sollen gefunden werden und die Auswirkungen erkannt und benannt werden. Leitfrage Welche typischen Vorfälle und Beispiele verdeutlichen das Problem? Seit wann, wie oft, wie lange besteht das Problem? Beispiel Es ist nicht klar, wer wofür zuständig ist und wer welche Kompetenzen hat. Das Problem besteht seit ca. 5 Monaten bzw. seitdem sich mehr Mitglieder in der Vereinsarbeit aktiv beteiligen. Vor 5 Monaten ist auch die ABM-Stelle von Leyla weggefallen. Es ist nicht klar, wer wofür zuständig ist und wie die bzw. der Zuständige die Information erhält, dass ein Arbeitsauftrag anliegt. Für den Verein. Außenstehende bekommen den Eindruck, dass nichts geklärt ist. Projekte können nicht durchgeführt werden.

Macht was? schreiben die Einladungen

Wie?

Bis wann? Wie kann das Problem kurz und klar beschrieben werden?

Igor und Nathalie

an alle Adres- bis zum 10. sen in der Datei Oktober 2008 „Teilnehmende“

Jeromè

schreibt den im Umfang von bis zum 15. Pressetext und 20 Zeilen mit 2 Oktober 2008 übergibt diesen Fotos persönlich an den Redakteur

Für wen entstehen welche Nachteile und Schäden?

Ideen finden, strukturieren und gewichten Folgende Arten von Moderationsaufträgen kommen häufig vor: Probleme sammeln, verstehen, zerlegen und analysieren, Ideen finden, strukturieren und gewichten, Lösungen entwickeln, auswählen und ihre Umsetzung planen, Ziele finden, formulieren und ihre Erreichung planen, einen Auftrag (Arbeitsauftrag) klären, Feedback (Rückmeldung) und Kritik geben und erhalten. Für ein Problem soll eine Lösung gefunden werden. Mögliche Lösungsvorschläge sollen gefunden, strukturiert und gewichtet werden. Der Verein Integra e.V. möchte ein Straßenfest durchführen. Dazu hat sich eine Projektgruppe gebildet. Die Projektgruppe sucht gemeinsam nach Ideen, was beim Straßenfest alles angeboten werden kann. Ein möglicher Auf bau der Arbeitsphase könnte durch folgende Leitfragen bestimmt sein:

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Leitfrage Wie lautet der Auftrag/das Anliegen, zu dem wir Ideen sammeln wollen? Welche Ideen gibt es dazu?

Beispiel Was sollte und was kann beim Straßenfest angeboten werden? Musik, Band, tanzen, internationale Küche, Angebot für Kleinkinder, Jugendliche, Familien, Drachen bauen, Kampfkunst … - nach Zielgruppen: Kinder, Jugendliche, Erwachsene, Familien …. - nach Inhalten: Musik, basteln, essen, tanzen, Sprache - nach indoor und outdoor- Veranstaltungen - passiv sein (Musik hören) und aktiv sein (basteln, tanzen) Hiermit finden die wichtigsten Inhalte Berücksichtigung und es wird sichergestellt, dass diese Ideen von der Gruppe getragen werden. Handlungsplan, Aufgabenplan Wer? Tareck Olga Macht was? Mit wem? Bis wann? 30.03.2008 15.03.2008

Wie können wir diese Ideen einteilen und zusammenfassen?

Welche Ideen sind uns am wichtigsten und warum?

Wer macht was mit wem bis wann etc.

Fragt Bands an Linda Erstellt Küchenplan Semra, Jil

4.3 Die Abschlussphase
In der Abschlussphase geht es um die Sicherung der Ergebnisse. Zu klären ist: „Wer schickt welche Art von Ergebnissicherung (z.B. Protokoll) bis wann an wen?“ die Überprüfung der Qualität der Ergebnisse, eine Selbsteinschätzung der Moderatorin/des Moderators: „Was hat gut geklappt? Was ist nicht so gut gelaufen? Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?“, eine Selbsteinschätzung der Gruppe: „Was hat in der Zusammenarbeit der Gruppe gut geklappt? Was hat nicht so gut geklappt? Was können wir beim nächsten Mal besser machen? Was kann ich beim nächsten Mal besser machen?“, eine Einschätzung des Moderators durch die Gruppe: „Wie geht die moderierende Person mit Fragen der Teilnehmenden um? Waren die Beiträge der Moderatorin oder des Moderators klar und verständlich? Wie war die Zusammenarbeit mit der Moderatorin oder dem Moderator? Wurde der Zeitplan eingehalten? Was wünsche ich mir beim nächsten Mal von der Moderation?“.

Den Abschluss der Veranstaltung bilden der Rückblick und die Zusammenfassung. Dabei kann der Zeit- und Arbeitsplan eine hilfreiche Grundlage bilden. Zusammenhänge und erreichte Ergebnisse können so noch einmal nachvollzogen werden. Die Abschlussphase beinhaltet: eine Rückmeldung über die Zusammenarbeit: „Was hat gut geklappt? Was kann verbessert werden?“, einen Ausblick: „Wie geht es weiter? Welche Themen und Ziele werden Inhalt der nächsten Veranstaltung sein?“, eine Einschätzung der Arbeit, unter anderem zu den Aspek- Eine nette Verabschiedung und das Anerkennen der vollbrachten Leistung sollten nicht vergessen werden. ten der Erfüllung der Erwartungen und der Zufriedenheit,

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

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Liste der Ideen wird durchgegangen und eine erste Ordnung wird erstellt: z.B. Idee weiterverfolgen oder Idee verwerfen. Für jede Idee, die weiterverfolgt werden soll, erfolgt Im Folgenden werden Moderationsmethoden vorgestellt, die eine Bewertung. In einem weiteren Schritt wird nun die in vielen Moderationsaufträgen einsetzbar sind. Auswahl getroffen. Das kann durch eine Konsensentscheidung, Abstimmung oder auch per Los erfolgen. 5.1 Ideensammlung/Brainstorming Das Brainstorming (Gedankensturm/Sturm im Gehirn) wird eingesetzt, um in möglichst kurzer Zeit viele Ideen zu sam5.2 Kartenabfrage meln. Brainstorming bezieht alle Teilnehmenden ein und för- Die Kartenabfrage wird eingesetzt, um Themen, Ideen, dert die Kreativität. Lösungsansätze zu sammeln und zu ordnen. Durchführung: 1. Die Moderatorin oder der Moderator formuliert eine Durchführung: 1. Die Moderatorin oder der Moderator schreibt die Frage an Frage und schreibt diese an das Flipchart. die Tafel oder das Flipchart und bittet die Teilnehmenden, 2. Jede bzw. jeder Teilnehmende schreibt die Antwort selbst ihre Ideen ohne Wortmeldung zuzurufen. auf eine Karte, wobei für jede Antwort eine Karte verwen2. Die Moderatorin oder der Moderator notiert jede Idee als det wird. Für die Veröffentlichung stehen verschiedene Stichwort. Möglichkeiten zur Verfügung: Die Karten sollen groß und 3. Nach der Sammlung werden die Ideen auf ihre Nützlichdeutlich lesbar beschriftet werden. keit und Verwendbarkeit überprüft. 3. Die moderierende Person sammelt die Karten ein und mischt diese. Regeln: 4. Nun liest sie die Karten nacheinander vor. Jede vorgelesene Karte wird an die Pinnwand gebracht. Es ist sicherkeine Idee wird während der Sammlung kommentiert, kritisiert oder bewertet, zustellen, dass der Inhalt der Karte richtig verstanden wurde. jede Idee ist erwünscht, auch „verrückt“ erscheinende 5. Die Karten sind nach einer inhaltlichen Struktur zu ordIdeen sind gefragt, nen. Inhaltlich zusammenpassende Karten werden als die Idee eines anderen darf aufgegriffen werden und weitergeführt werden, eine Einheit zusammengefasst. 6. Die Gruppe überprüft, ob sie mit der inhaltlichen Strukes kommt bei der Sammlung nicht auf die Qualität an, tur und der Zuordnung der Karten einverstanden ist. sondern auf die Quantität, also auf möglichst viele Ideen. 7. Für jede Einheit wird eine treffende Überschrift gesucht. Achtung: Achtung: Die Gruppe darf nicht zu groß sein. Die Ideen müssen so vorgetragen werden, dass die MoZu Beginn sollte eine Musterkarte gezeigt werden. deratorin oder der Moderator mit dem Aufschreiben mitBei großen und kreativen Gruppen sollte die Anzahl der kommt. Karten begrenzt werden. Die Moderatorin oder der Moderator muss darauf achten, dass eine Diskussion und Bewertung der Ideen nicht wäh- Eine Weiterführung der Kartenabfrage ist die doppelte Kartenabfrage, bei der Vor- und Nachteile gesammelt werden. rend des Sammelns stattfindet. Fortsetzung: Nach der Ideensammlung erfolgt die Auswahl und Bewertung. Dazu kann überlegt werden, ob es wichtige Auswahlkriterien gibt und welches diese sind (z.B. schnelle Realisierbarkeit, Wetterunabhängigkeit, Kostenfaktor…). Die

5. Moderationsmethoden/ Moderationstechniken

5.3 Zurufabfrage
Die Teilnehmenden geben auf Zuruf eine Antwort und die moderierende Person schreibt diese in wenigen Worten zusammengefasst auf je eine Karte. Die beschriebene Karte wird dann wie bei der Kartenabfrage an die Pinnwand gebracht.

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Mit Hilfe der Positionierung kann eine Stimmungs- und Meinungseinschätzung erfolgen. Die Positionierung wird immer dann eingesetzt, wenn eine Grundannahme über die Einstellung der Teilnehmenden überprüft werden soll. Dazu werden Aussagen formuliert, die von den Teilnehmenden nach dem Ausprägungsgrad (trifft zu/trifft nicht zu oder sehr gut / gut / schlecht / sehr schlecht oder oft / manchmal / selten) mit Klebepunkten bewertet werden.

Die Momentaufnahme oder auch das Blitzlicht können zu jedem Zeitpunkt der Moderation eingesetzt werden. Sie geben einen schnellen Überblick zu einer Frage oder ermöglichen das Ziehen einer Zwischenbilanz. Durchführung: 1. Die moderierende Person erklärt, warum sie ein Blitzlicht machen möchte, z.B. um Standpunkte, Wünsche, Empfindungen deutlich zu machen. 2. Sie erklärt die Vorgehensweise und die Regeln: jeder/jede sagt maximal ein Satz / ein Wort / 10 Worte / hat 30 Sekunden Zeit usw., die Äußerungen werden nicht kommentiert und diskutiert, Verständnisfragen können gestellt werden, die Reihenfolge wird festgelegt (z.B. reihum). 3. Die moderierende Person stellt eine konkrete Frage, z.B.: Wie zufrieden ist jede Person mit dem Stand der Planung des Straßenfestes? 4. Jede Teilnehmerin bzw. jeder Teilnehmer antwortet unter Beachtung der Regeln.

5.5 Punktabfrage/Mehrpunktabfrage
Die Punktabfrage ist eine Abstimmungs- bzw. Auswahlmethode. Sie kann immer dann eingesetzt werden, wenn aus einer Menge von Möglichkeiten eine Auswahl getroffen werden soll oder eine Entscheidung herbeigeführt werden soll. Diese Methode lässt sich gut nach einem Brainstorming einsetzen, um die Ideen auszuwählen, die weiter verfolgt werden sollen. Durchführung: 1. Jede bzw. jeder Teilnehmende erhält eine vorher genau festgelegt Anzahl von Klebepunkten. Die zur Auswahl stehenden Möglichkeiten bzw. Alternativen sind am Flipchart angeschrieben. 2. Jede bzw. jeder Teilnehmende klebt nun die Punkte hinter die Vorschläge, die sie bzw. er favorisiert. Dabei kann die Verteilung beliebig erfolgen, d.h. ein Vorschlag kann z.B. alle Punkte bekommen oder ein Vorschlag bekommt zwei Punkte, drei andere Vorschläge je einen Punkt usw. 3. Die Auswertung und Gewichtung erfolgt durch Zählen der Punkte hinter jeder Möglichkeit. Beispiel: Integra e.V. Aktivitäten beim Straßenfest
Thema Musik Basteln Trommeln Modenschau Punkte

5.7 Mind Map®
Die Mind-Map-Methode® (Gedächtniskarte oder Gedankenkarte) wird zur Sammlung von Ideen, zur Strukturierung und Vertiefung eines Themas eingesetzt. Sie eignet sich besonders gut, um Zusammenhänge, Vernetzungen und Beziehungen aufzuzeigen. Im Unterschied zum Brainstorming werden die Ideen von Anfang an strukturiert.

Anzahl 10 4 1 6

•••••••••• •••• • ••••••

Das Ergebnis kann als Entscheidungsgrundlage dienen oder auch ein Meinungsbild wiedergeben.

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

5.4 Positionierung

5.6 Die Momentaufnahme/Blitzlicht

114

Das Problem-Analyse-Schema kann eingesetzt werden, wenn ein Thema sehr intensiv bearbeitet werden soll. Es ermöglicht, ein Problem genauer zu erkennen, mögliche Ursachen zu benennen, Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen und Hindernisse darzustellen. Durchführung: 1. Die Moderatorin oder der Moderator nennt die Problemstellung und gibt eine Tabelle mit vier Spalten, z.B. am Flipchart, vor. 2. Auf Zuruf beantworten die Teilnehmenden die Fragen des Schemas. Die Moderatorin bzw. der Moderator trägt die Antworten in das Schema ein. 3. Es empfiehlt sich ein systematisches Vorgehen, d.h. die Fragen werden der Reihe nach beantwortet. Achtung: 4. Der Vorgang wird so lange wiederholt, bis keine AntworBei sehr komplexen Themen kann die Darstellung schnell ten mehr gefunden werden. unübersichtlich werden. Um die Übersichtlichkeit zu 5.9 Fragen stellen sichern, können auch verschiedene Farben für die Hauptund Nebenzweige verwendet werden. Eine gute Moderatorin bzw. ein guter Moderator arbeitet mit Fragen. Fragen tragen zum Erfolg der Veranstaltung bei. Mit Fragen können: die notwendigen Informationen in der Vorbereitungsphase eingeholt werden, die Veranstaltung und die Arbeitsphase strukturiert werden, alle Teilnehmenden aktiviert und einbezogen werden, schwierige Situationen gelöst werden. Offene und geschlossene Fragen: Offene Fragen verlangen ganze Sätze als Antwort. Somit regen sie zum Nachdenken und zur intensiven Auseinandersetzung an. (Beispiele: „Wie wollen wir weiter vorgehen? Welche Gründe sprechen für dieses Vorgehen? Welchen Punkt finden sie am wichtigsten?“) Geschlossene Fragen können dagegen mit einem Wort oder einer Geste beantwortet werden und dienen eher der Abstimmung und Entscheidung. (Beispiele: „Wer ist dafür? Wollen wir mit A oder B beginnen?“) Umkehrfrage: Beispiel: „Was müssen wir tun, damit möglichst wenige Teilnehmer zum Stadtlauf kommen?“

Durchführung: 1. In die Mitte eines großen Blattes (Plakat, Flipchart, Tafel) wird ein Kreis gezeichnet, in dem das Hauptthema, Vorhaben oder die Ausgangsfrage steht. 2. Die Gruppe ergänzt durch Zurufen das Schema. Die moderierende Person schreibt die Stichworte auf das Plakat. Dabei müssen zuerst einige Hauptpunkte / Schlüsselwörter gesucht werden. Das Bild wird von innen nach außen entwickelt. Jedem Hauptpunkt entspricht ein Ast, der von der Mitte ausgeht. 3. Zu jedem Hauptpunkt werden die wichtigsten Teilaspekte bzw. Teilfragen zusammengetragen. Sie werden als Zweig an den Ast angegliedert. Es können weitere Zweige gebildet werden.

5.8 Problem-Analyse-Schema

115

Abb.: Beispiel für Mind Map

Wie äußert sich das Problem? unaufgeräumtes Büro

Was könnten die Ursachen sein? fehlendes Ablagesystem keine Systematik keiner fühlt sich verantwortlich keine Tagesordnung keine Moderation

Was kann getan werden? Welche Lösungen gibt es?

Welche Hindernisse können auftreten?

Schaffung eines einheitlichen Zeitmangel Ablagesystems zu kompliziert Einstellung einer Bürokraft zu teuer wird nicht angewendet Themenliste erstellen Einladung mit Tagesordnung Moderation Zeitmangel Keiner kümmert sich

unstrukturierte, planlose Sitzungen

Abgrenzungsfrage: Blockaden aufgelöst werden, Beispiel: „Was soll eine Lösung nicht leisten?“ TN: „Da hält sich doch sowieso keiner dran!“ Vollständigkeitsfrage: M.: „Was ist den notwendig, damit sich alle daran halten?“ Beispiel: „Welche Gründe kann es noch geben?“ Blickwinkelfrage: Begriffe präzisiert werden, Beispiel: „Was bedeutet der Vorschlag für die Stadtver- TN: „Es geht alles drunter und drüber!“ waltung?“ M: „Was meinen sie damit?“ TN: „Ich komme damit nicht klar!“ Folgenfragen: M.: „Mit welcher Regelung kommen sie nicht klar?“ Beispiel: „Für wen entstehen welche Folgen?“ Rückfragetechnik: Die Technik kann besonders gut eingesetzt werden, wenn an die Moderatorin bzw. den Moderator Fragen gerichtet werden. Oft ist die Beantwortung dieser Fragen mit der Rolle und Aufgabe als Moderatorin bzw. als Moderator nicht vereinbar. Um die Fragenden nicht zu verletzen und zu kränken, braucht die Moderatorin bzw. der Moderator eine gute Möglichkeit, sich der Frage zu entziehen. Hier bietet sich die Rückfragetechnik an, indem die Frage an die Gruppe zurückgegeben wird: „Was meinen die anderen dazu?“, „Wie würden Sie vorgehen?“ Verallgemeinerungen relativiert werden, TN: „Das haben wir doch immer alle so gemacht.“ M: „Wie könnten sie es noch machen?“ TN: „Die anderen halten sich da sowieso nicht dran.“ M: „Wer genau hält sich da nicht dran?“

Verschleierungen und verdeckte Annahmen aufgedeckt werden. TN: „Die anderen halten sich da sowieso nicht dran.“ M: „Wie kommen sie darauf, dass sich die anderen nicht daran halten werden?“ TN: „Der Projektantrag wird nie bewilligt werden.“ Nachfragetechnik: M.: „Woher nehmen sie die Gewissheit, dass der Antrag In vielen Situationen bietet es sich an, die Technik des Nach- nicht bewilligt wird?“ fragens einzusetzen. Dies verlangt jedoch von der Modera6. Zum Umgang mit schwierigen torin bzw. vom Moderator eine sehr große Aufmerksamkeit Situationen und ein sofortiges Eingehen auf die einzelnen geäußerten Beiträge. Ziel der Nachfragetechnik ist es, den Beitrag bes- Mitunter treten Situationen auf, die auch für „Profis“ eine ser zu verstehen sowie zu hinterfragen. Mit der Nachfrage- Herausforderung darstellen. Eine gute Moderatorin bzw. technik können*: ein guter Moderator darf deshalb nicht die Fassung verlie-

* TN (Teilnehmende(r)), M (Moderatorin/Moderator)

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

116

117

ren. Auch eine moderierende Person kann ihre Irritation dabei sind. Eine Möglichkeit, um die gesamte Gruppe einbenennen und sollte sich Zeit nehmen, um mit der Situa- zubeziehen, ist Kleingruppenarbeit sowie der Einsatz verschiedener Moderationstechniken, wie z.B. Kartenabfrage tion umgehen zu können. und Momentaufnahme. Hilfreich kann es in schwierigen Situationen sein, Fragen Es kann aber auch mit den o.g. Nachfragetechniken gearzu stellen sowie die Teilnehmenden in die Lösungsfindung beitet werden und die Diskussion für alle geöffnet werden, einzubeziehen. Dabei sollte die Moderation bzw. Leitung oder Personen werden direkt angesprochen, z.B. als Experte: „Herr Lato, Sie als Marathonläufer, welche Aspekte fest in den Händen behalten werden. finden Sie beim Stadtlauf wichtig?“ oder als Betroffene: „Frau Klante, Sie liefen ja beim letzten Stadtlauf mit, was Die Teilnehmenden reden alle durcheinander: Die Diskussion ist besonders lebhaft und alle reden gleich- hat Ihnen besonders gut gefallen, wo sehen Sie Verbessezeitig. Die Aufgabe der moderierenden Person ist es, wieder rungsbedarf?“ oder als Verantwortlicher: „Herr Majenko, Sie sind für den diesjährigen Stadtlauf verantwortlich, was Struktur in die Diskussion zu bringen. aus den beiden vorherigen Beiträgen war für Sie besonders wichtig?“ Beispiel: „Zuerst Herr T, dann Herr P. und dann Frau R. Weiterhin stehen auf der Rednerliste: Frau J., Frau P. und Herr Der Zeitplan kommt durcheinander: Jede Moderatorin bzw. jeder Moderator erstellt vor Beginn M. Bitte Herr T.“ „Frau S., ich habe Ihre Wortmeldung gesehen, aber erst der Veranstaltung einen Zeitplan. Kommt der Zeitplan ins Wanken, ist es Aufgabe der Moderatorin oder des ModeraHerr L., er hat sich vor Ihnen gemeldet.“ tors, dies zu benennen und nach Lösungen zu suchen: „Bitte denken sie an unsere Regeln: „Ausreden lassen Die Diskussion kann beschleunigt werden. „Da die Zeit und Zuhören!“ wegrennt, schlage ich vor, dass sich alle kurz fassen. Bitte Die Teilnehmenden bleiben nicht beim Thema und sagen sie in zwei Sätzen das Wichtigste.“ Die Diskussion wird beendet. „Wir hören noch einen Beischweifen ab: trag und kommen dann zum nächsten Punkt, damit unser In dieser Situation hat die Moderatorin bzw. der Moderator einzugreifen und die Diskussion wieder in die richti- Plan nicht ins Wanken gerät.“ Der Zeitplan wird den neuen Bedingungen angepasst. ge Richtung zu bringen. Ist das neue Thema jedoch für die weitere Diskussion relevant, sollte der Plan um die- „Ich schlage vor, wir verschieben die Pause um 10 Minuten.“ Mit der Gruppe wird überlegt, welches weitere Thema ses Thema erweitert werden. kürzer gefasst werden kann. „Ich merke, dieses Thema ist Beispiel: „Ich höre, dass sie gerne mehr zum Thema Fundraising und Ihnen sehr wichtig. Welches andere Thema kann etwas Sponsoring erfahren möchten. Ich schlage vor, wir hören kürzer besprochen werden?“ noch die Beiträge zur Veranstaltung „Stadtlauf“, machen dann eine kurze Pause und nehmen uns nach der Pause 15 Die Teilnehmenden verhalten sich störend: Minuten Zeit für Fundraising und Sponsoring. In der Pause Mitunter verhalten sich einzelne Teilnehmende störend können sie bitte schon mal Fragen sammeln. Sind sie damit und beeinträchtigen damit die Arbeitsatmosphäre. Sie verlassen z.B. den Raum, benutzen das Handy, lesen, lösen Räteinverstanden?“ „Ich möchte noch einmal an unsere Ausgangsfrage erin- sel, schlafen, reden mit dem Nachbarn. nern“! Es gibt verschiedene Reaktionsmöglichkeiten: bewusstes Ignorieren bis zu einem bestimmten Punkt, Die Teilnehmenden beteiligen sich nicht: direktes klares Ansprechen der Störung und Wunsch Es kommt immer wieder vor, dass sich die Teilnehmenden äußern, Angebot oder Vorschlag machen „Herr L., ich nicht beteiligen oder nur ein oder zwei Personen aktiv

Beltz-Verlag 2008.

Wenn die moderierende Person eine Störung anspricht, kann die Arbeit am Thema erst wieder aufgenommen wer- Such- und Schlagworte für die Internetsuche: den, wenn eine Lösung gefunden wurde. Adressatenanalyse, Arbeitsatmosphäre, Arbeitsphase, Arbeitsplan, Aufgabe
des Moderators, Blitzlicht, Brainstorming, Einladung, Feedback, Fragearten,

Eine gute Moderatorin bzw. ein guter Moderator lobt aber auch, z.B.: „Ich freue mich, wie viele kreative Ideen Sie entwickeln.“ „Ich bin erfreut, dass Sie so konsequent die Regeln einhalten.“ „Die Arbeit mit Ihnen macht mir großen Spaß.“ „Ich finde es toll, dass Sie so bei der Sache sind.“

Fragetechnik, Ideensammlung, Kartenabfrage, Kleingruppen, Konflikt, Mehrpunktabfrage, Mind-Map, Moderationsauftrag, Moderationstechnik, Momentaufnahme, Nachbereitung, Nachfragetechnik, Rolle des Moderators

M o d e r at i o n u n d M o d e r at i o n s t e c h n i k e n

sehe, dass sie sehr müde sind, wollen sie die Veranstal- Literaturhinweise/weiterführende Literatur: tung lieber verlassen?“; „Frau M., mich irritiert, dass sie Schilling, Gert: Moderation von Gruppen. Gert Schilling Verlag 2003. die Zeitung lesen. Bitte legen sie die Zeitung weg, sie kön- Seifert, Josef W.: Visualisieren – Präsentieren – Moderieren. Speyer, 22. nen ja die Pause in 10 Minuten dazu nutzen“, Auflage 2007. klare Vereinbarungen treffen, z.B.: „Sind sie damit ein- Seifert, Josef W.: Besprechungs-Moderation. 10. Auflage, Bremen 2006. verstanden?“ Weidenmann, Bernd: 100 Tipps & Tricks für Pinnwand und Flipchart.

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119

Henrike Krüsmann

Umgang mit Konflikten

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1. Einleitung 2. Was ist ein Konflikt? 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Fünf grundlegende Gedanken zum Umgang mit Konflikten Das Eisberg-Modell Eskalationsstufen eines Konflikts nach F. Glasl Konfliktarten Grundmuster von Reaktionen und Verhalten im Konflikt Umgang mit Konflikten Wichtige Gesprächstechniken zur Lösung von Konflikten Mediation als eine Möglichkeit des konstruktiven Umgangs mit Konflikten

Zusammenfassung
Konflikte sind alltäglich und gehören zum Zusammenleben von Menschen dazu. Sie werden mitunter mit Gewalt ausgetragen, es gibt jedoch viele Möglichkeiten der gewaltfreien Konfliktlösung. Dazu ist es notwendig, dass beide Konfliktparteien nach Lösungen suchen, die es jeder Seite ermöglichen, ihre Wünsche und Bedürfnisse zu befriedigen. Nicht die Personen kämpfen gegeneinander, sondern gemeinsam sind sie bestrebt, das Problem so zu lösen, dass beide Seiten gewinnen. Voraussetzungen für eine gewaltfreie Konfliktlösung sind u.a. Achtung vor sich selbst und dem Anderen, die Bereitschaft zum Zuhören und zum Verständnis, Einfühlungsvermögen, Aufgeschlossenheit, kritisches Denken, Phantasie und Kreativität sowie der Wille, den Konflikt gewaltfrei zu lösen. Das Mediationsverfahren wird als eine Möglichkeit der Konfliktlösung dargestellt.

121

1. Zwischen Mensch und Problem unterscheiden: Konstruktive Konf liktbearbeitung bedeutet, eine Lösung für das Problem zu suchen, ohne die Person Gefährlich sind ungelöste Konflikte. Sie haben ihren des Gegenübers anzugreifen. Ausgangspunkt in oft scheinbar harmlosen Meinungsoder Interessenverschiedenheiten, können aber derart 2. Zwischen Position und Bedürfnis unterscheiden: eskalieren, dass die Konfliktparteien darunter leiden Wenn man nur von den zu Beginn eines Konf liktes und keinen Ausweg aus dem Konflikt finden. Dabei ist eingenommenen Positionen ausgeht, ist eine einverjedoch nicht der Konflikt selbst das Problem, sondern nehmliche Lösung in der Regel nicht möglich. Wenn die Art und Weise des Umgangs mit ihm wird zum Pro- man dagegen die dahinter liegenden Bedürfnisse blem. Daher ist es wichtig, mit Konflikten konstruktiv genauer betrachtet, dann ist es viel leichter, eine Lösung oder wenigstens einen Kompromiss zu finund angemessen umzugehen. den. Ziel der folgenden Abschnitte ist es, 3. Die verschiedenen Ebenen eines Konf likts beachden Blick auf Konflikte zu schärfen und das eigene Ver- ten: Oft geht es in Konf likten gar nicht um den vordergründigen, benannten Streitgegenstand, sondern halten im Konflikt zu reflektieren, Kenntnisse über die Hintergründe und den Verlauf eigentlich um etwas ganz Anderes. Mitunter sind es auch länger zurückliegende, unbearbeitete Missvervon Konflikten zu gewinnen sowie die Fertigkeiten für den konstruktiven Umgang mit ständnisse, Kränkungen, Machtkämpfe usw. Daher sind die Hintergründe des Konf liktes von großer Konflikten auszubauen und zu stärken. Bedeutung, um ihn lösen zu können.

Konflikte gehören zum Alltag dazu und stellen im Zusammenleben von Menschen etwas ganz Normales dar. Konflikte sind allgegenwärtig und unvermeidlich. Sie können als ein wichtiger Hinweis dafür angesehen werden, dass etwas nicht stimmt und dies einer Veränderung bedarf. Daher bieten Konflikte auch immer eine Chance zur Entwicklung und Verbesserung der Beziehung.

Beim konstruktiven und angemessenen Umgang mit Konf likten kann von folgenden fünf grundlegenden Überlegungen ausgegangen werden (vgl. Faller 1996, S. 12):

2. Was ist ein Konflikt?

5. Nach neuen Lösungen suchen: Für viele Konf likte gibt es nicht nur die Lösung der einen oder anderen Konf liktpartei, sondern es gibt viele und ganz andere neue und mitunter überraschende Lösungen. Oft ist schon viel erreicht, wenn die Konf liktbeteiligten sich darauf einlassen, gemeinsam nach anderen LösungsDas Wort Konflikt: Konflikt (18. Jh.); lat.: conflictus (confli- möglichkeiten zu suchen, statt all ihre Kräfte und gere): Zusammenstoß, Kampf, heute: Zusammenstoß, ihre Energie darauf zu verwenden, ihre ursprünglich eingenommene Position durchzusetzen. [Wider]streit, Zwiespalt (vgl. Duden).

Definition: Eine häufig verwendete Definition des sozialen Konfliktes ist die von Friedrich Glasl: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und dem Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt“ (Glasl 2004).

4. Die Kommunikation aufrechterhalten und wieder herstellen: Je weiter der Konf likt eskaliert, desto ungenauer, schwieriger und oft vorurteilsbeladener wird die Kommunikation.

Umgang mit Konflikten

1. Einleitung

3. Fünf grundlegende Gedanken zum Umgang mit Konflikten

122

4. Das Eisberg-Modell
Das Eisberg-Modell soll helfen, den Hintergrund eines Konflikts besser zu verstehen. Bei einem Eisberg liegt der weitaus größte Teil (mehr als 80%) unsichtbar unter der Wasseroberfläche verborgen. Ähnlich verhält es sich auch mit den Gefühlen, Interessen, Wünschen und Bedürfnissen von Streitenden. An der Oberfläche ist für die andere Person bzw. die andere Konfliktpartei erst einmal nur das sichtbar, was jemand sagt und wie er sich verhält. In einem Konflikt sind es aber häufig die verborgenen, unausgesprochenen Befürchtungen, die zu Missverständnissen führen. Daher ist es hilfreich zu ergründen, welche Beweggründe jemand „unter der Wasseroberfläche“ hat und worum es in dem Konflikt tatsächlich geht. Das wechselseitige Verstehen der Beweggründe ist eine gute Basis für die Suche nach Lösungen des Konflikts (nach Hagedorn 2005). Im Hintergrund bzw. unsichtbar sind: die Interessen und Hintergründe, die tatsächlichen Gefühle, Beziehungsprobleme, interpersonale Probleme, Ängste, Werte, Einstellungen und Traditionen, Sichtweisen, Missverständnisse, Kommunikationsprobleme, Informationen, Strukturelle Bedingungen, Biografie …. Sichtbar sind dagegen: der benannte Konflikt, oft als Sachkonflikt, Worte, Mimik, Stimme, Gestik, Verhalten, Körperhaltung …

Sachkonflikt

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siehe www.rpi-loccum.de/

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Ein eskalierender Konflikt folgt einem immer wiederkehrenden Muster. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl geht davon aus, dass Konflikte stufenweise eskalieren und entwickelte daraus das Modell der Eskalationsstufen. Nach diesem Modell lässt sich jeder eskalierende Konflikt in drei Hauptphasen mit jeweils drei Eskalationsstufen unterteilen, so dass sich insgesamt neun Eskalationsstufen ergeben. In der ersten Hauptphase ist in der Regel eine konstruktive Konfliktlösung möglich, in der beide Konfliktparteien ihre Interessen verwirklichen können. Es besteht eine Win-WinSituation, d.h. beide Konfliktparteien können als Gewinner aus dem Konflikt hervorgehen. In der zweiten Hauptphase ist diese Möglichkeit der Konfliktlösung nicht mehr gegeben. In Folge der fortgeschrittenen Eskalation ist eine Lösung des Konfliktes nur noch auf Kosten einer Partei möglich. Es besteht eine Win-Lose-Stituation, d.h. eine Partei gewinnt, die andere verliert. In der dritten Haupthase ist eine Lösung des Konfliktes eigentlich nicht mehr möglich. Keine der Konfliktparteien kann ihre Interessen noch umsetzen. Es besteht eine Lose-Lose-Situation mit der Möglichkeit der Lose-LoseLösung, d.h. beide Parteien verlieren.

Stufe 2: Debatte. Die Konfliktparteien entwickeln Strategien, um ihren Argumenten Nachdruck zu verleihen. Die Gegensätze treten deutlich hervor, Schwarz-WeißDenken dominiert. Man argumentiert, behauptet, provoziert, um den anderen unter Druck zu setzen. Die Sichtweise wird von Überlegenheit und Unterlegenheit bestimmt. Stufe 3: Taten statt Worte. Die Konfliktpartner erhöhen den Druck auf den Anderen, um diesen auszubremsen und die eigene Meinung durchzusetzen. Gespräche werden abgebrochen, an deren Stelle treten Taten. Das Verständnis für den anderen geht verloren, die Eskalation beschleunigt sich.

1. Phase (Win/Win)
Spannung Debatte Taten statt Worte

2. Phase (Win/Lose)
Koalitionen Gesichtsverlust Drohungen

3. Phase (Lose/Lose)
Begrenzte ZerVernichtung splitterung Gemeinsam in den Abgrund

Umgang mit Konflikten

5. Eskalationsstufen eines Konflikts nach F. Glasl

1. Phase (Win-Win) Stufe 1: Spannung. Konflikte beginnen mit Spannungen. Das gelegentliche Aufeinanderprallen von Meinungen ist jedoch Teil der menschlichen Kommunikation und wird zunächst nicht als Beginn eines Konflikts wahrgenommen. Entsteht hingegen ein Konflikt, verhärten sich die Standpunkte. Der Verdacht kommt auf, dass tiefere Ursachen zu den Verstimmungen führen. Alle Beteiligten sind aber noch der Meinung, dass die Spannungen durch Gespräche lösbar sind.

124

2. Phase (Win-Lose) Sachverhaltskonflikt, verursacht durch: Stufe 4: Koalitionen. Mitstreiter werden gesucht, KoalitioMangel an Informationen oder Fehlinformationen, nen gebildet. Man fühlt sich im Recht und macht die andeunterschiedliche Einschätzung darüber, was wichtig ist, re Seite für das eigene (unfaire) Verhalten verantwortlich unterschiedliche Interpretation von Daten und Informat– schließlich haben die anderen angefangen! Gerüchte, ionen, üble Nachrede und Verleumdungen werden gezielt zur Deunterschiedliche Vorgehensweise zur Bewertung. nunziation eingesetzt, die eigene Position wird idealisiert. Interessenkonflikt, verursacht durch: Stufe 5: Gesichtsverlust. Die Aktionen werden fanatischer. angenommene oder tatsächliche Konkurrenz, Schläge unter der Gürtellinie sind die Regel. Die öffentlireale (inhaltliche) Interessen, chen und direkten Angriffe zielen auf den Gesichtsverlust Verfahrensinteressen, des Gegners. Der grundlegende Vertrauensbruch ist gegenpsychologische Interessen. seitig, man ist sich im Hass verbunden. Beziehungskonflikt, verursacht durch: Stufe 6: Drohungen. Jede Partei versucht, die Gesamtsituatistarke Gefühle, on zu kontrollieren. Drohgebärden dienen der Darstellung Fehlwahrnehmungen oder Stereotype, der eigenen Macht. Die Gewalt wuchert, der Handlungsmangelnde Kommunikation oder Fehlkommunikation, spielraum wird enger. Durch Ultimaten (Wenn nicht ..., wiederholtes negatives Verhalten. dann ...!) wird der Konflikt weiter beschleunigt. Der Gegner soll kalt gestellt werden. Wertekonflikt, verursacht durch: verschiedene Kriterien zur Bewertung von Ideen oder 3. Phase (Lose-Lose) Verhalten, Stufe 7: Begrenzte Vernichtung. Der Gegner wird mit gezielfehlende Berücksichtigung innerer Werte, ten Aktionen empfindlich geschädigt, die ihn zwar noch unterschiedliche Lebensformen, Ideologien, Religionen. nicht zerstören, aber doch Ausschalten sollen. Täuschungen und Lügen kommen zum Einsatz gegen einen Gegner, Strukturkonflikt, verursacht durch: dem die menschlichen Qualitäten abgesprochen werden. destruktive Verhaltens- und Interaktionsmuster, Kleinere eigene Schäden werden als Gewinn gewertet, ungleiche Kontrolle, Eigentumsverhältnisse oder wenn nur der Schaden des Gegners größer ist. Verteilung von Ressourcen, ungleiche Macht und Autorität, Stufe 8: Zersplitterung. Ziel in diesem Stadium des KonfZeitzwänge, ökonomische Zwänge, Vorgaben. likts ist die Lähmung und Zerstörung des feindlichen Systems. Innerer Konflikt, verursacht durch: innere Befindlichkeit, Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund. Totale Konfrontation, Selbstbild, kein Weg mehr zurück. Die Vernichtung des Gegners zum Entwicklung, Preis der Selbstvernichtung wird in Kauf genommen. Lebensumstände.

6. Konfliktarten
Es gibt unterschiedliche Arten von Konflikten. Um einen Konflikt richtig beurteilen zu können und eine angemessene Art und Weise des Umgangs mit dem Konflikt zu finden, ist es wichtig zu wissen, um welche Art von Konflikt es sich handelt und wodurch dieser verursacht werden kann.

7. Grundmuster von Reaktionen und Verhalten im Konflikt
Konflikte beeinträchtigen maßgeblich die Gefühle, die Wahrnehmungsfähigkeit, die Phantasie, das Denken usw. und führen zu einer Verfestigung der Position, begleitet von Ärger, Wut, Hass sowie Angst vor einer Niederlage und

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Die Täterin bzw. der Täter: Sie bzw. er spricht in Form von Befehlen, Verboten, Vorwürfen mit lauter, fester Stimme. Sie bzw. er versucht, Widersprüche von vornIntuitiv: Die Reaktion erfolgt eher spontan aus der Situati- herein auszuschalten und zeigt eine bestimmende Geson heraus, ohne langes Nachdenken. tik. Sie bzw. er gewinnt durch ihr/sein Auftreten, erreicht ihre/seine Ziele, bekommt eine höhere StelSensitiv: Die Reaktion erfolgt einfühlsam, es wird verlung in der Hierarchie, macht sich aber unbeliebt. sucht, sich in den anderen hineinzuversetzen und seine Das Opfer: Es kennt vorwiegend Entschuldigungen, Haltungen und Reaktionen zu verstehen. Ausflüchte, Versprechen zur Besserung. Seine Stimme Weiterhin können unterschiedliche Konfliktlösungsstrate- und Gestik sind dem angepasst. Es erhofft und erkauft gien bzw. unterschiedliches Konfliktverhalten unterschie- sich durch sein Verhalten Zuwendung und „Straffreiheit“ mit dem Preis von geringem Respekt. den werden (vgl. Marx/Salinger 2004).

Emotional: Die Reaktion erfolgt eher gefühlsmäßig, es wird auf Gefühle geachtet und darauf reagiert.

Konkurrenz-Dominieren

WIN/LOSE
Gewinner/Verlierer

Ich befriedige meine Bedürfnisse auf Deine Kosten.

Konkurrenz-Nachgeben

LOSE/WIN
Verlierer/Gewinner

Ich befriedige Deine Bedürfnisse auf meine Kosten.

Vermeidung

LOSE/LOSE
Verlierer/Verlierer

Keiner von uns beiden kann seine Bedürfnisse befriedigen.

Kompromiss

BOTH WIN A BIT/BOTH LOSE A BIT
Beide gewinnen ein wenig/ beide verlieren ein wenig

Ich gebe einige meiner Bedürfnisse auf, um es Dir recht zu machen und Du gibst einige Deiner Bedürfnisse auf, um es mir recht zu machen.

Kooperation

WIN/WIN
Gewinner/Gewinner

Wir erfinden neue und kreative Möglichkeiten, so dass alle unsere Bedürfnisse befriedigt werden. 126

Umgang mit Konflikten

vor einem Gesichtsverlust. Die Grundmuster von Reaktio- Opfer, Täter, Helfer nen im Konflikt lassen sich unterteilen in: Opfer, Täterinnen bzw. Täter und Helferinnen bzw. Helfer zeigen oft ein rollenstereotypes Verhalten in KonRational: Die Reaktion erfolgt eher über den Kopf, es wird fliktfällen. Dieses Verhalten kann es mit sich bringen, auf das gehört, was auch gesagt wird. dass Konflikte nicht konstruktiv gelöst werden können:

Die Helferin bzw. der Helfer: Sie bzw. er redet dem 9. Wichtige Gesprächstechniken zur Lösung von Konflikten Opfer gut zu „Das wird schon wieder“, sie bzw. er versucht, die Täterin bzw. den Täter zu beschwichtigen. Um den Prozess der Konfliktlösung voranzubringen, könIm Ton meidet sie bzw. er Heftigkeit und versucht Frie- nen verschiedene Gesprächstechniken genutzt werden, z.B.: den und Harmonie auszustrahlen. Sie bzw. er spielt um ein hohes Ansehen auf beiden Seiten – mit dem Risiko, vier Seiten einer Nachricht berücksichtigen (siehe Schulz zwischen den Stühlen zu landen. von Thun) Inhalt: sachlich bleiben, verständlich reden, analytisch zuhören, 8. Umgang mit Konflikten Grundsätzlich kann zwischen einem destruktiven und Beziehung: aktiv zuhören, Gefühle direkt ansprechen, einem konstruktiven Umgang mit Konflikten unterschie- Feedback (Rückmeldung) geben und nehmen, Selbstkundgabe: Ich-Botschaften senden, eigene Meinung den werden. sagen, Absichten/Ziele klären, Destruktiver Umgang mit Konflikten: Anstatt das Problem Appell: überzeugend argumentieren, Fragen stellen, fair zu sehen und an einer gemeinsamen Lösung des Problems lenken. zu arbeiten, wird die andere Person/Konfliktpartei als das Im Mittelpunkt einer Kommunikation steht die Nachricht, Problem angesehen. die der Sendende an den Empfangenden sendet. Sie kann Konstruktiver Umgang mit Konflikten: Konstruktiver gleichzeitig mehrere Botschaften enthalten. Jeder SenUmgang mit Konflikten heißt, dass beide Personen/Kon- dende, ob er dies beabsichtigt oder nicht, sendet immer fliktparteien das Problem als solches erkennen und nach gleichzeitig alle diese Botschaften. Der Empfangende hört einer Lösung suchen, ohne die Person des Anderen anzu- die Nachricht unter einem ganz bestimmten Aspekt und greifen. Interessen, Bedürfnisse und Gefühle werden aner- reagiert entsprechend. kannt und berücksichtigt. Das Problem wir erkannt und gemeinsam gelöst. Beispiel: Integra e.V. Konflikte können sehr unterschiedlich geregelt werden: durch Einsatz von Macht, mit der Durchsetzung von Regeln und durch Verhandlung der Konfliktparteien um ihre Interessen.
Die vier Ebenen der Kommunikation Die Botschaften des Senders (Igor) Um 14.00 Uhr haben wir den Termin bei der Sparkassenstiftung. Ich habe das Gefühl, wir kommen zu spät. Die Interpretation der Empfängerin (Fatima) Um 14.00 Uhr haben wir den Termin bei der Sparkassenstiftung. Er scheint es wohl sehr eilig zu haben und denkt, wir laufen ewig. Ich soll schneller machen. Ich soll fertig werden. Er denkt, ich weiß nicht, dass wir den Termin haben und kann nicht einschätzen, wie lange wir für den Weg brauchen.

Sachinformation

Selbstkundgabe

Macht
Macht

Appell

Regeln
Verhandlung

Beeile dich! Mach, dass du fertig wirst!

Regeln
Beziehungsbotschaft

Verhandlung

Ich habe den Überblick über die Zeit

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Aktives Zuhören Aktives Zuhören dient dazu, die Sichtweise der anderen Person zu verstehen. Das bedeutet aber nicht, dass die Sichtweise übernommen werden muss. Aktives Zuhören geschieht durch nonverbale und verbale Kommunikation. Nonverbale Kommunikation beinhaltet u.a. Nicken, Augenkontakt, Hinwendung des Oberkörpers und des Kopfes. Verbale Kommunikation umfasst u.a. kurze Bestätigungslaute (z.B. ah, mhm, ach) und kurze Rückfragen. (z.B. Das wurde so gesagt? Wie bitte? Wirklich?). Spiegeln Um zu überprüfen, ob man den anderen richtig verstanden hat, gibt man von Zeit zu Zeit wieder, was man gehört hat und fragt nach, ob dies so richtig verstanden wurde. Die erzählende Person fühlt, dass ihr tatsächlich zugehört und gefolgt wird (z.B. „Habe ich dich richtig verstanden, du meinst, dass …“). Emotionen (Gefühle), die auftreten, werden benannt.

1. wenn du …

Wenn du dich nicht endlich etwas beeilst, 2. bin ich … bin ich ärgerlich und genervt, 3. weil … weil ich befürchte, dass wir zu spät kommen, was mir sehr unangenehm wäre 4. und ich möchte … und ich möchte, dass wir jetzt gleich losgehen, 5. dafür kann ich tun … ich habe schon alle Unterlagen zusammengepackt. Offene Fragen nutzen Das sind Fragen, die nicht mit ja oder nein zu beantworten sind. Auch „Entweder-Oder“-Fragen oder „Vermutungsfragen“ sollten vermieden werden. „Warum“- Fragen führen dazu, dass die andere Person in „Rechtfertigungszwang“ gebracht wird. Besser sind fragen, die z.B. mit „Wie? “ beginnen: Wie stehen sie dazu? Wie haben sie das erlebt? Wie möchten sie jetzt vorgehen?

Zusammenfassen/Paraphrasieren Das Gehörte wird von Zeit zu Zeit kurz und strukturiert zusammengefasst. Wichtige Kernpunkte werden Beispiel: herausgearbeitet und es wird geprüft, ob man das We- Igor: „Fatima, was meinst du, wie lange werden wir für sentliche richtig verstanden hat. den Weg bis zur Sparkassenstiftung brauchen?“ Ich-Botschaften statt Du-Botschaften Jede am Konflikt beteiligte Person wird angehalten, von sich selbst zu reden, von ihren eigenen Erfahrungen, Erlebnissen, Sichtweisen und Gefühlen. Somit wird verhindert, dass sie sich hinter „Allgemeinplätzen“ versteckt oder in Beleidigungen und Beschuldigungen ausweicht. Verletzendes wird in Nicht-Verletzendes umformuliert. Jede Person soll klar benennen, um was es konkret geht, was das für Gefühle bei ihr auslöst und welche Bitte/Erwartungen sie an den anderen hat: 1. wenn du … 2. bin ich … 3. weil … 4. und ich möchte … 5. dafür kann ich tun … (Nennen des Anlasses) (Nennen des Gefühls) (Nennen der Begründung) (Erwartungen) (eigenes Zutun)

10. Mediation als eine Möglichkeit des konstruktiven Umgangs mit Konflikten
Mediation ist eine Möglichkeit des konstruktiven Umgangs mit Konflikten. Sie ist ein Verfahren der Konfliktlösung, welches in den 1960er Jahren in den USA entwickelt wurde und dort in vielen Bereichen zur Anwendung gelangt. Seit den 1980er Jahren findet das Verfahren der Mediation auch in Deutschland in verschiedenen Bereichen Anwendung, z.B. in Arbeitskonflikten, Nachbarschaftskonflikten, Eheund Familienstreitigkeiten, Scheidungsfällen und Verkehrsstreitigkeiten. Besondere Beachtung findet Mediation im Bereich der Schule in Form von Streitschlichtungsprogrammen und Streitschlichtungsprojekten. Hier werden Schülerinnen und Schüler zu Streitschlichterinnen bzw. Streitschlichtern ausgebildet, um in Konflikten zwischen

Umgang mit Konflikten

Beispiel:

128

Mitschülerinnen und Mitschülern zu vermitteln, mitunter auch in Schüler – Lehrer – Konflikten.

Wörtlich übersetzt heißt Mediation: Vermittlung. Da die Konfliktbeteiligten oft im Konflikt und in ihren jeweiligen Sichtweisen gefangen sind, ist es mitunter leichter, wenn eine dritte, am Konflikt unbeteiligte Person den KonfliktbeteiligUmsetzungsphase: Überprüfung und ggf. Korrektur der ten hilft, die Grundregeln des Umgangs miteinander zu Übereinkunft beachten. Die Kommunikation wird so ermöglicht und die Vorphase: Konfliktparteien werden unterstützt, eine einvernehmliche erste Kontaktaufnahme von Konfliktbeteiligten zur Lösung für ihren Konflikt zu finden. Mediation meint somit Mediatorin bzw. zum Mediator oder umgekehrt oder die Vermittlung in Konflikten durch einen unparteiischen, durch Dritte, außen stehenden Dritten, der von allen akzeptiert wird. alle Konfliktparteien ansprechen oder zur Teilnahme motivieren, Aufgabe der Mediatorin bzw. des Mediators ist es nicht, Vorbereitung der Mediatorin bzw. des Mediators: Inforden Konflikt für die Streitenden zu lösen, in dem sie mationen sammeln, ggf. Sachverständige ansprechen, bzw. er einen Schiedsspruch spricht oder ein Urteil Vorgehensweise überlegen abgibt. Auch kommt ihr bzw. ihm nicht die Aufgabe zu, den Konflikt zu bewerten, sondern die Konfliktparteien 1. Phase: Einleitung zu befähigen, die eigenen Interessen und Gefühle zu Gute Atmosphäre schaffen: sie soll angenehm, enterkennen und die der anderen Konfliktseite zu verste- spannt, angstfrei, kooperativ und vertrauensvoll sein hen und gemeinsam eine einvernehmliche KonfliktlöBegrüßung und Vorstellung der Mediatorin bzw. des sung zu finden. Mediators und der Kontrahentinnen bzw. Kontrahenten Bisheriger Stand der Dinge: Art der Kontaktaufnahme und Wesentlich Merkmale des Mediationsverfahrens sind: Informationsstand der Mediatorin bzw. des Mediators Die Anwesenheit der vermittelnden Mediatorin bzw. Bestätigung bzw. Korrektur, Erwartung der Teildes Mediators, nehmenden erbitten bzw. erfragen die Einbeziehung aller Konfliktparteien, die in der Mediationsprozess erklären: Verfahren, Rolle der MediRegel auch anwesend sind, atorin bzw. des Mediators, Grundregeln (aushandeln) die informelle, außergerichtliche Ebene, Offene Fragen klären die Freiwilligkeit der Teilnahme am Mediationsverfahren Bereitschaft, sich auf das Verfahren einzulassen erund die Selbstbestimmung bzgl. der Konfliktlösung: die Ent- fragen; Widerstände ernst nehmen und berücksichtigen scheidungsbefugnis wird nicht an Dritte abgegeben. Geschäftliches (Vertrag) und Organisatorisches Das Verhandlungsergebnis ist nicht bindend, solange (Zeitplan, Notizen usw.) regeln nicht alle Beteiligten zugestimmt haben. Es muss also Evtl. Themen sammeln, ordnen und gewichten ein Konsens erzielt werden“ (Bessemer 1997, S. 14). Tagesordnung/Reihenfolge der Themen festlegen Die Mediatorin bzw. der Mediator hat die Verantwortung für den Gang des Gesprächs und greift ein, wenn es erforderlich ist. Das Mediationsverfahren besteht aus fünf bzw. sieben Schritten (vgl. Besemer 1997, S. 56 ff). Vorphase: Kontaktaufnahme, Konfliktparteien an einen Tisch bekommen

1. Einleitung 2. Sichtweise der einzelnen Konfliktparteien 3. Vertiefung, Konflikthintergrund, Konflikterhellung 4. Lösungssuche/Problemlösung 5. Übereinkunft/Vereinbarung

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2. Phase: Sichtweise der einzelnen Konfliktparteien Fakten und Gefühle erzählen lassen; Nachfragen, aktives Zuhören durch die Mediatorin bzw. den Mediator, Verständnisfragen von den Kontrahentinnen bzw. den Kontrahenten Rückmeldung durch die Gegenseite; soweit möglich und hilfreich: direkte Kommunikation zwischen den Konfliktpartnern und Spiegeln des Gehörten durch die Angesprochenen Gemeinsamkeiten und Differenzen benennen durch die Mediatorin bzw. den Mediator

4. Phase: Problemlösung Lösungsmöglichkeiten sammeln: Ideensammlung (Brainstorming) Bewertung und Auswahl der interessantesten Vorschläge durch die Kontrahentinnen bzw. Kontrahenten Die Mediatorin bzw. der Mediator achtet darauf, dass die Lösungen fair und realistisch sind. Ausarbeiten, Heranziehen von Sachinformationen

3. Phase: Konflikterhellung Befragung zu den einzelnen Problemen durch die Mediatorin bzw. den Mediator Mit einfachem und/oder dringlichem Problem anfangen Bisher nicht genannte Interessen, Gefühle und Hintergründe herausarbeiten Wünsche/Idealvorstellungen aussprechen lassen Direkte Kommunikation herstellen (besonders bei positiven Aussagen, Ich-Botschaften und Wünschen) Reaktion der anderen Seite erfragen

5. Phase: Vereinbarung Einigung auf die beste Lösung und positive Übereinkunft formulieren Es wird nur vereinbart, womit beide Konfliktparteien einverstanden sind Umsetzung, Kontrolle und Umgang mit künftigen Problemen klären Die Vereinbarung wird von allen Beteiligten unterschrieben Abschluss evtl. mit versöhnlicher Geste und Dank an die Beteiligten

Umsetzungsphase: Nachfolgetreffen zur Auswertung und Besprechung von Problemen, evtl. Nachverhandlung. 130

Umgang mit Konflikten

Beispiel: Integra e.V. Igor hat zunehmend den Eindruck, dass die meiste Vereinsarbeit auf ihm lastet und alle sich auf ihn verlassen. Einerseits fühlt er sich geehrt und wichtig, andererseits stört ihn das Verhalten der anderen. Immer wieder muss er kurzfristig für andere einspringen, sie an anstehende Aufgaben und Termine erinnern. Als Fatima ihm die Schuld für einen verpassten Termin gibt, platzt Igor der Kragen. Beleidigungen, Beschimpfungen, Schuldzuweisungen prallen aufeinander. Einer macht den anderen verantwortlich. In den nächsten Tagen gehen sich beide aus dem Weg. Fatima beginnt, „Stimmung“ gegen Igor zu machen: „Ist dir auch schon aufgefallen, dass Igor überall mitmischen will und alles kontrolliert? Neulich hat er sogar einen Bericht von mir verlangt und diesen dann korrigiert …“ Einige geben ihr Recht, auch sie fühlen sich von Igor oft kontrolliert und äußern das Gefühl, dass Igor meint, alles besser zu können, also soll er es doch selbst machen. Anderen ist das Verhalten von Igor ganz recht: es gibt einen, auf den sie sich verlassen können und der bereitwillig alle Aufgaben erledigt. Inzwischen hat der Konf likt alle Vereinsmitglieder erreicht, die Stimmung ist gereizt, die Arbeit im Verein macht keinen Spaß mehr. Igor war sei 10 Tagen nicht mehr da, im Verein herrscht Chaos. Die Vorstandsmitglieder suchen nach einer Lösung. Sie bitten Igor zu einem Gespräch, zu dem er jedoch nicht erscheint, da er sich als Sündenbock fühlt: „Warum wird Fatima nicht eingeladen, sie hat doch den Termin verpasst?“ wirft er dem Vorstand vor. Um die Situation nicht weiter eskalieren zu lassen, schlägt das Vorstandsmitglied Nathalie eine Mediation vor. An der Fachhochschule der Stadt werden Mediatoren und Mediatorinnen ausgebildet, die unentgeltlich eine Mediation durchführen Sie werden beraten und begleitet durch erfahrene Mediatoren bzw. Mediatorinnen. Nach anfänglichem Zögern erklärt sich Igor bereit, an einem Mediationsverfahren teilzunehmen. Fatima ist sofort einverstanden, da sie unter der Situation zunehmend leidet.

Die Mediatoren stellen den beiden Konf liktbeteiligten das Eisbergmodell vor. Über der Wasseroberfläche wird u.a. sichtbar: der verpasste Termin, die lauten Worte: Beschimpfungen, Beleidigungen die Faust, die auf den Tisch haut, die zugeknallte Tür das Schweigen von Igor das Stimmung machen gegen Igor von Fatima unter der Wasseroberfläche zeigt sich: bei Igor: Igor ist Vorstandsmitglied und fühlt sich daher in besonderem Maße in der Verantwortung. Igor hat Angst, dass der Verein nicht lange besteht. Diese Erfahrung musste er bereits vor 5 Jahren mit einem anderen Verein machen. Igor fühlt sich oft nicht ernst genommen von den anderen. In seinem Herkunftsland hatte Igor eine leitende Funktion und war in der Planungsabteilung tätig. Igor findet das Vorgehen im Verein oft chaotisch, es gibt keine ordentliche Dokumentation, keine Terminübersicht, keine Planung usw. Igor sieht den Verein als „seine Firma“ an und möchte sie auch so führen …. bei Fatima: Fatima hat gerade Probleme mit ihrer Tochter, ständig vergisst diese ihre Schulsachen und wichtige Termine. Fatima fühlt sich als Frau zurückgesetzt, wenn sie von einem Mann kontrolliert und zur Rechenschaft gezogen wird. Fatima ist selbstständig tätig und hat gerade viel zu tun in ihrer Firma. Sie hat das Gefühl, dass Igor sie besonders viel kontrolliert, da er ihr die eigene Firma nicht gönnt. Fatima ärgert sich über sich selbst, dass sie den Termin vergessen hat. Für beide erhellt sich im Laufe des Mediationsverfahrens der Konf likt. Sie werden sich über die Gefühle, Bedürfnisse und Hintergründe des Konf likts bewusst. Ihnen wird klar, dass es nicht in erster Linie um den vergessenen Termin geht, sondern um andere Probleme und Verletzungen. Hilfreich sind Nachfragen und das Zusammenfassen des Mediators bzw. der Mediatorin. Igor hat anfangs etwas Mühe, die Technik der Ich-Botschaft zu nutzen, doch mit Hilfe des Modells gelingt es ihm. Er kann so

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Besemer, Christoph: Mediation Vermittlung in Konflikten. Stiftung gewaltfreies Leben Werkstatt für Gewaltfreie Aktion, Baden 2001. Dulabaum, Nina L.: Mediation: Das ABC – Die Kunst, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln. Beltz Verlag Weinheim und Basel 2001. Faller, Kurt; Kerntke, Wilfried; Wackmann, Maria: Konflikte selber lösen. Mediation für Schule und Jugendarbeit. Verlag an der Ruhr 1996. Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (Gebundene Ausgabe). Freies Geistesleben; Auflage: 8., überarb. A. August 2004. Marx, Rita; Salinger, Susanne: PAGS. Unterrichtsmaterialien zur Prävention von Aggression und Gewalt an Schulen 2004. Rabenstein, Reinhold; Reichel, Renè; Thanhoffer; Michael: Das MethodenSet. 5 Bücher für Referenten und SeminarleiterInnen. Band 5: Konflikte/ Gesamtregister. Herausgeber: AGB-Arbeitsgemeinschaft für GruppenBeratung. Verlag: Ökotopia Münster 1996. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander Reden Band 1: Störungen und Klärungen (Allgemeine Psychologie der Kommunikation) Band 2: Stile, Werte, Persönlichkeitsentwicklung (differentielle Psychologie der Kommunikation) Band 3: Das „Innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation (Kommunikation, Person, Situation); Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH.

Beide finden viele Lösungen, so dass der Konf likt zwischen beiden gelöst werden kann. Außerdem sammeln sie Möglichkeiten, um die Organisation und Kommunikation innerhalb des Vereins zu verbessern. Diese Lösungen werden in der nächsten Versammlung vorgestellt, z.B. gibt es nun einen großen Terminkalender, in den alle Termine eingetragen werden, einschließlich der Verantwortlichkeit. Außerdem gibt es ein „Info-Buch“, in welches alle Mitteilungen eingetragen werden, so dass Informationen nicht mehr verloren gehen können. Der Konf likt konnte gut gelöst werden, neue Ideen sind entstanden und wurden bereits umgesetzt. Die Arbeit im Verein macht wieder Spaß.

Such- und Schlagworte für die Internetsuche:
Eisberg-Modell, Eskalation, Eskalationsstufen, Gesprächstechniken (Aktives Zuhören, Du-Botschaften, Ich- Botschaften, Spiegeln, Vier Seiten einer Nachricht, Zusammenfassen/Paraphrasieren), Konflikt, Konfliktlösung, Mediation, Mediator/Mediatorin

Kurze persönliche Vorstellung/Kompetenzprofil:
Henrike Krüsmann, Diplom-Sozialarbeiterin/Sozialpädagogin; Mediatorin, Trainerin für Demokratieprogramme: Betzavta sowie Achtung & Toleranz, Trainerin für interkulturelle Begegnungen, Gewaltprävention, Abbau von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit. Tätig im Bereich der politischen und sozialen Jugend- und Erwachsenenbildung, Erfahrungen in der interkulturellen Arbeit mit verschiedenen Zielgruppen, insbesondere mit MigrantInnen; e-mail: enzianblau@gmx.de

Umgang mit Konflikten

sehr gut seine Kritik äußern, ohne verletzend zu werden. Und Fatima kann die Kritik sehr gut annehmen.

Literaturhinweise/weiterführende Literatur:

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133

Charlotte Große

Evaluation des Projektes KOMMIT

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1. Einleitung 2. Untersuchungsdesign der Evaluation 3. Ergebnisse 4. Empfehlungen

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der Evaluation

Die einzelnen Fortbildungsmodule wurden mittels standardisierter Fragebögen ausgewertet. Im Durchschnitt lag der Rücklauf pro Fortbildungseinheit bei 14 Fragebögen. Dies entspricht einer Erfassung der Einschätzung von ca. 90 % der Teilnehmenden. Zusätzlich wurden die mündlichen Rückmeldungen, die von den Migrantinnen und Migranten in den Feedbackrunden der einzelnen Dozentinnen und Dozenten gegeben wurden, im Rahmen der teilnehmenden Beobachtung protokolliert. Insgesamt ergibt sich dadurch eine sehr hohe Repräsentativität der Ergebnisse. In einem zweistündigen Gruppeninterview am Ende der Fortbildungsreihe wurde darüber hinaus die Kerngruppe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, bestehend aus 8 Frauen und 5 Männern, zu ausgewählten Indikatoren hinsichtlich der Wirkungsqualität befragt.

Allerdings wurde in 56% der Rückmeldungen bemängelt, dass die Dauer der Schulung im Hinblick auf die behandelten Inhalte eher zu kurz war. Insbesondere für die Themen Umgang mit Diskriminierung, Projektmanagement, Umgang mit Konflikten sowie Moderation und Gesprächsführung hätten sich die Teilnehmenden mehr Zeit gewünscht. Dies ist hauptsächlich darauf zurückzuführen, dass bei der Komplexität der zu vermittelnden Inhalte nicht genügend Raum für praktische Übungen zur Verfügung stand. Diese Einschätzung wurde auch von den Dozentinnen und Dozenten geteilt.

Neben strukturellen Elementen wurden auch Indikatoren der Prozessqualität untersucht. Dabei gab die überwiegende Mehrheit der Teilnehmenden an, dass sie genügend Möglichkeiten hatten, sich zu beteiligen, ein förderliches Lernklima herrschte und die Gruppe während des Seminars aktiv mitgearbeitet hat. Es ist der Lehrgangsleitung gemeinsam mit den Dozentinnen und 3. Ergebnisse Bezogen auf die Inhalte der Schulung kann festgestellt Dozenten also sehr gut gelungen, eine angenehme werden, dass alle angebotenen Themen für wichtig Arbeitsatmosphäre zu schaffen und die zu vermittelnden befunden wurden und die Migrantinnen und Migranten Inhalte interessant aufzubereiten. insgesamt mit den neu erworbenen bzw. vertieften Kenntnissen und Fähigkeiten zufrieden waren. Im Im Rahmen der Evaluation ist auch überprüft worden, Abschlussinterview berichteten die Mitglieder der Kern- inwieweit die Dozentinnen und Dozenten den in sie teilnehmergruppe, dass sie fast alle Inhalte bereits prak- gesetzten Erwartungen gerecht geworden sind. Wir wolltisch anwenden konnten. So wurden unter anderem zwei ten wissen, ob das Seminartempo richtig war, die Migneue Vereine gegründet; ein Verein konnte seine Pro- rantinnen und Migranten die Dozentinnen und Dozenbleme mit dem Finanzamt klären und so vor dem Kon- ten sprachlich gut verstehen konnten, das jeweilige kurs bewahrt werden. Die in den Modulen Moderation Thema praxisnah vermittelt wurde und die Dozentinnen und Präsentation erworbenen Fertigkeiten halfen den und Dozenten auf die Fragen und Beiträge der Teilneh-

Evaluation de s Pro jek te s KOMMIT

Migrantinnen und Migranten, im Rahmen einer Tagung Das Projekt KOMMIT wurde während der gesamten Lauf- ihre Organisationen vorzustellen bzw. selbst Arbeitszeit wissenschaftlich begleitet. Im Rahmen des Praxis- gruppen zu leiten. handbuches möchten wir Ihnen an dieser Stelle einen kurzen Überblick darüber geben, wie wir in der Evalua- Auch in Bezug auf die Inhalte und den Auf bau der einzeltion vorgegangen sind und welche Ergebnisse aus unse- nen Module zeigte sich eine hohe Zufriedenheit. 133 von rer Sicht besonders bedeutsam sind. Des Weiteren finden 140 Befragten gaben an, dass die Veranstaltungen ihren Sie am Ende einige Hinweise, die bei der Planung ähnli- Erwartungen entsprochen hätten, 90 % hoben die klare cher Fortbildungen für Migrantinnen und Migranten Strukturierung der Themen hervor und in 102 Rückmeldungen wurde der Informationsgehalt der durch die aufgrund unserer Erfahrungen zu beachten sind. Dozentinnen und Dozenten erstellten Arbeitsunterlagen betont. 2. Untersuchungsdesign

1. Einleitung

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menden eingegangen sind. Dies wurde ebenfalls von mehr als 90 % der Befragten bejaht. Die Teilnehmenden fühlten sich durch die Dozentinnen und Dozenten in ihren Belangen ernst genommen. Es wurde ihnen Achtung und Wertschätzung entgegengebracht. Von besonderer Bedeutung für die Projektleitung sind nicht zuletzt die Ergebnisse zur Wirkungsqualität der Fortbildung. Dieser Themenbereich wurde deshalb zum Abschluss des Projektes noch einmal gesondert betrachtet. Dabei äußerten ausnahmslos alle Befragten die Meinung, dass sie durch den Kurs jetzt sowohl ihre eigenen Interessen als Migrantin bzw. Migrant besser vertreten können als auch ihre Kompetenzen als Beratende für andere Migrantinnen und Migranten insgesamt weiterentwickelt haben. Nach eigener Einschätzung gelingt es ihnen inzwischen besser, Ziele, Inhalte und Methoden in der Arbeit mit Migrantinnen und Migranten miteinander zu verbinden. Dieser Aspekt hat, neben einem gestiegenen Selbstbewusstsein, sicherlich auch dazu beigetragen, dass das Ansehen der Teilnehmenden bei den Migrantinnen und Migranten aber auch bei Projektpartnern und kommunalen Vertretern gestiegen ist. Und auch wenn nur in Einzelfällen positive Beschäftigungseffekte zu verzeichnen waren, so geht doch mehr als die Hälfte der Teilnehmenden davon aus, dass sie ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt durch die Qualifizierung erhöhen konnten.

4. Empfehlungen
Falls Sie selbst eine ähnliche Fortbildungsreihe durchführen möchten, empfehlen wir Ihnen, die Erfahrungen aus dem KOMMIT – Projekt zu nutzen und die nachfolgenden Hinweise zu berücksichtigen. Hinweise bezogen auf die Gruppe der Teilnehmenden: Viele Migrantinnen und Migranten haben Schwierigkeiten, ihre Fragen und Beiträge in der deutschen Sprache auszudrücken. Damit den Teilnehmenden ausreichend Raum zur Verfügung steht, sich an Diskussionen zu beteiligen und in der Gruppe aktiv mitzuarbeiten, sollte die Gruppengröße die Anzahl von 15 Personen möglichst nicht überschreiten.

Achten Sie bei der Auswahl der Teilnehmenden auf eine möglichst heterogene Zusammensetzung der Gruppe. An den Schulungen des KOMMIT – Projektes haben Frauen und Männer aus zehn verschiedenen Herkunftsländern – von Bulgarien bis Vietnam – teilgenommen. Eine solch multiethnische Gruppenzusammensetzung reichert die Diskussionen mit unterschiedlichsten Erfahrungen an und fördert die Auseinandersetzung mit verschiedenen Sichten und Herangehensweisen. Dies haben die Teilnehmenden als besonders wertvoll erlebt. Nutzen Sie die Auftaktveranstaltung, um die Teilnehmenden miteinander in Kontakt zu bringen. Geben Sie genügend Raum für die Diskussion der verschiedenen Erwartungen an die Gruppe und die Schulungsmodule und unterstützen Sie die Migrantinnen und Migranten bei der Aufstellung gemeinsamer Regeln für die kommende Zusammenarbeit. Bedenken Sie mögliche gruppendynamische Effekte in ihrer Kurskonzeption. Wenn es Ihnen wichtig ist, mit den Schulungen möglichst viele Vertreterinnen und Vertreter von Migrantenorganisationen zu erreichen, kann es sinnvoll sein, die einzelnen Module grundsätzlich für alle am jeweiligen Thema Interessierten zu öffnen. Dies führt aber auch dazu, dass immer wieder neue Teilnehmerinnen und Teilnehmer kommen, die entsprechend ihrer spezifischen Bedarfe nur einzelne ausgewählte Module besuchen. Gruppendynamisch ist eine solche Fluktuation eher kritisch zu bewerten, da die Regeln der Zusammenarbeit und der vertraute Austausch in der Kerngruppe damit häufigen Irritationen unterliegen. Auf Grund der Erfahrungen im KOMMIT – Projekt empfiehlt es sich, die Kernfortbildung für einen geschlossenen Teilnehmerkreis zu konzipieren und einzelne ausgewählte Themen (besonders stark nachgefragt war beispielsweise das Modul Moderation und Gesprächsführung) allen Interessierten anzubieten. Hinweise bezogen auf die Dozentinnen und Dozenten: Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Auswahl der Dozenten und Dozentinnen und bereiten Sie sie sorgfältig vor. Die Erfahrungen des KOMMIT – Projektes haben gezeigt, dass folgende Kriterien unbedingt erfüllt sein sollten:

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Die Dozentinnen und Dozenten müssen über Erfahrung in der Arbeit mit Migrantinnen und Migranten verfügen. Das heißt zum einen, dass das Tempo ihrer Vorträge und ihre Wortwahl den Sprachkenntnissen der Teilnehmenden angepasst ist. Darüber hinaus müssen sie mit den Problemlagen von Migrantenorganisationen vertraut sein und die Inhalte der Schulungen entsprechend darauf abstellen. Klären Sie mit den Dozentinnen und Dozenten die Themenschwerpunkte der einzelnen Module und achten Sie darauf, die Fortbildungen inhaltlich nicht zu überfrachten. Auf Grund der Sprache und der unterschiedlichen Lernweisen wird mehr Zeit benötigt! Stellen Sie sicher, dass die Dozentinnen und Dozenten Ihnen vor den jeweiligen Schulungen sowohl ihre Ablaufplanung als auch schriftliche Unterlagen für die Teilnehmenden zur Verfügung stellen. So erhalten die Migrantinnen und Migranten einen Überblick über die zu erwartenden Inhalte und können sich entsprechend ihrer jeweiligen Anliegen besser vorbereiten. Von besonderer Bedeutung ist die Gewährleistung einer guten Verbindung von Theorie und Praxis. Insbesondere in den Übungssequenzen ist es wichtig, beispielhafte Situationen und Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag von Migrantenorganisationen zu bearbeiten, damit der Praxistransfer gelingen kann. Greifen Sie, wenn möglich, auf Dozentinnen und Dozenten zurück, die über fachliche Kompetenzen in mehreren Themengebieten verfügen. Damit können einerseits inhaltliche Doppelungen (z.B. bei Modulen wie Moderation und Präsentation) vermieden werden. Andererseits erleichtert es die Arbeit der Lehrgangsleitung, da der Abstimmungsaufwand sinkt. Und nicht zuletzt wird die Offenheit in den Gruppendiskussionen befördert, weil sich die Teilnehmenden nicht ständig auf neue Personen einstellen müssen. Hinweise bezogen auf die Kursorganisation: Legen Sie die Veranstaltungen auf das Wochenende, um möglichst vielen Migrantinnen und Migranten die Teilnahme an einer längerfristigen Qualifizierung zu ermöglichen. Dabei sind, nach den Erfahrungen im KOMMIT – Projekt, zweitägige Seminare Tagesveranstaltungen vorzuziehen. So können inhaltlich eng mitein-

ander verbundene Themen, wie beispielsweise Vereinsrecht und Finanzen, ganzheitlicher behandelt werden. Die Organisation in Form von zweitägigen Seminaren ermöglicht außerdem einen größeren zeitlichen Abstand zwischen den Modulen und wirkt somit entlastend für Teilnehmende, die weite Anreisewege haben. Lassen Sie Zeit für Begegnungen. Die gemeinsame Übernachtung am Tagungsort schafft Raum für zusätzlichen informellen Austausch zwischen den Teilnehmenden, vertieft den Prozess des Kennenlernens und befördert so die Vernetzung der verschiedenen Organisationen. Bei der Wahl des Veranstaltungsortes sollten Sie Wert auf gute räumliche Bedingungen legen. So muss vor allem der Raum für die Arbeit im Plenum über eine gute Akustik verfügen, da sonst Personen mit weniger guten Deutschkenntnissen den Diskussionen nicht folgen können. Für die Arbeit in Kleingruppen benötigen Sie zusätzlich mindestens noch einen zweiten Raum. Und nicht zuletzt: Die Ausstattung mit moderner Technik (Notebook, Beamer, Moderationsmaterial etc.) sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Überlegen Sie bei der Entwicklung des Curriculums für die Fortbildung, inwieweit verschiedene Module thematisch verknüpft werden können. Ausgehend von einer „typischen“ Herausforderung, vor der viele Migrantenorganisationen stehen, können verschiedene Themen am konkreten Beispiel exemplarisch durchgespielt werden. (Beispiel: Von der Findung geeigneter Räume für die Vereinstätigkeit bis hin zur Einweihungsfeier sind sowohl Fragen des Projektmanagements, des Fundraisings, der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, der Präsentation etc. zu behandeln.) Damit ist der konkrete Praxisbezug gegeben und eine deutlich höhere Nachhaltigkeit in Bezug auf die Wirkungsqualität der Fortbildung wahrscheinlich.

Evaluation de s Pro jek te s KOMMIT

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Impressum KOMMIT
Das Management-Handbuch für Migrantenorganisationen

Herausgegeben von: RAA Brandenburg Demokratie und Integration Brandenburg e.V. im Auftrag der Integrationsbeauftragten des Landes Brandenburg Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie des Landes Brandenburg

Redaktion: Sera Choi, Büro der Integrationsbeauftragten Dr. Mohamed Hamdali, Büro der Integrationsbeauftragen Prof. Dr. Karin Weiss, Integrationsbeauftragte des Landes Brandenburg Lektorat: Jens und Henrike Krüsmann Satz und Gestaltung: achtpunkt | büro für gestaltung, Kai Herse T: 030 - 94 41 74 94 F: 030 - 94 41 74 95 E: buero@achtpunkt.de Druck: LASERLINE Auflage: 1 000 Erschienen: im September 2008

Kostenlose Bestellung über: RAA Brandenburg Demokratie und Integration Brandenburg e.V. Benzstraße 11/12 14482 Potsdam E: info@raa-brandenburg.de www.raa-brandenburg.de Integrationsbeauftragte des Landes Brandenburg Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie des Landes Brandenburg Heinrich-Mann-Allee 103 14473 Potsdam T: 0331 - 8 66 59 04 F: 0331 - 8 66 59 09 E: Integrationsbeauftragte@masgf.brandenburg.de www.masgf.brandenburg.de

Das Projekt KOMMIT und dieses Handbuch werden gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg

KOMMIT „Kompetenzen von Migrantinnen und Migranten stärken“

Sera Choi, Büro der Integrationsbeauftragten des Landes Brandenburg

Das „KOMMIT “ Management-Handbuch für Migrantenorganisationen ist im Rahmen des „KOMMIT “-Projektes im Büro der Integrationsbeauftragten des Landes Brandenburg entstanden. Dieses Projekt wurde durch das Bundesprogramm XENOS Leben und Arbeiten in Vielfalt, durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg gefördert. Rund 20 Migrantinnen und Migranten aus dem Land Brandenburg beteiligten sich engagiert an der Schulungsreihe des Projektes „KOMMIT “ (Kompetenzen von Migrantinnen und Migranten stärken) und bildeten sich an jeweils zwei Wochenenden im Monat zu den Themen Vereinsrecht, Finanzen im Verein, Fundraising, Projektmanagement und Projektentwicklung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Präsentations- und Moderationstechniken, Konfliktmanagement und Umgang mit Diskriminierung fort. Ziel des Projektes „KOMMIT “ war es, die Kompetenzen und Ressourcen der Migrantinnen und Migranten zu stärken und ihr zivilgesellschaftliches Engagement zu fördern. Das Projekt wurde von der Integrationsbeauftragten des Landes Brandenburg in Kooperation mit regionalen Partnern durchgeführt. Die Qualifizierungsreihe richtete sich an Mitglieder der Migrantenselbstorganisationen und Migranteninitiativen im Land Brandenburg.

nehmer als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren in Eigenregie Informations- und Sensibilisierungsveranstaltungen zu den erlernten Inhalten durch. Nicht zuletzt waren der gegenseitige Erfahrungsaustausch und die Vernetzung unter den Teilnehmerinnen und Teilnehmern eine Bereicherung. Das Projekt „KOMMIT “ wurde durch Rahmenveranstaltungen zur interkulturellen Öffnung und Partizipation von Migrantinnen und Migranten begleitet, die sich an Akteure „vor Ort“ richteten. Es wurden Regionalkonferenzen in Eberswalde (Landkreis Barnim), Fürstenwalde (Landkreis Oder-Spree) und in der Landeshauptstadt Potsdam veranstaltet. Die Konferenzen erörterten anhand konkreter Beispiele, welche Möglichkeiten sich durch die interkulturelle Öffnung und Partizipation für die Integration von Migrantinnen und Migranten in den Arbeitsmarkt ergeben. Auch setzten sich die Konferenzen mit den jeweiligen kommunalen Integrationskonzepten auseinander. Die Beiträge des Handbuches, das dem Selbststudium dient, wurden durch verschiedene Autorinnen und Autoren verfasst. Sie haben alle Fortbildungen im Rahmen des KOMMIT-Projektes durchgeführt, so dass die Erfahrungen und Rückmeldungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die zum größten Teil in Migrantenselbstorganisationen tätig sind, einfließen konnten.

Um einen möglichst nahen Praxisbezug herzustellen, werden alle Beiträge durch Beispiele anschaulich gemacht. Der fiktive Verein Im Mittelpunkt der Schulungen standen konkrete Probleme, auf die Integra e.V. aus Braburg begleitet Sie durch das Buch und gewährt die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrer Vereinsarbeit stoßen: Einblicke in seine Arbeit. Von der Frage, wie man ein Projekt konzipiert und durchführt über das Stellen von Anträgen, das Führen von Verwendungsnachweisen Herausgegeben wird das Handbuch durch die RAA Brandenburg im bis zur Gestaltung einer Vereinssatzung. Die Teilnehmerinnen und Auftrag der Integrationsbeauftragten des Landes Brandenburg. Teilnehmer brachten durch ihre praktischen Erfahrungen bereits ein großes Vorwissen mit. Das Augenmerk lag deswegen auf der Erweiterung und Professionalisierung der vorhandenen Kenntnisse. Die erworbenen Qualifikationen in Projektmanagement, Presseund Öffentlichkeitsarbeit, Präsentations- und Moderationstechniken etc. sind aber auch ein Zugewinn für den beruflichen Alltag der Migrantinnen und Migranten und stellten für diese eine zusätzliche Motivation für die Teilnahme an „KOMMIT “ dar. Im Anschluss an die Qualifizierungsreihe führten die Teilnehmerinnen und Teil-
        
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