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Full text: Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

wirkungsorientierte steuerung in non-profit-organisationen

Studie

wirkungsorientierte steuerung in non-profitorganisationen

inhaltsverzeichnis
1.	 VORWORT UND DANKSAGUNG 2.	 WIRKUNGSORIENTIERUNG ALS NEUES LEITBILD DER 4

	 STEUERUNG IM ÖFFENTLICHEN UND NON-PROFIT-SEKTOR 3.	 EXECUTIVE SUMMARY 4.	 HINTERGRUND UND GEGENSTAND DER STUDIE 5.	 METHODE UND GEWÄHLTE STICHPROBE 	 5.1	 Zum Studiendesign 		 		 		 		 	 5.2	 Beschreibung der Stichprobe

5 6 7 10 10 11 11 12 13 13 15 15 15 17 18 18 20 24 27 28 28 31 32 33 33 34

5.2.1	 Tätigkeitsbereiche der Organisationen 5.2.3	 Größe der Organisationen

5.2.2	 Rechtsform und Konzernstrukturen der Organisationen 5.2.4	 Finanzierungsstruktur der Organisationen

6.	 DIE ERGEBNISSE – TEIL I 		 einschätzen 		 		 		 		 		 		

	 6.1	 Wie die NPOs das Thema Wirkungsorientierung 6.1.1	 Wirkungsorientierung – ein relevantes Thema? 6.1.2	 Stand der Wirkungsorientierung – Selbsteinschätzung der NPOs

	 6.2	 Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf 6.2.1	 Zielsetzung und Strategie 6.2.3	Wirkungsanalyse 6.2.2	 Strategieumsetzungen und Steuerungsinstrumente 6.2.4	 Lernen und Reporting

		

7.	 DIE ERGEBNISSE – TEIL II

	 7.1	 Indikatoren wirkungsorientierter Steuerung 		 des Indikatorensets

	 7.2	 Der Stand der Wirkungsorientierung – Bewertung anhand 	 7.3	 Strukturelle Einflussfaktoren auf den Stand der 		 Wirkungsorientierung 		 		 		 7.3.1	 Einflussfaktor Tätigkeitsbereich

7.3.2	 Einflussfaktoren Größe und Konzernstruktur

7.3.3	 Einflussfaktoren Mittelherkunft und Rechtsform

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© PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

	 7.4	 Hemmende und fördernde Faktoren 		 		 		

7.4.1	 Institutionalisierung von Wirkungsanalysen

35 36 36 37 39 42

7.4.2	 Interne Haltung: Einstellung der Mitarbeiter und Treiber 7.4.3	 Einsatz strategischer Steuerungsinstrumente

8.	 FAZIT UND AUSBLICK 9.	 LITERATUR

IMPRESSUM 1. Auflage, Mai 2013 © PHINEO g AG Autoren

KONTAKT Institut für den öffentlichen Sektor e. V. Klingelhöferstraße 18 10785 Berlin

Kerstin Albrecht, PHINEO g AG

Tel. +49 . 30 . 20 68 20 60

Stefanie Beck, Institut für den öffentlichen Sektor e. V. Dr. Philipp Hoelscher, PHINEO g AG Michael Plazek, Institut für den öffentlichen Sektor e. V. Benjamin von der Ahe, PHINEO g AG

Fax +49 . 18 02 . 119 91 30 60 www.publicgovernance.de

de-publicgovernance@kpmg.com

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Klingelhöferstraße 18 10785 Berlin

Für inhaltliche Fragen zu dieser Studie stehen Ihnen gern zur Verfügung Dr. Philipp Hoelscher, PHINEO g AG (philipp.hoelscher@phineo.org) Dr. Ferdinand Schuster, Institut für den öffentlichen Sektor e. V. (de-publicgovernance@kpmg.com) Sascha Voigt de Oliveira, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (svoigtdeoliveira@kpmg.com) Grafik, Layout

Tel. +49 . 30 . 20 68 44 66 Fax +49 . 30 . 20 68 11 13 svoigtdeoliveira@kpmg.com www.kpmg.de/stiftungen PHINEO g AG 10178 Berlin

Anna-Louisa-Karsch-Straße 2 Tel. +49 . 30 . 52 00 65 400 Fax +49 . 30 . 52 00 65 403 info@phineo.org www.phineo.org

Yvonne Dickopf, www.dickopf.org Stefan Schultze, PHINEO g AG Druck

DBM Druckhaus Berlin-Mitte GmbH

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1vorwort und danksagung
INSTITUT FÜR DEN ÖFFENTLICHEN SEKTOR e. V.
Gute Ergebnisse vorweisen können, die eigenen Zielgruppen erreichen und ihnen effektiv helfen, gesellschaftlich einen Unterschied machen – mit einem Wort: wirksam sein –, das ist das Lebenselixier jeder Organisation im Non-Profit-Sektor. Oder vielmehr: sollte es sein, wenn es nach wenn es darum geht, die eigenen Zielsetzungen, die in Mission und der Theorie ginge. Tatsächlich stehen häufig Schwierigkeiten im Wege, Aufgabenbeschreibungen oft wohlformuliert festgehalten sind, auch in tägliches Managementhandeln zu übersetzen und die erreichten Wirkungen systematisch festzuhalten. Viel zu oft – so der Eindruck – Das von KPMG geförderte Institut für den öffentlichen Sektor begleitet durch eigeten die Modernisierung des öffentlichen Wissenschaft und Praxis. ne Forschungs- und PublikationsaktivitäSektors und baut dabei Brücken zwischen

KPMG ist ein weltweites Netzwerk

KPMG

werden auch die im Bereich der Privatwirtschaft bewährten kaufmännischen Messgrößen herangezogen, wenn es im Non-Profit-Sektor um die Überprüfung und Dokumentation der eigenen Erfolge geht.

rechtlich selbständiger Wirtschafts-

prüfungs- und Beratungsunternehmen. Für steuerbegünstigte Organisationen ansatz entwickelt – dieser umfasst legung-, Steuer-, Rechts-* und Organisationsfragen. hat KPMG einen integrierten Beratungskompetente Begleitung bei Rechnungs-

Aber trifft diese Annahme wirklich zu? Es existieren bislang nur wenige gemeinnützigen Organisationen in Deutschland. Wir, die Partner dieser Studie – das Institut für den öffentlichen Sektor, KPMG und PHINEO –, wollen mit der vorliegenden Studie einen Beitrag zur Schließung dieser

wissenschaftliche Erkenntnisse zum Stand der Wirkungsorientierung in

Forschungslücke leisten und mit den dokumentierten Erkenntnissen die Diskussion um Wirkungsorientierung in Non-Profit-Organisationen Hinblick auf NPO-Management und Wirkungsorientierung erwies sich dabei als glückliche Kombination. (NPO) voranbringen. Die Verknüpfung der Expertisen aller drei Häuser in

* Die Rechtsdienstleistungen werden durch KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft erbracht.

PHINEO ist ein gemeinnütziges Analyseund Beratungshaus für wirkungsvolles Ziel, die Zivilgesellschaft zu stärken. gesellschaftliches Engagement mit dem

PHINEO g AG

Allen, die sich die Zeit genommen haben, an dieser Studie durch Interviews oder durch Mitwirkung an unseren Roundtables teilzunehmen, möchten wir an dieser Stelle herzlich danken. Besonderen Dank schulProf. Dr. Michael Vilain für die kritische Begutachtung der Ergebnisse Unterstützung bei der Fragebogenentwicklung.

den wir Prof. Johanna Mair PhD, Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid und sowie Dr. Christian Horak, Dr. Dirk Scheffler und Martina Ziegerer für die

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen – und: Bleiben Sie wirksam!

Dr. Ferdinand Schuster öffentlichen Sektor e. V.
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Geschäftsführer, Institut für den

Sascha Voigt de Oliveira Partner, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Dr. Andreas Rickert PHINEO g AG

Vorstandsvorsitzender,

© PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

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wirkungsorientierung als neues   leitbild der steuerung im öffentlichen und non-profit-sektor
Wirkungsorientierte Steuerung ist die konsequente Weiterentwicklung von Management in öffentlichen Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen, die sich ja primär über ihren gesellschaftlichen Nutzen bzw. ihren „Social Impact“ legitimieren. Für den Erfolg reicht es heute nicht mehr aus, Ressourcen und Leistungen effizient zu managen. Die zentrale Herausforderung liegt darin, die Aktivitäten, Ressourcen Public Value auszurichten. der Zuordnung – der Wirkungserfolg ist von vielen externen Faktoren abhängig und die direkten Einwirkungsmöglich– stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wirkungsorientierung impliziert neue Anforderungen an Controllingsysteme, Verhaltensweisen, Führungskultur und vor setzenden Umgang mit den Zielgruppen bzw. Stakeholdern. allem auch einen stärker dialogischen und auf Transparenz Ähnlich wie auch die öffentliche Verwaltung benötigen NPOs entsprechende Instrumente, insbesondere aber auch Umum diese neue Form der Steuerung erfolgreich umzusetzen. setzungserfahrung und geeignete Rahmenbedingungen, keiten der Organisation sind zumeist nur schwer feststellbar

und Steuerung auf den Nutzen für die Gesellschaft bzw. den

Es kommt daher nicht überraschend, dass sich wirkungsorientierte Steuerung in den letzten Jahren zu einem zentralen Reformtrend entwickelt hat. In der Schweiz hat sich der Begriff „wirkungsorientierte Verwaltungsführung“ bereits seit fast 20 Jahren für ein neues Modell der Steuerung im öffentlichen Sektor durchgesetzt. Das aktuelle Regierungsund Verankerung der ergebnis- und wirkungsorientierten

Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich die vorliegende Studie auf Basis einer empirischen Erhebung bei den Führungskräften unterschiedlicher NPOs in Deutschland. Die Studie versucht darüber hinaus auch der wichtigen Frage

programm der Bundesregierung hält die Weiterentwicklung Steuerung als Schwerpunkt fest, und in Österreich ist Wirkungsorientierung seit 2013 in der Bundesverfassung als neuer Grundsatz der Haushaltsführung verankert.

des Zusammenspiels von öffentlicher Hand und NPOs bei der Einführung und erfolgreichen Umsetzung der Wirkungsorientierung nachzugehen. Sie liefert damit einen interessanten und wichtigen Beitrag zu dem sich gerade in Deutschland in Non-Profit-Organisationen“. entwickelnden Forschungsfeld „Performance Management

In NPOs haben Sachziele und der Nutzen für bestimmte hohe Bedeutung und machen den eigentlichen Wesenskern dieses Sektors aus. Gleichzeitig ist der dritte Sektor als

Zielgruppen oder die breitere Gesellschaft traditionell eine

bedeutender und wachsender Wirtschaftszweig gerade in systematische Ausrichtung auf Wirkungsziele und vor allem

Deutschland stark von öffentlichen Mitteln abhängig. Die auch der Nachweis des Wirkungsbeitrages werden in Hinblick auf die Gewährung öffentlicher Mittel somit zunehmend wichtiger werden.

Die bisherigen Erfahrungen unterstreichen auch, dass es

sich bei der wirkungsorientierten Steuerung um eine be-

sonders anspruchsvolle und schwierig umzusetzende Form einer erfolgreichen Umsetzung gibt. Fragen der Analyse von

der Steuerung handelt und es keine einfachen Blaupausen Wirkungen, das Problem der Langfristigkeit sowie die Frage

Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid Associate Dean und Professor für Public & Financial Management  an der Hertie School of Governance. Wissenschaftlicher Leiter des Instituts für den öffentlichen Sektor e. V.

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3 executive summary
Die strategische Ausrichtung an Sach- und Wirkungszielen ist ein konstituierendes Merkmal von Non-Profit-Organisationen. Dennoch haben diese häufig Schwierigkeiten bei der Integration von Wirkungsdaten in die OrganisationssteueNPO ist u.  abhängig von ihrem jeweiligen Tätigkeitsbea.

 Die Ausprägung der Wirkungsorientierung einer

reich, ihrer Mittelherkunft sowie der organisationsinternen Positionierung des Themas. NPOs im Bildungsbereich sowie Förderstiftungen schneiden besonders gut ab. Lediglich ein Drittel der befragten Organisationen

rung – so die Annahme. Die vorliegende Studie hat daher das Ziel, Bedeutung, Entwicklungsstand und Perspektiven der zu überprüfen. Dazu fragt sie, welche Relevanz NPO-Verantwortliche der Thematik zuschreiben, ob und wie Wirkungswirkungsorientierten Steuerung von NPOs in Deutschland

kann als „stark wirkungsorientiert“ bezeichnet werden.

orientierung im Steuerungssystem der NPOs etabliert ist, welche Faktoren die Ausprägung der Wirkungsorientierung eine hochwertige wirkungsorientierte Steuerung überhaupt zu erkennen ist. von NPOs beeinflussen und anhand welcher Indikatoren

unabhängige Vorreiter sowie die Öffentliche Hand als beWirkungsinformationen sind in der Lage, als Treiber für mehr Wirkungsorientierung in NPOs zu fungieren.

Insbesondere Förderstiftungen als innovative und

deutendster Geldgeber und potenzieller Nachfrager von

Die Ergebnisse legen nahe, dass die Wirkungsorientierung deutscher NPOs in Zukunft weiter gestärkt werden muss. Dabei können verschiedene Aspekte hilfreich sein: Ein Bewusstseinswandel hin zu einer Kultur der Wirkungsoriengefördert werden. Insbesondere der öffentlichen Hand als le zu, indem sie stärker als bisher Wirkungsinformationen tierung bei NPO-Verantwortlichen und Mittelgebern sollte dominantem Finanzier kommt dabei eine bedeutende Rolnachfragt. Die Entwicklung von sektorenspezifischen Stan-

Zur Beantwortung dieser Fragen wurde eine empirische

Erhebung durchgeführt, bei der 83 leitende Vertreter überwiegend großer NPOs aus Deutschland zur Wirkungsorientierung ihrer eigenen Organisation befragt wurden. Zentrale Ergebnisse der Studie sind: Nach Einschätzung der meisten NPOs wirkt sich

eine stärkere Wirkungsorientierung positiv auf die Qualität tischen Mehrwert.

dards der Wirkungsberichterstattung kann hierbei für NPOs eine Chance darstellen, die positiven gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit noch transparenter darzusteltreibende Kraft agieren, indem sie selbst die Wirkungsthematik vorantreiben und entsprechende Forschung und Anwendung fördern. Eine stärkere Integration und Weiterenterforderlich, wobei verschiedene Elemente wie Wirkungswicklung bereits vorhandener Steuerungsinstrumente sind und Finanzinformationen verbunden und für eine Organisamüssen.

ihrer Arbeit aus (70 % der Befragten) und besitzt einen prakTrotz klarer Anerkennung des Mehrwerts von Wir-

len. Aber auch vermögensfinanzierte Stiftungen können als

kungsorientierung geben nur 13  Prozent der NPOs an, dass sie Wirkungen ausreichend und ohne Probleme erfassen. Während Wirkungsorientierung im Rahmen der

strategischen Planung häufig stark ausgeprägt ist, bereitet die Erfassung von Wirkungsdaten der Mehrzahl der NPOs Schwierigkeiten. Auch bei deren Nutzung für Lern- und Steugrößten Unterstützungsbedarf. erungsprozesse bestehen Defizite. Hier haben NPOs den

tionssteuerung im Sinne der Wirkungsziele genutzt werden

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hintergrund und gegenstand der studie
In Folge dieser Gleichstellung auf der operativen Ebene der Dienstleistungserstellung nehmen Wettbewerb und Konkurrenz stetig zu. Die Übertragung öffentlicher Aufgaben auf Non-Profit-Organisationen erfolgt dabei häufig auf der Grundlage von Leistungsvereinbarungen statt über generelle Subventionen bzw. Förderungen.5 Reichte früher der Mittelgebern, haben Effizienz- und Effektivitätsnachweise deutlich an Bedeutung dazugewonnen.6 Mit dem von der

Der deutsche Non-Profit-Sektor zeichnet sich durch eine enorme Vielfältigkeit aus. Bürgerschaftliches Engagement 580.000 Vereinen (in 2011). Kamen 1960 auf 100.000 EinNon-Profit-Sektor leistet einen bedeutenden Beitrag zur nen Ebenen des politischen Systems in die Politikgestaltung eingebunden. In wirtschaftlicher Hinsicht ist er ein Teil der und Selbstorganisation finden ihren Ausdruck in rund wohner noch 160 Vereine, sind es mittlerweile 700. Der Sozialintegration und ist traditionell auf den verschiede-

Nachweis der ordnungsgemäßen Verwendung gegenüber

Dienstleistungsindustrie, insbesondere in den Bereichen Soziales und Gesundheit. Seine gesamtwirtschaftliche Be1

Politik gewollten Wettbewerbsdruck sollen im Sinne von Public-Management-Konzepten maximale Qualität und Kosteneffizienz erreicht werden.7

deutung wird nicht selten unterschätzt. So verzeichnete der

deutsche Non-Profit-Sektor im Jahr 2007 Gesamtausgaben Bruttowertschöpfung: 4,1 %) und etwa 2,3 Millionen sozialversicherungspflichtige Beschäftigte (Anteil an Gesamtbeschäftigung: 9 %).
2

in Höhe von fast 90 Milliarden Euro (Anteil an gesamter

Infolge der zunehmenden Ökonomisierung orientieren sich die NPOs an betriebswirtschaftlichen Konzepten und Instrumenten aus dem For-Profit-Bereich. Dieser Trend ist mit Chancen und Risiken verbunden: Zu den Chancen gehört, dass der Einsatz von betriebswirtschaftlichen Konzepten und Instrumenten die Effizienz und Effektivität erhöhen kann. Knappe Ressourcen können zielgerichteter eingesetzt, die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und die Legitimation verbessert werden. Empirische Studien belegen efsofern sie etwa richtig implementiert werden und situativ fizienzsteigernde Wirkungen von Managementmethoden, passen. Zu den Risiken zählen insbesondere eine schleichende Zielverschiebung hin zu leicht messbaren und mozur Sozialintegration und Gemeinschaftsbildung sowie eine angesichts der Bedeutung, die dem gemeinnützigen Sektor wird,9 problematisch. netarisierbaren Zielen (Mission Drift), ein sinkender Beitrag sinkende Innovationsfähigkeit des Sektors.8 Dies erscheint für den Zusammenhalt unserer Gesellschaft zugewiesen

Die traditionell enge Zusammenarbeit des Non-Profit-Sek-

tors mit dem Sozialstaat befindet sich seit den 1990ern in gekennzeichnet durch eine Abschwächung des SubsidiariWohlfahrtsverbände in den Sozialgesetzen, veränderte FiFörderungen. Insgesamt ist ein Trend hin zur Deregulierung und Privatisierung sozialer Aufgaben zu beobachten.
4 3

einem grundlegenden Wandel. Dieser ist insbesondere tätsprinzips in Form einer abnehmenden Privilegierung der nanzierungsbedingungen sowie zurückgehende öffentliche

Bei der Verhandlung und Festlegung von Leistungsentgelten im Gesundheits- und Sozialbereich spielt es keine Rolle mehr, ob es sich um eine privat-gewinnorientierte, gemeinnützige oder öffentliche Organisationsform handelt.

1	 2	 3	 4	 5	 6	 7	 8	 9	

Vgl. Zimmer / Priller / Anheier (2013). Statistische Angaben: Zimmer / Priller / Anheier (2013): 21 ff.; V & M Service GmbH (2011); Rosenski (2012): 213 ff.; ZiviZ (2011): 51 ff. Zimmer / Priller / Anheier (2013): 17 ff.; Greiling (2009): 60 ff. Meyer / Simsa (2013 a): 513 ff. Zimmer / Priller / Anheier (2013): 32 ff.; Meyer / Simsa (2013): 511 ff. Schober / Rauscher / Millner (2013): 461; Greiling (2009): 79 ff.; Bono (2006): 141; Horak / Baumüller (2008): 320 f. Zimmer / Priller / Anheier (2013): 20 f. Vgl. zu den Chancen und Risiken: Meyer/Simsa (2013 a): 510 ff.; Maier / Leitner / Meyer / Millner (2008); Littich / Schober (2013): 301 f.; Helmig et al. (2007) Vgl. z. B. die Arbeiten von Robert Putnam zur Bedeutung von „Sozialkapital“.

7

Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf

Abb. 1

4

LERNEN •	Kontrolle und Anpassung •	Externes und 	 internes Berichten

1

ZIELSETZUNG •	Vision, Mission, Leitbild •	Ziele, Zielgruppen

3

ANALYSE •	Erhebung und Analyse 	 von Wirkungen •	Abgleich mit der Strategie	 und Zielsetzung

2

STRATEGIE •	Strategischer Ansatz 	 und Konzept •	Wirkungslogik •	Kennzahlen und 	Indikatoren

Die beschriebenen Veränderungen – wie mehr Wettbewerb,

Leistungsvereinbarungen und Ergebnissteuerung – gehören New Public Management. Ging es bei der ergebnisorientierten Steuerung zunächst konzeptionell nur um die unmitrücken in der aktuellen Diskussion zunehmend die Wirkungen (Outcome und Impact) als mittelbare Ergebnisse in den Fokus.
10

ihrer Wirkungsziele.11 NPOs existieren, um bestimmte humanitäre, kulturelle, gesellschaftliche oder ökologische Wirvon NPOs eigentlich primär auf die Erreichung ihrer Wirkungsziele zu erreichen. Daraus folgt, dass die Steuerung kungsziele ausgerichtet sein müsste, also auf eine maximale Effektivität und Wirksamkeit ihrer erbrachten Leistungen. Demgegenüber sollten idealtypisch maximale Wirtschaftlichkeit bzw. Effizienz – also die Erreichung der Leistungserbringungsziele mit einem moglichst geringen Ressourceneinsatz – lediglich als Nebenbedingung angesehen werden. die Frage nach der Effizienz irrelevant.

zu den Kernelementen des in den 1990ern aufgekommenen

telbaren Leistungsergebnisse (Output) einer Organisation,

Wirkungen in diesem Sinne sind Veränderungen bei den Leistungsadressaten, deren Lebensumfeld und der Gesamtgediese zurückgeführt werden können. Während Rentabilität und Gewinn für Unternehmen den Existenzsinn bilden, ist sellschaft, die infolge der Leistungen erzielt werden bzw. auf

Denn wenn die Wirkungsziele nicht erreicht werden, ist auch

Allerdings beschränkt sich die Praxis von öffentlichen Institutionen und NPOs bisher immer noch allzu oft auf die Steuerung über Outputs bzw. Leistungen.12 Ein wesentlicher

dies für die öffentliche Hand und für NPOs die Erreichung

10	 Vgl. Schedler / Proeller (2011): 40 f. und 76 ff. 11	 Halfar / IGC (2008): 10 f.; Bono (2006): 141 ff.; Horak / Speckbacher (2013). 12	 Vgl. Schedler / Proeller (2011): 77 f.; Halfar / IGC (2008): 11; Proeller (2007); Proeller / Siegel (2009).

8

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Grund hierfür ist die vergleichsweise einfache Erfassung und Messbarkeit des Outputs gegenüber der Wirkung.

13

Mit der vorliegenden Untersuchung sollen Erkenntnisse zur

Die wesentlichen Schwierigkeiten der Wirkungsevaluation Wirkungsbeziehungen: „Es ist teils unmöglich oder nur mit

gegenwärtigen Bedeutung, dem Entwicklungsstand und den Perspektiven der wirkungsorientierten Steuerung bei deutschen Non-Profit-Organisationen gewonnen werden. Fragestellungen:

und -analyse bestehen in dem Nachweis gültiger Ursacheaußerordentlich hohem Forschungsaufwand zu erreichen, Veränderung dann noch auf eine bestimmte Ursache zurückihre Messung und Erfassung zusätzlich erschwert.“
14

Die Studie widmet sich dabei insbesondere den folgenden

eine bestimmte Wirkung zu messen und die festgestellte zuführen. Oft sind Wirkungen erst langfristig erkennbar, was

Wirkungsorientierung zu und welche Chancen und Risiken werden mit ihm verbunden? Welche Bedeutung haben Wirkungsziele als

Welche Bedeutung messen NPOs dem Thema

Trotz der enormen Herausforderungen gewinnen Fragen zur Wirkungsorientierung vor dem Hintergrund des stetig wachsenden Wettbewerbs- und Legitimationsdrucks sowie lichen Diskussion und Praxis zunehmend an Bedeutung. knapper werdender finanzieller Mittel in der wissenschaftWirkungsfragen werden u. a. unter den Begriffen Wirkungsmessung, Wirkungsanalyse, wirkungsorientierte EvaluaManagement diskutiert. tion, wirkungsorientiertes Controlling oder Performance

Maßstab für den eigenen Erfolg sowie als Elemente der strategischen Organisationssteuerung? Welche operativen und strategischen Steue-

rungsinstrumente werden zur Implementation der Organisationsstrategie eingesetzt, und inwieweit werden dabei Wirkungsfragen berücksichtigt? Werden die Ergebnisse von Wirkungsanalysen

transparent gemacht und für Lern- und Qualitätsentwicklungsprozesse genutzt? Welches sind die wesentlichen Hindernisse sowie

Im Rahmen der vorliegenden Studie wird der Begriff „wirkungsorientierte Steuerung“ aufgegriffen. Dabei weist wirkungsorientierte Steuerung im Verständnis der Untersu-

fördernde und hemmende Faktoren in Bezug auf Wirkungsanalysen und Wirkungsorientierung? Welche externe Nachfrage besteht nach Wir-

chung sowohl Schnittmengen zum strategischen als auch

zum operativen Management auf. Betrachtet wird in dieser Studie daher die durchgehende Wirkungsorientierung im vier Schritte Zielsetzung, Strategie, Analyse sowie Lernen gesamten Steuerungszyklus einer Organisation, der in die unterteilt werden kann (vgl. Abb. 1). Insgesamt stehen davon Wirkungen im Fokus, sondern auch deren Integration

kungsbelegen, und welche Rolle spielt dabei insbesondere die öffentliche Hand?

Die vorliegende Untersuchung möchte einen Beitrag zum von NPOs in Deutschland leisten. Mit einem ganzheitlichen

jungen Forschungsfeld der wirkungsorientierten Steuerung Blick auf die Wirkungsorientierung von NPOs hat sie das Ziel, bereits vorhandene Studien, etwa mit dem Untersuchungsfokus auf Wirkungsmessung/-analyse oder Wirkungscontrolling, zu ergänzen.15

mit nicht nur Fragen zur Messung, Analyse und Evaluation in die Strukturen, Prozesse und Managementsysteme von NPOs. Wirkungsorientierung wird demnach als Haltung und Ausrichtung einer NPO und ihrer Teilbereiche verstanden.

13	 Vgl. dazu z. B.: Horak / Speckbacher (2013); Greiling (2009): 133 ff.; Horak / Baumüller (2008): 521 ff. 14	 Schedler / Proeller (2011): 77 f. 15	 Relevante Studien sind insbesondere: ÖCI / Contrast (2009); ZEWO (2009); Greiling (2009); Contec (2011); PwC (2012).

9

5

methode und gewählte stichprobe
5.1 ZUM STUDIENDESIGN
heitlichen Fragebogens durch Mitarbeiter von KPMG und des Instituts für den öffentlichen Sektor geführt. Alle Interviewer wurden vorab geschult, zusätzlich enthielt der Fragebogen erläuternde Anweisungen für die Interviewer. Bei jedem Interview wurden die im Rahmen der Studie zugrunde gelegten Definitionen der Begriffe Wirkungen, Wirkungsanalysen und -messungen, Organisationsstrategie sowie Risikomanage-

Für das Studiendesign wurde eine Kombination aus quanti-

tativen und qualitativen Forschungselementen gewählt. Im Rahmen einer Vorstudie im Frühjahr 2012 wurden zunächst Zugang zur Thematik zu gewinnen. Befragt wurden ausgeneun offene Experteninterviews geführt, um einen vertieften wählte Führungskräfte mittelgroßer und großer Non-ProfitOrganisationen sowie Vertreter der öffentlichen Hand (Bundes-, Landes- und Kommunalebene). Im Vordergrund standen

ment einheitlich vorgetragen. Mit den Interviewten wurde Daten vereinbart.

Fragen zu Definition  Abgrenzung, Entwicklungsstand und /  zentralen Herausforderungen der wirkungsorientierten SteuHand beleuchteten dabei diese Diskussionspunkte aus ihrer Perspektive als Mittelgeber. erung im Non-Profit-Sektor. Die Vertreter der öffentlichen

eine anonymisierte Auswertung und Veröffentlichung der

Der Fragebogen umfasste 44 Fragen mit insgesamt mehr als 200 Angaben / Unterfragen.17 Die Verständlichkeit des FraFragebogenentwicklung durch drei externe Wissenschaftler begleitet. gebogens wurde in einem Pretest geprüft, zudem wurde die

Die Erkenntnisse aus der Vorstudie flossen in die Entwicklung die im Zeitraum Juli bis Dezember 2012 durchgeführt wurde.

des Fragebogens für die sich anschließende Hauptstudie ein, Für die Teilnahme an der Hauptstudie wurden deutschlandweit 125 NPOs unterschiedlicher Rechtsform und Größe geZufallsstichprobe. Teilnahmevoraussetzung war der Gemeinnützigkeitsstatus der Organisation. Ein Fokus wurde auf Organisationen gelegt, die einen Jahresumsatz von mindestens einer Million Euro haben und soziale Dienstleistungen erbrindie Hälfte der angesprochenen Organisationen hatte sich bereits im Jahr 2006 an der Studie „Corporate Governance in fragt. Die Auswahl erfolgte selektiv und nicht in Form einer

Nach einer ersten Prüfung der Daten erfolgten bei einzelnen Teilnehmern telefonische Nachfragen zur Validierung und Ergänzung der gemachten Angaben. Zur weiteren Qualitäts-

sicherung wurden im Februar 2013 erste Studienergebnisse Expertenworkshops mit auf die Thematik spezialisierten Wis-

und zusätzliche Auswertungsmöglichkeiten im Rahmen eines senschaftlern erörtert. Im Februar 2013 wurden außerdem alle Studienteilnehmer zu drei „Teilnehmer-Workshops“ in Berlin, München und Frankfurt eingeladen, um die vorläufi-

gen. Regionale Ausgewogenheit wurde angestrebt. Knapp

gen Studienergebnisse zu diskutieren und zu plausibilisieren. Im Rahmen des vorliegenden Studienberichts werden die und eingeordnet werden die Aussagen durch qualitative wählte Studiendesign ermöglicht dabei fundierte Aussagen

Non-Profit-Organisationen“16 beteiligt. Zwei Drittel aller 125 zu, so dass im Rahmen der Hauptstudie mit 83 Non-Profitden.

angefragten Organisationen sagten ihre Studienteilnahme Organisationen teilstrukturierte Vor-Ort-Interviews stattfan-

zentralen Ergebnisse der Hauptstudie dargestellt. Ergänzt Erkenntnisse aus der Vorstudie und den Workshops. Das gezum Stand der wirkungsorientierten Steuerung im deutschen Non-Profit-Sektor; den Anspruch auf statistische Repräsennicht erheben. tativität für alle deutschen NPOs kann die Studie allerdings

Befragt wurden hauptamtliche Geschäftsführer und Vorstände der NPOs, in einigen Fällen deren Vertreter. Die Interviews dauerten 90 bis 120 Minuten und wurden anhand eines ein16	 17	 	 	 	 10

KPMG (2006). Hierbei wurden sowohl Auswahlfragen (inkl. Mehrfachauswahl) und Skalenbewertungen als auch offene Fragen genutzt. Bei zahlreichen Fragen – insbesondere zur Abfrage von persönlichen Einschätzungen – wurde dabei eine Likert-Skala von 1 (= trifft überhaupt nicht zu) bis 6 (= trifft voll und ganz zu) verwendet. Die 6er-Skala wurde gewählt, um ein differenziertes Antwortverhalten zu ermöglichen. Für die Auswertung wurden die Werte auf eine 4er-Skala zusammengefasst. Der detaillierte Fragebogen ist unter www.publicgovernance.de und www.phineo.org abrufbar. © PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

Tätigkeitsbereiche der NPOs (Mehrfachantworten in %) | n=83 Bildung 1 86 77 46 30 28 24 22 16 7

Abb. 2

Entwicklungszusammenarbeit 

Gesundheit
2

Soziales

Kunst und Kultur

Sonstiges Sport

Verbraucherberatung Umwelt 3

1	 einschl. Erziehung, berufliche Ausbildung und Kinderbetreuung 2	 einschl. Katastrophenhilfe und humanitäre Hilfe 3	 einschl. Naturschutz und Tierschutz

Haupttätigkeitsbereich der NPOs (Einfachauswahl in %) | n = 79 Soziales
1

Abb. 3

Gesundheit Sonstiges Umwelt 3 Sport

Bildung 

38 24 10 9 5 5 4 3 3
1	 einschl. Erziehung, berufliche Ausbildung und Kinderbetreuung 2	 einschl. Katastrophenhilfe und humanitäre Hilfe 3	 einschl. Naturschutz und Tierschutz

Entwicklungszusammenarbeit 2 Kunst und Kultur

Verbraucherberatung

Die Gesamteinnahmen aller in der Stichprobe vertretenen NPOs umfassen summarisch rund 9 Milliarden Euro. Insgesamt beschäftigen sie knapp 160.000 hauptamtliche und beiter. Der Anteil der Stichprobe hinsichtlich des Budgets mit knapp 90 Milliarden Euro Gesamtausgaben (2007).
18

5.2 BESCHREIBUNG DER STICHPROBE

5.2.1 TÄTIGKEITSBERICHTE DER ORGANISATIONEN

Typisch für den Sektor und daher wenig überraschend ist, tätig sind (vgl. Abb. 2).

knapp 600.000 ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarumfasst damit rund 10 Prozent des gesamten NPO-Sektors

dass die meisten befragten NPOs in mehreren Bereichen

Die Entscheidung für einen Haupttätigkeitsbereich fiel insbesondere Organisationen aus dem Gesundheits- und Sozialbereich schwer, da sie häufiger beide Bereiche annähernd gleich gewichten. Es dominieren die Tätigkeitsbereiche Soziales,

18	 Zimmer / Priller / Anheier (2013): 21 ff.; Rosenski (2012): 213 ff.; ZiviZ (2011): 51 ff. 11

Gesundheit und Bildung, was tendenziell ihrer Bedeutung im
19

gesamten deutschen Non-Profit-Sektor entspricht. Insgesamt geben fast 50 Prozent der befragten NPOs als Haupttätigkeitsbereich Soziales oder Gesundheit an (vgl. Abb. 3).

gewinnen. Denn häufig steuern Mutterorganisationen mit vergleichsweise geringem Budget millionenschwere NonProfit-Konzerne. Der Konzernbegriff wird hier in Anlehnung

an das deutsche Konzernrecht (insb. §§ 18, 308 AktG), als

Rechtsform der NPOs | n = 83 2 % 53 % 39 %

Abb. 4

Zugehörigkeit der NPOs zu einer Konzernstruktur | n = 83 22 %

Abb. 5

51 %

5 %

	Verein 	gGmbH 	Stiftung 	Sonstige

14 %
	

	keine Zugehörigkeit 	Tochterorganisation 	Mutterorganisation 	Mutterorganisation 	Mutterorganisation
ab 10 Töchter 4 – 9 Töchter 1 – 3 Töchter

8 %

5 %

	 	

5.2.2 RECHTSFORM UND KONZERNSTRUKTUREN DER ORGANISATIONEN

Zusammenfassung mehrerer verbundener Organisationen unter einer einheitlichen Leitung definiert.21

Hinsichtlich der Rechtsform setzt sich die Stichprobe im Wesentlichen aus Vereinen und Stiftungen zusammen (vgl. Abb. 4). Beide Rechtsformen sind auch im gesamten Nonnach Rechtsform deutlich von der des gesamten Sektors mit
20

Rund die Hälfte der NPOs geben an, in diesem Sinne Teil einer Mutterorganisation (vgl. Abb. 5). Diese wiederum sind etwa zur Hälfte als Verein und zur Hälfte als Stiftung verfasst. Bei

Profit-Sektor die häufigsten. Allerdings weicht die Verteilung rund 580.000 Vereinen (2011), 19.000 Stiftungen und 9.300 gGmbHs ab. Der hohe Anteil an Stiftungen sowie der geringe Anteil an gGmbHs erklärt sich hauptsächlich durch das und Finanzierung der teilnehmenden Organisationen. selektive Auswahlverfahren, aber auch durch die Strukturen

Konzernstruktur zu sein, die meisten davon als herrschende

den Mutterorganisationen wurden für den gesamten Konzern konsolidierte Angaben zu den Finanzen sowie zur Beschäfvon ihnen finanzieren sich demnach überwiegend durch Leistungsentgelte oder öffentliche Zuwendungen, verzeichnen tigten- und Mitgliederanzahl abgefragt. Rund 90 Prozent

Die Organisationen wurden für die Untersuchung befragt,

Gesamteinnahmen von über 25 Mio. Euro und sind zu rund zwei Dritteln im Bereich Gesundheit und Soziales tätig. Etwa 45 Prozent entsprechen von ihrer Größe her großen Kapitalgesellschaften. Diese NPOs werden nachfolgend auch als soziale Dienstleistungskonzerne bezeichnet.

ob sie Teil einer Konzernstruktur sind. Diese Betrachtung

stellt eine Neuerung im Vergleich zu früheren Studien dar und ist erforderlich, um ein realistisches Bild des Samples zu
19	 20	 	 21	 	

Zimmer / Priller / Anheier (2013): 21 ff.; ZiviZ (2011): 51 ff.; Rosenski (2012): 213 ff. Zimmer / Priller / Anheier (2013): 21 ff.; V & M Service GmbH (2011); Rosenski (2012): 213 ff.; ZiviZ (2011): 51 ff.; Bundesverband Deutscher Stiftungen (2013). Häufig sind in diesem Sinne Mitgliedsorganisationen oder föderale Gebietsverbände in der Rechtsform des Vereins nicht als beherrschte Tochterorganisationen einzuordnen.

12

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Die Stichprobe bildet demnach schwerpunktmäßig die herrschenden Mutterorganisationen von Dienstleistungskonzernen ab und weniger deren Tochterorganisationen, die meistens als gGmbH verfasst sind. Zudem zeigt sich,

Die Hälfte der NPOs verzeichnet jährliche Gesamteinnahmen von über 21 Millionen Euro (= Median), wobei die kleinste NPO Gesamteinnahmen in Höhe von 150.000 Euro und die größte von rund 1,4 Milliarden Euro ausweist (vgl. Abb. 7).

Anzahl der hauptamtlichen Mitarbeiter

(konsolidierte Werte bei Konzernen) | n = 81 11 % 22 %

Abb. 6

Gesamteinnahmen der NPOs in Mio. EUR

(konsolidierte Werte bei Konzernen) | n = 81 12 % 12 %

Abb. 7

24 %

22 %

17 %

26 %

	1 – 20 	21 – 100 	101 – 1.000 	1.001 – 5.000 	  5.000

27 %

27 %

	≤ 2 	> 2 – 10 	> 10 – 50 	> 50 – 250 	> 250

dass es sich bei dem hohen Anteil an Stiftungen in der Stichprobe lediglich zu knapp 40 Prozent um „klassische“ Stiftungen handelt, die sich überwiegend aus VermögensRund 50 Prozent hingegen repräsentieren Dienstleistungskonzerne, die sich überwiegend durch Leistungsentgelte finanzieren.

Bezüglich ihres Vermögens gibt die Hälfte der befragten Or-

ganisationen eine Bilanzsumme von über 47 Millionen Euro Euro bis zu rund 2,6 Milliarden Euro.23

erträgen finanzieren und vorwiegend fördernd tätig sind.

an (=  Median), die Spannweite reicht dabei von 200.000

Aus der analogen Anwendung der Größenklassen für Kapirund 45 Prozent NPOs, welche in ihrer Größe großen Kapitalgesellschaften zugeordnet werden können.24

talgesellschaften nach dem HGB ergibt sich ein Anteil von

Die Hälfte der befragten NPOs beschäftigt mehr als 140

5.2.3 GRÖSSE DER ORGANISATIONEN

hauptamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (=  Median), wobei die größte NPO über 25.000 Mitarbeiter hat (vgl. Abb. 6). Fast 60 Prozent der befragten NPOs geben zudem arbeiter an. Davon sind bei der Hälfte der NPOs mehr als 350 bis zu einer Anzahl von 250.000 Ehrenamtlichen.
22	 23	 24	 	 25	 	 	
22

5.2.4 FINANZIERUNGSSTRUKTUR DER ORGANISATIONEN

die Anzahl ihrer ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und MitEhrenamtliche (= Median) engagiert, die Spannweite reicht

Fast 90 Prozent der befragten NPOs finanzieren sich überwiegend (also zu über 50 %) durch eine einzige der im Fragebogen angegebenen Finanzierungsquellen (vgl. Abb. 8).25 Bei mehr als der Hälfte der Organisationen (53 %) dominiert eine Finanzierungsquelle sogar mit einem Anteil von über

Das arithmetische Mittel liegt bei gut 1.900 hauptamtlichen und rund 12.000 ehrenamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das arithmetische Mittel liegt bei rund 118 Mio. Euro jährlichen Gesamteinnahmen und einer Bilanzsumme von 212 Mio. Euro. Die Zuordnung ist nicht exakt, da die NPOs nach ihren Gesamteinnahmen gefragt wurden und diese höher sein können als der Gesamtumsatz im Sinne des HGB. Abgefragt wurden die Einnahmearten Zuwendungen und Zuschüsse der öffentlichen Hand, Leistungsentgelte der öffentlichen Hand inkl. der Sozialversicherungsträger, Zuwendungen / Förderungen von anderen gemeinnützigen Organisationen, Spenden und Mitgliedsbeiträge sowie Zuwendungen von privaten Personen und Unternehmen, private Leistungsentgelte von Kunden/Selbstzahlern, Vermögenserträge, Sonstige (offen).

13

NPOs nach dominierender Finanzierungsquelle | n = 83 (Eine Finanzierungsquelle überwiegt mit über 50 %) 23 % 11 % 13 %

Abb. 8

22 % 16 %

15 %

	 Private Leistungsentgelte

	Keine Finanzierungsquelle überwiegt 	Öffentliche Zuwendungen und Zuschüsse 	Vermögenserträge 	Private Spenden und Mitgliedsbeiträge 	Öffentliche Leistungsentgelte
(einschl. Sozialversicherungsträger)

	

Durchschnittliche Finanzierungsanteile der NPOs | n = 79 5 % 22 % 18 % 21 %

Abb. 9

17 %
	 Private Leistungsentgelte

17 %

	 	

	Öffentliche Zuwendungen und Zuschüsse 	Vermögenserträge 	Private Spenden und Mitgliedsbeiträge 	Öffentliche Leistungsentgelte
(einschl. Sozialversicherungsträger)

	 Sonstige (einschl. Förderungen durch gemeinnützige Organisationen

75 Prozent. Rund 22 Prozent können als Spendenorganisation und 16 Prozent als vermögensertragsfinanzierte Stiftung charakterisiert werden. Darüber hinaus ergibt sich ein Anteil von 38 Prozent überwiegend öffentlich finanzierter NPOs.

che Gelder (Zuwendungen und Leistungsentgelte). Es zeigt

sich hier die Bedeutung der öffentlichen Hand als Mittelgeber. Da, wie in Abb. 8 gezeigt, häufig einzelne Finanzierungsquellen bei den NPOs dominieren, ist die Bedeutung der öffentlichen Finanzierung unter den betrachteten NPOs allerdings unterschiedlich. Ihr Anteil an den Gesamteinnahmen liegt bei rund zwei Drittel. Das lässt sich auch daran erkennen, dass der Anteil öffentlicher Finanzierung an den Einnahmen des Gesamtsamples bei rund zwei Dritteln liegt.

Die Zusammenfassung der privaten und öffentlichen Leistungsentgelte ergibt einen Anteil von rund 36 Prozent überwiegend entgeltfinanzierter Organisationen.

Die Betrachtung der durchschnittlichen Finanzierungsanteile ergibt ein ähnliches Bild (vgl. Abb. 9): Im Durchschnitt finanzieren sich die NPOs zu etwa 40 Prozent durch öffentli14

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6 die ergebnisse – teil i
Die folgenden Kapitel widmen sich den Studienergebnissen. Teil I (Kapitel 6) untersucht dabei die generelle Einschätzung der Thematik Wirkungsorientierung bei den NPO-Vertretern

6.1.1 WIRKUNGSORIENTIERUNG – EIN RELEVANTES THEMA?

(Kapitel 6.1) sowie das Ausmaß, in dem Elemente von Wirkungsorientierung in die verschiedenen Aspekte von Organisationssteuerung einbezogen werden (Kapitel 6.2). Teil II (Kapitel 7) nimmt anhand eines Indikatorensets eine

Die Antwort auf die erste Frage ist deutlich: Rund 94 Prozent

der befragten Organisationen glauben, dass die Bedeutung der wirkungsorientierten Steuerung im gemeinnützigen Sektor langfristig zunehmen wird. 78 Prozent sind der Ansicht, dass diese Entwicklung auch zu einem Qualitätszuwachs führen wird (vgl. Abb. 10).

Eingruppierung der befragten NPOs nach Ausprägung ihrer Wirkungsorientierung vor und prüft, welche Faktoren für diese Ausprägung verantwortlich sein könnten.

Lediglich 10 Prozent der NPOs geben an, dass Wirkungs-

6.1 WIE DIE NPOs DAS THEMA WIRKUNGSORIENTIERUNG EINSCHÄTZEN
Bevor sich die Studie der Einbettung von Wirkungsorientierung in die konkrete NPO-Steuerung widmet, stellt sich die Frage: Ist das Thema in den Augen der NPO-Verantwortlichen überhaupt relevant? Zudem soll überprüft werden, inwieweit die Organisationen Nutzen aus der Wirkungsoriender eigenen Organisation einschätzen. tierung ziehen können und wie sie die Wirkungsorientierung

messung bisher bei ihnen noch überhaupt kein Thema sei (vgl. Abb. 11). Gefragt nach den Vor- und Nachteilen von Wirkungsmessung, sehen die meisten Befragten zudem vor

allem Vorteile (vgl. Abb. 12): Lediglich 15 Prozent glauben, habe. Rund 92 Prozent meinen hingegen, dass eine stärkere Arbeit auswirken wird.

dass Wirkungsmessung wenig mit der NPO-Praxis zu tun Wirkungsorientierung sich eher positiv auf die Qualität ihrer

Tendenziell meinen knapp 75 Prozent der Organisationen, dass Wirkungsmessung ihnen langfristig Vorteile im Wettbewerb um Fördergelder bringen wird (vgl. Abb. 12). Zudem

Zukünftige Bedeutung des Themas wirkungsorientierte Steuerung im gemeinnützigen Sektor (in %) | n = 83 6 % 16 % 78 %
	 	 wird sich langfristig nicht in der Praxis etablieren

Abb. 10

Bedeutung wird langfristig zunehmen, 	 aber nicht zu einem Qualitätszuwachs 	führen 	

	

	Bedeutung wird langfristig zunehmen

und zu einem Qualitätszuwachs führen

15

Wirkungsmessung ist bei uns bisher überhaupt kein Thema (in %) | n = 83 10 % 65 %
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu

Abb. 11

6 %

19 %

Vor- und Nachteile von Wirkungsmessung und Wirkungsorientierung (in %)
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu

Abb. 12
trifft zu

Wirkungsmessung ist ein Thema der Wissenschaft und hat wenig mit unserer Praxis zu tun. (n = 81) Eine stärkere Wirkungsorientierung wird sich vor allem positiv auf die Qualität unserer Arbeit auswirken. (n = 83) Wirkungsmessung wird uns langfristig Vorteile im Wettbewerb um Fördergelder bringen. (n = 75) Ein stärkerer Fokus auf die Wirkungen unserer Arbeit hilft uns, die vorhandenen finanziellen Mittel effektiver einzusetzen. (n = 83)

70

15

5 10

1 7 22

70

13

12

13

61

10

7

25

58

geben die NPOs mehrheitlich an, dass seitens ihrer externen

Mittelgeber eine Nachfrage nach Wirkungsbelegen besteht (vgl. Abb. 13). Die größte Nachfrage scheint seitens der öffentlichen Hand im Rahmen der Zuwendungsfinanzierung Spendern. Im Rahmen der Vorstudie und insbesondere der

Output-Angaben und detaillierte Mittelverwendungsnachweise verlangt. Insbesondere im Bereich der öffentlichen demnach zunehmend lediglich das Preiskriterium. Leistungsentgeltfinanzierung zähle im Vergabeverfahren

zu bestehen, die geringste von privaten Spenderinnen und Teilnehmer-Workshops wurde allerdings zum Ausdruck gebracht, dass die öffentliche Hand meist keine Wirkungsinformationen im engeren Sinne (also konkrete Veränderungen bei den Leistungsempfängern) nachfrage. Vielmehr würden
16

Insgesamt wird dennoch das Thema Wirkungsorientierung von der großen Mehrheit der befragten NPOs als bedeutend nisqualität verbunden. Andererseits ist ein hoher Anteil (42  nicht völlig davon überzeugt, dass eine stärkere %) eingeschätzt und mit positiven Potenzialen für ihre Ergeb-

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Wirkungsorientierung hilft, ihre Ressourcen effektiver einheute bestehende externe Nachfrage nach Wirkungsbelegen durch ihre Mittelgeber.

zusetzen. Überraschend ist die aus Sicht der NPOs bereits

Neben finanziellen und personellen Herausforderungen Aussage zu, dass es ihnen an entsprechendem Know-how

stimmt gut ein Drittel der Organisationen tendenziell der fehle. Rund der Hälfte fällt es zudem eher schwer, messbadie erhobenen Daten eindeutig zu interpretieren, sprich: sie kausal mit der eigenen Leistung in Verbindung zu bringen.

6.1.2 STAND DER WIRKUNGSORIENTIERUNG – SELBSTEINSCHÄTZUNG DER NPOs

re und inhaltlich sinnvolle Indikatoren zu entwickeln sowie

Obwohl Wirkungsorientierung für die NPOs also ein wichtiges Thema zu sein scheint, schätzen sich die wenigsten der

Auch in den Teilnehmer-Workshops wurde wiederholt dar-

auf hingewiesen, dass NPOs gerade an diesen Stellen mit

Externe Nachfrage nach Wirkungsinformationen (in %)
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu

Abb. 13
trifft zu

In der Regel fragt niemand nach den Wirkungen unserer Dienstleistungen, Programme oder Projekte. (n = 83) Private Spender/innen interessieren sich nicht für Wirkungsbelege. (n = 72)

65

14

8

12

40

21

13

26

Die öffentliche Hand oder die Sozialversicherungsträger interessieren sich im Rahmen der Entgeltfinanzierung nicht für Wirkungsnachweise. (n = 60) 65 Private Förderer, wie Stiftungen, Unternehmen etc., interessieren sich nicht für Wirkungsbelege. (n = 76) Die öffentliche Hand interessiert sich im Rahmen der Zuwendungsfinanzierung nicht für Wirkungsnachweise. (n = 72)

7

5 23

58

18

5 18

74

11

6

10

befragten NPOs selbst als so wirkungsorientiert ein, dass sie das Thema nicht vor erhebliche Herausforderungen stellen Wirkungen in ihrer Organisation ausreichend erfasst werden würde. Nur 13 Prozent können der Aussage zustimmen, dass und ihnen keine Probleme bereiten. Die Mehrzahl der Ordurchaus selbstkritisch (vgl. Abb. 14).

die größten Probleme hätten. Die Organisationen wünschen

sich hier mehr externe Unterstützung von Seiten der öffentKnow-how und angemessenen Instrumenten.

lichen Hand sowie der Verbände bei der Entwicklung von

ganisationen sieht ihre eigene Wirkungsorientierung somit

17

Herausforderungen einer systematischen Wirkungserfassung (in %)
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu

Abb. 14
trifft zu

Wirkungen werden in unserer Organisation ausreichend erfasst und bereiten uns keine Probleme. (n = 83) Für eine systematische Erfassung von Wirkungen fehlt es an ausreichend personellen Ressourcen. (n = 83) Für eine systematische Erfassung von Wirkungen fehlt es an ausreichend finanziellen Ressourcen. (n = 83) Für eine systematische Erfassung von Wirkungen fehlt es an entsprechendem Know-how. (n = 83) Uns fällt es schwer, messbare und inhaltlich sinnvolle Indikatoren / Kennzahlen für die Erfassung von Wirkungen zu entwickeln. (n = 83) Die ermittelten Wirkungen können häufig nicht eindeutig interpretiert (kausal mit den eigenen Leistungen in Verbindung gebracht) werden. (n = 82)

24

35

28

13

23

16

28

34

25

15

24

36

40

24

15

22

29

22

21

29

22

23

24

30

6.2 WIRKUNGSORIENTIERUNG IM STEUERUNGSKREISLAUF

NPOs konstatieren also eine hohe Relevanz von Wirkungsfragen bei gleichzeitig kritischer Selbsteinschätzung zum eigenen Stand der Wirkungserfassung. Wie schlägt sich dies in der eigenen Organisationssteuerung konkret nieder? Zur Beantwortung dieser Frage wurden einzelne Elemente des Steuerungskreislaufs im Detail auf die Bedeutung von Wirkungsorientierung hin untersucht. Dabei betrachtet Kapitel

Wirkungsorientierte Steuerung erfordert strategische Planung. Die übergeordneten Ziele müssen klar definiert und die Organisation muss auf diese ausgerichtet sein – sprich: Erforderlich sind langfristige Ziele in Form einer Vision bzw. Mission sowie eine Strategie, die angibt, wie diese übergeordneten Ziele erreicht werden sollen. Dies ist die Grundlage, um Wirkungen am Ende auch überprüfen zu können.

6.2.1 ZIELSETZUNG UND STRATEGIE

6.2.1 die Zielsetzung und Strategie, während Kapitel 6.2.2 sich der Wirkungsanalyse, und abschließend werden in Kapitel 6.2.4 das Lernen und Reporting näher untersucht.

die Strategieumsetzung fokussiert. Kapitel 6.2.3 widmet

Die überwiegende Mehrheit der befragten NPOs (86 %) gibt an, sowohl über eine Vision26 der eigenen Arbeit als auch über klare Wirkungsziele (79 %) zu verfügen. Ebenfalls drei Viertel der NPOs sind der Meinung, eine übergeordnete Strategie27 zu besitzen (vgl. Abb. 15). Befragt nach einzelnen Bestand-

26	 	 27	 	 18

Eine Vision ist die Vorstellung darüber, welche gesellschaftlichen Veränderungen langfristig erreicht werden sollen. Sie beschreibt also einen Zustand in der Zukunft. Die Strategie beinhaltet die mittel- bis langfristigen Planungen, wie die Organisation ihre übergeordneten Zielsetzungen (z. B. Vision oder Mission) verwirklichen möchte. © PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

Strategieformulierung (in %) | n = 83
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu

Abb. 15
trifft zu

Wir verfügen über eine klare Strategie darüber, wie wir die mittel- und langfristigen Zielsetzungen erreichen wollen. Unsere Strategie ist schriftlich dokumentiert.

2 4 20

73

10

14

12

64

Unsere Strategie ist den Mitarbeitern bekannt.

4 8

31

57

Häufigkeiten von Erfolgskriterien der NPOs (Mehrfachantworten in %) | n = 83 Zufriedenheit der Zielgruppe 76 74 71 70 64 64 60 59 55 49 48 46 35 32 31 29 43 

Abb. 16

Qualität der Dienstleistungen

Imageentwicklung Zufriedenheit der Mitarbeiter

Bekanntheitsgrad

Auslastungsquote

Erreichte Veränderungen bei den Zielgruppen

Entwicklung der Jahresergebnisse Fluktuation der Mitarbeiter Entwicklung des Umsatzes

Verbesserung gesellschaftlicher Problemlagen

Entwicklung des Eigenkapitals Entwicklung des Spendenaufkommens Marktanteil Entwicklung der Rücklagen

Entwicklung der staatlichen Zuwendungen

Entwicklung der Mitgliederzahl

	 wie Leistungs- und 	Wettbewerbsindikatoren

	Wirkungsindikatoren 	Finanzkennzahlen 	Sonstige Indikatoren

19

teilen der Organisationsstrategie, stimmen 74 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass ihre Organisationsstrategie finanzielle Zielsetzungen umfasst. Hingegen kann nur gut die Hälfte (52 %) bejahen, dass die Organisationsstrategie auch quantifizierte nichtfinanzielle Zielsetzungen enthält.

knapp der Hälfte der Organisationen als Erfolgsindikator schwer operationalisierbaren Indikator.

angeführt – hier handelt es sich jedoch auch um einen nur

Außerdem gibt nur gut die Hälfte (57 %) der Organisationen

Die Ergebnisse lassen somit darauf schließen, dass für die Mehrheit der NPOs die Erreichung von Qualitäts- und Wireine wirkungsorientierte Zielsetzung verfügen. Allerdings kungszielen eine entscheidende Rolle spielt, sie also über bewertet ein erstaunlich hoher Anteil den Organisationser-

an, dass die Strategie ihren Mitarbeitern bekannt ist (vgl. davon ausgegangen werden, dass sie auch von den Mitarbeitern „gelebt“ wird – laut Horak / Baumüller ein wesentlicher Erfolgsfaktor der wirkungsorientierten Steuerung.
28

Abb. 15). Ist die Strategie jedoch nicht bekannt, kann kaum

folg nicht anhand von Wirkungsindikatoren im Sinne eines Outcomes, sondern zieht vor allem Qualitätsaspekte heran. Nicht bestätigt wurde die Erwartung, dass Finanzkennzahlen die am häufigsten genannten Erfolgsparameter sein würden.

Da Wirkungsorientierung bedeutet, strategisch auf die Erreiihren Gesamterfolg auch anhand von Wirkungsindikatoren festmachen. Abb. 16 zeigt die prozentualen Häufigkeiten der NPOs, die angeben, am jeweiligen Indikator ihren Erfolg zu

chung von Wirkungszielen ausgerichtet zu sein, sollten NPOs

Sie werden sogar seltener genannt als die meisten anderen beteiligten NPOs betonten diese jedoch, dass erfolgreiche

Indikatoren. In der Diskussion dieses Ergebnisses mit den Finanzergebnisse eine zentrale Basis für den Organisationserfolg darstellen, also keineswegs vernachlässigt werden eigentlichen Organisationszwecks, der Vision. dürfen. Sie sind jedoch eher Mittel zur Verwirklichung des

bewerten. Sie unterscheidet in drei Gruppen von Erfolgsparametern: Wirkungsindikatoren (dunkelgrün), Finanzkennzahlen (blau) sowie sonstige Indikatoren wie Leistungs- und Wettbewerbsindikatoren (hellgrün). Die Befragten konnten beliebig viele Erfolgskriterien bewerten.29

Es zeigt sich, dass Wettbewerbsindikatoren wie Image oder Bekanntheit eine zentrale Rolle spielen. Am bedeutendsten sind jedoch qualitätsorientierte Indikatoren wie Zufriedenheit der Zielgruppe und Qualität der Dienstleistungen (Output), die von immerhin rund 75 Prozent der NPOs zur

6.2.2 STRATEGIEUMSETZUNGEN UND STEUERUNGSINSTRUMENTE

Wirkungsorientierte Steuerung erfordert, dass sich die Umsetzung konkreter Maßnahmen an den strategischen Zielsetzungen orientiert und eine Überprüfung tatsächlich

erreichter Erfolge stattfindet. Rund 80 Prozent der Organisationen geben an, dass dies der Fall ist. Immerhin 65 Proeinzelne Maßnahme fest. Eine schrittweise Überprüfung der zent legen konkrete Budgets, Ziele und Zielvorgaben für jede ursprünglichen Finanzplanung nehmen zwar 86 Prozent der jedoch nur 54 Prozent quantitative und qualitative Erhe-

Bewertung des Erfolgs herangezogen werden (vgl. Abb. 16). Bemerkenswert: Der Wirkungsindikator „Erreichte Veränderungen bei den Zielgruppen“ (Outcome) wird von den Organisationen häufiger angegeben (60 %) als etwa das Jahvon gesellschaftlichen Veränderungen (Impact) wird von nur
28	 29	 	 	

resergebnis und weitere Finanzkennzahlen. Die Erreichung

NPOs vor, für eine Überprüfung erreichter Erfolge nutzen bungen. Knapp der Hälfte der Organisationen fehlen damit

Horak / Baumüller (2008). Einige Erfolgsindikatoren sind nicht auf alle NPOs anwendbar (z. B. die Entwicklung der Mitgliederzahl, der staatlichen Zuwendungen oder das Spendenaufkommen). Sie werden deshalb tendenziell seltener genannt, selbst wenn sie für einige NPOs einen zentralen Erfolgsfaktor darstellen.

20

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Anwendungsumfang verschiedener Steuerungsinstrumente (Mehrfachantworten in %)
alle Bereiche Teilbereiche punktuell

Abb. 17
nicht vorhanden

Budgetierung Kosten- und Leistungsrechnung Jährliche Teilbudgetplanung (z. B. für Leistungen) Internes Überwachungssystem Finanzielle Kennzahlen(systeme) Zielvereinbarungen Personalentwicklungsinstrumente Qualitätsmanagementsystem Nichtmonetäre Kennzahlen(systeme) Risikomanagementsystem Balanced Scorecard

92 82 69 63 61 57 57 52 42 39 10 5 6 80 25 19 5 37 24 5 28 16 14 17 19 8 10 18 1 19 5 14 19 19 5 19 10

26 26 2 11

Umfang von Risiko- und Compliance-Management (Mehrfachantworten in %) Wesentliche Risiken für die Organisation werden regelmäßig in den Sitzungen der Leitungs- und Aufsichtsorgane besprochen. (n = 82) Es erfolgt eine systematische, umfassende und regelmäßige Identifizierung der finanziellen und nichtfinanzielle Risiken für die Organisation. (n = 82) Zur Identifikation und Überwachung der Risiken werden Frühwarnindikatoren verwendet. (n = 82) Auch Compliance-Risiken (d.h. Risiken, dass externe oder interne Regelungen bzw. Vorgaben nicht eingehalten werden) werden regelmäßig und systematisch identifiziert. (n = 82) Das Risikomanagement ist durch die Verknüpfung mit anderen Steuerungsinstrumenten in die übergreifende Organisationssteuerung voll integriert. (n = 82) Es erfolgt eine quantifizierte Bewertung der identifizierten Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit (in %) und Schadensausmaß (z. B. in EUR). (n = 82) Die Compliance-Risiken werden im Rahmen einer separaten ComplianceRisikoanalyse identifiziert. (n = 81) 83

Abb. 18

59

41

41

38

28

9
21

notwendige Verfahren, um Wirkungen ausreichend zu erfassen und zu analysieren (vgl. dazu auch Kapitel 6.2.3).

Da sich Qualitätsmanagementsysteme und die Balanced

Scorecard als übergreifende Steuerungsinstrumente beson-

Gefragt wurden die NPOs zudem nach der Anwendung verschiedener Steuerungsinstrumente in der Strategieumsetzung (vgl. Abb. 17). Erwartungsgemäß setzen die meisten Organisationen in allen Bereichen oder Teilbereichen eine

ders für eine wirkungsorientierte Steuerung eignen, wurde

zusätzlich gefragt, inwieweit Wirkungsziele und -analysen

in diese integriert sind. Diese Frage bejahten rund 15 Prozent Prozent hinsichtlich des Qualitätsmanagementsystems. Der geringe Verbreitungsgrad der Balanced Scorecard bei NPOs

der NPOs in Bezug auf die Balanced Scorecard und rund 59

Kosten- und Leistungsrechnung (92  sowie Budgetpla%) finanzielle, bei immerhin rund 67 Prozent nichtmonetäre Kennzahlen(systeme) zur Anwendung.

nung (94  ein. Bei rund 80 Prozent der NPOs kommen %)

wurde bereits in anderen Studien festgestellt.30 Offenbar konnte sich dieses für eine sach- und wirkungszielorientierPraxis nicht durchsetzen. te Steuerung besonders geeignete Instrument bisher in der

Finanzielle Kennzahlen, die von immerhin 61 Prozent aller einfacher zu definieren und einsetzbar zu sein als nichtfinanzielle Kennzahlen, die nur von 42 Prozent flächendeckend

NPOS flächendeckend eingesetzt werden, scheinen demnach

Insgesamt kann gesagt werden, dass die befragten Organisationen über ein breites Repertoire an Steuerungsinstrumenten verfügen. Daraus lassen sich jedoch nur ansatz-

Einschätzungen des Bedarfs der NPOs an … (in %)
niedrig mittel hoch sehr hoch

Abb. 19

… einer besseren Verknüpfung und Integration bereits vorhandener Steuerungsinstrumente? (n = 83) … zusätzlichen strategischen Steuerungsinstrumenten? (n = 82)

34

39

22

6

34

46

17

2

eingesetzt werden. Auch ein Qualitätsmanagementsystem wird von der Mehrheit der NPOs (76 %) für alle Bereiche oder Teilbereiche genutzt. Hingegen setzen lediglich 15 Prozent der Organisationen die Balanced Scorecard für alle Bereiche oder Teilbereiche ein.
30	 Vgl. KPMG (2006).

weise Rückschlüsse auf eine tatsächlich wirkungsorientierte Steuerung ziehen. Zwar eignen sich Qualitätsmanagementsysteme, nichtmonetäre Kennzahlensysteme oder die Balanced Scorecard besonders zur Steuerung von Wirkungszielen – und mindestens eines dieser drei Systeme wird von

22

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87 Prozent der befragten NPOs auch eingesetzt. Damit ist

ihr Verbreitungsgrad fast so hoch wie der der Kosten- und Leistungsrechnung (92 %). Allerdings weisen die Ergebnisse von Greiling (2009) darauf hin, dass Wirkungsdimensionen häufig nicht genutzt werden. Unterstützt wird diese Annahme durch die Erkenntnis, dass trotz der angewandten Instrumente im Reporting häufig keine Wirkungsinformationen aufgegriffen werden (vgl. Kapitel 6.2.4).

wären: Nur gut 41 Prozent geben an, Frühwarnindikatoren zu verwenden, deren Beobachtung eine rechtzeitige Steuerung relevanter Risiken unterstützen kann. Bei 38 Prozent ist das Risikomanagement in die übergreifende Organisationssteuerung integriert. Bei gerade einmal 28 Prozent erfolgt nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit. eine quantifizierte Bewertung der identifizierten Risiken

auch in besonders geeigneten Steuerungsinstrumenten

41 Prozent der befragten Organisationen geben an, auch

Knapp 40 Prozent der befragten NPOs geben darüber hinaus an, ein Risikomanagementsystem für alle Bereiche
31

Compliance-Risiken32 regelmäßig zu identifizieren, wobei weniger als 9 Prozent über eine separate Compliance-Risikoanalyse verfügen (vgl. Abb. 18).

einzusetzen. Befragt nach den drei bedeutendsten Risiken für ihre Organisation, konstatierten die Teilnehmer ein deutliches Übergewicht von finanziellen Risiken – beispielsweise

Mehr als zwei Drittel der befragten NPOs sehen generell einen mittleren bis sehr hohen Bedarf ihrer Organisation an zusätzlichen strategischen Steuerungsinstrumenten. Fast ebenso stark wird der Bedarf an einer besseren Verknüpfung und Integration der bereits vorhandenen Steuerungsinstru-

ein Wegfall der finanziellen Förderung, die Steigerung von Personalkosten oder Liquiditätsengpässe. Nur in äußerst wenigen Fällen wurden hingegen sachzielbezogene Risiken wie schlechte Dienstleistungsqualität, Unzufriedenheit der oder Programmziele aufgeführt.

Leistungsempfänger und das Nichterreichen der Projekt-

mente eingeschätzt (vgl. Abb. 19). So merkten zahlreiche Compliance-Management der Organisation umstellen bzw. ein entsprechender Ausbau geplant ist. Eine Verknüpfung mit anderen strategischen Instrumenten im Steuerungsund Leistungsziele mit höherer Wahrscheinlichkeit zu er-

Interviewpartner an, dass sie derzeit das Risiko- und/oder

Im Rahmen der Befragung gaben knapp 83 Prozent der NPOs an, wesentliche Risiken für die Organisation regelmäßig in den Sitzungen der Leitungs- und Aufsichtsorgane zu besprechen. Eine Mehrheit von knapp 59 Prozent stimmt außerregelmäßig, systematisch und umfassend zu identifizieren (vgl. Abb. 18).

kreislauf kann hier dabei helfen, die gesetzten Wirkungsreichen (z.  durch eine systematische Identifikation von B. Chancen und Risiken für die Organisationsentwicklung im Rahmen der Strategieentwicklung oder durch die Identifikation und Steuerung von operativen Risiken für die Erfüllung nagementsystems). definierter Qualitätsstandards im Rahmen des Qualitätsma-

dem der Aussage zu, finanzielle und nichtfinanzielle Risiken

Diese Aussage relativiert sich allerdings bei der Frage nach typischen Bestandteilen eines umfassenderen Risikomanagements, die für eine systematische Anwendung erforderlich
31	 	 32	 	

Unter Risikomanagement wird ein umfassender Prozess der Identifikation, Bewertung, Aggregation und gezielten Steuerung aller Risiken verstanden, welche Abweichungen von den gesetzten Organisationszielen auslösen können. Compliance-Management umfasst die Gesamtheit der organisatorischen Maßnahmen, die der Sicherstellung einer möglichst weitgehenden Einhaltung von externen und internen Regeln und Vorgaben dienen. 23

Ein weiterer Schritt in der Umsetzung der Strategie ist die

6.2.3 WIRKUNGSANALYSE

wenn es sich um schwer erfassbare Aspekte handelt, wie reichen quantitative Daten nicht aus, um den Erfolg einer -messungen sollten deshalb neben quantitativen auch inhalten.

kontinuierliche Überprüfung der Zielerreichung, um stetig neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie die Ziele optimal erreicht werden können – um zu lernen und ggf. Kurskorrekturen vornehmen zu können.
33

z.  die Verbesserung der Lebenslage von Migrantinnen, B. Maßnahme überprüfen zu können. Wirkungsanalysen und qualitative Verfahren zur Erfassung von Veränderungen be-

Wirkungen (Outcome) treten infolge von Leistungen (OutIm Gegensatz zu Leistungen lassen sich Wirkungen häufig

put) auf und sind somit nicht mit diesen gleichzusetzen. schlecht beziffern. Stattdessen müssen sie oft anhand un-

Mehr als die Hälfte der Befragten gibt auch an, dass in ihrer

Organisation im Rahmen der strategischen Steuerung eine quantitative und qualitative Erhebung zur Überprüfung der tatsächlich erreichten Erfolge stattfindet. Diese Erhebungen

terschiedlicher Indikatoren ermittelt werden. Insbesondere

Bedeutung der Analyse und Messung von Wirkungen (in %) | n = 83
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu

Abb. 20
trifft zu

Es findet eine quantitative und qualitative Erhebung zur Überprüfung der tatsächlich erreichten Erfolge statt. Wir verfügen über ein klares Konzept darüber, welche Wirkungen wir wie erheben. Wir erfassen zielgerichtet Wirkungen von ausgewählten Projekten oder Programmen. Wir erfassen und analysieren umfassend alle Wirkungen von allen Projekten und Programmen. Wir erfassen systematisch die Wirkungen der Organisation insgesamt. Die Ergebnisse der Wirkungsmessung werden ausgewertet und analysiert. Die Ergebnisse geben uns wichtige Hinweise dafür, wie wir unsere Ziele besser erreichen können.

6

7

33

54

35

19

24

22

11

12

17

60

39

27

19

16

33

12

31

24

17

8

17

58

17

7

12

64

33	 Wirkungen sind Veränderungen – wie Erwerb neuen Wissens, veränderte Einstellungen und Handlungsweisen oder verbesserte 	 soziale und finanzielle Lebenslagen –, die infolge von Leistungen einer Organisation bei ihren Zielgruppen, in deren Lebensumfeld 	 oder der Gesellschaft insgesamt erreicht werden. 24 © PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

Eingesetzte Verfahren zur Analyse und Messung von Wirkungen (Mehrfachantworten in %) | n = 83 Analyse der Beschwerden von Zielgruppen / Leistungsempfängern Selbstevaluation mittels Befragungsverfahren Externe Evaluation Qualitative Inhaltsanalyse von Texten Beobachtungsverfahren Wirkungsanalysen im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems Kosten-Wirksamkeits-Analysen Benchmarkingverfahren Integration von erwarteten Wirkungszielen und Wirkungsanalysen in eine Balanced Scorecard

Abb. 21

Anwendungsumfang von Evaluationen und Zufriedenheitsbefragungen (in %) | n = 83
alle Bereiche Teilbereiche punktuell

Abb. 22
nicht vorhanden

Zufriedenheitsbefragungen der Leistungsempfänger Evaluation der Veränderungen bei den Leistungsempfängern

35 29 35

30

8 11

27 25

werden jedoch nur selten konzeptionell gesteuert: Weniger über, welche Wirkungen wie erhoben werden sollen.

als ein Viertel der NPOs verfügt über ein klares Konzept dar-

Wirkungsanalysen finden demnach mehrheitlich statt, sind aber bisher oft wenig systematisch. Dies spiegelt sich auch in den internen Zuständigkeiten für Wirkungsanalysen wider:

30 Prozent der NPOs verfügen über einen eigenständigen

25

Bereich – also eine Personalstelle oder eine Abteilung –, der

sich überwiegend mit Wirkungsfragen beschäftigt. Immerhin weitere 41 Prozent verfügt über einen zugeordneten Bereich, der sich neben anderen Aufgaben auch mit Wirkungsfragen beschäftigt. In 18 Prozent der NPOs sind allein die jeweiligen (fachlichen) Projektverantwortlichen dezentral für Wirkungsfragen zuständig. Eine zentrale Steuerung von Wirkungsfragen ist also nicht bei allen Organisationen anZuständigkeiten in Finanzangelegenheiten – die Vermutung liegt nahe, dass diese mehrheitlich einem eigenen Bereich rung unterliegen.

Auffällig ist, dass wie bei den Steuerungsinstrumenten auch bei der Erhebung von Wirkungen kaum umfassende Verfahren verwendet werden. Obwohl Evaluationen von über zwei

Drittel der Befragten durchgeführt werden, finden diese mehrheitlich nur in Teilbereichen oder gar punktuell statt, d. h. sie beschränken sich meist auf einzelne Projekte oder fast alle Organisationen über mindestens drei unterschiedliche Instrumente der Wirkungserhebung verfügen. Nur die

Programme (vgl. Abb. 22). Die Erhebung zeigt zwar, dass

zutreffen. Interessant wäre an dieser Stelle ein Vergleich mit

wenigsten Organisationen besitzen jedoch Instrumente, mit anderen relevanten Steuerungsinformationen erlauben. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Wirkungsanalysen häufig als isolierte Maßnahmen genutzt, jedoch wenieinbezogen werden.

zugeordnet sind und somit einer starken zentralen Steue-

die ihnen eine gute Integration von Wirkungsinformationen

Die eingesetzten Instrumente zur Analyse und Messung von Wirkungen zeigt Abb. 21. Die Spitze bilden Beschwerdeanalysen und Selbstevaluationen mittels Befragungsverfahren.

ger systematisch in eine integrierte Organisationssteuerung

Häufigkeit internes Reporting für Führungskräfte (Mehrfachantworten in %) | n = 83

Aufwendungen und Erträge Liquiditätsentwicklung Vermögen und Schulden Wesentliche Risiken Kostenstellenauswertungen Kostenträgerauswertungen Leistungsmengen Qualität der Dienstleistungen Veränderungen bei Leistungsempfängern Auslastungsquote Zufriedenheit Mitarbeiter/innen Mitgliederzahl Zufriedenheit Zielgruppe / Leistungsempfänger

2 12 4 6 7 12 22 22 30 31 32 42 29 52 40 30 46

25

60 60 23 34 12 12 18 4 25 7 22 14 24 8 13 40 1 25 22 17 13 23 23 17 43 43 43 23 20 36 5 5 8 7 17 16 31 24

1 22

26

© PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

Damit Wirkungsinformationen für die Steuerung nutzbar gemacht werden können, müssen sie nicht nur erhoben, sondern auch an Führungskräfte kommuniziert werden, die auf dieser Basis steuerungsrelevante Entscheidungen treffen. Abb. 23 zeigt, dass NPOs intern durchaus über Wirkungsan, dass die erhobenen Ergebnisse wichtige Hinweise dafür informationen berichten. Der Großteil (64  gibt zudem %) liefern, wie die Organisationsziele besser erreicht werden können. Der Mehrwert dieser Aussage relativiert sich jedoch vor dem Hintergrund, dass vor allem für Wirkungsfragen relevante Informationen von jeweils einem Viertel der NPOs gar nicht erhoben bzw. berichtet werden. Teilweise können

6.2.4 LERNEN UND REPORTING

die befragten Führungskräfte schlicht nicht angeben, ob hierzu regelmäßig ein internes Reporting erfolgt.

Vor diesem Hintergrund drängt sich die Vermutung auf, dass

die von den NPOs angegebenen Erfolgsparameter zwar deren grundsätzliche Orientierung repräsentieren, in der Praxis jedoch andere Parameter zur Steuerung herangezogen werden. Denn: Damit wirkungsorientiert gesteuert werden kann, sollten den Führungskräften zumindest jährlich wiroder die Zufriedenheit der Zielgruppen – zur Verfügung stehen. Obwohl 76 Prozent der NPOs angeben, genau an diesen Indikatoren ihren Erfolg zu erkennen (und die Zufriedenheit kungsrelevante Informationen – wie Veränderungen bei den

der Zielgruppen damit der meistgenannte Erfolgsindikator ist; vgl. Abb. 16), berichten nur 46 Prozent der Organisationen mindestens einmal pro Jahr darüber. 39 Prozent erheben

Abb. 23

erst gar keine Daten, berichten nicht, oder wissen nicht, wie oft berichtet wird.

	

	keine Angabe / wird nicht erhoben / nie 	 seltener als jährlich 	 jährlich 	 halbjährlich / quartalsweise monatlich oder häufiger

Die Diskussion dieses Ergebnisses in den Teilnehmer-Workshops bestätigt diese Annahme. Die Organisationen betonten, aus folgenden Gründen vorrangig Finanz- und LeistungsFinanzkennzahlen dank entsprechender IT-unterstützter Systeme einfacher zu generieren; zum anderen bestehe im kennzahlen zu reporten: Zum einen seien Informationen zu

Rahmen diverser Rechnungslegungsvorschriften vor allem seitens der Finanzämter eine verpflichtende externe Nachfrage nach Finanzinformationen. Demgegenüber seien wirkungsorientierte Informationen zumeist eher freiwillig.

Diesen Aussagen entsprechen auch die Ergebnisse der externen Berichterstattung: Während nur ein Drittel systematische Darstellungen zu erreichten Veränderungen bei stellen zwei Drittel der NPOs ihren Jahresabschluss oder alternativ eine Einnahmen- und Ausgabenrechnung auf ihre Website. Im Sinne von Wirkungstransparenz und organisaEntwicklungspotenzial.34
34	 Zu Schwierigkeiten im externen Reporting über Wirkungen von NPOs vgl. auch PHINEO (2012).

den Zielgruppen oder externe Evaluationen veröffentlicht,

tionsübergreifender Lernkultur besteht hier also durchaus

27

7 die ergebnisse – teil ii
Die bisherigen Studienergebnisse zeigen, dass sich NPOs grundsätzlich mit Wirkungsfragen auseinandersetzen. Die befragten NPOs richten ihre Arbeit mehrheitlich nach übergeordneten Wirkungszielen aus, und Wirkungsorientierung Steuerung. In Kapitel 7.4 werden dann Einflüsse von Faktoren getestet, die Anhand der Ergebnisse aus Kapitel 6.1 und 6.2 als potenziell hemmend oder fördernd identifiziert wurden. besitzt für sie einen klaren praktischen Mehrwert in Bezug Anspruch und Wirklichkeit fallen häufig auseinander: Wähauf Ergebnisqualität, Effizienz und Mittelbeschaffung. Doch rend die strategische Planung eher gut funktioniert, erfolgt die Umsetzung von Wirkungsanalysen in den meisten NPOs weniger systematisch.

7.1 INDIKATOREN WIRKUNGSORIENTIERTER STEUERUNG
Das Indikatorenset definiert wirkungsorientierte Steuerung anhand von vier Kategorien, die auf dem Steuerungskreislauf basieren:36 Zielsetzung, Strategie, Analyse und Lernen. Die vier Kategorien werden jeweils anhand von drei Indikatoren repräsentiert. Alle zwölf Indikatoren sind in Abb. 24 erläutert.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die 83 befragten NPOs in Bezug auf die Ausprägung der Wirkungsorientierung ihrer Organisationssteuerung eingeordnet wersteuern diese NPOs? Und: Sind Faktoren identifizierbar, welche die Ausprägung der Wirkungsorientierung einer Organisation maßgeblich beeinflussen? Zur Beantwortung dieser tur35 ein Indikatorenset entwickelt. Es bestimmt anhand von Fragen wurde unter Hinzuziehung einschlägiger Fachliteraausgewählten Indikatoren den Grad der wirkungsorientierten Steuerung durch Zuordnung in drei Gruppen (stark wirkungsorientiert – ansatzweise wirkungsorientiert – wenig wirkungsorientiert). Die so vorgenommene Gruppierung erden können. Mit anderen Worten: Wie wirkungsorientiert

möglicht eine Untersuchung verschiedener Einflussgrößen, z.  Größe, Tätigkeiten oder Finanzierungsart einer NPO, B. auf die Ausprägung der Wirkungsorientierung. Gleichzeitig

verdeutlicht das Indikatorenset nochmals auf übersichtliche NPO-Steuerung berücksichtigt werden sollten.

Weise wesentliche Aspekte, die für eine wirkungsorientierte

Im Folgenden wird zunächst das Indikatorenset vorgestellt (Kapitel 7.1). Es folgen die Ergebnisse, die auf Basis dieses Sets gewonnen wurden: Kapitel 7.2 zeigt Auswirkungen von Strukturvariablen (z. B. Tätigkeitsgebiet, Größe, Finanzierungsstruktur) auf den Stand der wirkungsorientierten
35	 Insb. Bono (2010), Proeller (2007), Horak / Speckbacher (2013). 36	 Vgl. Kapitel 4.

Abb. 24 Wirkungsorientierung im Steuerungskreislauf

28

© PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

LERNEN 12
Die Organisation ist in der Lage, steuerungsrelevante Rückschlüsse im Sinne der Zielerreichung aus den lernen. Daten zu gewinnen und so dauerhaft aus ihnen zu Nutzung der Wirkungsinformationen

ZIELSETZUNG 1
Die Organisation hat eine Vorstellung darüber, welche gesellschaftlichen Veränderungen sie langfristig erreichen möchte. Gesellschaftliche Wirkungsziele (Impact)

11

Um Aussagen über die Effektivität der Organisation treffen zu können, werden Wirkungsinformationen integrierten Reporting verknüpft. mit Leistungs- und / oder Finanzkennzahlen in einem

Integriertes Wirkungsreporting

2

Outcome-Ziele, die sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren, sind klar formuliert.

Zielgruppenbezogene Wirkungsziele (Outcome)

3

Ausrichtung auf Wirkungsziele

Wirkungsorientierte NPOs setzen ihre Ziele entsprechend der bearbeiteten gesellschaftlichen Problem-

10

Der Informationsbedarf der Berichtsempfänger wurde systematisch erhoben, denn: Informationen, die Relevanz haben,

Bedarfsorientiertes Reporting

stellung. Erfolg wird anhand der erreichten Wirkungen bestimmt.

werden auch genutzt.

Wirkungsorientierung

ANALYSE 9
Ergebnissen Analyse von

STRATEGIE
formulierung

4

Strategie-

Daten werden analysiert und

interpretiert. Diese Arbeitsschritte erfolgen bewusst und geplant.

8

Um Wirkungen zu analysieren, verfügt die

Überprüfung der Zielerreichung

tet eine kausale Verknüpfung von Teilschritten

erreicht werden sollen. Diese beinhal-

darüber, wie die gesetzten Ziele

über eine klare Strategie

Die Organisation verfügt

und damit die Wirkungslogik der Organisation.

Organisation neben quantitativen auch über qualitative Verfahren der Datenerhebung.

5

Neben finanziellen Kennzahlen sind auch

Quantifizierung von Sachzielen

7

Die Organisation verfügt über ein klares Konzept, erheben lassen.

Systematik der Wirkungserhebung

quantifizierte nichtfinanzielle Kennzahlen in der strategischen Zielsetzung enthalten, um eine Steuerung nach Sachzielen zu ermöglichen.

welche Wirkungen sich mit vertretbarem Aufwand

6

Die Mitarbeiter kennen die Strategie und sind in der Lage, erhobene Daten im Blick auf die strategische Zielsetzung zu interpretieren und Handlungen im Sinne der Strategie zu planen.

Interne Strategietransparenz

29

Variablen wirkungsorientierter Steuerung

Abb. 25

Kategorie

Variablen aus dem Fragebogen

1 ZIELSETZUNG 2

schaftlichen Veränderungen wir langfristig erreichen wollen.

Unsere Organisation verfügt über eine klare Vorstellung darüber, welche gesell-

gen wir bei unseren Zielgruppen / Leistungsempfängern mittel- bis langfristig erreichen wollen.

Unsere Organisation verfügt über klare Zielsetzungen, welche konkreten Veränderun-

3 STRATEGIE 4 5 6 ANALYSE 7 8 9 LERNEN

Leistungsempfängern.

Erfolg erkennen wir an den erreichten Veränderungen bei den Zielgruppen / 

Zielsetzungen erreichen wollen.

Wir verfügen über eine klare Strategie darüber, wie wir mittel- und langfristige

Die Strategie umfasst quantifizierte nichtfinanzielle Zielsetzungen. Die Strategie ist den Mitarbeitern bekannt. Wir verfügen über ein klares Konzept darüber, welche Wirkungen wir wie erheben. Es findet eine quantitative und qualitative Erhebung zur Überprüfung der

tatsächlich erreichten Erfolge statt.

Die Ergebnisse der Wirkungsmessungen werden ausgewertet und analysiert. Der Informationsbedarf der Berichtsempfänger wird systematisch erhoben. Die Berichte über Wirkungen sind in das interne Reporting eingebunden. Die Ergebnisse von Wirkungsmessungen und -analysen geben uns wichtige

10 11 12

Hinweise dafür, wie wir unsere Ziele besser erreichen können.

30

© PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

Ausprägung der Wirkungsorientierung | n = 83

Abb. 26

29

63

45

31

27

27 27 23 11 9 15 Strategie Analyse

15 37

22 34

stark wirkungsorientiert ansatzweise wirkungsorientiert wenig wirkungsorientiert

Insgesamt

Zielsetzung

Lernen

Jedem der zwölf Indikatoren wurde eine Variable aus dem Fragebogen zugeordnet (vgl. Abb. 25).
37

Alle zwölf Variablen wurden in der Befragung anhand der gleichen Skala abgefragt (vgl. Kapitel 5). Somit ist es möglich, den vier Antwortmöglichkeiten einen einheitlich aufsteigenden Punktwert zuzuordnen (trifft nicht zu = 1; trifft eher nicht zu  2; trifft eher zu  3; trifft zu  4). Entspre=  =  =  anhand dieser Punktwerte das arithmetische Mittel für die geln die Selbsteinschätzungen der befragten NPOs wider.

7.2 DER STAND DER WIRKUNGSORIENTIERUNG – BEWERTUNG ANHAND DES INDIKATORENSETS

Die Auswertung der Angaben zu den jeweiligen Indikatoren sich fast zu gleichen Teilen auf die drei Ausprägungen von

zeigt: Die im Rahmen der Studie befragten NPOs verteilen Wirkungsorientierung: Jeweils 27 NPOs können als „wenig wirkungsorientiert“ bzw. „ansatzweise wirkungsorientiert“ eingestuft werden; mit 29 NPOs kann lediglich ein werden.

chend den von den NPOs gegebenen Antworten lässt sich vier übergeordneten Indikatoren berechnen. Die Werte spie-

gutes Drittel als „stark wirkungsorientiert“ bezeichnet

Zur Bewertung der so errechneten Mittelwerte wurden drei Gruppen festgelegt, die je eine Ausprägung von wirkungsunter 3 liegen, also nicht einmal der Aussage „trifft eher orientierter Steuerung definieren: Alle Mittelwerte, die zu“ entsprechen, bilden die Gruppe „wenig wirkungsorientiert“. Werte von 3 bis 3,5 wurden als „ansatzweise wirin die Gruppe „stark wirkungsorientiert“ eingeordnet. kungsorientiert“ und alle Aussagen über 3,5 bis 4 (trifft zu)

Abb. 26 zeigt außerdem, wie häufig welche Mittelwerte für die vier übergeordneten Kategorien wirkungsorientierter Steuerung erreicht wurden. Dabei zeigen sich starke Unterschiede: Bei der Zielsetzung erreichen über zwei Drittel der Organisationen Höchstwerte – zwei Drittel sind also in ihrer Zielsetzung stark wirkungsorientiert. Die Anzahl der NPOs mit einer stark wirkungsorientierten Strategie sinkt auf etwas mehr als die Hälfte der Befragten ab; der Grad der Wirkungsorientierung sinkt weiter bei den Indikatoren Analyse und Lernen. Gleichzeitig steigt die Anzahl der NPOs, die schwache Werte erreichen, auf über ein Drittel an.

37	 Die Entscheidung darüber, welche Variable den Indikator am besten repräsentiert, wurde anhand von Plausibilitätschecks und Faktorenanalysen 	 getroffen. Zudem wurde Feedback der Interviewer darüber, welche Fragen gut funktionierten und an welchen Stellen Probleme auftraten, bei der 	 Auswahl berücksichtigt. 31

Die Gesamtmittelwerte aller NPOs für die vier Kategorien

zeigen deutlich, wo Stärken und Schwächen im Stand der

xis nutzbar zu machen, was den niedrigen Mittelwert der Kategorie Lernen erklärt. Während einzelne Bestandteile wirkungsorientierter Steuerung also durchaus stark wir-

Wirkungsorientierung liegen: Fast alle Organisationen verfügen nach eigenen Angaben über klare Wirkungsziele (Mitdie quantifizierte nichtfinanzielle Kennzahlen enthält und telwert: 3,6). Ansatzweise ist auch eine Strategie vorhanden, den Mitarbeitern weitgehend bekannt ist (Mittelwert: 3,4). Die Mittelwerte der Kategorien Analyse (2,9) und Lernen (2,9) liegen hingegen weit unterhalb der Werte der beiden

kungsorientiert in den Organisationen ausgerichtet sind, bereiten die Analyse wirkungsrelevanter Informationen und die Ableitung von Verbesserungen den NPOs Schwierigkeiten.

anderen Kategorien. Dies zeigt, dass die Organisationen in

der Zielsetzung und Strategie weiter fortgeschritten sind als in der Erhebung von Wirkungen und der Nutzbarmachung von Wirkungsinformationen für die Steuerung.

7.3 STRUKTURELLE EINFLUSSFAKTOREN AUF DEN STAND DER WIRKUNGSORIENTIERUNG

Wirkungsorientierte Steuerung dürfte je nach Themenfeld,

in dem sich eine Organisation bewegt, je nach Finanzierung, Größe oder Rechtsform unterschiedlichen Herausforderungen gegenüberstehen. Unterschiedliche Konkurrenzverlegen dies nahe.38 Aus diesem Grund wurde überprüft, ob

Innerhalb der Analyse ist es vor allem die fehlende Systema-

tik, die sich negativ auf den Mittelwert auswirkt: Nur wenige NPOs besitzen ein klares Konzept dafür, welche Wirkungen sie wie erheben wollen. Weiter fehlt es an einer Erhebung des internen Informationsbedarfs sowie daran, relevante Rückschlüsse aus den erhobenen Informationen für die Pra-

hältnisse, Finanzierungsformalitäten oder Zielsetzungen und wie sich die Faktoren Tätigkeitsgebiet, Größe nach Umsatz, Rechts- und Finanzierungsform sowie KonzernstrukNPO auswirken. turen auf die Ausprägung der Wirkungsorientierung einer

Stand der Wirkungsorientierung nach Haupttätigkeitsbereich
Bildung (n = 19) Gesundheit & Soziales (n = 38) Sonstiges (n = 22) Alle Bereiche (n = 83)

Abb. 27

3,9 3,6 3,2 3,3 3,4 3,2 3,7 3,5 3,0 3,0 2,8 2,8 2,9 2,9 3,6 3,4 	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,0

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

38	 Vgl. Horak / Speckbacher 2013

32

© PHINEO gAG 2013, www.phineo.org / Wirkungsorientierte Steuerung in Non-Profit-Organisationen

Stand der Wirkungsorientierung nach Gesamteinnahmen in Euro | n = 81
≤ 2 Mio. (n = 10) > 2 Mio. ≤ 10 Mio. (n = 18) 3,8 3,3 3,0 2,9 2,9 3,5 3,2 3,2 2,9 2,9 > 10 Mio. ≤ 50 Mio. (n = 21) 3,8 3,5 3,3 3,3 3,5 3,0 2,7 2,7 2,9 > 50 Mio. ≤ 250 Mio. (n = 22) > 250 Mio. (n = 10)

Abb. 28

3,7

	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,1

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

7.3.1 EINFLUSSFAKTOR TÄTIGKEITSBEREICH

Bei der Betrachtung nach Haupttätigkeitsfeldern (vgl. Abb. bereich aktiv sind, überdurchschnittlich hohe Mittelwerte erreichen – im Unterschied zu Organisationen im Bereich

7.3.2 EINFLUSSFAKTOREN GRÖSSE UND KONZERNSTRUKTUR

27) fällt auf, dass Organisationen, die vorrangig im Bildungs-

Auch hinsichtlich der Höhe der Gesamteinnahmen zeigen

sich Unterschiede im Stand der wirkungsorientierten Steu-

erung bei den NPOs. Da diese jedoch keiner auf den ersten die Differenzen der Größenklassen nicht ohne weiteres interpretiert werden.

Gesundheit und Soziales. Anscheinend gelingt es Organisationen im Bildungsbereich besser, Wirkungsanalysen umWeiterentwicklung der Organisation abzuleiten. zusetzen und aus diesen relevante Informationen für eine

Blick erkennbaren Systematik folgen (vgl. Abb. 28), können

Es fällt jedoch auf, dass insbesondere die NPOs mit GesamtAnalyse und im Lernen erzielen als der Rest. Diese Organisationen befinden sich interessanterweise mehrheitlich nicht in einer Konzernstruktur, wohingegen sich die OrganisatioKonzernstruktur mit über vier Töchtern befinden. Gleichzeitig zeigt eine nähere Betrachtung der Konzerne, dass dieSteuerung aufweisen – ihre Mittelwerte liegen bei allen vier

Eine Ursache für dieses Ergebnis könnte sein, dass sich zum

einnahmen zwischen 2 und 10 Mio. Euro höhere Werte in der

einen innerhalb eines fest institutionalisierten Rahmens wie

dem Bildungssystem leichter Erfolgsfaktoren festlegen und überprüfen lassen (z. B. Prozentzahl derjenigen, die durch eine Maßnahme einen bestimmten Bildungsabschluss erreicht haben). Zum anderen ist das Thema Wirkungsevavertreten, und es besteht sowohl von Seiten der Politik als Bildungsprogrammen.
39

nen mit Gesamteinnahmen über 250 Mio. Euro alle in einer

luation im Bildungsbereich bereits seit den 1970er Jahren auch der Wirtschaft eine Nachfrage nach der Effektivität von

se einen leicht niedrigeren Stand der wirkungsorientierten Indikatoren um 0,1 bis 0,3 Punkte niedriger als die der Or-

ganisationen ohne Konzernstrukturen. Es erscheint mithin plausibel, dass Konzernstrukturen mit einem gewissen Grad jedoch gering ausfallen, wäre die Haltbarkeit dieser Aussage weiter zu prüfen. an Steuerungsverlust einhergehen. Da die Abweichungen

39	 Vgl. Hense (2006).

33

Stand der Wirkungsorientierung nach Mittelherkunft | n = 79
Zuwendungen der öffentlichen Hand ≥ 50 % (n = 12) Leistungsentgelte der öffentlichen Hand ≥ 50 % (n = 18) Vermögenserträge ≥ 50 % (n = 13) Spendengelder ≥ 50 % (n = 17) private Leistungsentgelte ≥ 50 % (n = 10) keine dominante Finanzierungsquelle (n = 9)

Abb. 29

	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,0

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

Stand der Wirkungsorientierung von Stiftungen nach Gesamteinnahmen in Euro | n = 31
≤ 2 Mio. (n = 3) > 2 Mio. ≤ 10 Mio. (n = 5) > 10 Mio. ≤ 50 Mio. (n = 6) > 50 Mio. ≤ 250 Mio. (n = 12) > 250 Mio. (n = 5)

Abb. 30

	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,0

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

7.3.3 EINFLUSSFAKTOREN MITTELHERKUNFT UND RECHTSFORM

öffentlich finanzierten als auch die durch private Leistungsund im Lernen auf (vgl. Abb. 29).

Durchgehend hohe Werte erzielen Organisationen, die sich vorwiegend über Vermögenserträge finanzieren. Während sich die spendenfinanzierten NPOs nur marginal von der Gesamtheit der Befragten unterscheiden, weisen sowohl die
34

entgelte finanzierten NPOs niedrigere Werte in der Analyse

Eine mögliche Interpretation für die höheren Werte der zuwendungsfinanzierten NPOs in der Zielsetzung wäre, dass

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Stand der Wirkungsorientierung nach Grad der Institutionalisierung von Wirkungsanalysen
Eigenständiger Bereich für Wirkungsfragen vorhanden (n = 25)

Abb. 31

Zugeordneter Bereich für Wirkungsfragen vorhanden (n = 34)

Projektverantwortliche kümmern sich um Wirkungsfragen (n = 14)

Alle Befragten (n=83)

	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,0

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

sie ihre strategischen Ziele eher selber setzen können, wohingegen durch Leistungsentgelte finanzierte NPOs ihre Ziele oft vorgegeben bekommen.

Stiftungen mit über 250 Mio. Euro Gesamteinnahmen sind gar keine vermögensfinanzierten Stiftungen mehr enthalStiftungen sind, welche die höheren Mittelwerte verursatätig. Die Untersuchungsergebnisse weisen sie deutlich als Vorreiter wirkungsorientierter Steuerung aus. ten. Damit wird deutlich, dass es die vermögensfinanzierten chen. Diese sind überwiegend auch als Förderstiftungen

Die Rechtsform spielt hingegen kaum eine Rolle. Im Ver-

gleich der Mittelwerte von Vereinen und Stiftungen ergibt sich nur ein marginaler Unterschied. Aussagekräftiger sind Abb. 30). Hier zeigt sich deutlich eine abfallende Tendenz von kleinen hin zu größeren Stiftungen. die Mittelwerte der Stiftungen nach Gesamteinnahmen (vgl.

7.4 HEMMENDE UND FÖRDERNDE FAKTOREN

Die abfallenden Werte lassen sich wiederum durch die Finanzierungsherkunft erklären. Während die Stiftungen mit Einnahmen bis 10 Mio. Euro vorwiegend über Vermögenserträge finanziert sind, nimmt der Anteil der Vermögensfinanzierten in den anderen Größenklassen ab. In der Gruppe der

Neben den Strukturvariablen wie Größe und Tätigkeitsgebiet konnten weitere Faktoren identifiziert werden, die starken Einfluss auf den Stand der wirkungsorientierten Steuerung haben. Im Unterschied zu den Strukturvariablen kontrolliert werden können.

handelt es sich hier um Faktoren, die einfacher von den NPOs

35

7.4.1 INSTITUTIONALISIERUNG VON WIRKUNGSANALYSEN

daraus gesicherte Aussagen abzuleiten. Die Interpretation,

Förderlich für wirkungsorientierte Steuerung ist eine organisationsinterne Institutionalisierung von Wirkungsanalysen. Organisationen, bei denen ein eigener Arbeitsbereich für Wirkungsfragen etabliert ist, erzielen überdurchschnittlich hohe Mittelwerte in der Analyse und im Lernen (vgl. Abb. 31). Auch Organisationen, bei denen Wirkungsfragen einem fragen jedoch auch anderen Aufgaben widmet, lassen noch

dass fehlende Ressourcen ein hemmender Faktor von Wirkungsorientierung sind, erscheint jedoch dadurch plausiihnen für eine systematische Erfassung von Wirkungen an finanziellen Ressourcen fehlt. bel, dass 60 Prozent (eher) der Aussage zustimmen, dass es

festen Bereich zugeordnet sind, der sich neben Wirkungspositive Effekte erkennen. Liegt die Verantwortung für Wirkungsangelegenheiten allein bei den ProjektverantwortliGrad der Institutionalisierung hat somit eine positive Auswirkung auf den Stand der wirkungsorientierten Steuerung. chen, fallen die Werte deutlich unter den Durchschnitt. Der

7.4.2 INTERNE HALTUNG: EINSTELLUNG DER MITARBEITER UND TREIBER

Die Ausprägung der wirkungsorientierten Steuerung einer

Organisation wird ebenfalls durch die Einstellung der Mitgegenüber einer systematischen Erfassung von Wirkungen zu kämpfen haben, erzielen niedrigere Werte.

arbeiter beeinflusst. NPOs, die mit internen Widerständen

Stand der Wirkungsorientierung nach vorhandenen Treibern
Leitungsorgane (n = 67) Mitarbeiter (n = 31) Institutionelle Geldgeber (n = 20) Öffentliche Hand (n = 27) Alle Befragten (n = 83)

Abb. 32

	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,0

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

Des Weiteren lassen sich Zusammenhänge zwischen der Liquidität der Organisationen und dem Grad der wirkungsorientierten Steuerung erkennen. Organisationen, die mit finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen haben, erreichen erung. Die Anzahl solcher NPOs ist allerdings zu klein, um
36

Die Bedeutung der organisationsinternen Haltung zum Thema Wirkungsorientierung zeigt sich auch darin, dass Organisationen, die einen internen Treiber für das Thema identifizieren, überdurchschnittliche Werte erzielen (vgl. Abb. 32). Sowohl Leitungsorgane, die bei fast allen Organisationen als Treiber benannt werden, als auch Mitarbei-

niedrigere Werte im Stand der wirkungsorientierten Steu-

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Stand der Wirkungsorientierung nach in allen Bereichen eingesetzten Instrumenten
Finanzielle Kennzahlen (-systeme) (n = 51) Nichtmonetäre Kennzahlen (-systeme) (n = 35) Qualitätsmanagementsystem (n = 43) Risikomanagementsystem (n = 32) Balanced Scorecard (n = 8) Alle Befragten (n = 83)

Abb. 33

	 stark 	wirkungsorientiert 	 ansatzweise 	wirkungsorientiert 	 wenig 	wirkungsorientiert

3,0

Zielsetzung

Strategie

Analyse

Lernen

ter spielen eine große Rolle. Fast keine Unterschiede finden sich hingegen bei Organisationen, die auch die öffentliche Hand als Treiber des Themas benennen, wohingegen bei der Treiber des Themas positive Effekte erkennbar sind.

Vorhandene Instrumente helfen den NPOs auch dabei, stärker wirkungsorientiert zu steuern, und haben somit eine beaus – keine der Gruppen erreicht eine starke Wirkungsorientierung in der Analyse und im Lernen. Auch dies kann als Anzeichen dafür gewertet werden, dass es für wirkungsoribestehender Instrumente bedarf. sondere Relevanz. Doch diese reichen offenbar noch nicht

Identifikation von anderen institutionellen Geldgebern als

7.4.3 EINSATZ STRATEGISCHER STEUERUNGSINSTRUMENTE

entierte Steuerung vor allem einer besseren Verknüpfung

Der Einsatz verschiedener Steuerungsinstrumente wirkt sich

positiv auf die wirkungsorientierten Steuerung aus.40 Abb. Bereichen diese Instrumente einsetzten. Für alle fünf ergeben sich in der Analyse und im Lernen positive Abweichungen zum Gesamtdurchschnitt.

33 zeigt die Mittelwerte der Organisationen, die in allen

40	 Ausgewählt wurden Instrumente, die nicht von allen Organisationen umgesetzt werden, damit Abweichungen zu den Gesamtmittelwerten 	 überhaupt entstehen können.

37

38

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8 fazit und ausblick
NPOs sehen sich seit einigen Jahren wachsenden Zwängen der Wirtschaftlichkeit und Effektivitätssteigerung ausgesetzt, was zu stärkerer Orientierung an Effektivität und Effizienz führt. Gleichzeitig sollten Effektivität und Wirkungsorientierung – also die Erreichung eines konkreten Nutzens für bestimmte Zielgruppen oder die breitere Gesellschaft als oberste Prämisse der Organisationssteuerung – für alle geMerkmal sein. Durch Zielorientierung, Wirkungsanalyse, zeigen sich zahlreiche Hürden und Schwierigkeiten. NPOs im Bildungsbereich sowie Förderstiftungen können hier bessere Ergebnisse vorweisen als andere NPOs. Angesichts sachzielorientierte Steuerung in NPOs weiter zu stärken. der Gesamtergebnisse erscheint es nötig, die missions- bzw. meinnützigen Organisationen ohnehin ein konstituierendes interne Transparenz und eine gestärkte Lernkultur, so die Zunächst gilt es jedoch, einige Hürden zu nehmen, die sich im Kontext der wirkungsorientierten Steuerung ergeben. Eine besondere Herausforderung besteht auf Organisationsebene darin, die tatsächlich geeigneten Daten zu erheben, sie richtig zu interpretieren und für Entscheidungen zu nutzen. Dabei kann es passieren, dass die geeigneten Daten gleichzeitig die am schwersten zu erhebenden Daten sind. Eine Beschränkung auf leicht zu erlangende Daten birgt jedoch das Risiko der Fehlsteuerung. Andererseits bedürfen auch die besten Wirkungskennzahlen einer Interpretation und sollten nicht als alleinige Entscheidungsgrundlage herKennzahlensystemen sind für wirkungsorientierte Entscheiangezogen werden. Auch qualitative Elemente jenseits von dungen notwendig. Hinzu kommt die Problematik, dass viele zentrale Wirkungen erst langfristig auftreten, sehr schwer zu messen sind und sich daher einer zeitnahen Steuerung entziehen. Umso wichtiger ist es deshalb, klare Zwischenschritte zu definieren, die auf die Erfüllung der übergeordlässt. neten Ziele einzahlen und deren Erreichen sich überprüfen

Erwartung, steigt die Ergebnisqualität der Organisationen. Wenn NPOs auf diese Weise ihre wichtigen integrativen gesellschaftlichen Funktionen besser erfüllen, kommt das wiederum der gesamten Gesellschaft zugute. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass die gesellschaftliche Legitimierung der durch das Gemeinnützigkeitsrecht steuerbegünstigten Organisationen steigt, wenn diese die positiven gesellschaftlichen Auswirkungen ihrer Arbeit in den Fokus der Organisationssteuerung und auch der Berichterstattung Vorteile im zunehmenden Wettbewerb um Spenden und nachweisen und damit klar kommunizieren können. stellen. Und letztlich können sich wirkungsorientierte NPOs Haushaltsmittel erhoffen, wenn sie die Erfolge ihrer Arbeit

Die Studienergebnisse zeigen: Wirkungsorientierung wird in

großen deutschen NPOs überwiegend als bedeutsam und wichtig eingeschätzt. Sie wird als Chance für die Organisationssteuerung begriffen und bietet einen praktischen Mehrwert. Im Bereich der Planung und Zielsetzung zeigen sich
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Unabhängig von Tätigkeitsgebiet oder Organisationsgröße

die NPOs bzgl. der Wirkungsorientierung bereits überwiegend als fortgeschritten. Doch deutlich weniger als die Hälfte der Organisationen schätzten sich selbst als insgesamt so wirkungsorientiert ein, dass sie das Thema nicht vor erhebliche Herausforderungen stellen würde. Insbesondere in der Umsetzung, sprich der Erfassung von Wirkungsdaten und

gilt: Das zentrale Element von wirkungsorientierter NPOEbene sowohl der Gesamtorganisation als auch der einzelhat, was er erreichen möchte, kann zielgerichtete Maßnahmen planen, die Zielerreichung überprüfen und gegebenenfalls Strategiekorrekturen vornehmen. Abgeleitet aus der langfristigen Vision muss also definiert werden, welche

Steuerung ist ein klares und reflektiertes Zielsystem auf der nen Programme bzw. Angebote. Denn nur wer festgelegt

ihrer Nutzung für weitere Lern- und Steuerungsprozesse,

41	 In den Teilnehmer-Workshops wurde häufig die Auffassung zum Ausdruck gebracht, dass der gemeinnützige Sektor eine positive 	 Entwicklung in Richtung Professionalisierung hinter sich habe, durch welche die Struktur- und Prozessqualität erhöht und somit die 	 Effizienz der Arbeit deutlich verbessert wurden. Was nun noch stärker in den Vordergrund treten müsse, sei die Ergebnisqualität. 39

Ziele bei welchen Zielgruppen erreicht werden sollen und woran diese Zielerreichung festgemacht wird. Dies ist nicht immer eine einfache Aufgabe, zum Teil kann es dabei erheb-

und Misserfolge erlaubt sind, wenn die dabei gemachten Erfahrungen zur Weiterentwicklung genutzt werden. Erleichtert würde dies durch organisations- und sektorenübergemachten Erfahrungen.

liche Zielkonflikte geben, die es gegeneinander abzuwägen gilt. Die Ergebnisse der Studie zeigen aber, dass die große Bedeutung dieses Planungsaspekts bereits von den meisten Organisationen erkannt wird.

greifenden Austausch etwa zu Evaluationsergebnissen oder

Verschiedene Maßnahmen sind für solche Entwicklungen

Notwendig ist es allerdings, den gesamten Steuerungskreislauf wirkungsorientiert zu gestalten. Bei der Erhebung und ßere Schwierigkeiten auf – es fehlen Kapazitäten, Wissen Auswertung von Wirkungsdaten treten jedoch offenbar gröoder geeignete Instrumente. Bevor vor solchen Schwierigetabliert werden, empfiehlt es sich, zunächst bereits vor-

erforderlich: Mehr Forschung und Entwicklung zu Methoden seinswandel bei Verantwortlichen und Mittelgebern hin zu

der Wirkungsanalyse und ihrer Umsetzung; ein Bewussteiner Kultur der Wirkungsorientierung; steigende Investitionen in Evaluationen und andere Aspekte, die Lernerfahrungen und damit Qualitätssteigerungen ermöglichen.

keiten kapituliert wird oder neue, komplexe Instrumente handene Daten systematisch zu erfassen, auszuwerten und

Stiftungen, die sich überwiegend aus Vermögenserträgen

auf ihre Eignung zur Steuerung zu prüfen. Auf dieser Basis können Leerstellen einfacher identifiziert und so ein Konzept für eine systematische Wirkungsanalyse erstellt werden. Mitunter ist es dann auch ausreichend, bestehende Steuerungssysteme in diesem Sinne weiterzuentwickeln. Finanzund Wirkungssteuerung sind dabei effektiv miteinander zu sollten dabei nicht ausgeklammert werden – lässt sich deren

finanzieren, nehmen hier wie gezeigt bereits eine Vorreiterrolle ein und haben auf Basis ihrer zumeist höheren frei verder Wirkungsorientierung von NPOs zu sein und verschiedene Analyseverfahren und Messinstrumente zu testen. fügbaren Finanzmittel das Potenzial, Innovationstreiber bei

verknüpfen. Besonders schwer zu messende Wirkungsziele Erreichung nicht „objektiv“ feststellen, sollten zumindest subjektive Urteile gebildet werden. Nicht bei jedem Projekt lassen sich dessen Auswirkungen auf die breitere Gesell-

Darüber hinaus gilt es insbesondere, die Rolle der öffentlichen Hand als wichtigstem Mittelgeber im Rahmen von Wirkungsorientierung in NPOs zu diskutieren. Die öffentliwesentlicher Treiber des Themas Wirkungsorientierung

che Hand wird bislang nur von einem Drittel der NPOs als wahrgenommen. Insgesamt zeigt sich die Erwartungshaltung, dass die öffentliche Hand in stärkerem Maße als bisher als Steuerungsakteur auftreten soll (vgl. Abb. 34). So ist nur eine verschwindende Minderheit von weniger als 8

schaft (Impact) oder auch nur auf die konkrete Zielgruppe anhand von Kennzahlen festmachen. Letztlich sind auch „harte“ Kennzahlen nicht objektiv und eindeutig, sondern nen sie aber einen kontinuierlichen Lernprozess anstoßen. müssen sorgfältig interpretiert werden. Genau dadurch kön-

Prozent der NPOs, die öffentliche Finanzmittel erhalten,42 der Auffassung, dass die öffentliche Hand tendenziell ausWirkungen bereitstellt. Mehr als 60 Prozent fordern tendenziell dann auch, dass die öffentliche Hand mehr Gelder für die Wirkungsmessung und Evaluation zur Verfügung stellen reichend Ressourcen für eine systematische Erfassung von

Dieser Lernprozess erfordert es, eine Denkhaltung der Wirkungs- und Lernkultur in der gesamten Organisation zu entwickeln und zu verankern. Dazu gehört auch, dass Fehler

42	 62 der befragten 83 NPOs erhalten öffentliche Mittel in Form von Zuwendungen oder öffentlichen Leistungsentgelten. Um eine realistischere 	 Einschätzung zur Rolle der öffentlichen Hand zu erhalten, wurden nur deren Antworten im Rahmen der Auswertungen berücksichtigt. 	 Bezieht man alle 83 NPOs in die Auswertung ein, zeigen sich keine signifikanten Abweichungen im Antwortverhalten.

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solle. Mit rund 75 Prozent ist darüber hinaus eine überraschend große Mehrheit der NPOs auch überwiegend der Ansicht, dass die Nachfrage der öffentlichen Hand nach Wirkungsnachweisen einheitlicher sein sollte.

der Wirkungsanalyse und -steuerung dabei eher als Chance

denn als Bedrohung begreifen. Wenn solche Standards aus sachgerechter ausfallen, als wenn sie von der öffentlichen Hand oder anderen Stakeholdern vorgegeben werden.

dem Sektor heraus entwickelt werden, dürften sie nicht nur

Erwartungen an die öffentliche Hand | n = 62
trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu

Abb. 34
trifft zu

Die öffentliche Hand stellt ausreichend Ressourcen für eine systematische Erfassung von Wirkungen bereit. Die öffentliche Hand sollte mehr Gelder für die Wirkungsmessung und Evaluation zur Verfügung stellen. Die Nachfrage der öffentlichen Hand nach Wirkungsnachweisen sollte einheitlicher sein.

80

12

3 5

28

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13

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16

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16

59

Erläuternd wurde im Rahmen der Ergebnisdiskussion allerdings von den NPOs betont, dass eine solche einheitlicheren Nachfragen unbedingt sektorenspezifisch ausgestaltet werden müssten. Nichtsdestotrotz könnten eine Standardisierung von Wirkungsmessung und damit einhergehende Vorgaben auch zu einer Überbürokratisierung führen. Hier gilt es, eine ausgewogene Mischung aus Aufwand und Ertrag zu finden. Den teilweise unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen Sektoren (z. B. Gesundheit, Soziales, Kultur, Sport gemeinnützige Sektor sollte die Entwicklung von Standards

Zu wünschen ist, dass die gemeinsame Orientierung am führt, dass sich NPOs und öffentliche Hand partnerschaftlich auf den Weg zu einer noch wirkungsvolleren Steuerung beHinweise, dass dieser Wunsch keine Utopie bleiben muss.

zentralen Aspekt des gesellschaftlichen Mehrwerts dazu

geben. Die Ergebnisse unserer Studie enthalten dabei erste

etc.) muss in diesem Zuge Rechnung getragen werden. Der

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