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Full text: Soziale Innovationen in den Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege / Timm, Gerhard

Soziale Innovationen in den Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege Strukturen, Prozesse und Zukunftsperspektiven
Eine Studie des Centrums für soziale Investitionen und Innovationen,
Universität Heidelberg (CSI)
Im Auftrag der BAGFW mit Unterstützung durch das BMFSFJ
Berlin, 2013

www.bagfw.de

Gefördert vom

Impressum

Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege
Oranienburger Strasse 13-14
10178 Berlin
V.i.S.d.P.: Dr. Gerhard Timm

Zitierweise:
Nock, Lukas, Krlev, Gorgi & Mildenberger, Georg : Soziale Innovationen in den
Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege – Strukturen, Prozesse und
Zukunftsperspektiven, Berlin 2013, in: www.bagfw.de / veröffentlichungen

Vorwort
Es wäre sicher zu einfach, wenn man die inzwischen 90jährige Existenz der BAGFW
(früher: Liga der Freien Wohlfahrtspflege) und ihrer Spitzenverbände allein schon als
ausreichenden Beleg für ihre Innovationskraft ansehen würde. Gleichwohl hat dieser
Gedanke einen wahren Kern. Die Freie Wohlfahrtspflege hat seit ihrer Entstehung für
ungezählte „Innovateure“ die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, um neue
Ideen zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems zu entwickeln und umzusetzen. Das
derzeitige Dienstleistungsspektrum der Freien Wohlfahrtspflege ist damit das Ergebnis
vielfältigster Innovationen, die aus der praktischen Arbeit heraus entwickelt wurden und
über Jahrzehnte in sie eingeflossen sind. Die Freie Wohlfahrtspflege blickt daher auf eine
lange Tradition sozialer Innovationen zurück.
Die aktuelle Debatte über Soziale Innovationen speist sich aus zwei Quellen. Zum einen
ist es die – alte aber immer wieder aktuelle – Debatte über die Kosten des Sozialstaats.
Vor dem Hintergrund der sich zuspitzenden demographischen Entwicklung wird
unterstellt, dass der Sozialstaat zunehmend unbezahlbar wird. Um dem entgegen zu
wirken bedarf es sozialer Innovationen. Zum anderen beobachten wir seit einiger Zeit
das Aufkommen einer Gruppe von Sozialunternehmern, die für sich in Anspruch
nehmen, als „social entrepreneurs“ mit innovativen Ideen zu besseren Lösungen, im
Sinne von kostengünstiger und effektiver, zu kommen.
Sowohl national als auch auf EU-Ebene werden solche Überlegungen und Ansätze
begierig aufgegriffen. Die Freie Wohlfahrtspflege begrüßt die verschiedenen Aktivitäten
der Bundesregierung sowie der europäischen Institutionen und sieht darin auch eine
Anerkennung ihrer Rolle für die Lösung sozialer Herausforderungen und Problemlagen.
Sie begrüßt darüber hinaus ausdrücklich eine kooperative Zusammenarbeit mit anderen
geeigneten (Sozial-)Unternehmern, um mit diesen gemeinsam soziale Innovationen zu
entwickeln, zu bewerten und zu verbreiten. Die Freie Wohlfahrtspflege kann durch ihr
Know-how und ihre umfassende Infrastruktur nicht nur eigene, sondern auch die Ideen
externer Sozialunternehmer/-innen unterstützen und zu ihrer Verbreitung beitragen. Die
Verbände der Freien Wohlfahrtspflege nutzen ihre dezentralen Strukturen für eine
gewinnbringende Vernetzung lokaler und regionaler Projekte und verfügen über
geeignete Strukturen, gute Ideen überregional umzusetzen.
Aber das Bessere ist bekanntlich des Guten Feind und es soll auch vorkommen, dass die
eigene Wahrnehmung nicht ganz mit der Realität übereinstimmt. Vor diesem
Hintergrund hat sich der Vorstand der BAGFW entschlossen, das Centrum für soziale
Investitionen und Innovationen der Universität Heidelberg (CSI) mit einer Studie zu
„Sozialen Innovationen in den Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege“ zu
beauftragen.
Die Ergebnisse der Studie zeichnen ein differenziertes und hochkomplexes Bild einer
kraftvollen Innovationspraxis in Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren, die die
Verbände selbst nur begrenzt steuern können. Insbesondere handelt es sich dabei um
die finanziellen und regulatorischen Rahmenbedingungen. In ihren eigenen Strukturen
sind sie bestrebt eine innovationsfreundliche Organisationskultur weiter zu verstärken.

Die Studie enthält eine Vielzahl von interessanten Aspekten und Ansätzen, die
insgesamt ein sehr positives Bild der Innovationsfähigkeit der Freien Wohlfahrtspflege
entwirft. Überzeugen Sie sich selbst, wie es um die Innovationen in der Freien
Wohlfahrtspflege bestellt ist. Wir wünschen eine spannende und anregende Lektüre!
Wir möchten uns an dieser Stelle für die gute und konstruktive Zusammenarbeit mit
dem Team des CSI unter Leitung von Dr. Volker Then bedanken. Ohne die finanzielle
Unterstützung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend wäre
diese Studie nicht möglich gewesen, auch dafür möchten wir uns bedanken!

Dr. Gerhard Timm
Geschäftsführer der BAGFW

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

 
Inhaltsverzeichnis 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

Seite 

 
1.  Hintergrund und Zweck der explorativen Untersuchung ............................................ 2 
2.  Aktuelle gesellschaftliche Herausforderungen aus Sicht der  .......................................  
 

Freien Wohlfahrtspflege .............................................................................................. 4 

3.  Innovationsbedingungen aus Sicht der Freien Wohlfahrtspflege ............................. 11 
4.   Fördernde und hemmende Einflüsse auf Soziale Innovationen ................................ 21 
5.   Ökonomisierung und Soziale Innovationen ............................................................... 32 
6.   Ehrenamt und Soziale Innovationen .......................................................................... 35 
7.   Organisationaler Umgang mit Sozialen Innovationen ............................................... 37 
8.   Innovationstypen ....................................................................................................... 44 
9.   Diskussion und Empfehlungen ................................................................................... 47 

 
 
 
 
 

 

1 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

1. Hintergrund und Zweck der explorativen Untersuchung 
Im Januar/Februar 2013 führte das Centrum für Soziale Investitionen und Innovationen 
der  Universität  Heidelberg  eine  Untersuchung  zu  Thema  „Soziale  Innovationen  in  den 
Spitzenverbänden  der  Freien  Wohlfahrtspflege“  durch.  Das  Projekt  wurde  auf  den 
Impuls  des  Bundesministeriums  für  Familie,  Senioren,  Frauen  und  Jugend  durch  die 
Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege initiiert. 
 
“Welche Strukturen und Mechanismen gibt es in der Verbänden der freigemeinnützigen 
Wohlfahrtspflege,  um  Innovationen  anzustoßen,  zu  entwickeln  und  in  die  Breite  zu 
tragen?“  Dies  war  die  Ausgangsfrage  des  Projektes.  Dabei  lag  ein  besonderes 
Augenmerk  darauf  festzustellen  wie  die  Wohlfahrtsverbände  diesen  Prozess  proaktiv 
gestalten.  Außerdem  sollten  sowohl  Innovationspotenziale  und  ‐bedingungen  als  auch 
Hindernisse festgestellt werden. 
 
Es ging dabei ausdrücklich nicht darum die Innovativität der Freien Wohlfahrtspflege „zu 
messen“.  Es  gibt  hinreichend  zahlreiche  aktuelle  und  historische  Beispiele,  die  die 
Innovativität  der  Freien  Wohlfahrtspflege  belegen.  Einen  ersten  Eindruck  davon  geben 
etwa  Initiativen  wie  der  „Innovatio  Sozialpreis“  (www.innovatio‐sozialpreis.de)  als 
gemeinsamer  Plattform  der  Diakonie  und  der  Caritas  oder  neuerdings  auch  die 
Innovationswebseite der AWO (www.innovative‐projekte.awo.org).  
 
Um die Ausgangsfrage zu bearbeiten wurde ein exploratives Forschungsdesign auf Basis 
von  leitfadengestützten  Interviews  entwickelt.  –  Explorativ,  das  heißt,  dass  die 
Ergebnisse  nicht  den  Anspruch  erheben  repräsentativ  zu  sein.  Vielmehr  soll  die 
Untersuchung einen ersten Überblick zum Stand der Debatte um Soziale Innovationen in 
den  Wohlfahrtverbänden  geben  und  dabei  blitzlichtartig  ein  breites  Spektrum  an 
Positionen  aus  den  verschiedenen  Verbänden  und  deren  Organisationsebenen  geben. 
Dieser  Überblick  soll  als  Ausgangsbasis  für  Diskussionen  in  und  mit  den  Verbänden 
dienen. Die nun vorliegende explorative Untersuchung kann zugleich als Startpunkt für 
eine breit angelegte quantitative Untersuchung genutzt werden. 
 
In  Zusammenarbeit  mit  dem  Beirat  „Soziale  Innovationen“  der  BAGFW,  unter 
Beteiligung  der  Vertreter/innen1  von  fünf  Spitzenverbänden  (AWO,  Caritas,  Diakonie, 
DRK  und  Paritätischer  Wohlfahrtsverband),  wurden  insgesamt  24  Expert/innen  zur 
Befragung  ausgewählt.  Interviews  wurden  mit  Vertreter/innen  der  Verbände  auf 
Bundes‐,  Landes‐  und  Trägerebene  geführt.  Der  Großteil  davon  erfolgte  persönlich, 
wenn  nicht  anders  möglich  auch  telefonisch.  Die  folgende  Diskussion  fasst  die 
Hauptdiskussionspunkte  zusammen,  welche  sich  in  den  Interviews  anhand  des  vorab 
1

 Im Folgenden findet teils aus Gründen des Leseflusses die männliche Form Anwendung. Außerdem dient 
dies dazu insbesondere bei Zitaten die Anonymisierung der Aussagen zu gewährleisten, da der kleinere 
Anteil der Interviewpartner/innen weiblich war.

2 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

abgestimmten Interviewleitfadens ergeben haben. Die Auswertung der Transkriptionen 
und die Kodierung der Interviews erfolgte anhand eines auf Basis des Fragebogens zur 
Datenanalyse entwickelten Codesystems. Alle angeführten Zitate wurden anonymisiert 
und durch Ziffern einer fortlaufenden Liste der Interviews gekennzeichnet. 
 
Der  folgende  Bericht  enthält  die  wesentlichen  Ergebnisse  der  Auswertung  der 
Experteninterviews.  Bei  der  Darstellung  und  Diskussion  der  einzelnen 
Themenschwerpunkte  werden  die  Inhalte,  Standpunkte  und  Tendenzen  zunächst 
anhand des gesammelten Materials so neutral wie möglich dargestellt. Erst im zweiten 
Schritt,  in  einem  separaten  Abschlusskapitel  werden  diese  kontrastiert  und 
kommentiert  (dies  gilt  bis  auf  den  Abschnitt  zu  „Innovationstypen“,  welcher  eine 
verdichtete  Analyse  auf  Basis  des  vorher  diskutierten  Materials  darstellt).  Aus  der 
Diskussion  und  ihren  Bezügen  zu  aktuellen  (inter‐)nationalen  Praxis‐  und 
Forschungsdebatten zum Thema Soziale Innovationen ergeben sich dann Möglichkeiten 
zur Interpretation und zur Ableitung von Empfehlungen. 
 

3 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

2. Aktuelle gesellschaftliche Herausforderungen aus Sicht der 
Freien Wohlfahrtspflege 
Die  folgenden  Abschnitte  beziehen  sich  auf  jene  Schilderungen  der 
Interviewpartner/innen,  die  aktuelle  gesellschaftliche  Herausforderungen  zum 
Gegenstand haben, denen Deutschland bereits jetzt gegenübersteht oder mit denen es 
zukünftig  (noch  stärker)  konfrontiert  sein  wird.  Im  Vordergrund  der  Ausführungen 
stehen  besonders  dominante  und  in  den  Expertengesprächen  wiederkehrende  Inhalte 
und Deutungsangebote, die einen eher globalen Charakter besitzen und an die aktuellen 
Makrodiskurse in den Wohlfahrtsverbänden anknüpfen.  
Um  die  Darstellung  übersichtlich  zu  gestalten,  werden  im  Folgenden  die  aktuellen 
gesellschaftlichen  Herausforderungen  auf  den  drei  Ebenen  „Demografie  bezogene 
Herausforderungen“, 
„Herausforderungen 
einer 
inklusiven 
Gesellschaft“, 
„Armutsentwicklung  und  Arbeitsmarkt  bezogene  Herausforderungen“  rekonstruiert.  Es 
wird  nicht  gesondert  auf  (teilweise  starke)  Überscheidungen  einzelner  Ebenen  und 
Aspekte  eingegangen.  Ebenso  unberücksichtigt  bleiben  solche  Schilderungen,  die 
(besonders  auf  der  Trägerebene)  zwar  vordringlich  berichtet  werden,  denen  im 
Gesamtbild des empirischen Materials allerdings eher ein Einzelfallstatus zukommt. 

Demografie bezogene Herausforderungen 
Im  Zentrum  der  aktuellen  gesellschaftlichen  Herausforderungen  stehen  aus  Sicht  der 
Befragten  die  Konsequenzen  der  demografischen  Entwicklung.  Dabei  wird  das 
Phänomen  des  demografischen  Wandels  keineswegs  auf  den  Bereich  der  Altenhilfe 
verkürzt.  Wenngleich  hier  besondere  Akzentuierungen  vorgenommen  werden  (z.B. 
hinsichtlich der weiteren Beförderung des Prinzips „ambulant vor stationär“), so finden 
sich  im  Interviewmaterial  doch  auch  zahlreiche  Bezugnahmen,  welche  die 
nachwachsende Generation – die Kinder und Jugendlichen – als gleichermaßen wichtige 
Adressaten der Freien Wohlfahrtspflege verstanden wissen wollen:  
„Also demografischer Wandel heißt ja nicht nur, mehr ältere Menschen, sondern auch 
weniger [Menschen], die für diese Älteren sorgen.“ (7) 
„Der  erste  und  offensichtlichste  Aspekt  ist  die  Zunahme  der  alten  Menschen  und  der 
damit verbundene Bedarf, sage ich mal, an Pflegeleistungen. (…) Der zweite Aspekt liegt 
am ganz anderen Ende der demografischen Entwicklung, nämlich bei den Kindern und 
Jugendlichen.“ (1) 

Die Herausforderungen beider Zielgruppen werden von den Befragten sehr differenziert 
geschildert und zum Teil mit spezifischen Bedarfslagen in Verbindung gebracht. Bezogen 
auf  die  ältere  Generation  lässt  sich  zusammenfassen,  dass  quantitativ  nicht  nur  deren 
Anteil an der Gesamtpopulation – und somit die Zahl der Pflegebedürftigen insgesamt – 
zunehme.  Zu  erwarten  sei  außerdem  eine  Zunahme  von  an  Demenz  erkrankten  und 
hochaltrigen  Menschen,  die  mitunter  einen  besonderen  Betreuungsbedarf  aufweisen 
würden.  Wichtig  sei  in  diesem  Zusammenhang  auch  die  Frage  nach  den  rüstigen 
Rentner/innen,  die  zwar  pensioniert,  aber  durchaus  noch  in  der  Lage  seien, 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

erwerbsmäßigen Beschäftigungen nachzugehen. Mit der Zunahme der Lebenserwartung 
und  der  schrumpfenden  Nachfolgegenerationen  entstünde  daneben  eine  Überlastung 
der  Rentenkassen.  Im  Zuge  des  demografischen  Wandels  werde  außerdem  die  Frage 
nach  einer  zunehmenden  Altersarmut  immer  aktueller.  Schließlich  setze  auf  die 
Gemengelage  Demografie  bedingter  Herausforderungen  ein  sich  bereits  jetzt 
abzeichnender  Fachkräftemangel  im  Bereich  der  Pflegedienstleistungen  auf,  der  die 
Wohlfahrtsverbände  nachhaltig  beschäftigen  werde.  Doch  das  Problem  der 
Rekrutierung  einer  ausreichenden  Anzahl  an  qualifizierten  Mitarbeiter/innen  bliebe 
nicht  nur  auf  den  Bereich  der  Pflege  beschränkt.  Die  Gewinnung  von  Fachkräften 
gestalte sich aus Perspektive einiger Interviewpartner/innen ebenso im Feld der Kinder‐ 
und Jugendhilfe bereits jetzt als schwierig: 
„Also  für  uns  ist  eine  [der  wichtigsten  gesellschaftlichen  Herausforderungen]  die 
demografische Entwicklung. Damit verbunden der Fachkräftemangel, den wir als ernst 
zu nehmendes Problem haben, in der Altenhilfe, aber auch in dem Bereich Kinder und 
Jugend. Das ist unsere größte Herausforderung gerade.“  (3) 

In  der  Kinder‐  und  Jugendhilfe  sei  ein  sich  abzeichnender  Fachkräftemangel  vor  dem 
Hintergrund  steigender  Bedarfe  zu  betrachten,  die  sich  vor  allem  im  frühkindlichen 
Erziehungs‐,  Bildungs‐,  Betreuungsbereich  konkretisierten.  Mit  der  Neudefinition  und 
Stärkung  des  Bildungsauftrages  im  Elementarbereich  und  der  Verabschiedung  eines 
individuellen  Rechtsanspruches  auf  Kindertagesbetreuung  komplementär,  ginge  auch 
eine strategische Neufassung der Kinder‐ und Jugendhilfeprogrammatik einher. An diese 
würden  im  Kontext  des  demografischen  Wandels  und  der  Differenzierung  von 
Lebensformen (z.B. alleinerziehende Eltern, Patchwork Familien etc.) besonders solche 
Herausforderungen  bestehen,  die  verstärkt  auf  die  Schaffung  von  
(Bildungs‐)Chancengleichheit/‐gerechtigkeit abstellten:  
„Wir wissen nach wie vor, dass Deutschland immer noch eine sehr starke Bindung hat 
von  Bildung  und  damit  von  Zukunftschancen  an  die  Lebenssituation  im  Elternhaus. 
(…)Das ist auch ein Problem, solange sich das nicht entkoppeln lässt. Also Beiträge dazu 
sind die  Dinge,  die wir  ja  auch  fördern,  also  frühe  Förderung,  früher Kitabesuch  usw., 
wenn  man  sagt,  dass  Kinder  auch  Bildungsimpulse  erhalten,  die  sie  zu  Hause  nicht 
bekommen.“ (2) 

Wichtige  Aufgaben  zur  Verwirklichung  dieses  Zieles  lägen  aber  nicht  nur  im 
frühkindlichen Bereich, sondern auch in anderen Feldern der Kinder‐ und Jugendhilfe. So 
käme  beispielsweise  der  Familienförderung  im  Zusammenhang  mit  der  Schaffung  von 
Chancengleichheit besondere Bedeutung zu:  
„Die  [zweite  größte]  Herausforderung,  finde  ich,  ist  gerade  Kinder,  Jugendliche  und 
Familien so zu fördern, dass  sie gut aufwachsen können und die Herausforderung der 
Gesellschaft bewältigen. (…) Also da auch frühzeitig zu gucken, was brauchen eigentlich 
Kinder,  Jugendliche  und  Familien,  um  (…)  aufzuwachsen,  gut  zurechtzukommen.  Dazu 
gehören eben dann auch (…) Beratung und Begleitung.“ (21) 

Daneben  wird  als  weiteres  wichtiges  Aufgabenfeld  der  Freien  Wohlfahrtspflege  die 
Unterstützung  junger  Menschen  in  der  Übergangsphase  von  der  schulischen 
Qualifizierung  in  das  Berufsleben  thematisiert.  Eine  Vielzahl  der  Jugendlichen  und 
Heranwachsenden hätte in diesem Stadium einen besonderen Förderungsbedarf:   
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Im  Moment  haben  wir  eine  Situation,  dass  etwa  20%  der  Jugendlichen,  die  den 
nächsten  Schritt  in  den  Beruf  tun  wollen,  nicht  dazu  in  der  Lage  sind,  durch  die 
staatlichen  Bildungssysteme  und  Fördersysteme,  die  wir  haben  (…),  von  sich  aus 
problemlos überzugehen. (…) Deswegen sagen wir, wir müssen im Bereich der Kinder‐ 
und  Jugendarbeit  das  Unsere  dazu  tun,  über  unsere  Einrichtungen  und  unsere 
zusammen geschalteten Programme, diesen Kindern und Jugendlichen im Endeffekt ein 
starkes Rückgrat zu geben, dass sie auch tatsächlich in der Lage sind, mit ihrem eigenen 
Leben dann am Schluss was anzufangen.“ (1) 

Die  Tendenz  in  den  Aussagen  der  Interviewpartner/innen  zu  Demografie  bezogenen 
Herausforderungen geht zwar deutlich dahin, die jüngere Generation in ihrer Funktion 
zur  Sicherstellung  der  Versorgung  einer  alternden  Gesellschaft  zu  betrachten,  sie  also 
vor allem im Kontext beschäftigungspolitisch wirksamer Maßnahmen zu stärken, wie es 
die folgende Passage exemplarisch verdeutlicht:  
„Wir  wissen  aber,  dass  jeder  [Jugendliche]  gebraucht  wird.  Einfach  wieder  wegen  der 
anderen  Seite  [der  demografischen  Entwicklung],  weil  wir  möglichst  viele 
Sozialversicherungszahler  brauchen,  ich  sage  das  mal  etwas  prosaisch.  Und  die 
Gesellschaft wird in diesen 35 Jahren, je weiter wir fortschreiten, nicht gewillt sein, sage 
ich  mal,  Leute  durchzuschleppen,  die  im  Prinzip  in  der  Lage  wären,  sich  selbst  zu 
erhalten.“ (1) 

Jedoch  kam  in  einigen  der  Experteninterviews  auch  eine  stärkere  Betonung  des 
reziproken Verhältnisses zwischen Alt und Jung zum Tragen. Hierdurch entsteht aus dem 
empirisch  gewonnenen  Material  ein  Gesamtbild  zu  den  Herausforderungen  durch  den 
demografischen  Wandel,  das  nicht  alleine  darauf  abhebt,  eine  suffiziente 
Versorgungssituation  für  ältere  Menschen  bzgl.  Pflege‐  und  Gesundheitsgüter  zu 
schaffen,  oder  sich  in    ausschließlich  auf  Beschäftigungsfähigkeit  abzielende  Bildungs‐
/Qualifizierungsoffensiven für die jüngere Generation erschöpft. Vielmehr verlange der 
gesellschaftliche Wandel eine Neugestaltung des Zusammenlebens der Generationen: 
„Das  sind  ja  dann  eben  auch  Fragen  des  intergenerativen  Kontaktes,  der 
Zusammenarbeit, wie die Generationen dann auch ihre sozialen Bezüge neu regeln und 
neu  organisieren.  Also  von  daher  führt  das  ja  nach  meiner  Einschätzung  auch  zu 
grundlegenden Veränderungen im Zusammenleben der Menschen.“ (10) 

Als  letzte  Demografie  assoziierte  Herausforderung  sei  die  weitere  Öffnung  der 
Leistungen  der  Wohlfahrtsverbände  zum  Gemeinwesen  genannt,  die  gewissermaßen 
eine Klammer um die Alten‐ und die Kinder‐ und Jugendhilfe schließen könnte. Mit der 
stetigen  Weiterentwicklung  ambulanter  Versorgungs‐  und  Unterstützungsformen  für 
ältere  Menschen,  dem  Ausbau  von  Kindertageseinrichtungen  zu  Familienzentren,  der 
Förderung  früher  Hilfen  vor  Ort  etc.  würden  sozialraumorientiert  nicht  nur 
Versorgungsmodelle  bzgl.  sozialer  Dienstleistungen  sichergestellt.  Ebenso  könne  die 
weitere  Hinwendung  zum  Sozialraum  auf  eine  Neugestaltung  informeller 
Unterstützungsnetzwerke – im Sinne des oben erwähnten „intergenerativen Kontaktes“ 
(10) – hinwirken: 
„Es  [die  demografische  Entwicklung]  hat  ja  auch  nicht  nur  in  Bezug  auf  professionelle 
Dienstleistungen  Konsequenzen,  sondern  auch  auf  die  Veränderung  familiärer 
Strukturen  und  von  Unterstützungsnetzwerken.  Das  heißt  für  mich  dann  auch  in  der 

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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Konsequenz, [die] Herausforderung für uns ist die Frage der Bedeutung des Quartiers, 
des Quartierraums, des Gemeinwesens.“ (7) 

 
Tabelle 1 Themenschwerpunkt Demografie2 

DEMOGRAFIE BEZOGENE HERAUSFORDERUNGEN 
Altenhilfe 
Ambulante Versorgung 

Kinder‐ und Jugendhilfe 
„Frühe Hilfen“  Familien‐
förderung 

Übergang 
Berufsleben 

Öffnung zum Gemeinwesen 

Herausforderungen einer „inklusiven Gesellschaft“ 
Ein  weiteres  wichtiges  Aufgabenfeld  für  die  Dienste  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
erschließt  sich  vor  dem  Hintergrund  der  Herausforderungen,  die  aus  dem  Ziel  einer 
inklusiven  Gesellschaft  resultieren.  Als  zentral  für  die  Expert/innen  kann  dabei 
stellvertretend die Fragestellung angeführt werden: 
„Wie schaffen wir eine Gesellschaft, die für alle Menschen Zugang schafft, insbesondere 
jetzt mal unter dem Blick dann, der Menschen mit Behinderung.“ (21) 

Der  Entwurf  eines  weitestgehend  barrierefreien,  an  Teilhabe  und  Mitbestimmung 
orientierten  Gesellschaftsmodells  liegt  mit  der  Ratifizierung  der  UN‐
Behindertenrechtskonvention  zwar  ebenso  vor,  wie  ein  nationaler  Aktionsplan  mit 
Zielformulierungen  zur  Umsetzung  durch  die  Bundesregierung  (vgl.  BMAS  2011).  Die 
Transformation  der  vorhandenen  Infrastruktur  im  Bereich  der  Behindertenhilfe  stelle 
dennoch eine Mammutaufgabe dar. Hierzu die Einschätzung einer Gewährsperson:  
„Inklusion  ist  ein  Riesenthema.  Wir  haben  überall  Verlautbarungen,  die  Inklusion 
fordern. Wir haben wenig Strukturen und viel, sag ich mal, Projektideen. Die sind aber 
nicht so, dass sie eine Gesellschaft im Ganzen zu transformieren in der Lage sind. Das 
sehe ich da als eine ganz zentrale Schwierigkeit.“ (23) 

Dies  hänge  zum  einen  damit  zusammen,  dass  über  verschiedene  Leistungsbereiche 
hinweg  eine  übergreifende  Verzahnung  von  Angeboten  stattfinden  müsste,  was 
aufgrund  deren  sozialrechtlicher  Versäulung  die  Klärung  von  Finanzierungsfragen 
erschwere.  Zum  anderen  benötige  eine  Strukturreform  in  der  konkreten 
Leistungserbringung  viel  Zeit  und  strategische  Planung;  verfüge  der  Bereich  der 
Behindertenhilfe  doch  über  eine  tradierte  stationäre  Landschaft,  deren  Umbau  in 
ambulante  und  noch  stärker  sozialraumbezogene  Angebote  unter  den  gegebenen 
Bedingungen  nicht  kurzfristig  realisierbar  sei.  Beispielhaft  lässt  sich  hierfür  diese 
Interviewpassage anführen: 
2

 Die gestrichelten Linien in dieser und den folgenden Tabellen deuten thematische Übergangs‐ und 
Überschneidungsbereiche an.

7 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Inklusion  ist  ein  weites,  großes  Feld,  das  natürlich  gerade  in  den  zwei  großen 
Bereichen  Altenhilfe  und  Behindertenhilfe  eine  große  Rolle  spielt.  Und  damit  einher 
geht  natürlich  auch  diese  ganze  Ambulantisierung,  [dass]  das  ambulant  erfolgen  soll 
und  auch  z.B.  in  der  Behindertenhilfe  die  Großeinrichtungen  mehr  oder  weniger 
aufgelöst werden, zugunsten von Wohnen in einer Wohn… – also nicht Wohngruppe im 
Heim, sondern Wohngruppe in einer Wohnung oder in einem Haus irgendwo integriert 
und  das  sind  natürlich  enorme  Prozesse,  die  da  dahinter  stecken.  Auch  weil  man  die 
ganzen  Einrichtungen  umstrukturieren  muss.  Viele  sind  ja  auch  gefördert  mit 
öffentlichen  Mitteln.  Da  gibt  es  Bindungsfristen  und  alles,  also  da  steckt  eine  ganze 
Menge auch an ökonomischen Problemen dahinter, die gelöst werden müssen.“ (20) 

Neben  einem  enger  geführten  Inklusionsbegriff,  welcher  sich  ausschließlich  auf 
Menschen  mit  Behinderung  bezieht,  existiert  bei  den  befragten  Verbandsmitgliedern 
auch noch ein weiter gefasstes Verständnis von Inklusion, in welchem sich zu Teilen die 
Integrationsdebatte  wieder  findet.  Die  folgende  Fragestellung  bringt  dieses  breiter 
angelegte Inklusionsverständnis zum Ausdruck: 
„Wie  kriegen  wir  das  hin,  diese  Gesellschaft,  die  eine  Gesellschaft  der  Vielfalt  ist  in 
jeglicher  Hinsicht,  inklusiv  zu  gestalten  und  allen  Mitgliedern  dieser  Gesellschaft,  egal 
und  unabhängig  von  ihrem  Handicap  oder  von  ihrer  sozialen  Lage  oder  von  ihrem 
Bildungsstand,  selbstbestimmte  Teilhabe  soweit  wie  möglich  zu  ermöglichen  und  sie 
darin zu unterstützen?“ (11) 
 
Tabelle 2 Themenschwerpunkt Inklusion/Integration 

HERAUSFORDERUNGEN EINER INKLUSIVEN GESELLSCHAFT 
Behinderten‐/Altenhilfe 
Umbau  stationärer 
Versorgung 

 
zu 

ambulanter 

Integrationsdebatte 

Öffnung zum Gemeinwesen 

Armutsentwicklung und Arbeitsmarkt bezogene Herausforderungen 
Als  dritter  großer  Komplex  von  Herausforderungen  zeigt  sich  die  Thematik  der 
Armutsentwicklung  und  eng  damit  verbunden  die  der  Teilhabe  am  Arbeitsleben.  Als 
durchgängiges  Motiv  taucht  in  den  Interviewgesprächen  immer  wieder  das  Bild  des 
Auseinanderdriftens der Gesellschaft und der sich öffnenden Schere zwischen Arm und 
Reich auf: 
„Das  Auseinanderdriften  der  Gesellschaft  in  Arm  und  Reich.  Auch  da,  glaube  ich, 
werden wir zukünftig eine Menge Hausaufgaben zu tun haben, um das ein Stück weit 
einzugrenzen.“ (13) 

Diskutiert wird die Armutsthematik vor allem anhand bestimmter soziodemografischer 
Risikofaktoren  (z.B.  Alter,  Familienstand,  Geschlecht),  den  jeweiligen  individuellen 
Armutsfolgen  sowie  makrosoziologisch  bedeutsamer  Effekte  der  Armutsentwicklung 
8 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

(Segregation). In diesem Zusammenhang tauchen immer wieder Bezüge zur Entwicklung 
der  Erwerbsarbeit  (z.B.  prekäre  Beschäftigungsverhältnisse,  Lohngerechtigkeit),  zu  den 
jüngsten  Arbeitsmarktreformen  (z.B.  „Hartz‐IV“)  und  zur  Fragestellung  nach  der 
Verwirklichung von gesellschaftlicher Teilhabe arbeitsmarktferner Gruppen auf: 
„Es  sind  die  Fragen  instabilerer  Arbeitsverhältnisse,  also  Reformen  auf  dem 
Arbeitsmarkt.  Wir  werden  in  den  nächsten  Jahren  trotz  Vollbeschäftigung  und 
Fachkräftemangel  vermutlich  immer  noch  ein  ernstes  Problem  auch  haben  von 
Langzeitarbeitslosigkeit, von Armut.“ (2) 

Über  die  Gruppe  der  Langzeitarbeitslosen  und  deren  Familien  wird  von  einigen 
Interviewpartner/innen  die  Herausforderung  thematisiert,  der  Verfestigung  und 
Reproduktion von Armut präventiv entgegenzuwirken:   
„Also meiner Meinung nach sind die wichtigsten gesellschaftlichen Herausforderungen 
(…)  im  Bereich  der  Armutsprävention.  (…)  Dabei  muss  man  sicherlich  sehen,  dass  die 
Schere  zwischen  Arm  und  Reich  immer  weiter  auseinander  geht  und  ein  Teil  der 
Menschen,  tatsächlich,  und  nicht  nur  einzelne  Menschen,  sondern  auch  Familien, 
abgehängt sind. Also ich finde, das ist eine der größten Herausforderungen, zu gucken, 
dass solche Armutssituationen sich nicht verfestigen.“ (21) 

Bereits  den  dem  Zustand  des  „abgehängt  seins“  vorausgehenden  Prozess  zu 
durchbrechen,  sei  eine  der  wichtigsten  Herausforderungen  im  Kontext  der 
Armutsentwicklung: 
„Wenn  soziale  Unterschichten,  ich  sage  mal  diesen  despektierlichen  Begriff,  keine 
Perspektive  haben  Richtung  Mittelschicht,  dann bleiben  sie  da  wo  sie  sind  mit  all den 
Folgen.  (…)  Und  wenn  jemand  sich  daran  gewöhnt  hat,  so  zu  leben,  (…)  ohne 
Aufstiegschancen, (…) dann wird er eine andere Mentalität entwickeln und wird keine 
Hoffnung  mehr  haben  in  das  System.  Man  kann  sogar  davon  ausgehen,  dass  es  noch 
viel, viel schlimmer wird.“ (19) 

Die in den Interviews behandelten Hauptaufgaben lägen für die Freie Wohlfahrtspflege 
vor  allem  in  gezielten  Unterstützungsangeboten  für  bestimmte  Risikogruppen,  in  der 
Initiierung  einer  „präventiven  Wende“  (Zitat  19)  –  vor  allem  in  der  Kinder‐  und 
Jugendhilfe  u.a.  durch  die  Verstärkung  früher  Hilfen  –  sowie  dem  Ausbau  von 
Gemeinwesenarbeit. 
 
Tabelle 3 Themenschwerpunkt Armut & Arbeitsmarkt 

ARMUTSENTWICKLUNG UND ARBEITSMARKT BEZOGENE HERAUSFORDERUNGEN 
Risikogruppen / individuelle Armutsfolgen 
gezielte Förderangebote (v.a. in der Kinder‐ 
und Jugendhilfe) 

 
Segregation 

„Präventive Wende“ / Öffnung zum Gemeinwesen 

 

 

9 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Zusammenfassung 
Die  vorangegangenen  Abschnitte  weisen  als  drängende  gesellschaftliche 
Herausforderungen Themenkomplexe aus, die mit dem Phänomen des demografischen 
Wandels,  den  Anforderungen  eines  inklusiven  Gesellschaftsmodells,  der 
Armutsentwicklung und Arbeitsmarkt bezogenen Problemen assoziiert sind.  
Allen  Themen  weitestgehend  gemeinsam  ist,  dass  sie  einerseits  tief  greifende 
Veränderungen für weite Teile der Bevölkerung in Aussicht stellen, sie also einen großen 
Betroffenenradius  aufweisen.  Andererseits  ist  in  den  von  den  Expert/innen 
geschilderten  Herausforderungen  (mehr  oder  weniger  explizit)  immer  auch  eine  akute 
Bedrohung  für  das  Funktionieren  des  Sozialstaates  (und  somit  auch  der 
Wohlfahrtspflege)  inbegriffen.  Die  skizzierten  Szenarien  werfen  automatisch  die  Frage 
auf,  inwieweit  die  aktuelle  Versorgungssituation  durch  das  bestehende  Angebot  an 
sozialen  Dienstleistungen  ausreichend  sein  wird,  um  die  zukünftigen  Bedarfslagen 
unserer Gesellschaft zu decken. Die Schilderungen der Befragten zeigen zugleich, wo die 
Verbände zum Handeln aufgefordert sind und deren wichtigste Innovationsfelder liegen: 
Die  verstärkte  Fortsetzung  des  bereits  begonnenen  Strukturwandels  im 
Dienstleistungsspektrum der Freien Wohlfahrtspflege – im Sinne einer weiteren Öffnung 
zum  Sozialraum  (Gemeinwesen),  eines  angemessenen  Ausbaus  des  Prinzips  „ambulant 
vor  stationär“,  sowie  einer  intensivierten  Ausrichtung  des  Angebotes  an  präventiven 
Zielkriterien („Präventive Wende“) – werden als die wichtigsten Aufgaben der Verbände 
aufgefasst.  
 

10 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

3. Innovationsbedingungen aus Sicht der Freien Wohlfahrts‐
pflege 
Im  Folgenden  werden  die  im  Interviewmaterial  enthaltenen  Bezugnahmen  auf 
unterschiedliche Entstehungsbedingungen von Innovationen vorgestellt. Grundlage der 
Rekonstruktion und des Strukturierungsversuchs waren Schilderungen der Expert/innen, 
die  unmittelbare  Aussagen  oder  implizite  Hinweise  auf  die  Entstehung  sozialer 
Innovationen  in  den  Wohlfahrtsverbänden  zum  Gegenstand  hatten.  Handlungsleitend 
für die Datenauswertung waren analytische Überlegungen wie z.B.:  


Wie muss eine Idee beschaffen sein, um zu einer Sozialen Innovation werden zu 
können? 



Wie  muss  eine  Organisation  (ein  Verband)  beschaffen  sein,  um  Soziale 
Innovationen umsetzen zu können? 

Im  Gesamtbild  konnte  somit  ein  Geflecht  von  unterschiedlichen,  (teilweise) 
wechselseitigen Bedingungen Sozialer Innovationen rekonstruiert werden. Die Übersicht 
eröffnet  einen  Zugang  zum  genuinen  Innovationsverständnis  der  Wohlfahrtsverbände, 
ohne  eine  „wohlfahrtsfremde“  Außenfolie  anzulegen.  Diese  Vorgehensweise  bringt 
allerdings  die  Einschränkung  mit  sich,  dass  auf  Grundlage  der  Ergebnisse  weder  eine 
Priorisierung einzelner Einflussgrößen vorgenommen, noch kausalanalytische Aussagen 
zur Entstehung Sozialer Innovationen getroffen werden können. Darüber hinaus erhebt 
die  Systematisierung  nicht  den  Anspruch  absoluter  Trennschärfe,  da  es  unzählige 
Überschneidungen einzelner Aspekte geben kann.  

Beschaffenheit und Voraussetzungen Sozialer Innovationen 
Zahlreichen Aussagen der Expert/innen ist zu entnehmen, dass Soziale Innovationen in 
der  Freien  Wohlfahrtspflege  in  unmittelbarer  Abhängigkeit  vom  Vorhandensein  eines 
entsprechenden Bedarfes gedacht werden: 
„Es muss irgendwo ein Bedarf da sein“ (3) 
„Dass  wir  da  ganz  einfach  neue  Themen  finden,  auch  neue  schwierige  Lagen  in  der 
Gesellschaft finden, für die wir Antworten suchen müssen. Und wir finden dann auch, 
glaube  ich,  meist  eine  Antwort  darauf.  Also  es  wäre  im  Prinzip  klassisches 
Innovationsverhalten.  Nur  in  einem  bisschen  kleineren  Stil  wie  es  BASF  und  Siemens 
machen.“ (13) 
„Innovation heißt für mich also neue Bedarfe erkennen“ (7)  

Das  hier  geäußerte  Verständnis,  dass  Bedarfe  Innovationen  bedingen,  ist  sowohl 
anschlussfähig  an  die  Positionen  der  BAGFW  zu  Sozialen  Innovationen  in  der  Freien 
Wohlfahrtspflege  (vgl.  BAGFW  2012),  als  auch  an  internationale  Konzepte  zu  social 
innovations: 
„Social  innovation  relates  to  new  responses  to  pressing  social  demands  by  means 
which  affect  the  process  of  social  interactions.  It  is  aimed  at  improving  wellbeing.“ 
(Europäische Kommission, 2011, S. 7; Hervorhebung v. Verf.) 

11 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Bedarfe werden dabei nicht als objektive Befunde betrachtet. Sie werden vielmehr als 
das  Resultat  von  komplexen  Aushandlungs‐  und  Definitionsprozessen 
unterschiedlichster  deutungsmächtiger  Akteure  (Staat/Politik,  Gesellschaft,  Betroffene, 
Wohlfahrtsverbände) 
auf 
verschiedenen 
Interaktionsebenen 
(sozial‐
/gesellschaftspolitisch,  zivilgesellschaftlich,  im  individuellen  Arbeitshandeln  einzelner 
Mitarbeiter/innen  etc.)  verstanden.  Ihre  Subjektivität  rührt  demnach  vom  diskursiven 
Charakter,  der  Bedarfe  kennzeichnet.  Hieraus  ergeben  sich  weitreichende 
Konsequenzen  für  die  Entstehung  von  Sozialen  Innovationen,  denn  auf  das  Engste 
damit verbunden sind weitere Qualifizierungen des Bedarfsbegriffes: 
„Was ist dieser innovative Ansatz? Ich muss eigentlich sehr stark in die Region schauen 
und kann daraus sagen, wo ist hier für  die Menschen ein Bedürfnis. Und wenn dieses 
Bedürfnis zu einem Mehrwert führt (…) dann passiert das auch.“ (17) 

Die hier angesprochene räumliche Dimension von Bedarfen macht deutlich, dass Soziale 
Innovationen  in  der  Freien  Wohlfahrtspflege  regional  sehr  unterschiedliche 
Voraussetzungen  haben  können.  Dieser  Umstand  wird  durch  eine  zusätzliche  zeitliche 
Qualifizierung  noch verstärkt: 
„Also das ist jetzt kein Plan gewesen, den wir vor 20 Jahren schon  gehabt hätten (…), 
sondern  wo  man  sagt,  wir  gucken  uns  die  Welt  an  und  wir  stellen  fest,  da  verändern 
sich Dinge und irgendwann merken wir, jetzt können wir darauf reagieren, jetzt können 
wir da etwas anbieten.“ (2) 

Betrachtet  man  Soziale  Innovationen  also  in  Abhängigkeit  von  Bedarfen,  so  zeigt  sich, 
dass  die  Genese  von  Innovationen  von  den  Interviewpartner/innen  als  hochgradig 
voraussetzungsvoll  geschildert  wird.  Einerseits  ergäben  sich  hierfür  sowohl  räumliche 
wie  auch  zeitliche  Einschränkungen  –  der  Neuheitswert  alleine  wäre  allenfalls  eine 
notwendige  Bedingung;  hinreichende  Kriterien  Sozialer  Innovationen  wären  „zur 
richtigen Zeit“ und „am richtigen Ort“. Andererseits sei die Entwicklung neuer Ansätze 
und  Ideen  von  zahlreichen  Faktoren  abhängig  ist,  die  seitens  der  Freien 
Wohlfahrtspflege als nur begrenzt beeinflussbar geschildert werden.  
Bevor ein näherer Blick auf diejenigen Innovationsfaktoren geworfen wird, die von den 
Expert/innen im direkten Einflussbereich der Freien Wohlfahrtspflege verortet werden, 
soll abschließend noch eine letzte Bedingung benannt werden, die die Verbände selbst 
an  Soziale  Innovationen  richten.  So  bringen  die  Interviewpartner/innen  auch  die 
Anschlussfähigkeit  von  neuen  Ideen  an  die  Werteorientierungen  und  Leitbilder  ihrer 
Verbände  ins  Gespräch.  Komplementär  zur  räumlichen  und  zeitlichen  Qualifizierung, 
Soziale  Innovationen  müssten  zur  richtigen  Zeit  am  richtigen  Ort  geschehen,  geht  hier 
die angesprochene normative Dimension davon aus, dass sie außerdem den „richtigen 
Ansatz“ zu verfolgen hätten: 
  
„Sie [die Innovation] muss mit unserem Verband, mit unseren Grundsätzen, kompatibel 
sein.  Das  Zweite  ist:  Es  muss  irgendwo  ein  Bedarf  da  sein.  Es  muss  auch  jemand  die 
wollen.  Und  das  Dritte  ist:  Es  muss  ein  Finanzkonzept  da  sein,  das  für  uns  alle  so  ist, 
dass  es  eine  Sicherheit  auch  gibt.  Wenn  die  drei  Faktoren  erfüllt  sind,  dann  kann  in 
meinem Bereich jede Idee umgesetzt werden.“ (3) 

12 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Organisationale Bedingungen Sozialer Innovationen 
Wie in der vorigen Interviewpassage bereits angeklungen, kommt der Ressourcenfrage 
im  Zusammenhang  mit  organisationalen  Bedingungen  Sozialer  Innovationen  ein 
besonderer Stellenwert zu. So sei die Planung, Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen, 
Ansätze  und  Projekte  prinzipiell  auch  eine  Frage  zeitlicher,  personeller,  letztlich 
finanzieller  Mittel.  In  den  Expertengesprächen  tauchte  in  diesem  Kontext  der  Begriff 
des „Innovationskapitals“ auf:  
„Bei uns in der Sozialwirtschaft muss man heute von Innovationskapital sprechen. Das 
heißt  also,  für  eine  Dienstleistungsentwicklung  muss  man  auch  erst  einmal  Kapital 
einsetzen  und  weiß  nicht,  ob  sich  das  jemals  rentiert  und  refinanziert.  (…)  Man  muss 
hier  Experten  vorhalten  und  das  kann  man  eigentlich  nur  in  größeren  Unternehmen 
realisieren.“ (10) 

Der  Begriff  „Innovationskapital“  meint  dabei  in  erster  Linie  die  Fähigkeit  einer 
Organisation,  in  Vorlage  treten  zu  können  und  impliziert  zugleich  die  Möglichkeit  des 
Ausbleibens  einer  Refinanzierung,  ein  mögliches  Scheitern.  Zugleich  geht  die  Aussage 
über rein finanzielle Aspekte hinaus und verweist auf die Notwendigkeit von Expertise, 
somit  auf  die  personale  Ebene.  In  anderen  Interviews  wird  Expertise  im  Kontext  von 
Innovationen ebenfalls als bedeutsame Größe thematisiert und immer wieder vor dem 
Hintergrund  personaler  Ressourcen  wie  Felderfahrung,  Transferwissen, 
Netzwerkkompetenz  kenntlich  gemacht.  All  diese  finanziellen  und  personellen 
Bedingungen, so die Aussage unterschiedlicher Befragter, erfüllten Organisationen erst 
ab einer bestimmten Unternehmensgröße.  
Andere Interviewpartner/innen berichten in diesem Zusammenhang nicht nur von den 
Fähigkeiten der Organisation, sondern auch von deren Bereitschaft zur Investition:  
„Das  Risiko  muss  man  eingehen,  wenn  man  sagt:  Wir  wollen  neue  Projekte  fördern.“ 
(14) 

Mithin  wird  Risikobereitschaft  als  konstitutiver  Bestandteil  von  Sozialen  Innovationen 
begriffen, wie das folgende Beispiel belegt: 
„Also ich  finde,  was  [mit]  Innovation  wirklich  verbunden  ist, ist  der  Begriff  Risiko.  Das 
Problem,  dass  man  bereit  sein  muss  und  in  der  Lage  sein  muss,  Schritte  zu  tun,  auch 
wenn  man  nicht  weiß,  wo  man  ankommt  und  ob  man  da  stehen  kann,  wo  man  da 
ankommt. Und diese Risikobereitschaft braucht es ja eigentlich auch.“ (18) 

Dennoch  sollte  –  in  Übereinstimmung  mit  zahlreichen  Expert/innen  –  dem  Risiko  eine 
solide Kalkulation gegenüberstehen. Dieser Anspruch, der von der Organisation an die 
jeweiligen  Ideengeber  und  Entwickler  von  Innovationen  formuliert  wird,  findet  sich  in 
den  Bedingungen  der  Steuerbarkeit,  der  Wiederholbarkeit  und  vor  allem  in  der 
Möglichkeit zur Verstetigung innovativer Ansätze wieder, die als fortlaufende Motive in 
den Interviewgesprächen auftauchen: 
„Also die Mitarbeiter müssen dann auch schauen: Wo bekomme ich für diese neue Idee 
Mittel her? Weil wir ja keinen Sack haben, wo wir einfach rein greifen und ausstreuen 
können.  Also  man  kann  auch  mal  befristet  Projektmittel  aus  [Verbands‐]eigenen 
Mitteln  geben,  aber  Ziel  muss  dann  sein,  wenn  es  was  Sinnvolles  ist,  dass  man  eine 
dauerhafte Finanzierung schafft.“ (15) 

13 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Also  ich  finde,  der  bewährteste  Lösungsansatz  ist,  schon  vor  Projektbeginn  zu 
überlegen, wie man das Ganze verstetigt.“ (14) 

Eine  weitere  Grundvoraussetzung  von  Sozialen  Innovationen  ist  aus  Sicht  der 
Gewährsleute  aus  den  Wohlfahrtsverbänden  die  Sicherstellung  der  Routine.  Ohne 
Beständigkeit  im  Aufbau  und  den  Abläufen  des  Kerngeschäftes  sei  die  Entwicklung 
neuer Dienstleistungen mitunter gar nicht möglich. Dies beziehe sich einerseits auf die 
organisationale Ebene hinsichtlich der Stabilisierung bestehender Strukturen:  
„Ich bin der Meinung, dass man versuchen muss (…) über diese Weiterentwicklung und 
Stabilisierung  in  bestehende  Bereiche  hinein  innovative  Elemente  einzupflanzen.  (…) 
Wenn  wir  diese  etablierten  Bereiche  nicht  hätten,  hätten  wir  [diese  Innovation]  gar 
nicht  machen  können  (…)  die  also  diesen  ganz  neuen  Ansatz  hatte.  (…)  Die  hatte  ja 
genau  diese  hauptamtlichen  Strukturen  und  diese  festen  etablierten 
Dienstleistungsstrukturen im Nacken.“ (6) 

Andererseits  gelte  die  Berücksichtigung  von  Routinetätigkeiten  ebenso  für  die  Ebene 
des individuellen Arbeitshandelns einzelner Mitarbeiter: 
„Das  Andere  muss  man  auch  machen.  Also  die  acht  Stunden  muss  jeder  täglich 
arbeiten.“ (23)  

Der  Stabilität  ein  stückweit  entgegen  steht  jedoch  die  im  vorigen  Abschnitt 
beschriebene  Bedarfsbezogenheit  Sozialer  Innovationen  und  somit  die  Notwendigkeit, 
auf  neue  Bedarfe  zu  reagieren,  sich  ihnen  ggf.  anzupassen.  Somit  bewegen  sich  die 
Verbände  der  Freien  Wohlfahrtspflege  in  einem  Spannungsfeld  von  Stabilität  und 
Flexibilität.  Ein  Experte  formuliert  das  Erfordernis  zur  organisationalen  Flexibilisierung 
und strukturellen Adaption folgendermaßen:   
„Die  Verbände  müssen  schauen,  was  passiert  da  gesellschaftlich  und  nicht  bestimmte 
Strukturen  verteidigen.  Das  ist,  glaube  ich,  eine  wichtige  Voraussetzung  [für  Soziale 
Innovationen].“ (9) 

Eben jene Abhängigkeit vom jeweiligen Bedarf bringt aus Sicht der Expert/innen weitere 
Bedingungen  mit  sich,  die  die  Organisationen  der  Freien  Wohlfahrtspflege  erfüllen 
müssen,  wenn  sie  Soziale  Innovationen  verfolgen.  Zur  Beobachtung  des  sozialen 
Wandels  und  sich  entwickelnder  Bedarfslagen  sei  es  unerlässlich,  über  alle 
Verbandsebenen  hinweg  Kontakt  zur  Basis  zu  halten  und  hinsichtlich  des 
gesellschaftspolitischen Klimas die „Nase im Wind“ (16) zu halten:  
„Also  das  ist  ja  keine  starre  Organisation,  sondern  schon  eine  lernende  Organisation, 
wo  Sie  ja  auch  ständig  beobachten  müssen,  was  politisch  und  im  Umfeld  läuft  und 
dieses natürlich hinein tragen.“ (16) 

Innerhalb der Freien Wohlfahrtspflege komme dem bereichsübergreifenden Dialog und 
der  Zusammenarbeit  bei  der  Entwicklung  und  Umsetzung  von  Innovationen  ein 
wichtiger  Stellenwert  zu.  Dies  bezieht  sich  einerseits  auf  Überbrückungsmöglichkeiten 
von  Schnittstellen  zwischen  einzelnen  Fachbereichen  und  Abteilungen  –  jenseits  von 
Zuständigkeitsgrenzen – innerhalb von Einzelorganisationen. Ein Interviewpartner bringt 
hierzu ein plastisches Beispiel: 
„Weil die neuen Dinge nicht mehr in den einzelnen Feldern entstehen. Das kann man 
eigentlich  für  alle  Bereiche  sagen.  Also  die  Familienzentren  zum  Beispiel.  Da  ging  es 
14 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

jetzt  darum,  die  Familienberatung  und  die  Familienbildung  und  andere  in  die  Kitas 
reinzuholen. (…) Also die Idee ist, die Familien immer früher zu unterstützen und dafür 
wird es keine neuen Büros oder Organisationen geben, sondern die Menschen, die jetzt 
schon  tätig  sind,  ob  sie  im  Krankenhaus  arbeiten,  in  der  Frühförderung  arbeiten,  in 
einer  Beratungsstelle,  in  der  Kita  oder  wo  auch  immer.  Die  müssen  gemeinsam  eine 
neue  Idee  von  Zusammenarbeit  entwickeln,  um  Familien  früher  und  ganzheitlich 
erreichen zu können.“ (22) 

Andererseits erfordere die erfolgreiche Umsetzung von Sozialen Innovationen mitunter 
auch  das  passgenaue  Zusammenwirken  zwischen  den  unterschiedlichen 
Verbandsebenen: 
„Sowohl über den Bundesverband, als auch über den Landesverband, als auch über die 
Region.“ (4) 

Aber  nicht  nur  innerhalb  und  zwischen  den  einzelnen  Verbänden  der  Freien 
Wohlfahrtspflege  spiele  Kooperationsbereitschaft  eine  wichtige  Rolle.  Im  Kontext 
Sozialer Innovationen stelle die Offenheit der Verbände nicht nur zur Zusammenarbeit 
untereinander,  sondern  auch  mit  anderen  Akteuren  (Kostenträger, 
Selbsthilfeorganisationen,  private  Anbieter,  Unternehmen  etc.)  einen  wichtigen  Faktor 
dar: 
„Man  muss  ganz  bewusst  in  die  Regionen  reingehen  und  die  Partner,  kommunale 
Partner, Versorgungspartner usw. mit hinzuholen und dann versucht man also Projekte 
oder  Überlegungen  anzustellen.  (…)  Und  bestimmte  Projekte  können  auch  nur 
entwickelt werden, wenn man eben auch andere Partner mit ins Boot reinholt. Das ist 
ganz einfach so.“ (4) 
„Wenn  wir  es  jetzt  noch  schaffen,  dieses  Netzwerk  nach  draußen  zu  öffnen,  dann 
glaube ich, sind wir eigentlich auf einem ganz guten Weg.“ (13) 

Aus  der  Kooperationsfähigkeit  und  der  Kenntnis  der  Akteurslage  heraus  entstünden 
somit  die  Grundlagen  zur  Entwicklung  von  Handlungsstrategien.  Bezogen  auf  die 
Umsetzung  neuer  Lösungen  und  Ansätze  seien  strategische  Manöver  und  taktisches 
Vorgehen  (z.B.  um  sozialrechtliche  Grenzen  auszuloten,  Leistungsträger  vor  sich 
herzutreiben, Entscheidungen zu erzwingen usw.) mitunter unerlässlich: 
„Man muss also wirklich für so ein [innovatives] Projekt Taktiken entwickeln, wie man 
ein Thema verfolgt, was erst mal offiziell an Grenzen stößt. (…) Also es ist immer auch 
eine  Frage  von  Koalitionsbildungen  und  Taktiken,  wie  man  bestimmte  Themen 
voranbringen kann und manchmal geht es dann auch über die Bundesebene.“ (22)  

Ein  für  die  Untersuchung  sehr  wichtiger  Aspekt  wurde  in  den  Expertengesprächen 
durchaus ambivalent diskutiert. Gemeint ist die Frage, ob Soziale Innovationen eher von 
Strukturen  oder  von  Handlungen  einzelner  Personen  innerhalb  der  Freien 
Wohlfahrtspflege  bedingt  werden.  Auffällig  ist  in  diesem  Zusammenhang,  dass  viele 
Gesprächspartner/innen  zur  Kennzeichnung  organisationaler  Voraussetzungen  von 
Innovationen 
häufig 
auf 
Beschreibungen 
zurückgreifen, 
die 
eher 
Persönlichkeitseigenschaften widerspiegeln (z.B. Hartnäckigkeit, Geduld, „langer Atem“, 
Risikobereitschaft, Mut etc.). Damit einher gehen Aussagen wie: 
„Also,  ehrliche  Antwort  glaube  ich:  Es  [Soziale  Innovationen]  ist  eine  sehr  stark 
personenbezogene Angelegenheit.“ (6) 
15 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Aber das sind keine Prozesse, die möglicherweise multiplizierbar sind, weil [das sind] 
einfach  ganz  spezielle  Fähigkeiten  dieser  Personen,  die  das  initiieren  und  das  gibt  es 
halt nicht so häufig.“ (1) 

Demgegenüber stehen Berichte anderer Verbandsvertreter/innen, die die Schaffung von 
(personellen)  Zuständigkeiten  und  somit  die  Anlage  von  Strukturen  als  wesentlich  im 
Kontext Sozialer Innovationen erachten:  
„Wenn man keinen hat, der für ein Thema zuständig ist, weil es quer liegt [quer über 
Abteilungen], dann  passiert  erst  mal  gar nichts.  (...)  Jetzt  ist  der  Punkt,  wo  wir  gesagt 
haben, dass wir uns da jetzt etwas einfallen lassen müssen. Dann gibt es als erstes ein 
Treffen mit den Leuten, die da zu dem Thema etwas zu sagen haben könnten und wir 
überlegen dann, welche Struktur wir schaffen, um das Thema hier abbilden zu können.“ 
(22) 

Im  Kapitel  zu  den  verschiedenen  „Innovationstypen“  wird  versucht,  die  Fragestellung 
nach  Innovationen  im  Spannungsfeld  von  organisationaler  Struktur  und  dem  Handeln 
von Einzelpersonen weiter aufzuklären. 

Kontextbedingungen Sozialer Innovationen 
Mit  Kontextbedingungen  sind  hier  solche  Faktoren  gemeint,  die  nicht  innerhalb  des 
Systems der Freien Wohlfahrtspflege selbst angesiedelt sind, sondern, nach Aussage der 
Befragten, aus dem erweiterten Akteursgeflecht heraus Einfluss auf die Entstehung und 
Umsetzung  Sozialer  Innovationen  haben  können.  Die  anfangs  charakterisierte 
Bedarfsbezogenheit  und  die  im  zweiten  Abschnitt  benannte  Grundvoraussetzung  der 
Finanzierung  von  Sozialen  Innovationen  spielen  bei  der  Betrachtung  dieser 
Kontextvariablen  eine  wichtige  Rolle  (und  sind  in  diesem  Zusammenhang  rekursiv 
miteinander  verbunden).  Das  für  die  spezifische  Finanzierungslogik  auf  dem 
Wohlfahrtsmarkt 
regelhafte 
sozialrechtliche 
Dreiecksverhältnis 
zwischen 
Leistungsberechtigten  (Adressat/innen),  Leistungserbringern  (u.a.  freie  Träger)  und 
Leistungsträgern  (u.a.  Sozialversicherungsträger,  Kommunen/Länder)  gelte 
gleichermaßen für das Thema Sozialer Innovationen; die finanzielle Angewiesenheit der 
Wohlfahrtsverbände  auf  öffentliche  Mittel  zur  Leistungserbringung  übertrage  sich 
demnach  unmittelbar  auf  die  Umsetzungsmöglichkeiten  neuer  Ansätze  und  Lösungen. 
Ein Interviewpartner schildert das wie folgt: 
„Das  Schwierige  in  Deutschland  insgesamt  (…)  ist,  dass  wir  (…)  ein  relativ  breites  und 
stabiles  soziales  Netz  haben,  aber  das  eben  auf  rechtlichen  Grundlagen  beruht.  Das 
heißt, also, einfach so mal  neue Aufgaben, Betreuungsprojekte zu entwickeln, da sind 
wir an Schranken gestoßen. (…) Weil die neuen Aufgaben (…) müssen (…) so gestaltet 
werden,  dass  sie  wie  auch  immer  finanziert  werden  können  bzw.  anerkannt  werden 
können. (…) Wenn man also frei ist in seiner Entscheidung und in seiner Finanzierung, 
dann kann man so etwas machen. Sobald man [aber] in dem Dreiecksverhältnis mit den 
Pflegekassen  und  den  Betroffenen  oder  mit  Kostenträgern  drin  ist,  (…)  hat  man 
natürlich, sagen wir mal, einen relativ starren Rahmen.“ (4) 

Was  die  Wohlfahrtsverbände  oder  Betroffene  selbst  für  sich  als  tatsächlichen  Bedarf 
betrachten,  muss  nicht  zwangsläufig  in  irgendeinem  Verhältnis  mit  dem  stehen,  was 
sozialrechtlich  als  Bedarf  (an‐)erkannt  wird.  Doch  auch,  wenn  der  öffentliche 
16 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Leistungsträger also nur solche Angebote finanzieren kann, für die eine Rechtsgrundlage 
existiert, werden diese Rahmenbedingungen in den Interviews nicht per se als unflexibel 
gekennzeichnet:  Einige  Expert/innen  geben  zu  Protokoll,  dass  es  trotz  der  rechtlichen 
Engführung bezogen auf die Leistungsbewilligung (und somit die Leistungsfinanzierung) 
immer  wieder  auch  Ermessensspielräume  gebe,  von  denen  seitens  der  öffentlichen 
Träger  in  der  Verwaltungspraxis  Gebrauch  gemacht  werden  könne.  Die  Ausgestaltung 
solcher  Ermessensspielräume  –  also  die  pflichtgemäße  Ausübung  des  Ermessens  und 
die Inkaufnahme von Ermessensbindungen von Seiten der Behörden – sei ein wichtiger 
Faktor  bei  der  Finanzierung  Sozialer  Innovationen.  Dies  kommt  auch  in  der 
nachstehenden Aussage zum Tragen: 
„Also in Deutschland müssen wir uns schon auch die Frage stellen: Wie stark haben wir 
alles schon verrechtlicht? Wie stark ist alles schon verbürokratisiert? Wir treffen immer 
wieder auf Sachbearbeiter, die dann Verordnungen, Vorschriften nach den Buchstaben 
auslegen, auch manchmal aus Angst, Entscheidungen zu treffen oder Verantwortung zu 
übernehmen.“ (10) 

In  diesem  Zitat  deutet  sich  überdies  eine  Analogie  zu  den  im  vorigen  Abschnitt 
dargestellten  Innovationsbedingungen  an.  Der  Faktor  der  Risikobereitschaft  als 
Ermöglichungsmoment  Sozialer  Innovationen  scheint  also  wechselseitige  Gültigkeit  zu 
besitzen: Nicht nur die Wohlfahrtsverbände müssten die Fähigkeit und die Bereitschaft 
zur  Investition  in  neue  Ideen  und  Ansätze  mitbringen,  sondern  ebenso  der  öffentliche 
Träger als Finanzier derselben.   
Nicht unmittelbar auf die Ressourcenfrage bezogen, kommt in den Expertengesprächen 
als  weitere  Kontextbedingung  von  Innovationen  immer  wieder  ein  Gesichtspunkt  zur 
Sprache,  der  sich  auf  das  Zustandekommen  neuer  Bedarfe  bezieht.  Wie  im  Abschnitt 
zur  Beschaffenheit  Sozialer  Innovationen  angeklungen,  zeichnen  sich  Bedarfe  dadurch 
aus, dass sie Ergebnisse von Aushandlungsprozessen unterschiedlicher Akteure sind, die 
im Diskurs eine mehr oder weniger starke Definitionsmacht innehaben. Welche „neuen“ 
Bedarfe  thematisierungsfähig  sind  und  letztlich  als  gesellschaftlich  relevant  Akzeptanz 
finden, hängt – wie geschildert – von räumlichen, zeitlichen und normativen Faktoren ab 
und  ist  aus  Sicht  der  Expert/innen  eine  entscheidende  Bedingung  für  die  Entstehung 
Sozialer  Innovationen.  Dieses  unspezifische  gesellschaftspolitische  Klima  findet  in 
zahlreichen  Expertenaussagen  Niederschlag.  Besonders  prägnant  erfasst  ein 
Interviewpartner diese Zusammenhänge mit der Metapher der „sozialen Thermik“ (19): 
„Innovationsdruck, Innovationshilfen… Ich glaube, das hat auch was zu tun mit sozialer 
Thermik.  Wie  weit  Innovationen  durch  die  Gesellschaft  gehen.  Soziale  Thermik  ist  für 
mich eine Bewegung, das ist eine Idee, eine kulturelle Idee, die in die Köpfe kommt und 
die dort Raum gewinnt.“ (19) 

Der Weg vom Emporkommen eines neuen Bedarfs zur schlussendlichen Verrechtlichung 
desselben  wird  von  einem  anderen  Experten  gleichermaßen  ungegenständlich 
geschildert:  
„Das  gab  so  mehrere  Ecken  in  Deutschland,  wo  [der  neue  Bedarf]  hochkam  und  ich 
kann jetzt gar nicht genau sagen, wie die Leute am Anfang zusammen gefunden haben, 
(...) dass es im SGB V dann im Bundesgesetz verankert wurde.“ (20) 

17 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Abschließend  soll  eine  letzte  Entstehungsbedingung  Sozialer  Innovationen  in  Betracht 
gezogen  werden,  die  vor  dem  Hintergrund  der  in  diesem  Abschnitt  beschriebenen 
Kontextvariablen  im  empirischen  Material  aufscheint  und  zugleich  komplementär  zur 
„sozialen  Thermik“  geht.  So  wird  mitunter  die  Bedeutung  eines  „gesellschaftlichen 
Rückenwindes“  (22)  betont,  der  von  unterschiedlichen  Akteuren  befördert  werden 
könne: 
„Unterstützt  durch  fachpolitischen  Rückenwind,  dadurch,  dass  es  zu  diesem  Thema 
eben auch in anderen Bundesländern Initiativen gab und auch eine Hochschule in [XY] 
das  Thema  stark  aufgegriffen  hat  und  der  bekannteste  Jugendhilfejurist  vom 
Bundesfamilienministerium das Thema auch interessiert aufgegriffen hat. Das heißt, es 
gibt  dann  doch  irgendwann  gesellschaftlichen  Rückenwind.  Einerseits  aus  der 
Forschung, [aber auch] aus anderen Regionen, dass man das Thema aufgreift. Und dann 
braucht es trotzdem Akteure die sagen, das wollen wir bei uns so und so umsetzen. Und 
das ist  in  [unserem  Bundesland]  insofern  deswegen schwierig  gewesen, weil eben die 
entscheidenden Partner lange Zeit davon nichts wissen wollten.“ (22) 

Entscheidend  bei  der  Entstehung  und  Umsetzung  von  Innovationen  sei  also  mitunter 
auch  die  Initiative  von  Beteiligten,  die  nicht  unmittelbar  in  den  Wohlfahrtsverbänden 
operieren, z.B. aus dem Hochschul‐ und Forschungsbereich, dem fachpolitischen Lager 
der  Sozialen  Arbeit,  aus  unterschiedlichen  föderativen  Ebenen  der  öffentlichen 
Verwaltung etc. 

Zusammenfassung 
Die  Analyse  des  Datenmaterials  zu  den  Bedingungen  Sozialer  Innovationen  lässt 
erkennen,  dass  die  Entstehung  und  Entwicklung  von  neuen  Ideen  und  Lösungen  im 
sozialen  Bereich  eine  voraussetzungsvolle  Angelegenheit  ist,  die  nicht  alleine  von  den 
Verbänden der Freien Wohlfahrtspflege abhängt. Neue bzw. sich verändernde Bedarfe 
bilden  gewissermaßen  das  Gravitationszentrum  Sozialer  Innovationen,  um  welches 
herum sich sowohl die Innovationsbemühungen der Verbände, als auch die Aktivitäten 
anderer  (z.B.  zivilgesellschaftlicher,  sozialrechtlicher  und  ‐politischer)  Akteure  im 
Kontext  der  Freien  Wohlfahrtspflege  bewegen.  Entwicklung  und  Etablierung  von 
Sozialen  Innovationen  hängt  davon  ab,  dass  neue  Bedarfe  nicht  nur  erkannt,  sondern 
auch anerkannt werden. Das gilt besonders für die politische Ebene der Gesetzgeber, die 
über  mögliche  Finanzierungsrahmen  entscheidet,  bzw.  an  den  öffentlichen  Träger  der 
Sozialverwaltung  als  Bewilligungsinstanz  von  Leistungsentgelten  sozialer 
Dienstleistungen. Als Kontextbedingungen, durch die eine solche Akzeptanz erwachsen 
kann,  wurde  in  den  vorigen  Abschnitten  ein  gesellschaftspolitisches  Klima 
gekennzeichnet, in dem eine „soziale Thermik“ und ein „gesellschaftlicher Rückenwind“ 
für neue Themen entstehen können. Die Einflussnahme auf den öffentlichen Diskurs um 
neue Bedarfe und das Einbringen von Lösungsvorschlägen kann sowohl auf Initiative der 
Freien  Wohlfahrtspflege,  als  auch  durch  andere  wohlfahrtsrelevante  Beteiligte 
geschehen (z.B. Hochschulen, fachpolitische Beteiligte, Staat, Zivilgesellschaft).  
Die  unmittelbarsten  Einflussmöglichkeiten  Wohlfahrtsverbände  auf  das 
Innovationsgeschehen  sind  im  Bereich  der  organisationalen  Bedingungen  Sozialer 
Innovationen  gelegen.  Um  sich  entwickelnde  Bedarfe  frühzeitig  zu  erkennen  und  den 
gesellschaftlichen  Diskurs  zu  beeinflussen  und  so  eine  Legitimationsgrundlage  für 
18 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Innovationen zu schaffen, raten die Befragten ihren Verbänden, einerseits den „Kontakt 
zur  Basis“  (also  zur  Adressatenschaft  ihrer  Dienstleistungsangebote)  zu  pflegen  und 
andererseits die „Nase im Wind“ der Politik zu halten, um Gelegenheiten zur gezielten 
Einflussnahme  rechtzeitig  wahrnehmen  zu  können.  In  dieser  Hinsicht  ist  die  diskursive 
Rolle  der  Freien  Wohlfahrtspflege  in  Form  von  Themenanwaltschaft  von  zentraler 
Bedeutung,  welche  darauf  ausgerichtet  ist  Advokatenkoalitionen  für  (neue) 
Lösungsansätze,  die  dringliche  Bedarfslagen  adressieren,  zu  schaffen.  Daneben  wird 
dem  Vorhandensein  von  „Innovationskapital“  (i.S.v.  finanziellen  und  personellen 
Ressourcen,  aber  auch  von  Fachkenntnis)  eine  bedeutende  Rolle  zugesprochen, 
besonders,  wenn  es  um  die  Anschubfinanzierung  und  Pilotierung  von  innovativen 
Projektideen  geht.  Außerdem  werden  die  Offenheit  und  Kooperationsbereitschaft  der 
Wohlfahrtsorganisationen  als  bedeutender  Faktor  im  Kontext  Sozialer  Innovationen 
gesehen,  sowohl  verbandsintern  zwischen  den  verschiedenen  vertikalen 
Verbandsebenen und horizontalen Arbeitsbereichen, als auch zwischenbetrieblich in der 
Zusammenarbeit  mit  anderen  Wohlfahrtsakteuren  (z.B.  andere  Verbände,  staatliche 
oder private Einrichtungen etc.).  
Die  Organisationen  der  Freien  Wohlfahrtspflege  handeln  im  Spannungsfeld  von 
betrieblicher Stabilität und Flexibilität. Innovation ist immer auch Devianz und bedroht 
so  die  verlässliche  Leistungserstellung  des  Kerngeschäftes,  auf  dessen  Grundlage 
innovatives  Handeln  in  den  Verbänden  überhaupt  erst  möglich  wird.  Aus  diesen 
(mitunter  widersprüchlichen)  Anforderungen  ergibt  sich  für  die  Verbände  als 
notwendige Innovationsbedingung die Risikobereitschaft, welche jedoch nicht allein auf 
Seiten der Freien Wohlfahrtspflege verwirklicht sein muss, sondern gleichermaßen auch 
beim  öffentlichen  Träger  wohlfahrtsstaatlicher  Leistungen  (z.B.  bei  der  Ausübung  von 
Ermessensspielräumen  im  Zusammenhang  mit  der  Finanzierung  innovativer  Ideen  und 
Lösungen). 
Die  unten  stehende  Abbildung  fasst  die  zentralen  Ergebnisse  des  Kapitels  noch einmal 
graphisch zusammen.  
 

19 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

 
Abbildung 1 Bedingungen und Beschaffenheit Sozialer Innovationen

 

20 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

4.  Fördernde und hemmende Einflüsse auf Soziale 
Innovationen 
In diesem Kapitel werden sowohl fördernde als auch hemmende Einflussfaktoren auf die 
Entwicklung  und  Umsetzung  Sozialer  Innovationen  behandelt,  die  von  den 
Interviewpartner/innen  geäußert  wurden.  Es  liegt  nahe,  dass  hierbei  eine  enge 
Verbindung  zu  den  im  vorigen  Kapitel  geschilderten  Innovationsbedingungen  besteht; 
die  nachfolgend  aufgeführten  Gliederungspunkte  zeichnen  gewissermaßen  das 
Vorliegen  bzw.  das  Fehlen  bestimmter  Innovationsbedingungen  auf  verschiedenen 
Betrachtungsebenen  in  unterschiedlichen  Akteurskonstellationen  nach  und 
rekonstruiert sich hieraus ergebende Konsequenzen aus Sicht der Befragten.  
Hemmende  und  fördernde  Aspekte  werden  hier  als  „Außeneinflüsse“  und 
„verbandsinterne  Einflüsse“  systematisch  dargestellt.  Im  Anschluss  daran  kommen 
einige  Sonderpunkte  zur  Sprache,  die  sich  nach  der  Auswertung  des  empirischen 
Materials  nicht  ohne  weiteres  in  die  Systematik  einordnen  ließen,  weil  sie  zum  Teil 
kontrovers diskutiert oder zu stark bereichsübergreifend geschildert wurden (Ehrenamt, 
Ökonomisierung). 
Insgesamt  gibt  es  über  alle  Interviews  hinweg  117  Textpassagen,  die  sich  in  die 
beschriebene  Systematik  einfügen  bzw.  diese  generieren.  Als  grober  Richtwert3  kann 
festgestellt  werden,  dass  ca.  75%  der  Ausführungen  hemmende  und  25%  fördernde 
Faktoren  zum  Gegenstand  haben.  Knapp  70%  der  Ausführungen  zu  hemmenden 
Faktoren  beziehen  sich  auf  Außeneinflüsse  und  30%  auf  verbandsinterne  Größen.  Die 
Textpassagen  zu  fördernden  Faktoren  haben  hingegen  zu  fast  90%  verbandsinterne 
Einflüsse und zu 10% Außenfaktoren zum Objekt. 

Fördernde Einflüsse auf Soziale Innovationen 
Außeneinflüsse (fördernd) 
Ein  wesentlicher  Innovationen  fördernder  Außeneinfluss  wird  von  einem 
Interviewpartner dem öffentlichen Träger (hier in Gestalt der Bundesregierung) mit Blick 
auf dessen Finanzierungsfunktion wie folgt zugeschrieben:  
„Wenn  bestimmt  wird:  (…)  Das  sind  jetzt  Probleme,  da  brauchen  wir  eigentlich 
Angebote.  Und  wenn  das  gelingt,  (…)  dass  der  Bund  eben  Mittel  zur  Verfügung  stellt, 
das fördert Innovation. Ganz bestimmt.“ (21) 

In  Einklang  mit  der  im  Kapitel  zu  den  Innovationsbedingungen  diskutierten 
Bedarfsbezogenheit  Sozialer  Innovationen,  wird  hier  zugleich  auf  den  förderlichen 
Umstand  verwiesen,  wenn  zwischen  Freier  Wohlfahrtspflege  und  Politik  Konsens  über 
Problemlagen  und  neue  Bedarfe  bestehe.  Als  weitere  produktive  Elemente  im 
Innovationsgeschehen wird in den Interviews immer wieder die Impulsgeberschaft von 
externen Akteuren beschrieben. Innovative Zieltreiber der unterschiedlichsten Herkunft 
fänden sich – wie die folgenden Beispiele belegen – auf Seiten des Staates/der Politik, 
3

 Diese Angaben dienen lediglich zur Orientierung und sollen einen Gewichtungsüberblick geben; sie sind nicht zu verwechseln mit 
„harten“ quantitativen Kennzahlen.

21 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

im  Fachdiskurs  der  sozialen  Dienste,  in  der  Forschung,  in  Form  von 
„Graswurzelbewegungen“ aus der Zivilgesellschaft usw.: 
„Und  es  gibt  viele  andere  Beispiele,  wo  wir  neue  Förderungen  des  Bundes,  neue 
sozialpolitische [Impulse], aufgreifen.“ (2) 
„Wir sind sehr, sehr eng an Fachzeitschriften und Forschungssachen und gucken immer: 
Was entwickelt sich auch?“ (3) 
„Bei der Altenhilfe sind wir in der glücklichen Lage, sehr eng zusammenzuarbeiten mit 
dem [Forschungsinstitut XY], (…) die Praxisforschung betreiben und die auch an diesen 
Dingen  arbeiten.  Ich  bin  da  im  Verwaltungsrat  und  da  gibt  es  einen  sehr  guten 
fachlichen Austausch und da habe ich auch schon manche Idee mitgebracht.“ (11) 
„Impulse aus  der Zivilgesellschaft. (…) Dinge die von da hochkommen und da sind wir 
auch  als  [Verband  XY]  gut  vernetzt.  Wenn  in  irgendeiner  Gemeinde  irgendwelche 
interessanten  Typen,  interessante Sachen  machen,  dann  hören  wir  davon  und  greifen 
das auf.“ (22) 

Verbandsinterne Einflüsse (fördernd) 
Als  verbandsinterne  förderliche  Faktoren  stechen  aus  dem  empirischen  Material  vor 
allem  Aspekte  hervor,  die  sich  auf  die  Bereiche  Personal,  Kommunikation, 
Organisationsgröße, den (mehr oder weniger stark ausgeprägten) föderalen Aufbau der 
Verbände und sich hieraus ergebender Konsequenzen beziehen.  
Im  Allgemeinen  sprechen  die  Expert/innen  den  eigenen  Mitarbeiter/innen  eine 
tragende Rolle im Innovationsgeschehen zu, insbesondere in Hinblick auf neue Impulse 
und Anregungen. Dies erkläre sich zum einen aus der Praxisnähe des Personals, also aus 
deren Kenntnissen vom tatsächlichen Bedarf vor Ort: 
„Aus  dem  Mitarbeiterbestand  [kommen  die  Impulse].  Also  aus  den  eigenen  Reihen 
heraus,  aus  der  praktischen  Arbeit,  dem  Erkennen  von  Mangel,  Defiziten  oder  von 
Chancen.“ (3) 

Zum  anderen  würden  die  einzelnen  Beschäftigten  in  den  sozialen  Diensten  ein 
außerordentliches  Maß  an  Eigenmotivation  und  ein  starkes  Commitment  aufweisen, 
wodurch  sie  auf  sich  verändernde  Situationen  immer  wieder  mit  neuen  Ansätzen 
reagierten: 
„Gute  Mitarbeiter  die  da  auch  ein  hohes  Interesse,  eine  hohe  Identifikation  mit  den 
Einrichtungen vor Ort haben.“ (14) 

Nicht nur bei der Entstehung von Ideen, sondern vor allem auch bei deren Verbreitung 
und  Weiterentwicklung,  bis  hin  zur  konkreten  Umsetzung  von  innovativen  Projekten, 
komme  der  verbandsinternen  Kommunikation  eine  wichtige  Rolle  zu.  Die  zahlreichen 
Schilderungen in den Interviews zum Gremienwesen und zur Besprechungskultur in den 
einzelnen Verbänden vermitteln (so unterschiedlich sie auch sein mögen) allesamt den 
Eindruck  von  leistungsfähigen  Informationsnetzwerken  mit  zum  Teil  sehr  hoher 
Umsetzungsgeschwindigkeit.  Dabei  gelänge  es  den  Verbänden  immer  wieder,  sowohl 
über  die  Verbandsebenen  hinweg,  als  auch  fachübergreifend  einen  stetigen 
Informationsaustausch aufrecht zu halten:  
22 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Wir  haben  ja  alle,  die  wir  hier  sind,  mit  den  unterschiedlichsten  Gebieten,  die  wir 
eigentlich  betreuen,  unsere  Landesreferentenrunden.  Und  die  Kommunikation 
funktioniert  eigentlich  wie  immer  mehr  oder  weniger  gut,  aber  im  Allgemeinen  sehr 
gut.  Und  das  ist  jetzt  auf  der  Arbeitsebene  so  ein  (…)  gewisser  Filter,  wo  die  Dinge 
weitergegeben werden. Also so eine vernetzte Struktur, wo dann die Dinge ganz schnell 
funktionieren im Zweifelsfall.“ (20) 

Dabei  sei  die  Organisationsgröße  ein  wesentlicher  Faktor,  der  sich  positiv  auf  die 
Innovationskraft  der  Verbände  auswirke.  Dies  zum  einen  dadurch,  dass  die  Größe 
automatisch eine gewisse Vielfalt mit sich bringe, welche wiederum Interdisziplinarität 
fördere.  Zum  anderen  ginge  ein  größeres  Personalvolumen  mit  einer  Steigerung  von 
Umsetzungsmöglichkeiten innovativer Ansätze einher: 
„Man lernt zunehmend dann eben auch interdisziplinärer zu denken und verschiedene 
Facetten  aufzunehmen.  Ich  denke,  dass  das  schon  ein  großes  Plus  der  Freien 
Wohlfahrtspflege  [ist].  Also  ich  will  jetzt  nicht  sagen:  „Je  größer  die  Verbände…“,  das 
wäre Unrecht manchen gegenüber, aber wir haben schon mehr Manpower dahinter.“ 
(20) 

Zugleich  verwehren  sich  zahlreiche  Gesprächspartner/innen  hinsichtlich  des  Umfanges 
und  der  Reichweite  der  Wohlfahrtsverbände  prinzipiell  anzunehmen,  die 
Organisationsgröße brächte zwangsläufig auch eine gewisse Trägheit mit sich. Dagegen 
wird  u.a.  die  rechtliche  Autonomie  der  Mitgliedsorganisationen  ins  Feld  geführt  und 
Fragestellungen  von  Flexibilität  und  Reaktionsgeschwindigkeit  vor  dem  Hintergrund 
verbandsspezifischer  Organisationsstrategien  reflektiert.  In  diesem  Zusammenhang 
bringen  einige  Expert/innen  die  Innen‐  und  Außenperspektive  auf  die  Freie 
Wohlfahrtspflege metaphorisch zum Ausdruck: 
„Manchmal  sagt  man  ja  so  Tanker.  Ich  sage  immer,  eigentlich  sind  wir  mehr  so  ein 
Flottenverband.  Also  wir  können  einzeln  fahren,  wir  können  aber  auch  zusammen 
fahren.“ (2) 
„Dass  wir  wahrscheinlich  das  einzig  funktionierende  tief  gegliederte  föderale  System 
haben.  Das  ist  einfach  die  Funktionsweise  eines  von  außen  [betrachtet]  nicht 
steuerbaren  Monstergiganten.  Den  in  einen  (…)  riesigen  Flottenverband  mit 
Schwarmintelligenz umzugestalten, das war, was uns wirklich nach vorne gebracht hat.“ 
(1) 

Die  „tiefe  Gliederung“  und  Selbständigkeit  der  Mitgliedsorganisationen  einerseits,  die 
Geschlossenheit  hinsichtlich  der  Organisationsziele  andererseits,  böten  nicht  nur 
finanzielle  Fördermöglichkeiten  von  innovativen  Unternehmungen,  sondern  schüfen 
überdies  eine  große  Wirkmächtigkeit  bei  der  politischen  Meinungsbildung  und  der 
Thematisierung neuer Bedarfe. So werden in den Interviews Freisetzungsmöglichkeiten 
von  Innovationskapital  für  die  Mitgliedsorganisationen,  die  über  Umlageverfahren 
realisierbar seien, ebenso berichtet, wie von Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen 
Verbandsebenen: 
„Also  ein entscheidendes  Kriterium  ist  einfach  noch  mal,  dass  wir  solche Sachen  auch 
sehr  gut  mit  unseren  Mitgliedsorganisationen  absprechen.  Dass  wir  im  Rahmen  von 
Vorständekonferenzen dann auch diskutieren, wo können wir Arbeitspakete absenken 
und wo brauchen wir Ressourcen? Und das gelingt auch sehr gut. Wir haben da auch in 
23 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

den  vergangenen  Jahren,  öfter  mit  den  Mitgliedsorganisationen  neue  Stellen  im 
Umlageverfahren geschaffen. Das heißt, dass wir einen Teil finanziert haben, aber eben 
auch die Mitgliedsorganisationen. Für eine Stelle, für ein neues Projekt.“ (14) 

Bezogen auf den politischen Dialog und die Rolle der Themenanwaltschaft – und somit 
u. a. auf die Artikulation neuer Bedarfe – schildert ein Experte das Potential der Freien 
Wohlfahrtspflege  in  einem  dialektischen  Verhältnis  von  Umsetzung  und  Mitgestaltung 
folgendermaßen: 
„Wir  sind  natürlich  durch  regelmäßige,  kontinuierliche  Gespräche  nicht  unbeteiligt  an 
dieser [politischen] Entwicklung. (…) Und dann setzen wir es mit um. Aber wir sind an 
der Stelle auch immer Mitproduzent dieser Ideen, die in vielen Fällen auf Modelle auch 
zurückgehen, die in der Wohlfahrtspflege erarbeitet worden sind.“ (2) 

Abschließend  sei  auf  einen  letzten  Punkt  verwiesen,  der  im  Kontext  der 
Innovationsforschung allgemein (und speziell im Kapitel zu den Innovationsbedingungen 
für  die  Wohlfahrtsverbände)  immer  wieder  als  förderliches  Moment  herausgearbeitet 
wurde, nämlich die Kooperation. Quer durch die Interviews finden sich unzählige Belege 
dafür,  dass  jeder  Wohlfahrtsverband  für  sich  genommen  bereits  als  eigenständiger 
„Kooperationskosmos“  betrachtet  werden  kann,  der  wiederum  jeweils  eigene  (mehr 
oder  weniger  formalisierte)  Innovationsnetzwerke  unterhält  –  dies  würde  selbst  dann 
zutreffen, wenn man die unzähligen „Außenkontakte“ (Kooperationen, Verflechtungen 
etc.) mit anderen Wohlfahrtsverbänden und sonstigen Akteuren abzöge. Dieser internen 
Vernetztheit, die als Inkubator von Innovationen wirken kann, schlössen sich außerdem 
(verbandsspezifische) „Milieus“ an, was den Innovationen belebenden Effekt zusätzlich 
verstärke: 
„Also  wir  haben  da  sehr  unterschiedliche  Milieus,  die  in  die  Verbände  hinein  ragen, 
kann man  so  sagen.  (…)  Die  anderen  Wohlfahrtsverbände  haben  eben  andere Milieus 
aus denen sie Ideen kriegen.“ (22) 

Damit  gemeint  sind  (zum  Teil)  aus  der  Verbandsgeschichte  heraus  begründete,  mehr 
oder weniger elaborierte Kontakte zu politischen, kirchlichen und zivilgesellschaftlichen 
Communities und Institutionen.  

Hemmende Einflüsse auf Soziale Innovationen 
Außeneinflüsse (hemmend) 
Bezogen  auf  Soziale  Innovationen  werden  restriktive  Faktoren  von  den  befragten 
Expert/innen 
überwiegend 
im 
Kontext 
von 
Finanzierungsmodalitäten 
(Einsparungsbemühungen  des  öffentlichen  Trägers,  fehlende  Rechtsgrundlagen, 
Bürokratie  etc.),  extern  gesetzten  Vorgaben  (Auflagen  von  Aufsichtsbehörden, 
Fachstandards  etc.)  und  Kooperationsschwierigkeiten  mit  anderen  Akteuren  (z.B.  im 
Zusammenhang  mit  dem  föderalen  Aufbau  Deutschlands,  dem  Spannungsfeld  von 
Landesrecht und konkurrierender Gesetzgebung, Zuständigkeitsfragen) diskutiert. 
Wie  bereits  im  Kapitel  zu  den  aktuellen  gesellschaftlichen  Herausforderungen 
angeklungen, besteht aus Sicht der Freien Wohlfahrtspflege ein Entwicklungsbedarf auf 
zahlreichen  sozialpolitischen  Feldern.  Bei  der  Sichtung  des  Datenmaterials  ist  deutlich 
24 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

geworden,  dass  es  den  Verbänden  an  innovativen  Ideen  und  entsprechenden 
Handlungsansätzen nicht mangelt. Jedoch hänge die Umsetzungsfrage nach Auffassung 
der  Interviewpartner/innen  entscheidend  an  der  Bereitstellung  von 
Finanzierungsgrundlagen durch den öffentlichen Träger: 
„Also  ich  glaube  schwierig  ist  es,  so  unter  dem  Aspekt  der  Finanzen.  (…)  Da  nochmal 
deutlich zu machen: Wir wollen ein ‚Mehr‘ leisten. Und wo dann auch die Träger vor Ort 
sagen:  Ja,  aber  wir  kriegen  ja  auch  nur  bestimmte  Dienstleistungen  über  die  Kasse 
refinanziert und wer finanziert uns dieses ‚Mehr‘?“ (14) 

In  dieser  Hinsicht  wird  problematisiert,  dass  sich  die  öffentliche  Förderung  von 
innovativen Projekten häufig durch den Charakter der Einmaligkeit auszeichne und gar 
keine Verstetigungsmöglichkeiten vorgesehen seien:  
„So  genannte  Leuchtturmprojekte  finden  genauso  lange  statt,  wie  die  Förderung 
vorhält. Aber hinterher verschwindet das wieder irgendwo.“ (1) 

Schwierigkeiten  bei  der  öffentlichen  Finanzierung  werden  einerseits  in  der  (teilweise) 
ungünstigen  sozialrechtlich  bedingten  Vergabestruktur,  andererseits  vor  dem 
Hintergrund  einer  (insbesondere  kommunalen)  Haushaltsnot  und  damit  verbundenen 
Einsparungsbemühungen  gesehen.  Ein  zentrales  Hindernis  sei  die  fehlende 
Rechtsgrundlage  für  Innovationen  in  den  sozialen  Diensten,  denn  die 
Leistungsvoraussetzungen  in  den  Sozialgesetzbüchern  bezögen  sich  nicht  auf  neue 
Bedarfe und Entwicklungen: 
„Und  die  bestehenden  Finanzierungsgrundsätze  sind  natürlich  immer  ausgerichtet  auf 
das  schon  Bestehende.  Und  wenn  man  (…)  dem  nachforscht,  dann  stellt  man  fest,  es 
liegt nicht daran, dass das nicht alles erprobt worden ist und die Erkenntnisse [nicht] da 
sind,  sondern  es  liegt  daran,  dass  die  Kostenträgerseite  an  dieser  Stelle  auch  keine 
Experimentiermöglichkeiten schafft.“ (18) 

Ebenso  schwierig  sei  prinzipiell  die  Klärung  der  Zuständigkeitsfrage  des  jeweiligen 
Leistungsträgers,  wenn  sich  Projektideen  oder  Angebotsentwicklungen  z.B.  quer  über 
sozialrechtlich  vordefinierte  Leistungsbereiche  erstreckten  –  wobei  gerade  solche 
Querschnittsthemen  mitunter  das  größte  Innovationspotential  aufwiesen.  Weitere 
Einschränkungen  erhielten  die  Innovationsbemühungen  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
durch  die  (teilweise)  als  enggeführt  wahrgenommene  Bürokratie  im  öffentlichen 
Verwaltungshandeln. Zwar bestehe von Seiten der Verbände prinzipiell ein Verständnis 
gegenüber  Nachweispflichten  und  Kostentransparenz.  Jedoch  hätten  sich  die 
Aufwendungen für die Administration in den letzten zehn bis zwanzig Jahren dermaßen 
erhöht, dass hierdurch ein unverhältnismäßiger Mehraufwand für die Träger entstünde. 
Aus  diesem  Grund  seien  in  der  jüngeren  Vergangenheit  bereits  bewilligte  Mittel  von 
den begünstigten Wohlfahrtsträgern wieder zurückgegeben worden: 
„Ich  kann  Ihnen  das  konkret  mit  Zahlen  sagen.  Bei  uns  in  der  Region  fließen  über  die 
Bundesagentur für Arbeit 20 Millionen. In der Vergangenheit war es so, dass 40% dieser 
Summe in der Administration hängen geblieben ist, (…) 60% sind in die Maßnahme rein. 
Jetzt  hat  man  gesagt,  es  müssen  die  gleichen  Controllinginstrumente  angewendet 
werden,  wie  beim  SGB  III.  Das  bedeutet,  es  ist  folgendes  passiert,  dass  jetzt  60%  der 
Mittel, die der Bund zahlt, (…) für die Verwaltung, für die Administration rein gehen und 
nur 40% in die Maßnahmen.“ (5) 
25 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Wir hatten einzelne Träger, die das (…) umsetzen wollten, die haben das Geld zurück 
gegeben, weil sie gesagt haben, die Auflagen, da sind wir so viel damit beschäftigt, für 
die 40.000€, die wir da bekommen, das machen wir nicht mehr.“ (21) 

Neben Innovationsbarrieren, die die Vergabestruktur von öffentlichen Mitteln betreffen, 
weisen  die  Expert/innen  immer  wieder  auch  auf  die  knappe  Haushaltslage  von  Bund, 
Ländern  und  Kommunen,  bzw.  deren  Einsparungsbemühungen  hin,  welche 
weitreichende  Folgen  auf  das  Innovationsgeschehen  habe.  So  attestieren  einige 
Gesprächspartner/innen  Kürzungen  durch  den  öffentlichen  Träger,  die  sich  auf 
sogenannte  Globalmittel  beziehen.  Hierdurch  ginge  den  Verbänden  entscheidende 
Verfügungsmasse  verloren,  die  ihnen  sonst  u.a.  zur  Anschub‐/Querfinanzierung  von 
neuen Ansätzen bliebe:  
„Ein radikales Einsparpotential. Seitdem ich in diesem Geschäft bin stelle ich fest, dass 
die  freien  Mittel,  die  die  Wohlfahrtsverbände  bekommen,  radikal  nach  unten 
gestrichen werden. Freie Mittel, also das sind genau die Dinge, mit denen man jongliert, 
und dass sie in Projekten und anderen Dingen Spitz auf Knopf einen extremen Nachweis 
erbringen  müssen,  damit  nur  kein  Subventionsbetrug  stattfindet,  also  keine 
Quersubventionierung von anderen Dingen.“ (5) 

Ein  anderer  von  nominellen  Kürzungen  betroffener  Bereich  seien  die  (sogenannten) 
freiwilligen Leistungen, also gerade diejenigen Rechtsgrundlagen in den Sozialgesetzen, 
die für die Freie Wohlfahrtspflege potentielle Finanzierungsmöglichkeiten bereithielten, 
um  auch  jenseits  des  regelfinanzierten  (Standard‐)Leistungsspektrums  aktiv  werden  zu 
können.  Die  Einsparzwänge  der  Leistungsträger  gingen  mitunter  soweit,  dass  fachliche 
und  qualitätsbezogene  Kriterien  z.B.  bei  Projektausschreibungen  gegenüber 
Effizienzkriterien ins Hintertreffen gerieten. Hierzu gelangen die Expert/innen teilweise 
zu sehr deutlichen Aussagen: 
„Die  kommunalen  Haushalte  [sind]  der  Meinung,  sie  müssten  bestimmte 
Entscheidungen  immer  aus  einem  fiskalischen  Gesichtspunkt  treffen.  Das  ist  eben das 
große  Problem,  was  wir  haben.  Da  wird  [nicht  gesucht]  nach  Anbietern,  die  sich  an 
Qualität  orientieren,  sondern  da  wird  dann  immer  geguckt,  wer  ist  denn  hier  der 
preiswerteste Anbieter am Markt und der kriegt dann im Zweifelsfall den Zuschlag.“ (8) 
„Ich nehme häufig inzwischen wahr, dass es einfach nur noch nach dem Billigen‐Jakob‐
Prinzip geht.“ (17) 

Soziale  Innovationen  würden  aber  nicht  nur  in  finanzieller  Hinsicht  immer  wieder  auf 
Widerstände  treffen,  sondern  auch  aufgrund  von  anderen  extern  gesetzten  Vorgaben 
und  Weisungen  erschwert  werden.  So  schildern  die  Interviewpartner/innen  u.a. 
Regelungen,  Bestimmungen  (z.B.  Personaleinsatzvorgaben,  heimrechtliche  und 
baurechtliche  Vorgaben  etc.)  und  das  Eingreifen  von  Kontrollbehörden,  die  der 
Umsetzung von neuen Ideen mitunter im Wege stünden: 
„Also da gibt es auch solche Vorgaben aus dem System, die solche Geschäftsmodelle für 
Träger  erschweren,  sich  in  Richtung  Ambulantisierung,  quartiersnahe  Konzepte  zu 
entwickeln,  weil  die  personalen  Hürden  und  auch  zur  Zeit  baurechtliche  Vorschriften 
oder auch heimrechtliche Vorschriften so strikt sind, dass sie hier innovative Konzepte 
auch vermeiden und verhindern.“ (10) 

26 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Sehr  drastisch  beschreibt  ein  Experte  den  informellen  Druck,  der  sich  für  die 
Einrichtungen  der  sozialen  Dienste  auf  die  Einhaltung  von  Qualitätsstandards  bezieht 
und Dispositionsspielräume der Mitarbeiter/innen belegt, mit den Worten: 
„Dieser Wahnsinn und Hang zur Zertifizierung. Ich finde ihn – also ich will nicht gegen 
Qualitätsentwicklungsprozesse sprechen. Aber diese, sagen wir mal, Qualitätschecks die 
danach – ich habe selber in einer Einrichtung DIN ISO Zertifizierung eingeführt. Nachher 
waren  wir  DIN  ISO  zertifiziert,  die  Einrichtung  war  nicht  besser.  Im  Ergebnis  hatten 
sogar  die  Menschen,  die  gearbeitet  haben,  für  die  Betreuung  weniger  Zeit,  weil  sie 
mehr dokumentieren mussten.“ (17) 

Schließlich  entstünden  nach  Auffassung  der  Gesprächspartner/innen  immer  wieder 
Reibungspunkte  im  Kooperationsgefüge  zwischen  den  Wohlfahrtsverbänden  und  der 
staatlichen Seite, die als hinderliche Faktoren für innovative Entwicklungen identifiziert 
werden.  Insbesondere  aus  dem  Aufbau  der  öffentlichen  Verwaltung  heraus,  ergäben 
sich  nicht  selten  Abstimmungsschwierigkeiten,  eine  Zuständigkeitsdiffusion  und  die 
Tendenz,  Finanzierungsfragen  im  Zusammenhang  mit  innovativen  Ideen  ungeklärt  zu 
lassen  bzw.  durchzureichen.  Dieser  Umstand  beträfe  vor  allem  auch  die  Verstetigung 
von Projekten, wie die folgende Aussage belegt: 
„[Wie]  man  so  was  nachher  durchfinanziert?  Und  dann  sagt  der  Bund:  Das  ist 
Ländersache.  Die  Länder  sagen:  Das  ist  kommunale  Sache.  Im  Ergebnis  hat  man  tolle 
Arbeit  und  tolle  Projekte  gehabt  und  dann  verpufft  das.  Dann  ist  die  Projektphase  zu 
Ende und dann bleibt’s auf der Strecke.“ (21) 

Die  Kooperation  mit  (Landes‐)Ministerien  wird  von  den  Interviewpartner/innen 
besonders dann als „schwerfällig“ (22) beschrieben, wenn es sich um Behörden handelt, 
die  ein  tradiertes  staatliches  Hoheitsgebiet  verwalteten.  Beispielhaft  hierfür  sei  das 
Schulwesen,  welches  sich  erst  im  Zuge  der  (PISA  bedingt)  neu  entbrannten 
Bildungsdiskussion  langsam  der  Freien  Wohlfahrtspflege  öffne.  Die  Trägheit  in  der 
Zusammenarbeit erhöhe sich mit steigender Anzahl an beteiligten öffentlichen Stellen, 
insbesondere  dann,  wenn  diese  untereinander  zuvor  noch  nicht  miteinander  zu  tun 
gehabt hätten. Insgesamt vergehe in Kooperationen mit behördlichen Einrichtungen viel 
Zeit, was als Innovationen hemmender Faktor betrachtet wird:  
„Weil  die  erst  mal  alles  abblocken  und  dann  müssen  wir  uns  erst  mal  zwei  Jahre 
miteinander  verständigen.  In  den  zwei  Jahren  kommen  wir  schon  mal  gar  nicht  zum 
Zug.“ (22) 

Ein  weiteres  restriktives  Moment,  das  sich  besonders  auf  die  Übertragbarkeit  von 
Sozialen  Innovationen  ungünstig  auswirkt,  rühre  nach  Expertenmeinung  vom 
Spannungsfeld zwischen Bundes‐ und Landesrecht her. Dem Gelingen eines Projektes, 
oder  der  erfolgreichen  Umsetzung  einer  neuen  Lösung  in  einer  bestimmten  Region, 
stünden demnach völlig andere Rahmenbedingungen gegenüber, wenn versucht werde, 
dieselbe  Idee  in  einem  anderen  Bundesland  anzugehen.  Das  nachstehende  Beispiel 
bezieht  sich  auf  die  Altenhilfe,  kann  aber  z.B.  auch  auf  die  Kinder‐  und  Jugendhilfe 
übertragen werden: 
„In jedem Bundesland gelten andere baurechtliche und heimrechtliche Vorschriften. Sie 
müssen  alles  sechzehn,  siebzehn  Mal  kennen  und  [sich]  immer  wieder  auf  neue 
Situationen einstellen und das fördert auch nicht das Innovationsklima.“ (10) 
27 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Als  letztes  sei  an  dieser  Stelle  erwähnt,  dass  die  Zusammenarbeit  mit  großen, 
überregional tätigen Sozialversicherungsträgern häufig von Schwierigkeiten geprägt sei, 
die  sich  aus  deren  institutioneller  Verfasstheit  bzgl.  ihrer  Finanzierungs‐  und 
Verwaltungslogik heraus erklärten. So hätten bspw. Kranken‐ und Pflegekassen mitunter 
die  primäre  Tendenz,  vorschriftsgemäß  ihre  Finanzen  zu  verwalten  und  mitunter 
überhaupt kein Interesse daran, Innovationen zu unterstützen: 
„Die  Pflegekassen,  die  ja  eigentlich  das  hauptsächliche  Geld  umschlagen,  haben 
eigentlich an innovativen Entwicklungen so gut wie kein Interesse. Die nehmen Beiträge 
ein, lassen durch den MDK begutachten und dann werden die Leistungsansprüche zur 
Verfügung  gestellt.  Aber  von  da  (…)  kam  eigentlich  bisher  noch  nie  was  Innovatives, 
wenn  man  das  jetzt  mal  in  Richtung  Ambulantisierung,  Quartierskonzepte, 
zivilgesellschaftliches  Engagement…,  wenn  man  mal  diese  Beispiele  nur  benennt,  an 
denen  sich  eigentlich  die  zukünftige  Entwicklung  einer  älter  werdenden  Gesellschaft 
orientieren muss.“ (10) 

Das  Zitat  macht  deutlich,  wie  stark  die  innovationseinschränkende  Wirkung  der 
Sozialversicherungsträger  wahrgenommen  wird.  Wie  hier  zum  Ausdruck  gebracht,  ist 
dies in Bereichen wie der Altenpflege besonders prekär, da diese wie im Eingangskapitel 
dargestellt  vor  dem  Hintergrund  des  demografischen  Wandels  vor  besonderen 
Herausforderungen  steht.  Insbesondere  einer  vermehrten  Öffnung  zum  Gemeinwesen 
und  die  Umsetzung  der  Präferenz  für  ambulante  Dienste  sei  Rechnung  zu  tragen  – 
Themen die nach Innovationen verlangten. 
Verbandsinterne Einflüsse (hemmend) 
Mit  kritischem  Selbstblick  konstatieren  einige  Expert/innen  auch  ein  Ausbaupotential 
Innovationen  fördernder  Strukturen  innerhalb  der  eigenen  Verbände.  Im  Vordergrund 
stehen  hierbei  Aspekte  der  Veränderungs‐  und  Risikobereitschaft,  der 
innerverbandlichen  Zusammenarbeit  zwischen  den  Organisationsebenen  sowie  der 
Forschungsbemühungen  hinsichtlich  der  eigenen  Dienstleistungen  und  Entwicklungen 
am Sozialmarkt. 
Verbandshistorisch gewachsene Perspektiven z.B. auf die eigenen Dienstleistungen und 
sich  wandelnde  Bedarfe  trügen  einerseits  zwar  Zuverlässigkeit  und  Stabilität  in  das 
Angebot der Freien Wohlfahrtspflege hinein. Auf der anderen Seite wäre damit jedoch 
zum Teil auch die Tendenz verbunden, am „Alten“ festhalten zu wollen: 
„Das  belebt  den  Verband,  kann  aber  auch  lähmen,  wenn  sie  dann  einfach  an  (…) 
Systemen festhalten wollen.“ (5) 
„Heute  hindert  natürlich  auch  noch,  (…)  dass  jetzt  halt  nicht  alle  mit  ‚Hurra‘  auf 
Veränderungsprozesse  springen,  sondern  dass  da  natürlich  auch  eine  gewisse  Gruppe 
von  Menschen,  Mitarbeitern  an  dem  Alten  doch  festhalten,  weil  es  halt  Sicherheit 
bietet. Trügerische Sicherheit, sage ich immer.“ (13)   

Die  hier  eingelagerte  Kritik  am  Veränderungswillen  setze  sich  auch  auf  die  Ebene  des 
individuellen Arbeitshandelns der Mitarbeiter/innen fort:  

28 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Wir  fördern  das  [Neue],  aber  es  ist  ja  sehr  mühsam,  weil  Mitarbeiter  (…)  auch 
traditionell  sehr  gewachsen  [sind]  in  ihrer  Vorstellung,  in  ihrer  Arbeitswelt  und  nicht 
immer nur aufgeschlossen [gegenüber] neuen Methoden.“ (4) 

Mit Rekurs auf das Kapitel zu den Innovationsbedingungen läge die Voraussetzung der 
Risikobereitschaft  auch  für  die  Freie  Wohlfahrtspflege  selbst  nicht  immer 
uneingeschränkt vor: 
„Das hat sich alles entwickelt einfach durch dran bleiben, vor nix Angst haben, nicht so 
viel Dinge im Vorfeld klären – eine Marotte denk ich mal auch der Wohlfahrtsverbände. 
Verständlich, weil die müssen natürlich Risiken irgendwo abwälzen.“ (6) 

Neben  diesen  kritischen  Anmerkungen  zur  Veränderungsbereitschaft  und  externen 
Kooperationen,  finden  sich  im  empirischen  Material  außerdem  Passagen,  in  denen die 
Gesprächspartner/innen  auf  Optimierungsbedarfe  im  verbandlichen  Aufbau,  der 
Organisation  der  Zusammenarbeit  und  der  Informationsvermittlung  zu  sprechen 
kommen. Neben den zahlreichen Vorteilen, die die rechtliche Autonomie der einzelnen 
Mitgliedsorganisationen  unter  dem  Dach  der  Spitzenverbände  mit  sich  bringe, 
entstünde  hierdurch  doch  auch  eine  Verkürzung  bei  den  Umsetzungs‐  und  vor  allem 
den Verbreiterungsmöglichkeiten: 
„Aber  sie  [die  einzelnen  Mitgliedsorganisationen]  sind  doch  alle  rechtlich  und  auch 
wirtschaftlich unabhängig. Und das führt natürlich sehr stark dazu, da kann auch jeder 
tun, was er will. Das enthält viele Chancen, jeder kann viel ausprobieren, aber es macht 
eine systematische Umsetzung von Lösungen auch schwieriger.“ (2) 

Die  hierin  angelegte  Diversität  in  den  Verbänden  –  die  vor  allem  mit  Blick  auf  die 
Entwicklung neuer Ideen eine Inspirationsquelle sein könne – wirke sich vor allem dann 
hemmend auf Innovation aus, wenn sie bei Abstimmungs‐ und Entscheidungsvorgängen 
die Konsensfindung erschwere: 
„Es  ist  durch  die  Heterogenität  nicht  immer  ganz  einfach  einen  Konsens  zu  erzielen.“ 
(16) 

Bedingt  durch  ihren  föderalen  Aufbau  sei  eine  Informationsvermittlung  ohne 
Reibungsverluste  nicht  immer  garantiert.  Ein  Interviewpartner  bedauert,  dass  man  auf 
der Bundesebene, trotz ernsthafter Bemühungen, über Innovationen vor Ort im Bilde zu 
bleiben, Kommunikationsprobleme feststellen müsse: 
„Also wir sind ja sehr darum bemüht, das ist nicht so ganz einfach, zu erfahren, was [in 
unserem  Verband]  vor  Ort  läuft.  (…)  Ich  kenne  einige  gute  Projekte,  man  muss  aber 
richtig auf die Suche gehen. Da haben wir einen Mangel, (…) tatsächlich einbezogen zu 
sein in die Kommunikation über neue Ansätze, über gute Ideen.“ (7) 

In  einer  anderen  Aussage  werden  Engpässe  im  Informationsaustausch  zwischen  den 
einzelnen  Verbandsebenen  als  Strukturproblem  geschildert  und  dass  die  Weitergabe‐ 
und Rückmeldungsprozesse in erster Linie personenabhängig gestaltet seien:  
„Das Strukturproblem besteht darin, dass wir unmittelbar unterhalb der Bundesebene 
die Bezirks‐ und Landesverbände haben. Also, die Frau A  [Landesebene] und der Herr B 
[Bundesebene]  haben  ganz  unterschiedliche  Rollen.  Herr  C  ist  selber  Träger,  also  das 
heißt, wenn wir [Bundesebene] ihm einen Impuls geben für die Altenhilfe und der liest 
das, macht er Weiterleitung an seinen Abteilungsleiter und im Zweifelsfall kriegen wir 
29 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

am  Nachmittag  von  dem  eine  Rückmeldung  oder  der  stellt  schon  einen  Antrag  oder 
fängt  an.  Die  Frau  A,  da  sind  wir  darauf  angewiesen,  dass  die  das  weitergibt.  Die  ist 
selber, die hat vier Leute in der Geschäftsstelle oder zehn  oder so, weiß ich nicht. Und 
die muss es weitergeben an ihre Gliederung. Und das ist ein Problem, also das ist nicht 
das Problem von der Frau A, die ist gut in der Weitergabe, aber das ist nicht bei allen 
so.“ (6)  

Zuletzt  wurde  von  einigen  Expert/innen  bemängelt,  die  Freie  Wohlfahrtspflege  würde 
noch  zu  wenig  in  die  Bereiche  Forschung  und  Entwicklung  investieren,  wie  es  in 
anderen  Wirtschaftsfeldern  üblich  sei.  Dadurch  würden  Möglichkeiten  ungenutzt 
bleiben,  gesellschaftliche  Entwicklungen  und  sich  hieraus  abzeichnende  neue  Bedarfe 
rechtzeitig zu identifizieren und einerseits noch stärker im Sinne der Politikbeeinflussung 
aktiv zu werden, andererseits das eigene Angebotsspektrum entsprechend anzupassen: 
„Wenn  man  sich  anguckt,  wie  wenig  eigentlich  in  diesen  Bereichen  geforscht  wird, 
dann  ist  das  schon  erschreckend.  (…)  Und  ein  Kollege  (…),    der  lange  Jahre  den  (…) 
Landesverband geführt hat, der eigentlich von der Fachhochschule hier kam, hat das 
auch  festgestellt.  (…)  Es  gibt  keinen  Bereich,  Wirtschaftsbereich,  der  so  wenig 
investiert in diesen Sektor seiner eigenen Zukunft, wie die Sozialwirtschaft. (…) Man 
tut aber sehr wenig daran, sozusagen die strukturellen Bedingungen in ihren Feldern 
nicht  nur  zu  erforschen,  sondern  auch  eigene  Entwicklungen  in  diesen  Bereichen 
anzustoßen.“ (18) 

Zusammenfassung 
Die  wichtigsten  fördernden  Außeneinflüsse  auf  Soziale  Innovationen  die  aus  dem 
Umfeld  der  Verbände  stammen,  werden  darin  gesehen,  dass  Impulse  zu  neuen 
Problemen und Lösungen z.B. aus der Zivilgesellschaft, der Forschung, dem Fachdiskurs 
oder  der  Politik  ausgehen  und  es  dadurch  zu  einem  gesellschaftlichen  Konsens  über 
einen  Handlungsbedarf  kommt,  der  sich  dann  möglicherweise  in  der  Bereitstellung 
staatlicher Mittel zur Finanzierung innovativer Ansätze ausdrückt. Als verbandsinterner 
förderlicher  Faktor  ist  insbesondere  die  Nähe  der  Verbände  zu  ihrer  Adressatenschaft 
hervorzuheben  und  damit  ihre  Fähigkeit,  sich  neu  entwickelnde  Bedarfe  zu  erkennen. 
Daneben  stellen  die  Verbände  mit  ihrer  weit  verzweigten  Gremien‐  und 
Besprechungskultur  jeweils  eigene  Informationsnetzwerke  bereit,  die  die  Entstehung 
und  Verbreitung  neuer  Ideen  fördern.  Als  ebenso  nützlich  kann  in  diesem 
Zusammenhang  auch  die  Manpower  (sowohl  hinsichtlich  des  Personalvolumens,  als 
auch  bezogen  auf  Erfahrungswissen,  fachliche  Vielfalt  und  Interdisziplinarität) 
betrachtet  werden,  auf  die  die  etablierten  Organisationen  in  den  Verbänden  Zugriff 
haben. Schließlich bildet jeder Verband (mit seiner Vielzahl an Mitgliedsorganisationen) 
eine  Art  „Kooperationskosmos“  und  ist  mit  einem  jeweils  eigenständigen  (aus  der 
Verbandstradition  gewachsenen)  „Innovationsmilieu“  verbunden,  was  einen 
belebenden Effekt auf Entstehung, Austausch und Umsetzung von Ideen hat. 
Bereits  im  Kapitel  zu  den  Innovationsbedingungen  wurde  darauf  hingewiesen,  dass 
Risikobereitschaft und Veränderungswillen im Kontext Sozialer Innovationen besonders 
wichtig sind. Diese Bedingungen sind nach Ansicht der Befragten in den Verbänden der 
Freien  Wohlfahrtspflege  nicht  immer  optimal  erfüllt,  was  mitunter  von  einer  Tendenz 
zum „Festhalten am Alten“ herrühre. Als ebenso verbesserungsfähig wird zu Teilen auch 
30 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

die  innerverbandliche  Kooperation  und  Kommunikation  gesehen.  Dies  wird  in  erster 
Linie  mit  der  ausgeprägten  rechtlichen  Autonomie  der  Mitgliedsorganisationen  bzw. 
einer  stark  personenabhängigen  Informationsweitergabe  in  Verbindung  gebracht.  Im 
Zusammenhang mit der Bedarfsbezogenheit Sozialer Innovationen und dem frühzeitigen 
Erkennen  und  Bewerten  neuer  Bedarfe,  wurde  von  den  Expert/innen  außerdem  der 
Wunsch nach mehr „Sozialmarktforschung“ in der Freien Wohlfahrtspflege geäußert.  
Was  Innovationen  hemmende  Außeneinflüsse  anbelangt,  so  richtet  sich  die  Kritik  der 
Befragten  vor  allem  an  Bürokratie  bezogene  Aspekte  im  Verwaltungshandeln  des 
öffentlichen  Trägers,  technokratisch  überformte  extern  gesetzte  Vorgaben,  sowie 
behördliche  Kooperationsbarrieren.  Besonders  hervorzuheben  ist:  Da  die 
Sozialgesetzgebung bisher noch keine Rechtsgrundlage für Innovationen bereithält und 
sich  der  öffentliche  Träger  zunehmend  um  Kostensenkung/‐eindämmung  selbst  bei 
etablierten  Regelleistungen  bemüht,  existiert  auch  kein  zuverlässiger 
Finanzierungsmodus für Soziale Innovationen. Dies kann zusammenfassend als größtes 
Hemmnis 
betrachtet 
werden, 
das 
sich 
auch 
durch 
staatliche 
Projektförderungsprogramme  nicht  auflösen  lässt,  die  von  ihrer  Grundausrichtung  her 
gar  nicht  auf  die  Verstetigung  der  Projektideen  abstellen.  In  der  untenstehenden 
Abbildung sind die wichtigsten Teilergebnisse noch einmal systematisch aufgeführt. 

Abbildung 2 Fördernde und hemmende Bedingungen für Soziale Innovationen 

31 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

5.  Ökonomisierung und Soziale Innovationen 
Der Diskurs um Ökonomisierung in der Sozialen Arbeit durchzieht auch das im Zuge der 
Interviews  erhobene  Datenmaterial;  ist  das  Thema  Soziale  Innovationen  doch  –  wie 
bereits  an  vielen  Stellen  mehrfach  angeklungen  –  auf  das  Engste  mit 
Finanzierungsfragen verbunden.  
In diesem Abschnitt sollen einige von den Interviewpartner/innen thematisierte Effekte 
der Ökonomisierung mit Blick auf zentrale Punkte im Innovationsgeschehen, wie sie im 
Kapitel  zu  den  Innovationsbedingungen  und  in  den  vorhergehenden  Abschnitten 
identifiziert  wurden,  diskutiert  werden.  So  weist  das  empirische  Material  zahlreiche 
Bezüge  zu  Ökonomisierungstendenzen  auf,  die  sich  sowohl  in  Form  einer 
Vermarktlichung  der  Ressourcenzuweisung  durch  öffentliche  an  die  freien  Träger  der 
Wohlfahrtspflege  äußern  (nominelle  Budgetkürzungen,  Budgetdeckelungen  usw.),  als 
auch  über  die  Schaffung  von  Markt‐  und  Wettbewerbsbeziehungen  (somit  einer 
Konkurrenzsituation  unter  den  Verbänden)  ausdrücken.  Aus  der  Perspektive  der 
Befragten  weist  vieles  darauf  hin,  dass  eine  wirtschaftliche  Engführung  und 
Kostendruck  allenfalls  die  Entwicklung  innovativer  Organisationsstrategien  hinsichtlich 
Kostensenkungen fördert, die Entwicklung Sozialer Innovationen jedoch behindere: 
„Also  finanzielle  und  organisatorische  Engpässe.  Weil  dadurch  im  Endeffekt  ein  Druck 
erzeugt wird, dass alle Aufmerksamkeit auf wirtschaftlich‐organisatorische Änderungen 
gelegt  werden. Das  ist  schon  so,  dass  wirtschaftlich‐organisatorische 
Änderungsprozesse  immer  damit  einhergehen,  dass  völlig  andere  Prozesse,  gute 
Vorschläge und so weiter, dass die erst mal in der Schublade verschwinden." (1) 

Den  auf  Sparsamkeit  eingestellten  Einrichtungen  gingen  in  Ermangelung  an 
Möglichkeiten  zur  Rücklagenbildung  Dispositionsspielräume  verloren,  die  als 
Manövrier‐ bzw. Verfügungsmasse für die Umsetzung innovativer Ansätze nötig wären. 
Die  Generierung  von  Innovationskapital  (vgl.  „Innovationsbedingungen“)  als 
Grundvoraussetzung  Sozialer  Innovationen  würde  im  Kontext  der  Ökonomisierung 
deutlich  erschwert.  Sparzwänge  bedeuteten  aber  vor  allem  auch  Abstriche  beim 
Personal:    
„Dieser  Druck  in  der  Ökonomisierung  bedeutet  natürlich,  dass  ich  mir  alle  Faktoren 
angucke, die irgendwas mit Preisen und Kosten zu tun haben. Und im sozialen Bereich 
sind das die Personalkosten. Also versuche ich irgendwelche Strategien zu entwickeln, 
um  durch  Ausgliederungen  und  Tarifflucht  und  ähnliches  mehr  oder  Einsatz  von 
Leiharbeit mir meine Personalkosten zu senken.“ (6) 

Da das Innovationsgeschehen nach Auffassung der Verbandsexpert/innen jedoch ganz 
entscheidend  u.a.  durch  die  Impulsgeberschaft  und  das  Engagement  der 
Mitarbeiter/innen  geprägt  werde  (vgl.  „Verbandsinterne  Einflüsse  (fördernd)“), 
könnten Innovationsziele nur unter großen Mehrbelastungen verfolgt werden, wie das 
folgende Zitat anschaulich macht:   
„Um  das  wirklich  gut  hinzubekommen,  müssten  wir  mehr  Menschen  aus  ihren 
normalen Tätigkeiten ein Stück freistellen können, was wir nicht können. (…) Dort habe 
ich  fast  keine  Möglichkeit,  Mitarbeiter  in  Innovationsteams  reinzusetzen,  die  fehlen 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

nämlich an allen Ecken und Enden, weil die Basiszahl einfach auch schon sehr gering ist. 
(…)  Das  würde  aber  bedeuten,  dass  man  einfach  ein  bisschen  mehr  Finanzmittel 
bräuchte  an  dieser  Stelle.  Wir  machen  das  ja  alles  sozusagen  nebenbei.  Und  das  ist 
dann  schon  manchmal,  an  manchen  Stellen  wird  es  dann  richtig,  tut  es  dann  richtig 
weh." (13)  

Eine dermaßen verdichtete Arbeitssituation führe mitunter dazu, 
„(…) dass alle Angst haben ein Thema vorzuschlagen, weil sie wissen, sie bleiben darauf 
sitzen. Wenn jetzt die Kindergärten sagen: ‚Wir haben hier ein neues Thema, das geht 
uns aber alle an, sollen wir da nicht etwas tun?‘ Dann gucken einen alle an und sagen: 
‚Ja, hier mach doch mal!‘“ (22) 

Die  Möglichkeiten  des  Personals,  an  Fortbildungen  teilzunehmen,  und  so  auch  mit 
Kolleg/innen  anderer  Einrichtungen  und  Verbände  in  Austausch  zu  kommen,  wären 
gegenüber früher stark reduziert:  
„Das  hängt  auch  ganz  einfach  damit  zusammen,  dass  die  Arbeitsprozesse  weiter 
verengt (…), verdichtet worden sind und damit die Leute auch gar keine Zeit mehr dafür 
haben, einfach auch mal zu sagen: ‚Das gönne ich mir jetzt einfach mal. Und wenn ich 
nach Hause komme, da kann ich jetzt praktisch nichts damit anfangen, so bleibt es doch 
für  den  Geist,  immerhin  noch  eine  gute  Übung  und  irgendwann  kommt  vielleicht 
trotzdem was dabei raus.“ (17)    

Besonders  auf  der  Trägerebene  würde  sich  eine  Konkurrenzsituation  unter  den 
Wohlfahrtsverbänden,  wenn  sich  im  Kontext  kommunal  verwalteter  Mittel  der 
Wettbewerb um Ressourcen zuspitze. Dies habe zum einen Folgen für die Transparenz 
bei der gemeinsamen Entwicklung von neuen Ideen und Lösungen; man wolle sich in 
einer solchen Situation nur ungern „in die Karten“ schauen lassen.  Vor allem aber wäre 
eine  verschärfte  Konkurrenzsituation  der  für  Innovationen  so  wichtigen 
Kooperationsbereitschaft nicht zuträglich:  
„Wir haben natürlich Austausch mit den anderen Verbänden hier, monatlich. Wobei es 
da  natürlich  immer  so  ein  Wettrennen  gibt:  Wer  hat  als  erster  die  Idee.  Also  das  ist 
nicht  so  produktiv.  Also  da  hab  ich  noch  nicht  so  richtig  so  einen  Anker  oder  einen 
Raum,  wo  man  sagt,  hier  treffen  wir  uns  und  hier  dürfen  wir,  hier  erfahren  wir  mal 
voneinander. Das ist nicht so.“ (23) 

Dabei  wird  ein  moderater  Wettbewerb  generell  nicht  abgelehnt,  sondern  im  Kontext 
Sozialer Innovationen mitunter als förderlich betrachtet, sofern er nicht über den Preis, 
sondern über die Qualität ausgetragen werden würde: 
„Da  war  Wettbewerb  übrigens  gut.  Ich  glaube,  was  da  gut  war  ist,  dass  man 
Wettbewerb  auch  mit  Privaten  hat,  da  hat  man  Qualitäten  entwickelt.  Was  nicht  gut 
war  am  Wettbewerb  ist,  dass  man  versucht  hat,  Wettbewerb  über  den  Preis 
auszutragen und Löhne reduziert hat. Das rächt sich nämlich auf der anderen Seite, weil 
immer weniger sich für diese sozialen Berufe interessieren. Weil die Bezahlung mies ist 
über das Lohndumping, das man über die letzten zehn, fünfzehn Jahren hatte.“ (9) 

Abschließend  sei  auf  die  eindringliche  Warnung  eines  Interviewpartners  hingewiesen, 
nicht  einem  semantischen  Spiel  zu  erliegen,  bei  dem  sich  Innovativität  ausschließlich 
anhand ökonomischer Kriterien bemesse, und „innovativ sein“ eigentlich „billiger sein“ 
bedeute: 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Und  da  muss  man  auf  der  Brüsseler  Ebene  und  bei  der  Diskussion  momentan 
aufpassen,  dass  man  innovativ  sein  nicht  damit  begreift,  wer  sozusagen  die  größten 
Einsparungen leisten kann, die Dinge am billigsten anbietet. Da muss man aufpassen.“ 
(9) 

In dieser extremen Perspektive stelle die Forderung nach Sozialen Innovationen 
lediglich eine neue Variante der Ökonomisierung dar. 
 

34 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

6.  Ehrenamt und Soziale Innovationen 
Die  in  den  Interviews  geäußerten  Bezugnahmen  auf  das  Thema  Ehrenamt  lassen 
erkennen,  dass  dem  freiwilligen  Engagement  in  den  Wohlfahrtsverbänden  große 
Wertschätzung  entgegengebracht  wird.  Mithin  sei  die  Grundidee  der  Freien 
Wohlfahrtspflege,  Menschen  in  Not  zu  helfen,  sich  ihnen  anzunehmen  und  sich  zu 
kümmern,  auf  das  Engste  mit  dem  Ehrenamt  verwoben;  ja,  mitunter  sei  die 
Freiwilligenarbeit  das  konstitutive  Wesensmerkmal  der  sozialen  Dienste,  wobei  den 
Hauptamtlichen  in  erster  Linie  die  Koordination  dieses  in  der  Zivilgesellschaft 
wurzelnden  Organisationskernes  zufalle.  Dem  gegenüber  stehen  jedoch 
professionalisierungstheoretische  Schilderungen  der  Expert/innen,  die  über 
Möglichkeiten, aber auch Grenzen des Einsatzes von Ehrenamtlichen reflektieren: 
„Im  Grunde  geht  es  oft  darum,  am  eigenen  Verständnis  und  damit  auch  ein  Stück  an 
der  Identität  der  Mitarbeiter  zu  arbeiten.  Denn  gerade  in  der  Beratung  ist  so  ein 
geflügeltes Wort: ‚Ich gehe auch nicht zum ehrenamtlichen Zahnarzt.’ Von daher kann 
man  da  Ehrenamtliche  nicht  einbinden.  Und  da  eben  deutlich  zu  machen,  es  gibt 
Aufgaben  die  können  Ehrenamtliche  leisten  und  es  gibt  Grenzen,  wo  Profis  mit 
einsteigen  müssen.  Und  dass  auch  noch  mal  geschaut  wird,  wo  sind  diese  Grenzen?“ 
(14) 

Ein  impulsgebender  Einfluss  auf  Innovationen  durch  Freiwillige  würde  vor  allem  dort 
entstehen,  wo  sie  in  Aufsichtsräten  fungierten  und  die  Perspektive  der 
Geschäftsführung  als  „ehrenamtliche  Führungsstruktur“  (1)  ergänzten.  Bei  den 
Schilderungen zu den Haupttätigkeiten, die durch Ehrenamtliche verrichtet werden, fällt 
auf,  dass  ihre  Arbeitskraft  vor  allem  im  Kontext  einfacher,  operativer  Aufgaben  zum 
Einsatz  gebracht  wird.  Von  dieser  Gruppe  gehen,  aufgrund  ihrer  fachlich‐funktional 
limitierten  Einsatzmöglichkeiten  und  Aufgabenzuschnitte,  keine  wesentlichen 
Veränderungsimpulse  auf  die  jeweiligen  Organisationen  aus,  vielmehr  würden  die 
Ehrenamtlichen erst durch die Einrichtungen eine (fachliche) Prägung erhalten: 
„Soziale Innovation, das ist das [Ehrenamt] nicht. (…) Das [die Freie Wohlfahrtspflege] 
ist  ja  eine  Organisation,  die  durch  durchlaufendes  Personal  sich  nicht  erneuert.  Im 
Gegenteil:  Die  Organisation  drückt  den  Jungen  ihren  Stempel  auf.  Die  sozialisiert  sie 
eher in ihrem Sinne.“ (19) 

Gleichwohl  werde  das  Privileg  der  Freien  Wohlfahrtspflege,  Ehrenamt  beschäftigen  zu 
dürfen,  allgemein  hoch  geschätzt.  Zum  einen,  würden  die  ehrenamtlich  Tätigen  eine 
enorme  Personalressource  darstellen.  Das  sei  mitunter  der  Hauptgrund,  warum 
bestimmte  Dienste  (in  Ermangelung  an  Finanzierungsgrundlagen)  überhaupt  noch 
angeboten  werden  könnten.  Zum  anderen  würden  die  Freiwilligen  doch  „auch  mal 
andere Hinweise geben“ (14), was auf neuartige Impulse verweist. Das wird vor allem 
vor  dem  Hintergrund  einer  von  organisationalen  Zwängen  heraus  gelösten 
Arbeitssituation  der  Ehrenamtlichen  erklärt,  welcher  eine  professionalisierte,  von 
Fachstandards  geprägte  und  von  Routinetätigkeiten  und  Zeitnot  verdichtete 
Arbeitssituation der Hauptamtlichen gegenübersteht.  

35 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Einige  Interviewpartner/innen  sprechen  dem  Ehrenamt  daher  doch  ein  großes 
Innovationspotential  zu.  Allerdings  ließe  sich  das  nicht  bedingungslos  erschließen, 
sondern sei sehr voraussetzungsvoll:  
„Ehrenamt  braucht  Koordination.  Also  Ehrenamt  ist  eben  nicht  kostenlos,  sondern  ist 
auch organisationsintensiv.“ (2) 

Aktuelle  politische  Programmatiken,  die  Zivilgesellschaft  stärker  zu  fördern  und  zu 
fordern,  werden  von  einigen  Interviewpartner/innen  kritisch  hinterfragt.  Ein  Experte 
wähnt  dahinter  die  Tendenz  des  Staates,  mehr  und  mehr  Verantwortung  abgeben  zu 
wollen.  Ein  ehrenamtliches  Substitut  für  sozialstaatliche  Leistungen  sei  ein 
„Missbrauch des Ehrenamtes“ (20), welches „kein Lückenfüller für Hauptamtliches“ (15) 
sein dürfe: 
„Der Staat verschiebt die Verantwortung auf andere. Das versucht er auch an anderen 
Stellen immer wieder und das kann es meines Erachtens auch nicht sein. Also wir tun 
viel,  aber  wir  tun  es  aus  eigenem  Antrieb,  aus  eigenem  Selbstverständnis  heraus  und 
das  kann  keine  Ersatzfunktion  für  Staatsaufgaben  [sein],  weil  es  der  Staat  nur  nicht 
mehr  machen  will.  Und  auch  der  Missbrauch  des  Ehrenamts  in  die  Richtung  kann 
eigentlich nicht sein.“ (20)  
„Also das Ehrenamt ist kein Lückenfüller für Hauptamtliches, sondern es hat einen ganz 
eigenen  Wert,  ist  auch  eine  eigene  Qualität  der  Begegnung  mit  Bedürftigen.  (…)  Und 
unsere Hauptamtlichen müssen dann für die Ehrenamtlichen da sein, wenn die an ihre 
Grenzen kommen.“ (15) 

Der  Einsatz  von  Freiwilligen  im  Sinne  einer  preiswerten  Dienstleistungsunterstützung 
werde dort, wo die Arbeitskraft der Hauptamtlichen nicht mehr hinreicht, bedauert, und 
die Entwicklung moderner Freiwilligenkonzepte eingefordert: 
„Das  ist  auch  sehr  schwierig,  weil  es  natürlich  nach  wie  vor  häufig  so  ein  klassisches 
Verständnis  von  Ehrenamt  gibt:  ‚Das  sind  die  Leute,  die  uns  nichts  kosten,  aber  uns 
unterstützen  und  die  nehmen  wir  so  wie  wir  sie  brauchen.’  Sprich  die  [Einrichtung] 
überlegt  sich,  was  haben  wir  für  Aufgaben,  die  wir  nicht  gewährleisten  können.  Und 
dann  kommt  man  auf  die  Menschen.  Und  leider  ist  es  oft  immer  noch  so,  dass  so 
gedacht  wird.  (…)  Man  braucht  moderne  Freiwilligenkonzepte,  wo  die  Freiwilligen  die 
Arbeit  wirklich  gestalten  können.  Wo  sie  das,  was  sie  einbringen  möchten,  selbst  mit 
entwickeln  und  überlegen  und  wo  wir  auch  eben  lernen,  auf  die  Menschen  und  ihre 
Ideen zu hören, weil sie eben oft auch, weil sie mögliche Innovationen auch einbringen 
können. Nicht nur preiswerte Dienstleistungsunterstützung.“ (22) 

Nicht nur mit Blick auf Soziale Innovationen, sondern auch bezogen auf die Gestaltung 
eines  „neuen  Ehrenamtes“  (gezielte  Projektausschreibung,  individuelle  Ansprache, 
aktivere Rolle etc.), gelte es, das besondere Potential der freiwilligen Helfer/innen, aber 
eben auch die Bedingungen zu dessen Entfaltung zu berücksichtigen: 
„Nicht um Hauptamt zu ersetzen, sondern um einen Mehrwert zu schaffen.“ (14) 
 

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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

7.  Organisationaler Umgang mit Sozialen Innovationen 
 
In  diesem  Kapitel  werden  die  Expert/innenschilderungen  aufbereitet,  die  betriebliche 
Umgangsweisen mit dem Thema „Soziale Innovationen“ zum Gegenstand haben. Dabei 
folgt  die  Darstellung  einer  organisationssoziologischen  Perspektive  und  gliedert  das 
empirische  Material  anhand  dreier  Ebenen:  „Formalisierte  Mechanismen“,  „informelle 
Prozesse“  und  „Organisationskultur“.  So  werden  die  verschiedenen  Grade  der 
Standardisierung,  der  Steuerungsintention  und  der  Anbindung  an  die  formale  Aufbau‐ 
und Ablauforganisation beim betrieblichen Umgang mit Innovationen sichtbar, die sich 
im Interviewmaterial finden.  
Das  Datenmaterial  enthält  insgesamt  106  Textpassagen  mit  Bezug  auf  den 
organisationalen Umgang in den Verbänden mit der Innovationsthematik. Dabei bezieht 
sich  knapp  die  Hälfte  der  Aussagen  auf  informelle  Prozesse,  ca.  30%  schildern 
Zusammenhänge  zwischen  der  Organisationskultur  und  Sozialen  Innovationen  und 
etwas  mehr  als  20%  berichten  von  formalisierten  Mechanismen  zur 
Innovationsförderung.4 

Formalisierte Mechanismen 
Mit  formalisierten  Mechanismen  sind  solche  Varianten  von  betrieblichen 
Umgangsweisen  gemeint,  welche  fest  in  die  formale  Struktur  der  Organisation 
eingebettet  sind  und  somit  eine  hohe  Steuerungsabsicht  bzgl.  Sozialer  Innovationen 
erkennen  lassen  (z.B.  Stabsstellen,  Innovationspreise,  Spezialbudgets,  Freistellungen, 
Anreizsysteme, etc.). 
Mit  Blick  darauf,  dass  Soziale  Innovationen  auf  Bedarfe  bezogen  sind  (vgl. 
„Innovationsbedingungen“)  stellt  die  Kenntnis  der  Freien  Wohlfahrtspflege  von  sich 
wandelnden Problem‐ und Bedarfslagen ein maßgebliches Innovationskriterium dar. In 
Analogie zur Marktforschung in der freien Wirtschaft berichtet ein Interviewpartner von 
der gezielten Gründung so genannter Strategieteams in den Einrichtungen, welche sich 
entwickelnde Bedarfe vor Ort ermitteln: 
„Wir  haben  intern  in  den  Zentren  und  in  den  Einrichtungen  entsprechende 
Strategieteams  aufgebaut,  die  sich  mit  der  Analyse  des  Umfeldes  oder  auch  des 
eigenen Hauses beschäftigen.“ (13) 

Wie  bereits  gesagt  liegen  innovative  Fragestellungen  thematisch  „quer“;  sie  sind 
bereichsübergreifend.  Organisationsentwicklung  reagiert  darauf  mitunter  so,  dass 
innovationsfreundliche  Kommunikationswege  in  die  Aufbauorganisation  eingelagert 
wurden: 
„Das  ist  bei  uns  so  verankert.  (…)  Natürlich  müssen  wir  erst  einmal  unsere 
Hauptaufgaben  erledigen,  für  die  wir  auch  Geld  erhalten.  Aber  es  gibt  immer  wieder 
Verbesserungspotenziale.  Und  deswegen  ermöglichen  wir  diese  Querkommunikation 
4

 Diese Angaben dienen lediglich zur Orientierung und sollen einen Gewichtungsüberblick geben; sie sind nicht zu verwechseln mit 
„harten“ quantitativen Kennzahlen.

37 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

über  alle  Bereiche.  (…)  Das  haben  wir  auch  formalisiert,  indem  wir  eine 
Kommunikationsmatrix  haben.  Da  kommt  man  nicht  Drumherum  sich  auszutauschen 
und immer wieder auch Ideen zu produzieren.“ (9) 

Ein  Experte berichtet  sogar  von  einer  eigenen  Abteilung,  die  sich  mit  der  Entwicklung 
neuer  Produkte  und  Dienstleistungen  beschäftige  und  hierfür  eigenes  Personal  mit 
spezifischen Aufgabenzuschnitten unterhalte: 
„Wir machen das nicht mehr so, dass wir Fachreferenten haben, die irgendwas für die 
Schublade  produzieren.  (…)  Wir  haben  so  etwas  wie  Bereichsmanager,  die  eine 
Hauptaufgabe  haben,  immer  sozusagen  an  den  Bedarfen  orientiert  neue  Produkte, 
Dienstleistungen zu entwickeln. (…) Wir haben uns nicht getraut, das Produktmanager 
zu  nennen,  aber  im  Prinzip  haben  wir  so  etwas  wie  eine  Forschungs‐  und 
Entwicklungsabteilung  aufgebaut,  die  Produkte  und  Dienstleistungen  entwickelt.  (…) 
Die Ideen, die da produziert werden, unter großer Einbindung auch der Praxis. Es ist so, 
dass  dort  immer  die  Praktiker  auch  miteingebunden  sind  bei  solchen  Ideen.  Und  wir 
trauen uns mal Geld in die Hand zu nehmen und mal etwas auszuprobieren. Wenn es 
nicht funktioniert, nehmen wir es auch vom Markt.“ (9)    

Dem  Problem  der  Finanzierung  von  neuen  Ideen  und  Ansätzen  könne  vereinzelt  mit 
dem  Einsatz  von  Eigenmitteln  zur  Projektförderung  bzw.  von  Stiftungsgeldern  zur 
Freistellung von Mitarbeiter/innen begegnet werden.  
„Also  wir  informieren  dann  darüber  [eigene  Projektfördermittel],  dass  diese 
Möglichkeit  besteht  (…)  auch  ziemlich  unkompliziert,  weil  das  keine  ESF‐Mittel  sind, 
oder  keine  anderen  Mittel,  die  sehr  umfangreich  und  kompliziert  zu  beantragen  sind. 
Das  ist  eine  Hemmschwelle  für  viele.  Relativ  unkompliziert,  weil  es  an  der  Stelle, 
Eigenmittel (…) sind, die wir vergeben können für solche Schwerpunkte.“ (21) 
„Ich  hab  hier  zum  Glück  eine  eigene  Stiftung,  wo  wir  im  Jahr  hunderttausend  Euro 
ausschütten können. Und das ist so ein Spielraum, wo wir zum Beispiel mal eine halbe 
Stelle über zwei Jahre finanzieren.“ (23) 

Ein  weiterer  Punkt,  wie  Innovationen  in  den  Wohlfahrtsverbänden  gezielt  angegangen 
werden, stellt die Schaffung einer eigenen Öffentlichkeit dar. Besonders wenn Ansätze 
verbreitet werden sollten, könnten eigene Publikationswege – sei es print oder digital – 
genutzt werden: 
„Wenn  ein  Projekt  gut  und  erfolgreich  ist,  dann  gucken  wir,  dass  es  in  unsere 
Publikationen reinkommt, dass es also hier in unserer Zeitung dann drinsteht. (…) Und 
wenn  Sie  weitere  Informationen  wollen,  Interesse  haben,  dann  steht  der 
Ansprechpartner  des  Projektes,  oder  der  Einrichtungsleiter,  oder  wer  auch  immer 
[drin], sodass dann darüber Viele das auch nutzen und dann anrufen und sagen: ‚Habe 
ich auch Interesse. Wie geht das?’“(3) 
„Wir  haben  die  [Zeitschrift  XY]  natürlich  als  Publikationsorgan,  wo  sehr  viele 
Praxisentwicklungen,  die  vor  Ort  entstehen,  publiziert  werden.  Wir  haben  unseren 
Internetauftritt.  (…)  Da  werden  sehr  viele  Praxisaktivitäten  in  den  Blogs  usw. 
hochgespült, werden sehr viele Good‐Practice‐Beispiele sicherlich wieder kommen, so, 
wie es in den vergangenen Jahren auch war.“ (11) 

38 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Es finden sich sogar erste Ansätze internetbasierter Open Innovation Konzepte, die es 
(auch externen) Interessierten ermöglicht, sich aktiv daran zu beteiligen, Ideen zu finden 
und zu entwickeln und ihre Erfahrungen einzubringen. 
Abschließend bleiben Innovationspreise zu erwähnen, die als organisationaler Ausdruck 
der  Wertschätzung  gegenüber  dem  Engagement  von  Innovatoren  und  ihrer 
dahinterstehenden Intention, Entwicklungen anzustoßen, betrachtet werden könnten: 
„Der wird ja alle zwei Jahre vergeben. (…) Da sitze ich auch in der Jury. (…) Ich sehe da 
immer  Ansätze  (…),  ich  sage  mal,  initiativ  zu  werden  und  auch  bestimmte 
Entwicklungen zu unterstützen und zu fördern.“ (21) 

Informelle Prozesse 
Die  Interviewpartner/innen  beschreiben  die  Freie  Wohlfahrtspflege  als  komplexes 
Zusammenwirken  unterschiedlicher  Verbandsebenen  und  vielfältiger  Kooperationen, 
das  unzählige  informelle  Kanäle  aufweist,  die  zur  Entstehung,  Ausarbeitung  und 
Verbreitung  von  innovativen  Ansätzen  beitragen.  Im  Vergleich  zu  formalisierten 
Mechanismen  weisen  informelle  Umgangsweisen  zwar  einen  geringeren 
Verbindlichkeitsgrad  auf;  Innovationen  sind  hier  weniger  im  Sinne  von  organisational 
intendierten  Handlungsfolgen  zu  betrachten.  Mit  Blick  auf  ihre  Effektivität  scheinen 
informelle  Faktoren  im  Innovationsgeschehen  jedoch  eine  bedeutsame  Rolle 
einzunehmen.  Für  den  Befragten  im  folgenden  Beispiel  ist  Innovationshandeln  mithin 
zur Gänze den Aufgaben aller Mitarbeiter/innen auf informelle Weise eingelagert:   
„Das  machen  wir  so,  das  ist  Teil  unserer  Arbeit.  Wir  haben  keine  Abteilung,  die  jetzt 
irgendwie  sagt,  wir  suchen  immer  die  besten  Ideen,  sondern  wir  sind  eigentlich  alle 
dabei, nach den besten Möglichkeiten zu suchen für die Aufgaben, die wir haben.“ (2) 

Die informelle Beschäftigung mit Sozialen Innovationen konkretisiert sich in den meisten 
Schilderungen  der  Expert/innen  innerhalb  des  Gremien‐  und  Besprechungswesens  in 
den Verbänden, welches als hochfunktionales Kommunikationssystem zur Verarbeitung 
und  Weitergabe  von  Informationen  dient.  Es  wird  von  Gremien,  Facharbeitskreisen, 
Arbeitsgruppen  etc.  berichtet,  die  quer  innerhalb  einer  Organisationseinheit,  zwischen 
einzelnen  Einrichtungen,  aber  auch  vertikal  über  die  Verbandsebenen  hinweg,  tagen. 
Diese  Kommissionen  und  Ausschüsse  dienten  hierbei  zwar  nicht  zwingend  einem 
Innovationszweck,  würden  aber  intensiv  als  informelle  Innovationsvehikel  genutzt 
(insbesondere  für  den  Austausch  von  neuen  Ideen).  Stellvertretend  für  zahlreiche 
ähnlich  gelagerte  Aussagen,  zeichnen  die  nachstehenden  Zitate  exemplarisch  die 
Perspektive  der  einzelnen  Verbandsebenen  auf  das  Besprechungswesen  und  den 
„Querdialog“ (17) in der Freien Wohlfahrtspflege nach: 
Trägerebene: 
„Wir  sind  ja  dezentral  aufgestellt  als  [regionaler  Träger].  Wir  haben  praktisch  überall 
Dienste  und  Einrichtungen  in  [unserer  Stadt]  verteilt.  Und  mein  Anspruch  ist  als 
Vorstand,  dass,  egal  wo  etwas  landet,  das  entsprechend  weiter  transportiert  wird. 
Entweder über die Heimleiter‐ oder über die Abteilungsleiterrunden zum Vorstand. Und 
manches landet auch direkt beim Vorstand, weil wir einfach auch vernetzt sind.“ (15) 
 
39 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Landesebene: 
„Die Freie Wohlfahrtspflege ist insofern gut aufgestellt, dass sie sehr viel hört, was an 
Themen so herumliegt. Wir haben sehr intensive Kontakte zu unseren Mitgliedern. Das 
sind  dann  die  Einrichtungen  vor  Ort.  Ob  das  eine  Kita,  eine  Beratungsstelle,  ein 
Kinderheim  ist,  was  auch  immer.  Wir  unterstützen  unsere  Einrichtung  regelmäßig  mit 
Fortbildungen  und  Fachberatungen.  Die  Themen  sammeln  wir  im  Prinzip  da  auf  und 
bringen sie dann in unsere Organisationen ein und überlegen, was ist so wichtig, dass 
wir das größer machen wollen.“ (22) 

Bundesebene: 
„Es gibt bestimmte Gremien, die mehrfach im Jahr tagen. Der Vorstand als Organ, dann 
der Verbandsrat dreimal im Jahr. Im Verbandsrat werden bestimmte Themen diskutiert 
und  eingebracht.  Das  wird  einmal  vorbereitet  durch  das  Treffen  der  überregionalen 
Mitgliedsorganisationen,  (…)  oder  durch  [Gremium  von  Geschäftsführern  und 
Vorsitzenden],  die  natürlich  auch  Themen  aufgreifen  [gemeint  sind  Innovationen],  die 
sie  wiederum  aus  ihren  Mitgliedsgremien  bekommen  und  die  dann  entsprechend 
reinkommen.“ (16) 

Mögliche  Informationsverluste  auf  diesen  informellen  Innovationswegen  werden  im 
Kontext  der  Mitarbeiterautonomie  bzw.  der  rechtlichen  Selbständigkeit  der 
Mitgliedsorganisationen reflektiert: 
„Dadurch  gibt  es  dann  natürlich  einen  Transfer.  Man  muss  aber  genauso  gut  sagen, 
dass  es  auch  viele  Prozesse  bei  unseren  Mitgliedern  gibt,  von  denen  wir  später  oder 
gegebenenfalls auch mal gar nichts erfahren. Also insofern [ist unser Verband] ja nicht 
so ein zentralistischer Laden, wo es Meldepflichten und so was gibt.“ (18) 

Organisationskultur 
Als letzte Variable im Kontext des betrieblichen Umgangs mit Sozialen Innovationen, soll 
die Organisationskultur zur Sprache kommen, die gleichermaßen schwer zu steuern, wie 
beschreibend  zu  erfassen  ist.  Nichtsdestoweniger  wird  den  „betriebsklimatischen 
Bedingungen“  seitens  der  Interviewpartner/innen  ein  hoher  Stellenwert  beigemessen, 
wenn sie von der Entstehung und Umsetzung von neuen Ideen und Lösungen berichten.  
Im Vordergrund stehe vor allem eine „Veränderungskultur“ in den Einrichtungen, die im 
Einklang mit unternehmerischer Transparenz und Offenheit für Neues stehe: 
„Ein  Unternehmen  wird  dann  schnell  veränderungsfähig,  wenn  eine  enorm 
transparente  Unternehmenspolitik  da  ist.  Die  Mitarbeiter  müssen  wissen,  was  gut  ist, 
was schlecht, was läuft, was nicht läuft.“ (13) 

Entscheidend  sei  ein  Willkommenssignal  der  Führungsebene  gegenüber  dem 
innovatorischen  Engagement  ihrer  Mitarbeiter/innen.  Aus  einer  so  gestalteten 
Wertschätzungskultur erwachse ein (informelles) Innovationen förderndes Vorschlags‐ 
und Verbesserungswesen in den Verbänden: 
 „Und das ist glaube ich ganz entscheidend. Die Botschaft: Wir wollen das! Wir wollen 
dass ihr schaut, wo sind die Problemlagen, was können wir da tun.“ (21) 

40 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Auf  das  engste  hiermit  verbunden  seien  eine  produktive  Fehlerkultur  und  ein 
konstruktiver Umgang mit Scheitern: 
„Die Idee war gut. Haben wir 10.000€ versenkt, weil wir da so ein Programm aufgelegt 
hatten. Und dann haben wir gesagt: Okay, Zeit noch nicht reif, oder es muss das falsche 
Angebot sein. Aber, dass Sie so was nicht blockieren.“ 
„Wir  haben  auch  schon  Projekte  beendet  mit  viel  Schmerz  und  viel  Geldverlust.  Das 
haben  wir  auch  gemacht,  aber  ohne  deshalb  Mitarbeiter  im  Regen  stehen  zu  lassen, 
oder  zu  sagen:  ‚Du  bist  schuld’.  Das  ist  nie  unser  Ansatz  gewesen,  wenn  keine 
persönlichen,  tatsächlich,  passiert  ja  auch  mal,  Fehlleistungen  sind.  Aber in  der Regel, 
wenn wir feststellen, das war eine Fehlentscheidung, war der falsche Weg, dann gucken 
wir, dass wir Projekte abwickeln und andere Wege gehen und neue Sachen suchen.“ (3) 

Einen  Beitrag  zur  Entwicklung  einer  solchen  Veränderungskultur  könne  seitens  der 
Leitung  durch  Personalentwicklung  bestärkt  werden.  So  beschreibt  ein 
Gesprächspartner  u.a.  die  Verbesserung  der  Kooperationsbereitschaft  innerhalb  der 
Organisation durch gezielte Weiterbildung der Mitarbeiter/innen:  
„[Personalentwicklung]  verbessert  ja  auch  die  Zusammenarbeit  in  den  Arbeitsteams, 
mit den Vorgesetzen und so weiter, die da auch mit einbezogen sind. Und so versuchen 
wir  natürlich  auch  ein  bisschen  Stolz  zu  entwickeln,  auf  das,  was  wir  gemeinsam 
schaffen,  aber  eben  auch  damit  zu  zeigen:  Wir  müssen  uns  immer  ein  Stück  weit 
weiterentwickeln und Ideen und Vorschläge sind gefragt.“ (10) 

Außerdem trage das interdisziplinär geprägte Arbeitsklima in den Verbänden dazu bei, 
den  bereits  erwähnten  notwendigen  Querdialog  (über  verschiedene  Arbeits‐  und 
Zuständigkeitsbereiche hinweg) zu führen, um Innovationen voranzubringen:    
„Eine innovationsfördernde  Arbeitsform.  Und  wir  stärken das  dann  dadurch  natürlich, 
dass  wir  mit  den  Mitarbeitern  in  diesen  unterschiedlichen  Aufgaben  oder  Funktionen 
auch  viele  Teams  bilden,  die  sich  dann  bestimmten  Fragestellungen  widmen.  Und  an 
diesen  Fragestellungen  dann  interdisziplinär  arbeiten.  (…)  Also  das  ist  sozusagen  die 
Kultur, mit der wir hier versuchen, diese extreme Vielfältigkeit zu bewältigen.“ (18) 

Abschließend  führt  ein  Interviewpartner  einen  Aspekt  der  Organisationskultur  an,  der 
sich  aus  der  (historisch  gewachsenen)  Rolle  der  Freien  Wohlfahrtspflege  im 
Spannungsfeld des gesellschaftlichen Wandels erschließe: 
„Eine Philosophie, die miteinander gelebt wird. Wo man sich gerade, sagen wir mal, im 
Oppositionellen  zum  Traditionellen  befindet.  Und  daraus,  wenn  man  sich  eher  in  der 
Opposition befindet, schaut man mehr auf die besonderen, neuen Sachen in der Regel.“ 
(17) 

Zusammenfassung 
Das Thema „Soziale Innovationen“ wird von den Wohlfahrtsverbänden nicht nur auf der 
Diskursebene  (im  Sinne  eines  theoretischen  Analyse‐  und  Abwägungsgegenstandes) 
angenommen,  sondern  ist  bereits  in  die  betriebliche  Handlungspraxis  der 
Verbandseinrichtungen  eingeflossen.  Davon  zeugen  die  Ergebnisse  zum 
organisationalen Umgang mit der Innovationsthematik. Besonders deutlich wird dies in 
den  Expertenschilderungen  zu  Teilbereichen  der  Organisation,  die  den  Charakter 
41 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

formalisierter Mechanismen aufweisen und eine deutliche Steuerungsabsicht bezüglich 
der  Entstehung  und  Entwicklung  von  neuen  Ansätzen  und  Lösungen  erkennen  lassen. 
Mitunter  ist  von  Strategieteams  und  Bereichsmanagern  die  Rede,  die  eigens  zur 
Beobachtung  der  Bedarfsentwicklung  (bzw.  zur  Ermittlung  neuer  Bedarfe)  und  zum 
adäquaten  Zuschnitt  des  Leistungsangebotes  abbestellt  sind.  So  gekennzeichnete 
betriebliche  Funktionsbereiche  weisen  eine  Strukturanalogie  zu  Forschungs‐  und 
Entwicklungsabteilungen  in  der  freien  Wirtschaft  auf  und  legen  Assoziationen  nahe  zu 
Begriffen  wie  „Produktmanagement“  und  „Marktforschung“.  Aber  diese  stark 
institutionalisierte  Form  des  Umgangs  mit  Sozialen  Innovationen  ist  (zumindest  im 
vorliegenden  Sample)  eher  die  Ausnahme,  als  die  Regel.  Eine  fortgeschrittene 
organisationale  Sensibilität  für  Innovationen  zeigt  sich  weitaus  häufiger  in  Form  von 
formalisierten  Kommunikationswegen.  Hierbei  geschieht  der  (im  Kapitel  zu  den 
Innovationsbedingungen  geschilderte)  notwendige  „Querdialog“  nicht zufällig,  sondern 
er  wird  über  Weisung  und  Zuständigkeit  in  festgelegten  Gremien  organsiert.  Einige 
Interviewpartner/innen  berichten  außerdem  von  Rückgriffen  auf  Innovationskapital, 
welches  gezielt  eingeplant  wird,  um  Projekte  zu  initiieren,  indem  zum  Beispiel 
Mitarbeiter  freigestellt  werden,  um  Neues  auszuprobieren.  Als  formalisierte 
Mechanismen  kommen  ebenso  betriebliche  Strategien  infrage,  die  die  Incentivierung 
des 
Innovationsengagements 
der 
Mitarbeiter/innen 
vorsehen. 
Einige 
Verbandsvertreter/innen  berichteten  von  der  Verleihung  spezieller  Innovationspreise 
zur Honorierung innovativer Ideen. Andere bringen eigene Publikationswege – im Sinne 
eines  externen  und  internen  Marketings  –  ins  Gespräch,  welches  zum  einen  als 
Anreizsystem  gedacht,  zum  anderen  zur  Erzeugung  von  „Nachahmungseffekten“  (also 
zur Verbreitung von Innovationen) geeignet ist.     
Die  Expert/innen  sprechen  aber  nicht  nur  diesen  „harten  Faktoren“  im 
Innovationsgeschehen eine tragende Rolle zu, sondern ebenso informellen Prozessen, in 
denen  sich  zwar  keine  konkrete  Steuerungsabsicht  widerspiegelt,  durch  die  aber 
dennoch  notwendige  Innovationsbedingungen  erfüllt  werden.  Zusammenfassend  kann 
an dieser Stelle auf das umfassende interdisziplinär und themenübergreifend angelegte 
Gremien‐ und Besprechungswesen rekurriert werden, das in allen Verbänden der Freien 
Wohlfahrtspflege  vorherrscht.  Auch,  wenn  die  Verfolgung  innovativer  Lösungen  hier 
nicht  unbedingt  als  Ergebnis  einer  intendierten  Programmatik  zu  betrachten  ist,  so  ist 
sie im Zweifelsfall doch das Ergebnis von günstigen Umständen, die unmittelbar mit der 
organisationalen Verfasstheit der Verbände in Zusammenhang steht.  
Als letztes sei an dieser Stelle auf die Organisationskultur in der Freien Wohlfahrtspflege 
verwiesen,  die  im  Innovationsgeschehen  ebenfalls  eine  wichtige  Kenngröße  darstellt. 
Hier  stehen  insbesondere  Aspekte  der  Veränderungsbereitschaft,  der  Offenheit  für 
Neues,  des  konstruktiven  Umgangs  mit  Fehlern  und  einer  „Kultur  der  Opposition“  im 
Vordergrund. Letzteres bezieht sich auf die verbandshistorisch und im Kontext der Rolle 
der  Freien  Wohlfahrtspflege  im  Sozialstaat  gewachsene  Rolle  der  Verbände,  sich 
einzumischen  und  gegen  Missstände  anzugehen.  Daraus  hat  sich  eine 
Organisationskultur entwickelt, die einen kritischen Blick auf das „Traditionelle“ richtet, 
eine kreative Spannung erzeugt und somit als Innovationen fördernd betrachtet werden 
kann. 
 

42 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

 
Die  unterstehende  Abbildung  gibt  noch  einmal  einen  Überblick  über  die  wesentlichen 
Ergebnisse des organisationalen Umgangs der Verbände mit Sozialen Innovationen.  
 

Abbildung 3 Organisationaler Umgang mit Sozialen Innovationen 

 
 
 

 
 

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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

8.  Innovationstypen 
 
Versuchsweise  können  die  Aussagen  der  Gesprächspartner/innen  zu  einer 
Innovationstypologie verdichtet werden. Hierzu wurde das Interviewmaterial (vertikal5) 
auf wiederkehrende Aussagenzusammenhänge und Deutungsmuster hin überprüft, die 
Einblicke  in  das  jeweilige  subjektive  Verständnis  der  Expert/innen  von  Sozialen 
Innovationen  gestatteten.  Dabei  kristallisierten  sich  unterschiedliche  subjektive 
„Innovationstheorien“  heraus  (verstanden  als  typischer  Komplex  von 
Ursachenerklärung,  Einflussfaktoren  etc.),  die  wiederum  Konsequenzen  auf  spezifische 
(organisationale) Handlungs‐/Umgangsweisen mit neuen Ideen und Ansätzen haben.  
Der  Idealtypus  findet  sich  in  seiner  Reinform  in  der  sozialen  Realität  per  definitionem 
eigentlich  nicht  wieder.  Vielmehr  modelliert  eine  Typologie  mittels  ausgewählter  (und 
teilweise überzeichneter) Merkmale einen idealen Grenzbereich, innerhalb dessen sich 
die soziale Wirklichkeit – zumindest theoretisch – trennscharf diskutieren lässt.   
Faktisch  finden  sich  im  Datenmaterial  immer wieder  auch  Überschneidungen,  die  eine 
eindeutige  Zuordnung  nicht  durchgängig  erlauben.  Die  Typologie  ist  so  eher  eine 
Heuristik, die als Diskussionsgrundlage dem Erkenntnisgewinn dient, und keineswegs ein 
abschließender objektiver Befund. 

Typ 1: Der evolutorische Ansatz 
Im Sinne der Evolutionstheorie wird die Entstehung Sozialer Innovationen in erster Linie 
in  Zusammenhang  mit  der  Passung  einer  Lösung  zu  einem  bestimmten  Problem 
gedacht.  Dabei  ergäben  sich  neue  Ideen  gewissermaßen  naturwüchsig  aus  dem 
Arbeitskontext  der  Mitarbeiter/innen  heraus,  die  in  permanentem  Kontakt  mit  sich 
wandelnden  Arbeitsanforderungen  („Umweltbedingungen“)  stünden.  Über  die 
Ideenselektion, also den Erfolg oder Misserfolg eines neuen Ansatzes, entscheide einzig 
und  allein  die  Qualität  der  Innovation.  Dahinter  steht  die  Auffassung,  dass  sich  die 
besten  Ideen  von  alleine  durchsetzen  und  sich  aufgrund  ihres  wirksamen  Erfolges 
innerhalb des Verbandes etablieren würden: 
„Das ist wie in der natürlichen Evolution (…), die 5%, die tatsächlich auch überleben an 
Ideen.  Aber  die  95%  an  Ideen,  die  dann  auch  in  diesen  Prozessen  einfach  wieder 
verworfen  werden,  weil  sich  herausstellt,  dass  das  so  Personen  zentriert  ist.  Ich  sage 
mal, eine Innovation, die davon abhängt, dass nur eine einzige Person mit ihrem ganzen 
Elan im Endeffekt sich da rein schmeißt und dieses macht, ist wahnsinnig gut. (…) Aber 
das sind keine Prozesse, die möglicherweise multiplizierbar sind (…) und die fallen dann 
durch den Rost.“ (1)   

Innovation ist nach dem evolutorischen Verständnis hochgradig durch das Handeln und 
die  Initiative  einzelner  Personen  determiniert,  eine  organisationale  Steuerbarkeit  bei 
5

 Vertikale Interviewsichtung und ‐auswertung meint hier den Versuch, innerhalb der einzelnen Interviews 
eine jeweilige Aussagenlogik/Sinnstruktur offen zu legen. Im Gegensatz dazu verfolgt eine Analyse quer 
durch das Material (horizontal) z.B. das Ziel, Tendenzen zu einer Gesamtaussage aufzubereiten.

44 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

der  Entstehung  und  Umsetzung  neuer  Ideen  nur  stark  eingeschränkt  gegeben.  Aus 
diesem  Grund  bezögen  sich    Einflussmöglichkeiten  durch  die  Organisation  lediglich 
darauf,  ein  förderliches  „Klima“  zu  schaffen,  welches  den  Ideendrang  und  das 
Engagement  der  einzelnen  Mitarbeiter/innen  nicht  blockiere  bzw.  ihnen  das 
Ausprobieren  neuer  Dinge  ermögliche.  Die  zentrale  Rolle,  die  dem  Einzelmitarbeiter 
beim  evolutorischen  Ansatz  zukommt,  beinhaltet  einerseits  Freiheitsgrade  und 
Spielräume, indem sich die Organisation im Innovationsprozess zurückhält. Andererseits 
greifen  (z.B.  im  Falle  des  Scheiterns)  keine  formalisierten  Mechanismen,  die 
beispielsweise zur Risikokalkulation oder ‐absicherung herangezogen werden könnten. 

Typ 2: Der manageriale Ansatz 
Der „evolutorischen“ Betrachtung entgegengesetzt ist eine stärker manageriale 
Herangehensweise an das Thema Soziale Innovationen. So werden Innovationen aus 
der managerialen Perspektive nicht exklusiv als Ergebnis der Güte der Ideen von 
Einzelpersonen, sondern gleichermaßen als das Resultat einer bestimmten 
Kontextqualität gesehen. Die Steuerbarkeit der Entwicklung und Umsetzung von neuen 
Ideen und Ansätzen hänge entscheidend vom jeweiligen Status ab, den eine 
Organisation bereit bzw. in der Lage ist, ihr zuzugestehen: 
„Alltag überrollt das Meiste. Also entweder ich hole sie [die Ideen] raus und bringe sie 
in eine Projektebene, dann kann ich sie steuern, ansonsten sind sie weg. (...) Ansonsten 
würden sie die Hälfte dieser Ideen wieder verlieren.“ (13) 

Das Zusammenwirken von Einzelengagement und betrieblicher Infrastruktur zur 
Förderung desselben sei nachgerade die Grundbedingung für den Erfolg neuer 
Lösungen: 
„Es braucht stärkere Unterstützung, keine Frage. Also sonst würden wir auch nicht 
solche Programme wie Innovations‐Coaches oder so entwickeln, weil wir sehen: Alleine 
der gute Wille und das Händchen dafür, auch mal da und dort zu gucken und auch mal 
Querwege zu gehen, alleine [das] reicht noch nicht, wenn es nicht auch eine gewisse 
Systematisierung hat und wenn ich nicht Strukturen entwickle, die mir ermöglichen, 
dass solche guten Ideen auch nicht verloren gehen, sondern dass die sich dabei 
realisieren.“ (18) 

Aus der Beschaffenheit von innovativen Themen heraus, häufig über unterschiedliche 
Themenbereiche, Zuständigkeiten und Abteilungen hinweg angesiedelt zu sein (vgl. 
„Innovationsbedingungen“), sieht der manageriale Typus die Notwendigkeit, einen 
organisationalen Sonderstatus für Soziale Innovationen zu schaffen. Gesonderte 
(personelle) Zuständigkeiten bilden eine Struktur, auf deren Grundlage die 
Innovationsprozesse sichtbar‐ und steuerbar werden: 
„Wenn man keinen hat, der für ein Thema zuständig ist, weil es quer liegt, dann passiert 
erst mal gar nichts. (...) Jetzt ist der Punkt wo wir gesagt haben, dass wir uns da jetzt 
etwas einfallen lassen müssen. Dann gibt es als erstes ein Treffen mit den Leuten, die 
da zu dem Thema etwas zu sagen haben könnten und wir überlegen dann, welche 
Struktur wir schaffen, um das Thema hier abbilden zu können.“ (22) 

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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Selbst die Innovationsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter/innen stünde im 
Einflussbereich der organisationalen Steuerung:  
„Die Fähigkeit, schnell sich auf Neues einzustellen, ist etwas, was man über Struktur 
unterstützen kann, über Offenheit im Unternehmen, über Transparenz im 
Unternehmen.“ (13) 
„Wir haben gemerkt, unsere Innovationskraft liegt bei den Mitarbeitenden, die in einer 
konkreten Konstellation stehen [gemeint ist die Praxis]. (...) Das haben wir gemerkt und 
haben dann gesagt, wir müssen diesen Kanal öffnen. (...) Mit dieser ‚Steuerungsgruppe 
Innovation’ gelingt das besser, weil wir jetzt quasi die Hierarchie zum Transport 
nutzen.“ (23) 

Ebenso erhält der Umgang mit Risiko eine andere Konnotation als beim evolutorischen 
Typus. So gehöre es auch zu den Aufgaben des Verbandes, über die formale 
Organisation Instrumente eines Risikomanagements zur Verfügung zu stellen, die zu 
einer Risikoteilung führten:  
„Vielleicht können wir kurz auf das Thema Risiko noch mal eingehen, (...) wo ich auch 
die Rolle von dem Verband sehe. Also wenn die einzelnen Organisationen aus 
verschiedensten Gründen auf bestimmte Risiken gar nicht eingehen können (…) gibt 
es ja auch die Verantwortung [des Verbandes] eigentlich, einen Teil dazu beizutragen, 
dass dieses gelingt sozusagen im Alltag. (…) Innovationsfähigkeit bei den einzelnen 
Situationen fördern durch angemessene Begleitung bei der Entwicklung und vor allen 
Dingen der Umsetzung.“ (18) 

Die  beiden  Innovationstypen  werden  zusammenfassend  in  untenstehender  Tabelle 
kontrastiert. 
 
 

TYP 1:  

TYP 2:  

„EVOLUTORISCHER ANSATZ“ 

„MANAGERIALER ANSATZ“ 

Entstehung S.I. 

natürlich 

natürlich und künstlich 

Umsetzung/Verbreitung S.I. 

passiv („setzt sich durch“)  

aktiv („wird umgesetzt“) 

organisationale Steuerbarkeit 
S.I. 

eingeschränkt 

umfänglich  

Rolle Organisation 

informell („gutes Klima“) 

formal und informell 

Rolle Person 

ausschlaggebend 

mittragend  

Risikobereitschaft 

dezentrales Risiko 

geteiltes Risiko 

 

46 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

9.  Diskussion und Empfehlungen 
Aktuelle Herausforderungen und Innovationstrends 
In  der  Diskussion  der  priorisierten  gesellschaftlichen  Herausforderungen  und  darauf 
basierenden Handlungsstrategien kristallisieren sich mehrere Hauptaspekte heraus. Den 
diskutierten  Feldern  „Demografie“,  „inklusive  Gesellschaft“  und  „Armut  &  Arbeit“  sind 
verschiedene Grundprinzipien gemein.  
 
Das  auffallendste  Element  dabei  ist  die  „Öffnung  zum  Gemeinwesen“  und  damit  eine 
sozialraumorientierte  Herangehensweise  an  vorhandene  Problemstellungen  und 
entsprechenden  Lösungsansätzen.  Dies  ist  verbunden  mit  einem  weit  verzweigten 
Kooperationsgeflecht  verschiedener  gesellschaftlicher  Akteure.  Dabei  können 
zivilgesellschaftliche  Akteure  (wie  die  Wohlfahrtsorganisationen,  Interessengruppen 
oder  lokale  Initiativen)  und  politische  Akteure  unterschiedliche  Rollen  einnehmen,  die 
sich  in  Abhängigkeit  der  Situation  zwischen  verschiedenen Polen  bewegen:  Partner  vs. 
Konkurrent; Auftraggeber vs. Auftragnehmer; Aufsichtsinstanz vs. Serviceanbieter etc.  
 
Außerdem ist die Öffnung zum Gemeinwesen mit einer Themenvernetzung verknüpft, 
bei  der  die  Spitzenverbände  der  Freien  Wohlfahrtspflege  aus  ihrer  Fähigkeit  schöpfen 
können,  eine  Breite  von  Themenfeldern  gleichzeitig  abzudecken  und  ihre 
Problemlösungskompetenz durch innerverbandliche Kooperationen über Fachbereiche 
hinweg zu erhöhen. Dies ist Einzelakteuren, welche nicht dem Verband angehören und 
themenspezifisch arbeiten, nur in geringerem Maße möglich.  
 
Über  die  Themenvernetzung  hinaus  werden  einzelne  Herausforderungen  auch  stärker 
in ihrer Komplexität wahrgenommen und seltener in isolierter Weise betrachtet. Dies 
geht  einher  mit  der  Stärkung  des  Prinzips  „ambulant  vor  stationär“.  Hierbei  wird 
deutlich, dass Dienstleistungen in zunehmendem Maße im lebensweltlichen Kontext der 
Zielgruppe  erbracht  werden  sollen,  anstatt  in  stationären  Einrichtungen.  Dabei  sollen 
verstärkt  Mehrfachbedarfe  abgedeckt  und  Dienstleistungen  in  vernetzter  Form 
angeboten werden. Schließlich ist dieser Trend mit dem Ziel einer „präventiven Wende“ 
verbunden,  bei  der  es  darum  geht,  Problemlagen  in  ihrem  Entstehungskontext 
anzugehen,  bevor  eine  akute  Situation  entsteht  und  eine  stationäre  Lösungsform 
möglicherweise unumgänglich erscheint. 
 
Vor  dem  Hintergrund  dieser  Entwicklungen  ist  zu  bemerken,  dass  diese  als  wichtige 
Innovationstrends zu bezeichnen sind, von denen einige sowohl explizit als auch implizit 
in  derzeit  laufenden  Forschungsprojekten konstatiert  wurden,  sowohl  in  Bezug  auf  die 
priorisierten Themen, als auch auf die angewandten Strategien: 
 

47 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

So  werden  thematisch  bspw.  Demografie,  manifestierte  Ungerechtigkeiten  und 
Inklusion  als  gesellschaftliche  Kernbereiche  angeführt,  in  denen  Soziale  Innovationen 
stattfinden. Außerdem werden veränderte „gesellschaftliche Rollen“, z. B. bezogen auf 
Familienkonstellationen  als  wesentlicher  Einflussfaktor  angeführt  (vgl.  EU‐FP7  Projekt 
INNOSERV, Hawker & Frankland 2012, S. 17f.). 
 
Die Öffnung zum Gemeinwesen und intersektorale Vernetzung von Akteuren wird zwar 
im  Themenbereich  von  Menschen  mit  Behinderungen  und  der  aktuellen 
Inklusionsagenda am besten deutlich, jedoch werden auch Beispiele in der Kinder‐ und 
Jugendhilfe wie auch im Bereich Altenpflege angeführt (vgl. EU‐FP7 Projekt INNOSERV, 
Crepaldi et al. 2012, S. 39f.). Dies betrifft „community basierte“ Ansätze, wie z. B. bei der 
Realisierung  von  Pflege  in  häuslicher  Umgebung,  in  der  Kinderbetreuung,  bei  der 
Gewaltprävention  von  Jugendlichen  und  Projekten  zur  Quartiersentwicklung  in 
wirtschaftlicher, sozialer und politischer Hinsicht. 
 
Selbst in der isolierten Betrachtung der Bereiche „Gesundheit“, „Bildung“ und „Soziale 
Dienste“  wird  immer  wieder  deutlich,  dass  die  Vernetzung  von  Themen  bei  der 
Entwicklung innovativer Ansätze eine zentrale Rolle spielt (Crepaldi et al. 2012, S. 63f., 
70,  74,  77).  Das  ist  z.  B.  bei  Bildungsangeboten  für  Menschen  mit  Behinderungen  der 
Fall.  Auf  den  lebensweltlichen  Kontext  der  Serviceerbringung  wird  bei  der 
Thematisierung  einer  Zunahme  von  „go‐structures“  Bezug  genommen,  mit  denen 
Interventionen  bezeichnet  werden,  die  durch  die  Nähe  zum  Umfeld  der  Zielgruppen 
gekennzeichnet sind (z. B. bei Interventionen, die „familiennah“ sind oder in der Familie 
selbst  stattfinden).  Im  Gegensatz  zu  sogenannten  „come‐structures“,  müssen  die 
Zielgruppen  nicht  selbst  Angebote  von  Organisationen  aufsuchen,  oder  es  wird 
zumindest der Zugang dazu erleichtert (Crepaldi et al. 2012, S. 33).  
 
Das  ist  in  gewissem  Maße  mit  einer  Präferenz  für  ambulante  Strukturen  verbunden. 
Zwar  wird  diese  einerseits  als  Folge  des  Kostendrucks  interpretiert,  scheint  aber  auch 
eher den Wünschen der Zielgruppen (nicht nur im Bereich Altenpflege) zu entsprechen 
(S.  33).  An  mehreren  Stellen  wird  betont,  dass  Probleme  sowie  Innovationen  zu  ihrer 
Lösung verstärkt kontextabhängig und in ihrer Komplexität verstanden und angegangen 
werden müssen (S. 48, 52, 76, 81). Am Beispiel der Obdachlosigkeit wird dies besonders 
deutlich,  da  dabei  verschiedene  Aspekte,  wie  die  des  psychischen  Zustandes,  von 
Drogenabhängigkeit und Diskriminierung zusammenwirken können. 
 
Durch  obenstehenden  Vergleich  wird  ersichtlich,  dass  Wohlfahrtsorganisationen  beim 
Umgang  mit  diesen  Themen  und  der  Anwendung  sowie  Entwicklung  entsprechender 
Strategien  sich  auf  der  Höhe  des  Innovationsdiskurses  befinden  bzw.  diesem  voraus 
sind. Wie diese innovationstreibende Funktion in den Wohlfahrtsverbänden ausgestaltet 
ist,  ist  jedoch  bislang  wenig  untersucht.  Im  Folgenden  sollen  Kernpunkte  beim 
organisationalen  Umgang  mit  Sozialen  Innovationen  diskutiert  und  reflektiert  werden. 
Außerdem  stehen  Fragen  im  Vordergrund,  welche  die  Rahmenbedingungen  für 
Innovationen  sowie  interorganisationale  Kooperationen  betreffen.  Dabei  soll  auch  ein 
48 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Blick  auf  das  Thema  „sozialunternehmerisches  Handeln“  geworfen  werden.6  Damit  ist 
die  Frage  verknüpft,  wie  stark  die  Ansätze  und  Strukturen  neuer  und  etablierter 
sozialwirtschaftlicher Akteure ineinandergreifen können, um Innovationskraft weiter zu 
befördern. 

Innovationsbedingungen – Innovationen und Bedarfe 
Ein  zentraler  Punkt  aus  Sicht  der  Freien  Wohlfahrtspflege  im  Hinblick  auf  Soziale 
Innovationen,  ist  deren  Bedarfsabhängigkeit,  welcher  eine  wichtige  Rolle  bei  der 
Legitimierung  von  sozialen  Innovationsprozessen  zukommt.  Neue  Ideen  und 
Dienstleistungen können sich nur als Innovation durchsetzen, wenn sie gesellschaftlich 
anerkannt  sind.  Das  wird  auch  in  der  Definition  des  EU  FP‐7  Projekts  TEPSIE  deutlich. 
Dort werden Soziale Innovationen durch die Reaktion auf „social needs“ charakterisiert. 
Soziale  Innovationen  sind,  der  Darstellung  folgend,  dabei  nicht  nur  effektiver  als 
bestehende Ansätze, sondern wirken sich auch positiv auf gesellschaftliche Beziehungen 
(„relationships“) sowie das gesellschaftliche Leistungsvermögen („capabilities“) aus (vgl. 
The  Young  Foundation  2012,  S.  18).        Soziale  Innovationen  hängen  also  grundsätzlich 
von einem gesellschaftlichen Aushandlungsprozess ab, der zum  Teil fast wichtiger ist als 
die  Entwicklung  von  Produkten.  Damit  wird  die  Erzeugung  „künstlicher  Bedarfe“ 
weitestgehend ausgeschlossen. 
 
Dennoch  müssen  die  Artikulierung  von  Problemlagen  und  die  damit  verbundene 
Entwicklung  neuer  Problemlösungsansätze  Kernbestandteile  wohlfahrtsverbandlichen 
Handelns  sein.  Wie  sonst  sollen  Wege  für  Innovationen  bereitet  werden?  Innovation 
schließt  immer  mit  ein,  dass  Themen  vorgebracht,  Dienste  entwickelt  und  Projekte 
initiiert werden, die außerhalb der etablierten Rahmenbedingungen liegen. Dabei wird 
der  Freien  Wohlfahrtspflege  eine  Vorreiterrolle  zuteil  (Anheier  2005,  S.  174,  176).  Ein 
Beispiel  hierfür  ist  die  Entwicklung  des  Hospizwesens,  welches  wie  in  einem  der 
Interviews  erwähnt  durch  Impulse  von  ehrenamtlichen  Helfern  in  Organisationen  der 
Freien Wohlfahrtspflege etabliert wurde. Es ist somit außerhalb etablierter gesetzlicher 
Strukturen  entstanden  und  muss  bis  heute  erheblich  durch  Eigenmittel  der 
Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege finanziert werden. 
 
In  Übertragung  auch  auf  andere  Bereiche  wird  deutlich,  wie  wichtig  die 
themenanwaltschaftliche  Rolle  der  Spitzenverbände  der  Freien  Wohlfahrtspflege  ist. 
Andere  Akteure  –  insbesondere  kleinere  Organisationen  –  können  diese  Funktion 
aufgrund  ihrer  fehlenden  Wirkmächtigkeit  quasi  nicht  übernehmen.  Daher  ist  die 
Wirkung  der  Freien  Wohlfahrtspflege  in  Bezug  auf  Innovationen  nicht  nur  auf 
operativer, sondern insbesondere auf diskursiver Ebene zu betrachten. Dabei bestehen 
in  der  Freien  Wohlfahrtspflege  offenbar  unterschiedliche  Ansichten  darüber,  wie  sehr 
6

 Sozialunternehmen und „Social Entrepreneurship“ werden durch eine Kombination von 3 Elementen 
charakterisiert: „soziale Zielsetzung“, „Innovationskraft“ und „Wirtschaftlichkeit“ (Nicholls 2006). Es geht 
also nicht um profitorientierte Anbieter und auch nicht darum, den Aspekt des „Wirtschaftens“ zu 
betonen. Wirtschaftlichkeit ist unstrittig für alle Sozialorganisationen eine zentrale Bedingung. 

49 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

die  Verbände  auf  die  Herausarbeitung  dieser  Bedarfe  Einfluss  nehmen  können  und 
dürfen.  Die  Spitzenverbände  der  Freien  Wohlfahrtspflege  sind  häufig  dem  Verdacht 
ausgesetzt, zum organisationalen Erhalt Problemlagen anzuführen, während die gleiche 
Tätigkeit  durch  kleinere,  neugegründete  Organisationen  oft  nicht  demselben  Verdacht 
unterliegt.  
 
Zusätzlich  wird  die  Generierung  sozialer  Innovationen  in  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
durch ihre Platzierung im sozio‐ökonomischen Leistungsdreieck verkompliziert, welches 
Besonderheiten in der Finanzierung mit sich bringt. Oft werden in der Sozialwirtschaft 
Leistungen  nicht  von  den  Leistungsempfängern,  sondern  von  dritter  Stelle  –  in  vielen 
Fällen von staatlichen Stellen oder aus den Sozialversicherungssystemen bezahlt. Dabei 
reicht  es  letztlich,  wie  oben  beschrieben,  nicht  aus,  dass  der  Bedarf  gesellschaftlich 
begründet  und  anerkannt  ist,  seine  Deckung  muss  im  Optimalfall  auch  gesetzlich 
geregelt sein.  Letzteres ist oft unumgänglich, um eine dauerhafte finanzielle Deckung zu 
gewährleisten, während kommerzielle Innovationen auf individueller Kaufkraft basieren 
können  (duale  Anbieter  –  Käuferbeziehung).  Dieser  Prozess  kann  sehr  langwierig  sein. 
So deutet z. B. das in den Interviews wiederkehrende Motiv des „langen Atems“ darauf 
hin,  dass  bestimmte  Ideen  zu  frühen  Zeitpunkten  von  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
artikuliert  und  getestet  wurden,  aber  noch  nicht  auf  einen  ausreichenden  Nährboden 
gefallen  sind.  Das  würde  die  zentrale  Bedeutung  von  Organisationskapazitäten 
unterstreichen,  da  es  ressourcenschwächere  Akteure  gar  nicht  schaffen  würden, 
vielversprechende  Ideen  über  längere  Zeiträume  aufrecht  zu  erhalten  –  sprichwörtlich 
„bis die Zeit reif ist“ – oder sie bei Bedarf gegen Widerstände durchzusetzen. 

Rahmenbedingungen 
Politische Regulierung und Finanzierung 
 
In der empirischen Analyse der Rahmenbedingungen wird deutlich, dass es momentan 
zwei  kritische  Stellschrauben  zur  politischen  Beeinflussung  Sozialer  Innovationen  gibt: 
Finanzierungslogiken und sozialrechtliche Standardsetzung.  
 
Ersterer  Punkt  ist  sehr  stark  mit  dem  Trend  der  Ökonomisierung  der  Wohlfahrt 
verknüpft,  wie  in  einigen  Interviewpassagen  thematisiert.  Während  Wettbewerb 
förderliche  Aspekte  haben  kann,  müssen  sich  politische  Entscheidungsträger  bewusst 
sein,  dass  er  auch  höchst  negative    Effekte  hat.  Neben  der  Tatsache,  dass  sich 
Kostendruck auf die Dienstleistungsqualität auswirkt, senkt er durch die Einschränkung 
von  Finanzierungsspielräumen  sowohl  die  Innovationsbereitschaft,  als  auch  die 
Innovationskapazität.  Wenn  man  aktuelle  europäische  Programmatiken  zum  Thema 
Soziale  Innovationen  betrachtet,  welche  darin  die  Zukunftsfähigkeit  nicht  nur  der 
europäischen  Sozialstaaten,  sondern  auch  der  entsprechenden  Sozialwirtschaft  sehen, 
wird der Widerspruch ganz deutlich: 
  

50 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

„Europe  has  a  head‐start.  It  is  ideally  placed  to  take  a  lead  and  capture  first‐mover 
benefits when it comes to implementing social innovations by pro‐actively and effectively 
trying  to  fully  (and  fairly)  realise  both  economic  and  societal  benefits.  With  its  strong 
legacy  in  social  democracy,  solidarity,  civic  participation,  justice  and  fairness,  Europe 
arguably constitutes especially fertile grounds when it comes to sustainably enabling and 
growing social innovation.” (Europäische Kommission 2013, S. 10) 
 
Wenn man an der Idee festhält, dass Innovationen Erneuerung schaffen und auf lange 
Sicht  Kosten  um  ein  vielfaches  einsparen  können,  dann  muss  auch  dafür  gesorgt 
werden,  dass  es  Spielräume  für  die  Generierung  von  Innovationen  gibt.  Dabei  gilt  es 
Qualitätswettbewerb, nicht aber primär Kostenwettbewerb zu befördern. 
Bei der Ausgestaltung dieser Spielräume gibt es im Kontext der Freien Wohlfahrtspflege 
jedoch  bestimmte  Voraussetzungen  zu  beachten.  Den  Wohlfahrtsorganisationen 
mangelt es auf Basis des Interviewmaterials scheinbar nicht an Ideen und Pilotprojekten. 
Insbesondere für ressourcenstarke Organisationen, wie die der Freien Wohlfahrtspflege, 
scheint  die  Pilotphase  (im  Gegensatz  zu  vielen  kleineren  Organisationen)  nicht  den 
kritischsten Punkt darzustellen.  
Nichtsdestotrotz stellen rigide Finanzierungsrichtlinien die Wohlfahrtsverbände immer 
wieder  vor  die  Herausforderung,  Eigenmittel  zur  Projektentwicklung  und  ‐pilotierung 
vorzustrecken.  In  diesem  Zusammenhang  scheint  es  aber  weniger  sinnvoll,  von 
staatlicher  Seite  autonome  Innovationsbudgets  zur  Verfügung  zu  stellen,  als  vielmehr 
Innovationsanteile in bereits etablierte Leistungen zu integrieren.  
 
Während  spezielle  Innovationsbudgets  für  kleinere  sozialunternehmerische 
Organisationen  sinnvoll  sein  können,  da  sie  nicht  im  gleichen  Maße  auf  alternative 
Mittel  zugreifen  können  (Krlev  2013),  scheint  es  für  Wohlfahrtsorganisationen 
hilfreicher, einen erhöhten Experimentierspielraum in der Regelförderung zu haben. Im 
Gegensatz  zu  kleinen,  auf  neuen  Ideen  fußenden  Organisationen,  entstehen 
Innovationen  in  der  Freien  Wohlfahrtspflege  nicht  losgelöst  vom  alltäglichen 
Betriebsablauf.  Sie  sind  offenbar  vielmehr  meist  stark  mit  ihm  verknüpft.  Die  Option, 
einen  Teil  der  dafür  bewilligten  Mittel  auf  Innovationsgenerierung  in  dem 
entsprechenden  Bereich  zu  verwenden,  scheint  ein  vielversprechendes  Konstrukt, 
welches  den  ebenfalls  thematisierten  Bürokratieaufwand  verringern  würde.  Zudem 
hätte eine allgemeine Innovationsklausel im Sozialrecht an zentraler Stelle den Vorteil, 
dass  ein  ausdrücklicher  Innovationsanspruch  von  Seiten  des  Staates  formuliert  würde, 
der  von  den  ausführenden  Organisationen  nicht  nach  Belieben  genutzt  werden  kann, 
sondern  im  Extremfall  auch  einforderungsfähig  ist  (Mercator  Forscherverbund 
„Innovatives  Soziales  Handeln  –  Social  Entrepreneurship“,  S.  12  und  insbesondere 
Öztürk 2013). 

51 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Werden  der  Entwicklungs‐  sowie  Verstetigungsprozess,  welche  durch 
Finanzierungslücken gekennzeichnete Übergangsphasen darstellen, nicht unterstützt, so 
kann keine Innovation stattfinden. Es scheint also sinnvoll, zwischen der Förderung von 
Sozialen  Innovationen  neuer  Organisationen  –  oft  unter  dem  Stichwort 
„Sozialunternehmertum“  diskutiert  –  und  der  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
bedarfsgerecht  zu  differenzieren.  Was  bei  ersteren,  zumindest  vor  deren  Etablierung, 
gar  nicht  möglich  ist,  scheint  bei  letzteren  ertragreich,  auch  im  Hinblick  auf  die 
Verankerung neuartiger Leistungen. 
Akteurskonstellationen & Innovationsphasen 
Bei  diesem  Punkt  ist  es  hilfreich,  zwischen  der  organisationsinternen  und  ‐externen 
Perspektive  bei  der  Realisierung  Sozialer  Innovationen  zu  differenzieren.  Es  wird  aber 
deutlich  werden,  dass  sich  hier  immer  wieder  Überschneidungen  ergeben,  welche  die 
Komplexität des Innovationsprozesses grundsätzlich erhöhen. 
Zum  besseren  Verständnis  der  Bedeutung  der  verschiedenen  Einflüsse  ist  es  hilfreich, 
kurz  auf  die  verschiedenen  Phasen  des  Innovationsprozesses  zu  referenzieren.  Auch 
wenn  es  dazu  verschiedene  Modelle  gibt,  geht  man  in  der  (sozialen) 
Innovationsforschung  (Mulgan  et  al.  2007)  in  einem  solchen  Prozess  von  drei 
Hauptphasen aus:  
 
(1) Entstehung  
(2) Entwicklung  
(3) Verbreitung  
 
Auf  diese  wird  in  den  folgenden  Ausführungen  der  Reihe  nach  Bezug  genommen. 
Während  der  ersten  Phase  der  Entstehung  oder  dieser  vorgeschaltet,  gilt  es 
Problemlagen  aufzuspüren,  Entscheidungsträger  für  diese  zu  sensibilisieren  und 
gesellschaftliche  Diskurse  diesbezüglich  in  Gang  zu  setzen.  Dabei  handelt  es  sich  nicht 
nur  um  eine  genuine  Aufgabe  der  Freien  Wohlfahrtspflege,  ihre  Verwurzelung  im 
deutschen  Wohlfahrtssystem  bringt  sie  bezüglich  ihrer  Wirkung  hierauf  auch  in  eine 
einzigartige  Position.  Dabei  spielt  ihre  zivilgesellschaftliche  Verankerung  eine 
besondere  Rolle,  welche  bezogen  auf  Innovationen  aber  z.  T.  in  einem  ambivalenten 
Verhältnis steht. 
 
Bei der Diskussion der Rolle des Ehrenamts wird bspw. deutlich, dass die Positionen in 
Bezug  auf  seine  innovierende  Wirkung  auseinandergehen.  Einerseits  wird  den 
Ehrenamtlichen  eine  innovationsfördernde  Rolle  zugeschrieben.  Diese  resultiere  aus 
einer  höheren  Sensibilität  für  Probleme  der  Zielgruppen,  welche  die  Generierung  von 
neuen  Ideen  ermögliche.  Hierbei  findet  sich  eine  Parallele  zur  Position,  dass 
Innovationsimpulse zwar nicht ausschließlich, so aber doch verstärkt von der operativen 
Ebene  her  kommen,  da  diese  näher  an  der  Lebenswelt  und  den  dort  befindlichen 
Herausforderungen und Bedarfen ist. 
 
52 

„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Grundsätzlich  liegt  dieses  Verständnis  der  Definition  des  „Neuen  Ehrenamtes“  nahe, 
welches  als  eine  der  internen  Grundherausforderungen  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
immer wieder auftauchte. Dabei sollen Ehrenamtliche stärker persönlich und gezielt für 
den  Einsatz  in  bestimmten  Projektkontexten  geworben  werden.  Die  Idee  dahinter  ist, 
dass  eine  solche  Strategie  Menschen  eher  anspricht  sich  zu  engagieren,  weil  diese  ihr 
Engagement nicht nur besser anhand ihrer Präferenzen, sondern auch ihren Fähigkeiten 
entsprechend aussuchen können. 
 
Auf  der  anderen  Seite  werden  vor  allem  fehlende  Expertise  und  ein  zu  wenig 
ausgeprägtes Verständnis für die Umsetzung von guten Ideen dafür angeführt, dass das 
Ehrenamt bezogen auf Innovationen eine untergeordnete Rolle spiele. Dies betrifft vor 
allem die zweite Phase der Entwicklung, in der professionelles Know‐how als essenziell 
bewertet wurde, um Ideen zu reflektieren und zur Projektreife zu bringen.  
 
Für den zweiten Schritt ist der fachliche Austausch von besonderer Bedeutung, welcher 
auf Basis der empirischen Analyse höchst ausgeprägt scheint. Allerdings zeigten sich bei 
der  gezielten  Projektumsetzung  und  insbesondere  beim  ‐transfer  gewisse 
Verbesserungspotenziale.  In  den  Expertengesprächen  wurden  unter  anderem 
internetbasierte  Plattformen  erwähnt,  die  den  internen  Austausch  nicht  nur  auf 
inhaltlicher,  sondern  auch  auf  operativer  Ebene,  in  der  Umsetzung  und  im  Transfer, 
unterstützen  sollen.  Eine  gezielte  Vernetzung  und  Steuerung  nach  diesem  Beispiel 
scheint  ratsam,  um  erfolgreiche  Projekterfahrungen  transferierbar  zu  machen.  Dabei 
bleibt jedoch ein gewisser Grad an Zufälligkeit bestehen. Daher wäre in diesem Kontext 
ein  erhöhter  Grad  an  Steuerung,  z.  B.    im  Sinne  der  Förderung  von 
„Projektinkubatoren“ hilfreich.  

Organisationaler Umgang 
Auf  Basis  der  vorangehenden  Diskussion  wird  erkennbar,  welche  Einflüsse  aus  dem 
umgebenden Wirkungsfeld für die Bewertung des sozialen Innovationsprozesses in der 
Freien  Wohlfahrtspflege  relevant  sind.  Während  diese  auch  Implikationen  für  externe 
Kooperationsstrukturen  und  politische  Förderung  haben,  wirken  sie  sich  in  spezieller 
Weise  auf  den  organisationalen  Umgang  mit  Sozialen  Innovationen  aus.  Zum  Teil  sind 
diese  noch  um  neue  Aspekte  zu  ergänzen.  Durch  die  Interviews,  als  auch  in 
Diskussionsrunden  mit  dem  Beirat  des  Projektes  haben  sich  drei  Kernpunkte 
herauskristallisiert, die als Eigenheiten zu respektieren sind und die Soziale Innovation in 
der  Freien  Wohlfahrtspflege  bestimmen  und  bei  (Neu)ausrichtungen  des 
Innovationsmanagements beachtet werden müssen: 
 
I.) Impulssystem:  Im  Hinblick  auf  die  Herkunft  von  neuen,  innovativen  
(Projekt‐)ideen  ergibt  sich  über  die  Spitzenverbände  der  Freien  Wohlfahrtspflege 
hinweg  ein  stark  differenziertes  Bild.  Die  angeführten  Beispiele  wurden  sowohl 
„bottom‐up“ als auch „top‐down“ initiiert, wobei Impulse von Mitarbeitern, die nah 
an  den  gegenwärtigen  Problemlagen  arbeiten,  überwiegen.  Darüber  hinaus  wurde 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

an einigen Stellen deutlich, dass Einflüsse „von außen“ (andere Wohlfahrtsverbände, 
Politik,  private  Akteure,  Wissenschaft/Forschung)  eine  Rolle  bei  der  Umsetzung 
neuer  Konzepte  gespielt  haben.  Die  Freie  Wohlfahrtspflege  ist  also  durch  ein  stark 
verzweigtes  Impulssystem  gekennzeichnet,  welches  besondere  Herausforderungen 
an die Sichtung, Bündelung und Bewertung dieser Einflüsse stellt. Dieses wirkt sich 
jedoch  nicht  nur  auf  die  Phase  der  Ideengenerierung,  sondern  auch  auf  deren 
Weiterentwicklung vor dem Hintergrund professionell, fachlicher Standards und der 
Diffusion  in  Form  der  politischen  Durchsetzung  aus  und  betrifft  somit  alle  drei 
Innovationsphasen. 
  
II.)  Organisationsstruktur: Mit gewissen Abstufungen sind alle Verbände durch eine 
Vielzahl von Trägereinrichtungen gegliedert, welche durch ein signifikantes Maß an 
Heterogenität  gekennzeichnet  sind.  Dies  ist  nicht  nur  auf  die  thematische 
Ausrichtung bezogen, sondern betrifft auch die Strukturierung der einzelnen Träger. 
Diese  wiederum  bilden  gemeinsam  einen  Landes‐  bzw.  Diözesanverband  ab  und 
werden  von  der  Bundesorganisation  hauptsächlich  in  Fragen  der 
gesamtverbandlichen Strategie und Kommunikation repräsentiert. Insbesondere die 
politisch‐anwaltschaftliche Rolle ist auf Bundesebene verankert. Hinzu kommt, dass 
die einzelnen Träger in hohem Maße strategisch als auch finanziell autonom agieren. 
 
III.) Themenspektrum: Über die organisationalen Besonderheiten hinaus, muss man 
sich  bewusst  machen,  mit  welcher  Breite  an  Themen  sich  selbst  einzelne 
Trägerorganisationen  befassen.  Einerseits  wirkt  das  beflügelnd  auf  die 
Innovationskraft der Freien Wohlfahrtspflege, weil sich dadurch die Möglichkeit zur 
Themenvernetzung  ergibt.  Gleichzeitig  stellt  diese  Tatsache  auch  besondere 
Herausforderungen an den Innovationsprozess. Es muss nicht nur ein ungewöhnlich 
breites  Themenfeld  überblickt,  sondern  es  müssen  auch  Möglichkeiten  zur 
Verknüpfung identifiziert und umgesetzt werden. Dabei gilt es oftmals Experten aus 
verschiedenen  Fachbereichen  und  mit  spezifischer  Expertise  über  interne 
Organisationsgrenzen hinweg zusammen zu bringen und zwar nicht nur in Form von 
Diskussionskreisen, sondern insbesondere im Hinblick auf die operative Umsetzung. 
 
Auf  Basis  dieser  Besonderheiten  ist  das  Bild  einer  Konzernstruktur  analog  zum 
wirtschaftlichen Bereich kaum auf die Freie Wohlfahrtspflege anzuwenden. Vielmehr ist 
ein  Wohlfahrtsverband  an  sich  als  Netzwerk  zu  interpretieren,  in  dem  viele  oft  sehr 
unterschiedliche  Akteure  miteinander  interagieren.  Das  erklärt  ein  Stück  weit,  wieso 
informelle  und  organisationskulturelle  Prozesse  stärker  ausgeprägt  sind  als  formale 
Strukturen.  Trotzdem  sind  zunehmende  Tendenzen  zu  erkennen,  Innovationen  durch 
aktive Managementprozesse aufzuspüren, zu unterstützen und weiterzuentwickeln.  
 
Im  Hinblick  auf  die  Nutzbarmachung  des  Impulssystems  (I)  scheint  die 
Organisationskultur  in  der  Freien  Wohlfahrtspflege  besonders  vorteilhaft  zu  sein.  Es 
wurden  in  den  Interviews  durchweg  Positionen  deutlich,  die  als  innovationsförderlich 
interpretiert werden können. Darunter zu zählen ist z. B. die Risikobereitschaft bei der 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Umsetzung  neuer  Ideen.  Auch  wenn  die  Bereitstellung  eigener  Budgets  Projekte  nicht 
auf  eine  langfristige  Basis  stellen,  so  tragen  die  Wohlfahrtsorganisationen  dazu  bei, 
bestehende  institutionelle  Lücken  zu  füllen  (vgl.  den  Aspekt  der  Finanzierung  und  der 
sozialrechtlichen Standards). 
  
Darüber  hinaus  schaffen  die  Mitglieder  der  Spitzenverbände  der  Freien 
Wohlfahrtspflege  offenbar  gezielt  Freiräume,  um  Experimente  und  „Querdenken“ 
operativ umsetzen zu können. Dabei wird jedoch großer Wert darauf gelegt, dass diese 
Tätigkeiten  innerhalb  des  Verbandes  stattfinden.  Bei  fehlenden  organisationalen  oder 
finanziellen Ressourcen scheint es keine Förderung von Ausgründungen durch einzelne 
Mitarbeiter  zu  geben.  Das  Projekt  kann  entweder  innerhalb  des  Verbandes  realisiert 
werden oder es muss durch die Mitarbeiter individuell weitergeführt werden. 
 
Bezogen  auf  diesen  Aspekt  und  in  Kombination  mit  der  Organisationsstruktur  (II), 
erscheint  eine  gesamtverbandliche  „Forschungs‐  und  Entwicklungsabteilung“  wenig 
praktikabel. Vielmehr muss der Innovationsprozess, abgesehen von Initiativen, die „top‐
down“ initiiert werden, als lokaler Wachstumsprozess interpretiert werden.  
 
Nichtsdestotrotz  ergeben  sich  dabei  erhöhte  Möglichkeiten  der  Steuerung,  die 
sukzessive  auf  höhere  Ebenen  übertragen  werden  können.  Allerdings  gibt  es  dazu 
divergente Meinungen, wie im Kapitel zu den „Innovationstypen“ dargestellt. In jedem 
Fall scheint es wichtig, in einem diskursiven Prozess auszuloten wie viel Freiräume auf 
der  einen  Seite  nötig  sind,  um  technokratische  Hürden  zu  vermeiden  und  den 
natürlichen  Entstehungsprozess  nicht  zu  behindern,  auf  der  anderen  Seite  aber  auch 
sicherzustellen,  dass  vielversprechende  Impulse  aufgenommen,  gefiltert, 
weiterentwickelt und übertragen werden können.  
 
Nicht  zuletzt  ist  der  Aspekt  der  Steuerung  bei  der  Übertragung  in  andere  Felder 
innerhalb  des  breiten  Themenspektrums  (III)  auf  andere  Ebenen  oder  auf 
Partnerschaftsstrukturen  mit  externen  Akteuren  von  entscheidender  Bedeutung.  Es 
kann  also  davon  ausgegangen  werden,  dass  der  Innovationsprozess  in  der  Freien 
Wohlfahrtspflege  durch  ein  außergewöhnlich  hohes  Maß  an  Querverbindungen  und 
damit  Komplexität  gekennzeichnet  ist,  welches  sich  bis  zu  einem  gewissen  Grad  einer 
vorwiegend strukturellen Perspektive entzieht. Vielmehr scheint dieser durch Praktiken 
bestimmt zu sein, welche letztlich immer in bestimmtem Maße personenabhängig sind. 
Die  aufgezeigten  Tendenzen  zeigen  dennoch,  dass  eine  Grundstruktur  hilfreich  sein 
kann,  um  Innovationsakteuren  viel  mehr  die  Förderung,  als  die  selbstständige 
Generierung von Innovationen zu erleichtern.  
 
Innovationsakteure können dabei an verschiedenen Stellen positioniert sein. Sie lassen 
sich  z.  B.  in  der  Leitungsstruktur  der  Träger,  Landes‐  oder  Bundesverbände 
wiederfinden. Sie können aber auch durch einzelne Mitarbeiter abgebildet werden, die 
meist  neben  anderen  Tätigkeiten  als  Ansprechpartner  und  „Aufspürer“  von 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

Innovationen  fungieren.  Letztlich  können  das  auch  Bereichsverantwortliche  sein,  die 
ihre  Einsatzfelder  gezielt  themen‐  und  fächerübergreifend  managen  und  damit  einen 
verbesserten  Handlungsspielraum  bei  der  Identifikation  von  Innovationen  an 
Schnittstellen  erhalten.  Alle  drei  Varianten  konnten  in  der  vorliegenden  Untersuchung 
festgestellt werden. 

Abschluss und Fazit 
Vor  dem  Hintergrund  dieses  Themengefüges  und  der  Struktur  der  Freien 
Wohlfahrtspflege bestätigt sich, dass etablierte Organisationen der Sozialwirtschaft ein 
zentraler Bestandteil der Erforschung Sozialer Innovationen sein müssen.  
Durch  die  vorliegende  explorative  Analyse  von  Sozialen  Innovationen  im  Kontext  der 
Freien  Wohlfahrtspflege  in  Deutschland  wurde  deutlich,  dass  Ideen  des 
Innovationsmanagements  aus  dem  klassisch  technischen  bzw.  kommerziellen  Bereich 
nur  begrenzt  auf  die  Sozialwirtschaft  und  insbesondere  die  Freie  Wohlfahrtspflege  zu 
übertragen  sind.  Der  Grund  hierfür  liegt  hauptsächlich  in  der  Themenvielfalt,  des 
weitverzweigten  Impulssystems  und  der  Autonomie  der  einzelnen  Verbandsmitglieder 
begründet.  Diese  lassen  den  Wert  von  zentralen  Innovationsstellen,  entsprechend 
vordefinierten  Budgets  und  explizit  benannten  Akteuren  zweifelhaft  erscheinen. 
Dennoch scheint es eine Tendenz zu geben, die Proaktivität in der Entstehung und im 
Umgang mit Innovationsprozessen zu erhöhen.  
 
Dabei  scheint  es  insbesondere  auf  die  Verzahnung  von  Ebenen  und  Akteuren 
anzukommen.  Vor  dem  Hintergrund  der  Vernetzung  von  Themen  und  Diensten 
erscheint  es  sinnvoll,  Innovationsakteure  –  um  durch  den  bewussten  Verzicht  auf  das 
Wort  „Manager“  auf  die  begrenzte  Steuerbarkeit  in  diesem  hochkomplexen  Gefüge 
hinzuweisen  –  nicht  nur  in  den  verschiedenen  Bereichen  zu  haben,  sondern  dabei  auf 
eine Vielfalt an Fähigkeiten und disziplinären Hintergründen zu achten. Auch wenn sich 
Ideen  vielversprechend  anhören  mögen,  benötigt  es  für  deren  Bewertung  und 
Umsetzung oft einen anderen Blickwinkel. 
 
Daher  liegt  es  näher,  „Innovationstätigkeiten“  als  Teilaufgaben  verschiedener  Stellen 
zu  etablieren,  anstatt  diese  zentral  auszulagern.  Nicht  zuletzt  würde  das  sicherstellen, 
dass  ein  starker  Bezug  zur  operativen  Ebene  erhalten  bleibt,  die  ein  etwas  stärkeres 
Gewicht  bei  der  Innovationsgenerierung  zu  haben  scheint.  Diese  Beschreibung  legt 
nahe,  dass  in  den  Verbänden  der  Freien  Wohlfahrtspflege,  trotz  ihrer  Größe,  eher  ein 
kreativ  unternehmerisches  Handeln  („Intrapreneurship“,  da  dieses  innerhalb  der 
Organisation stattfindet) als ein rein formal‐managerialer Ansatz zur Förderung Sozialer 
Innovationen sinnvoll ist. Das heißt jedoch ausdrücklich nicht, dass ein Bedarf besteht, 
entsprechende  unterstützende  formale  Strukturen  zu  etablieren,  wie  die  abgeleiteten 
„Innovationstypen“ eindrücklich zeigen. 
 
In jedem Fall wird deutlich, dass die Subtilität von sozialen Innovationsprozessen in der 
Freien  Wohlfahrtspflege  noch  wenig  erforscht  und  schwer  zu  fassen  ist.  Vertiefte 
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„Soziale	Innovationen	in	den	Spitzenverbänden	der	Freien	Wohlfahrtspflege“	

qualitative Untersuchungen vorhandener Praxen und die fallstudienartige Aufarbeitung 
der Evolution von Innovationen in den Verbänden der Freien Wohlfahrtspflege scheint 
ein  vielversprechendes  Mittel,  um  unser  Verständnis  zu  erweitern  und  zielgerichteter 
Empfehlungen  geben  zu  können,  wo  und  in  welcher  Form  steuernde,  formalisierte 
Unterstützungen hilfreich sein können. 
 
 

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