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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie

Full text: Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie

GLOSSAR UND BEGLEITMATERIAL

MACHBARKEITSSTUDIE

Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Im Auftrag der Senatsverwaltung für Inneres und Sport des Landes Berlin

Vorgelegt von

in Kooperation mit ]Init[ und ITDZ Berlin am 29.04.2011 (Redaktionsstand vom 09. Juni 2011) Version 2.0

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Inhaltsverzeichnis
I: GLOSSAR (BEGRIFFE, DEFINITION, KONZEPTE) .........................................................................5 I.1 I.2 I.3 I.4 II: ANLAUFSTELLEN(-MODELLE) .............................................................................................................5 ABLAUFORGANISATION VON ANLAUFSTELLEN..................................................................................9 ANGEBOTSTIEFE VON ANLAUFSTELLEN (BESTANDSAUFNAHME) ....................................................10 ZUGANGSKANÄLE ..............................................................................................................................11

IST-ANALYSE UND BEURTEILUNG DER AKTUELLEN SITUATION .....................................13 II.1 ÜBERSICHT DER ANLAUF- UND KONTAKTSTELLEN IN BERLIN.........................................................13 a) Dienstleistungs-/Kundenzentren ................................................................................................14 b) Klassische Ämter mit Anlaufstelle...............................................................................................16 c) Sonstige Einrichtungen mit Anlaufstelle ....................................................................................17 d) Berlinkarten .................................................................................................................................18 e) Beschreibung ausgewählter Anlaufstellen ...................................................................................26 II.2 VERWALTUNGSGLIEDERUNG AUSGEWÄHLTER BERLINER BEZIRKE..................................................37 II.3 NATIONALE UND INTERNATIONALE GOOD-PRACTICE MODELLE ...................................................39 a) Profilbilder ...................................................................................................................................40 b) Punktuelle Vergleichsbeispiele.....................................................................................................61

III:

LEITKONZEPT DER KÜNFTIGEN „ONE-STOP-CITY“ FÜR BERLIN .......................................73 III.1 SCHWERPUNKTZENTREN ...................................................................................................................73 a) SZ Familie ...................................................................................................................................73 b) SZ Veranstaltungsmanagement ..................................................................................................78 III.2 SERVICE-ALLIANZ ..............................................................................................................................82 a) Franchising im Allgemeinen .......................................................................................................82 b) Franchising für die One-Stop-City..............................................................................................83 III.3 SERVICEAGENTUR...............................................................................................................................84 a) Beispiele für Rechtsformen...........................................................................................................84

IV: AUSGESTALTUNGSMUSTER UND -VARIANTEN DER „ONE-STOP-CITY“ IN BERLIN..86 IV.1 AUSGESTALTUNG WEITERER ZUGANGSFORMEN („MULTIKANALANSATZ“)...................................86 a) Digitale Poststelle ........................................................................................................................86 IV.2 SERVICEANGEBOT DER ONE-STOP-CITY ............................................................................................90 a) Vorteile des Front-/Backoffice Ansatzes ......................................................................................90 b) Reifegrade für das Prozessmanagement.......................................................................................91 c) Lebenslagen der OSC...................................................................................................................92 d) Top-Angebote: Allgemeine Kriterien zur Auswahl .....................................................................93 e) Top-Angebote: Vorgehen zur Auswahl in der Untersuchung.....................................................94 f) Top-Angebote: Detaillierte Übersicht ..........................................................................................96 g) Regionalisierte Angebote: Wie Angebote regionalisiert werden ................................................104 h) Regionalisierte Angebote: Bestand regionalisierter Angebote (2011)........................................104 IV.3 PERSONALWEITERBILDUNG, -BESCHAFFUNG, -VERGÜTUNG UND - EINSATZPLANUNG .................111 a) Fallbeispiel: Mitarbeiterrotation ................................................................................................111 IV.4 TECHNISCHE VORAUSSETZUNGEN ..................................................................................................111 a) Technische Implikationen je Empfehlung ..................................................................................111 b) Ausgangspunkt (Ist) vs. Zielbild...............................................................................................113 IV.5 ÖFFENTLICH-PRIVATE PARTNERSCHAFTEN ....................................................................................116 a) Grundlegende Varianten ...........................................................................................................116 b) ÖPP-Potenziale für die One-Stop-City .....................................................................................118 IV.6 FINANZIELLE AUFWANDSABSCHÄTZUNG .......................................................................................121 V: QUELLEN ................................................................................................................................................141 V.1 EINZELINTERVIEWS UND EXPERTENWORKSHOPS............................................................................141 V.2 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................143

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Liste der Abbildungen
ABBILDUNG 1: ABBILDUNG 2: ABBILDUNG 3: ABBILDUNG 4: ABBILDUNG 5: ABBILDUNG 6: ABBILDUNG 7: ABBILDUNG 8: ABBILDUNG 9: ABBILDUNG 10: ABBILDUNG 11: ABBILDUNG 12: ABBILDUNG 13: ABBILDUNG 14: ABBILDUNG 15: ABBILDUNG 16: ABBILDUNG 17: ABBILDUNG 18: ABBILDUNG 19: ABBILDUNG 20: ABBILDUNG 21: ABBILDUNG 22: ABBILDUNG 23: ABBILDUNG 24: ABBILDUNG 25: ABBILDUNG 26: ABBILDUNG 27: ABBILDUNG 28: ABBILDUNG 29: ABBILDUNG 30: ABBILDUNG 31: ABBILDUNG 32: ABBILDUNG 33: ABBILDUNG 34: ABBILDUNG 35: ABBILDUNG 36: ABBILDUNG 37: ABBILDUNG 38: ABBILDUNG 39: ABBILDUNG 40: ABBILDUNG 41: ABBILDUNG 42: ABBILDUNG 43: ABBILDUNG 44: ABBILDUNG 45: ABBILDUNG 46: ABBILDUNG 47: ABBILDUNG 48: ABBILDUNG 49: ILLUSTRATION WICHTIGER MODELLE FÜR ANLAUFSTELLEN. ............................................ 6 POLITISCHE KARTE VON BERLIN. ...................................................................................... 18 KARTE DER EINWOHNERDICHTE IN BERLIN 2005. ............................................................ 19 KARTE DER POLIZEIWACHEN IN BERLIN. .......................................................................... 20 KARTE VON BÜRGERAMTSNAHEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN....................................... 20 KARTE VON WEITEREN BÜRGERAMTSNAHEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN. .................... 21 KARTE VON AUSGEWÄHLTEN WICHTIGEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN. ........................ 21 KARTE VON AUSGEWÄHLTEN WIRTSCHAFTLICHEN ANLAUFSTELLEN IN BERLIN. .......... 22 KARTE VON WICHTIGEN ANLAUFSTELLEN DER HAUPTVERWALTUNG IN BERLIN. ......... 22 KARTE DER PFLEGESTÜTZPUNKTE IN BERLIN. .................................................................. 23 KARTE DER BIBLIOTHEKEN UND VOLKSHOCHSCHULEN IN BERLIN................................. 23 KARTE DER BERLINER STADTTEILZENTREN....................................................................... 24 ANLAUF- UND KONTAKTSTELLEN IM BEZIRK TEMPELHOF/SCHÖNEBERG. .................... 25 DARSTELLUNG DES FAMILIENATLAS - BILDSCHIRMFOTO................................................. 31 ORGANIGRAMM DES BEZIRKSAMTS CHARLOTTENBURG-WILMERSDORF. ....................... 37 ORGANIGRAMM DES BEZIRKSAMTS PANKOW.................................................................. 37 ORGANIGRAMM DES BEZIRKSAMTS TEMPELHOF-SCHÖNEBERG. ..................................... 38 ÜBERBLICK DER GOOD-PRACTICE ANALYSE. (QUELLE: BOOZ & COMPANY) ................. 39 DEFINITION DER REIFEGRADE VON ANLAUFSTELLEN JE DIMENSION DES STRUKTURMODELLS. .......................................................................................................... 40 GOOD-PRACTICE PROFIL - HAMBURG............................................................................... 43 „WELCOME CENTER“ DER STADT HAMBURG................................................................... 43 EINHEITLICHE ORGANISATIONS- UND AUFGABENSTRUKTUR DER HAMBURGER BEZIRKSÄMTER (SEIT VERWALTUNGSREFORM MIT WIRKUNG AM 1. FEBRUAR 2007) ..... 44 GOOD-PRACTICE PROFIL - MÜNCHEN. ............................................................................. 47 ÜBERBLICK DER 13 SOZIALBÜRGERHÄUSER IN MÜNCHEN............................................... 48 GOOD-PRACTICE PROFIL - KÖLN. ..................................................................................... 50 INFOBEREICH DER MELDEHALLE DES BÜRGERAMTS KÖLN-MÜLHEIM............................ 50 GOOD-PRACTICE PROFIL - DORTMUND. ........................................................................... 53 VERWALTUNGSORGANISATION DER STADT DORTMUND UND ANLAUFSTELLEN. .......... 54 GOOD-PRACTICE PROFIL - WARSCHAU. ........................................................................... 56 FRONTOFFICE DER BÜRGERBÜROS IN WARSCHAU............................................................ 57 GOOD-PRACTICE PROFIL – „CENTRELINK“ IN AUSTRALIEN............................................ 59 ERGEBNIS DER REGELMÄßIGEN BEWERTUNG VON CENTRELINKS SERVICEQUALITÄT..... 60 DIE 5 (+1) SERVICEVERSPRECHEN VON „LABEL MARIANNE“.......................................... 66 ANTEILIGE NUTZUNG DER ZUGANGSKANÄLE VON SERVICE CANADA .......................... 71 ÜBERSICHT DER „SERVICE CANADA“ STANDORTE........................................................... 72 IST-PROZESS FÜR DIE LEBENSLAGE SCHWANGERSCHAFT UND GEBURT (1 VON 2).......... 75 IST-PROZESS FÜR DIE LEBENSLAGE SCHWANGERSCHAFT UND GEBURT (2 VON 2).......... 76 SOLL-PROZESS FÜR DIE LEBENSLAGE SCHWANGERSCHAFT UND GEBURT....................... 77 SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 1 - PROFIL. .................................... 80 SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 2 - PROFIL. .................................... 80 SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 3 - PROFIL. .................................... 81 SZ VERANSTALTUNGSMANAGEMENT, MODELLFALL 4 - PROFIL. .................................... 81 SOLL-PROZESS FÜR DITIGALE POSTSTELLE (1 VON 3)....................................................... 87 SOLL-PROZESS FÜR DITIGALE POSTSTELLE (2 VON 3)....................................................... 88 SOLL-PROZESS FÜR DITIGALE POSTSTELLE (3 VON 3)....................................................... 89 REIFEGRADE FÜR DAS PROZESSMANAGEMENT - TABELLE................................................ 91 ZUSAMMENSPIEL VON LEBENSLAGEN, KUNDENGRUPPEN, LEBENSEREIGNISSEN UND ANGEBOTEN DER VERWALTUNG - ILLUSTRATION ............................................................ 92 LEBENSLAGEN UND KUNDENGRUPPEN DER „ONE-STOP-CITY - TABELLE ...................... 93 KRITERIEN ZUR AUSWAHL DER TOP-ANGEBOTE FÜR DIE „ONE-STOP-CITY“ TABELLE.............................................................................................................................. 94

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ABBILDUNG 50: ABBILDUNG 51: ABBILDUNG 52: ABBILDUNG 53: ABBILDUNG 54: VORGEHEN ZUR AUSWAHL DER TOP-ANGEBOTE FÜR DIE „ONE-STOP-CITY“ ILLUSTRATION. ................................................................................................................... 95 SKALA FÜR ANGEBOTSTIEFE DER GEMEINSAMEN ANLAUFSTELLEN. ............................... 97 ANGEBOTSPORTFOLIO NACH ANLAUFSTELLEN UND TIEFE. .......................................... 103 VARIANTEN ÖFFENTLICH-PRIVATER ZUSAMMENARBEIT ............................................... 116 ÖPP-POTENZIALE FÜR DIE ONE-STOP-CITY - TABELLE. ................................................ 120

Anmerkung zum Sprachgebrauch: Mit Rücksicht auf eine bessere Lesbarkeit ist davon abgesehen worden, Personenbezeichnungen in allen Fällen in männlicher und weiblicher Schreibform zu verwenden. Personenbezeichnungen in männlicher Schreibform beziehen daher immer die weibliche Schreibform mit ein.

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I: GLOSSAR (BEGRIFFE, DEFINITION, KONZEPTE)
I.1 Anlaufstellen(-Modelle) Anlauf- und Kontaktstelle
Anlaufstelle oder Kontaktstelle sind allgemeine Begriffe, die sowohl physische Ansprechpartner, einen Telefonservice oder Online-Portale umfassen. Maßgeblich ist, ob die Stelle ein klar an die Kundinnen und Kunden adressiertes Leistungsangebot besitzt und eine Kontaktaufnahme aktiv anbietet bzw. die Kontaktdaten zur Verfügung stellt. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Amt sich implizit als Anlaufstelle anbietet (z.B. Jugendamt) oder ob die Stelle bereits organisatorisch und/oder namentlich als Anlaufstelle gekennzeichnet ist (z.B. Zentrale Anlauf- und Beratungsstelle ZAB). Sie alle sind Anlaufstellen. Beispiele für Anlaufstellen in Berlin sind vielfältig und umfassen z.B. Bürgerämter, den „Einheitlichen Ansprechpartner“, Nachbarschaftsheime, Musikschulen, Bibliotheken, Startercenter, Wirtschaftsförderungen, Berlin.de, D115, Berlin Telefon etc. Im Rahmen dieser Studie wird „Anlaufstelle“ gleichgesetzt mit Anlauf- und Kontaktstelle.

Gemeinsame Anlaufstellen
In einer gemeinsamen Anlaufstelle arbeiten alle Einrichtungen bezirks-, ämter- und partnerübergreifend optimal zusammen. Gemeinsame Anlaufstellen bieten „Verwaltungsleistungen aus einer Hand“, die klar an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger und der Wirtschaft ausgerichtet sind. Sie entspricht folglich dem Gedanken des „One-Stop-Shop“. In einer Großstadt wird es in der Regel verschiedene Arten gemeinsamer Anlaufstellen geben – z.B. verschiedene gemeinsame Anlauflaufstellen je Lebenslage oder Themenschwerpunkt (z.B. Familienbüros).

Zentrale Anlaufstelle
Im Land Berlin sind der Begriff und die Verortung der zentralen Anlaufstellen im BezVG festhalten. In § 37 Abs. 4 BezVG heißt es:
„Die Bürgerämter sind als zentrale Anlaufstelle für alle Anliegen der Bürgerinnen und Bürger zu entwickeln. Dort sollen die in der Bezirksverwaltung nachgefragten Dienstleistungen zusammengefasst und abschließend bearbeitet werden.“

Der Leistungsumfang wird folgenderweise beschrieben:
„Das Bürgeramt ist dem Grunde nach zuständig für jedes Anliegen, das durch Bürgerinnen und Bürger vorgetragen werden kann. Das Bürgeramt als Anlaufstelle weist Bürgerinnen und Bürger nicht wegen fehlender Zuständigkeit zurück, sondern organisiert nach dem Lebenslagenprinzip verbindlich die Beantwortung / Beantragung / Entscheidung (ggf. mit anderen Ämtern/ Back-Office). Diese Funktionalität und verpflichtende Mitwirkung aller Ämter/ Behörden regeln die Bezirksämter und Senatsverwaltungen im Sinne des 4. VerwRefG.“

In der vorliegenden Studie wird der Begriff analog zur Beschreibung im BezVG für alle Anlaufstellen verwandt.

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Anlaufstellen-Modelle
Der für Kundinnen und Kunden wenig erstrebenswerte Ausgangspunkt ist eine Organisation der öffentlichen Verwaltung, die primär nach den klassischen Ämtern (z.B. Einwohnermeldeamt, Jugendamt etc.) organisiert ist, die eigene Anlaufstellen für die Bürgerinnen und Bürger besitzen. Um diese Situation zu überwinden, wurden moderne Ansätze entwickelt, die vom „Ämterhaus“ über das „Bürgeramt“ bis hin zum One-Stop-Shop reichen. Diese drei wesentlichen Modelle haben sich historisch in dieser Reihenfolge entwickelt. Während die ersten beiden Modelle bereits weite Verbreitung in der Verwaltung finden, ist der One-Stop-Shop in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland überwiegend erst im Entstehen. Vereinfacht betrachtet unterscheiden sich die drei Modelle in der Verwendung eines jeweils unterschiedlichen Hauptwerkzeugs, um die Ziele zu erreichen. Dem Ämterhausmodell liegt vor allem eine gemeinsame Raumplanung zu Grunde, die viele Ämter unter einem Dach vereint („Kollokation“). Das Bürgeramtmodell setzt auf eine aufbauorganisatorische Bündelung von Dienstleistungen verschiedener Ämter, die direkt an die Bürgerinnen und Bürger erbracht werden („Service Agency“). Der One-Stop-Shop kombiniert die bewährten Aspekte des Ämterhauses und Bürgeramts und erweitert sie um eine raumübergreifend zentral gesteuerte Ablauforganisation, die erst seit der Verfügbarkeit moderner ITK Verfahren („E-Government“) in greifbare Nähe rückt. In der Praxis kann eine Anlaufstelle auch Merkmale aller drei Modelle kombinieren. Konkrete Beispiele werden im Kapitel „Nationale und Internationale Good-Practice Modelle“ vorgestellt.
„Ämterhaus“ „Bürgeramt“ „One-Stop-Shop“

Abbildung 1:

Illustration wichtiger Modelle für Anlaufstellen.1

„Ämterhaus“-Modell
Das Ämterhaus, als ein erster Ansatz zur Verbesserung der Kundenfreundlichkeit, verspricht schnelle Erfolge bei verhältnismäßig geringem Aufwand. Früher üblicherweise räumlich getrennte Ämter werden unter einem Dach zusammengeführt. Die Zusammenführung kann sehr weitreichend sein und umfasst nicht selten alle Ämter. Durch die Kollokation ergeben sich sowohl auf Seiten der Bürgerinnen und Bürger als auch auf Seiten der Mitarbeitenden Synergieeffekte. Die Wege zwischen verschiedenen Experten sind kurz und die Abstimmungswege der Mitarbeitenden
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Quelle: Booz & Company (2010).

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ebenfalls, so dass sich auch ohne Technik ämterübergreifende Verfahren einfacher verankern lassen. Vorteilhaft bei der Umsetzung ist, dass eine Änderung der Aufbauorganisation zur Schaffung eines Ämterhauses nicht notwendig ist. Als Folge dessen blieben die Sachbearbeiter weiterhin die ersten Ansprechpartner und mangels ablauf- und aufbauorganisatorischer Verzahnung waren „Irrfahrten“ innerhalb des Ämterhauses zwischen verschiedenen Zimmern oder Kassenautomaten nicht unüblich.

„Bürgeramt“-Modell
Der nächste Schritt zu mehr Kundenfreundlichkeit ist das Bürgeramt, das als eigene Organisation mit speziell geschulten Mitarbeitenden die wichtigsten Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger an einem Ort bündelt. Die Fortbildung der Mitarbeitenden folgt dem “Generalistenprinzip” – d.h. sie besitzen Allzuständigkeit für das gesamte Angebotsportfolio des Bürgeramts. Die Mitarbeitenden können verschiedenste Anliegen fallabschließend abwickeln, die früher nur von unterschiedlichen Sachbearbeitern erledigt werden konnten. Erweiterte Öffnungszeiten und die ausgeprägte Kundenorientierung führten zu flexibleren Arbeitszeitmodellen der Mitarbeitenden und mitunter zu einer erhöhten Arbeitsbelastung. Gleichzeitig konnten aber die Sachbearbeiter in den Ämtern entlastet werden. Die Anfänge des Bürgeramts, das auch häufig Bürgerbüro, Bürgerdienst oder Bürgerservice genannt wird, datieren z.B. mit Bielefeld zurück in die 1980er Jahre, während eine verstärkte Einführung in Deutschland bis in die 1990er Jahre auf sich warten lies. Gemäß einer Umfrage des Deutschen Städtetages hatten im Jahr 1999 12 der 14 Großstädte mit mehr als 400.000 Einwohnern das Bürgeramtmodell eingeführt – im Schnitt allerdings nur etwa 50% aller Städte, die dem deutschen Städtetag angehörten. Das Modell des Bürgeramts stößt aber auch an klare Grenzen. So lässt sich nicht jede Anfrage von dem Bürgeramtmitarbeitenden ohne vertieftes Fachwissen fallabschließend behandeln und somit muss weiterhin in vielen Fällen an den Sachbearbeiter verwiesen werden. Die Menge der Dienstleistungen, die von den Bürgeramtsmitarbeitenden in gleicher Qualität erbracht werden soll, kann praktisch auch nicht beliebig erhöht werden. Als Ergebnis wurde das Modell des Bürgeramts vom klassischen Schwerpunkt mit Einwohnermeldewesen auch auf andere Themenbereiche übertragen, zum Beispiel Sozialbürgerbüros, Familienbüros, Wirtschaftsbüros etc. Das grundsätzliche Problem der Koordination zwischen den verschiedenen Anlaufstellen und Sachbearbeitern kann dadurch nicht beseitigt werden und die Schaffung verschiedener thematischer Büros ist außerdem ressourcenintensiv. Weitere Quellen: Deutscher Städtetag

„One-Stop-Shop“-Modell
Die Idee des „One-Stop-Shop“ in der öffentlichen Verwaltung ist eine Weiterentwicklung des Ämterhaus- und Bürgerbüro-Gedankens hin zu einer klaren Trennung von Front- und Backoffice. Der One-Stop-Shop möchte als Frontoffice den Bürgerinnen und Bürgern sowie der Wirtschaft grundsätzlich „Verwaltungsleistungen aus einer Hand“ anbieten und ihnen bestenfalls für ein Anliegen die gesamte Koordination zwischen beteiligten Ämtern und Sachbearbeitern abnehmen. Deshalb liegt der

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Schwerpunkt der Mitarbeitenden im One-Stop-Shop, im Gegensatz zu Sachbearbeitern und Bürgeramtsmitarbeitenden, nicht auf der Sachbearbeitung, sondern auf der Beratung, Verfahrenskoordination und Beauskunftung. Das Angebotsportfolio eines One-Stop-Shops ist bestenfalls nach Lebenslagen gebündelt und spiegelt die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden (Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen usw.) und nicht die Behördengliederung der Verwaltung wider. Insbesondere sind verschiedene Anlaufstellen für verschiedene thematische Schwerpunkte (z.B. Familie, Soziales, Wirtschaft) vorstellbar. Ein One-Stop-Shop ist damit nicht auf bestimmte Fachämter (etwa nur Bürgerämter oder Ordnungsämter) beschränkt. Zudem sollten die Kundinnen und Kunden bezirks- und ebenenübergreifend (Land/Bezirke) Leistungen nachfragen können. Abhängig von der spezifischen Leistung,sind im Frontoffice verschiedene Angebotstiefen von „Briefkasten-Funktion“ über „Lotsen-Funktion“ bis hin zur Funktion des „Kümmerers“ oder des Sachbearbeiters denkbar. Die Realisierbarkeit des One-Stop-Shop-Gedankens wird erst durch die Verfügbarkeit moderner vernetzter IKT Verfahren ermöglicht. Der One-Stop-Shop ist heute das erfolgversprechendste Modell, um die potenziell gegenläufigen Ziele von a) mehr Kundenorientierung und b) verbesserten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu erreichen. Zum Beispiel kann der zunehmenden Überbelastung der dezentralen Anlaufstellen durch eine Zentralisierung der Backoffices entgegengewirkt werden, was allerdings eine IKT-unterstütze, raumübergreifende Steuerbarkeit von Abläufen voraussetzt. Wesentlichen Vortrieb erhält der One-Stop-Shop durch die Einführung von D115, des „Einheitlichen Ansprechpartners“ gemäß EU-Dienstleistungsrichtlinie und der E-Government-Programme der öffentlichen Verwaltung (z.B. „Behördenfinder“). Der „Einheitliche Ansprechpartner“ ist ein angemessenes Beispiel für einen OneStop-Shop mit Kümmerer-Funktion. Die Verfügbarkeit neuer umfänglicher Zugangskanäle, wie D115, Online-Stadt-Portalen oder Kiosken, bildet die Grundlage für eine fortschreitende Virtualisierung der Abläufe, für deren fachliche Durchführung der räumliche Aspekt zunehmend in den Hintergrund tritt. Im Idealfall einer vollständigen Vernetzung und eines optimalen Wissensmanagements wären die Kundinnen und Kunden ebenfalls völlig frei in der Wahl des Zugangskanals (physisch, telefonisch, online, per Kiosk). Sie könnten z.B. über jeden beliebigen Zugangskanal mit einer Fallnummer den aktuellen Stand der Bearbeitung erfragen oder ihren Ansprechpartner erreichen. Weitere Quellen: Deutsche Presse, Projektunterlagen der Stadt Berlin, Difu Studie „ServiceStadt Berlin 2016“

„One-Stop-City“-Modell
Die „One-Stop-City“ ist eine Stadt, in der alle Anlaufstellen im Sinne des One-StopShop-Gedankens (siehe oben) ausgebaut sind.

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I.2 Ablauforganisation von Anlaufstellen Zwei- und dreistufige Ablauforganisation
Der Prozess zur Leistungserbringung kann in bis zu vier Bereiche unterteilt werden. In Abhängigkeit von den zu erbringenden Dienstleistungen werden die Aufgabenbereiche Infopunkt, Antragsberatung- und -annahme, Sachbearbeitung und interne Leistungserbringung in einer zwei- oder dreistufigen Ablauforganisation abgebildet. Entsprechend der Stufung werden diese Bereiche unterschiedlich den Begriffen/Organisationsformen Frontoffice und Backoffice zugeordnet. In zweistufigen Ablauforganisationen wird zwischen Frontoffice und Backoffice unterschieden, im dreistufigen Modell zwischen Frontoffice, Sachbearbeitung und Backoffice. Infopunkte werden entweder unabhängig und örtlich getrennt vom Frontoffice betrieben oder sind Bestandteil des Frontoffices. Das zweistufige Organisationsmodell wird in der Regel bei der Bereitstellung von fallabschließender Bearbeitungsmöglichkeit im Frontoffice angewandt. Im Falle der Bereitstellung eines breiten Dienstleistungsportfolios, auch mit komplexeren Dienstleistungen, kann alternativ das dreistufige Organisationsmodell eingesetzt werden. Zum Vergleich, das Projekt D115 beschreibt das „Zusammenspiel der Servicecenter von Kommune (1st-Level), Ländern und Bund (2nd und 3rd Level)“ folgenderweise: „Komplexe Anliegen, z.B. bei Vorliegen besonderer Ausgangsvorraussetzungen für die Beantragung von Elterngeld können nicht auf der kommunalen Ebene (1st Level) beantwortet werden, sondern sollen an die zuständige Fachbehörde auf kommunaler Ebene (…) weitergeleitet werden. Wenn auf dieser Ebene ebenfalls keine Antwort auf das Anliegen gegeben werden kann, so wird die Anfrage von dort an die zuständige Fachbehörde bzw. Fachorganisationseinheit (des Landes, des Bundes) weitergeleitet (3rd Level).“ Im Rahmen dieser Studie werden die Begriffe Frontoffice und Backoffice prozessual betrachtet. Das Backoffice übernimmt hierbei leistungsspezifisch ab einem festgelegten Prozessschritt die weitere Durchführung des Prozesses. In Abhängigkeit von der im Frontoffice bereitgestellten Angebotstiefe ermöglicht dieses eine flexible Gestaltung der Übergänge von Frontoffice zu Backoffice.

„Info-Punkt“
Den ersten möglichen Anlaufpunkt des Bürgers stellt der „Infopunkt“ dar. Von der Ausgabe von Informationsmaterial, Formularen, Wartemarken bis hin zu allgemeinen Information und Auskünften leiten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Infopunkts den Bürger zum nächsten Ansprechpartner zur Gewährung der gewünschten Leistung. Typische Infopunkte in öffentlichen Gebäuden sind Empfangslogen, Pförtner bis hin zu explizit eingerichteten Empfangsbereichen für die Kunden.

„Frontoffice“
Im eigentlichen „Frontoffice“ sitzt der Ansprechpartner („Frontoffice im eigentlichen Sinne“), bei dem Bürgerinnen und Bürger den vorausgefüllten Antrag gemeinsam

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung auf Vollständigkeit und grundsätzliche Korrektheit prüfen oder gemeinsam auf Papier oder am System ausfüllen. Das Wissen und der Leistungsumfang im Frontoffice ist mindestens gleichwertig zur Erfassung des Antrages oder des Anliegens im transaktionalen Zugang über den Kanal Internet. Auf Basis einer klaren prozessorientierten Organisation kann das Frontoffice leistungsspezifisch um sachbearbeitende Prozessschritte erweitert werden. Im Falle der Berliner Bürgerämter führt dieses zu fallabschließender Bearbeitung im Frontoffice, im Falle der Ordnungsämter beschränken sich die Zentralen Anlauf- und Beratungstellen auf nicht sachbearbeitende Prozessschritte.

„Backoffice“
In dem zweistufigen Modell übernimmt das „Backoffice“ für alle Leistungen, die im Frontoffice nicht bearbeitet werden können. Bestandteil dieses Modells ist auch ein möglicher Kundenkontakt. Im dreistufigen Modell werden im Backoffice lediglich interne Prozesse der Verwaltung zur Leistungserbringung durchgeführt. Ein Kundenkontakt findet nicht statt. Der Ansprechpartner und die Verantwortung für die Leistungserbringung liegen aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger beim Frontoffice oder der Sachbearbeitung. Im Rahmen der Studie wird das Backoffice im Sinne einer zweistufigen Organisation betrachtet und kann insbesondere bei komplexeren Fällen und bei standardisierten Abläufen im Massengeschäft auch Kundenkontakte haben.

I.3 Angebotstiefe von Anlaufstellen (Bestandsaufnahme)
Vorbemerkung: Diese Definition der Angebotstiefe gilt nur für den Teil der Bestandsaufnahme. Die Definition der Angebotstiefe wurde während der Erarbeitung des Zielbilds noch genauer auf die geplante One-Stop-City angepasst. Die Definition der Angebotstiefen im Zielbild findet sich in Kapitel „Angebotstiefe im Frontoffice“ im Abschlussbericht.

Angebotstiefe
In dieser Studie werden vier Stufen einer unterschiedlich tiefen Bearbeitung von Verwaltungsanfragen in einer Anlaufstelle unterschieden. Die Angebotstiefe unterscheidet sich in der Regel abhängig von der Art der angefragten Dienstleistung. Entsprechend wird von Anlaufstellen mit     „Briefkasten-Funktion“, „Lotsen-Funktion“, Funktion des „Kümmerers“ oder Funktion des Sachbearbeiters

gesprochen.

„Briefkasten-Funktion“
Die Angebotstiefe bei der Briefkasten-Funktion umfasst allgemeine Informationen, Ausgabe von Anträgen und/oder Erstauskunft. Typischerweise erfolgt dies in den Infopunkten.

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„Lotsen-Funktion“
Bei der Lotsenfunktion erfolgt die qualifizierte Antragsannahme mit Vorprüfung und Beratung und/oder Abgabe an die zuständige Stelle für die Bearbeitung. Bei der Lotsenfunktion geht der Kontakt des Bürgers in diesem speziellen Geschäftsvorfall weiter auf die Sachbearbeitung in den zuständigen Stellen. Bei künftig notwendigen Kontakten ist der jeweils zuständige Sachbearbeiter anzusprechen. Bei mehreren zuständigen Stellen obliegt schlechtestensfalls dem Bürger die Koordination der beteiligten Stellen.

Funktion des „Kümmerers“
Der Kümmerer übernimmt als koordinierender Verfahrensmanager die Terminüberwachung, die juristische Verantwortlichkeit und hat einen Einblick in den Stand der Bearbeitung. Die fachliche Bearbeitung des Anliegens erfolgt – ohne KundenKontakt – durch andere Organisationseinheiten der Verwaltung.

Funktion des „Sachbearbeiters“
Der Sachbearbeiter ist gekennzeichnet durch die Fähigkeit zur fallabschließenden Bearbeitung vor Ort, mit direkter Fallverantwortung und Kundenzugang. Im Rahmen der Studie und im Sinne der One-Stop-City werden die Mitarbeiter des Bürgeramtes für fallabschließende Bearbeitung, aber auch die Mitarbeiter des Jugend- und Sozialamtes mit Fallverantwortung als Sachbearbeiter bezeichnet.

I.4 Zugangskanäle Multikanal-Ansatz
Im Rahmen geänderter Verhaltensweisen der Bürgerinnen und Bürger im täglichen Leben erwarten diese eine Vielfalt von Zugangswegen zur modernen Verwaltung. Zusätzlich besteht die Notwendigkeit der Reaktion auf den demographischen Wandel bei Beschäftigten und Bürgerinnen und Bürgern. Die Bereitstellung von Leistungen der Verwaltung, über den physischen Besuch hinaus, durch weitere Zugangswege wird als Multikanal-Ansatz bezeichnet. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden die Vertriebswege in fünf Gruppen eingeordnet: Physischer Schalter, Internet, Telefon, Kiosk und weitere Komplementärkanäle.

Physischer Schalter
Unter einem physischem Schalter wird im Rahmen der Studie die Bereitstellung der Leistungen vor Ort durch die Beschäftigten und mit persönlichem Kundenkontakt verstanden.

Internet
In der Kategorie Internet wird die Bereitstellung der Leistungen über ein entsprechendes Portal z.B. www.berlin.de verstanden. Die Leistung kann sowohl durch transaktionale Fachanwendungen über Online-Formulare mit integriertem EMailversand oder über separate E-Mail in Anspruch genommen werden.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Vervollständigt wird die Kategorie durch den Zugangsweg mobiler Anwendungen.

Telefon
Über den Telefonkanal erreichen die Bürgerinnen und Bürger die Verwaltung auf mündlichem Wege. Die Bereitstellung der Leistung erfolgt entweder über ein übergreifendes Callcenter, die Telefonzentrale/Callcenter der Behörde, Organisationen des Fachbereiches oder im direkten Zugang durch den Sachbearbeiter.

Kiosk / Terminal
Als weiterer Zugangsweg werden Kiosksysteme und Terminalsysteme betrachtet. Kiosksysteme sind dabei speziell konfigurierte, dedizierte Selbstbedienungsterminals mit klar definiertem Funktionsumfang und Zugriff auf Internet/Intranet. Die Systeme werden i.d.R. durch die Verwaltung betrieben. Der Begriff Terminal wird synonym dazu verwandt. Der Zugang zu den Leistungen über öffentliche (anonyme) Internet-Terminals oder Internetcafés wird in der Kategorie Internet betrachtet. Als gelungenes Beispiel für ein modernes Kiosksystem aus dem Alltag können die heutigen Bankingsterminals gesehen werden. Der Kunde kann u.a. Unterlagen (Überweisungsträger) einscannen und bekommt rechtsrelevante Vorgangsinformationen (Kontoauszüge) ausgehändigt.

Komplementärkanäle
Aus Kundensicht gibt es eine Vielzahl von Zugangswegen und Nutzungsformen: Persönlich, Telefon, Online, Kioske, Brief, Fax, Intermediäre, Smart Phones und viele andere elektronische Zugangswege (z.B. Digitalfernsehen „i-TV“ in Großbritannien). Aus Verwaltungssicht, mit ihrem Fokus auf die Verfahrensabwicklung, ist jedoch zwischen Haupt- und Komplementärkanälen zu unterscheiden. Zu den Hauptkanälen zählen Persönlich, Telefon, Online und Kioske. Nur diese Zugangskanäle umgreifen alle Stufen der Interaktion: Information, Kommunikation und Transaktion. Weitere Zugangskanäle, wie zum Beispiel Briefpost und Fax, werden deshalb als Komplementärkanäle separat betrachtet. Kennzeichnend für diese – im Unterschied zu den Hauptkanälen – ist, dass sie eng an die Stufen Kommunikation und Transaktion gebunden sind. Die erste Stufe der Information – also das Gespräch vor Ort, das "Surfen" usw. – und somit viele, gerade im Hinblick auf das One Stop Government Paradigma wichtige Orientierungsfunktion decken sie nur äußerst eingeschränkt ab. Weiterer Hinweis: Angesichts der Konvergenz verschiedener Endgeräte und auch Kommunikationskanäle wird es in Zukunft zu immer mehr Hybridformen kommen, so dass nur noch von Referenzkanälen gesprochen werden kann. Praktisch kombinieren oder variieren moderne Zugangsformen die bestehenden Zugangskanäle: Beispiele sind „apps“ (Variation von Online) oder „Smartphones“ (Kombination von Online und Telefon) bzw. „Tablets“ (Variation von Online, da mit eigener GUI) oder auch Internetfähigkeit weiterer Endzugangspunkte von Internet-TV bis zum internetverbundenen Kraftfahrzeug.

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II: IST-ANALYSE UND BEURTEILUNG DER AKTUELLEN SITUATION
II.1 Übersicht der Anlauf- und Kontaktstellen in Berlin
Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die aktuellen Anlauf- und Kontaktstellen der Berliner Verwaltung und weiterer öffentlicher und privater Träger, insofern sie relevant für das Verständnis der Ausgangssituation und den Entwurf eines Leitbildes für eine One-Stop-City sind. Im Status Quo zeigt sich im Wesentlichen eine Dreiteilung der Anlaufstellen:   Bereits auf Kundenorientierung getrimmte Dienstleistungs- und Kundenzentren mit speziell ausgebildeten Servicemitarbeitern, z.B. EA, ZAB, Bürgerämter. Klassische Ämter (z.B. Finanzamt, Jugendamt), die neben den zentralen Bereichen der Sachbearbeitung auch Anlaufstellenbereiche realisiert haben oder bei denen Sachbearbeiter neben ihrem Tagesgeschäft Kundenanfragen bearbeiten. Sonstige öffentliche / private Einrichtungen, die (z.B. Bibliotheken, Kitas) überwiegend einen Fokus auf Sachleistungen besitzen, aber dennoch als Partner von Bedeutung sind.



Die Auswertung in diesem Kapitel stellt rund 60 Kategorien von Anlaufstellen vor, die auf Basis einer Liste von über 700 heute in Berlin existierenden physischen Anlaufstellen und weiteren Unterlagen der Stadt Berlin erarbeitet wurden. Die Liste der über 700 Anlaufstellen wurde pragmatisch auf Basis von Angaben auf Berlin.de erstellt. Der allgemein akzeptierten Definition einer „Anlauf- und Kontaktstelle“ folgend, wie sie im Glossar dargelegt wird, ergibt sich zusätzlich die Notwendigkeit zur Kategorisierung, um der Komplexität durch unwesentliche namentliche, organisatorische und/oder rechtliche Unterschiede bei verschiedenen Anlaufstellen2 entgegenzuwirken und eine überschaubare Anzahl von nur rund 60 Anlaufstellen zu erreichen. Die Abgrenzung der Kategorien erfolgte gleichzeitig an Hand a) organisatorischer Grenzen und b) physischer Verortung. Trotz organisatorischer Verortung zum Beispiel des „Standesamtes 1 in Berlin“ und der „Kfz-Zulasssung“ unter einem Dach im LABO, sind beide weiterhin räumlich getrennt und bilden deshalb zwei unterschiedliche Anlaufstellen. Das Kapitel unterteilt sich in a) Tabellen, die alle relevanten Anlauf- und Kontaktstellen zusammenfassen, b) Kurzbeschreibungen zu den wichtigsten Anlaufstellen und c) geografischen Anlaufstellenkarten, die die Orte der Anlaufstellen durch Geocodierung der Adressen auf eine politische Berlinkarte projezieren. Ein Anspruch auf Vollständigkeit der Anlaufstellenliste und absoluter Exaktheit der geografischen Darstellung kann trotz sorgfältiger Analyse nicht erhoben werden. Zur Übersichtlichkeit werden die Anlaufstellen in den Tabellen nach folgenden Kriterien und in dieser Reihenfolge gegliedert:

2 Siehe z.B. die Anlaufstelle „Nachbarschaftsheime“.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Der Dreiteilung nach Dienstleistungs- und Kundenzentren, klassischen Ämtern mit Anlaufstelle und sonstigen Einrichtungen mit Anlaufstelle (siehe oben). Dem primären Zugangskanal der Anlaufstelle – wegen bisher geringer Kanalintegration besitzt jede Anlaufstelle einen Schwerpunkt auf entweder Online, Telefon oder Schalter. Der materiell-rechtlichen Zugehörigkeit zur Bundesverwaltung, der Berliner Hauptverwaltung, der Berliner Bezirkverwaltung und weiteren öffentlich/privaten Trägern. Der Zielgruppe der Anlaufstelle – also entweder Wirtschaft oder Bürgerinnen und Bürger im Allgemeinen. Dem Anlaufstellennamen als letztes eindeutiges Gliederungskriterium.





 

Der Fokus dieser Studie liegt auf Anlauf- und Kontaktstellen für Bürgerinnen und Bürger und Wirtschaft. Anlaufstellen für die Verwaltung werden nicht betrachtet, also auch keine Verwaltungsbereiche mit Querschnittsaufgaben, wie Personalverwaltung oder technische Abteilungen. Wir konzentrieren uns weiterhin auf Anlaufstellen, die sich innerhalb des Verwaltungsgebiets der Stadt Berlin befinden – Anlaufstellen des Landes Brandenburg finden folglich an dieser Stelle keine Berücksichtigung.

a)

Dienstleistungs-/Kundenzentren
Zielgruppe3 B,W B B W (B)eschr Aneibung / zahl4 (K)arte5 1 1 1 1 B B B Vorgeordnete Einrichtung Hauptverwaltung, Bezirke und Stadtportal GmbH & Co. KG Funkzentrale der Polizei Bezirke und Verband für sozialkulturelle Arbeit e.V. IHK Berlin und Handelskammer Berlin Hauptverwaltung, Bezirke und ITDZ Berlin Hauptverwaltung, Bezirke und ITDZ Berlin Funkzentrale der Polizei

Anlaufstelle Online:6 Berlin.de Internetwache Kiezatlas.de StarterCenter Berlin7 Telefon:6 Berlin Telefon D115 Bürgertelefon der Berliner Polizei

B,W B+W B

1 1 1

B B

3 Spalte „Zielgruppe“: (B)ürgerinnen und Bürger, (W)irtschaft. 4 Spalte „Anzahl“: Die Anzahl der räumlich getrennten Standorte der Kategorie. 5 „B“ und/oder „K“, falls jeweils eine (B)eschreibung und (K)arte für diese Kategorie existiert. 6 Ausschließlich oder mit Fokus auf Online- oder Telefonkanal. 7 Zusätzlich physische Beratungsstellen und Telefon-Support bei IHK und HWK Berlin verfügbar.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Zielgruppe3 (B)eschr Aneibung / zahl4 (K)arte5 K K, B9 K, B9 K, B9 K, B9 K, B9 K, B K K, B K

Anlaufstelle

Vorgeordnete Einrichtung SenInnSport Senatskanzlei SenInnSport SenInnSport SenInnSport SenInnSport SenInnSport SenIAS SenGUV SenWTF SenWTF Bezirke, LuV Bürgerdienste Soziales, Bundesagentur für Arbeit Bezirke, LuV Ordnung HWK Berlin IHK Berlin Berlin Partner GmbH Berlin Partner GmbH Land Berlin und Pflege- & Krankenkassen

Physisch8 + Öffentlich, Hauptverwaltung Polizeiwache B+W > 40 Bürgerberatung B 1 LABO – B+W 2 Kfz-Zulassung LABO – Meldewesen, FahrerB+W 1 laubnis, Ordnung, Auslandseinladungen LABO – B 1 Ausländerbehörde LABO – B 1 Entschädigungsbehörde B 1 LABO – Standesamt LAGeSo B+W >2 LAGetSi B+W >1 Einheitlicher AnsprechW 1 partner der EU-DLR ZAK W 1

Physisch8 + Öffentlich, Bezirksverwaltung Bürgeramt B+W >44+7 K, (B) Jobcenter B+W 13 K ZAB B+W >12 K Physisch8 + Privat/Öffentlich: Dienstleistungszentrum W der HWK Berlin Service Center der IHK W Berlin Partner W Unternehmensservice W Pflegestützpunkte B 1 1 1 > 13 26 K K, B K, B B K, B

8 Ausschließlich oder mit Fokus auf physischen Zugangskanal. 9 Eine Beschreibung für alle physischen Anlaufstellen des LABO unter „LABO“.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

b)

Klassische Ämter mit Anlaufstelle
Zielgruppe10 (B)eschr An- eibung / zahl11 (K)arte
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Anlaufstelle

Vorgeordnete Einrichtung

Öffentlich, Bundesverwaltung: Bundesagentur B+W für Arbeit Öffentlich, Hauptverwaltung: Finanzamt B+W Forstamt B+W Vergabekammer W Öffentlich, Bezirksverwaltung: Bau- und WohnungsB+W aufsicht Denkmahlschutz B+W Gesundheitsschutz B+W Regionalisierte B+W Leistungen Umwelt und Natur B+W Vermessung B+W Beauftragte(r) B Betreuungsbehörde und B Soziale Dienste Gesundheitliche Hilfen B Jugendamt B Materielle Hilfen B StaatsangehörigkeitsanB gelegenheiten Standesamt B Quartiersmanagement B Wahlamt B Wohngeldstelle B Stadtplanung W Tiefbau ZAK / Wirtschaftsförderung W W

1 > 20 K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. 12 >3 K.A. > 12 K.A. K.A. >12 K K K K K K K

Bund SenFin SenStadt SenWTF Bezirke, LuV Stadtentwicklung Bezirke, LuV Stadtentwicklung Bezirke, LuV Gesundheit Bezirke, Verschiedene LuVs Bezirke, LuV Umwelt- und Natur Bezirke, LuV Stadtentwicklung Bezirke, Beauftragte(r) Bezirke, LuV Soziales Bezirke, LuV Gesundheit Bezirke, LuV Jugend Bezirke, LuV Soziales Bezirke, LuV Bürgerdienste Bezirke, LuV Bürgerdienste Bezirke, LuV Stadtentwicklung Bezirke, LuV Bürgerdienste Bezirke, LuV Bürgerdienste Bezirke, LuV Stadtentwicklung Bezirke LuV Tiefbau- und Landschaftsplanung Bezirke, Wirtschaftsförderung

10 Spalte „Zielgruppe“: (B)ürgerinnen und Bürger, (W)irtschaft. 11 Spalte „Anzahl“: Die Anzahl der räumlich getrennten Standorte der Kategorie. 12 „B“ und/oder „K“, falls jeweils eine (B)eschreibung und (K)arte für diese Kategorie existiert.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

c)

Sonstige Einrichtungen mit Anlaufstelle
Zielgruppe13 (B)eschr An- eibung / zahl14 (K)arte
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Anlaufstelle

Vorgeordnete Einrichtung

Öffentlich, Hauptverwaltung: Gerichte B+W Landesbibliothek B+W Öffentlich, Bezirksverwaltung: Bibliothek B+W Kindertagesbetreuung/B gärten Eigenbetrieb Musikschule B Volkshochschule B Öffentlich-Privat: Banken Kranken-/Sozialkassen Sonstige Beratungstelle BVG Hochschule Krankenhaus / Klinik Nachbarschaftsheim Seniorenfreizeitstätten Studentenwerk Sozialberatung18 Privat: Wissenschafts- und Technologieparks B+W B+W W+B B B B B B B B W

K.A. 3 K.A. K.A. > 16 13 K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A. K.A.

K K

SenJus Landesbibliothek Bezirke, LuV Weiterbildung & Kultur Bezirke, LuV Jugend

K

Bezirke, LuV Weiterbildung & Kultur Bezirke, LuV Weiterbildung & Kultur Öffentliche16 oder private Träger Öffentliche oder private Träger Öffentliche oder private Träger Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) Öffentliche oder private Träger Öffentliche oder private Träger Bezirke und private Träger Bezirke und private Träger Öffentliche oder private Träger Öffentliche oder private Träger Private Träger

K17

13 Spalte „Zielgruppe“: (B)ürgerinnen und Bürger, (W)irtschaft. 14 Spalte „Anzahl“: Die Anzahl der räumlich getrennten Standorte der Kategorie. 15 „B“ und/oder „K“, falls jeweils eine (B)eschreibung und (K)arte für diese Kategorie existiert. 16 Z.B. Landesbank, IBB, Sparkassen. 17 Darstellung der Stadtteilzentren. 18 Z.B. bei Kirchen oder Sozialverbänden.

17

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

d)

Berlinkarten

Berlinkarten (Politisch, Einwohnerdichte)

Abbildung 2:

Politische Karte von Berlin.19

19 Quelle: Wikipedia Commons.

18

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 3:

Karte der Einwohnerdichte in Berlin 2005.20

Berlinkarten für ausgewählte Anlaufstellen
Allen Karten auf den Folgeseiten liegen, falls nicht anders gekennzeichnet, die Quellen Berlin.de, Wikipedia Commons für das Kartenmaterial und einer Analyse durch ITDZ Berlin und Booz & Company zu Grunde. Ein Anspruch auf Vollständigkeit und geografische Exaktheit kann trotz sorgfältiger Analyse nicht erhoben werden.

20 Quelle: Berliner Senatsverwaltung für Stadtentwicklung.

19

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Polizeiwache

Abbildung 4:

Karte der Polizeiwachen in Berlin.

Bürgeramt Mobiler Bürgerdienst Standesamt Finanzamt Wahlamt

Abbildung 5:

Karte von bürgeramtsnahen Anlaufstellen in Berlin.

20

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Bürgeramt Mobiler Bürgerdienst Jugendamt Wohngeldstelle Staatsangehörigkeitsangelegenheiten

Abbildung 6:

Karte von weiteren bürgeramtsnahen Anlaufstellen in Berlin.

Bürgeramt LABO ZAB / Ordnungsamt ZAK / Wirtschaftsförderung Jobcenter

Abbildung 7:

Karte von ausgewählten wichtigen Anlaufstellen in Berlin.

21

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
EA und ZAK IHK Berlin HWK Berlin Berlin Partner Wirtschaftsförderung Finanzamt für Körperschaften

Abbildung 8:

Karte von ausgewählten wirtschaftlichen Anlaufstellen in Berlin.

EA und ZAK LABO LAGetSi LAGeSo

Abbildung 9:

Karte von wichtigen Anlaufstellen der Hauptverwaltung in Berlin.

22

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Pflegestützpunkt

Abbildung 10: Karte der Pflegestützpunkte in Berlin.

Bibliothek Landesbibliothek Volkshochschule

Abbildung 11: Karte der Bibliotheken und Volkshochschulen in Berlin.

23

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 12: Karte der Berliner Stadtteilzentren. 21

21 Quelle: Kiezatlas, Senatsverwaltung für Stadtentwicklung.

24

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 13: Anlauf- und Kontaktstellen im Bezirk Tempelhof/Schöneberg. 22

22 Quelle: Difu-Studie „ServiceStadt Berlin 2016“, Bezirksamt Mitte, Abt. Stadtentwicklung, LuV Planen und Genehmigen, Fachbereich Stadtplanung, im Auftrag des Bezirksamts Tempelhof-Schöneberg.

25

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

e)

Beschreibung ausgewählter Anlaufstellen

Berlin.de
Berlin.de ist das offizielle Internetportal des Landes Berlin und ein regionaler Onlinedienst mit einem breiten, praxisorientierten Service-Angebot für Berliner Bürgerinnen und Bürger, Touristen und die Wirtschaft. Das Internet-Angebot Berlin.de wird von der BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG, einem Gemeinschaftsunternehmen der BV Deutsche Zeitungsholding, der Landesbank Berlin AG und der Berliner Volksbank betrieben. Die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG verantwortet die technische Plattform sowie die Gestaltung und Benutzerführung der beiden Stadtportale Berlin.de und BerlinOnline.de, der Homepage, Übersichtsseiten und Funktionsseiten sowie die Inhalte der Rubriken „Tourismus & Hotels“, „Kultur & Tickets“, „Wirtschaft“ und „Themen“. Das Land Berlin ist inhaltlich verantwortlich für die Rubriken „Politik & Verwaltung“, „Bürgerservice“, „Die Hauptstadt“ und „Ihre Meinung“. Die Inhalte der beteiligten Landeseinrichtungen werden dezentral in eigener Verantwortung auf der Plattform eingestellt und durch die bei der Senatskanzlei gebildete Landesredaktion koordiniert. Sie bilden das offizielle Internetangebot des Landes Berlin und sind bei Nennung der Quelle dem Inhalt nach von jedermann frei und ohne besondere Genehmigung weiterverwendbar. Neben umfassenden allgemeinen Informationen bietet Berlin.de folgende OnlineAngebote für die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft:        Navigationshilfen (Verwaltungsführer, Wirtschaftsführer) Daten-/Formular-/Antragsdownload Informationsportale (Umweltportal, VHS, Bezirksübergreifende Information etc.) Informationsangebote mit Recherche-Funktion (Geodaten-Dienste, Mietspiegel, Sportangebote, Förderprogramme, Fundsachen Online) Online-Terminvereinbarungen (Bürgeramt, Kfz-Zulassung) Kommunikationsangebot mit partizipativen Elementen (Bürgerhaushalte, Beteiligung an Flächennutzungsplan) Transaktionsangebote (z.B. „Einheitlicher Ansprechpartner“, Elektronische Gewerbeauskunft, eVergabe, Kfz-Online für Unternehmen, Registerauskünfte, Kursanmeldung bei VHS / Musikschule, Handy-Parken)

Das Online-Angebot wird kontinuierlich überarbeitet und erweitert (z.B. für die Wirtschaft und der Bürgerämter). Quellen: Berlin.de, Online-Angebote der Berliner Verwaltung (SenInnSport)

Berlin Telefon
Das Berlin Telefon ist neben D115 einer der beiden zentralen telefonischen Zugangskanäle zu den Verwaltungsleistungen der Berliner Verwaltung. Das Berlin Telefon 26

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung geht auf eine lokale Initiative der Stadt Berlin zurück und wurde bereits vor Start des bundesweiten Projektes D115 vorangetrieben. Das Berlin Telefon wird durch das ITDZ in einem Service Center betrieben und kann unter der Rufnummer (030) 900 erreicht werden. Das Berlin Telefon ist ein telefonischer Auskunftsdienst, über den die Berliner Bürgerinnen und Bürger zentral Informationen zu Verwaltungsfragen erhalten können. Anrufer werden an den zuständigen Ansprechpartner in der jeweiligen Verwaltung vermittelt. Gleichzeitig steht das Berlin Telefon aber auch für erste Grundinformationen zur Verfügung, so dass häufige Anfragen der Bürgerinnen und Bürger bereits im Erstkontakt abschließend bearbeitet werden können. Das Berlin Telefon erleichtert die Arbeit der Fachbehörden, denn deren Sachbearbeiter werden von Standardanfragen und Routineauskünften entlastet. Das „Berlin Telefon“ arbeitet mit einem DreiEbenen-Modell aus Frontoffice, Backoffice und Sachbearbeitung. Dabei werden komplexere Anliegen von den Mitarbeitenden im Backoffice bearbeitet und bei Bedarf kann direkt zu den zuständigen Sachbearbeitern in den Behörden vermittelt werden. Quellen: ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

Berlin Partner
Berlin Partner ist ein Netzwerk, Dienstleister und Kontaktstelle für Investoren und Unternehmen in Berlin. Berlin Partner bietet folgende Dienstleistungen:      Ansiedlungsservice für Unternehmen außerhalb Berlins Service für Unternehmen in Berlin Außenwirtschaftsservice für Unternehmen in Berlin Business Location Center (BLC) für Investoren Interne Services für Gesellschafter von Berlin Partner

Die Anlaufstelle „Berlin Partner“ bezeichnet im Rahmen dieser Studie den zentralen Service- und Geschäftsstandort in Berlin im Ludwig Erhard Haus. Der „Unternehmensservice“ der Berlin Partner GmbH wird als getrennte Anlaufstelle betrachtet, da sie räumlich getrennt von der Berlin Partner Zentrale organisiert ist. Das Service Center der IHK Berlin befindet sich ebenfalls im Ludwig Erhard Haus. Das Business Location Center bietet ein breites Informationsangebot zu Branchendaten, Immobilienangeboten, Arbeitsmarkt- und Strukturinformationen, Flächenplänen und Förderprogrammen. Die Daten werden für die Wirtschaftkunden individuell aufbereitet. Unter www.businesslocationcenter.de sind die meisten generischen Informationen frei verfügbar. Die Berlin Partner GmbH ist eine privatwirtschaftlich organisierte Gesellschaft mit folgenden Gesellschafteranteilen zum 1. Januar 2011: 45% 40% IBB - Investitionsbank Berlin Partner für Berlin Holding – Gesellschaft für Hauptstadt-Marketing mbH

27

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 5% 5% 5% Handwerkskammer Berlin Industrie- und Handelskammer zu Berlin UVB Vereinigung der Unternehmensverbände Berlin und Brandenburg e. V.

55 Prozent liegen bei Vertretern der privaten Wirtschaft, der Aufsichtsrat ist mehrheitlich mit Unternehmern besetzt. Allerdings engagieren sich mehr als 160 BerlinPartner im Rahmen einer Öffentlich-Privaten-Partnerschaft im Unternehmen. Auch etwa 20 Wissenschaftseinrichtungen sowie wichtige Verbände und Stiftungen unterstützen die Arbeit der Gesellschaft. Grundsätzliche Ziele der Partnerschaft sind unter anderem die Stärkung des Wirtschaftsstandortes Berlin und die Erschließung neuer Märkte für die Unternehmen in Berlin. Zu diesem Zweck unterhält Berlin Partner lokale, europaweite und internationale Netzwerke. Berlin Partner arbeitet in einer strategischen Partnerschaft auch eng mit der ZAB Zukunftsagentur Brandenburg zusammen. Berlin Partner stellt für Kundinen und Kunden die Kontakte zu Behörden, Banken, Kammern und Verbänden, Wissenschaftseinrichtungen und Unternehmen in der Hauptstadtregion her. Quellen: www.berlin-partner.de, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

Bürgeramt
Die 44 Bürgerämter der Berliner Bezirke sind die bedeutendsten Anlaufstellen für die Bürgerinnen und Bürger in Berlin. Zusätzlich wurden Mobile Bürgerdienste in vier Bezirken eingerichtet. Die Einführung der Bürgerämter in Berlin begann verstärkt in den 90er Jahren, parallel zum allgemeinen Trend in deutschen Städten und Gemeinden. Die Bürgerämter bieten überwiegend Meldeangelegenheiten (inkl. Führerschein), Beurkundungen, Registerauskünfte und in beschränktem Maße Sozialleistungen (z.B. Hartz IV in Spandau) an. Eine Liste aller gemeinsamen Verwaltungsleistungen der Berliner Bürgerämter wird auf Berlin.de angeboten.

D115
Berlin ist eine Modellregion des Projekts D115 des Bundes. Mit der einheitlichen Behördenrufnummer 115 sollen die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft die Möglichkeit eines einfachen und umfassenden kommunen- und länderübergreifenden Service erhalten. D115 ist neben dem Berlin Telefon einer der beiden zentralen telefonischen Zugangskanäle zu den Verwaltungsleistungen der Berliner Verwaltung. Das Berliner D115 wird während des bundesweiten Pilotbetriebs durch das Service Center des ITDZ Berlin betrieben. 2007 wurden die Weichen für das Projekt D115 gestellt: Die Bundesnetzagentur hatte die Rufnummer zugeteilt. Experten haben Modellregionen ausgewählt und ein Grobkonzept der einheitlichen Behördenrufnummer formuliert.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 2008 hat eine Projektgruppe aus Bundesministerium des Innern (BMI) und Land Hessen, gemeinsam mit Experten aus Städten, Ländern und Bund, ein Feinkonzept erarbeitet. Darin sind die technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen für den Pilotbetrieb festgelegt. Das Feinkonzept wurde am 26. September 2008 veröffentlicht. Am 24. März 2009 startete das Projekt D115 in Berlin und allen anderen Modellregionen in eine zweijährige Pilotphase. Weitere Kommunen, Landes- und Bundesverwaltungen im gesamten Bundesgebiet sollen an D115 teilnehmen und an den D115Verbund angeschlossen werden. D115 bietet Auskünfte zu den Top-100 Leistungen (insb. aus LABO und Bezirken). Quellen: www.d115.de, Berliner D115 Projektunterlagen, Interviews

Einheitlicher Ansprechpartner (EA) gemäß EU-Dienstleistungsrichtlinie (EU-DLR)
Der EA ist eine zentrale Anlaufstelle für alle EU-Bürgerinnen und Bürger, die in Berlin ein Gewerbe anmelden, sich beraten lassen und insbesondere Formalitäten zur Aufnahme und Ausübung von Dienstleistungstätigkeiten aus „einer Hand“ abwickeln lassen wollen. Der EA dient dem Abbau von Hemmnissen für Gewerbetreibende innerhalb des Binnenmarktes und auch in Berlin. EU-Bürgerinnen und Bürger sollen durch die Einrichtung des EA möglichst problemlos in Berlin tätig werden können – unter anderem durch die zentrale Abwicklung der Verfahren und die damit verbundene Koordinierung zwischen den zuständigen beteiligten Behörden. Der EA wurde in Berlin bei der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen (SenWTF) eingerichtet. Bis zum 28. Dezember 2009 musste der EA in allen EU Mitgliedsländern gemäß der Richtlinie 2006/123/EG des Europäischen Parlaments und des Rates der Europäischen Union über Dienstleistungen im Binnenmarkt („EU-Dienstleistungsrichtlinie“), die seit 28. Dezember 2006 in Kraft ist, verpflichtend eingeführt sein. In Deutschland sind die Bundesländer für die Einrichtung des EA zuständig, in Berlin wurde diese Aufgabe SenWTF zugeordnet. Alle Verfahren sollen auch online – und damit bequem auch aus dem Ausland – erledigt werden können. Aufgaben des EA nach EU-DLR sind:    Informations- und Auskunftspflichten zu Zuständigkeiten und Verfahren, aber keine Rechtsberatung Pflicht zur Entgegennahme von Anträgen und Unterlagen, aber keine Genehmigungserteilung Koordination und Begleitung der Unternehmen (Dienstleister), aber kein Eingriff in die Zuständigkeiten der Genehmigungsbehörden

Zusätzlich zu den (gesetzlich festgelegten) Aufgaben übernimmt der EA in Berlin noch weitere Services:

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung    Beratungsangebot als Schnittstelle zur Wirtschaftsförderung durch Kooperation mit den Kammern Erstinformation über Arbeits- und Sozialrecht durch Kooperation mit dem DGB Leistungen des EA auch für Branchen, die über den Geltungsbereich der EUDLR hinausgehen

Im Folgenden sind weitere Basisdaten zur Implementierung des EA in Berlin kurz zusammengefasst:  Der EA arbeitet auf einer soliden rechtlichen Basis – die Abwicklung von Verfahren über den EA, die Beschleunigung von Verfahren durch die Genehmigungsfrist sowie der Verzicht auf Originaldokumente und beglaubigte Kopien sind rechtlich bindend festgelegt. Die Verfahrenskoordination erfolgt unter Wahrung der jeweiligen Zuständigkeiten bezirklicher Kopfstellen – ein geregeltes Konfliktmanagement unter Einbindung der bezirklichen Wirtschaftsförderung und der landesweiten ZAK stellen den reibungslosen Betrieb sicher. Das IT-System basiert auf einer serviceorientierten Architektur (SOA), integriert bereits vorhandene Dienste, Datenbestände und Verfahren und kann folglich einfach weitere Systeme integrieren. Die Kollaborationsplattform setzt den Gedanken des One-Stop-Shops23 und insbesondere die Trennung von Front- und Backoffice um und ermöglicht eine raumübergreifende vollständig elektronische Abwicklung von Verfahren. Alle internen und externen Prozessbeteiligten haben über ein Web-Interface (Browser) Zugriff zur Kollaborationsplatform. Ein Assistenzsystem unterstützt bei der automatisierten Variation und Kombination der im System modellierten Verfahren, hinterlegten Formularen und zuständigen Stellen.

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

Quelle: www.ea.berlin.de, ec.europa.eu/internal_market/eu-go/, Projektunterlagen zum Einheitlichen Ansprechpartner in Berlin

Kiezatlas.de
Der Kiezatlas ist ein Projekt des Verbandes für sozial-kulturelle Arbeit e.V. in Kooperation mit den Bezirken. Er ist ein geodatenbasiertes Auskunftsportal zu Anlaufstellen der Berliner Verwaltung (z.B. Jugendhilfeatlas, Stadtteilzentren, Familienatlas) und zeigt ausgewählte physische Anlaufstellen einer Lebenslage für einen Berliner Stadtteil.

23 Bzw. des One-Stop-Governments.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 14: Darstellung des Familienatlas - Bildschirmfoto.

Quelle: Kiezatlas.de

LABO – Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten
Das Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO) besteht seit dem 01. Januar 2005. Es ist aus dem Landeseinwohneramt Berlin und weiteren Verwaltungsbereichen entstanden. Das LABO ist eine nachgeordnete Behörde der Senatsverwaltung für Inneres und Sport und gehört zur Hauptverwaltung des Landes Berlin. Das Amt ist, herkömmlich betrachtet, eine klassische Ordnungsbehörde, die zunehmend ihre dienstleistenden Funktionen verstärkt und weiterentwickelt. Das LABO versteht sich als kundenorientiertes, kompetentes und flexibles Dienstleistungsunternehmen. Das LABO ist die organisatorische Dachorganisation für folgende Abteilungen bzw. Anlaufstellen:          Kfz-Zulassung Fahrerlaubnisbehörde Ausländerbehörde Entschädigungsbehörde Zentrale Einwohnerangelegenheiten Pass- und Ausweisrechtliche Angelegenheiten für nicht in Berlin gemeldete Personen (nichtverkehrsrechtliche) Ordnungswidrigkeiten und Glücksspielwesen Standesamt 1 in Berlin Auslandseinladungen – Einladungen zu Besuchszwecken

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Fünf dieser Abteilungen sind an einem Ort zusammengefasst – die Kfz-Zulassung, die Ausländerbehörde, die Entschädigungsbehörde und das Standesamt 1 in Berlin befinden sich an getrennten Standorten. Quelle: www.berlin.de/labo, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

LAGeSo – Landesamt für Gesundheit und Soziales
Das LAGeSo ist eine moderne Gesundheits- und Sozialbehörde, die organisatorisch der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales (SenIntArbSoz) nachgeordnet ist und als Anlaufstelle ca. jeden sechsten Berliner mit Leistungen aus dem sozialen oder gesundheitlichen Bereich versorgt. Das Aufgabenspektrum des Landesamtes ist vielfältig:              Leistungen nach dem sozialen Entschädigungsrecht, die Feststellung und Anerkennung von Schwerbehinderungen, das Integrationsamt mit seinen Leistungen an Unternehmen und den Hilfen für schwerbehinderte Menschen zur Teilhabe am Arbeitsleben, das Landesprüfungsamt für Berufe im Gesundheitswesen, die Unterbringung von Asylbewerbern und Integration von Spätaussiedlern, die Heim- und Krankenhausaufsicht, das Apotheken- und Arzneimittelwesen, die zentrale medizinische Gutachtenstelle, die Geschäftsstelle der Ethikkommission des Landes Berlin, die Tierversuchskommission, Angelegenheiten der Wasserhygiene, Aufgaben im Bereich der Genttechnik und viele weitere.

Quelle: www.berlin.de/lageso/, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

Nachbarschaftsheim
Unter einem Nachbarschaftsheim wird eine soziale Einrichtung in einem Wohnviertel/Kiez bezeichnet, in dem sich Menschen unabhängig von ihrem Alter und Interessen treffen, sich unterstützen und gemeinsam etwas unternehmen können. Zu typischen Leistungen in Nachbarschaftsheimen zählen:  Kurse und Gruppen für Jugendliche, Familien und Erwachsene in den Bereichen Freizeit, Kultur und Weiterbildung (z.B. Geburtsvorbereitung) Beratung zu sozialen, rechtlichen und organisatorischen Themen (z.B. Selbsthilfe, Familienberatung, Migration) Bereitstellung von Räumlichkeiten zum sozialen Miteinander (z.B. Cafés)

 

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Kinderbetreuung (z.B. Kitas, Ganztagsbetreuung)

Nachbarschaftsheime werden in der Regel durch Vereine oder gemeinsam durch soziale und öffentliche Träger betrieben. Zu den Trägern in Berlin zählen unter anderem:       AHB-Berlin Süd gGmbH AHB Marzahn-Hellersdorf gGmbH AHB Lichtenberg gGmbH Nachbarschaftsheim Schöneberg ufaFabrik Berlin e.V. Kiezoase Schöneberg e.V. und Pestalozzi-Fröbel-Haus

Auch institutionaliserte Stadtteilzentren werden zu den Nachbarschaftsheimen gezählt. Quellen: www.kiezoase.de, www.nbhs.de, www.ahb-berlin-sued.de, www.ahbberlin.de, www.ufafabrik.de, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

Pflegestützpunkt
Mit den Pflegestützpunkten wurden im September 2009 in Berlin wohnortnahe Anlaufstellen geschaffen, die alte und pflegebedürftige Menschen und deren Angehörige umfassend, unabhängig und unentgeltlich zu allen Fragen      rund um die Pflege und ums Alter, zu diesbezüglichen Leistungen der Pflege- und der Krankenkassen, zu Sozialleistungen des Staates und zu sämtlichen Hilfsangeboten in der Pflege beraten sowie auf Wunsch den senioren- und pflegegerechten Umbau der Wohnung planen und organisieren und über Hilfsmittel, Alltagshilfen und Möglichkeiten der Wohnungsanpassung informieren.

Bis zum Sommer 2009 wurden zunächst 26 Pflegestützpunkte, verteilt auf alle Berliner Bezirke, eingerichtet. Die Zahl der Pflegestützpunkte soll bis Ende 2011 in Berlin auf 36 erweitert werden. Pflegestützpunkte sind nicht nur Anlaufstelle für Ältere, sondern z.B. auch für Kinder und Jugendliche und deren Familien mit Hilfebedarf. Darüber hinaus koordinieren die Stützpunkte sämtliche, für die Versorgung und Betreuung im Einzelfall in Frage kommenden Angebote und unterstützen die Betroffenen bei deren Inanspruchnahme. Schließlich werden die regional oder bei den verschiedenen Trägern und Einrichtungen vorhandenen pflegerischen und sozialen Versorgungs- und Betreuungsangebote aufeinander abgestimmt und vernetzt, um auf diese Weise den Bürgerinnen und Bürgern möglichst das gesamte Angebot an Hilfeleistungen aufzuzeigen und zur Verfügung stellen zu können.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Pflegestützpunkte stehen in einer gemeinsamen Trägerschaft aller Pflege- und Krankenkassen und des Landes Berlin. Das Land Berlin beteiligt sich nicht nur an den Pflegestützpunkten, es bringt sich auch mit seinen sozialen Diensten und Einrichtungen bedarfsgerecht an den Pflegestützpunkten zugunsten der Berlinerinnen und Berliner ein. Hierbei haben die Pflegestützpunkte die Lotsenfunktion durch die Vielfalt des Gesundheitswesens für alle Hilfesuchenden übernommen. Diese Lotsenfunktion setzt sich aus den Komponenten Beratung, Begleitung (Case-Management) und Vernetzung (Care-Management) zusammen. In dieser Kombination heben sie sich von allen anderen bereits existierenden Beratungs- und Hilfe-Angeboten ab. Anfang Mai 2009 wurde zwischen den Landesverbänden der Pflege- und der Krankenkassen und dem Land Berlin ein Landesrahmenvertrag gemäß § 92c Abs. 8 SGB XI zur Arbeit und zur Finanzierung der Pflegestützpunkte abgeschlossen. Quelle: www.berlin.de/pflege/pflegestuetzpunkte/

Service Center der IHK
Das ServiceCenter der IHK Berlin im Ludwig Erhard Haus ist als erster Anlaufpunkt für Unternehmen, Existenzgründer oder Auszubildende vorgesehen. Das Service Center bietet die gesamte Palette der IHK-Dienstleistungen und bietet als Frontoffice insbesondere Informationen und Erstberatungen und vermittelt für weitergehende Informationen an die Fachbereiche der IHK Berlin im gleichen Haus. Die Anlaufstelle der Berlin Partner befindet sich ebenfalls im Ludwig Erhard Haus. Das Service Center der IHK Berlin bietet insbesondere Dienstleistungen in drei Bereichen. Beratung:         Aus-/Weiterbildung Außenwirtschaft Recht Existenzgründung Finanzierung & Förderung Adressenservice Geschäftsstraßeninitiativen Unternehmensdatenbank

Vermittlung von Geschäftskontakten:

Beglaubigungs- und Carnetstelle für außenwirtschaftlich orientierte Unternehmen bzw. Exporteure:   Ausstellung von Ursprungszeugnissen und dem Außenwirtschaftsverkehr dienenden Bescheinigungen Ausgabe von Carnets A.T.A. (und C.P.T.) für ausländische Zollbehörden

Quelle: www.ihk-berlin.de, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse 34

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

StarterCenter Berlin
Das StarterCenter Berlin ist eine Anlaufstelle für Freiberufler, Handwerker, Händler, Gastronomen oder andere Gewerbezweige, die Leistungen zur Beschleunigung einer Unternehmensgründung in Berlin anbietet und eine neutrale Position einnimmt. Das StarterCenter Berlin, ein gemeinsames Projekt von Handwerkskammer Berlin und IHK Berlin, wird unterstützt von der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen im Rahmen des Programms ServiceStadt Berlin. Das StarterCenter Berlin wurde als Best-Practice-Modell beim bundesweiten Wettbewerb "Ideenbörse Einfach Gründen" ausgezeichnet. Anstatt sich an bis zu sechs verschiedene Stellen wenden zu müssen (Berufsgenossenschaft, Gewerbeamt, Arbeitsagentur, Finanzamt, Handwerkskammer, Sozialkassen) können mittels zentraler Online-Eingabe der notwendigen Daten in ein "Metaformular" unter www.startercenter-berlin.de sämtliche Formalitäten gebündelt vorbereitet werden. Alle erforderlichen Fakten für eine Existenzgründung werden individuell abgefragt. Elektronisch ausgefüllte Formulare müssen anschließend nur noch ausgedruckt und unterschrieben werden, um sie dann auf dem postalischen Weg an die entsprechenden Stellen zu schicken. Das Angebot des StarterCenters Berlin wird durch das Angebot persönlicher Beratungsgespräche in der Handwerkskammer oder in der IHK unterstützt. Quellen: https://www.startercenter-berlin.de/, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

Unternehmensservice
Der Unternehmensservice ist die Anlaufstelle der Berlin Partner GmbH für Unternehmen in Berlin, die sie dabei unterstützt, Leistungen gesamtstädtischer und bezirklicher Institutionen zielorientiert zu nutzen. Jeweils ein Berater des Unternehmesservices sitzt vor Ort bei den Wirtschaftsförderungen der zwölf Bezirke, um die Wege für die Wirtschaftskunden zu reduzieren und die Vernetzung mit den Bezirksämtern zu erhöhen. Die Zentrale des Unternehmensservices befindet sich im Ludwig Erhard Haus. Der Unternehmensservice besitzt folglich eine Front-/BackofficeOrganisation, die die Vernetzung mit den Wirtschaftsförderungen erhöht und größere Anfragen in der Zentrale im Ludwig Erhard Haus bündelt. Die Zentrale des Unternehmesservices agiert sowohl als Backoffice als auch als Frontoffice. Das Angebotsportfolio umfasst:       Standortberatung und Hilfe bei der Suche nach Gewerbeimmobilien Antworten auf Förderungs- und Finanzierungsfragen Unterstützung bei der Vermittlung und Qualifizierung von Fachkräften Entlastung durch Behörden- und Genehmigungsmanagement Kontakte zu Partnern, Unternehmen und Organisationen Informationen zum Technologie- und Innovationstransfer 35

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung   Außenwirtschaftsförderung zur Erschließung neuer Märkte im Ausland Unterstützung bei der Standortsicherung

Quellen: www.berlin-partner.de, ITDZ Berlin, init, Booz & Company Analyse

ZAB / Ordnungsamt
Zusätzlich zum Bürgeramt wurden in den vergangenen Jahren die Zentralen Anlaufund Beratungsstellen in den Berliner Bezirken als weitere unmittelbare Anlaufstelle für die Berliner Bürgerinnen und Bürger eingerichtet. In den so genannten ZAB werden Leistungen aus den Bereichen Gewerbe, Sauberkeit und Lärm gebündelt. Unter anderem können die Kundinnen und Kunden der Verwaltung hier eine Gewerbeanmeldung vornehmen, aber auch eine Erlaubnis zum Verteilen von Flyern bekommen. Auch werden in den ZAB Anliegen und Beschwerden zu den Themen Sauberkeit, Ordnung und Lärm entgegen genommen. Die ZAB sind auch zuständig, wenn es um wilden Müll auf den Berliner Gehwegen und Straßen geht – oder um Nachbarschaftslärm.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

II.2 Verwaltungsgliederung ausgewählter Berliner Bezirke

Abbildung 15: Organigramm des Bezirksamts Charlottenburg-Wilmersdorf. 24

Abbildung 16: Organigramm des Bezirksamts Pankow. 25

24 Quelle: Bezirksamt Charlottenburg-Wilmersdorf. 25 Quelle: Bezirksamt Pankow.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 17: Organigramm des Bezirksamts Tempelhof-Schöneberg. 26

26 Quelle: Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

II.3 Nationale und Internationale Good-Practice Modelle
Dieses Kapitel hat zum Ziel, andere deutsche, europäische und internationale GoodPractice Beispiele, die Relevanz für Berlin besitzen, detailliert in einer Gesamtschau zu betrachten, um eine strukturierte Einordnung der Ausgangssituation in Berlin in der Studie vornehmen zu können und weitere Ansatzpunkte für Berlin zu gewinnen. Berlin kann aus der folgenden Good-Practice Analyse als Nachzügler ausgewählte Erfolge berücksichtigen. Die Good-Practice Analyse folgt der gleichen Methodologie wie die Beurteilung der Anlaufstellen-Situation der Berliner Verwaltung, wie sie in Kapitel 3.2 der Studie beschrieben wird.
Profilbilder  Hamburg  München  Köln  Dortmund  Warschau  Australien (Bundesebene) III Verzahnung1) II Angebotstiefe1)2) I Angebotsbreite1)2) Punktuelle Vergleichsbeispiele  Kommunen Mechernich & Speyer: Einbeziehung der Bürger bei der Optimierung des Serviceportfolios  Zusatzservice „Sportwegweiser“ in Stuttgart  Bürgerservice Lauffen als „Kümmerer“  Contact Center Abu Dhabi mit „Lotsenfunktion“  Meldehallen Köln mit „Lotsenfunktion“  E-Government Platform „“  Stuttgarter „Kooperationsplattform“  Frankfreich‘s Serviceversprechen („Label Marianne“)  „Ablauf von Genehmigungen“, „E-Newsletter“, „Podcasts“, „SMS-Dienst“, „Beschwerdemanagement“  Linz und Tübingen: Kooperationen von Bürgerämtern mit externen Partnern  Untersuchung der Distanz zwischen Bürgerämtern  „Smartphones“, „PC-Terminals“, Serviceversprechen von Stadt-Telefonen  „Service Canada“
PCTelefon/ Terminals/ Sprache Kiosk

IV

Serviceorientierung1)

V

Erreichbarkeit1)

„Spinnennetz“

VI

Zugangskanäle
Physischer Schalter3) Internet

3) Inkl. Post und Fax

1

2

3

4

1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen (z.B. „Bürgeramt“) bezogen

Abbildung 18: Überblick der Good-Practice Analyse. (Quelle: Booz & Company)

Die Analyse teilt sich in zwei Teile („Profilbilder“ und „Punktuelle Vergleichsbeispiele“), die jeweils einem eigenen Vorgehen folgen. Im ersten Teil wird auf hohem Niveau ein gesamthaftes Bild anderer gesamtstädtischer Ansätze für gemeinsame Anlaufstellen entwickelt. Der zweite Teil hingegen betrachtet besonders geeignete Fallbeispiele für jede Dimension mit einem höheren Detaillierungsgrad. Für den Vergleich mit Berlin wurden zum einen drei deutsche Millionenstädte (Hamburg, München, Köln) ausgewählt. Sie versprechen durch ihre Größe und angesichts der grundlegend ähnlichen rechtlichen Rahmenbedingungen eine gute Vergleichbarkeit. Gleichzeitig zeigen sie, welche Ausbaustufen bei anderen Rahmenbedingungen für die bezirkliche Verwaltung möglich sind. Ergänzt wird diese Auswahl um Dortmund als Beispiel für eine Konfiguration, die, obwohl Großstadt, keine Zweistufigkeit und bezirkliche Selbstverwaltung besitzt. Mit Warschau wurde ein Kontrapunkt aus dem nahen europäischen Ausland gesetzt, der eine schnelle Reformperspektive eröffnet. Mit Centrelink (Australien) wird ein Beispiel übergreifender Servicebereitstellung unter den Rahmenbedingungen einer Zersiedelung in weiten geographischen Räumen gewählt.

39

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Das Ergebnisformat der Analyse sind Profilblätter für jedes Beispiel. Der Vergleich untereinander zeigt, dass es kein allgemeingültiges bestes Modell gibt, das in Berlin einfach unverändert übernommen werden sollte. Es handelt sich vielmehr um Ausgestaltungsoptionen, die vom Grad des Strebens nach Serviceoptimierung und den jeweiligen Rahmenbedingungen geprägt sind. Insbesondere die Dimensionen Angebotsbreite und –tiefe zeigen dabei ein Spektrum, das heute selten über alle Kanäle gleichermaßen abgedeckt werden kann. Die Bürgerämter selbst haben etwa ein sehr umfängliches Angebot an Bürgerdienstleistungen, leisten aber auf der anderen Seite häufig nicht mehr als eine Weiterleitung bei Angelegenheiten, die andere Anlaufstellen, z.B. Seniorenbüros oder Familienbüros, betreffen. Im zweiten Teil („Punktuelle Vergleichsbeispiele“) werden eine Vielzahl verschiedener Good-Practice Beispiele je Dimension detailreicher beschrieben. Der Schwerpunkt liegt zwar auf deutschen Beispielen, es werden aber stichpunktartig zusätzlich europäische (Frankreich) und außereuropäische („Service Canada“) Beispiele herangezogen, um eine internationale Perspektive aufzuzeigen.

a)

Profilbilder

In diesem Kapitel wird jede Stadt entlang der sechs Dimensionen betrachtet, jeweils die aktuelle Ausbaustufe bestimmt und besonders nennenswerte Punkte weiter detailliert. Die Profilanalyse umfasst die Städte Hamburg, München, Köln, Dortmund, Warschau und „Centrelink“ Australien (in dieser Reihenfolge). Die Bestimmung der Ausbaustufe je Dimension folgt einer klaren Definition (siehe untere Tabelle) mit jeweils fünf Stufen von sehr geringem (1) bis sehr hohem (5) Reifegrad.
Reifegrad Dimension I Angebotsbreite1)2) 1 : Sehr Gering Unabgestimmtes Angebotsportfolio für einen Bereich 2 : Gering Erweitertes Angebotsportfolio (für mehr als einen Bereich) Mit Lotsen-Funktion (qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung) 3 : Mittel Erweitertes Angebotsportfolio, standardisiert und nach Lebenslagen Ausschließlich fallabschließende Bearbeitung vor Ort
(Vor-Ort Bearbeitung)

4 : Hoch Vollumfängliches Angebotsportfolio

5 : Sehr Hoch Vollumfängliches Angebotsportfolio, standardisiert und nach Lebenslagen Vor-Ort Bearbeitung und Funktion des „Kümmerers“

Mit BriefkastenII 1)2) Funktion (allgeAngebotstiefe meine Information, Erstbeauskunftung) III

Mit Funktion des „Kümmerers“ (juristische Verantwortlichkeit)

Unkoordinierte Mit zusätzlichen Verzahnung1) Anlaufstellen je Amt Angeboten anderer Ämter („Implants“) Bestenfalls mit Service1) Wartemanagement orientierung (ggf. SMS-Service) Mit Terminvereinbarung über Online / Telefon

Vollständig kollokiert Organisatorisch Organisatorisch oder prozessual integriert mit eigener integriert mit eigener angebunden Leitung vor Ort Steuerung Mit proaktiver Mit proaktiver Anfrage („Umfrage“) Erinnerung an zur Servicequalität Termine / Fristen Dez. Anlaufstellen, plus 1 von 3: abgestimmt, mit mobilen Büros oder externen Partnern Physische + Telefon, Online und Kioske eingeschränkt transaktional Dez. Anlaufstellen, plus 2 von 3: abgestimmt, mit mobilen Büros oder externen Partnern Für gesamtes Leistungsportfolio transaktional über mehr als einen Kanal Mit Serviceversprechen zu Bearbeitungsdauer Abgestimmte dez. Anlaufstellen plus mobilen Büros, externen Partnern UND Intermediär Für gesamtes Leistungsportfolio transaktional über alle Kanäle

IV V

Erreichbarkeit1)

Ggf. >10km bis zur Räumlich nächsten unabgestimmte Anlaufstelle dezentrale Anlauf(„Zentral“) stellen verschiedener Ämter Nur physische („Schalter“) Physische plus Telefon und Online informativ

VI Zugangskanäle

1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen

2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen

Abbildung 19: Definition der Reifegrade von Anlaufstellen je Dimension des Strukturmodells.27

27 Quelle: Booz & Company.

40

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Hamburg
„Integriertes bezirksübergreifendes Bürgeramtmodell plus Sozialzentren“  Verbindet klassisches Bürgeramtmodell mit modernen Ansätzen  Breites einheitliches (über 7 Bezirke hinweg) Angebotsportfolio  15 Kundezentren, Soziale Dienstleistungszentren und Zentren für Wirtschaftsförderung, Bauen und Umwelt Hamburg  Kundenzentren mit überwiegend (Stadtstaat, „Briefkasten-Funktion“ für andere 7 Bezirken, Anlaufstellen 1,8 Mio. EW3))  Landesbetrieb für Verkehr mit eigenen räumlich getrennten Anlaufstellen Begründung der Charakterisierung  Zentrale einheitliche Erfassung des Leistungsportfolios der Kundenzentren im „Behördenfinder“ – keine einheitliche Erfassung für Landesbetriebe für Verkehr.  Zentrale Services anderer Ämter werden nicht durch die Kundenzentren erbracht (z.B. Sozialleistungen).  Gruppierung des Leistungsportfolios der Kundenzentren nach „Themenbereichen“ und eingeschränkt nach „Kundengruppen“.  Gruppierung nach „Lebenslagen“ und „Kundengruppen“ nur für Online-Serviceangebot (reduziertes Leistungsportfolio).  Gebündeltes Leistungsangebot für jährlich ca. 80.000 Neuankömmlinge im „Hamburg Welcome Center“mit den drei Schwerpunkten Allgemeiner Bürgerservice, Service Wohninformation und Behördenservice für qualifizierte Fachkräfte.  Fallabschließende Bearbeitung von einfachen Verfahren (z.B. Ausweise) oder Meldewesen, wie im klassischen Bürgeramtmodell.  Das Frontoffice in den Kundenzentren von Hamburg übernimmt überwiegend Briefkasten-Funktion (allgemeine Information, Ausgabe von Anträgen, Erstbeauskunftung) und in einigen Fällen Lotsen-Funktion für Anlaufstellen anderer Ämter.

I

VI

5 4 3 2 1

III

V

IV

II

Dimension

I)

Angebotsbreite1)2)

II) Angebotstiefe1)2)

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Kundezentren bieten zusätzliche Leistungen anderer Ämter an („Implants“), falls dies verfahrenstechnisch möglich ist.  Anlaufstellen anderer Ämter (z.B. Landesbetrieb für Verkehr) sind organisatorisch nur gering an die Kundenzentren angebunden.  Einheitliche Aufbauorganisation der Bezirke nach Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger: Dezernate „Bürgerservice“, „Soziales, Jugend und Gesundheit“ und „Wirtschaft, Bauen und Umwelt“ – geringe technische Verzahnung der Dezernate.  Weniger als 44% sehr oder eher zufrieden mit Wartezonen/Wartezeit, 71% warten <30 Min. und 29% ca. 10 Min. (Umfragewerte)  Zufriedenheit mit Terminvereinbarung: 34% völlig eher, 39% teilweise, 27% weniger / nicht  Zufriedenheit mit Schnelligkeit der Hamburger Verwaltung: 27% völlig / eher, 38% teilweise, 35% weniger / nicht  Moderne Bürgerbeteiligungsmöglichkeiten im Internet, z.B. Online-Forum "Bürgerhaushalt Hamburg 2009", OnlinePortal „Hochwasserschutz“  90% erreichen die 15 Kundenzentren in 30 Min. – >55% in 15 Min. (Umfragewerte)  Anlaufstellen verschiedener Ämter befinden sich in eigenen Räumlichkeiten.  „Kundenzentren“ bündeln bürgerorientierte Leistungen aus dem Bereich des Einwohnerwesens (unter anderem Personalausweise, Reisepässe, An- und Abmeldungen zum Melderegister).  In „Sozialen Dienstleistungszentren“ werden staatliche Transfer- und Unterstützungsleistungen (u.a. Sozialhilfe, Eingliederungshilfe, Leistungen nach dem Asylbewerberleistungsgesetz, Wohngeld, Kita-Gutscheine) bearbeitet.  In „Zentren für Wirtschaftsförderung, Bauen und Umwelt“ werden die staatlichen Leistungen aus den genannten Bereichen (u.a. Prüfung von Bauvorhaben aller Art, Genehmigungen, Beratungen) angeboten.  Der Landesbetrieb für Verkehr (LBV) besitzt vier eigene dezentrale Außenstellen.  Angebot Mobiler Bürgerdienste, z.B. in Haspa Filiale, in Senioren-/Pflegeheimen oder beim ADAC (KfzDienstleistungen, „LBV-Mobil“)  Fundbüro des Bezirksamtes Altona wurde zum zentralen Fundbüro für Hamburg aufgewertet.  Themespezifischens Leistungangebot und Einbindung von Senioren.

III) Verzahnung1)

IV) Serviceorientierung1)

V) Erreichbarkeit1)

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Physischer Zugangskanal ist einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal.  Behörden-Hotline D115 seit März 2009  Seit 2009 umfassendes Informationsangebot (inkl. Formulardownload) im Internet: „Behördenfinder“ und OnlineServices auf „HamburgService“.  Vereinzelt Abwicklung von einfachen Verfahren auf anderen Kanälen (z.B. Familienpass Online, Anforderung Lohnsteuerkarte Online).

VI) Zugangskanäle

Abbildung 20: Good-Practice Profil - Hamburg.

Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen 3) Einwohner

Abbildung 21: „Welcome Center“ der Stadt Hamburg. 28

Das „Hamburger Modell“ zeichnet sich durch konsequente Steuerung, eine Reform der Bezirke und einheitliche Anlaufstellen in den Bezirken mit einem breiten Portfolio aus. Hamburg hat mit einer Verwaltungsreform die Organisation der Bezirksämter grundlegend neu und einheitlich festgelegt. Die Stadt hat sich bewusst für eine Aufbauorganisation entschieden, die sich an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger orientiert. Mit Wirkung zum 1. Februar 2007 gliedert sich jedes Bezirksamt in die drei Dezernate „Bürgerservice“, „Soziales, Jugend und Gesundheit“ und „Wirtschaft, Bauen und Umwelt“ sowie ein Dezernat für die Steuerung (siehe Abbildung 22). Neben den bereits vorhandenen 20 „Kundenzentren“ werden „Soziale Dienstleistungszentren“ und „Zentren für Wirtschaftsförderung, Bauen und Umwelt“ eingerichtet. Die „Kundenzentren“ sind Hamburgs Bürgerämter, die aus den Einwoh28 Quelle: Stadt Hamburg.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung nermeldeämtern in den Bezirken hervorgingen, kontinuierlich vereinheitlicht wurden und auch heute noch schwerpunktmäßig Dienstleistungen aus diesem Bereich erbringen. Insofern verbindet Hamburg heute erfolgreich das klassische Modell des Bürgeramts mit modernen Ansätzen (z.B. Schwerpunkt „Welcome Center“). Die Kundenzentren übernehmen gegebenenfalls Briefkasten- oder Lotsenfunktion für die anderen Arten von Anlaufstellen. Die Ausgangslage Hamburgs ist einerseits durch den Status als Stadtstaat und die Gliederung in sieben Bezirke komplexer als bei anderen deutschen Großstädten, andererseits seit der Verwaltungsreform und einer gestärkten gesamtstädtischen Verwaltung im Vergleich zu Berlin einfacher.

Abbildung 22: Einheitliche Organisations- und Aufgabenstruktur der Hamburger Bezirksämter (seit Verwaltungsreform mit Wirkung am 1. Februar 2007) 29

Eine Stärke des Hamburger Modells ist das für Bürgerämter breite, bezirksübergreifende einheitliche Porfolio, das stringent nach Lebenslagen strukturiert und für den Bürger sehr intuitiv ist. Modernität beweist Hamburg unter anderem durch a) Bürgerbeteiligungsmöglichkeiten im Internet (z.B. Online-Forum „Bürgerhaushalt Hamburg 2009“, Online-Portal „Hochwasserschutz“), b) Kooperationen mit Partnern (z.B. mobile Bürgerdienste in Haspa Filiale, in Senioren-/Pflegeheime, LBV-Mobil bei ADAC) und c) Bildung von Schwerpunktzentren (z.B. Welcome Center Hamburg). Beispielhafter Ausdruck der funktionierenden bezirksübergreifenden Zusammenarbeit ist die Einrichtung eines zentralen Fundbüros, das organisatorisch dem Bezirksamt Altona untersteht, aber komissarisch für alle anderen Bezirke die Rolle der primären Anlaufstelle übernimmt. Das Online-Service-Portal von Hamburg ist bür29 Quelle: Stadt Hamburg, Haushaltsplan 2009/2010 der Stadt Hamburg.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung gerorientiert, basiert auf einem fortschrittlichen E-Government-Ansatz und sollte gut gerüstet sein, in Zukunft weitere Dienste transaktional über das Internet abzuwickeln (z.B. nach Einsatzbereitschaft des elektronischen Personalausweis). Das gegenwärtig stark dezentrale Standortmodell stößt angesichts der aktuellen Finanzlage an seine Grenzen. So war die Schließung des Stellinger Kundenzentrums zum 1. Januar 2011 vorgesehen. Der Plan wurde jedoch nach Protest der Bürgerinnen und Bürger, u.a. des Landesseniorenbeirats, verworfen. Dies verdeutlicht, wie wichtig die physische Präsenz für viele Kunden, gerade für Seniorinnen und Senioren, nach wie vor ist. Eine Schwachstelle in Hamburg sind weiterhin die geringe Integration des Landesbetriebs für Verkehr (LBV), wie es auch im Online-Portal deutlich wird, und ein Mangel an raumüberspannenden effektiven Front-/Backoffice Lösungen. Entgegen der wesentlichen Fortschritte, die Hamburg faktisch erzielt hat, zeichnet eine Bürgerbefragung von 2009 ein deutlich durchwachseneres Bild von Hamburg. Eine Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger von etwas mehr als der Hälfte (58%) mit der Erledigung ihrer Angelegenheiten ist bei überlicherweise höheren Werten einer solchen Befragung vergleichsweise gering. Immerhin sind weitere 27% teilweise zufrieden. Mehr als ein Drittel der Bevölkerung ist der Ansicht, dass die Hamburger Verwaltung jeweils modern, bürgerfreundlich und kompetent ist. 41% sind der Meinung, dass dies nur teilweise zutrifft.
Quellen: Projektunterlagen der Stadt Hamburg, Haushaltsplan 2009/2010 der Stadt Hamburg, Hamburger Bürgerbefragung 2009, Hamburg Online-Portal, Deutsche Presse, Booz & Company Analyse

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

München
I III
„Klassisches Bürgeramtsmodell plus Sozialbürgerhäuser“  Solide, geringer Innovationsgrad  Fünf Bürgerbüros inklusive einer Zentrale und fortschrittlicher Ansatz mit 13 dezentral verteilten Sozialbürgerhäuser  Insgesamt sehr zufriedene Bürgerinnen und Bürger trotz relativ unstrukturiertem Online-Auftritt

VI

5 4 3 2 1

V

IV
Dimension

II


 I) Angebotsbreite1)2)





II) Angebotstiefe1)2) 

 III) Verzahnung1)



München (Kreisfreie Stadt, 25 Stadtbezirke, 1,3 Mio. EW3)) Begründung der Charakterisierung Das Angebotsportfolio umfasst die typischerweise angebotenen Services. Darüber hinaus werden Leistungen angeboten, die in Kommunen vielfach nicht in den Verantwortungsbereich des Bürgerservices fallen, wie Fundbüro und Gewerbeangelegenheiten. Dienste, die derzeit elektronisch im Sinne von E-Government angeboten werden, sind üblicherweise charakterisiert durch relativ einfache Verwaltungsabläufe und Prozesse, bei denen persönliches Erscheinen nicht erforderlich ist (Informationsdienste, Verkehrstickets). Diese werden jedoch nur teilweise angeboten. Keine Gliederung des Serviceangebots nach Lebenslagen und insbesondere auch nicht nach Kundengruppen (!) – das Angebot für Bürgerinnen und Bürger ist nicht klar abgetrennt von dem für die Wirtschaft. Das zentrale Bürgerbüro deckt insgesamt elf Leistungsbereiche ab. Von diesen agiert das Büro in dem Bereich KfzAngelegenheiten als „Kümmerer“ mit teilweiser Fallverantwortung, aber keiner vollständigen Zuständigkeit für den gesamten Wertschöpfungsprozess. Im Bereich Fundbüro bietet das zentrale Bürgerbüro einen vollumfänglichen Service parallel zum Fundbüro an. Die dezentralen Anlaufstellen decken insgesamt acht Leistungsbereiche ab und bearbeiten sämtliche Services fallabschließend. Bürgerbüros bieten umfassende Informationen sowie Formulardownloadmöglichkeiten für ein breites Angebot an Services an – auch für andere Ämter. Services sind im Rahmen des Kreisverwaltungsreferats (KVR) eng verzahnt. Hier sind neben dem zentralen Bürgerbüro unter anderem Standesamt, Straßenverkehrsamt, Ausländerbehörde und Ordnungsamt angesiedelt.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Wartemanagementsysteme sind in allen Bürgerbüros verfügbar.  Ein strukturierter Feedbackservice im Internet zur Abgabe von Ideen, Lob und Kritik ist implementiert (und wird derzeit weiter ausgebaut).  Das KVR-Wies´nbüro im Servicezentrum ist während des Oktoberfestes jeden Tag mit verlängerten Öffnungszeiten geöffnet.  Insgesamt existieren fünf Bürgerbüros (ein Bürgerzentrum und vier Außenstellen).  Darüber hinaus bestehen 13 Sozialbürgerhäuser, die in Zusammenarbeit von Arbeitsagentur München und Stadt München betrieben werden und für Themen von Arbeitslosengeld über Ehe- und Partnerkonflikte bis zu Wohnproblemen zuständig sind.  Die einzelnen Anlaufstellen decken die verschiedenen Bereiche Münchens ab.  Eine Vielzahl an Kontaktmöglichkeiten ist gegeben, deren Zuordnung und / oder Aufteilung nicht stets sofort ersichtlich wird.  Es besteht ein unübersichtliches Onlineangebot – ausschließlich mit klassischer Bündelung nach Themenbereichen.  In vielen Fällen sind schriftliche Anfragen ausschließlich im zentralen Bürgerbüro möglich. Hingegen ist ein persönlicher Kontakt in allen Anlaufstellen möglich. Die Aufteilung folgt keinem klaren Schema.  Die Erreichbarkeit liegt leicht unter dem Durchschnitt, da die persönlichen Kontaktmöglichkeiten auf die Tage von Montag bis Freitag beschränkt sind. Während dieser Tage erreichen die Öffnungszeiten lediglich Standardniveau.

IV) Serviceorientierung1)

V) Erreichbarkeit1)

VI) Zugangskanäle

Abbildung 23: Good-Practice Profil - München.

Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen 3) Einwohner

Das Bürgerservicekonzept der Stadt München kann zusammengefasst als solide, jedoch nicht sehr innovativ bezeichnet werden. Bezüglich der aufgeführten Dimensionen bietet die Stadt München einen gehobenen Standard an, der jedoch nicht sonderlich über die typischen Leistungen hinausgeht. Einzige Besonderheit sind die 13 Sozialbürgerhäuser, in denen spezielle Services von gesondert geschultem Personal über das ganze Stadtgebiet verteilt angeboten werden.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 24: Überblick der 13 Sozialbürgerhäuser in München. 30

Dennoch wird der Stadtverwaltungen München mitsamt den angebotenen Services insgesamt ein positives Zeugnis von den Münchener Bürgerinnen und Bürgern ausgestellt. Im Jahr 2007 waren 88,3% der Bürgerinnen und Bürger der Meinung, dass die Mitarbeitenden kompetent sind. 86,8% sahen Verständnis für die Anliegen der Bürger bei den Mitarbeitenden und 83,1 Prozent fühlten sich freundlich und zuvorkommend behandelt. Insbesondere die Erreichbarkeit städtischer Dienststellen mit öffentlichen Verkehrsmitteln wird mit 93,8% Zufriedenheit positiv bewertet. Ebenso wird das – relativ unstrukturierte – Internetangebot mit 89,6% als sehr gut bewertet. Demgegenüber sind lediglich 33,4% der Befragten mit der telefonischen Erreichbarkeit der Stadtverwaltung bzw. Bürgerservices zufrieden.
Quellen: Bericht der Stadt München, Durch die Stadt München in Auftrag gegebene Bürgerbefragung (erschienen in Rathaus Umschau 12/2007), Stadt München Online-Portal, Booz & Company Analyse

30 Quelle: Stadt München.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Köln
„Ämterhäusermodell mit mehreren Standorten“  Kundenzentrum mit sehr großem Portfolio in der Innenstadt  Dezentrale Meldehallen mit gleichem Prinzip, aber reduziertem Angebot – Einsatz mobiler Bürgerdienste für Randgebiete  Beibehaltung der ÄmterorganisatiKöln on, aber abgestimmte Einrichtung (Kreisfreie Stadt, 9 von Außenstellen der Ämter in Stadtbezirke, Meldehallen 1 Mio. EW3))  Kurze Wege zu unterschiedlichen Experten unter einem Dach Begründung der Charakterisierung  Angebot des überwiegend gleichen Leistungsportfolios in allen Meldehallen  Gesamtes Angebotsportfolio bis auf standesamtliche, Kfzund wirtschaftliche Angelegenheiten  Gruppierung des Leistungsportfolios nach „Lebenslagen“, „Produkten“ und „Themen“  Wenige thematische Anlaufstellen, z.B. „Allgemeine Soziale Dienste“ (ASD)  Zentrales Kundenzentrum mit garantiertem Dienstleistungsumfang für größere Anträge  Das Frontoffice („Infotheken“) in den Meldehallen Köln besitzt Lotsen-Funktion (qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung) zu den Experten der Ämter, die im gleichen Haus angesiedelt sind.  Beibehaltung der klassischen Ämterorganisation  Ämterübergreifend koordinierte Einrichtung von Außenstellen der Ämter in den Meldehallen unter einem Dach  aktive gemeinsame Raumplanung  Einführung von Terminvereinbarung (2004 )  Bürgerbefragung zu Linie 3 (2009), Bürgerbeteiligung bei "Köln aktiv gegen Lärm" (11/2010)  Nur vereinzelte Erinnerung an Termine / Fristen, z.B. Benachrichtung 2 Monate vor Ablauf des Einwohnerparkausweises per Brief  Kein Serviceversprechen und insbesondere kein Serviceversprechen zu Bearbeitungszeiten  Erstmalige Durchführung eines Bürgerhaushaltsverfahrens in 2007

I

VI

5 4 3 2 1

III

V

IV
Dimension

II

I)

Angebotsbreite1)2)

II) Angebotstiefe1)2)

III) Verzahnung1)

IV) Serviceorientierung1)

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Mehrere „Ämterhäuser“ in einer Stadt: 8 Meldehallen und ein zentrales Kundenzentrum mit Anlaufstellen verschiedener Ämter unter einem Dach.  Kfz-Zulassungsstelle, Standesamt, einheitlicher Ansprechpartner (EU-DLR) und „Wirtschafts Service“ in <3 km Entfernung von nächster Meldehalle (jeweils ein Standort)  2009: Angebot von mobilen Bürgerbüros (nur Kerndienstleistungen) in den Randgebieten von Köln in Räumlichkeiten von Banken  Meldehallen sind bisher einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal  Umfassendes Online-Informationssystem (inkl. Formulardownload) seit 2009, Behörden-Hotline D115 seit 2009  Anzeige der aktuellen Wartezeiten je Meldehalle im Internet  Vereinzelt Abwicklung von einfachen Verfahren (z.B. Wohngeldbeantragung per Post) auf anderen Kanälen

V) Erreichbarkeit1)

VI) Zugangskanäle

Abbildung 25: Good-Practice Profil - Köln.

Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen 3) Einwohner

Abbildung 26: Infobereich der Meldehalle des Bürgeramts Köln-Mülheim. 31

Das Kennzeichen des Kölner Bürgerservicemodell ist eine weitreichende und konsequente Kollokation („Ämterhäuser“) verschiedener Ämter an mehreren dezentralen Standorten, um dem Kunden gleichzeitig ein breites Dienstleistungsangebot und kurze Wege zu Experten und Sachbearbeitern zu bieten. Das Modell ist charakterisiert durch große Breite und geringe Tiefe mit einem gut abgestimmten Portfolio und Lastmanagement. Das Kundenzentrum in der Innenstadt bildet den Nukleus des Modells („das klassische Ämterhaus“), das die Bereitstellung fast aller Services an einem Ort garantiert.
31 Quelle: Stadt Köln.

50

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Zusätzlich wurden dezentrale Meldehallen geschaffen, die dem gleichen Prinzip folgen, aber nicht vollständig einheitlich sind und jeweils nicht alle Ämter unter einem Dach vereinen. Als besondere Leistung muss Köln angerechnet werden, dass trotz organisatorischer Unabhängigkeit der Ämter eine zentrale Steuerung gelungen ist. Fast alle Ämter haben in einem abgestimmten Vorgehen Außenstellen in den Meldehallen errichtet. Die Außenstellen befinden sich alle unter einem Dach und fast ausschließlich an einer Adresse. In den weniger dicht besiedelten Außenbezirken von Köln kommen mobile Bürgerdienste (z.B. in Banken) zum Einsatz. Meldehallen besitzen jeweils zentrale Informationsschalter, die den Kunden als Frontoffice mit Briefkasten oder Lotsenfunktion an die Ämter im Haus weiterleiten. Das breite Leistungsportfolio ist klar nach „Lebenslagen“, „Produkten“ und „Themen“ strukturiert. Durch die kurzen Wege im Haus ist es einfach, veschiedene Themeschwerpunkte vor Ort zu realisieren. Köln treibt moderne Formen des Kapazitätsund Wartemanagement voran, zum Beispiel die Anzeige der aktuellen Wartezeit aller Meldehallen im Internet, erweiterte Öffnungszeiten an einem Samstag im Monat (10-13 Uhr) oder automatische Benachrichtigung 2 Monate vor Ablauf des Einwohnerparkausweises per Brief. Besonders innovativ sind zusätzlich die Durchführung eines Bürgerhaushaltverfahrens und ein sehr kundenfreundlicher und gut strukturierter Online-Auftritt. Auch in Köln ist eine durchgehende IT-gestützte Prozesssteuerung zur Einhaltung von maximalen Bearbeitungszeiten oder Schaffung eines zentralen Backoffices noch nicht umgesetzt oder in Planung. Ein Ausdruck für die mangelnde organisatorische Abbildung der räumlichen Bündelung ist die Tatsache, dass OnlineTerminvereinbarungen nicht in allen Meldehallen möglich sind.
Quellen: Deutsche und Rheinische Presse, Berichte der Stadt Köln, Köln Online-Portal, Booz & Company Analyse

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Dortmund
„Integriertes Bürgeramtmodell plus Sozial- und Familienbüros“  Eine organisatorische Einheit „Bürgerdienste“ (Einwohnermeldeamt, Straßenverkehrsamt, Standesamt, Wohngeldstelle, Gewerbemeldestelle und Versicherungsamt)  Zentrale Anlaufstelle in der Innenstadt und 9 weitere Bezirksverwaltungsstellen sind Teil der „BürgerDortmund dienste“ (Kreisfreie Stadt,  Weitere thematische Anlaufstellen 12 Stadtbezirke, (Familenbüros, Sozialbüros, Senio580.000 Einwohner) renbüros und Wirtschaftsförderung) Begründung der Charakterisierung  Breites Angebot von Verwaltungsdienstleistungen am Standort in der Innenstadt (Gewerbemeldestelle, Einwohnermeldeamt, Kfz, Führerschein, Standesamt, Wohngeldstelle, Versicherungsamt, Fundbüro, etc.)  Leicht reduziertes Angebot in den 9 Bezirksverwaltungsstellen  Innerhalb der Bezirksverwaltungsstellen und der Anlaufstelle in der Innenstadt ist eine fallabschließende Abwicklung vor Ort möglich.  Keine stringente Gliederung der Verwaltung in Front- und Backoffice – streng genommen besitzt die primäre Anlaufstelle in den Gebäuden der Bezirksverwaltungsstellen lediglich „Briefkastenfunktion“.  Das „Modell Hörde“, das eine klare Gliederung in Front- und Backoffice erprobt hat, soll in 2011 auf alle anderen Bezirksverwaltungsstellen übertragen werden; Ziel ist ausschließlich die Durchführung einfacher Vorgänge vor Ort und Verlagerung aller komplexeren Backoffice-Aufgaben aus den Bereichen Wohngeld, Personenstandswesen, Versicherungswesen und Gewerbeangelegenheiten in die Innenstadt.

I

VI

5 4 3 2 1

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IV

II

Dimension

I)

Angebotsbreite1)2)

II) Angebotstiefe1)2)

52

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Organisatorische Zusammenführung von Zentrale Dienste, Bürgerdienste (Ewo, Kfz, Führerschein, Fundbüro, Gewerbemeldestelle, Standesamt, Wohngeldstelle Innenstadt, Versicherungsamt, „doline“ (Vermittlung und Call Center) und aller 9 Bezirksverwaltungsstellen im Bereich „Bürgerdienste“  Nicht Teil der „Bürgerdienste“ sind z.B. Sozialamt, Ordnungsamt und Jugendamt  Erprobung eines Modells, bei dem die Beschäftigten des Außendienstes die Aufgaben von Vollzugs- und Ermittlungsdienst, Verkehrsüberwachung und Ordnungspartnerschaften aus einer Hand wahrnehmen sollen (z.B. nicht nur Strafzettel, sondern auch Stilllegung eines Kraftfahrzeugs und anderes).  Terminvereinbarungen sind während der allgemeinen Öffnungszeiten bisher nur eingeschränkt möglich  Umfragen zur Verbesserung der Serviceangebots im Rahmen des „Modell Hörde“  Vereinheitlichung der Öffungszeiten ab 2011  10 Anlaufstellen: Innenstadt und 9 Bezirksverwaltungsstellen  Seit Feb. 2010 Einstellung von „Hausbesuchen“, die seit 2004 angeboten wurden, auf Grund von Haushaltskonsolidierung  Außenstellen des Standesamts („Dependancen“) in den Bezirksverwaltungsstellen  Verschiedene Fachleute auch vor Ort in den Bezirksverwaltungen (aus dem Bereich „Bürgerdienste“)  Phyische Anlaufstellen sind bisher einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal  „doline“ (Telefon) bietet einen umfassenden Wegweiser durch die Verwaltung  Gesamtes Angebotsportfolio strukturiert im Internet nach Lebenslagen und mit umfassender Information verfügbar

III) Verzahnung1)

IV) Serviceorientierung1)

V) Erreichbarkeit1)

VI) Zugangskanäle

Abbildung 27: Good-Practice Profil - Dortmund.

Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen Die Leitidee des Dortmunder Bürgerservicemodells ist die kundenorientierte Zusammenführung mehrerer Ämter („Verwaltungskonzentration“) in einer Organisationseinheit, der „Bürgerdienste“, um ein breiteres Portfolio als klassische Bürgerämter und eine zentrale Steuerung für alle dezentralen Anlaufstellen zu gewährleisten. In Dortmund ist die Verwaltungsorganisation das strukturgebende Element für die Schaffung von Anlaufstellen. Konsequenterweise wurden weitere thematische Anlaufstellen in anderen Ämtern geschaffen (Familenbüros, Sozialbüros, Seniorenbüros und die Anlaufstellen der Wirtschaftsförderung Dortmund). Die thematischen Anlaufstellen folgen jeweils einem eigenen Standortmodell. Dortmund erprobt zusätzlich ämterübegreifende Partnerschaften, z.B. ein Modell, bei dem die Beschäftigten des Außendienstes die Aufgaben von Vollzugs- und Ermittlungsdienst, Verkehrsüberwachung und Ordnungspartnerschaften aus einer Hand anbieten.

53

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Behörde „Bürgerdienste“ konstituiert sich aus den ehemaligen Ämtern Einwohnermeldeamt, Straßenverkehrsamt, Standesamt, Wohngeldstelle, Gewerbemeldestelle und Versicherungsamt. Heute gliedern sich die „Bürgerdienste“ in Zentrale Dienste, Bürgerdienste (Ewo, Kfz, Führerschein), Fundbüro, Gewerbemeldestelle, Standesamt, Wohngeldstelle Innenstadt, Versicherungsamt, doline (Vermittlung und Call Center) und die 9 dezentralen Bezirksverwaltungsstellen, die die Rolle von Bürgerämtern wahrnehmen.
Dezernat 1
Amt für Angelegenheiten des OBs und Rates Dortmund-Agentur Dortmunder Systemhaus Personalamt Wirtschaftsförderung Dortmund

Dezernat 2
Stadtkämmerei Stadtkasse und Steueramt Amt für Liegenschaften Feuerwehr Institute für Feuer- und Rettungstechnologie

Dezernat 3
003/Dez-Büro Fachbereich Statistik Rechtsamt

Dezernat 4
Kulturbetriebe Dortmund Theater Dortmund Sport- und Freizeitbetriebe Dortmund

Dezernat 5
Job Center ARGE Dortmund Gesundheitsamt Amt für Wohnungswesen Sozialamt • 12 Sozialbüros • 12 Seniorenbüros • Weitere Abteilungen

Dezernat 6
Vergabe- und Beschaffungszentrum Stadtplanungs- und Bauordnungsamt Vermessungs- und Katasteramt Städtische Immobilienwirtschaft Tiefbauamt

Dezernat 7
Schulverwaltungsamt Jugendamt FABIDO (für Kinder) Familien-Projekt • 12 Familienbüros

Ordnungsamt

Umweltamt

Friedhöfe Dortmund

Bürgerdienste • Zentrale Dienste • 9 Bezirksverwaltungsstellen mit jeweils zwei Serviceteams • Bürgerdienste - Ewo, Kfz, Führerschein • Fundbüro • Gewerbemeldestelle • Standesamt • Wohngeldstelle Innenstadt • Versicherungsamt • doline - Vermittlung • doline - Call Center der Stadtverwaltung Dortmund

Stadtbahnbauamt

Abbildung 28: Verwaltungsorganisation der Stadt Dortmund und Anlaufstellen. 32

Die Bezirksverwaltungsstellen wurden im Zuge der „Bürgerdienste“ Umstrukturierung zunehmend ausgebaut, vereinheitlicht und personell mit einem breiten Spektrum an Experten und Sachbearbeitern ausgestattet. In den Bezirksverwaltungsstellen sind die Wege ähnlich kurz, wie z.B. im Modell Köln. Durch hohen Druck zur Haushaltskonsolidierung ist Dortmund gezwungen, sein derzeitiges Standortmodell mit vielen dezentralen Experten zu überdenken. Nach der konsequenten Dezentralisierung in die Bezirksverwaltungsstellen wird nun ab 2011 zur Steigerung der Effizienz eine Rückverlagerung von Personal in die Innenstadt angestrebt. Im „Modell Hörde“ wurde 2009 erfolgreich eine prozessuale Umstrukturierung in Front- und Backoffice pilotiert und im Juni 2010 wurde entschieden, dieses Modell auf alle anderen Bezirke zu übertragen. Für die Bürgerinnen und Bürger soll sich nichts ändern – ihr einziger Ansprechpartner bleibt weiterhin die entsprechende dezentrale Bezirksverwaltungsstelle, die intern mit dem Backoffice in der Innenstadt kommunizieren soll. Eine zentrale Voraussetzung zur Erhaltung der Servicequalität ist ein IT-gestütztes Prozessmanagement, das über räumliche Distanzen die nötige Kontrolle über den Verwaltungsprozess ermöglicht. Die Anlaufstellen der Bezirksverwaltungsstellen werden zu Frontoffices mit der Funktion des „Kümmerers“ aufgewertet, so dass auch eine stärkere Integration mit anderen thematischen Anlaufstellen in Zukunft in Dortmund denkbar ist.
32 Quelle: Stadt Dortmund, Booz & Company Analyse.

54

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Quellen: Projektunterlagen der Stadt Dormund, Stadt Dortmund, Presse, Booz & Company Analyse

Warschau
„Modernes, wettbewerbgetriebenes Markthallenprinzip“  Bürgerämter sind gemeinsame Anlaufstelle für alle Verwaltungsdienstleistungen – einheitliche Öffnungszeiten für alle 16 Bürgerämter  Organisatorische Trennung von Bürgerämtern (WOM) und örtlichen Büros der Bürgerdienste (BAI SO)  Uneingeschränkte Nachvollziehbarkeit von Verwaltungsaufträgen durch Strichcodes

I

VI

5 4 3 2 1

III

V

IV

II

Dimension  I) Angebotsbreite1)2)    II) Angebotstiefe1)2) 

 

 III) Verzahnung1)





Warschau (Kreisfreie Stadt, 18 Stadtbezirke 1,7 Mio. EW) Begründung der Charakterisierung BAI SO: Melde-, Führerschein- und Personalausweisangelegenheiten Mit WOM zusammen etwa 170 Dienstleistungen Standardisierung getrieben durch gemeinsame IT-Platform und Wettbewerbe zwischen Bezirken Klare Trennung von Front- und Backoffice mit ITunterstützem Prozessmanagement WOM: Beratung, Annahme, Weiterleitung und Ausgabe der Bescheide aller von der Bezirks- und Stadtverwaltung angebotenen Dienstleistungen BAI SO: Fallabschließende Bearbeitung Derzeit noch organisatorische Trennung der Abteilungen WOM (unter Leitung der Bezirksämter) und BAI SO (unter Leitung der Stadtverwaltung) im Bürgeramt Bürgeramt ist die alleinige gemeinsame Anlaufstelle für fast alle Bürgeranliegen – nur bei sehr komplexen Anfragen werden die Bürger direkt an Fachämter verwiesen Jeder Antrag wird mit Strichcode versehen; so kann jeder Vorgang im elektronischen Datenmanagementsystem SIGNUM nachvollzogen werden Alle Behörden haben Zugriff, jeder Bearbeiter und Bearbeitungsschritt ist nachvollziehbar

55

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Professionell geschulte MA im Frontoffice (zu 90 Prozent akad. Abschluss)  Gleicher Wissensstand durch standardisiertes Aus- und Fortbildungskonzept  Beschriftung der Schalter nach Zuständigkeiten, Vergabe der Wartemarken nach Anliegen und dadurch Lenkung von Besucherströmen  Jeder Sachbearbeiter hat Hauptgebiete und ist in der Lage, zwei bis drei MA in anderen Belangen zu vertreten  Regelmäßige Meinungsumfragen bei den Bürgern mit Feedbackprozess  Kennzahlengestütztes Monitoring mit Wettbewerb. Alle MA der drei ausgezeichneten Bürgeramter erhalten Monatsprämie  Information per SMS, Anruf oder Mail über Bescheiderteilung  Aktuelle Wartezeiten im Internet abrufbar  Zusätzlich Multi-Media-Informationsterminals und Kinderspielecken, teilweise zusätzliche Schalter zu Existenzgründungsservice  16 Bürgerämter in 18 Bezirken  Bürgerämter sind gemeinsame Anlaufstelle für fast alle Bürgeranliegen – keine weiteren Anlaufstellen bei Fachämtern für reguläre Anliegen  Bürgerämter sind bisher einziger durchgehend transaktionaler Zugangskanal  Umfassendes Online-Informationssystem (inkl. Formulardownload)  Vorübergehende Deaktivierung erster elektronischer bereitgestellter e-Services, die volle Transaktionsfähigkeit aufweisen (z.B. vollelektronische Eröffnung eines Gewerbes oder Autoregistrierung) – derzeit Überarbeitung der gesetzlichen Grundlage für e-Services

IV) Serviceorientierung1)

V) Erreichbarkeit1)

VI) Zugangskanäle

Abbildung 29: Good-Practice Profil - Warschau.

Erläuterungen: 1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen Das „Warschauer Modell“ basiert auf einer weitreichenden Verwaltungsreform, ist modern und gekennzeichnet durch Aufbruchsstimmung, Wettbewerb und ITgestütztem Prozessmanagement. Die grundlegende Reform der Stadtverfassung im Jahr 2002, die Warschau von einem losen Kommunalverband mit einer großen Zahl an Gemeinden zu einer Stadt mit gestärkter gesamtstädtischer Verwaltung transformiert hat, war auch Ausgangspunkt für eine Reorganisation des Bürgerservices. Warschau besitzt heute vergleichweise einheitliche und zentrale Zuständigkeiten. Die 18 Bezirke spielen in Warschau, im Vergleich zu Berlin, eine untergeordnete Rolle. Erschwerend für Warschau ist die Tatsache, dass es trotz Verwaltungsreform immer noch 469 Stadträte besitzt – Berlin 56

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung hat etwa doppelt so viele Einwohner aber nur 100 Stadträte. Die Entwicklungen in der jeweils anderen Stadt werden – nicht nur wegen der Partnerschaft zwischen Warschau und Berlin – immer wieder besonders beobachtet.

Abbildung 30: Frontoffice der Bürgerbüros in Warschau. 33

Ein Schwerpunkt in Warschau wird auf die Methoden zur Mitarbeitermotivation und zur Aus- und Fortbildung gelegt. Als Vorteil ist dabei aber auch zu nennen, dass über 60% der Verwaltungsmitarbeitenden in Warschau jünger als 40 Jahre sind – im Vergleich zu einem Altersdurchschnitt von rund 50 Jahren in Berlin. Darüber hinaus werden die Kosten für Studiengänge, die Mitarbeitende in ihrer Freizeit absolvieren, mindestens zu 50% von der Stadt übernommen. Darüber hinaus lohnen sich Serviceorientierung und Engagement auch für den einzelnen Mitarbeitenden: So erhalten die Gewinner des jährlichen Bürgeramtswettbewerbs eine Prämie in der Höhe eines Monatsgehalts. Sehr zu beachten ist die strikte Trennung der Erbringung der Dienstleistung in Frontund Backoffice. Dies ermöglicht einen besonders serviceorientierten Ansatz: die Bürgerinnen und Bürger erhalten tatsächlich alle Leistungen aus einer Hand – egal, ob diese, wie im Bereich Passangelegenheiten und Meldewesen, fallabschließend von einem Mitarbeitenden oder von mehreren Mitarbeitenden in Front- und Backoffice bearbeitet werden. Des Weiteren ist jeder Vorgang über ein technisch unterlegtes Strichcode-System nachvollziehbar: Kunden können zu jeder Zeit einsehen, welcher Mitarbeitende gerade mit dem Vorgang beschäftigt ist und wie weit das Verfahren an sich zeitlich voranschreitet. Diese eindeutige Nachvollziehbarkeit des Verwaltungshandelns wirkt vertrauensbildend und erhöht in großem Maße die Kundenzufriedenheit. Die besondere Kundenorientierung wird dadurch abgerundet, dass die Bürgerämter nach gleichem Vorbild eingerichtet sind, über dieselben Öffnungszeiten und einen einheitlichen Auftritt nach Außen verfügen und alle zusätzliche Services anbieten – wie zum Beipiel Kinderspielecken und Multi-MediaInformationsterminals. Die Bemühungen zur Schaffung von Transparenz in der Verwaltung spiegeln sich in der Organisation der Bürgerämter wieder. Beispielsweise sind die Arbeitsplätze der Mitarbeitenden in großen Hallen ohne Sichtschutz zwischeneinander eingerichtet, so dass eine gegenseitige gesellschaftliche Kontrolle auf natürlichem Weg stattfindet.
33 Quelle: Aufnahmen einer Delegation der Stadt Berlin während einer Exkursion nach Warschau.

57

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Das Online-Portal von Warschau ist gut strukturiert, basiert auf modernen EGovernment Konzepten und ist fähig, Dienstleistungen auch über den Online-Kanal fallabschließen abzuwickeln. Erst kürzlich wurden allerdings bereits angebotene transaktionale e-Services deaktiviert, da sich die gesetzliche Grundlage in Überarbeitung befindet.
Quellen: Berichte der Stadt Warschau, Masterarbeit „Analyse der Anwendung und Wirkung neuer Verwaltungsmanagementsysteme am Beispiel Bürgerdienste – Ein Vergleich der europäischen Hauptstädte Berlin und Warschau“ vom 6.August 2009, Online-Portal der Stadt Warschau, Booz & Company Analyse

„Centrelink“ in Australien
I III
„Modell mit hoher Kanalintegration und transaktional einfachen Leistungen“  Innovatives, konsequentes und weitreichendes Modell  Weitreichende Steuerung durch organisatorische Bündelung der „Centrelink“ in AustraAbwicklung in einer Einrichtung lien  Weitrechend transaktional über (Staat, ca. 22 Mio. EinOnline und Telefon (CAN, PIN) wohner)  Beschränktes Leistungsportfolio Begründung der Charakterisierung  Heute: Bündelung der Leistungen zur Genehmigung und Auszahlung von finanziellen Ansprüchen mehrerer Bereiche in Centrelink – Centrelink übernimmt die Abwicklung im Namen anderer  Klare Gliederung nach Lebenslagen und Kundengruppen (z.B. für Ureinwohner) mit einem breiten einheitlichem Informationsangebot  Standardisiertes Porftolio gebündelt nach Lebenslagen  Fallabschließende Bearbeitung aller Services innerhalb von Centrelink  Eine Organisation mit vollumfänglichen Entscheidungsbefugnissen (z.B. Anspruchsfeststellung und Auszahlungsentscheidung) und Kapazitäten zur fallabschließenden Prozessdurchführung  Hoher Grad der zentralen Steuerung  Einheitliches Fallmanagement über alle Zugangskanäle und einheitliches Wissensmanagement

VI

5 4 3 2 1

V

IV
Dimension

II

I)

Angebotsbreite1)2)

II) Angebotstiefe1)2)

III) Verzahnung1)

58

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
 Standardmäßige SMS und E-Mail-Erinnerung an Termine und Fristen (z.B. Aktualisierung des angegebenen Familieneinkommens)  Allgemeines Dienstleistungversprechen (z.B. Wartezeit im Servicecenter oder bei Anruf) – nur vereinzelt zur Bearbeitungsdauer je Leistung  Organisatorisch verankertes Beschwerde- und Anregungsmanagement  Regelmäßige Kundenumfragen und internes Controlling, um Grad der Einhaltung der gegebenen Dienstleistungsversprechen zu messen  Australienweit, über 300 Kunden-Servicecenter, mehr als 500 Agentenstandorte und Zugangspunkte in ländlichen und entlegenen Gebieten  Seit 2006 zwei mobile Bürgerbüros, die fortlaufend durch Australien bis in entlegende Gegenden fahren  Bedingt gemeinsame Raumplanung mit anderen Serviceagenturen, allerdings o Fortschreitende Kollokation von Centrelink mit Medicare Standorten – geplant sind 40 Standorte bis Ende 2011 o Bestehende Kollokation von Centrelink und „Child Support Programm“ in 28 Standorten  Vollständige Transaktionalität von Online und Telefonkanälen für zentrale Auszahlungs-/Beantragungsvorgänge (z.B. Pension, Elternzeit, Studienunterstützung) und Einkommensmitteilung  Hilfskanäle (z.B. Post, Fax) weiterhin notwendig für Übermittlung von notwendigen Dokumenten  CAN (Customer Access Number) und PIN Authentifizierung für Online- und Telefonkanal  Der Kunde legt sein Online-Sicherheitsbedürfnis fest („Access Level“) – entsprechend werden nur ausgewählte Daten und Transaktionen im Online-Portal freigeschaltet  Centrelink Online-Portal weltweit unter den Top-3 Regierungsseiten

IV) Serviceorientierung1)

V) Erreichbarkeit 1)

VI) Zugangskanäle

Abbildung 31: Good-Practice Profil – „Centrelink“ in Australien.

Das Bürgerservicemodell von Centrelink in Australien kann zusammenfassend als innovativ, konsequent und weitreichend bei gleichzeitig beschränkter Angebotsbreite bezeichnet werden. Centrelink ist in vielen Dimensionen nahe der gegenwärtig möglichen Best-Practice, zum Beispiel der systemischen und prozessualen Integration der Zugangskanäle, Authentifizierung per CAN („Customer Access Number“) und PIN, der Definition und Kontrolle von Serviceversprechen, der Kundenorientierung oder einheitlich automatisierten Erinnerungen an Fristen und Terminen. Viele der Leistungen lassen sich vollständig online oder per Telefon abwickeln. Auf der anderen Steite stellt die Koordination und der Wissensaustausch von Centrelink mit anderen Ämtern und ggf. deren Anlaufstellen eine Herausforderung dar und ist noch nicht optimal umgesetzt.

59

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

1

Make Usage of Services Easier
70% 66% x% of answers to customer’s phone calls within 2,5 min

2

Treat Customer with Respect and Courtesy
100% 95% 97% Treat x% of customers with courtesy and respect

3

Explain Available Options
100% 87% 90% Match services and resources to individual needs for x% of customers

4

Respect Customer’s Rights
100% 87% 85% Clearly explain decisions to x% of customers

Performance is controlling value N/A 58% Performance is survey outcome

Performance is survey outcome

Performance is survey outcome

Performance is survey outcome 100% 80% 83% Performance is survey outcome 70%-100% 97% Performance is controlling value Tell rights and responsibilities and what to do, to x% of customers

Less than 10 min queue waiting time for x% of customers Legend:

100% 97% Performance is controlling value Proposed Standard Performance Overall OR Performance Customer Service Centre Performance Call Centre

Resolve x% of complaints within 5 working days

100% Follow-up in agreed time for 81% x% of customers 77% (if immediate Performance is answer not survey outcome possible)

Complete x% of decision reviews within 28 days

Abbildung 32: Ergebnis der regelmäßigen Bewertung von Centrelinks Servicequalität. 34

Die Gründung von Centrelink im Jahr 1997 erfolgte im Zuge einer Reihe von grundlegenden Umstrukturierungen der öffentlichen Verwaltung durch die reformfreudige Regierung des australischen Premierminister John Howard. Sie folgte einem internationalen Trend, insbesondere unter angloamerikanischen Verwaltungen, den Servicedienstleistungsbereich („provider“) eines Amtes von dem Bereich, der zuständig für Politikgestaltung („purchaser“) ist, zu trennen. Centrelink ist eine Form der „Next Step Agencies“, wie sie in den 90er Jahren von Tony Blair in Großbritannien eingeführt wurden. Centrelink ging aus dem australischen Ministerium für soziale Sicherheit („DSS“) hervor und bot zu Beginn ausschließlich entsprechende Sozialleistungen an. Der Fokus von Centrelink liegt auf Leistungen rund um die Anspruchsprüfung, Leistungsgewährung und Auszahlung von monetären Leistungsansprüchen (z.B. Elterngeld, Studienförderung, Rente). Das Portfolio von Centrelink wurde konsequent bei gleichem Fokus erweitert. Centrelink wickelt heute Leistungen für eine Vielzahl von Leistungsbereichen (z.B. Soziales, Jugend, Gesundheit) ab. Heute ist Centrelink eine der größten australischen öffentlichen Einrichtungen mit mehr als 110 Mio. Seitenaufrufen und 85 Mio. Besuchern auf seinem Online-Portal. Die straffe, einheitlich gesteuerte Organisation ist für Centrelink Vorteil und Nachteil zugleich. Als Folge besitzt Centrelink einen hohen Grad an Einheitlichkeit und führt regelmäßige Kontrollen der Serviceversprechen (siehe Darstellung) durch. Andererseits hat sich Centrelink zunehmend verselbstständigt und wurde erst kürzlich wieder unter größere ministeriale Kontrolle gestellt. Insbesondere rückt wieder eine aktive gesamthafte Planung mit anderen Anlaufstellen und Behörden in den Vordergrund.
Quelle: Centrelink Jahresberichte und weitere Berichte, Centrelink Online-Portal, Booz & Company Analyse

34 Quelle: Centrelink Controlling der Auswertungsperiode Juli – September 2010, Booz & Company Analyse.

60

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

b)

Punktuelle Vergleichsbeispiele

Zusätzlich zu einer gesamthaften Betrachtung ausgewählter Beispiele (Städte, Länder) im vorhergehenden Kapitel werden im Folgenden konkrete Good-Practice Beispiele in allen sechs Dimensionen des Strukturmodells für Anlaufstellen (Angebotsbreite, Angebotstiefe, Verzahnung, Serviceorientierung, Erreichbarkeit und Zugangskanäle) zusammenfassend skizziert.

I) Angebotsbreite

Einbeziehung der Bürger bei der Optimierung des Angebotsportfolios

Stadt Mechernich (Ca. 27.000 Einwohner) und Kreisfreie Stadt Speyer (Ca. 50.000 Einwohner)

Die Stadt Mechernich und die Stadt Speyer setzen auf einen partizipativen Ansatz bei der Optimierung ihres Angebotsportfolios. Die Bürgerinnen und Bürger wurden sowohl in der Startphase als auch bei der Festlegung des Konzepts beteiligt. Die Anforderungen an ein optimales Portfolio wurden im Rahmen einer Bürgerbefragung durchgeführt, deren Teilnehmer vor allem Berufstätige im Urlaub und Eltern mit Kindern waren. Das Konzept zur zukünftigen Neuaufstellung der Services wurde gemeinsam durch Vertreter der Stadtverwaltung/Bürgerservices und Bürgerinnen und Bürger erarbeitet. Wesentliches Ziel war die Verbreitung des Serviceangebots und die Optimierung entlang der „Lebenslagen“.

Zusatzservice „Sportwegweiser“

Stadt Stuttgart

Die Stadt Stuttgart, die als „Europäische Sporthauptstadt 2007“ ausgezeichnet wurde, bietet den Bürgerinnen und Bürgern über einen einheitlichen Ansprechpartner im Internet („Sportwegweiser“) und vor Ort („Sportinfostelle“) einen sowohl gesundheits- und altersgerechten als auch kostengünstigen Zugang zu einem breiten Sportangebot, das dem Motto „Vorbeugen ist besser als heilen“ und der Zielsetzung der Regelung zur Gesundheitsvorsorge (§ 20 SGB V) folgt. Über 250 verschiedene Sportarten können über Suchkriterien wie Art (Hobby / Sportkurs / Wettkampfsport), Alterstauglichkeit oder Bezirk durchsucht werden. Mittels des Zertifizierungssystems „Sport-Spass-Plus-Gütesiegel“ bzw. des „Reha-Logo“ für Sportangebote werden den Sporttreibenden Präventionsmaßnahmen durch die „BARMER GEK die Gesundheitsexperten“ erstattet, die über eine Partnerschaft eingebunden wurde. Zusätzlich wird bei vielen Angeboten die Stuttgarter „FamilienCard“ akzeptiert. In das Angebot ist auch das Projekt „Aktiv älter werden“ eingebunden, das dazu animiert, aktiv und 61

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung fit älter zu werden. Das Sportamt Stuttgart und der Sportkreis Stuttgart (Dachorganisation von rund 300 sporttreibenden Vereinen) sind Vermittler des Sportangebots, während die Kursangebote in voller Verantwortung der jeweiligen Sportvereine angeboten werden.

II) Angebotstiefe

Bürgerservice als „Kümmerer“ Stadt Lauffen am Neckar (Ca. 11.000 Einwohner) Das Modell „Kümmerer“ ist v.a. in kleinen Kommunen verwirklicht. Ein Beispiel ist der Bürgerservice der Kleinstadt Lauffen am Neckar. In Lauffen stehen die gesamten Dienstleistungen des Einwohnermeldeamts, Ordnungsamts, Sozialamts, Standesamts sowie der Rentenversicherung den Bürgerinnen und Bürgern im Bürgerservice gebündelt zu Verfügung. Zusätzlich werden angeboten: Alle Angelegenheiten aus dem touristischen Bereich, Eintrittskarten für das Kulturprogramm oder Freibad, Berichte für den „Lauffener Bote“, Terminbuchungen für Stadthalle und Terminbuchung bei Rathaus-Mitarbeitenden und VHS-Außenstelle. Der Bürgerservice orientiert sich klar an den Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden. Erst kürzlich wurde ein neuer Standort des Bürgeramtes direkt am Bahnhof eröffnet, die Öffnungszeiten sind werktags 9.00-19.00 Uhr bzw. samstags 9.00-13.00 Uhr. Die Bücherei, Notariat, Kundenberatungsstelle der AOK und das Postamt befinden sich in unmittelbarer Nähe zum Bürgerservice. In einer Zusammenarbeit mit der AOK können Bürgerbüro-Mitarbeitende an Schulungen im AOK-Ausbildungszentrum (Schulungen in „Kundenzufriedenheit“ und „Zeitmanagement“) teilnehmen. Contact Center mit „Lotsenfunktion“

Stadtstaat Abu Dhabi (Ca. 860.000 Einwohner) Ein Beispiel für eine Anlaufstelle mit umfassender „Lotsenfunktion“ ist das kürzlich implementierte „Contact Center“ in Abu Dhabi, das für Bürgerservices der über 40 teilnehmenden Behörden rund um die Uhr zur Verfügung steht. Aufgrund der hohen Mobilfunkdichte in Abu Dhabi ist das Contact Center, das zusätzlich zum Telefon auch über E-Mail und Fax erreicht werden kann, ein zentraler Zugangskanal zur Verwaltung. Das Contact Center ist im durchgehenden („24 x 7“) Betrieb in zwei Sprachen erreichbar. Ein Serviceversprechen garantiert dem Kunden eine Auskunft

62

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung innerhalb von maximal 2 Arbeitstagen. Den Mitarbeitenden steht ein zentrales Wissensmanagement-System zur Verfügung und sie sind angehalten, ihre Arbeit entlang eines klar definierten Arbeitsablaufs zu verrichten. Die Leistungslevels sind in Dienstgütevereinbarungen festgelegt. „Etisalat“, ein privater Betreiber, ist maßgeblich am Betrieb des Contact Centers beteiligt. Das Contact Center wurde durch besonders starke Öffentlichkeitsarbeit (Bsp.: Werbung auf öffentlichen Verkehrsmitteln) beworben und gibt der Verwaltung ein visuelles Image.

III) Verzahnung
E-Government Projekt “ Stadt Würzburg Die E-Government Projekt  strebt eine vollständige technische Integration der bestehenden Systeme an und will auch private Betriebe technisch anbinden. Das Projekt wurde in einer Zusammenarbeit von privaten Betrieben und der Universität Würzburg durchgeführt und gewann den Best-Practice Award des BMWi (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie). Das Ergebnis ist eine technische Plattform, die administrative Abläufe und Basis-Services integriert und über eine einheitliche internetbasierte Anwendungsoberfläche bereitstellt. Heterogene Dienstleistungen und Systeme werden so für den Anwender zu einem virtuell homogenen und einheitlichen System. Den Kern der Plattform bilden standardisierte Schnittstellen und eine gemeinsame Datenbank. Komplexe Services werden mit Hilfe “elektronischer Assistenten” separat bereitgestellt.

Städtische „Kooperationsplattform“ Stadt Stuttgart Mit seiner eigenen städtischen “Kooperationsplattform“ integriert Stuttgart Verwaltung und externe Dienstleister. Die Plattform ermöglicht geteilte, web-basierte Anwendungen für das Bereitstellen von Information und Geschäftsabläufen ohne modalen Bruch zwischen externen Dienstleistern und korrespondierenden Verwaltungsdepartements. Funktionen der Plattform umfassen bspw. Authentifizierung, Personalisierung, eDokumente, eBriefkasten, ePayment oder eUnterschrift. Die Plattform ist eine Schlüsselanwendung, um Kooperationen mit externen Partnern zu ermöglichen. Dienstleistungen können jetzt entweder selbst entwickelt und betreut oder aber an Fremdfirmen ausgelagert werden. Darüber hinaus können Koope-

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung rationen die Bandbreite an Services erweitern – insbesondere durch die Verwendung einer gemeinsamen Internetplattform.

IV) Serviceorientierung
Verschiedene Beispiele für Serviceorientierung

Städte Köln, Bonn, Stuttgart, Paderborn, Moers, Greven

In Köln werden Bürgerinnen und Bürger zwei Monate vor Ablauf ihres Einwohnerparkausweises automatisch per Brief benachrichtigt. Die Stadt Bonn und die Stadt Stuttgart bieten den Bürgerinnen und Bürgern Newsletter, Podcasts und RSS-feeds zu aktuellen Themen, wie etwa neue Initiativen, an. In Paderborn erhalten Bürgerinnen und Bürger SMS-Informationen zum zeitlichen Ablauf der Abfallbeseitigung. Die Stadt Moers setzt auf eine integrierte Lösung beim „Beschwerdemanagement“. Das System unterstützt die Mitarbeitenden der Stadt von der Aufnahme von Anregungen und Beschwerden in einem Online-Formular über ihre Bearbeitung innerhalb der Behörde bis hin zum Beantworten der Anfrage. Die Stadt Greven gibt seit Juni 2009 Serviceversprechen für Verwaltungsleistungen an kleine und mittelständische Unternehmen. Das Serviceversprechen umfasst Felder wie Wirtschaftsförderung, Bauordnung/Planung und Gewerbemeldung und garantiert insbesondere Antwortzeiten und Verfügbarkeit von Informationsmaterial und Beratung. Die Stadt strebt eine Zertifizierung nach den Güte- und Prüfbestimmungen für mittelstandsorientierte kommunale Verwaltungen (RAL Gütezeichen) an.

Serviceversprechen und Zertifizierung „Label Marianne“

Staat Frankreich (Ca. 65 Mio. Einwohner) Frankreich ist ein Paradebeispiel für ein außergewöhnlich hohes Serviceengagement. Interaktion mit den Bürgerinnen und Bürgern und konstante sowie konsequente Berücksichtigung von Kundenwünschen auf der einen Seite und die klare Festlegung und Kommunikation von Dienstgütevereinbarungen auf der anderen Seite sind die tragenden Säulen dieses Konzepts.

64

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

In der französischen Verwaltung wird Servicequalität zertifiziert: Das „Label Marianne“ ist die führende Zertifizierung. Die Verbesserung der Servicequalität ist seit einigen Jahren eines der zentralen Reformthemen in der französischen Verwaltung. Zunächst per Gesetz (2000), dann über einen “Pakt”, die “Charte Marianne” (2003), und nunmehr in Form einer Zertifizierung, dem “Label Marianne” (seit 2008), wurden Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger definiert. Mit der Neufokussierung von “Charte” zu “Label” ging auch eine Öffnung einher. Zunächst war die “Charte” auf die Dienststellen der nationalen Verwaltung beschränkt. Das Label ist jedoch offen für viele Einrichtungen des öffentlichen Dienstes – und sogar darüber hinaus, darunter die nationale Verwaltung, Regionen und Kommunen, öffentliche Krankenhäuser, andere öffentliche Einrichtungen, Sozialversicherungsträger und andere Einrichtungen mit Bezug zu öffentlichen Diensten (darunter z.B. die französische Post). Die Zertifizierung wird von der DGME (Hauptabteilung für die Modernisierung des Staates) im frz. Ministerium für Haushalt, öffentliche Finanzen und Staatsreform koordiniert. Inzwischen sind mehrere externe Prüforganisationen akkreditiert, die nach den Vorgaben des Programms die Zertifizierung durchführen können, darunter u.a. AFNOR, LNE, LRQA.
ServiceVersprechen # 1 2 Einfacher Zugang 3 4 5 Aufmerksamer und höflicher Empfang Verständliche Antworten in klaren Fristen Systematische Beantwortung von Anregungen und Beschwerden Offenheit für Fortschritt Anpassung der Organisation 6 7 8 9 10 11 12 13 Kriterien Wir führen regelmäßig Umfragen durch, um Ihre Wünsche und Bedürfnisse zu erfahren und unsere Öffnungszeiten zu optimieren Sie werden systematisch informiert, wenn sich der Zugang zu uns oder unsere Erreichbarkeit ändert Wir helfen Ihnen, damit Sie den richtigen Servicebereich finden und wir kümmern uns um Sie Wir gehen auf die besonderen Anforderungen der Personen mit Mobilitätseinschränkung ein und erleichtern Ihnen die Erledigung Ihrer Anliegen Unser Service und der Zugang zu uns sind behindertenfreundlich Wir empfangen Sie höflich und nennen Ihnen den Namen Ihres Ansprechpartners Wir erleichtern es Ihnen, Ihre Unterlagen zusammenzustellen Wir achten auf die Freundlichkeit unserer Räume und unserer Wartebereiche Die Sprache in unseren Briefen und E-Mails ist klar und verständlich Wir bearbeiten Ihre Briefe in einem Zeitraum von maximal 15 Arbeitstagen Wir bearbeiten Ihre E-Mails in einem Zeitraum von maximal 5 Arbeitstagen Wir nehmen Ihren Anruf nach maximal 5 Klingeltönen an und kümmern uns Wir antworten innerhalb von maximal 15 Arbeitstagen auf die Anregungen und Beschwerden, die Sie zu unseren Serviceversprechen haben Wir messen jährlich Ihre Zufriedenheit mit unserem Service und teilen Ihnen die Ergebnisse mit Wir informieren über unseren Service-Ansatz und beteiligen die Mitarbeitenden an seiner Entwicklung Wir organisieren unser internes Wissens- und Dokumenten-Management so, dass wir unseren Kundinnen und Kunden richtige und aktuelle Auskünfte geben Wir überwachen die Einhaltung unserer Serviceversprechen regelmäßig Wir evaluieren unsere Abläufe regelmäßig, um sie kontinuierlich zu verbessern

14 15 16 17 18

65

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Wir erstellen eine Jahresbilanz unseres Service und initiieren neue Maßnahmen zur Verbesserung der Servicequalität

19

Abbildung 33: Die 5 (+1) Serviceversprechen von „Label Marianne“. 35

Qualitätsbarometer der Französischen Verwaltung (Frankreich) Der Vorstand zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung in Frankreich entschied am 30. Juni 2010, regelmäßig ein Barometer zur Messung der Qualität der öffentlichen Dienstleistungen zu veröffentlichen. Die erste Ausgabe wurde am 5. Juli 2010 veröffentlicht. Das Barometer dient zwei Zielen im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung: 1. Verbesserung der Beziehungen zu den Kundinnen und Kunden durch verstärkte Transparenz und 2. Bestätigung für die Beschäftigten bei erfolgreichen Umsetzungsbemühungen. Das Barometer beschränkt sich auf die wesentlichsten Indikatoren und betrachtet drei Schritte im Kontakt der Kundinnen und Kunden mit der Verwaltung: Kontaktaufnahme, Verfahrensbearbeitung und Verfahrensabschluss. Die Indikatoren messen: 1. Die Qualität der öffentlichen Dienstleistungen („Performance-Indikatoren“) 2. Die wahrgenommene Qualität der öffentlichen Dienstleistungen durch die Kundinnen und Kunden („Zufriedenheits- Indikatoren“) Folgende Indikatoren wurden definiert: 1a) Performance-Indikatoren: Kontaktaufnahme      Prozentsatz (%) derjenigen, die eine Antwort in weniger als 15 Tage erhalten haben. Prozentsatz (%) derjenigen, die eine Antwort auf eine E-Mail innerhalb von fünf Tagen erhalten haben. Prozentsatz (%) derjenigen, deren Anruf nach weniger als fünf Klingeltönen entgegengenommen wurde. Prozentsatz (%) derjenigen, die angaben, bei der entsprechenden Dienstleistung angemessen unterstützt worden zu sein. Prozentsatz (%) derjenigen, die durch den Ansprechpartner in der Verwaltung höflich begrüßt wurden.

1b) Performance-Indikatoren: Verfahrensbearbeitung Die folgenden Indikatoren wurden im Rahmen eines wiederkehrenden Monitorings erarbeitet, dem eine Umfrage unter 3000 Kundinnen und Kunden zu Grunde liegt und das zentrale Lebenssituationen identifiziert, in denen der Umgang mit der Ver35 Quelle: Programm „Label Marianne“, Nachrichten, Booz & Company Analyse.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung waltung als besonders komplex betrachtet wird und bei denen die größte Unzufriedenheit vorherrscht. Ich muss in die Notfallaufnahme:  Prozentsatz der Patienten, die weniger als vier Stunden warten mussten. Ich wurde überfallen:  Durchschnittliche Reaktionszeit der Strafverfolgungsbehörden. Ich lassen mir neue Ausweise austellen:  Prozentsatz der Kundinnen und Kunden, die ihre Ausweise in weniger als 2 Wochen abholen konnten. Ich habe meinen Job verloren:  Prozentsatz der Einträge, die bis fünf Tage nach der Kontaktaufnahme mit dem Arbeitsamt gemacht wurden.  Anteil der Entscheidungen über beantragte Entschädigungsleistungen innerhalb von vierzehn Tagen. Ich plane meinen Ruhestand:  Prozentsatz, der die Mitteilung über den beruflichen Werdegang als „vollständig“ betrachtete.  Prozentsatz, der die Mitteilung über den beruflichen Werdegang als „In Ordnung“ beurteilte. Ich zahle meine Steuern:  Prozentsatz, bei dem Korrekturen zu Aussagen und Zahlungen in weniger als 30 Tage bearbeitet wurden (für Einkommensteuer und Immobiliensteuer). Ich beantrage Sozialhilfeleistungen (Wohnen, Familie, Solidarität):  Prozentsatz der Anträge, die innerhalb von fünfzehn Tagen oder weniger bearbeitet wurden. Ich schule mein Kind ein:  Prozentsatz der Vertretungslehrer am ersten Tag eines Ausfalls (z.B. durch Krankheit) des Klassenlehrers (in der Primärstufe). Ich richte mich an die Universität:  Prozentsatz der Zufriedenheitsbekundungen beim ersten Einschreiben für eine Universität. Ich kümmere mich um meine Gesundheit:  Durchschnittliche Zeit bis zur Auszahlung bei Beantragung über ein elektronisches Formular.  Durchschnittliche Zeit bis zur Auszahlung bei Beantragung über ein Papierformular. 1c) Performance-Indikatoren: Verfahrensabschluss  Prozentsatz derer, die angaben, mit der Behandlung ihres Antrags zufrieden gewesen zu sein.

2) Zufriedenheits-Indikatoren Es wurden viele Indikatoren zur Zufriedenheit ausgewertet. Interessierte werden auf die Quelle verwiesen.
Quelle: Révision général des politiques publiques (RGPP, rgpp.modernisation.gouv.fr)

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

V) Erreichbarkeit
Kooperationen mit externen Partner

Stadt Linz, Tübingen

Die Bürgerbüros in Linz kooperieren mit den Bibliotheken in Linz und der Kepler Universität (Pilotprojekt „Bürgerservice goes Kepler Universität“). Die Bibliotheken in Linz dienen als Zweigstellen des Bürgerbüros, an denen die häufigsten nachgefragten Services angeboten werden (z.B. Meldeangelegenheiten, Fischereigenehmigungen, Parkausweise, Hundeanmeldungen). Die Öffnungszeiten sind kundenfreundlich von 7.00-18.00 Uhr. Pro Jahr wurden in den Bibliotheken ca. 18.000 Bürgerbüro-Dienstleistungen erbracht und 6.000 Anfragen beantwortet. Für die Bibliotheken ist die öffentlichkeitswirksame Kooperation eine Möglichkeit, Kundinnen und Kunden zu werben. Das Bürgeramt selbst konnte die Nähe zu den Bürgerinnen und Bürgern erhöhen, indem Services nun an 13 Orten der Stadt sowie einem Bürgerservice-Center angeboten werden. Voraussetzung für die Kooperation war eine spezielle Schulung des Bibliothekpersonals. Darüber hinaus bietet Linz an der Universität während der Einschreibezeit ein spezielles Bürgerservice-Angebot an. Die Stadt Tübingen hat in Kooperation mit der Universität am 4. Oktober 2010 erstmalig die Akzeptanz einer Anlaufstelle zur Anmeldung des Erstwohnsitzes im Foyer der Mensa getestet. Das Bürgeramt bot den Studierenden die entsprechenden Leistungen zwischen 11.30 Uhr und 13.30 Uhr bequem vor oder nach dem Mittagessen an. Die Aktion ist Teil eines geplanten Vorgehens mit verstärkter Öffentlichkeitsarbeit („Der Erstwohnsitz ist die vorwiegend benutze Wohnung!“), Strafmaßnahmen (Erhebung einer Zweitwohnungssteuer in Höhe von fünf Prozent der Nettomiete) und positiven Verstärkungen (Gutscheinheft der WIT Wirtschaftsförderungsgesellschaft in Höhe von 600 EUR).

VI) Zugangskanäle

„Smartphones“ für die Verwaltung US-Bundesstaat Kalifornien, Österreich, Hamburg

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Verbreitung von „Smartphones“ als Zugangskanal für Bürgerangelegenheiten in Deutschland ist noch gering, obwohl eine verstärkte Nachfrage seitens der Bürgerinnen und Bürger erwartet wird. Gemäß einer GfK-Befragung sucht jeder 10. Internetnutzer mobil nach lokalen Informationen. Die Geräte sind bereits komfortabel, Internet- sowie GPS-fähig. Moderne, einfach programmierte Applikationen („Apps“) werden heute in einer Vielzahl von Anwendungsgebieten eingesetzt. In Deutschland und international gibt es erste Versuche, diesen Zugangskanal zu nutzen. Der US-Bundesstaat Kalifornien bietet eine kostenlose Anwendung für iPhones an, mit dem Nutzer Behörden im Umkreis suchen können. Die „App“ kann vom Mobilportal des Staates Kalifornien oder aus dem iTunes Store heruntergeladen werden. In Österreich wurde ein Pilotprojekt zur mobilen Wasserzählerablesung durchgeführt. Nach Eingabe eines 4-stelligen PIN Codes in das Handy zur Authentifizierung des Bürgers wird der aktuelle Stand des Wasserzählers direkt an die Gemeinde übermittelt. In Hamburg und Köln wurden Ende 2010 erste „Apps“ vorgestellt, die das Serviceangebot, ähnlich wie im Online-Kanal, für die Bürgerinnen und Bürger aufbereiten und Informationen zu den Services zur Verfügung stellen.

PC-Terminal/Kiosk Stadt Stuttgart, Österreich Kioske bieten allen Bürgerinnen und Bürgern die Möglichkeit der Nutzung von Online-Services bei gleichzeitig bürgernahem Zugang. Kioske bieten SelbstbedienungsServices ohne Interaktion und ermöglichen auch Personen ohne Internetzugang die Nutzung von Onlinediensten. Die Einführung von Kiosken dient den Zielen, eine Entlastung der Mitarbeiter zu erreichen, die Vermarktung von Onlinediensten voranzutreiben und Wartezeiten zu reduzieren. Die “Öffnungszeiten” der Kioske sind in der Regel an den Standort gebunden. Der „eBürgerkiosk Stuttgart“, der reine Informationsdienstleistungen und keine transaktionalen Services anbietet, wurde in 25 Bezirksämtern und Bürgerbüros installiert. Das Angebotsportfolio sowie die Öffnungszeiten entsprechen stationären Bürgerbüros. In Österreich wurden Multimedia-Telefonzellen eingeführt, die Zugang zu EGovernment-Diensten erlauben. Über einen Breitband-Internetzugang erhält der Nutzende Zugang zu Bürgerservices, allgemeinen Informationen sowie Internetportalen und -seiten. Die Finanzierung der Telefonzellen erfolgt durch Anbringen von Werbeflächen.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Serviceversprechen von Stadt-Telefonen Städte Köln, Bonn, Dortmund, Abu Dhabi Das Service Center Köln/Bonn basiert auf einem multizentrischen Ansatz zur Umsetzung der D115 in der Region Köln/Bonn, um Synergien bei Planung, Umsetzung und Investitionen im Aufbau des Service Centers zu erzielen. Ziel des Projektes ist die Entlastung der Fachbereiche sowie des Bürgerbüros und eine Steigerung der Erreichbarkeit. Das Serviceversprechen des Service Centers garantiert, dass 95% der Fälle im Frontoffice abschließend behandelt werden. Davon wiederum werden 90% anhand einer Wissensdatenbank mit über 4.000 Produkten beantwortet – 10% durch kurze Rückfragen im Fachbereich. Die verbleibenden 5% des Fallaufkommens müssen im Backoffice bearbeitet werden und es wird in diesem Fall ein Rückrufservice angeboten. Die Erreichbarkeit ist montags bis freitags von 7.00- 19.00 Uhr. Schwerpunkte der Anrufe bilden Öffentliche Ordnung (rd. 25%), Soziales (rd. 12%), Passund Meldewesen (rd. 15%) und Standesamt (rd. 5%). „doline“, der telefonische Zugangskanal des Bürgerservices Dortmund, baut auf konstante Verbesserung der Servicequalität durch Mitarbeiterqualifikation und Ausbau der Wissensdatenbank. Der Service bietet einen umfassenden Wegweiser durch die Verwaltung, 50 Mitarbeitende bearbeiten 840.000 Anrufe pro Jahr. Das Personal ist speziell geschult in den Bereichen Kommunikation und Telefonie. Darüber hinaus existiert ein eigenes eLearning Portal zur weiterführenden Qualifikation der Mitarbeitenden. Das Kernelement von „doline“ ist „WISSDA“ – eine 3-stufige Wissensdatenbank. In der 1. Stufe finden sich Einstiegsdokumente mit allen themenbezogenen Dienstleistungen. In der 2. Stufe kann ein Gesamtprozessdokument mit allen, für die einzelne Dienstleistung erforderlichen Arbeitsschritten abgerufen werden. Die 3. Stufe umfasst Moduldokumente mit allen, für die einzelnen Bearbeitungsschritte erforderlichen Informationen. Die Nutzung von „WISSDA“ ist für alle Mitarbeitenden von „doline“ verpflichtend, um zu gewährleisten, dass das System konstant weiterentwickelt wird und die Auskünfte an Bürgerinnen und Bürger stets aktuell und einheitlich sind. Im Abu Dhabi „Contact Center“ können mit Monitoring mittels technischer Unterstützung ämterübergreifende Anreize zur Einhaltung des Leistungsversprechens geschaffen werden. Zu den Leistungsvorgaben zählen: 24x7 Verfügbarkeit (zweisprachig), Auskunft in maximal 2 Arbeitstagen (outbound), Antwort innerhalb von 20 Sek. bei 94% der Fälle und First Call Resolution in 81% der Fälle.

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Staat Kanada (Ca. 34 Mio. Einwohner) Eine Mischung aus dicht bis sehr wenig besiedelten Räumen und die faktische Größe von Kanada machen die Kanalstragie zu einem Schlüsselelement von „Service Canada“. Seit der Gründung im Jahre 2006, mit einem klaren kundenorientierten Serviceversprechen eines One-Stop-Dienstleisters, wurde der Kanalmix aus physischen Anlaufstellen, Online-Portal, Telefon und Brief/Fax dynamisch unter Zuhilfenahme von wiederkehrenden Umfragen weiterentwickelt. Die Mischung der Zugangskanäle ist darauf abgestimmt, bei beschränkten Resourcen und hoher Integration der Kanäle ein Höchsmaß an Effektivität bei bestehender Nachfrage zu erreichen. Service Canada war eines der größten Verwaltungsmodernisierungsprogramme in Kanada. Ein fortlaufendes Monitoring der Kanalnutzung auf Ebene der einzelnen Dienstleistungen ermöglicht Steuerbarkeit und sich auf eine veränderte Nachfrage gezielt einzustellen. Im Folgenden wird der Kanalmix für 2006 vs. 2008 visualisiert.
59% 63% 37% 38% 31% 21% 28% 39% 3% 2% 0% 20% 40% 60% 80%

Telefon

Online-Portal

Brief / Fax

Vor Ort (physisch)

Ohne Zuordnung

2008 2006
100%

Abbildung 34: Anteilige Nutzung der Zugangskanäle von Service Canada (während eines Halbjahres). 36

Die letzte öffentlich verfügbare Umfrage unter Kunden im Jahr 2008 zeigt über alle Kanäle einen durchweg guten Grad der Zufriedenheit (84%) mit Service Canada. Ein drastischer Anstieg des Bekanntheitsgrades seit 2006 um 34% Punkte auf heute 64% hat die Zufriedenheistwerte weder im positiven noch negativen beinflusst. Die Zufriedenheitswerte der Nutzer der einzelnen Kanäle sind auf ähnlichem Niveau mit einem leichten Vorsprung der physischen Anlaufstelle:  Brief / Fax: 83% waren zufrieden

36 Quelle: Service Canada Berichte, Booz & Company Analyse.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung    Telefon: Online-Portal: Vor Ort (physisch): 84% waren zufrieden – 6% Punkte mehr als 2006 84% waren zufrieden – 5% Punkte mehr als 2006 88% waren zufrieden

Obwohl 84% der Nutzer des Online-Portals die Information fanden, die sie gesucht hatten, finden nur 70%, dass es einfach war, diese Information zu finden. Knapp über die Hälfte (55%) kann auf den Service vor Ort verzichten, während immerhin knapp ein Viertel (23%) den Service vor Ort gerne in Anspruch nehmen würde, eine Inanspruchnahme aber ungünstig ist. Die Entfernung (39%), Öffnungszeiten (24%) und Finden des Standorts (12%) waren die größten Hindernisse.

Abbildung 35: Übersicht der „Service Canada“ Standorte. 37

Service Canada besitzt insgesamt mehr als 600 Standorte für den Service vor Ort direkt beim Kunden. Darunter sind über 330 „Service Canada Center“ mit vollumfänglichem Angebot an Dienstleistungen, über 260 vorgesehene Außenstellen für abgelegene Bereiche und Community-Büros. Fast alle Kanadierinnen und Kanadier (96%) leben in weniger als 50 Kilometer Entfernung eines Standorts. 67 Standorte besitzen erweiterte Öffnungszeiten und 139 besitzen einen verbesserten Zugang für Bürgerinnen und Bürger mit Behinderungen.
Quellen: Service Canada (2007-9), EKOS Research: Service Canada 2008 Client Satisfaction Survey, Booz & Company Analyse

37 Quelle: Service Canada.

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III: LEITKONZEPT DER KÜNFTIGEN „ONE-STOP-CITY“ FÜR BERLIN
III.1 Schwerpunktzentren
a) SZ Familie
Kernfrage für die Ausgestaltung des SZ Familie ist, wie und wo Verwaltungsleistungen, Beratung und Information für die Lebenslage „Familie“ gebündelt angeboten werden können, so dass sie Familien auch erreichen. Der Begriff „Familie“ sollte weiter gefasst sein, so dass diese Lebenslage nicht nur die Familiengründungsphase, sondern auch das Älterwerden und die Pflege von Angehörigen umfasst (Lebenslagen „Älter werden“ und „Sterbefall“). Status Quo: In der Berliner Verwaltung besteht Einigkeit darüber, dass gegenwärtig in Berlin noch keine koordinierte Kommunikation über bestehende Angebote für Familien existiert. So fehlt es zum Beispiel an einem zentralen Familieninformationsportal, das von Familien häufig nachgefragt wird. Die Bürgerämter als erste Anlaufstellen halten Informationen für Familien bereit, diese sind jedoch nicht umfassend, sondern decken nur einen kleinen Teil des Informations- und Beratungsbedürfnisses von Familien ab. Das Bürgeramt Tempelhof-Schöneberg hatte daher zwei Mitarbeiterinnen mit Spezialkenntnissen zu Familien-, Jugend- und Sozialfragen eingesetzt. Diese Stellen werden künftig nicht wieder besetzt, da diese Beratungsleistungen im Bürgeramt nur selten in Anspruch genommen wurden. Gleichwohl besteht, neben originären Leistungsanträgen, ein großer Bedarf an Beratung und Information. Viele Familien gehen ungern zu den Bürgerämtern, um sich beraten zu lassen. Deshalb sollte ein Angebot für Familien sehr niedrigschwellig bereitgestellt werden und Familienzentren in den Bezirken eine besondere Bedeutung zukommen. Der Beirat für Familienfragen empfiehlt daneben in seinem Familienbericht 2011 den Ausbau geeigneter Einrichtungen in den Bezirken – in Abstimmung mit den Jugendämtern – zu kommunalen Familienbüros. Diese sollten sich als zentrale Anlaufstelle für Familien mit „Lotsenfunktion“ verstehen. Im Haus der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung ist ein Infopunkt eingerichtet, der über einen Link auf der Homepage der Senatsverwaltung unter http://www.berlin.de/sen/bwf/service/infopunkt auch online erreichbar ist. In diesem Infopunkt erhalten Bürger Informationen und Beratung zu Fragen, die zu dem Aufgabenbereich der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung gehören. Alle Fragen werden beantwortet oder weitergeleitet. Eine Informationsplattform für Familien, die über Berlin.de laufen soll, ist bei der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung in Aussicht. Die Senatsverwaltung und der Familienbeirat stehen hierzu in Kooperationsverhandlungen. 73

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Ergebnisse: Eine Gesprächsrunde zum Thema „Familie“ mit Fachexperten, die im Rahmen dieser Untersuchung durchgeführt wurde, lieferte folgende Ergebnisse:  In der Berliner Verwaltung wird die Idee, das bestehende Angebot an Verwaltungsleistungen für Familien zu bündeln und in einer Anlaufstelle (zum Beispiel „Familienbüro“) mit Lotsenfunktion bereit zu stellen allgemein begrüßt. Die Anlaufstellen sollten dezentral angesiedelt sein und als FrontOffice neben einer Erstberatung zu bestehenden Angeboten und Verwaltungsleistungen Anträge ausgeben, entgegennehmen und weiterleiten. Für die Standortwahl sind grundsätzlich sehr unterschiedliche Varianten möglich. Denkbar ist zum Beispiel auch eine Verortung in Familienzentren (z.B. „Kita Plus“). Dies wäre ein niedrigschwelliger Ansatz mit breiten Informations- und Beratungsmöglichkeiten.    Die zuständigen Fachämter (z.B. Jugendamt, Sozialamt) fungieren zusätzlich als Backoffice. Es sollte eine klare Definition von „Familienbüros“ in Abgrenzung zu den „Familienzentren“ erfolgen, wenn es beide Einrichtungen geben soll. Der Einsatz von mobilen Bürgerdiensten wird grundsätzlich als mögliche Option betrachtet. Dadurch kann Verwaltung zu den Familien gelangen (z.B. in Geburtskliniken, Familienzentren, Stadtteilläden, Nachbarschaftszentren, Schulen, Kitas) und dort ihre Dienste anbieten. Dieses Angebot müsste entsprechend beworben werden.  Das Internetangebot muss dringend verbessert werden. Hier sollte schnellstmöglich ein zentrales Informationsportal geschaffen werden, das bestehende Angebote in Bezug auf die Lebenslage „Familie“ gebündelt und übersichtlich abbildet.  Eine Anbindung der Fachämter an das Wissensmanagement und Mindeststandards bei der IT-Infrastruktur sind notwendig, um relevante Daten berlinweit zu nutzen, effizienter und vernetzt zu arbeiten. Quelle: Ergebnisprotokoll der Gesprächsrunde am 29. März 2011 zum Thema „Familienbüros“, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin. Grobprozess für die Lebenslage Schwangerschaft und Geburt Im folgenden wird der Grobprozess für die Lebenslage Schwangerschaft und Geburt in Berlin im Status Quo („Ist-Prozess“) und für das Zielbild („Soll-Prozess“) dargestellt. Die Abbildungen basieren auf Erfahrungswerten, sollen primär der Veranschaulichung dienen und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 36: Ist-Prozess für die Lebenslage Schwangerschaft und Geburt (1 von 2).

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 37: Ist-Prozess für die Lebenslage Schwangerschaft und Geburt (2 von 2).

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 38: Soll-Prozess für die Lebenslage Schwangerschaft und Geburt.

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

b)

SZ Veranstaltungsmanagement

Zusammenfassung: Die Einrichtung eines SZ Veranstaltungsmanagements und die Koordinierung in diesem Zusammenhang wird aus Gründen a) der Sicherheit der Veranstaltungen, b) der Verlässlichkeit der Angaben und auch der Vorgänge, c) dem Überblick und der Auskunft über den Sachstand von Experten der Berliner Verwaltung befürwortet. Besonderer Bündelungsbedarf besteht insbesondere für Veranstaltungen mit mehr als 200 Teilnehmern. Unter anderem überzeugt aus Behördensicht das Argument, dass Veranstalter bei Einführung eines SZ Veranstaltungsmanagements in Zukunft keine unterschiedlichen Angaben zur Veranstaltung bei verschiedenen Behörden machen müssen, sondern nur einmal gegenüber dem SZ. Eine Voraussetzung für die schnellen Abstimmungen und Transparenz ist eine gemeinsame vernetzte und ITgestützte Plattform. Ausgewählte Fallzahlen für das Veranstaltungsmanagement in Berlin:   Gemäß Senatsbeschluss vom 17. Juni 2010 dürfen am Brandenburger Tor pro Jahr höchstens 20 Veranstaltungen stattfinden. Im Jahr 2011 werden schätzungsweise 30 bis 40 Veranstaltungen auf dem Tempelhofer Feld stattfinden.

In Berlin finden vielfältige große Kultur- und Sportveranstaltungen statt, aber als Bundeshauptstadt auch häufig größere Demonstrationen. Eine grundsätzliche Herausforderung für ein Veranstaltungsmanagement ist es, einen angemessenen Ausgleich zwischen den gegenläufigen Interessen von Wirtschaftlichkeit und Sicherheit zu finden. Hier sollten einheitliche Richtlinien und Good Practices für das Schwerpunktzentrum entwickelt werden. Insbesondere ist zu beachten, dass häufig auch der politische Wille ausschlaggebend ist und Veranstaltungen deshalb kurzfristig genehmigt werden müssen. Bei der Ausgestaltung des SZ Veranstaltungsmanagements ist darauf zu achten, die Wünsche der Kunden zu untersuchen und zu berücksichtigen. Insbesondere ist zu prüfen, ob Veranstalter nicht größeren Wert auf schnelle Entscheidungen als auf kurze Wege legen. Ziel ist aber nicht nur eine größere Zufriedenheit der Kunden, sondern vor allem auch eine Verbesserung des Prozessmanagements intern und damit zum Beispiel die Vermeidung inkonsistenter oder unvollständiger Bewilligungen – d.h. mehr Transparenz und damit eine höhere Prozess- und Ergebnisqualität. Als erster Schritt sollten deshalb die Abläufe untersucht werden, um dann anhand der Ergebnisse die Koordinierung umzusetzen. Heute müssen häufig eine Reihe von Behörden in den Prozess der Bescheidung eingebunden werden bzw. vergeben eigene Bescheide, u.a.: Umweltbehörden, Denkmalschutzbehörden, Veterinäraufsicht, Forstämter, Wirtschaftsbehörden (u.a. für gewerbliche Tätigkeiten, Ausschank, Müll usw.), Polizei. Erhebliche Unsicherheiten im Prozess resultieren aus der Bescheidung durch verschiedene Anlaufstellen. Gerade angesichts einer Eigendynamik bei Großveranstaltungen – z.B. einsetzenden Publikumsauflauf – drohen Behörden, unter Genehmigungszwang zu geraten. Zudem

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung sind nicht immer Wechselwirkungen für alle Ämter bzw. Risiken (z.B. durch "Strohmann-Anträge") ersichtlich.
Mögliche Ausbaustufen für ein SZ Veranstaltungsmanagement: 1. 2. 3. 4. Website zur Orientierung und Erleichterung des Prozesses (u.a. mit Check-Listen, Wegweisern, Formularen, Gebühren/Konditionen, Links usw.) Dedizierte Ansprechpartner in den relevanten Stellen (so dass jede Stelle ein Mindestwissen besitzt, betrifft v.a. bezirkliche Ebene) - Grundsatz "keine falsche Tür" Eigene Stelle Veranstaltungsmanagement (könnte auch ein "virtuelles Team" der Ansprechpartner sein), maßgeblich zur Koordination Technologie-unterstützter Workflow für das Veranstaltungsmanagement, analog des Verfahrens für den einheitlichen Ansprechpartner – und damit elektronische Einbindung der Beteiligten

Quelle: Ergebnisprotokoll der Gesprächsrunde am 16. März 2011 Veranstaltungsmanagement, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin. Mögliche Aufgaben:        Pflege der Inhalte des Internetauftritts Betreuung der Fachämter bei inhaltlicher Pflege von Stamm- und Prozessdaten im Portal sowie Kontrolle der Datenaktualität Überwachung Flächenkatalog (Veranstaltungsräume und Freiflächen) Kundenkontakt und -betreuung von Veranstaltern und Flächennutzern Koordinierung von Veranstaltungen im Sinne eine Fallmanagements Zeitliche Koordinierung von Großveranstaltungen Beschwerdemanagement bezüglich des Veranstaltungsmanagements der Stadtverwaltung (technologische Integration mit städtischem Beschwerdemanagement bei gleichzeitiger organisatorischer Unabhängigkeit) Wirtschaftlichkeits- und Vertragscontrolling für Veranstaltungen und Flächenüberlassungen Konzeptentwicklung für die Verteilung der Veranstaltungen auf die zur Verfügung stehenden Flächen und Räumlichkeiten Grundsatzangelegenheiten des Veranstaltungs- und Flächenmanagements (Konzeptentwicklung für Priorisierungsregeln bei konkurrierenden Nutzungsanfragen, Vorbereitung/Einbeziehung/Nachbereitung Sitzung AG Veranstaltungen, Koordination von Schirmherrschaften etc.)

  

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Modellfälle
Bezeichnung Kurzbeschreibung Beispiel Prozessschritte Einfach I (ein Fachamt beteiligt)  Einfach ohne aufwendige Genehmigungsverfahren aus Sicht des Kunden, ein Prozessowner im Hintergrund zuständig für alles  Nutzung einer Freizeiteinrichtung Information zu Flächenspezifika inkl. Preise 1. Verfügbarkeitsprüfung 2. Antrag auf Miete 3. Vertrag 4. Bezahlung 5. Übergabe Schlüssel etc. 6. Bereitstellung von Leistungen vor Ort 7. ggf. Intervention bei Schäden 8. Rückgabe/Abnahme 9. Reinigung 10.Nachberechnung von Sonderleistungen 11.Fakturierung von Sonderleistungen/Bezahlung

Zuständigkeiten  Zuständigkeit SZ: Information zur Nutzung des Portal  Automatisiert über Portal: 1 bis 5  Zuständigkeit Fachamt: 6 bis 11

Abbildung 39: SZ Veranstaltungsmanagement, Modellfall 1 - Profil.
Bezeichnung Kurzbeschreibung Beispiel Prozessschritte Einfach II (mehrere Fachämter beteiligt)  Einfach ohne aufwendige Genehmigungsverfahren aus Sicht des Kunden, aber mehrere Prozessowner d.h. Flächenvermieter und Bewirtschafter  Anmietung einer Sporthalle in Schule

Information zu Flächenspezifika inkl. Preise (in Abhängigkeit von Nutzungsart und optionalen wie notwendigen Zusatzleistungen) 1. Verfügbarkeitsprüfung 2. Antrag auf Miete 3. Verfügbarkeit und Nutzungsgenehmigung Raum 4. Sicherstellung Bewirtschaftungen / Dienstleistungen 5. Berechnung der Preise in Abhängigkeit der anfallenden Kosten 6. „Vertrag“ intern mit Ämtern 7. Vertrag mit Kunden 8. Bezahlung 9. Übergabe Schlüssel etc. 10.Bereitstellung von Dienstleistungen vor Ort 11.ggf. Intervention bei Schäden 12.Rückgabe/Abnahme 13.Reinigung 14.Nachberechnung von Sonderleistungen 15.Fakturierung von Sonderleistungen/Bezahlung Zuständigkeiten  Zuständigkeit SZ: Info. zur Nutzung des Portal, 16 Automatisiert über Portal: 1, Beteiligung der Fachämter über standardisierten workflow bei 2 bis 9 Zuständigkeit Fachämter: 10 bis 15

Abbildung 40: SZ Veranstaltungsmanagement, Modellfall 2 - Profil.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Bezeichnung Kurzbeschreibung Beispiel Prozessschritte Komplex (mehrere Fachämter beteiligt)  Komplexe Veranstaltungen (Innen und Außenflächen) mit Genehmigung mehrer Ämter, zahlreiche Prozessbeteiligte, zeitlich langer Vorlauf auch aus Kundensicht nachvollziehbar  Straßenmarkt Antrag 1. Vorprüfung 2. Beistellung eines Fallmanagers 3. Überprüfung der rechtlichen Genehmigungen 4. Verfügbarkeit und Nutzungsgenehmigung Raum 5. Sicherstellung Dienstleistungen 6. Berechnung der Preise in Abhängigkeit der anfallenden Kosten 7. Vertrag intern mit Ämtern 8. Vertrag mit Kunden mit SB 9. Bezahlung 10.Übergabe Schlüssel etc. 11.Bereitstellung von Dienstleistungen vor Ort 12.ggf. Intervention bei Schäden 13.Rückgabe/Abnahme 14.Reinigung/Wiederherstellung 15.Nachberechnung von Sonderleistungen 16.Fakturierung von Sonderleistungen/Bezahlung 17.Wissensmanagement (Anlegen von Standardfall und individueller Seite des Veranstalters im Portal)

Zuständigkeiten  Zuständigkeit SZ: 1 bis 10 (unter Beteiligung der Fachämter bei 4 bis 8), 17, 18  Automatisiert über Portal: 1, 2  Zuständigkeit Fachämter: 11 bis 16

Abbildung 41: SZ Veranstaltungsmanagement, Modellfall 3 - Profil.

Bezeichnung Kurzbeschreibung Beispiel Prozessschritte

Komplex (Wiederholung)  dito, Wiederholungsveranstaltung  Straßenmarkt

Antrag (Wiederholungsantrag über „mysite“ des Veranstalters aus vorangelegtem Veranstaltungsprofil) 1. Verkürzte Vorprüfung 2. Vereinfachte Erneuerung der Genehmigungen 3. Berechnung der Preise in Abhängigkeit der anfallenden Kosten 4. Verfügbarkeit und Nutzungsgenehmigung Raum 5. Sicherstellung Dienstleistungen 6. Vertrag intern mit Ämtern 7. Vertrag mit Kunden 8. Bezahlung 9. Übergabe Schlüssel etc. 10. Bereitstellung von Dienstleistungen vor Ort 11. ggf. Intervention bei Schäden 12. Rückgabe/Abnahme 13. Reinigung/Wiederherstellung 14. Nachberechnung von Sonderleistungen 15. Fakturierung von Sonderleistungen/Bezahlung Zuständigkeiten  Zuständigkeit SZ: 1 bis 9, 16  Automatisiert über Portal: 1, Beteiligung der Fachämter über el. Workflow bei 2 bis 7  Zuständigkeit Fachämter: 10 bis 15

Abbildung 42: SZ Veranstaltungsmanagement, Modellfall 4 - Profil.

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Fallbeispiel: Drehgenehmigungen in Berlin (2008) Im Folgenden wird zusammengefasst, welche Behördengänge und Interaktion mit der Verwaltung heute in Berlin notwendig waren, um einen Werbe- und Imagefilm im Jahr 2008 zu erstellen, der an verschiedenen öffentlichen Plätzen produziert wurde. Da keine einheitliche Stelle in der Berliner Verwaltung erkannbar war, die zentral für die Erteilung der notwendigen Genehmigungen zuständig war, wurden alle notwendigen Genehmigungen und die zuständigen Ämtern / Behörden der Berliner Verwaltung recherchiert, die in folgender Tabelle auszugsweise dargestellt sind. __________________________________________________________________________________________ Art der Genehmigung - Allgemeine Drehgenehmigung Stadt Berlin - Allgemeiner Antrag zur Erlaubnis zur Stellung von Verkehrszeichen - Einzelanträge Halteverbotszonen - Anträge auf Sondernutzungserlaubnis von Filmaufnahmen - Drehgenehmigung an öffentl. Strasse Ämter Verkehrslenkung Berlin (VLB) Verkehrslenkung Berlin (VLB) Verkehrslenkung Berlin (VLB) Tiefbauamt Berlin (das jeweilig zuständige nach Bezirk) Bezirksamt von Berlin (das jeweilig zuständige) Abteilung: Bürgerdienste, Ordnungsaufgaben, Natur und Umwelt oder Bezirksamt von Berlin (das jeweilig zuständige) Abteilung: Umwelt, Grün & Immobilienwirtschaft - Drehgenehmigung für Fahraufnahmen im fließenden Verkehr - Kinderdrehgenehmigungen Polizeipräsident in Berlin und Verkehrslenkung Berlin (VLB) LAGetSi Landesamt für Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und technische Sicherheit Berlin

__________________________________________________________________________________________ Heute (2011) gibt es für Berlin – als ersten Schritt in die richtige Richtung – eine Übersicht der Formulare für den Bereich „Film“, die von der Brandenburg Film Commission angeboten wird. http://www.bbfc.de/WebObjects/Medienboard.woa/wa/CMSshow/1020865 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

III.2 Service-Allianz
a) Franchising im Allgemeinen
Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchisegeber und seine Franchisenehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchisenehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet 82

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung den Franchisenehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt und bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchisegeber, den Systemnamen oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystem des Franchisegebers zu nutzen.38 Rechte und Pflichten des Franchisegebers: Bereitstellung von Nutzungs- und Schutzrechten von Marken, Namen und Patenten gegen Gebühr, Bereitstellung eines bewährten Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzepts, Bereitstellung eines umfassenden Leistungspakets und des gewerblichen Know-hows, Berechnung einer einmaligen/laufenden Systemgebühr, umfassende Weisungs- und Kontrollrechte, laufende Systemweiterentwicklung. Rechte und Pflichten des Franchisenehmers: Nutzung von Marken, Namen und Patenten des Franchisegebers, rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit, Einsatz von persönlicher Arbeitskraft und Selbständigkeit, Zahlung der Systemgebühr, ständige Informationspflicht und Verpflichtung zu systemkonformen Verhalten, technische und betriebswirtschaftliche Unterstützung durch den Franchisegeber. Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

b)

Franchising für die One-Stop-City

Vorbemerkung: Die folgende Ausarbeitung ist eine mögliche Variante der Ausgestaltung der One-Stop-City mit Fokus auf einem Franchising-Modell. Sie ist nicht Teil der offiziellen Empfehlung, sondern dient bewusst und ausschließlich dem Zweck, Parallelen zwischen dem Franchising-Ansatz und dem vorgeschlagenen Ausgestaltungsmuster aufzuzeigen. Das Franchise-Prinzip kann die Umsetzung des One-Stop-City Gedankens in den Berliner Bezirken effizient unterstützen. Der Vorteil des Franchisings liegt in der Möglichkeit einer wirkungsvollen Verbreitung unternehmerischer Konzepte auf der Basis von Wissenstransferleistungen. Kennzeichen des Franchisings ist vor allem dessen arbeitsteilige Vorgehensweise. Die Leistungs- und Durchführungsstruktur wird zwischen Franchisenehmer und -geber aufgeteilt, was vertraglich verankert wird. Die Rolle des Franchisegebers käme folglich der Hauptverwaltung zu. Sie stellt den Franchisenehmern (Bezirken) das von ihr oder von den Beteiligten gemeinsam entwickelte Konzept einer One-Stop-City, in der Regel gegen Entgelt, zur Verfügung. Außerdem sorgt sie für die Aus- und Weiterbildung des Personals in Front- und Backoffices, für die Weiterentwicklung des Konzeptes und dessen gleichförmige Durchsetzung bei allen Beteiligten sowie die nötige Öffentlichkeitsarbeit. Die Bezirke setzen jeweils das Konzept lokal um. Ein Franchisegeber entwickelt ein einheitliches Konzept für den (elektronischen/physischen) Vertrieb bzw. Zugang von Verwaltungsleistungen und hilft beim Aufbau und beim Betrieb. Die Bezirke als Franchisenehmer erhalten damit ein „Systempaket“, d.h. ein einheitliches Geschäftskonzept, aus einer Hand. Als Franchisegeber kommen eigens zu diesem Zweck gegründete (öffentliche oder private) Unter38 Vgl. Deutscher Franchise Verband e.V. (2002): Jahrbuch Franchising 2002/2003, Frankfurt a.M., S.

171.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung nehmen ebenso in Frage wie innovative Bezirke, welche die von ihnen entwickelte Lösung weitergeben. Die Unterstützung der Berliner Bezirke als Franchisenehmer erfolgt vor allem in vier Bereichen: Marketing, Informationstechnik, Personalqualifizierung und Management. Der Franchisegeber (die Hauptverwaltung bzw. ein nochgeordneter Bereich) bestimmt für alle Mitglieder die Marketingstrategie. Durch geeignete Managementpraktiken und -prozesse sorgt er dafür, dass diese Strategie und damit ein einheitliches Leistungsbild (z.B. „One Stop City Berlin“) auch vor Ort professionell und wirtschaftlich realisiert werden. Mit einer einheitlichen Marketing-Strategie können nicht nur Kosten gespart werden, sondern es ist möglich, dass alle (neuen) Vertriebskanäle unter einer einheitlichen und eigenständigen Marke aufgebaut werden. Gerade in Zeiten des zunehmenden Vertrauensverlustes privater Dienstleister gewinnt das Thema „Der Staat als Marke“ an Bedeutung, die es gezielt zu platzieren gilt – ein Aspekt, der bisher noch kaum gesehen wird. Nicht zuletzt bietet Franchising die Möglichkeit, dass Bürger nun nicht länger nur rhetorisch, sondern auch tatsächlich in eine Kundenrolle hineinwachsen: Sie haben erstmals die Möglichkeit zu wählen, z.B. zwischen mehreren Berliner Bezirken, wenn die Örtlichkeit der Leistungsabgabe aufgehoben wird. Die damit verbundene Perspektive der „Konkurrenzbürokratie“ bietet zusätzliche Möglichkeiten, zwischen den Bezirken für Wettbewerb zu sorgen. Das Franchising stellt im Vergleich zur Aufsicht und Weisung, also zur Hierarchie, ein „weiches“ Steuerungsinstrument dar. Die Bezirke haben nicht die Pflicht, ein solches Konzept umzusetzen, sondern können es als Hilfestellung und Orientierung nutzen. Denkbar ist, die Franchaisegeberfunktion in Form einer zwischen Senatsverwaltung und Bezirken gemeinsamen Dachorganisation aufzubauen. Damit wird der Entwicklungsaufwand nur einmal betrieben. Die Dachorganisation passt dann laufend das Angebot an und entwickelt das Berliner One-Stop-Government ständig fort. Kern der Franchaisekonzeption bildet eine Referenzarchitektur One-StopGovernment Berlin, die aus technischen und organisatorischen Elementen bestehen, mit denen die Bezirke eigenständig die Umsetzung realisieren können. Quelle: IfG.CC, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

III.3 Serviceagentur
a) Beispiele für Rechtsformen

Private Rechtsformen
Würzburg integriert! („formell“): Aufrgund hoher Verschuldung bei gleichzeitiger Übertragung vieler Aufgaben auf kommunale Träger strebt die Stadtverwaltung Würzburg ein neues Konzept an, das vor allem auf Kundenorientierung, attraktive Rahmenbedingungen für Mitarbeitende und Entlastung des Haushalts abzielt. Zu diesem Zweck wurde das gemeinsame Projekt von privaten Betrieben und der Universität Würzburg ins Leben gerufen. Das Projekt gewann den Best-Practice Award 2005 des BMWi (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie). Es stellt eine Integrationsplattform für administrative Abläufe und Basis-Services mittels einer einheitlichen internetbasierten Anwendungsoberfläche dar. Heterogene Dienstleistungen werden so zu einem virtuell homogenen und einheitli-

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
chen System, via a) standardisierter Schnittstellen und b) einer gemeinsamer Datenbank. Komplexe Services werden mit Hilfe “elektronischer Assistenten” “one-stop” bereitgestellt. Kroschke Bürgerservice GmbH („materiell“): Als Filialpartner der deutschen Post werden neben klassischen Post-Services auch Bürgerdienste angeboten, wie beispielsweise Kfz An-, Ab- oder Ummeldungen. Zudem ist geplant, Verwaltungsvorgänge wie Kindergeldanträge abzuwickeln. Parallel hierzu können weitere Services in Anspruch genommen werden, wie der Erwerb von Tickets für den öffentlichen Nahverkehr und Beratung zu Fragen des Stromanbieters. Ein entscheidender Vorteil dieses privatwirtschaftlichen Anbieters sind die Öffnungszeiten, die mit durchgehend 11 Stunden täglich sowie Samstag Vormittags eine kundenfreundliche Schnittstelle darstellen.

Köln Sportstätten GmbH: Aus finanziellen und organisatorischen Gründen fand die Ausgliederung der Services statt; der bürokratische Aufwand wurde hierdurch deutlich reduziert. Über die Schnittstelle zum Sportamt der Stadt Köln wird die Verwaltung der entsprechenden öffentlichen Einrichtungen sowie Angebot von und Nachfrage nach Sporteinrichtungen geregelt und koordiniert. Neustart gGmbH: Im Rahmen des Landesgesetzes über die Bewährungs- und Gerichtshilfe sowie die Sozialarbeit im Justizvollzug (LBGS) hat die Landesregierung Baden-Württemberg die Erfüllung der bislang im vollen Umfang im staatlichen Organisationsbereich liegenden hoheitlichen Aufgaben der Bewährungs- und Gerichtshilfe auf einen freien Träger übertragen, der als Beliehener fungiert. Auf Basis eines General- und Dienstleistungsüberlassungsvertrages wurden Inhalt und Umfang der übertragenen Aufgabenbereiche, die Aufsicht über den Träger, die qualitativen Mindeststandards der Aufgabenerledigung sowie das an den freien Träger zu leistende zweckgebundene Entgelt zur Finanzierung der Aufgaben geregelt. Das Personal wird beim freien Träger weiter beschäftigt. Die Neustart gGmbH erhält Dienstherrenbefugnisse und wird zur Ausübung der Fachaufsicht und des fachlichen Weisungsrechts ermächtigt, wodurch das fachliche Weisungsrecht des Richters oder der Gnadenbehörde nicht berührt werden. Das Justizministerium nimmt die übergeordnete Fachaufsicht wahr. Somit führt die Neustart gGmbH die ihr übertragenen staatlichen Aufgaben in eigenem Namen selbständig aus, während der Staat sich die Fachaufsicht vorbehält. Die Berlin Partner GmbH ist eine privatwirtschaftlich organisierte Gesellschaft, die zu 55% bei privaten Unternehmensvertretern liegt, die im Aufsichtsrat entsprechend vertreten sind. Die Unternehmen sind im Rahmen der Partner für Berlin Holding mit Anteilen von insgesamt 40% Gesellschafter. Hinzu kommen die Handwerkskammer Berlin, die Industrie- und Handelskammer zu Berlin und die Vereinigung der Unternehmensverbände Berlin und Brandenburg e. V. mit jeweils 5% Gesellschafteranteilen. Neben zahlreichen Unternehmen sind auch Wissenschaftseinrichtungen sowie Verbände und Stiftungen bei Berlin Partner engagiert. Aus Landessicht ist die Investitionsbank Berlin mit 45% Gesellschafter. Sie unterstützt die Unternehmen mit Finanzierungsangeboten. Eine Beteiligung an Berlin Partner ist im Rahmen von PPP-Modellen möglich und kann auf dieser Basis weiter ausgebaut werden. Die Partnerunternehmen schließen einen Lizenzvertrag mit der beschriebenen Partner für Berlin Holding, die ihrerseits alle privaten Aktivitäten bündelt und die Mittel für das Hauptstadt-Marketing garantiert. Die Partner für Berlin Holding beauftragt im Rahmen eines Geschäftsbesorgungsvertrages die Berlin Partner GmbH mit der Leistungserbringung. Sämtliche, diesbezüglich zugrunde liegenden Lizenzverträge sowie ein Rahmenvertrag über das Hauptstadt-Marketing mit dem Land Berlin sind mit der Partner für Berlin Holding geschlossen. Berlinwasser Holding AG: Die Berlinwasser Holding AG ist die Führungsgesellschaft der Berlinwasser Gruppe, die durch Teilprivatisierung der Berliner Wasserbetriebe entstanden ist. Die Gesellschafter der Berlinwasser Holding AG sind das Land Berlin mit einer Mehrheitsbeteiligung von 50,1 Prozent und die Unternehmen RWE und Veolia Environnement mit jeweils 24,95 Prozent. Die Berliner Wasserbetriebe als Beteiligung der Holding zeichnen als AöR für die Wasserversorgung und Abwasserbehandlung verantwortlich.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Landes-/Eigen-/Regiebetrieb:
Performa Nord: Eigenbetrieb des Landes Bremen und zuständig für die Bereiche Personal, Finanzen, Organisation und Management. Hierzu untergliedert sich der Eigenbetrieb in drei Geschäftsfelder: A) Abrechnung der Bezüge/Familienkasse, Z) Zentrale Dienste und P) Personalbetreuung. Die Dienstleistungen werden teils als eigene gesetzliche Aufgaben erbracht, teils aufgrund entsprechender Verträge im Auftrag der Dienststellen, Einrichtungen, Betriebe in Bremen und ggf. außerhalb. Zu den gesetzlichen Aufgaben der Performa Nord gehören u. a. die Aufgabenbereiche Bezügeabrechnung, Beihilfe, Versorgung.

Anstalt / Körperschaft des öffentlichen Rechts (AöR / KöR)
Stadtentwässerungsbetriebe Köln: Als kommunales Unternehmen ist diese AöR für die wasserverund -entsorgung der Stadt Köln verantwortlich. Das Unternehmen befindet sich zu 100% im Besitz der Stadt Köln und untersteht der Aufsicht des entsprechenden Verwaltungsrats. Berliner Pflegestützpunkte: Die Berliner Pflegestützpunkte sind eine trägerübergreifende Einrichtung auf der Grundlage der §§ 7a, 92c SGB XI. Mit der Allgemeinverfügung der Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales zur Einrichtung von Pflegestützpunkten im Land Berlin vom 12. Dezember 2008 (Amtsblatt für Berlin Nr. 1 / 09.01.2009) ist nach § 92c Abs. 1 SGB XI für das Land Berlin bestimmt worden, dass die Pflegekassen und die Krankenkassen Pflegestützpunkte zur wohnortnahen Beratung, Versorgung und Betreuung der Versicherten einrichten. Die Pflegestützpunkte stehen in einer gemeinsamen Trägerschaft aller Pflege- und Krankenkassen und des Landes Berlin. Als Aufsichtsbehörde für die Pflegekasse fungiert das Ministerium für Arbeit, Soziales, Frauen und Familie des Landes Brandenburg, für die Krankenkasse das Ministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz des Landes Brandenburg.

IV: AUSGESTALTUNGSMUSTER UND -VARIANTEN DER „ONE-STOP-CITY“ IN BERLIN
IV.1 Ausgestaltung weiterer Zugangsformen („Multikanalansatz“)
a) Digitale Poststelle
Folgende Abbildungen veranschaulichen einen möglichen Grobprozess für die Nachrichtenübermittlung mit einer Digitalen Poststelle im Zielbild der „One-StopCity“ 2016.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 43: Soll-Prozess für Ditigale Poststelle (1 von 3).

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 44: Soll-Prozess für Ditigale Poststelle (2 von 3).

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Abbildung 45: Soll-Prozess für Ditigale Poststelle (3 von 3).

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

IV.2 Serviceangebot der One-Stop-City
a) Vorteile des Front-/Backoffice Ansatzes
Der im Abschlussbericht vorgestellte Front-/Backoffice-Ansatz ermöglicht eine Erweiterung und Abrundung des Angebotportfolios in den Frontoffices, ohne dass die Allzuständigkeit noch weiter an ihre Grenzen geführt wird – im Gegenteil, durch die Trennung von Front- und Backoffice kann die Effizienz übergreifend zu aller Vorteil gesteigert werden. Dies hat drei Ursachen.  Zunächst findet durch die Trennung der Abläufe eine Reduktion der Komplexität statt. Anstatt verschiedene Prozesse über den Tag verteilt abzuwickeln, hätten die Mitarbeitenden eine klare Erwartung an ihre Tätigkeiten zu bestimmten Zeitpunkten. Damit fallen weniger Vorbereitungszeiten für die einzelnen verschiedenen Tätigkeiten an und es werden Routinen in beiden Bereichen aufgebaut. Eine weitere Form der Effizienzsteigerung liefert die Berücksichtigung von Präferenzen und Fähigkeiten bei der Einsatzplanung. Einige Mitarbeitende können effizientere Arbeit im Backoffice als im Frontoffice leisten. Schließlich kann durch eine räumliche Trennung eine höhere Konzentration auf die jeweilige Tätigkeit sichergestellt werden. Sowohl im Publikumsverkehr als auch im Backoffice werden Sachbearbeitende nicht gestört.





Dieses Konzept unterstützt die Vermeidung von doppelt vorgehaltenen Prozessen. So können durch die Einrichtung eines Backoffices zahlreiche Backoffice-Tätigkeiten der bisherigen Strukturen gebündelt werden. Es müssen keine Prozesse und damit das notwendige Wissen in verschiedenen Strukturen vorgehalten werden. Durch die Trennung von Front- und Backoffice kann ebenfalls eine Flexibilisierung der Servicezeiten durch die klare Trennung der Aufgabenbereiche erreicht werden. Dies schafft gleichzeitig eine Flexibilisierung im Personaleinsatz. Schließlich wird durch die Trennung des Backoffices vom Frontoffice die Steuerbarkeit durch die Leitungsebenen sichergestellt.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

b)

Reifegrade für das Prozessmanagement

Folgende Tabelle zeigt übliche Reifegrade für das Prozessmanagement, in der zusätzlich für Berlin der Status Quo („IST“) und der angestrebte Reifegrad („SOLL“) für die One-Stop-City markiert sind.

Abbildung 46: Reifegrade für das Prozessmanagement - Tabelle.

Quellen: M. Hammer ”Der große Prozess-Check“ (in Harvard Business manager, Mai 2007), IfG.CC , Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

c)

Lebenslagen der OSC

Die Verwendung des Begriffs „Lebenslagen“ erfolgt bisher in verschiedenen öffentlichen und privaten Einrichtungen in Deutschland methodisch eher unterschiedlich. Deshalb wird empfohlen, folgendes konsistene Lebenslagen-Modell zu verwenden. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Lebenslagen, Lebensereignissen und Kundengruppen.

Lebenslagen

Kundengruppen

Lebensereignisse  Angebote 

Abbildung 47: Zusammenspiel von Lebenslagen, Kundengruppen, Lebensereignissen und Angeboten der Verwaltung – Illustration39

Die Nutzerinnen und Nutzer können folglich in der One-Stop-City einfach in zwei bis drei Schritten (z.B. Online mit 2-3 „Klicks“) zum Angebot navigieren. Im Wissensmanagement wird diese Taxonomie hinterlegt.    Lebenslagen werden durch Abstrahierung und Bündelung von den konkreten Lebensereignissen abgeleitet (z.B. Familie). Kundengruppen werden parallel zu Lebenslagen angeboten und bündeln Lebensereignisse und Angebote für spezifische Kundengruppen. Lebensereignisse sind konkrete, klar wiedererkennbare Ereignisse im Leben, die oft entsprechend aktiv formuliert werden (z.B. „Schwanger werden“).

Für die Idee der „Lebenslage“ und deren praktische Einbeziehung gibt es in der deutschen Verwaltung bisher weder feste Standards noch wirklich herausragende Beispiele. Am ehesten wird dieses Konzept in den teilnehmenden Ländern des „Behördenfinder Deutschland“ und ausgewählten Städten oder Kommunen verinnerlicht. Die Angebote der Länder, die Lebenslagen anbieten, tragen für den gleichen Zweck viele verschiedene Namen: Zuständigkeitsfinder, Behördenwegweiser, Berhördenfinder, Verwaltungssuchmaschine etc. Dort findet sich häufig ein Zugang über Lebenslagen, wobei deren Definition oft mit der Definition von „Themen“ vermengt wird. Im Rahmen der Erarbeitung des Serviceangebots für die „One-Stop-City“ wurden die Lebenslagen vereinfacht definiert, um Doppelarbeit zu vermeiden. In Zukunft sollten die Lebenslagen wie oben strukturiert erfasst werden. Die Lebenslagen für Berlin wurden in dieser Untersuchung über folgendes Vorgehen gewonnen:

39 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

92

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 1. Erfassung der Lebenslagen von a) 12 Behördenwegweisern der Länder und b) 9 deutschen Good-Practice Beispielen auf kommunaler Ebene und Berücksichtigung der ZAB Lebenslagen.40 2. Definition von 20 übergreifenden Lebenslagen, weiteren 14 Kundengruppen und sonstigen Themen gemäß obiger Definition, durch Aggregation und Differenzierung aller „Lebenslagen“-Einträge der Quellen. 3. Zusammenfassung im Rahmen einer Diskussion mit Experten aus der Berliner Verwaltung zu insgesamt 13 Lebenslagen und 14 Kundengruppen.

Schicht 1a) „Lebenslagen“ Ausbildung und Beruf (i) Älter werden Fahrzeug (ii) Familie (iii) Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl (iv) Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen und Bürgerbeteiligung (v) Wirtschaft Wohnen, Bauen und Umzug

Schicht 1b) „Kundengruppen“ Arbeitgeber und Arbeitnehmer Berufstätige Bürgerinnen und Bürger Ehrenamtlich Engagierte Familien und Kinder Freiberufler Gewerbe und Wirtschaftstreibende Gläubiger und Schuldner Jugendliche und Studierende / Auszubildende Neubürger(-innen) Nicht-Deutschmuttersprachler Menschen mit Behinderung Minderheiten und Hilfsbedürftige Senioren

(i) Z.B. Pensionierung, Pflege von Angehörigen, Vormundschaft, rechtliche Betreuung, etc. (ii) Z.B. Heirat, Partnerschaft, Schwangerschaft und Geburt, Vormundschaft etc. (iii) Z.B. Sterbefall, Erbschaft, Testament, etc. (iv) Z.B. Reise, Grenzüberschreitendes Leben & Arbeiten, etc. (v) Z.B. Existenzgründung, Unternehmen führen, Unternehmensnachfolge und –aufgabe, etc.

Abbildung 48: Lebenslagen und Kundengruppen der „One-Stop-City - Tabelle41

d)

Top-Angebote: Allgemeine Kriterien zur Auswahl

Die Auswahl der Top-Angebote sollte einheitlichen Kriterien folgen. Die Grundmenge sollte auch solche Angebote, umfassen, die derzeit vor Ort oder in der Behörde fallabschließend erbracht werden. Die Entscheidung, ob ein Angebot fallabschließend a) in der Behörde oder b) über Verfahrenskoordination bearbeitet werden sollte, ist grundsätzlich gemäß der Kriterien Komplexität, benötigter Sachverstand und notwendige Fachentscheidungshoheit zu treffen. Die Entscheidung kann aber auch unter Berücksichtigung der individuellen Leistungsfähigkeit und Situation einer
40 Quelle: Internetseiten der Behördenfinder der Länder (Hamburg, Niedersachsen, Sachsen-Anhalt, Rheinland-Pfalz, Hes-

sen, Baden-Württemberg, Schlesweig-Holstein, Mecklenburg-Vorpommern, Brandenburg, Sachsen, Thüringen, Bayern) und der Good-Practice Beispiele (Köln, Dortmund, Service Canada, Greven, Bühlerzell/ Korb, Achern, Hildesheim, Greiz, Dresden), Stand März 2011.

41 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung speziellen Anlaufstelle gefällt werden, um die Organisation schrittweise auf das Leitbild hinzuführen. Eine vollelektronische Abwicklung ist durchaus anzustreben, da diese prinzipiell hocheffizient ausgestaltet werden kann und solche Angebote frühzeitig Online angeboten werden können. Der Online-Kanal dient so als effektiver Treiber für die Modernisierung – alle online verfügbaren Angebote sollten auch am Schalter und per Telefon verfügbar sein. Zu beachten ist allerdings, dass sich voraussichtlich auch in Zukunft nicht alle Angebote vollelektronisch abwickeln lassen. Folgende Tabelle zeigt die wesentlichen allgemeinen Kriterien und zusätzlich solche, die für vollektronische Angebote relevant sind.
Allgemein Servicehäufigkeit (z.B. Fallzahlen) Effizienzgewinn (z.B. Arbeitsschritte, Prozessschnittstellen, Medienbrüche, Vereinheitlichungspotenzial) Lebenslagen- / Kundenorientierung (Wahrnehmung durch die Allgemeinheit, verringerte Laufwege für die Kundinnen und Kunden etc.) Umsetzbarkeit (z.B. bereits vorhandene Kapazitäten) Übertragbarkeit an Dritte (z.B. Intermediäre, private Betreiber) Abbildung 49: Kriterien zur Auswahl der Top-Angebote für die „One-Stop-City“ – Tabelle.42 Für vollelektronische Abwicklung Grundsätzliche Machbarkeit einer rein elektronischen Abwicklung (z.B. rechtliche Formerfordernisse) Sicherheitserwägungen (z.B. automatisierter Missbrauch) Internetaffinität der Kundengruppen

e)

Top-Angebote: Vorgehen zur Auswahl in der Untersuchung

Im Rahmen dieser Studie wurde keine abschließende Auswahl der Top-Angebote für Berlin festgelegt – vielmehr sollen die hier ausgewählten Top-Angebote das Bild der „One-Stop-City“ veranschaulichen und als Ansatzpunkt für die weitere Detaillierung in Folgeprojekten dienen. Sobald in Berlin die einheitliche Dienstleistungsdatenbank („DLDB“) im Rahmen des Projekts „Berliner Wissensmanagement“ vollständig mit allen Dienstleistungen der Berliner Verwaltung und externer Partner befüllt wurde, kann die eigentliche Priorisierung der Top-Angebote im Rahmen der Umsetzung beginnen. Die DLDB kann und sollte in Zukunft als einzige Referenz für die Angebote in Berlin herangezogen werden. Um Missverständnissen vorzubeugen: Zwar wurde bis Ende März 2011 bereits die technische Plattform für die DLDB gestartet und es wurden die alten Dienstleistungsverzeichnisse auf die neue Plattform migriert, die inhaltliche Befüllung der DLDB mit einheitlichen Dienstleistungsbeschreibungen hat aber gerade erst begonnen. Als inoffizielles Zwischenziel wird ein Befüllungsstand von ca. 20 % bis Mitte 2011 angestrebt.43 Die Befüllung der ersten 20 % erfolgt pragmatisch und folgt keiner übergeordneten Priorisierung, z.B. nach Bedeutung der Angebote. Folglich konnte die DLDB im Rahmen dieser Studie noch nicht sinngebend berücksichtigt werden und das Ziel musste sein, ein pragmatisches Vorgehen zur
42 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 43 Berliner Senatsverwaltung für Inneres und Sport.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Auswahl der Top-Angebote zu wählen, das einerseits kompatibel ist mit der späteren Detaillierung in Folgeprojekten und andererseits mögliche Doppelarbeit so weit als möglich vermeidet. Die folgende Abbildung zeigt dasVorgehen zur Auswahl der Top-Angebote für das Leitbild „One-Stop-City“ im Rahmen dieser Studie.
Zwischenziel: 20% Befüllung bis Mitte 2011
D115 Top-100 (+50) IHK TopWirtschaft

D115 Berlin

Produktkataloge

Berlin.de

LeiKaGruppen

LeiKaLeistungen

DLDB

1
D115 Top-100 (+50)

Leistungskataloge (LK) der Berliner Verwaltung

D115 Berlin

IHK TopWirtschaft

Produktkataloge

Berlin.de

LeiKaGruppen

LeiKaLeistungen

2

Primäre LK

Weitere LK

LK als Referenz

LeiKaGruppen

+

Top-Angebote von D115 Top-150, D115 Berlin, IHK Top-Wirtschaft, Produktkataloge, Berlin.de

3
Top-Angebote nach Lebenslagen (LL) GA

x x x x
GA und SZ 

x x x x

x x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

Abbildung 50: Vorgehen zur Auswahl der Top-Angebote für die „One-Stop-City“ – Illustration.44

Als Ausgangspunkt wurden pragmatisch Leistungskataloge (LK) zusammengetragen, die für die Berliner Verwaltung relevant und verfügbar sind.  D115 Top-100 (+50) Leistungen der Kommunen (+ des Landes und der Bundesverwaltung) aus dem Projekt D115 „Einheitliche Behördenrufnummer“ des Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi).45D115 Berlin / Berlin Telefon mit Anzahl der Anrufe.46 Leistungsbereiche von Die häufigsten / bedeutendsten wirtschaftsrelevanten Verwaltungsverfahren für Berliner Unternehmen (IHK Top-Wirtschaft).47 Produktkataloge der Berliner Bezirke und der Hauptverwaltung mit Mengenangaben.48

  

44 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 45 Quelle: http://www.d115.de, Stand 13.02.2011. 46 Quelle: ITDZ Berlin, Auswertungszeitraum 01.01.2010 - 30.09.2010. 47 Quelle: IHK Berlin, Stand 10.10.2007. 48 Quelle: Berliner Senatsverwaltung für Finanzen, Stand 12/2009 (Bezirke) und 12/2010 (Hauptverwaltung).

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung   „Visits“ und „Page Impressions“ für den Verwaltungsführer von Berlin.de.49 Leistungen / Gruppen des bundeseinheitlichen Leistungskatalogs (LeiKa).50

Der Fokus bei der Auswahl der LK lag vor allem darauf, a) eine insgesamt für die Bürgerinnen und Bürger als auch für die Wirtschaft möglichst vollständige Auswahl von Top-Angeboten zu erstellen und b) die Angebote der LK in irgendeiner nachvollziehbaren Art priorisieren zu können. LK, die keine Filtermöglichkeit der Angebote zum Beispiel nach Fallzahlen oder ähnlichem boten, hatten für diese Studie keinen Mehrwert und wurden nicht berücksichtigt. Die pragmatische Verwendung sehr unterschiedlicher Leistungskataloge, die sehr unterschiedliche Zusatzinformation enthalten, bedingt wiederum eine sehr pragmatische Filterung der Angebote – eine Priorisierung der Leistungskataloge über einheitliche Kriterien ist folglich nicht möglich oder würde zu einer Scheingenauigkeit führen. In Schritt 1 wurden in jedem Leistungskatalog alle die Einträge entfernt, die keine wirklichen Antragsverfahren in unserem Sinne sind. In jedem Leistungskatalog wurden die verbleibenden Angebote nach Fallzahlen priorisiert. Die Leistungskataloge (LK) D115 Top-100 (+50), D115 Berlin und IHK Top-Wirtschaft decken als primäre LK bereits über ca. 90 % der Angebote aus den Produktkatalogen ab. In Schritt 2 wurden die gefilterten und priorisierten Angebote der einzelnen Leistungskataloge den LeiKa-Gruppen mit Hilfe des LeiKa-Gesamtleistungskatalogs als Referenz zugewiesen.51 Als Ergebnis kristallisierten sich LeiKa-Gruppen heraus, denen besonders viele Angebote zugewiesen wurden. In Schritt 3 wurden zuerst die LeiKa-Gruppen den Lebenslagen zugeordnet, so dass die Anzahl der Angebote innerhalb einer Lebenslage auf eine überschaubare Menge reduziert werden konnte. Danach wurden die Top-Angebote je Lebenslage auf Basis der verfügbaren Fallzahlen und unter Einbeziehung von Expertenmeinungen festgelegt. Die Gesamtanzahl der Top-Angebote wird bewusst auf ca. 100 beschränkt. Dieses Vorgehen gibt die nötige Struktur vor und gibt gleichzeitig die nötige Freiheit, den Mangel an einheitlichen Fallzahlen durch Expertenwissen auszugleichen.

f)

Top-Angebote: Detaillierte Übersicht

Dieses Kapitel zeigt eine nach Lebenslagen sortierte Übersicht der Angebote, wie sie in der One-Stop-City angeboten werden sollen („Top-Angebote“). Die Übersicht dient dem Ziel, das Serviceangebot im Zielbild schon früh – auch wenn noch nicht abschließend – konkret zu verdeutlichen. Für jedes Angebot wird festgelegt, in welcher Tiefe es in welcher Anlaufstelle der One-Stop-City angeboten werden soll. Zusätzlich wird die Übersicht – sofern vorhanden – noch durch solche Angebote erweitert, die darüber hinaus jetzt schon zum Beispiel in Bürgerämtern angeboten werden.
49 Quelle: Berlin Online Site Stats (BOSS), Stand August, September, Oktober 2010. 50 Quelle: Geschäfts- und Koordinierungsstelle LeiKa, Version 2.0, Stand 10.02.2011. 51 Dies entspricht dem Vorgehen, wie wir es für das Wissensmanagement empfehlen, nämlich alle Angebote zuerst dem prinzipiell stabilen LeiKa zuzuordnen, bevor sie Lebenslagen zugewiesen werden, die regelmäßig angepasst werden sollten.

96

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Definition des Serviceangebots erfolgt gemäß des Vorgehens, wie es im Abschlussbericht beschrieben wird und stützt sich auf die verschiedensten Annahmen, wie sie im Abschlussbericht getroffen werden. Für die Definition der Serviceportfolios stützt sich die Untersuchung auf vorliegende Informationen zum Leistungsspektrum der Berliner Verwaltung und dessen Nutzung. Mit dem Begriff „Angebote“ werden die Interaktionen der Verwaltung mit ihren Nutzern bewusst in einem Dienstleistungsverhältnis gesehen. Charakteristisch sind hierbei die Stiftung eines Nutzens sowie die umfängliche Abwicklung zur Erfüllung der Nutzerbedarfe. „Hoheitliche“ Tätigkeiten, wie Maßnahmen der Eingriffsverwaltung, werden insoweit umschlossen, als sie von bestimmten Nutzern ausgelöst oder angefragt werden. Dies ist nicht zuletzt dem Umstand geschuldet, dass eine Trennung häufig müßig ist und die Dienstleisterrolle zu einem gewissen Grad eine heuristische Analogie bleiben muss.52 In den sehr heterogenen Leistungskatalogen, die dieser Übersicht zu Grunde liegen, wurde unter einer „Leistung“ jeweils etwas (sehr) unterschiedliches verstanden. Die hier vorgestellten Top-Angebote sind pragmatisch und, soweit möglich, einheitlich definiert. Häufig muss auf die Angabe der „Verrichtung“53 verzichtet werden. In Fällen, in denen diese Information vorliegt und Relevanz für die Definition des Leitbildes besitzt, wurde die Verrichtung mit reflektiert. Für die weitere Betrachtung wurden allgemeine Angebotstypen 54 auf die spezifische Fragestellung in dieser Studie zugeschnitten, indem a) nur Typen berücksichtigt wurden, bei denen Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft die Kunden sind und nicht die Verwaltung intern, b) die Berlin-Spezifika berücksichtigt wurden, z.B. die Bedeutung von Typen gemessen an der Häufigkeit der darunterliegenden Angebote, und c) eine Unterscheidung bezüglich der Angebotstiefe vorgenommen wurde, da diese für die „One-Stop-City“ von zentraler Bedeutung ist. Die Übersicht zeigt zuerst die Top-Angebote („Txxx“ in blau) und danach bereits bestehende Angebote („Axxx“ in grau). Die Angebote je Lebenslage sind mit einem Punkt markiert („▪“). Für jede Anlaufstelle im Zielbild wird die Tiefe gezeigt, in der die Leistung erbracht werden soll, die wie folgt definiert ist.

0
Erstbeauskunftung

1
Beratung

2

3

4

Qualifizierte Fallabschließend Fallabschließend Antragsannahme mit Verfahrensin der Behörde & Weiterleitung koordination

Abbildung 51: Skala für Angebotstiefe der gemeinsamen Anlaufstellen.55

52 Vgl. z.B. Bert Teeuwen, Lean for the Public Sector, 2010. 53 Verwendung des Begriffs “Verrichtung” analog zu LeiKa, z.B. Genehmigung, Zulassung, Meldung, Registrierung etc... 54 Die Typisierung orientiert sich an einer allgemeinen Definition, wie sie ähnlich auch im Projekt BundOnline 2005 Verwendung gefunden hat. Dort wurden die damals insgesamt 440 BundOnline-Dienstleistungen neun Typen aus drei Wertschöpfungstiefen zugeordnet (Quelle: BundOnline 2005, Abschlussbericht – Status und Ausblick, 24. Februar 2006). Diese Typisierung erfüllt die notwendigen Kriterien von Allgemeingültigkeit, Vollständigkeit und inhaltlich klarer Abgrenzung.

97

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Es gibt Angebote, die bereits in erwünschter Tiefe erbracht werden und solche, die zusätzlich oder in größerer Tiefe erbracht werden sollen. Zusätzlich gibt es in Einzelfällen Angebote, die bereits existieren und die in Zukunft aus Effizienzgründen in geringer Tiefe erbracht werden sollen. In den sozialraum-orientierten Anlaufstellen wird schwerpunktmäßig Beratung und die qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung angeboten. Eine Evaluierung steht aus, ob für Verwaltungsleistungen vor Ort zu beschränkten Öffnungszeiten eine Verfahrenskoordination sinnvoll ist. Entsprechend zur Annahme des Projektes „Mobile Bürgerdienste“ wird angenommen, dass die mobilen und temporären Dienste das gleiche Angebotsportfolio wie die Bürgerhäuser besitzen. Für die Intermediäre wird die maximale Bearbeitungstiefe durch einen bestimmten Intermediär (z.B. Kfz-Händler) angegeben.
# Angebot Lebenslagen
Ausbildung und Beruf Älter werden Fahrzeug Familie Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen, Bürgerbeteiligung Wirtschaft Wohnen, Bauen, Umzug Menschen mit Behinderung Bürgerhäuser

GA / SZ
Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Familienpunkte Zentren f. M.m.B. Kiosk Haus f. M. m. B. Online

Kanäle
Mobile / temp. Dienste Mobile Ordnungsdien. Intermediäre 4 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 Telefon

#
T001 T002 T003 T004 T005 T006 T007 T008 T009 T010 T011 T012 T013 T014 T015 T016

Angebot Beschwerdemanagement Bargeldzahlungen Bearbeitungsstatus, Auskunft Terminvereinbarung Ausbildungsförderung BAFöG Bibliotheken, Anmeldung Bildungsscheck Studiendarlehen VHS, Anmeldung57 Pflegeleistungen Rentenleistungen Sterbeurkunde Vormundschaft Fahrschul/-lehrerangelegenheiten Feinstaubplakete

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 0 0 1 4 4 56 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 0 0 2 0 2 2 2 3 3 3 0 0 2 0 2 2 2 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3

▪ ▪ ▪ ▪

3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 2 2 2 3 4 3 0 0 0 0 3 3 3 3

55 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 56 Unterschiedlich – abhängig von Intermediären. 57 Anmeldungen zu Kursen, Lehrgängen, Prüfungen, Einzelveranstaltungen, Sprachtests etc.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
# Angebot Lebenslagen
Ausbildung und Beruf Älter werden Fahrzeug Familie Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen, Bürgerbeteiligung Wirtschaft Wohnen, Bauen, Umzug Menschen mit Behinderung Bürgerhäuser

GA / SZ
Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Familienpunkte Zentren f. M.m.B. Kiosk Haus f. M. m. B. Online

Kanäle
Mobile / temp. Dienste Mobile Ordnungsdien. Intermediäre 3 3 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 4 3 1 1 1 1 1 1 1 Telefon

#
T017

Angebot Führerscheine58 Gefahrgut-/ Güterkraftverkehrsangelegenheiten Halterauskunft Kfz-Kennzeichen Kfz-Außerbetriebssetzung Parkausweise Umweltprämie Wunschkennzeichen Zulassungsbescheinigungen ALG II Aufenthaltstitel Aufnahme in die Schule Beglaubigung63 Familienpass Personenstandsurkunden Geburtenregister, beglaubigte Abschrift Gemeinsames Sorgerecht Eheschließung Elternerziehungsgeld Elterngeld Kindergeld

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

59

4 4 0 0 0 0 3 3 3 4

T018

▪ ▪

3 3 3 0 0 0 2 2 2 3 4 3 3 0 0 0 3 3 3 3 4 3 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 2 2 2 3

T019 T020 T021 T022 T023 T024 T025 T026 T027 T028 T029 T030 T031 T032 T033 T034 T035 T036 T037

▪ ▪ ▪

4 3 4 4 0 4 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 3 3 3 3 4 3 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3

60 3 0 0 0 0 61 62 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 4 0 0 1 0 2 2 2 4 3 3 0 0 2 0 2 2 2 3

▪

4 4 4 0 1 0 0 0 1 4 4 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 2 2 2 2 2 2 3 4 3 0 0 1 0 2 2 2 3 3 3 0 0 2 0 2 2 2 3 3

64 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3

58 Hauptprozess: „Entgegennahme, Vorprüfung und Weiterleitung von Anträgen auf Ersterteilung, Erweiterung, Umstellung, Umtausch , Verlängerung und Neuerteilung einer Fahrerlaubnis“. 59 Ausschließlich EU / Int. Führerschein. (Verfahrenskoordination). 61 Außer Zulassung Firmen undKfZ Ausland (=2)

60 Zulassungsbescheinigung: Änderungen (vor Ort), Ersetzen (vor Ort), Zulassung (Verfahrenskoordination), Ummeldung

62 Außer Zulassung Firmen undKfZ Ausland (=2) 63 Top-Beglaubigungen in den Bürgerämtern: Zeugnisse, Unterschriften bei einer anderen Behörde, Kaufverträge / Verträge bei Banken, keine Personenstandsurkunden. 64 Inkl. Beratung vor Ort.

99

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# Angebot Lebenslagen
Ausbildung und Beruf Älter werden Fahrzeug Familie Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen, Bürgerbeteiligung Wirtschaft Wohnen, Bauen, Umzug Menschen mit Behinderung Bürgerhäuser

GA / SZ
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#
T038 T039 T040 T041 T042 T043 T044 T045 T046 T047 T048

Angebot Kindertagesstätten (Kitas) Namensänderung Personalausweis, (Kinder-)Reisepass Riester Mutterschaftsgeld (Krankenkasse) Sozialleistungen Sportförderungen Standesamtl. Beurkundungen Steuerklasse Unterhaltsvorschuss Vaterschaftsanerkennung67 Ausschlagung der Erbschaft Eigenhändiges Testament Erbvertrag Bestattungsschein Leichenpass Rentenleistungen Sterbeurkunde Hundesteuerbescheid Tieranmeldung Aufenthaltserlaubnis Asylbewerberleistungen Einbürgerung Staatsangehörigkeit Verpflichtungserklärungen Anerkennung ausländische Heirat

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
65

3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 1 0 3 3 3 3 4

66 4 0 0 1 0 2 2 2 4 3 3 0 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 0 1 0 3 3 3 3 4 3 0 0 1 0 3 3 3 3 4 3 1 0 1 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 3 3 3 3 4 3 0 0 2 0 3 3 3 3

T049 T050 T051 T052 T053 T054 T055 T056 T057 T058 T059 T060 T061 T062 T063

▪ ▪

3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 0 0 2 0 2 2 2 3 4 3 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 0 0 0 0 3 3 3 3 4 3 0 0 2 0 3 3 3 3

65 Ausschließlich Personalausweis Adressänderung. 66 Inkl. Passverlängerung eines ausländischen Nationalpasses. 67 Inkl. Beurkundung der Zustimmungserklärung.

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# Angebot Lebenslagen
Ausbildung und Beruf Älter werden Fahrzeug Familie Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen, Bürgerbeteiligung Wirtschaft Wohnen, Bauen, Umzug Menschen mit Behinderung Bürgerhäuser

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#
T064 T065

Angebot Aufenthalts-/ Niederlassungserlaubnis Visum Ersatzpapiere (Kfz, Führerschein, Personalausweis, Kennzeichen) Fundbüro Jugendschutz Meldungen Verbraucherschutz, Beratung Ausnahme Parkraumbewirtschaftung / Lärmschutz Beseitigung Abfall, Sperrmüll Gelegenheitsverkehr Bus Sondernutzung Verkehrsflächen Veranstaltungen, Anzeige / Festsetzung Vergabe (Sport-) Anlagen Wahl, Beauskunftung Briefwahl Stimmabgabe Beteiligungsverfahren Berufserlaubnis (z.B. Gaststätte)72

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
71

4 4 0 0 0 0 3 3 3 4 3 3 0 0 0 0 3 3 3 3

T066

4 3 0 0 1 0 3 3 3 3

T067 T068 T069 T070

68 1 0 0 1 0 2 2 2 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1

▪
69 70

4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 2 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1

T071

3 3 3 0 0 0 3 3 3 3

T072 T073 T074 T075 T076 T077 T078 T079

3 3 3 0 2 0 3 3 3 3 2 4 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 2 2 2 3 3 3 4 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 1 1 0 0 0 0 3 3 3 1 3 3 0 0 0 0 3 3 3 3 4 3 0 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3

T080

68 Regionalisiertes Produkt des Bezirks Tempelhof-Schöneberg. Einzelne Bürgerämter nehmen aber Fundsachen an, katalogisieren sie und leiten sie weiter. Es kann ebenfalls eine Aushändigung vorgenommen (z.B. für verlorene Ausweisdokumente) werden. 69 Ausschließlich Meldung von Fahrzeugmängeln. 70 Ausschließlich Meldung einer Störung durch Tiere. 71 Ausschließlich Ausnahme Lärmschutz. 72 Pyrotechnische Verkaufsstellen, Wanderlager, Schaustellung von Personen, vorübergehender Gaststättenbetrieb, Feuerwerksanmeldung, Anmeldung Sonn- und Feiertagsöffnung im Einzelhandel, Aufstellung für Spielgeräte mit Gewinnmöglichkeit, Versteigerung, Baubetreuergewerbe, Bewachungsgewerbe, Gaststättengewerbe als Stellvertreter, Maklergewerbe, Pfandleihgewerbe, Versteigerergeweres, Veranstalten von anderen Spielen mit Gewinnmöglichkeit, Betreiben einer Gaststätte , Betreiben eines Gewerbes als Anlageberater, Betreiben von Spielhallen und ähnlichen Unternehmen, Veranstalten von anderen Spielen mit Gewinnmöglichkeit für Reisegewerbe, Betreiben von Spielhallen oder ähnlichen Unternehmen.

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# Angebot Lebenslagen
Ausbildung und Beruf Älter werden Fahrzeug Familie Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen, Bürgerbeteiligung Wirtschaft Wohnen, Bauen, Umzug Menschen mit Behinderung Bürgerhäuser

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#
T081 T082 T083 T084 T085

Angebot Fusionen, Beratung Investoren, Beratung Gerichtsvollzieher, Auftrag Gesundheitszeugnis Gewerbeabmeldung Gewerbeanmeldung (inkl. Taxi, Mietwagen) Gewerbeummeldung Gewerberegister Gründerzuschuss Handelsregister Investitionszulage Nachfolge, Beratung Reisegewerbekarte74 Vorhaben, Anzeige oder Genehmigung75 Ausnahmen Straßenverkehr Baugenehmigungen Baustelle, Anmeldung Baumfällen/rückschnitt Bebauungspläne Indirekteinleitung Wohngeld76 Wohnsitz Sonderfahrdienst

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 3 3

T086

73 0 0 0 3 3 3 3 34

T087 T088 T089 T090 T091 T092 T093 T094

3 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 4 4 0 0 0 3 3 3 4 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3

▪

T095 T096 T097 T098 T099 T100 T101 T102 T103

4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 2 1 4 3 4 0 0 0 3 3 3 3 3 3 4 0 0 0 3 3 3 3 4 4 0 0 2 0 2 2 2 4 4 4 0 0 0 0 3 3 3 4 4 3 0 4 0 4 2 2 2 3

▪
77

73 Verfahrenskoordination für Taxi- und Mietwagenanmeldung, sonst vor Ort. 74 Z.B. Reisegewerbekartenfreie Tätigkeiten, Reisegewerbekarte, Ausnahmen aus besonderem Anlass für Reisegewerbe. 75 Aufbewahrung pyrotechnischer Gegenstände, Geeignetheitsbestätigung des Aufstellortes für Spielgeräte mit Gewinnmöglichkeit, Verlängerung der Pfandverwertungsfrist, Fristverlängerung zur Abführung von Überschüssen aus der Pfandverwertung, Ausnahmen im Zusammenhang mit Versteigerungen, Ausnahmen vom Beschäftigungsverbot an Sonnund Feiertagen, Ausnahmen von Verboten und Beschränkungen des Sonn- und Feiertagsschutzes, Erweiterung des Gaststättengewerbes/Änderung des Gaststättengewerbes, Verkürzung/Aufhebung der Sperrzeit, Verteilung von Werbematerial auf öffentlichem Straßenland, Ausnahmen von der Sonn- und Feiertagsruhe, Abbrennen eines privaten Feuerwerks.

76 Kernprozess ist Wohngeldbescheid (Lastenzuschuss / Mietzuschuss). 77 Ausschließlich Anmeldung Zweitwohnsitz.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
# Angebot Lebenslagen
Ausbildung und Beruf Älter werden Fahrzeug Familie Sterbefall Tierhaltung Migration und Asyl Mobilität Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wahlen, Bürgerbeteiligung Wirtschaft Wohnen, Bauen, Umzug Menschen mit Behinderung Bürgerhäuser

GA / SZ
Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Familienpunkte Zentren f. M.m.B. Kiosk Haus f. M. m. B. Online

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#
T104

Angebot

Schwerbehinderten▪ 3 3 0 ausweis T105 Behindertenpass ▪ 3 3 0 Behinde▪ 1 1 0 T106 rung,Beratung T107 Gleichstellung ▪ 3 3 0 T108 Bevollmächtigung ▪ 3 3 0 T109 Fahrkarten f. M.m.B. ▪ 4 3 0 T110 Hilfen f. M.m.B. ▪ 4 3 0 Antrag auf eine RLvF 4 - A001 Bescheinigung (II. ▪ Förderweg) 4 - A002 Führungszeugnis ▪ ▪ ▪ Kraftfahrzeugabmel4 - A003 ▪ dung Umstellung der Fahr4 - A004 ▪ erlaubnis Antrag auf eine Bescheinigung für EiA005 gentumsmaßnahmen ▪ ▪ 4 - (Angemessenheitsbescheinigung) 4 - A006 Berlinpass ▪ FreizügigkeitsbeA007 ▪ ▪ ▪ ▪ 4 - scheinigung Grundsicherungsleis4 - A008 ▪ tungen Melderegisteraus4 - A009 kunft (einholen, sper▪ ren) Steuerliche Lebens4 - A010 ▪ ▪ bescheinigung 4 - A011 Super-Ferien-Pass ▪ WohnberechtigungsA012 ▪ ▪ 2 - schein Abbildung 52: Angebotsportfolio nach Anlaufstellen und Tiefe.78

4 4 0 4 0 4 2 2 2 3 2 2 2 3

1 0 1 0 0 1 1 4 0 4 4 0 4 4 0 4 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3

4 0 4 2 2 2 3 4 4 4 4

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4

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4 4 4

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4 4 2

Quellen: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Dienstleistungen aller Berliner Bürgerämter (www.berlin.de, Stand Dezember 2010), Dienstleistungen der Berliner Ordnungsämter (www.berlin.de, Stand April 2011), Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

78 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

103

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

g)

Regionalisierte Angebote: Wie Angebote regionalisiert werden

Im Folgenden wird dargestellt, wie eine Aufgabe regionalisiert werden kann. Gemäß Art. 67 Abs. 5 Satz 2 VvB iVm § 3 Abs. 3 Satz 2 AZG erlässt der Senat im Einvernehmen mit den Bezirken eine Rechtsverordnung, in der die abweichenden örtlichen Zuständigkeiten festgelegt werden. Das Einvernehmen muss die zwölf Bezirke untereinander und im Verhältnis zum Senat, bzw. der zuständigen Senatsverwaltung umfassen. Erst nach abschließender Befassung der Bezirke wird im Senat über den Entwurf der VO beschlossen.79 Umstritten ist, ob für die Herstellung des Einvernehmens der Bezirke eine jeweilige Beschlussfassung in den Bezirken zwingend erforderlich ist, oder ob eine einstimmige Beschlussfassung im Rat der Bürgermeister ausreicht. Zu dieser Frage existieren keine gesetzlichen Formvorschriften. In der Praxis wird das Einvernehmen der Bezirke regelmäßig über eine einstimmige Beschlussfassung im Rat der Bürgermeister eingeholt und erzielt. Der Senat hält diese Praxis für zulässig und im Lichte des Art. 68 VvB, der den Rat der Bürgermeister verfassungsrechtlich als Konsultationsorgan zu grundsätzlichen Fragen der Verwaltung ausdrücklich verankert, auch für sachgerecht.80 In der Literatur81 wird dagegen vertreten, dass ein Beschluss des Bezirksamtes zwingende Voraussetzung ist, da die Geschäftsverteilung im Kollegialorgan gemäß § 38 BezVG berührt ist. Gemäß § 39a BezVG soll die örtlich zuständige BVV die Kontrolle über die Führung der Geschäfte durch das Bezirksamt im Benehmen mit den BVV der Bezirke ausüben, deren Einwohnerschaft von der Geschäftsführung betroffen werden. In der Praxis hat diese Regelung jedoch keine Bedeutung, da die Aufgabenverteilung im zweistufigen Behördenaufbau hochgradig kompliziert ist.82 Quelle: Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

h)

Regionalisierte Angebote: Bestand regionalisierter Angebote (2011)

Durch folgende Verordnungen sind Aufgaben bereits regionalisiert: Verordnung über die Zuständigkeit für einzelne Bezirksaufgaben (ZustVO Bezirksaufgaben) § 1 Wahrnehmung von Aufgaben aller Bezirke Zuständiger Bezirk zur Wahrnehmung der Aufgaben aller Bezirke ist 1. der Bezirk Mitte-Tiergarten-Wedding für
79 Ottenberg, BezVG, § 3 Rn 7, http://www.berlin.de/ba-charlottenburg-wilmersdorf/bvv/kommentarbezvg.html. 80 Vgl. Beantwortung der Kleinen Anfrage des Abgeordneten Birk über „Wie wird das Einvernehmen der Bezirke zu Regionalisierung von Aufgaben verfassungsrechtlich sauber hergestellt?“ vom 16. April 2008 (16/11 935). 81 Ottenberg, BezVG, § 39 Rn 7a, online. 82 Ottenberg, BezVG, § 39a Rn 5, online.

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung a) die Jugendgerichtshilfe für Jugendliche und Heranwachsende, die nicht in Berlin wohnen, b) die öffentliche Beleuchtung einschließlich der beleuchteten Verkehrszeichen und -einrichtungen. 2. der Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg für a) die Ermittlung von Personenstandurkunden, b) die Krisen- und Notdienste für Kinder, Jugendliche und junge Volljährige. 4. der Bezirk Zehlendorf-Steglitz für a) die Wahrnehmung der Belegungsrechte für die mit Arbeitgeber- oder Familienheimdarlehen des Landes Berlin oder aus ERP-Mitteln geförderten Wohnungen 5. der Bezirk Tempelhof-Schöneberg für a) das Fundbüro für Berlin 6. der Bezirk Treptow-Köpenick für a) die Genehmigung zur Anlegung und Erweiterung öffentlicher Friedhöfe, b) die Erklärung des Einvernehmens zur Widmung, Schließung und Aufhebung öffentlicher Friedhöfe, c) die Beleihung gemeinnütziger Religionsgesellschaften und Weltanschauungsgemeinschaften, die nicht Körperschaften des öffentlichen Rechts sind, mit dem hoheitlichen Bestattungsrecht sowie die d) Bearbeitung von Anträgen auf Ausnahmegenehmigung vom Friedhofszwang (Seebeisetzungen; Erdbestattungen und Urnenbeisetzungen außerhalb öffentlicher Friedhöfe im Land Berlin), 8. der Bezirk Lichtenberg für e) die ordnungsmäßige Straßenreinigung mit Ausnahme der Erfassung und Festsetzung der besonderen Gefahrenstellen im Sinne des § 3 Abs. 5 des Straßenreinigungsgesetzes, der Zuständigkeiten nach den §§ 8 und 9 des Straßenreinigungsgesetzes und der Anordnung von Ersatzvornahmen, f) die Wahrnehmung der Aufgaben, die sich bezüglich der Beseitigung und Verwertung von Fahrzeugen ohne gültige amtliche Kennzeichen nach § 14 des Berliner Straßengesetzes sowie bezüglich der Entsorgung von Altfahrzeugen nach den §§ 3 und 15 Abs. 4 des Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetzes ergeben, g) die Abräumung von öffentlichen Baugrundstücken, h) die Aufsicht über den Verkehr mit sehr giftigen Stoffen. 9. der Bezirk Pankow für

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung a) die Kostenerstattung nach § 4 Satz 1 des Gesetzes zur Hilfe für Frauen bei Schwangerschaftsabbrüchen in besonderen Fällen.

Gesundheitsdienst-Zuständigkeitsverordnung (GDZustVO) § 1 Zentrum für sexuelle Gesundheit und Familienplanung Die Aufgaben des Sozialmedizinischen Dienstes und die Aufgaben der Beratungsstelle für sexuell übertragbare Krankheiten sowie Aids werden unter der Bezeichnung „Zentrum für sexuelle Gesundheit und Familienplanung“ für alle Bezirke wahrgenommen von den Bezirken: 1. Charlottenburg-Wilmersdorf, 2. Friedrichshain-Kreuzberg, 3. Marzahn-Hellersdorf, 4. Mitte an den vom Bezirk festgelegten Standorten Mitte (außer Aufgaben der Beratung in Fragen sexuell übertragbarer Erkrankungen sowie Aids) und Tempelhof-Schöneberg (außer Aufgaben der Beratung in sozialmedizinischen Fragen), 5. Steglitz-Zehlendorf (außer Aufgaben der Beratung in Fragen sexuell übertragbarer Erkrankungen sowie Aids).

§ 2 Zentrum für tuberkulosekranke und -gefährdete Menschen Die Aufgaben der Tuberkulose-Fürsorge und Schirmbildstelle werden unter der Bezeichnung „Zentrum für tuberkulosekranke und -gefährdete Menschen“ für alle Bezirke von dem Bezirk Lichtenberg wahrgenommen. § 3 Zentrum für sinnesbehinderte Menschen Von den Aufgaben der Beratungsstellen für Hör-, Sprach- und Sehbehinderte werden unter der Bezeichnung „Zentrum für sinnesbehinderte Menschen“ für alle Bezirke wahrgenommen von dem Bezirk 1. Mitte die Aufgaben der Beratungsstelle für sehbehinderte Menschen, der Beratungsstelle für hörbehinderte Menschen an den vom Bezirk festgelegten Standorten (FriedrichshainKreuzberg und Neukölln),

2. Friedrichshain- Kreuzberg

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 3. Reinickendorf der Beratungsstelle für sprachbehinderte Menschen. § 4 Heilpraktikerinnen und Heilpraktiker Die Aufgabe der Erteilung von Erlaubnissen für Heilpraktikerinnen und Heilpraktiker wird wahrgenommen von dem Bezirk 1. Tempelhof- Schöneberg für die Bezirke Charlottenburg-Wilmersdorf, Steglitz-Zehlendorf, Tempelhof-Schöneberg, Neukölln, Treptow-Köpenick, Marzahn-Hellersdorf, 2. Lichtenberg Mitte, Friedrichshain-Kreuzberg, Pankow, Spandau, Lichtenberg, Reinickendorf. § 5 Lebensmittelpersonal-Beratung Die Aufgabe der Lebensmittelpersonal-Beratung wird wahrgenommen von dem Bezirk 1. Mitte für die Bezirke Mitte, Friedrichshain-Kreuzberg, Pankow, Reinickendorf, 2. Charlottenburg- Wilmersdorf Charlottenburg-Wilmersdorf, Spandau, Steglitz-Zehlendorf, Tempelhof-Schöneberg, 3. Lichtenberg Neukölln, Treptow-Köpenick, Marzahn-Hellersdorf, Lichtenberg. § 6 Veterinär- und Lebensmittelaufsicht Von den Aufgaben im Bereich der Veterinär- und Lebensmittelaufsicht werden für alle Bezirke wahrgenommen von dem Bezirk 2. Steglitz-Zehlendorf die Aufgaben a) der Zulassung der Ausnahmen nach § 69 Satz 1 und 2 des Lebensmittel-, Bedarfsgegenstände- und Futtermittelgesetzbuches, b) der Zulassung von Betrieben nach Artikel 10 der Verordnung (EG) Nr. 183/2005 sowie von den in § 28 Abs. 1 und 2 genannten Betrieben nach § 29 der Futtermittelverordnung, 3. Marzahn-Hellersdorf a) der Entnahme der Planproben von Lebensmitteln, 1. Charlottenburg- Wilmersdorf der Weinkontrolle,

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Tabakerzeugnissen, kosmetischen Mitteln und sonstigen Bedarfsgegenständen einschließlich der Planung und Koordinierung, b) der Anerkennung und Erteilung von Nutzungsgenehmigungen für natürliche Mineralwasser nach der Mineral- und Tafelwasser-Verordnung, c) der Zulassung von Ausnahmen nach § 68 Abs. 2 Nr. 4 des Lebensmittel-, Bedarfsgegenstände- und Futtermittelgesetzbuches, d) der Erteilung von Registriernummern für Bestandteile kosmetischer Mittel gemäß § 5 a Abs. 5 der Kosmetik-Verordnung, e) der Ausstellung von Zertifikaten für kosmetische Mittel, die für die Ausfuhr in Drittländer bestimmt sind, wenn ein Drittland nur eine Zertifizierungsstelle je Land zulässt, f) der Registrierungen nach der KosmetikVerordnung, 4. Lichtenberg 5. Reinickendorf des Hunde- und Katzenfangs, a) der Veterinär-Grenzkontrollstelle, b) der Erteilung von Ausnahmegenehmigungen für Messen, Ausstellungen oder ähnliche Veranstaltungen nach § 15 der LebensmitteleinfuhrVerordnung.

Verordnung über die örtliche Zuständigkeit für Ordnungsangelegenheiten nach dem Gefahrenbeherrschungsgesetz (ZustVO GefG) §1 Der Bezirk Steglitz-Zehlendorf nimmt die Ordnungsaufgaben nach dem Gefahrenbeherrschungsgesetz für alle Bezirke wahr.

Verordnung über die Zuständigkeit für die Wahrnehmung von einzelnen Bezirksaufgaben durch einen Bezirk oder mehrere Bezirke im Bereich der Aufstiegs-

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung fortbildungsförderung, der Sozialhilfe sowie der Unterhaltssicherung (ZustVOSoz) § 1 Aufstiegsfortbildungsförderung (1) Der Bezirk Charlottenburg-Wilmersdorf nimmt die Aufgaben der zuständigen Behörde nach § 19 des Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetzes für die Bezirke Mitte, Kreuzberg-Friedrichshain, Charlottenburg-Wilmersdorf, Spandau, Steglitz-Zehlendorf, Tempelhof-Schöneberg und Neukölln wahr. (2) Der Bezirk Lichtenberg nimmt die Aufgaben der zuständigen Behörde nach § 19 des Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetzes für die Bezirke Pankow, TreptowKöpenick, Marzahn-Hellersdorf, Lichtenberg und Reinickendorf wahr. § 2 Sozialhilfe für in Einrichtungen und in Formen ambulanter betreuter Wohnmöglichkeiten außerhalb Berlins untergebrachte Personen Der Bezirk Lichtenberg nimmt, soweit das Land Berlin als Träger der Sozialhilfe gemäß § 98 Abs. 2 und 5 des Zwölften Buches Sozialgesetzbuch für die Sozialhilfe örtlich zuständig ist, für Leistungsberechtigte, die Leistungen nach dem Sechsten oder Siebten Kapitel des Zwölften Buches Sozialgesetzbuch in stationären Einrichtungen oder in Formen ambulant betreuter Wohnmöglichkeiten im Zuständigkeitsbereich der Träger der Sozialhilfe außerhalb Berlins erhalten, die Aufgaben der Leistungserbringung nach dem Zwölften Buch Sozialgesetzbuch für alle Bezirke, Geschäftsbereich Soziales, wahr. § 3 Unterhaltssicherung (1) Der Bezirk Charlottenburg-Wilmersdorf führt das Unterhaltssicherungsgesetz durch für die Bezirke Kreuzberg-Friedrichshain, Charlottenburg-Wilmersdorf, Spandau, Steglitz-Zehlendorf, Tempelhof-Schöneberg und Neukölln. (2) Der Bezirk Pankow führt das Unterhaltssicherungsgesetz durch für die Bezirke Mitte, Pankow und Reinickendorf. (3) Der Bezirk Lichtenberg führt das Unterhaltssicherungsgesetz durch für die Bezirke Treptow-Köpenick, Marzahn-Hellersdorf und Lichtenberg.

Verordnung über die regionalisierte Wahrnehmung der Aufgaben der nach § 45 Abs. 1 und 2 des Bundesausbildungsförderungsgesetzes (BAföG) zuständigen Ämter für Ausbildungsförderung durch einzelne Bezirke (Ausbildungsförderungs-Zuständigkeitsverordnung – BAföGZustVO)

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Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung §1 (1) Der Bezirk Charlottenburg-Wilmersdorf nimmt die Aufgaben des nach § 45 Abs. 1 und 2 BAföG zuständigen Amtes für Ausbildungsförderung wahr für die Bezirke Mitte-Tiergarten-Wedding, Friedrichshain-Kreuzberg, Charlottenburg- Wilmersdorf, Spandau, Zehlendorf-Steglitz, Schöneberg-Tempelhof und Neukölln. (2) Der Bezirk Lichtenberg-Hohenschönhausen nimmt die Aufgaben des nach § 45 Abs. 1 und 2 BAföG zuständigen Amtes für Ausbildungsförderung wahr für die Bezirke Treptow-Köpenick, Marzahn-Hellersdorf und Lichtenberg-Hohenschönhausen. (3) Der Bezirk Prenzlauer Berg-Weißensee-Pankow nimmt die Aufgaben des nach § 45 Abs. 1 und 2 BAföG zuständigen Amtes für Ausbildungsförderung wahr für die Bezirke Prenzlauer Berg-Weißensee-Pankow und Reinickendorf.

Quelle: Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

110

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

IV.3 Personalweiterbildung, -beschaffung, -vergütung und -einsatzplanung
a) Fallbeispiel: Mitarbeiterrotation
Beispiel zur Mitarbeiterrotation: Bürgerservice Stadt Freiburg (Beachte: Konzept in Planung!) Im Rahmen der Planung eines neuen „Gateway-Konzepts“ steht für den Bürgerservice der Stadt Freiburg die Errichtung einer umfassenden Infotheke an. Diese soll sowohl als Gateway für die anfragenden Bürgerinnen und Bürger bzw. zu deren Weiterleitung dienen, aber auch weniger komplexe Dienstleistungen übernehmen, wie beispielsweise die Ausgabe von Informationsmaterialien und Feinstaubplakette. Darüber hinaus soll die Infotheke in ein umfassendes Wissensmanagement eingebunden werden, um die Information der Kundinnen und Kunden zu verbessern. Bei der Einrichtung der Infotheke steht die Schaffung bzw. Gewährleistung von entsprechender Expertise bei gleichzeitiger Berücksichtigung einer kosteneffizienten Lösung im Vordergrund. Aus diesem Grund ist es geplant, das bestehende Personal der bisherigen Infotheke um Sachbearbeiter mit Fachwissen aus den einzelnen Abteilungen zu ergänzen. Hierzu soll ein Rotationsprinzip umgesetzt werden, das zudem die persönlichen Präferenzen der Mitarbeitenden berücksichtigt. Mitarbeitende mit einer höheren Affinität zur direkten Kundeninteraktion sollen mehr Anteile ihrer Arbeitszeit an der Infotheke verbringen können als andere. Mitarbeitende, die den direkten Kundenkontakt im Rahmen einer Infotheke per se ablehnen (müssen), werden vom Rotationsprinzip ausgenommen. Das Prinzip berücksichtigt somit zwar sämtliche Fachabteilungen, nimmt jedoch gleichzeitig Rücksicht auf die Belange der Mitarbeitenden. Entsprechende Schulungen sowie Pausenregelungen sind ein fester Bestandteil dieses Systems.

IV.4 Technische Voraussetzungen
a) Technische Implikationen je Empfehlung
Die folgende tabellarische Übersicht zeigt überblickartig, welche technischen Implikationen sich jeweils aus den Empfehlungen zur Umsetzung der gemeinsamen Anlaufstelle ergeben und wie die Anforderungen hierzu zu bewerten sind:
# 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Empfehlungskatalog Bürgerhäuser Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Haus für Menschen mit Behinderung Familienpunkte Zentren für Menschen mit Behinderung Backoffices
    

Technische Implikationen
Gebäudetechnik Nachrichtentechnik Standard-Arbeitsplatzsysteme (APC) Kommunikationstechnik Technik für Wissens-, Zeit- und Wartezeitmanagement, elektronische Verfahrensabwicklung (s.u.)

Anforderungen SAL SAG

3

3

 Standard-Arbeitsplatzsysteme (APC)  Kommunikationstechnik  Technik zur elektronischen Verfahrensabwicklung (s.u.)  Arbeitsplatzrechner  Telefon- und Service-Center-Technik (s.u.)

2

2

2.1

Physisch

2

2

111

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Anforderungen SAL SAG

#

Empfehlungskatalog

Technische Implikationen
 Technik zur elektronischen Verfahrensabwicklung im Self-Service  Internet-Portal (Berlin.de)  E-Government-Diensteplattform

2.2

Online

2

2

2.3

Telefon und Service Center
 Telefonanlagen  Call-Center-Technik (ACDs, CTI, Headsets)  Technik zum Wissensmanagement (s.u.)     Virtuelle Poststelle Dokumentenmanagement Digitalisierungsdienst Signaturfunktion und -prüfung

2.3.1

Telefon

2

2

2.3.3

Digitale Poststelle

2

2

2.4

Kioske

 Infoterminal mit Touchscreen  Kommunikationstechnik (auch für Fernwartung)  Ergänzungsmodule (nPA-Leser, Bezahlmodul, Belegdrucker)  E-Government-Diensteplattform  Anbindung an zentrale Informationsund Kommunikationssysteme der GA  E-Government-Diensteplattform  Mobiles Büro (Notebook, Drucker, Kartenleser) für mobiles Bürgerbüro  Mobiltechnik (Smartphones, TabletPC) für mobilen Ordnungsdienst  Mobile Online-Anbindung  E-Goverment-Plattform  Mobile Apps (iPhone, Android, JavaClient) --- E-Government-Plattform

2

2

2.5

Intermediäre

2

2

2.6

Mobile und weitere temporäre Dienste

2

2

2.7 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.6.1 3.6.2

One-Stop-City App GuK / Serviceagentur und Gremien Personalweiterbildung Rechtliche Rahmenbedingungen Prozesse

2 0 0 0 2 1

2 0 0 0 2 1

Serviceversprechen, Indikatoren, Moni-  Monitoring für technische Services toring Wissensmanagement -Wissensorganisation Beschäftigtenportal
 Internet-Portal (Berlin.de)  E-Government-Plattform mit Prozesssteuerung und E-GovernmentBus  Ausbau der bestehenden DLDB (Datenmodell, Schnittstelle)

0

0

2

2

3.6.3

Lebenslagen und DLDB

1

1

112

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Anforderungen SAL SAG
2 2

#

Empfehlungskatalog

Technische Implikationen
 Aufbau eines ergänzenden, dezentralen Wissensmanagements  Prozessmodellierung  Ggf. auch Einsatz automatisierter Prozesssteuerung  E-Government-Plattform mit Prozesssteuerung und E-GovernmentBus  eAkte über Dokumentenmanagement

3.6.4

Beratungskompendium

3.6.5

Prozessdokumentation

2

2

3.7

Elektronische Verfahrensabwicklung für OSC

3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.9 3.A

Kanalübergreifendes Lastmanagement -Kundenbedarfe Personaleinsatzplanung und Öffnungszei-  Personaleinsatzplanungssystem ten Zeitmanagementsystem Erweitertes Wartezeitmanagement Kommunikation der OSC IT-Management
 Zeitmanagementsystem  Erweitertes Wartezeitmanagementsystem unter Einbeziehung der bereitstehenden Zugangskanäle  Internet-Portal (MeinBerlin) --

0 2 2

0 2 2

2

2

1 0

1 0

b)

Ausgangspunkt (Ist) vs. Zielbild

Der folgende tabellarische Überblick zeigt überblicksartig, wie sich der Status Quo der technischen Ausgestaltung zum Zielbild weiterentwickeln lässt.
Ausgangspunkt (Ist) MeinBerlin Internet-Portal Berlin.de mit CMSgestützter Redaktion Eigenständiges EA –Portal ► Zielbild ► Basis für das MeinBerlin-Portal.

Unabhängige Anmeldung des Bürgers an jedem einzelnen Verfahren notwendig.

Keine Statusinformationen über alle (nur EU-DLR-/EA-Fälle) Vorgänge / Anliegen für Frontoffice verfügbar. Uneinheitliches Erscheinungsbild von Formularen, OnlineFormularen, Transaktionsportalen.

► Integraler Bestandteil von MeinBerlin. Einmalige Anmeldedaten und personalisierter Zugang zu MeinBerlin. Abgestufte Anmeldung bzw. Identifizierung über Identitätsmanagement je nach Erforder► nis:  „Anonym“ mit existierender E-MailAdresse  „Anonymisiert / pseudoanonymisiert“ mit nPA Berlinweite Vorgangs- und Statusinfor► mationen für D115, GA und Bürger im Portal MeinBerlin verfügbar. Einheitliches Auftreten und Erschei► nungsbild über alle Transaktionselemente und Formulare.

113

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Ausgangspunkt (Ist) Unterschiedliche und uneinheitliche Philosophien zum Ausfüllen von Formularen (Ausdruck, Online-Ausdruck, Online-Formular, OnlineFachverfahren). ► Zielbild Einheitliche Erfassung der benötigten Daten ausschließlich im Online-Formular ► von MeinBerlin.

Wiederholte Erfassung von häufig verwendeten Daten in jedem Formular und Mehrfacherfassung von Formularen in verschiedenen Lebenslagen / Szenarien.

Individuelle oder fehlende Möglichkeit zur (Online-)Zahlung des Leistungsentgelts (ePayment-Komponente vorhanden und in Einführung). Bündelung der Stammdaten für Verwaltungsdienstleistungen in einer zentralen Datenbank (DLDB) des Berliner Wissensmanagements, Wissensmanagement in D115. Kiez-Atlas, Stadtplandienst in Berlin.de, FIS-Broker Anliegensdaten, eingereichte Antragsdaten, Rückmeldungen und Bescheide der Verwaltung sind – bestenfalls – in dem jeweiligen Fachverfahren verfügbar. Fallbearbeitung Weiterleitung von Daten an Folgesysteme. Kunden- und Fallmanagement im Bereich des einheitlichen Ansprechpartners für bestimmte Unternehmensanliegen.

Nutzung eines einheitlichen Formularmanagementsystems mit Formulardatenmapping und Angebot zur Speicherung von Formularen im persönlichen ► Datensafe des Bürgers (Bürgerschließfach) zum automatischen Einsetzen bei künftigen Formularen. Hinterlegung von Bescheiden im Bürgerschließfach zur Verwendung bei weiteren Anträgen. Einheitlich genutzte Funktionalität/Komponente zur Bezahlung von Leis► tungen (ePayment). Ergänzung um dezentrale Wissensmanagement-Komponenten und Ausbau zu ► einem einheitlichen, verwaltungsübergreifend nutzbaren Wissensmanagenent Standort-Visualisierung der unterschied► lichen Serviceeinrichtungen mit Zusatzinformationen (z.B. aktuelle Wartezeiten) In der zentralen Fallbearbeitung sind, unabhängig von der Fachlichkeit des Anliegens, die eingegangenen Daten, ► der aktuelle Bearbeitungsstatus und die Information über den Schriftverkehr mit dem Bürger enthalten. Ergänzung um Möglichkeit zur Weiterleitung von Datenlinks auf zentral oder de► zentral vorgehaltene Daten und Dokumente an Fachverfahren. Ausweitung der Fallbearbeitung auf alle relevanten bürger- und unternehmens► orientierten Verwaltungsdienstleistungen Die gemeinsame Anlaufstelle arbeitet durchgehend auf der elektronischen Akte. Ein- und ausgehende Dokumente werden frühestmöglich einheitlich erfasst ► und rechtssicher gespeichert, z.B. durch Signierung beim ersten Bearbeiter der Verwaltung (i.d.R. die zentrale Posteingangsstelle = digitale Poststelle). Einrichtung einer zentralen oder weniger zentralen Posteingangsstelle mit Mas► sendigitalisierung. Einführung des digitalen Geschäftsablaufes. Einmalige Speicherung in zentraler Dokumentenablage bei Eintritt in die digita► le Welt. Nutzung in der weiteren Bearbeitung durch technische Verlinkung.

Digitale Vorgangsbearbeitung

Die Abwicklung des Vorganges erfolgt rechtlich und praktisch auf der papiernen Akte.

Dezentrale Vorgehensweisen und Systeme zur Post-, Fax- und Emaileingangsverwaltung. Mehrfache Datenablage in den verschiedenen Systemen (Papierakte, Kopien, etc.).

114

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Ausgangspunkt (Ist) Posteingangsbearbeitung erfolgt manuell. Kiosk-Systeme Pilotsystem Kiosk in MarzahnHellersdorf ► Zielbild Die Arbeitsplätze der Posteingangsstelle ► sind mit qualifizierten Signaturarbeitsplätzen ausgestattet. Standardkiosksystem mit diversen Opti► onen (nPA-Leser, Bezahlsystem etc.) Übernahme der Daten per Schnittstelle / Link aus der elektronischen Verfahrens► abwicklung und hierbei speziell der Fallbearbeitung (Kopplung von Fallbearbeitung und Fachverfahren). Die Datenhaltung erfolgt zentral, sodass der Zugriff unabhängig vom Wissen über ► die bezirkliche Speicherung erfolgen kann. Digitaler Geschäftsverkehr bei nachge► fragten Leistungen mit IT-Systemen der Wirtschaft und der Intermediäre. Rückmeldung von Statusinformationen ► an Bürger und/oder Fallbearbeitung. Ergänzung um Möglichkeit zur Weiterleitung von Datenlinks auf zentral oder de► zentral vorgehaltene Daten und Dokumente an Fachverfahren. Kerndatenmodell für häufige und wie► derverwendbare Datenobjeke. Normen und Standards, Mindestausstat► tung für Arbeitsplätze. Zentral Vorgaben zur Bürgerschnittstelle ► innerhalb des IT-Managements des Landes Berlin. Einführung / Umstellung auf ein einheitliches Terminmanagementsystem. An► laufstellen- und kanalübergreifende Darstellung von freien Terminen. Einführung und Durchsetzung von Interoperabilitätsstandards, insbesondere ► zwischen elektronischer Verfahrensabwicklung und Fachverfahren. Bereitstellung wesentlicher EGovernment-Basis- und Kommunikati► onsdienste zur elektronischen Verfahrensabwicklung Übergreifende IT-gestützte Dienstpla► nung mit der Chance zum aktiven Lastmanagement. Ausweitung auf alle Einrichtungen der OSC (Bürgerhäuser, Wirtschafthaus ► etc.) und kanalübergreifende Bereitstellung Einführung / Umstellung auf ein einheitliches Wartemanagementsysstem. Gra► fische Darstellung der aktuellen Wartezeiten in allen gemeinsamen Anlaufstellen (Anlaufstellenatlas).

Antragserfassung im Fachverfahren.

Die Datenhalten in Fachverfahren erfolgt teilweise bezirksindividuell. Fachverfahren Antragsstellung ausschließlich über Papier oder Online-Formulare. Keine Statusinformationen für den Bürger / das Frontoffice. Weiterleitung von Daten an Systeme.

Uneinheitliche Datendefinitionen. Individuelle Ausstattung und Technik an den Arbeitsplätzen. Individuelle Entscheidung der Fachverwaltung über die Bürgerschnittstelle. Technische Standards und Steuerung Unterschiedliche Systeme des Terminmanagements im Einsatz.

Datenaustausch über bilaterale Festlegungen zwischen den Systemen.

E-Government-Diensteplattform

Lastmanagement

Individuelle Einsatzplanung der Mitarbeiter in der jeweiligen Anlaufstelle. Terminmanagement (eAppointment) bei den Berliner Bürgerämtern.

Wartesysteme in den Bürgerämtern.

115

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

IV.5 Öffentlich-Private Partnerschaften
a) Grundlegende Varianten
Grundsätzlich existieren fünf Varianten, die sich vorrangig hinsichtlich des Ausmaßes der privaten Beteiligung differenzieren lassen. Davon abhängig sind das Ausmaß der privaten Aufgabenerfüllung sowie das dazu im umgekehrten Verhältnis stehende öffentliche Risiko, aber auch die öffentliche Einflussnahme.

Abbildung 53: Varianten öffentlich-privater Zusammenarbeit

Das Betriebsführungsmodell ist durch einen starken öffentlichen Einfluss gekennzeichnet. Eigentumsrechte sowie Risiken verbleiben vollständig bei der Verwaltung. Das Betriebsüberlassungsmodell ist hingegen flexibler. Während die Verwaltung weiterhin das uneingeschränkte Eigentum hat, handeln private Träger im Außenverhältnis im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Das Kooperationsmodell bietet sich insbesondere bei größeren, komplexeren und/oder kostenintensiveren Vorhaben an. Hierbei sichert sich die Verwaltung ein Maximum an Einflussnahme durch die gesellschaftsrechtliche Trennung von Besitz und Betrieb. In Abgrenzung zum Betreibermodell erfolgt im Rahmen des Konzessionsmodells zwar Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb von Infrastruktur eigenverantwortlich durch einen privaten Träger, jedoch wird dieser nicht durch die Verwaltung finanziert, sondern erhebt Gebühren gegenüber Dritten. Wesentliche Merkmale des Betreibermodells sind, dass private Träger Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb von Infrastruktur eigenverantwortlich übernehmen und dafür von der Verwaltung bezahlt werden. Die Verwaltung tritt im Außenverhältnis als verantwortlich auf und übernimmt die hoheitlichen bzw. nichtübertragbaren Aufgaben. Anhand der Charakterisierungen der verschiedenen Varianten ist zu erkennen, dass sowohl die jeweils vorliegenden Rahmenbedingungen als auch der Zweck der PPP für die Entscheidung ausschlaggebend sind. Von zentraler Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die rechtlichen Einschränkungen hinsichtlich privatisierbarer Leistungen und Services.

116

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Konzessions- und Betreibermodelle sind vor allem für den Bau und Betrieb von (Service-) Einrichtungen relevant, wobei die Privatisierbarkeit hier ganz besonders zu berücksichtigen ist. Kooperationsmodelle sind besonders attraktiv, wenn es um die Einrichtung von Service- und Beratungszentren geht, die sowohl ein spezifisches Fachwissen als auch direktere Schnittstellen zu Wirtschaftssubjekten erfordern. Detaillierter Überblick über die Varianten von ÖPP Modellen:  Betriebsführungsmodell: Entscheidendes Merkmal ist der ausschließlich öffentliche Einfluss. Eigentumsrechte, sowie Risiken, verbleiben vollständig in der Verwaltung. Dies betrifft auch die Verantwortung für jegliche Investitionen. Private Träger fungieren lediglich als Betreiber auf Weisung der Verwaltung. Dies kann, auch in Abhängigkeit von der zu erbringenden Leistung, entweder mit eigenem Personal geschehen oder durch Bereitstellung öffentlichen Personals, beispielsweise im Rahmen eines Überlassungsvertrags. Die wesentlichen Vorteile liegen in der Reduzierung der Verwaltung hinsichtlich Ressourcen und/oder Infrastruktur. Private Ressourcen und Kompetenzen können gezielt eingekauft werden, ohne dabei den öffentlichen Einfluss zu verlieren. Demgegenüber stehen der bereits erläuterte Verbleib der Risiken bei der Verwaltung und die Tatsache, dass sämtliche Entscheidungen auch weiterhin innerhalb der Verwaltung getroffen werden müssen. Dies erfordert entsprechende Prozesse und Ressourcen. Typische Beispiele für Betriebsführungsmodelle sind in den Bereichen der Ver- und Entsorgung, aber auch häufig im Rahmen des Managements von öffentlichen Krankenhäusern und Kliniken zu finden. Betriebsüberlassungsmodell: Dieses Modell ist flexibler. Während die Verwaltung weiterhin das uneingeschränkte Eigentum hat, handeln private Träger im Außenverhältnis im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Fortlaufende Investitionen fallen jedoch in den Verantwortungsbereich des privaten Trägers. Die Vorteile bestehen vor allem in der gezielten Nutzung privater Kompetenzen und Ressourcen sowie der Reduzierung des Finanzierungsaufwands und -risikos. Durch die Überlassung des operativen Betriebs zeichnet der private Träger für die Optimierung der Prozesse und Ressourcennutzung verantwortlich. Natürlich sinkt durch die Aufteilung des Eigentums der Einfluss der Verwaltung. Zudem ergibt sich aus den beschriebenen Eigentumsverhältnissen eine hohe Komplexität, die auch rechtlichen Anforderungen standhalten muss. Typische Beispiele für Betriebsüberlassungsmodelle sind im Bereich des Betriebs von Sportanlagen zu finden. Kooperationsmodell: Insbesondere bei größeren, komplexeren und/oder kostenintensiveren Vorhaben bietet sich das Kooperationsmodell an. Hierbei sichert sich die Verwaltung ein Maximum an Einflussnahme durch die gesellschaftsrechtliche Trennung von Besitz und Betrieb. Hauptanteilseigner der Besitzgesellschaft bleibt die Verwaltung, wodurch die Einflussnahme gewährleistet ist. Die Betriebsgesellschaft obliegt dem privaten Träger. Letztere mietet die erforderliche Infrastruktur von der Besitzgesellschaft. Die Vorteile entsprechen weitgehend denen des Betriebsüberlassungsmodells. Jedoch sind die Eigentumsverhältnisse klarer geregelt und die Nutzung privaten Kapitals ist 117





Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung erheblich einfacher. Die Verwaltung geht allerdings eine enge Bindung zu einem oder mehreren privaten Trägern ein, was zwar Vorteile bringt, jedoch auch mit Vorsicht zu handhaben ist. Dies betrifft neben wettbewerbspolitischen Aspekten auch die Tatsache, dass eine Re-Integration in die Verwaltung nur schwer möglich ist. Typische Beispiele für Kooperationsmodelle sind vor allem in den Bereichen (Stadt-) Marketing und Veranstaltungsmanagement zu finden.  Konzessionsmodell: In Abgrenzung zum Betreibermodell erfolgt im Rahmen des Konzessionsmodells zwar Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb von Infrastruktur eigenverantwortlich durch einen privaten Träger, jedoch wird dieser nicht durch die Verwaltung finanziert, sondern erhebt Gebühren gegenüber Dritten. Er tritt als Konzessionär von Leistungen auf. Hieraus ergeben sich sowohl Vorteile bei der Finanzierung als auch der Rationalisierung von Prozessen und Ressourcenbedarfen. Jedoch sind nicht alle Leistungen im Rahmen eines Konzessionsmodells übertragbar. Dies betrifft zum Beispiel hoheitliche Leistungen oder Leistungen, bei denen die Steuerung durch die Verwaltung von besonderer Bedeutung ist. Aus Attraktivitätsgesichtspunkten muss der private Träger entscheiden, inwiefern das Nutzungsrisiko zu tragen ist. Typische Beispiele für Konzessionsmodelle sind öffentliche Parkhäuser und Anlagen. Betreibermodell: Dieses Modell hat bereits mehrfach Anwendung gefunden – vor allem im Bereich der Finanzierung von öffentlich genutzten Immobilien. Wesentliche Merkmale sind, dass private Träger Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb von Infrastruktur eigenverantwortlich übernehmen und dafür von der Verwaltung bezahlt werden. Die Verwaltung tritt im Außenverhältnis als verantwortlich auf und übernimmt die hoheitlichen bzw. nicht-übertragbaren Aufgaben. Dadurch wird die Verwaltung finanziell entlastet und es ist gleichzeitig die Kontrolle in der Art gewährleistet, dass hoheitliche Aufgaben wahrgenommen werden können. Private Kompetenzen, Ressourcen und Finanzkraft werden genutzt, um die Verwaltung zu entlasten. Jedoch bestehen auch Nachteile. Der private Träger wird Eigentümer an der neu geschaffenen Infrastruktur. Dies ist nicht nur (steuer-) rechtlich zu berücksichtigen, sondern auch für den privaten Träger mit gewissen Risiken verbunden. Beispielsweise können Interessenskonflikte auftreten, die sich aus den Anforderungen der Verwaltung an die Nutzungsphase der Infrastruktur und den Anforderungen des privaten Trägers an die Zeit nach der Nutzung durch die Verwaltung ergeben. Die Attraktivität eines Betreibermodells hängt somit auch stark von dem Verwertungsrisiko der Infrastruktur ab. Hinzu kommt eine steuerliche Mehrbelastung für Kommune und Betreiber. Typische Beispiele für Betreibermodelle sind Bereiche der Ver- und Entsorgung.



b)

ÖPP-Potenziale für die One-Stop-City

Im Folgenden werden die Komponenten der One-Stop-City in einer Übersicht nach einheitlichen Kriterien, die für eine ÖPP relevant sind, priorisiert und es werden jeweils mögliche Partner und die präferierten ÖPP-Varianten aufgeführt. Die Ergeb-

118

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung nisse und die Möglichkeiten mit dem größten ÖPP-Potenzial werden im Abschlussbericht zusammengfasst. Jede Komponente wurde für a) deren zugrundeliegende „Infrastruktur“ und b) deren erbrachten „Service“ getrennt bewertet.  „Infrastruktur“: ÖPP zielt auf die Planung, Finanzierung, Schaffung sowie ggf. den Betrieb von Infrastruktur ab. Diese beinhaltet Gebäude sowie Ausstattung und technische Infrastruktur. „Service“: ÖPP zielt auf die reine Bereitstellung von Services ab. Diese beinhalten im wesentlichen Personaldienstleistungen.
Kriterien * Finanzierung ** Präferierte Varianten *** Steuerbarkeit Effektivität Bestehende / Mögliche Partner Potenzial * 4 3 4 4 4 3 4 1 4 1 4 Attraktivität für
Öffentlich



#

Komponente

Privat

Effizienz

Infras. 1.1 Gemeinsame Bürgerämter Servic.

4

4

3

3

2

4

3

3

3

3

Infras. 1.2 Stadtteilzentren Servic.

4

4

3

3

2

4

3

2

2

2

1.3

Haus der Wirtschaft

Infras. Servic. Infras. Servic. Infras.

4

4

3

3

2

3

3

2

2

2

1.4

Haus für Menschen mit Behinderung

4

4

3

3

2

1

1

3

3

3

4

4

3

3

2

1.5

Familienpunkte Servic. Zentren für Menschen mit Be- Infras. hinderung
1 1 1 1 1

1.6

4

4

3

3

2

FranchiseÖ/P/ anbieter, BauG träger, ITDZ BVG, RentenversicherungsÖ/P/ träger, KrankenG kassen, Unternehmesservice FranchiseÖ/P/ anbieter, BauG träger, ITDZ NachbarschaftsÖ/P/ heime / StadtG teilzentren, Beratungsstellen FranchiseÖ/P/ anbieter, BauG träger, ITDZ Ö/P/ Berlin Partner, G HWK, IHK FranchiseÖ/P/ anbieter, BauG träger, ITDZ Ö/P/ Beratungsstellen G FranchiseÖ/P/ anbieter, BauG träger, ITDZ Kitas, Schulen, Ö/P/ Geburtskliniken G etc. FranchiseÖ/P/ anbieter, BauG träger, ITDZ

KOM, KM, BM

BM

KOM, KM, BM BÜM, KOM, KM KOM, KM, BM BFM, KM, BÜM, KOM KOM, KM, BM BFM, KM, BÜM, KOM KOM, KM, BM BFM, KM, BÜM, KOM KOM, KM, BM

119

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Kriterien * Finanzierung ** Präferierte Varianten *** Steuerbarkeit Effektivität Bestehende / Mögliche Partner Potenzial * 2 1 0 0 0 4 4 3 3 0 3 2 2 1 Attraktivität für
Öffentlich

#

Komponente

Privat

Effizienz

Servic. Infras. 2.1 Physisch („Persönlich“) Servic. Infras. + Serv. Infras. 2.3.1 Service Center – Telefon Servic. Infras. Servic. Infras. Servic. 2.6 Mobile und weitere temporäre Dienste Infras. Servic. Infras. Servic. Infras. 3.4 Prozesse Servic.

2

2

2

2

2

Ö/P/ G

Pflegestützpunkte

Wie Pflegestützpunkte

0

1

1

1

2

Personalfirmen BFM, KM, P/G/ (für VerfahrensBÜM, KOM Ö koordination) P/G/ Ö P/G/ Ö BerlinOnline Stadtportal ITDZ Berlin wie bisher (besehende ÖPP)

2.2

Online

4

4

4

4

2

4

4

4

4

2

4

4

3

3

2

Service Center – 2.3.2 Digital Poststelle, Postausgang

4

4

3

4

1

wie bisher (besehende ÖPP) wie bisher P/G/ ITDZ Berlin (besehende Ö ÖPP) P/G/ Vertragspartner über ITDZ Ö des ITDZ Berlin Berlin P/G/ Vertragspartner Ö des ITDZ Berlin P/G/ Ö ITDZ Berlin, Kioskspezialanbieter über ITDZ Berlin KOM, BM

4

4

3

4

1

2.4

Kioske

2

2

4

4

2

2 0

2 0

4 0

4 0

2 1

3.1

GuK / Serviceagentur

4

4

3

4

3

2 1

2 1

3 3

3 3

3 2

1

1

3

3

2

P/G/ ITDZ Berlin, KOM, BM Ö Spezialanbieter P/G/ Ö FranchiseP/G/ KOM, BM anbieter, ITDZ Ö (KM) Berlin, u.a. P/G/ Viele PartnerBFM, KM, Ö möglichkeiten BÜM, KOM P/G/ ITDZ Berlin und BFM, KM, Ö andere BÜM, KOM Anbieter (MasP/G/ BFM, KM, senbearÖ BÜM, KOM beitung)

* Skala: „Nicht optimal“ 0 bis „Sehr gut“ 4 ** (Ö)ffentlich, (G)emischt, (P)rivat. ** BFM = Betriebsführungsmodell, BÜM = Betriebsüberlassungsmodell, KOM = Kooperationsmodell, KM = Konzessionsmodell, BM = Betreibermodell. Abbildung 54: ÖPP-Potenziale für die One-Stop-City - Tabelle.

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

120

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

IV.6 Finanzielle Aufwandsabschätzung
Ausschlussklausel zur Verbindlichkeit: Alle im Folgenden vorgestellten finanziellen Aufwandsabschätzungen sind ausschließlich vorläufige grobe Richtwerte, die auf wesentlich vereinfachten Anforderungsprofilen basieren und deshalb nicht verbindlich sein können. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Schätzwerte nicht ungeprüft übernommen werden sollten bzw. keine Gewähr für die Treffsicherheit der Schätzwerte übernommen werden kann.

1.1.1 Bürgerhäuser – Piloten
∆ Einmalausgaben: 362 TEUR   Es wird auf den bestehenden Räumlichkeiten der Bürgerämter aufgebaut. Es werden Einmalausgaben für infrastrukturelle Aufwertung der Bürgerämter veranschlagt, deren Höhe auf Basis einer Pauschale je m² mit der zusätzlich notwendigen Fläche für die neuen 10 MA hochgerechnet wird. Siehe Schlüssel 1 und 2 in der Abbildung „Kostenschlüssel für die Aufwandschätzung – Übersicht“. Es wird angenommen, dass die 10 neuen MA jeweils eine 5-tägige Schulung erhalten (siehe Schlüssel 3). Es wird angenommen, dass die bestehenden ca. 15 MA je Bürgeramt jeweils eine 2-tägige Schulung erhalten (siehe Schlüssel 3).

 

∆ laufende Ausgaben: 14 TEUR / Jahr  Es werden für 50 % der Bürgerämter83, nämlich solche, die sich nicht im Besitz der Berliner Verwaltung befinden, zusätzliche Mietausgaben für den zusätzlichen Raum für die 10 neuen Beschäftigten veranschlagt. Als Warm-Miete werden 12 EUR/m² veranschlagt, was dem Mietpreis einer einfachen 1B Lage in Berlin entspricht. Siehe Schlüssel 1, 5 und 7. Es wird angenommen, dass kein Personal neu eingestellt wird. Die neuen Beschäftigten in den Bürgerhäusern sind Beschäftigte, die heute vor Ort in den Fachämtern und -abteilungen arbeiten.



1.1.2 Bürgerhäuser – Einführung
Laufende Ausgaben und Einmalausgaben für 23 weitere Bürgerämter. Die Ausgaben für jedes weitere Bürgeramt sind identisch zu denen für den Piloten (siehe 1.1.1).

1.2

Stadtteilzentren

∆ Einmalausgaben: 1.391 TEUR

83 Dienstgebäude sind entweder im Besitz des Landes Berlin oder langfristig angemietet.

121

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Es werden 138 Stadtteilzentren eingerichtet. Es wird auf bestehenden Räumlichkeiten der Nachbarschaftsheime und bestehenden Stadtteilzentren, etc. aufgebaut, die heute teils sehr heterogen sind. Es wird auch auf dem bestehenden Personalkörper aufgebaut, der u.a. ehrenamtlich oder privat geprägt ist. Zukünftig sind dort 35 Stadtteilansprechpartner aus den Bürgerämtern vorwiegend beratend tätig (ca. 20 % ihrer Zeit, jeder für ca. 4 Stadtteilzentren). Es werden Einmalausgaben für infrastrukturelle Aufwertung von insgesamt ca. 10.000 Euro/Stadtteilzentrum veranschlagt (Schild, Mobiliar, Infoständer, Sitzbereich, etc.). Die 35 Stadtteilansprechpartner erhalten eine einmalige 2-tägige Schulung (siehe Schlüssel 3). Die Schulung des bestehenden Personalkörpers in den Stadtteilzentren erfolgt durch die Stadtteilansprechpartner und verursacht deshalb keine zusätzlichen Kosten. Es kann davon ausgegangen werden, dass überwiegend kein Internetanschluss vorhanden ist. Deshalb werden 35 neue IT-Standardarbeitsplätze eingerichtet und betrieben. Siehe Schlüssel 4.



 

∆ laufende Ausgaben: 105 TEUR / Jahr 

1.3
 

Haus der Wirtschaft
Das Haus der Wirtschaft wird im Ludwig Erhard Haus angesiedelt sein. Da die Räume dort modern und weitgehend flexibel gestaltbar sind, wird eine niedrigere Pauschale (25 % x Bürgeramtrichtwert, siehe Schlüssel 2) für die infrastrukturelle Aufwertung der Fläche für die zusätzlichen 10 MA veranschlagt (88 TEUR). Die 10 neuen MA erhalten eine einmalige 2-tägige Schulung (3 TEUR) (siehe Schlüssel 3). Es werden neue Räume für die ca. 10 zusätzlichen MA zugemietet. Als WarmMiete werden 16 EUR/m² veranschlagt, was dem Mietpreis einer durchschnittlichen 1B Lage in Berlin entspricht (38 TEUR / Jahr). Siehe Schlüssel 1 und 5. Es kann davon ausgegangen werden, dass keine IT-Standardarbeitsplätze vorhanden sind. Deshalb werden 10 neue IT-Standardarbeitsplätze eingerichtet und betrieben (30 TEUR). Siehe Schlüssel 4.

∆ Einmalausgaben: 91 TEUR



∆ laufende Ausgaben: 68 TEUR / Jahr 



1.4

Haus für Menschen mit Behinderung

∆ Einmalausgaben: 180 TEUR 122

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Das KundenCenter des Versorgungsamtes und LAGeSo befindet sich im Erdgeschoss der Sächsischen Straße 28 in 10707 Berlin-Wilmersdorf. Es wird angenommen, dass hier das Haus für Menschen mit Behinderung entsteht. Es kommen 4 neue MA aus weiteren Fachämtern und -abteilungen hinzu. Die 4 neuen MA erhalten eine einmalige 5-tägige Schulung (3 TEUR) (siehe Schlüssel 3). Es werden Einmalausgaben für infrastrukturelle Aufwertung des KundenCenters veranschlagt. Für 4 neue MA auf 80 m² entspricht dies bei einer m²Pauschale von 1.5 TEUR insg. 140 TEUR. Siehe Schlüssel 1 und 2. Die Räumlichkeiten des KundenCenters sind im Besitz der Verwaltung, so dass keine zusätzlichen Mietkosten anfallen. Für die 4 neuen MA werden IT-Standardarbeitsplätze eingerichtet und betrieben (12 TEUR). Siehe Schlüssel 4.

  

∆ laufende Ausgaben: 12 TEUR / Jahr  

1.5


Familienpunkte
Die bis zu 1.800 geplanten Familienpunkte (in Kitas, Schulen, Geburtszentren etc.) werden angesichts der hohen Zahl der Einrichtungen nur mit einer reduzierten Grundausstattung ausgestattet. Zukünftig sind dort 82 Familienansprechpartner aus den Bürgerämtern vorwiegend beratend tätig (zwei Wochen im Jahr je Familienpunkt, also jeder für ca. 22 Familienpunkte). Es werden Einmalausgaben für infrastrukturelle Aufwertung von insgesamt ca. 400 Euro/Familienpunkt veranschlagt (Schild, Infoständer etc.) (720 TEUR). Die 82 Familienansprechpartner erhalten eine einmalige 2-tägige Schulung (25 TEUR) (siehe Schlüssel 3). Die Schulung des bestehenden Personalkörpers der Familienpunkte erfolgt durch die Familienansprechpartner und verursacht deshalb keine zusätzlichen Kosten. In jedem 22sten der 1.800 Familienpunkte (ein Familienpunkt je Ansprechpartner) wird ein IT-Standardarbeitsplatz eingerichtet und betrieben (245 TEUR). Siehe Schlüssel 4.

∆ Einmalausgaben: 745 TEUR

  

∆ laufende Ausgaben: 245 TEUR / Jahr 

1.6


Zentren für Menschen mit Behinderung
Die 26 Pflegestützpunkte werden zu Zentren für Menschen mit Behinderung ausgebaut. Zukünftig sind dort 7 Ansprechpartner aus den Bürgerämtern 123

∆ Einmalausgaben: 13 TEUR

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung vorwiegend beratend tätig (20% ihrer Zeit je Zentrum, also jeder für ca. 4 Zentren).    Es werden Einmalausgaben für infrastrukturelle Aufwertung von insgesamt ca. 400 Euro/Zentrum veranschlagt (Schild, Infoständer etc.) (11 TEUR). Die 7 Ansprechpartner erhalten eine einmalige 2-tägige Schulung (2 TEUR) (siehe Schlüssel 3). Die Schulung des bestehenden Personalkörpers in den Familienpunkten erfolgt durch die Familienansprechpartner und verursacht deshalb keine zusätzlichen Kosten. Es kann davon ausgegangen werden, dass die räumlichen und technischen Bedingungen für angemessene persönliche und telefonische Beratung bereits gegeben sind und auch der Zugriff zum künftigen Berliner Wissensmanagement ohne Mehrkosten möglich sein wird.

∆ laufende Ausgaben: 

1.7


Backoffices
In den Backoffices sind keine Einmalausgaben in die bauliche Infrastruktur notwendig. Es wird angenommen, dass in den Backoffices die notwendige ITInfrastruktur vorhanden ist. Es wird ein gewisser Schulungsaufwand zu leisten sein, um alle betroffenen Mitarbeitenden in einer zweitägigen professionellen Schulung auf ihre neuen Aufgaben vorzubereiten. Es werden ca. 300 Mitarbeitende (13 LuVs je Bezirk und 2 MA je LuV) geschult, die als Multiplikatoren die verbleibenden Mitarbeitenden schulen (90 TEUR). Siehe Schlüssel 3. Es existieren keine zusätzlichen laufenden Ausgaben.

∆ Einmalausgaben: 90 TEUR



∆ laufende Ausgaben: - 

2.1.1 Physisch - Standortkonzept
∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Eingebunden werden sollten (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) die Senatsverwaltung für Inneres und Sport, das ITDZ Berlin, externe Beratungsfirmen, die BIM und Vertreter der jeweils aufzubauenden Bereiche, wobei insbesondere im Rahmen des Akzeptanzmangements auf eine hohe bezirkliche Beteiligung geachtet werden sollte. Vereinbarungen sollten insbesondere über ein bezirklich einheitliches Angebotsspektrum getroffen werden, um eine gleichmäßige Erwartungshaltung des Bürgers an die jeweilige Anlaufstelle befriedigen zu können.

124

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Für die Erstellung des Konzeptes im Rahmen eines Projektes sind externe Beratungs- und Unterstützungsleistungen unumgänglich. Es werden Beratungsleistungen in Höhe von 60 Personentagen zu einem Tagessatz von 1.300,-- € (Ca. 80 TEUR) veranschlagt. Keine

∆ laufende Ausgaben: 

2.1.2 Physisch – Personalbestandskonzept
∆ Einmalausgaben: 78 TEUR (Serviceallianz), 260 TEUR (Serviceagentur)  Die Erfassung des Personalbestands und deren Abbildung auf das Leitbild stehen in enger Beziehung zum Standortkonzept und müssen parallel zu diesem erfolgen. Für die Erstellung dieses Konzeptes im Rahmen eines Projektes sind ebenfalls externe Beratungs- und Unterstützungsleistungen unumgänglich – insbesondere unter Beachtung der hohen Abstimmungsbedarfe mit den beteiligten Stellen. Modell Service-Allianz: Es werden Beratungsleistungen in Höhe von 60 Personentagen zu einem Tagessatz von 1.300,-- € (Ca. 80 TEUR) veranschlagt. Modell Serviceagentur: Der Abstimmungsaufwand für dieses Modell wird als ca. 4 x aufwendiger eingeschätzt. Es werden Beratungsleistungen in Höhe von 200 Personentagen zu einem Tagessatz von 1.300,-- € (260 TEUR) veranschlagt. Keine



 

∆ laufende Ausgaben: 

2.1.3 Physisch – Grundausstattungskonzept für FOs
∆ Einmalausgaben: 50 TEUR  Gegenstand dieses Konzeptes sind der detaillierte Entwurf der Grundausstattung (z.B. Wegweisersytem) für alle Frontoffices, deren Umsetzung und die vertragliche Bindung von Lieferanten. Dafür wird externe Beratungs- und Unterstützungsleistung notwendig sein, um sowohl einschlägige Erfahrungen zu diesem Thema zu berücksichtigen als auch die notwendigen Abstimmungs- und Akzeptanzsicherungsmaßnahmen durchzuführen. Es werden Beratungsleistungen in Höhe von 40 Personentagen zu einem Tagessatz von 1.300,-- € (Ca. 50 TEUR) veranschlagt. Keine



∆ laufende Ausgaben: 

125

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

2.2.1-2.2.3 Online
Der lebenslagenorientierte Ansatz des Projektes bedingt den Aufbau eines Portals, das dem Bürger einen leichten Zugang zu den von ihm verlangten Dienstleistungen verschafft. Dies könnte über eine Weiterentwicklung des Portals Berlin.de geschehen. Als Ansprechpartner für eine entsprechende Entwicklung können die Senatskanzlei und die Betreiber von Berlin.de genannt werden, die auch im Hinblick auf bereits laufende Projekte eng in die Entwicklung des Lastenhefts einbezogen werden sollten. Folgende online-Komponenten sollen künftig verfügbar sein: ein Atlas der gemeinsamen Anlaufstellen (Vorbild ist der Berliner Kiezatlas), gemeinsame lebenslagenorientierte Portale sowie ein Beschwerde-, ein Wartezeit- und ein Wissensmanagementsystem. ∆ Einmalausgaben: 400 TEUR  Für die Entwicklungs- und Implementierungskosten wird folgender Betrag veranschlagt: Ca. 400 TEUR Für die Wartung und Pflege inkl. laufender Anpassungen und Weiterentwicklung wird folgender Betrag veranschlagt: Ca. 150 TEUR / Jahr.

∆ laufende Ausgaben: 150 TEUR / Jahr 

2.3.1 Service Center – Telefon
Aus den vorangehenden Abschnitten geht eine deutliche Reorganisation des jetzigen Service Centers des ITDZ Berlin hervor. Zukünftig sollen weitergehende Leistungen angeboten werden, wofür insbesondere die folgenden Funktionalitäten und Aktivitäten notwendig sind:    Die Erweiterung des Services um Terminvereinbarungen (teilweise bereits heute realisiert) – dies wird im Unterpunkt 3.8.3 näher beschrieben Auskünfte zum Bearbeitungsstatus Die Erweiterung der Auskunftstiefe in Form eines 2nd-Level-Supports zu ausgewählten Themen. Es wird angenommen, dass alle telefonischen Anfragen, die an die Berliner Verwaltung gestellt werden, künftig zentral über D115 und/oder weitere bestehende Telefonstellen angenommen werden. Da die Einmalausgaben und laufenden Ausgaben in diesen Projekte bereits berücksichtigt sind, werden nur solche Ausgaben dem Projekt One Stop City zugeschlagen, die zusätzlich, also „inkrementell“, notwendig sind. Anfragen, die nicht im Rahmen von D115 abschließend bearbeitet werden können, sollen zukünftig an den 2nd Level Support in die Fachämter /abteilungen weitergeleitet werden. Für die Übernahme von 2nd-Level-Auskünften sollten je Themenbereich/Lebenslage Projektierungskosten in Höhe von ca. 25.000,- € veranschlagt werden. 126

∆ Einmalausgaben: 288 TEUR 





Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Gehen wir bei der Implementierung von 5 Bereichen (GA Bürger, GA Wirtschaft & Ordnung, SZ Familie, SZ Menschen mit Behinderungen, SZ Veranstaltungsmanagement) aus, so ergeben sich folgende Kosten: 125 TEUR.  Es wird angenommen, dass 45 MA (Durchschnitt der geschätzten 30 bis 60 Beschäftigten für den 2nd Level Support) jeweils eine 2-Tages- Schulung erhalten (siehe Schlüssel 3). Kosten: 13,5 TEUR Viele Bürgerämter haben heute eine telefonische Infozentrale, auf deren Infrastruktur bei der Einrichtung des benötigten 2nd Level Support zurückgegriffen werden kann, da die Infozentralen durch Einführung der D115 ohnehin nicht mehr im heutigen Umfang benötigt werden. Die Nutzung vorhandener Einrichtungen vorausgesetzt, entstehen nur geringe Einmalausgaben. Für eventuell notwendige Renovierungs-, Aus- und Umbauarbeiten sollten pro 2nd Level Support Standort 50 TEUR veranschlagt werden. Es wird angenommen, dass der 2nd Level Support in drei Standorten gebündelt wird. Ausgaben 150 TEUR.



∆ laufende Ausgaben: 0 TEUR / Jahr  Entsprechend der Annahmen bei den Einmalausgaben wird angenommen, dass der 2nd Level Support und das erweiterte Angebotsspektrum von D115 keine zusätzlichen „inkrementellen“ laufenden Ausgaben verursachen, da ausschließlich auf vorhandene Telefoninfrastruktur und Beschäftigte zurückgegriffen wird. Der laufende Betrieb verursacht durch die Zentralisierung der Spezialthemen keine höheren Kosten als die, die heute bereits in großem Umfang in den einzelnen Bürger- und Jugendämtern durch den laufenden Betrieb einzelner telefonischer Infozentralen entstehen. Die Beschäftigten für den 2nd Level Support können vollständig aus dem bestehenden Personalkörper rekrutiert werden, zum Beispiel: a) Beschäftigte der Bürgerämter und/oder b) Beschäftigte des Infotelefons speziell für alle Fragen rund um den Themenbereich „Menschen mit Behinderungen“ im Versorgungsamt. Genereller Hinweis: Im Zusammenhang mit dem Ausbau des Leistungsangebotes des Service Centers ist die Aufstockung des benötigten Personals bei jedem zusätzlichen Dienst unbedingt zu überprüfen.







2.3.2 Service Center – Digitale Poststelle, Postausgang
∆ Einmalausgaben: 56 TEUR ∆ laufende Ausgaben: 804+660=1.464 TEUR / Jahr Digitale Poststelle:

127

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Studie sieht ein Service Center mit einer zentralen Posteingangsstelle vor, die insbesondere Briefpost digitalisiert und in die elektronische Verfahrensabwicklung überführt. Aber auch eingehende E-Mails sollen zentralisiert verarbeitet werden und gegebenenfalls den betreffenden Vorgängen innerhalb der elektronischen Verfahrensabwicklung zugeordnet werden. Es wird davon ausgegangen, dass die eingehende Briefpost zur Beweiserhaltung digital signiert wird. Der wesentliche Kostentreiber für die Digitale Poststelle ist der Umfang der eingehenden Briefpost. Da dieser Umfang derzeit nicht abgeschätzt werden kann, wird hier von 300.000 DIN A4-Seiten/Monat ausgegangen. Sobald zu einem späteren Zeitpunkt ein genaues Mengengerüst ermittelt wurde, können, basierend auf den vorliegenden Zahlen, die Kosten hochgerechnet werden. Bei den genannten Kosten wird davon ausgegangen, dass ein externer Dienstleister, der über die notwendige Infrastruktur verfügt, die Digitalisierung der Briefpost durchführt. ∆ Einmalausgaben: 56 TEUR   Kosten von 50 TEUR für Realisierung und Einführung im Rahmen eines Projektes (50 PT zu 1000,00 Euro). Kosten von 6 TEUR für eine zweitägige Schulung für 20 Mitarbeitende (150 EUR Tagespauschale je MA). Siehe Schlüssel 3. 30 TEUR/Monat (ohne Transportkosten zum externen Dienstleister, ohne Einlagerung) bzw.360 TEUR/Jahr. 25 TEUR/Monat für automatisierte Texterkennung (Adresse, Geschäftszeichen und Betreff mit maximal 345 Zeichen je DIN A4-Seite) bzw. 300 TEUR/Jahr.

∆ laufende Ausgaben: 660 TEUR / Jahr  

Postausgang Über den Postausgang werden beispielsweise Bescheide, die in elektronischer Form erstellt wurden, zentral auf Papier gedruckt, kuvertiert und per Post an die Bürger bzw. Wirtschaftsbürger versandt. Da auch hier der genaue Umfang der Briefpost, die monatlich auszudrucken und zu versenden ist, derzeit nicht abgeschätzt werden kann, wird von folgenden Annahmen ausgegangen:   monatlich 300.000 Blatt mit einseitigem Druck monatlich 150.000 Postsendungen (ein Brief enthält im Durchschnitt zwei Blätter) Keine Ca. 17 TEUR/Monat für Druck und Kuvertierung Ca. 45 TEUR/Monat Portokosten

∆ Einmalausgaben:    ∆ laufende Ausgaben: 804 TEUR / Jahr

128

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

2.4.1 Kioske - Piloten
∆ Einmalausgaben:  Die Einmalausgaben für die Aufstellung der ersten 4 Kioskpiloten werden durch ProDisKurs getragen. Die 4 Kioske sollen bereits bis Ende Mai 2011 in Bürgerämtern betriebsbereit sein. Laufende Ausgaben für Betrieb und Support betragen 3 TEUR/jährlich für jeden der 4 Kioske (12 TEUR). Die Ausgaben für den fortlaufenden Betrieb sind noch nicht gesichert.

∆ laufende Ausgaben: 12 TEUR / Jahr 

2.4.2 Kioske – Videokonferenzpilot in Stadtteilzentrum
∆ Einmalausgaben: 30 TEUR  Für die pragmatische Entwicklung, die Aufstellung und den Pilotbetrieb eines Videokonferenz-Kiosks werden einmalig 30 TEUR für externe Sachaufwände eingeplant. Keine

∆ laufende Ausgaben: 

2.4.3 Kioske - Einführung
∆ Einmalausgaben: 432 (+1.920) TEUR    Es ist geplant, insgesamt 60 Kiosksysteme als Piloten bis Ende 2012 aufzustellen und in Betrieb zu nehmen. Die notwendigen Einmalausgaben für die 54 weiteren Kioske betragen 432 TEUR (8 TEUR je Kiosk, Hardwarekosten und Aufstellung). Sollte die Evaluation der Kioske positiv ausfallen, werden bis 2016 insgesamt 300 Kioske eingeplant. Die notwendigen Einmalausgaben für die 240 weiteren Kioske betragen 1.920 TEUR (8 TEUR je Kiosk, Hardwarekosten und Aufstellung). Laufende Ausgaben für Betrieb und Support belaufen sich auf 3 TEUR/jährlich für jeden der 56 Kioske (168 TEUR) – bzw. 720 TEUR für die möglichen weiteren 240 Kioske.

∆ laufende Ausgaben: 168 (+720 ) TEUR / Jahr 

2.4.3 Intermediäre
∆ Einmalausgaben: 5 TEUR  In den vorangegangenen Kapiteln wurde bereits auf die Rolle der Intermediäre (z.B. KFZ-Händler, Bestatter, Architekten, Krankenhaus) eingegangen. Ziel ist es, dass Intermediäre, ähnlich zu einem Frontoffice, für ausgewählte Ver129

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung fahren die qualifizierte Antragsannahme abwickeln können, indem sie Zugriff auf die entprechenden Formulare haben (über einen eigenen (zugewiesenen) Account auf die Online-Plattform).  Es werden Informationsbriefe an ausgewählte Intermediäre zu den Verfahren, zu den Zugangsbedingungen und den notwendigen fachlichen Einweisungen auf dem Postweg versandt. Mit der Annahme der Versendung von einem Standardbrief mit 2 Seiten an ca. 10.000 Intermediäre ergeben sich folgende Kosten: 4,5 TEUR. Die Erstellung der Briefe wird durch Beschäftigte der Verwaltung realisiert. Die Kosten für Schulungen werden von den Intermediären selbst getragen. Keine

  

∆ laufende Ausgaben: -

2.6.1 Mobile und weitere temporäre Dienste
Derzeit läuft das Projekt zur Evaluation der Mobilen Bürgerdienste in dessen Rahmen auch die laufenden Ausgaben und Einmalausgaben ermittelt werden. Zum jetzigen Zeitpunkt liegen noch keine verlässlichen Zahlen vor.

2.6.2 Mobile Ordnungsdienste
∆ Einmalausgaben:  Derzeit läuft bereits das Projekt „Mobile Datenerfassung Neu“ beim ITDZ Berlin, das zum Ziel hat, die Ordnungsdienste mit mobilen Endgeräten und Ordnungsfachverfahren auszustatten. Für die Umsetzung der wenigen zusätzlichen Anforderungen aus dieser Untersuchung werden keine zusätzlichen Mittel benötigt. Keine zusätzlichen



∆ laufende Ausgaben: 

2.7


One-Stop-City App
Die Kosten für die Erstellung eines Lastenhefts, der Softwareentwicklung, für rechtliche, fachliche und technische Realisierung und Einführung ist stark abhängig vom noch zu bestimmenden Funktionsumfang der App. Vereinfachend wird ein erstes Investment von 200 TEUR veranschlagt. Es werden vereinfachend Wartungs-, Pflege- und Weiterentwicklungskosten in Höhe von 20% der Einmalausgaben angenommen.

∆ Einmalausgaben: 200 TEUR

 

∆ laufende Ausgaben: 40 TEUR / Jahr

130

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

3.1.1 GuK / Serviceagentur und Gremien
∆ Einmalausgaben:  Es wird angenommen, dass die Berliner Verwaltung alle notwendigen Fähigkeiten zur Einrichtung der Beiräte für die OSC besitzt und kein externer Beratungsbedarf notwendig wird. Für die Beiräte 3 (SZ Familie) und 4 (SZ Menschen mit Behinderungen) können die bestehenden Ressourcen des „Berliner Beirats für Familienfragen“ und des „Landesbeirats für Menschen mit Behinderungen“ genutzt werden – es entstehen keine weiteren laufenden Kosten. Für die Beiräte 1 (GA Bürger) und 2 (GA Wirtschaft und SZ Veranstaltungsmanagement) werden für die Geschäftsstellen zwei MA à 60 TEUR/Jahr eingestellt. Beirat 1 und 2 werden jeweils 40 TEUR Sachkosten/Jahr zugestanden. Beirat 3 und 4 erhalten gemeinsam 40 TEUR Sachkosten/Jahr. Für die 2 neuen MA werden IT-Standardarbeitsplätze eingerichtet und betrieben (6 TEUR). Siehe Schlüssel 4.

∆ laufende Ausgaben: 246 TEUR / Jahr 



 

3.2.2 GuK / Serviceagentur (ohne 3.1.1)
∆ Einmalausgaben: 260 TEUR (Service-Allianz), 5.260 TEUR (Serviceagentur)  Für beide Modelle: Sachkosten und Aufwände für Externe bei der Erstellung der Rahmenzielvereinbarung: 20 TEUR je LuV der einheitlichen Ämterstruktur (13x). Nur Serviceagentur: Migrationskosten je Front-Office-MA von ca. 20% der Jahresvergütung (Annahme 50 TEUR), d.h. 10 TEUR/MA; bei ca. 500 MA entspricht dies rund 5 Mio. EUR. Für beide Modelle: Annahme von 2 MA für die operative Steuerung der GAs sowie 2 MA für die SZ; 2 Personen für die strategische Steuerung inkl. ITSteuerung, d.h. 6 MA à 60 TEUR, d.h. 360 TEUR/Jahr. Für beide Modelle: Für die 6 neuen MA werden IT-Standardarbeitsplätze eingerichtet und betrieben (18 TEUR). Siehe Schlüssel 4.



∆ laufende Ausgaben: 378 TEUR / Jahr 



3.2.1 Personalentwicklung – Konzept
∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Einmalige Kosten für die Erstellung des Konzepts zur Personalentwicklung zu den Themen „Bildungstage“, Weiterbildungsangebote (z.B. Lebenslagenorientierte Qualifizierungskurse), Mentoring, Bewertungskriterien, Einrichtung eines Ausbildungsgangs etc.

131

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Bei der Erarbeitung des Konzepts besteht externer Beratungsbedarf durch ein erfahrenes Schulungsunternehmen. Es werden 60 Beratertage à 1.300 EUR veranschlagt (80 TEUR). Keine

∆ laufende Ausgaben: 

3.2.2 Personalentwicklung – Einführung
∆ Einmalausgaben:  Die Umsetzung des Konzepts kann durch MA der Berliner Verwaltung in Koordination durch die GuK durchgeführt werden. Kosten für die reguläre Weiterbildung von ca. 1.000 Frontoffice MA an zwei wiederkehrenden „Bildungstagen“ im Jahr (150 EUR/Tag/MA) : 300 TEUR

∆ laufende Ausgaben: 300 TEUR/Jahr 

Die Kosten für die jährlichen Weiterbildungsmaßnahmen bestimmen sich je nach Fortbildungsdauer und der Anzahl der Teilnehmer. Ansprechpartner für die Konzeption, spätere Durchführung und eine verlässliche Kostenschätzung könnte die VAK sein. Schulungsinhalte könnten beispielhaft die elektronische Verfahrensbearbeitung und der Aufbau einer lebenslagenorientierten Beratungskompetenz sein, wobei u. U. auch über ein Schulungsmodell unter Einbindung von Multiplikatoren nachgedacht werden könnte. Die Anzahl der zu betrachtenden Lebenslagen sowie die Entscheidung für oder gegen Multiplikatoren spielt bei der Berechnung der entstehenden Kosten eine maßgebliche Rolle.

3.2.3 Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung beschreibt sowohl die Einrichtung eines Ausbildungsgangs als auch allgemeine Personalbeschaffungsmaßnahmen. Die Ausbildungsbestandteile könnten über die VAK abgewickelt und dort auch mit Kosten hinterlegt werden. ∆ Einmalausgaben:  Die Einrichtung eines Ausbildungsganges und die Personalbeschaffung kann durch MA der Berliner Verwaltung auf Basis des Personalentwicklungskonzepts ohne einmalige Aufwände durchgeführt werden. Kosten für zwei neue MA à 50 TEUR/Jahr, die den neuen Ausbildungsgang weiterentwickeln und operativ untersützten. Der zukünftige Personalbedarf unterscheidet sich nicht vom heutigen Mitarbeiterbedarf, so dass keine zusätzlichen laufenden Kosten entstehen.

∆ laufende Ausgaben: 100 TEUR/Jahr  

3.3

Rechtliche Rahmenbedingungen

∆ Einmalausgaben: 40 TEUR (Service-Allianz), 80 TEUR (Serviceagentur)

132

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Die rechtlichen Rahmenbedingungen wurden im Rahmen dieser Untersuchung auf einer hohen Ebene grundsätzlich auf Hindernisse und notwendige Anpassungsbedarfe geprüft. Im nächsten Schritt sind mögliche Änderungen im Detail zu untersuchen und konkret umzusetzen. Zur Unterstützung der Rechtsabteilung der Senatsverwaltung für Inneres und Sport werden Aufwände für eine Kanzlei, die auf Verwaltungsrecht spezialisiert ist, eingeplant. Für die Unterstützung werden im Modell Serviceallianz Beratungsleistungen in Höhe von 25 Personentagen zu einem Tagessatz von 1.600,-- € (40 TEUR) veranschlagt. Für das Modell Serviceagentur wird ein deutlich höherer Aufwand erwartet, der mit 50 Personentagen veranschlagt wird (80 TEUR). Keine







∆ laufende Ausgaben: 

3.4.1 Prozesse – Priorisierung, ÖPP und Auswahl
∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Kosten für die einmalige zentrale Priorisierung und Auswahl von Verwaltungsverfahren für die nachfolgende Optimierung und Abbildung in der „Elektronischen Verfahrensabwicklung“ auf Basis von Fallzahlen und weiteren Kriterien. Geschätzter Sachaufwand von 60 Beratertagen à 1.300 EUR (80 TEUR). Die fortlaufende Priorisierung und Auswahl weiterer Prozesse kann durch MA der Berliner Verwaltung durchgeführt werden.

 

∆ laufende Ausgaben: -

3.4.2 Prozesse – Optimierung
∆ Einmalausgaben: 3.600 TEUR  Aufwände für die rechtliche, fachliche und technische Konzeption, Realisierung und Einführung von Verwaltungsverfahren: Geschätzte externe Kosten von 30 Personentagen zu 1000,- € pro Verfahren. Es wird angenommen, dass die 110 Top-Angebote optimiert werden (3.300 TEUR). Es wird damit gerechnet, dass in den Backoffices zukünftig weitere Mitarbeiter die vorhandenen Fachverfahren nutzen werden. Hierfür sind zusätzliche Lizenzen notwendig. Es wird von 300 Arbeitsplätzen ausgegangen, für die einmalig jeweils Lizenzen zu 1 TEUR beschafft werden (300 TEUR). In einer Prozesslandkarte aufgenommene Prozesse sollten über den Aufbau eines geeigneten Prozesscontrollings im Rahmen eines kontinuierlichen Ver-



∆ laufende Ausgaben: 55 TEUR / Jahr 

133

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung besserungsprozesses laufend überwacht und ggf. angepasst werden. Es wird empfohlen, die Prozessmodellierung zentral zu steuern. Die Kosten hierfür können erst dann verlässlich geschätzt werden, wenn die Anzahl, das zur Prozessmodellierung verwendete Werkzeug und die Beschreibungstiefe der definierten Prozesse bekannt sind. Wird davon ausgegangen, dass ein Prozessportal aufgebaut wird und dafür das Modellierungswerkzeug ADONIS verwendet wird, so ergeben sich folgende Kosten:  ADONIS: Verfahrensbetrieb, SW—Pflege, Lizenzen u.a. verursachen z.Z. jährliche Kosten von 542,04 € pro Zugang. Bei einer Annahme von 100 einzurichtenden Zugängen ergeben sich folgende Betriebskosten: Ca. 55 TEUR/Jahr.

3.5.1 Serviceversprechen und Steuerungsindikatoren
∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Für die Erarbeitung der Serviceversprechen und konkrete Steuerungsindikatoren wird externe Unterstützung im Umfang von 60 Beratertagen à 1.300 EUR benötigt. Kontinuierliche Weiterentwicklung durch die MA der Berliner Verwaltung.

∆ laufende Ausgaben: 

3.5.2 Einheitliches Controlling- und Monitoringsystem
∆ Einmalausgaben: 600 TEUR  Die Anforderungen an das einheitliche Controlling- und Monitoringsystem sind zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht klar abgegrenzt. Vereinfachend wird ein einmaliger Aufwand von 600 TEUR angenommen. Es fallen Aufwände für folgende Positionen an: Lizenzkosten, Bereitstellung IT-Infrastruktur wie Server, Datenhaltung und Datensicherung. Die Aufwände belaufen sich auf ca. 150 TEUR/Jahr. Zusätzliche operative Arbeiten (z.B. für Kundenumfragen) werden vollständig von den MA der Berliner Verwaltung in Eigenregie durchgeführt.

∆ laufende Ausgaben: 150 TEUR / Jahr 



3.6.1 Wissensmgmt. – Wissensorganisation
∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Für die Umsetzung der Wissensorganisation ist die Erarbeitung eines Konzepts entscheidende Voraussetzung dafür, dass die Wissensorganisation durch die Berliner Verwaltung selbst aufgebaut werden kann. Behandelte

134

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Themen umfassen die virtuellen Wissensteams, Wissensprozesse/-standards, Redaktionskonzept, Qualitätssicherung, Anreizsysteme etc.  Hierfür sind einmalige Sachkosten für 60 externe Beraterpersonentage à 1.300 EUR zu berücksichtigen (Ca. 80 TEUR). Kosten für einen neu einzustellenden Wissensmanager von 70 TEUR/Jahr. Die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG als Landesredaktion wird durch drei weitere, neu zu schaffende Stellen à 40 TEUR/Jahr für das Wissensmanagement unterstützt, die unter anderem auch für den Betrieb des Beschäftigtenportals zuständig sind.

∆ laufende Ausgaben: 190 TEUR / Jahr  

3.6.2 Wissensmgmt. – Beschäftigtenportal
Die Wissensorganisation muss strukturell und fachlich aufgebaut werden. Für eine übergreifende systematische Verwaltung des Wissens wird ein Wissensmanagementsystem konzipiert und realisiert, wobei die bereits im Land genutzten Systeme berücksichtigt und integriert werden. Die Empfehlung baut auf dem Fachprojekt „Intranet/Beschäftigtenportal“ unter der Leitung von SenInnSport auf, das zum Inhalt den Ausbau des Berliner Intranets zu einem qualifizierten, wissensmanagementbasierten und interaktiven Beschäftigungsportal hatte. Eine Kostenschätzung ist hier nur vage möglich, da sie stark vom dem noch zu bestimmenden Funktionsumfang des Beschäftigtenportals abhängt. ∆ Einmalausgaben: 440 TEUR   Kosten für die Weiterentwicklung des Beschäftigtenportals und dessen Integration mit allen bestehenden Wissensmanagementsystemen: 200 TEUR. Kosten für die Einführung des Beschäftigtenportals über jeweils zwei Jahre für die ersten 3 Pilotbezirke in der Höhe von einem Jahresgehalt à 40 TEUR/Jahr für befristete Verträge: 240 TEUR. Die Kosten für die Schulung für das neue System sind bereits in den Projekten zur Einführung der gemeinsamen Anlaufstellen berücksichtigt. Kosten für den Betrieb und Support: 150 TEUR/Jahr (Erfahrungswerte aus dem Projekt „Beschäftigtenportal“) .



∆ laufende Ausgaben: 150 TEUR / Jahr 

3.6.3 Wissensmgmt. – Lebenslagen und DLDB
Die bestehende DLDB wird um das Konzept der Lebenslagen sowie um unterschiedliche Sichten ergänzt. Hierdurch entstehen zusätzliche Kosten für die Konzeptionierung, Realisierung und Einführung. Der Betrieb der DLDB erfolgt auch zukünftig über die bestehende ÖPP. ∆ Einmalausgaben: 80 TEUR

135

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Die Konzeption im Rahmen eines Projektes im Umfang von 60 Personentagen à 1.300 EUR verursacht Kosten in der Höhe von ca. 80 TEUR. Keine

∆ laufende Ausgaben: 

3.6.4 Wissensmgmt. – Beratungskompendium
Das Beratungskompendium ist eine Informationsbroschüre mit Fach- und Expertenwissen zu Beratungsthemen und –schwerpunkten. Das Beratungskompendium wird initial mit Unterstützung eines externen Dienstleisters erstellt und danach kontinuierlich vom Wissensteam gepflegt. Die Ausarbeitung und Pflege liegt in der Verantwortung des zentralen Wissensmanagers. ∆ Einmalausgaben: 80 TEUR   Geschätzte Kosten für die Ausarbeitung und initiale Erstellung von 80 TEUR. Keine ∆ laufende Ausgaben: -

3.6.4 Wissensmgmt. – Prozessdokumentation
Die Prozessdokumentation wird initial mit Unterstützung eines externen Dienstleisters erstellt und wird danach kontinuierlich vom Wissensteam gepflegt. Die Ausarbeitung und Pflege liegt in der Verantwortung des zentralen Wissensmanagers. ∆ Einmalausgaben: 80 TEUR   Geschätzte Kosten für die Ausarbeitung und initiale Erstellung von 80 TEUR. Keine ∆ laufende Ausgaben: -

3.7

Elektronische Verfahrensabwicklung für OSC

Die Elektronische Verfahrensabwicklung bildet eine einheitliche Informations- und Vorgangsplattform, um Anträge und Anliegen der Kunden über das Internet, über die GAs und SZs sowie Intermediäre entgegenzunehmen und an die verantwortlichen Backoffices zu verteilen. Damit stellt die Elektronische Verfahrensabwicklung das zentrale IT-Verfahren dar, mit dessen Hilfe die Kommunikation zwischen Frontoffices und Backoffices realisiert wird. In diesem zentralen IT-Verfahren sind neben den Komponenten zum Identitätsmanagement, zum Dokumentenmanagement, zum Berichtswesen mit statistischen Auswertungen, für Abrechnungen und Ausfüllassistenten für Formulare insbesondere die Komponenten zur Steuerung und Statusüberwachung der Bearbeitungsprozesse integriert. In den nachfolgenden Kosten sind die Kosten für die Realisierung und den Betrieb der Elektronischen Verfahrensabwicklung enthalten. Auf Basis der Elektronischen Verfahrensabwicklung werden dann die jeweiligen Lebenslagen und individuellen 136

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Verwaltungsverfahren realisiert. Für deren Konzipierung und Abbildung in der Elektronischen Verfahrensabwicklung entstehen jeweils gesonderte Kosten, die in 3.4.1 und 3.4.2 enthalten sind. Die folgenden Ausgaben sind Expertenschätzungen des ITDZ, die auf Basis bekannter Ausgaben für vorhandene vergleichbare Systeme und Erfahrungswerten vorgenommen wurden. ∆ Einmalausgaben: 940 TEUR   Für die Konzipierung und Realisierung der Elektronischen Verfahrensabwicklung einschließlich Lizenzkosten insgesamt 850 TEUR. Für die Realisierung werden existierende Softwarekomponenten weiterentwickelt und an die Anforderungen der Elektronischen Verfahrensabwicklung angepasst. Der Realisierung liegt eine vordefinierte IT-Architektur und ITInfrastruktur zugrunde. Für die Realisierung von Schnittstellen zu einzelnen Fachverfahren, die in den Backoffices bereits eingesetzt werden (Verknüpfung der Elektronischen Verfahrensbawicklung mit Fachverfahren zum automatisierten Austausch relevanter Prozessdaten). Kosten: 90 TEUR. Die Kosten für die Schulung für das neue System sind bereits in den Projekten zur Einführung der gemeinsamen Anlaufstellen berücksichtigt. Es fallen Aufwände für folgende Positionen an: Bereitstellung vordefinierter IT-Infrastruktur wie Server, Datenhaltung und Datensicherung. Die Aufwände belaufen sich auf 60 TEUR pro Monat, also 720 TEUR/Jahr.





∆ laufende Ausgaben: 720 TEUR / Jahr 

3.8.1 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Kundenbedarfe
Im Rahmen einer Organisationsuntersuchung sollten statistische Erhebungen über die Kundenbedarfe erhoben werden, wobei sowohl auf vorhandenes Datenmaterial (Statistik Service Center) zurückgegriffen werden kann als auch primär-statistische Erhebungen vorgenommen werden können. Die aufbereiteten und analysierten Daten dienen als Berechnungsgrundlage für die Personaleinsatzplanung und die bedarfsgerechte Bereitstellung von Angeboten auf dem jeweils betrachteten Kanal. ∆ Einmalausgaben: 100 TEUR  Geschätzte externe Sachkosten des Projektes von 100 Personentage à 1.000 EUR (100 TEUR). Keine

∆ laufende Ausgaben: 

137

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

3.8.2 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten
Die Erarbeitung und die Umsetzung des Konzepts sollten zentral erfolgen, um eine Einheitlichkeit und Verbindlichkeit für den Bürger sicherzustellen. ∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Es wird empfohlen, die Öffnungszeiten in den gemeinsamen Anlaufstellen Zugangskanal-übergreifend sehr spezifisch an den Kundenbedarfen auszurichten, hierfür ist es notwendig, ein Konzept zu erarbeiten, dass die möglichen Leitplanken und Methodik für die Einsatzplanung konkret fixiert. Themen beinhalten mögliche Mitarbeiterrotation, Ausgleich von Überlasten, Kanalübergreifendes Lastmanagement, Schichtplanung für lange Öffnungszeiten, etc. Die Umsetzung des Konzepts wird durch interne Ressourcen durchgeführt. Für die Erarbeitung werden 60 Beratertagen à 1.300 EUR veranschlagt (ca. 80 TEUR). Anpassungen über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, also nur Personalkosten.

 

∆ laufende Ausgaben: 

3.8.3 Kanalübergreifendes Lastmanagement - Zeitmanagementsystem
Um Wartezeiten zu minimieren, können die Kunden der GAs und SZs vor ihrem Besuch einen Termin über das Internet oder telefonisch über das Service Center vereinbaren. Das Zeitmanagementsystem ist bereits realisiert. ∆ Einmalausgaben: 190 TEUR  1 TEUR pro Standort; Unter der Annahme, dass folgende Standorte ausgestattet werden (24 gem. Bürgerämter, 1 Haus der Wirtschaft, 1 Haus der Menschen mit Behinderung, 26 Zentren für Menschen mit Behinderung, 138 Stadtteilzentren = 190), ergeben sich folgende Kosten: 190 TEUR. Die Betriebskosten belaufen sich auf ca. 4,5 TEUR/Monat, also 54,0 TEUR/Jahr. Es wird angenommen, dass die Betriebskosten bereits im Haushalt berücksichtigt sind, da es sich um ein laufendes System handelt.

∆ laufende Ausgaben: 

3.8.4 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Erweitertes Wartezeitmanagement
Jede GA und jedes SZ ist mit einem Wartezeitmanagementsystem ausgestattet. Darüber kann sich jeder Kunde spontan vor Ort einen Termin „ziehen“. Ergänzend kann sich jeder Kunde bei Bedarf eine Terminerinnerung der Form »Ihr Termin ist in ca. 30 Minuten« per SMS zusenden lassen.

138

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ∆ Einmalausgaben: 289 TEUR  Hardwarekosten und Montage 9,6 TEUR pro Standort. Unter der Annahme, dass folgende Standorte ausgestattet werden (24 gem. Bürgerämter, 1 Haus der Wirtschaft, 1 Haus der Menschen mit Behinderung = 26), ergeben sich folgende Kosten: 250 TEUR. Kosten für die Einrichtung und Schulung: 1,5 TEUR pro Standort, also insg. 39 TEUR. Es wird davon ausgegangen, dass im Endausbau ca. 25% aller Besucher eines Frontoffices sich per SMS eine Terminerinnerung auf ihr Mobiltelefon senden lassen. Bei ca. 3,8 Mio. Besuchern insgesamt (Schätzung anhand der Fallzahlen der Berliner Bürgerämter von 2006)84 ergeben sich jährliche Kosten für den SMS-Versand von ca. 114 TEUR85. Die ermittelte Anzahl ergibt sich aus der Annahme, dass sich die 12 ZABs und die 12 SZ Veranstaltungsmanagement sowie die 12 SZ Familie in den Bürgerhäusern befinden und somit der Bürger nur eine „Wartemarke“ zieht, egal für welches Anliegen. Die Betriebskosten belaufen sich auf 4,5 TEUR/Monat, also 54 TEUR/Jahr.



∆ laufende Ausgaben: 168 TEUR / Jahr 





3.9.1 Kommunikation der OSC
Für den Erfolg des Projektes sollte eine aktive Presse- und Öffentlichkeitsarbeit betrieben werden, um die jeweiligen Zielgruppen zu informieren und die neuen Strukturen erfolgreich zu etablieren. Es wird die Einrichtung einer Projektgruppe empfohlen, die die Instrumente und Maßnahmen plant und koordiniert. Elemente der Öffentlichkeitsarbeit könnten die regionale Pressearbeit, die Platzierung des Themas in Gremien, die Präsentation auf Veranstaltungen und Messen und ein Eventmanagement sein. Ziele der Projektgruppe wären weiterhin die Formulierung eines Presseverteilers und der Entwurf von Druckvorlagen für Werbematerialien. ∆ Einmalausgaben: 250 TEUR   Projektkosten zur Erstellung eines Kommunikationskonzepts mit externer Beratung im Umfang von 60 PT (Tagessatz 1.300,00 €), insg. 80 TEUR. Projektkosten zur Erstellung des einheitlichen Auftritts („Corporate Identity“) mit externer Beratung im Umfang von 85 PT (Tagessatz 1.300,00 €), insg. ca. 110 TEUR. Kosten für Werbematerialien (je 20.000 Flyer und Broschüren), insg. 46 TEUR. Kosten für Anzeigenschaltungen, insg. ca. 4 TEUR.

 

84 Quelle: Senatsverwaltung für Inneres, “Aufbau eines Monitoringsystems „Effizienz und Effektivität“ Berliner Bürgerämter – Abschlussbericht”, 2006. 85 angenommene Kosten von 6,5 TEUR pro 100.000 SMS.

139

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Kosten für Infostände auf relevanten Messen (je Messe ca. 6,5 TEUR), insg. 13 TEUR. Geschätzte Kosten für den Nachdruck von Werbe- und Infomaterial im Umfang von jährlich 10.000 Flyern (2000 €/1000 Stück, also 5 TEUR/Jahr) und 5.000 Infobroschüren (1.800 €/1000 Stück, also 9 TEUR/Jahr). Jahresbudget für Werbekampagnen von 180 TEUR/Jahr.

∆ laufende Ausgaben: Ca. 200 TEUR / Jahr 



3.A.2 IT-Management für die OSC – Projektportfolio
Die Erstellung eines Projektportfolios der Berliner Verwaltung, das alle für die OSC relevanten Projekte mit den wesentlichen Eckdaten auflistet, sollte im Rahmen eines Projektes mit Unterstützung einer externen Beratungsfirma erfolgen. ∆ Einmalausgaben: 80 TEUR  Projektkosten für ca. 60 Personentage (Tagessatz 1.300 €), insgesamt ca. 80 TEUR. Keine

∆ laufende Ausgaben: 

3.A.2 IT-Management für die OSC – IT Architektur
Auch die Dokumentation und Definition der IT-Architektur – inkl. Recherche und Aufbereitung der relevanten Daten – sollte im Rahmen eines Projektes erfolgen. ∆ Einmalausgaben: 100 TEUR  Projektkosten für ca. 80 Personentage (Tagessatz 1.300,00 €), insg. ca. 100 TEUR. Begleitende externe Unterstützung von einem 1 Tag die Woche (Tagessatz 1.300,00 €) über das Jahr (220 Arbeitstage): Ca. 60 TEUR

∆ laufende Ausgaben: 60 TEUR / Jahr 

140

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

V: QUELLEN
V.1 Einzelinterviews und Expertenworkshops
Wir bedanken uns für die vielen hilfreichen, äußerst konstruktiven und immer interessanten Hinweise aus den persönlichen Gesprächen. Interviewpartner der Berliner Verwaltung Herr Dr. Peter Beckers Frau Biermann Herr Holger David Herr Dr. Herbert Dierker Frau Elliesen Herr Ralf Ganser Herr Adolf Herbst Herr Stephan Herting Herr Horst-Holger Kalusa Herr Jürgen Klug Herr Pascal Koch Herr Christoph Krause Herr Jörg Lange Frau Langeheine Herr Bernd Lehmann Frau Susanne Metz Frau Manuela Paulick Herr Andreas Prüfer Herr Hartmut Riemke Frau Gerlind Rönn Herr Eckhard Sagitza Herr Michael Schönfelder Herr Joachim Schwartzkopf Herr Michael Thiel Herr Joachim Wenz Herr Joachim Wittig Herr Torsten Zickert Frau Dr. Klaudia Zurth Stadtrat BA Friedrichshain-Kreuzberg Leiterin Jugendamt Steglitz-Zehlendorf Leiter Sozialamt Friedrichshain-Kreuzberg Leiter Abt. IV, SenInnSport Leiterin Ordnungsamt Reinickendorf IT-Kompetenzzentrum, SenInnSport Leiter Amt für Bürgerdienste BA MarzahnHellersdorf Leiter Steuerungsdienst BA Pankow Leiter Ordnungsamt Neukölln Leiter Stab des Polizeipräsidenten Berlin Komm. Leiter Abt. Zentraler Service, LABO Leiter Abt. III (Kraftfahrzeugwesen), LABO Verkehrslenkung, SenStadt Leiterin Abt. IV (Ausländerbehörde), LABO Leiter Abt. I (Entschädigungsbehörde), LABO Leiterin Amt für Weiterbildung und Kultur Friedrichshain-Kreuzberg Steuerungsdienst, LABO Stadtrat BA Lichtenberg Leiter des Einheitlichen Ansprechpartners, SenWTF Leiterin Wohnungsamt, Friedrichshain-Kreuzberg Stv. Leiter Wohnungsamt Friedrichshain-Kreuzberg Stab des Polizeipräsidenten Berlin Leiter Ordnungsamt Charlottenburg-Wilmersdorf Leiter Abt. Zentraler Service, LAGeSo Leiter Ordnungsamt F'Hain-Kreuzberg Einheitlicher Ansprechpartner, SenWTF Leiter Amt für Bürgerdienste BA TempelhofSchöneberg Leiterin Abt. II (Personenstands- undEinwohnerwesen), LABO

141

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Interviewpartner von externen Einrichtungen Herr Arne Lingott Frau Birgit Möhring Herr Christian Wiesenhütter Leiter Abt. Wirtschaft, HWK Berlin Mitglied der Geschäftsführung, BIM Stv. Hauptgeschäftsführer, IHK Berlin

Darüber hinaus fanden nach der Vorstellung des Zwischenberichts weitere Interviews mit Experten in Form von Workshops statt: Verwaltungsakademie, Senatsverwaltung für Inneres und Sport Workshop Familienbüro Jugendamt Steglitz-Zehlendorf; Jugendamt Mitte; Berliner Beirat für Familienfragen; Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung Workshop Bürgerdienste Bürgeramt Reinickendorf, Bürgeramt Marzahn-Hellersdorf, Bürgeramt TempelhofSchöneberg, LABO Workshop Wirtschaft Berlin-Partner, ZAK Workshop ÖPP ÖPP Deutschland AG Workshop Infozentrale Fi- SenFin, Finanzamt Pankow-Weißensee nanzämter Interview zu Berlin.de Landesredaktion der Senatskanzlei Workshop zum Veranstal- Polizeipräsident Berlin, Verkehrslenkung Bertungsmanagement lin, SenStadt Workshop Finanzen SenFin Workshop Personal

142

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

V.2 Bibliographie
In der folgenden Bibliographie sind alle Dokumente, die als Quelle für diese Studie gedient haben, gelistet. Die Quellen unterteilen sich in Dokumente mit einem ausschließlichen Bezug auf Berlin („Berliner Quelle“) und solchen mit einem weiteren Bezug („Übergreifende Quelle“). Rechts neben der Quelle sind alle Kapitel gelistet, in denen die Quelle Verwendung findet. Die Kapitelangaben werden nicht tiefer als bis zur zweiten Gliederungsebene vorgenommen („X.X“). Die Zusammenfassung (Kapitel 1) und die Empfehlungen (Kapitel 7) werden nicht als Kapitel referenziert, da sie lediglich Inhalte der anderen Kapitel zusammenfassen.
Berliner Quelle Abgeordnetenhaus Berlin, Nr. 2009/47/14, Beschluss: "Einheitliche Ämterstruktur mit nachhaltiger Verfahrensmodernisierung verbinden" Accenture, Folie über die Prognose zur Personalstruktur, 2010 Amt24, Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin, Senatskanzlei Berlin (Hrsg.), ""Berliner Wissensmanagement startet"". Präsentationsunterlage zur Informationsveranstaltung „IT-Projekte der Berliner Verwaltung“ Workshop 3 „Neue technische Möglichkeiten und deren Auswirkungen auf Verwaltungsprozesse“ vom 08.10.2010. " Berliner Beirat für Familienfragen (Hrsg.), „Zusammenleben in Berlin. Der Familienbericht 2011. Zahlen, Fakten, Chancen und Risiken“, Berlin 2011 BerlinOnline Site Stats (BOSS), PI und Visits für den ""Verwaltungsführer"" (Okt., Sept., Aug. 2010), Interner Statistikauszug vom 3.11.2010 Bezirksamt Marzahn-Hellersdorf, "Dienstleistungen der Berliner Bürgerämter", http://www.berlin.de/ba-marzahnhellersdorf/buergerdienste/buergeraemter/infosystem.php?s&kei ndienstleister Stand: 18.12.2010 Bezirksamt Marzahn-Hellersdorf, Stellungnahme zum Projekt ProDiskurs, 2010 Deutsches Forschungsinstitut für Öffentliche Verwaltung Speyer (Hrsg.), Entwicklung und Erprobung eines Monitoringsystems „Effizienz und Effektivität“. Berliner Bürgerämter, Vorab-Version des Abschlußberichts zur 2. Projektphase 2006 - 2008 vom 25.08.2008 Kapitel 3.3, 5.1

4.2 3.2, 3.4, 6.5

3.2, 5.1

3.3, 6.2

3.2, 3.3, 6.1

3.1, 3.2, 6.2 3.2, 6.1

143

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Deutsches Institut für Urbanistik GmbH (Difu), ServiceStadt Berlin 2016. Anforderungen an die zukünftige Ausgestaltung der Leistungs- und Serviceangebote im Land Berlin unter sich verändernden Rahmenbedingungen, Endfassung 2009." Frauenhofer HHI (Hrsg.), CIDRE. Citizen-Friendly TransEuropean mGovernment Services, Abschlussbereicht (CIDRE WP 1: Deliverable 1.9) vom 19.01.2009." Frauenhofer HHI (Hrsg.), Usability und Endgeräte für mobile Bürgerdienste. Teilvorhaben im Verbundprojekt ""Mobile Bürgerdienste“ (MoBüD), - Teil 1 des Abschlussberichts 01 MD 226, Februar 2005. Hannes Bähr, Von den Bürgerämtern zur ServiceAgentur Berlin – Wie lassen sich die Berliner Bürgerämter im Sinne der Servicefreundlichkeit weiterentwickeln?, Bachelorarbeit Januar 2011 Hertie-Stiftung, Hertie-Berlin-Studie 2009: Wie tickt die Hauptstadt?, 2008 Hochschule für Wirtschaft und Recht, Dagmar Lück Schneider (Hrsg.), "Das Internetportal der Berliner Verwaltung" , Beiträge aus dem Fachbereich Allgemeine Verwaltung, 06/2010 Hochschule für Wirtschaft und Recht, Dagmar Lück Schneider (Hrsg.), "Das Internetportal der Berliner Verwaltung" , Beiträge aus dem Fachbereich Allgemeine Verwaltung, 06/2010 HTW Berlin - Institut IKO (Hrsg.), „Wirtschaftsrelevante Online-Angebote der Berliner Bezirke“ Leistungsangebote und Formulare der beteiligten Fachämter im Überblick, Abschlussbericht, September 2010. HTW Berlin (Hrsg.), Abschlussbericht Projekt „Wirtschaftsrelevante Online-Angebote der Berliner Bezirke“, 2010 HTW-Berlin, Pressemeldung zur Einstellung in den OnlineBezirksauftritten zum Projekt „Vereinheitlichung und Bündelung der wirtschaftsrelevanten Online-Angebote der Bezirke im Rahmen des Programms ServiceStadtBerlin“, 2010 IHK (Hrsg.), Die häufigsten/bedeutendsten wirtschaftsrelevanten Verwaltungsverfahren für Berliner Unternehmen im Verhältnis zur Berliner Verwaltung, 2007 IHK Berlin (Hrsg.), Berliner Bezirke in Zahlen, Öffentliches Informationsmaterial, März 2010. Kapitel 2, 3.1, 3.3, 4.2, 5.1, 6.1, 6.2, 6.7

3.2, 6.6

3.2, 6.2

3.2, 3.3, 4.2, 5.1

4.2, 6.1 3.3, 6.2

3.3, 6.2

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1 3.2, 3.3, 6.1

3.2, 6.1

3.2, 6.1

144

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle IHK Berlin (Hrsg.), Strukturreform der Berliner Verwaltung Leitlinienkonzept aus Sicht der Wirtschaft, Leitlinienkonzept Oktober 2006 IHK Berlin (Hrsg.), Top 100 Arbeitgeber in Berlin, Auszug aus ""Berliner Wirtschaft in Zahlen 2010"" vom Juli 2010" IHK Berlin, "Faktengewitter", 2009 IHK Berlin, Fallzahlen StarterCenter, Juli 2008 - November 2010 IHK Berlin, Negative Beispiele der zweistufigen Verwaltung, 30. Juli 2010 IHK Berlin, Statistik CallCenter, August - Oktober 2010 IHK Berlin, Wirtschaftsunfreundliches Handeln des Berliner Senats, 30. Juli 2010 KGSt (Hrsg.), Monitoringsystem Berliner Ordnungsämter, Abschlussbericht, Köln, Januar 2010." KGSt (Hrsg.), Monitoringsystem Berliner Ordnungsämter, Präsentationsunterlage für die 5. Arbeitssitzung Befragungsphase am 04.09.2009 in Berlin Landesamt für Bürger und Ordnungsangelegenheiten (LABO), Rahmen-Zielvereinbarung für den Leistungszeitraum 2009 über die Weiterentwicklung der Berliner Ordnungsämter, Entwurf (Version 2.5) vom 21.01.2009. Landesamt für Bürger und Ordnungsangelegenheiten (LABO), Rahmen-Zielvereinbarung für den Leistungszeitraum 2009 über die Weiterentwicklung der Berliner Ordnungsämter, Entwurf (Version 2.5) vom 21.01.2009, RahmenZielvereinbarung für den Leistungszeitraum 2010/2011 über die Weiterentwicklung der Berliner Ordnungsämter, Finale Version (Version 1.0), 2010. Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten Berlin (Hrsg.), Geschäftsberichte 2008 (Finale Version) und 2009 (Interne Version). Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten Berlin, Statistik Pageviews www.berlin.de/labo/service. September - November 2010 Landesamt für Gesundheit und Soziales, Formularcenter http://www.berlin.de/lageso/versorgung/antraege/index. html, Stand 10.11.2010 Kapitel 3.2, 3.4, 5.1, 5.1

3.2, 6.1 3.2, 6.1 3.3, 6.1 3.2, 3.4, 5.1, 5.1 3.3, 6.1 3.2, 5.1, 5.1 3.2, 6.1 3.2, 6.1

3.2, 4.1, 5.1, 5.1

3.2, 4.1, 5.1, 5.1

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.2

145

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Projektgruppe D115 / Berlin Telefon, D 115 / Berlin Telefon - Projektberichte, Präsentation vom 07.04.2010. Kapitel 3.2, 3.3, 6.2

Projektgruppe ProDiskurs Phase 2 im Bezirksamt Marzahn- 3.1, 3.2, 6.1, 6.1, 6.2, Hellersdorf Berlin (Hrsg.), Entscheidungsinstanz ProDiskurs. 6.5, 6.6, 6.7 21. September 2010. TOP: Statusbericht und Projektplanung, Druckfassung der Präsentationsunterlage Projektgruppe ProOrdOpt und KGSt (Hrsg.), Monitoringsystem Berliner Ordnungsämter. Ergebnisse Testtelefonate, Präsentationsunterlage zur 5. Arbeitssitzung am 14.11.2008 in Berlin. Projektgruppe ProOrdOpt, notwendige Beschlüsse durch die Bezirksämter zur Realisierung der Optimierungspotentiale aus ProOrdOpt, Arbeitsunterlage, 2008, 2009. Projektgruppe ProOrdOpt, Nutzwertanalyse - Prozessauswahl, Interne Projektunterlage (Arbeitsstand) 04.04.2008. Projektgruppe ProOrdOpt, ProOrdOpt. „Optimierung der bezirklichen Ordnungsämter“. Empfehlungen zur Umsetzung der Projektergebnisse, Präsentationsunterlage, 2008, 2009. Projektgruppe ProOrdOpt, Rollenbeschreibung Einheitliche Internetpräsenz / Dienstleistungsdatenbank der bezirklichen Ordnungsämter. Unterarbeitsgruppe „Einheitliche Internetpräsenz“ des Teilprojekts „ZAB“, Ergebnisbericht 2008, 2009. Projektgruppe ProOrdOpt, Teilprojekt GPO, Abschlussbericht 2008, 2009. Projektgruppe ProOrdOpt, Teilprojekt ZAB, Abschlussbericht 2008, 2009. Projektgruppe ProOrdOpt, Teilprojekt ZAB, Anlage Mindeststandards ZAB nach Lebenslagen, 2008, 2009. Projektgruppe ProOrdOpt, Übersicht über alle bewerteten Prozesse, Interne Projektunterlage (Arbeitsstand) 25.04.2008. Senatskanzlei Berlin (Hrsg.), Berliner Wissensmanagement. Projektbericht, Finalversion (Version 1.0) vom 17.09.2009. Senatskanzlei Berlin, Infratestumfrage zu berlin.de, Präsentation im Rat der Bürgermeister am 12. August 2004. 3.2, 6.1

3.2, 4.1, 6.1

3.2, 6.1 3.2, 6.1, 6.1

3.2, 3.3, 6.2, 6.5

3.2, 6.1, 6.1 3.2, 3.3, 6.1, 6.1 3.2, 3.3, 6.1, 6.1 3.2, 3.3, 6.1 3.2, 6.5

3.2, 3.3, 4.2, 6.1

146

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Senatskanzlei; Verwaltungsführer - Vorgangsbearbeitung Online - Liste, (http://www.berlin.de/verwaltungsfuehrer/interaktivedienstleistungen-transaktion), Stand 04.12.2010 Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung (Hrsg.), "Leistungs- und Qualitätsentwicklungsbericht Volkshochschulen", 2008 Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung (Hrsg.), "Leistungs- und Qualitätsentwicklungsbericht Musikschulen", 2008 Senatsverwaltung für Finanzen (Hrsg.), "Produktkatalog für Berlin", Version 14.0, 2009 Senatsverwaltung für Finanzen (Hrsg.), Was kostet wieviel? Berliner Bezirke im Kostenvergleich. Haushaltsjahr 2009, Broschüre (http://www.berlin.de/sen/finanzen/haushalt/bezirke). Senatsverwaltung für Finanzen Berlin (Hrsg.), Finanzplanung von Berlin 2010 bis 2014, Öffentlicher Bericht mit Beschluss des Senats von Berlin am 28. September 2010 (http://www.berlin.de/sen/finanzen/haushalt/mifrifi/ind ex.html). Senatsverwaltung für Finanzen, Produktkatalog der Bezirke - Inhaltsverzeichnis, Version 14.1 Senatsverwaltung für Inneres (Hrsg.), "Voruntersuchung – Virtuelle Bürgerdienste (Online-Bürgeramt)", 2006 Senatsverwaltung für Inneres Berlin (Hrsg.), Abschlussbericht des Projektes Evaluation der Umsetzung des Ordnungsämtererrichtungsgesetzes und der bezirklichen Ordnungsämter (ProOrd/Eval), Endfassung (Version 1.0) vom 14.03.2006. Senatsverwaltung für Inneres Berlin (Hrsg.), Test und Einführung. Teilvorhaben im Verbundprojekt ""Mobile Bürgerdienste“ (MoBüD), Abschlussbericht 01 MD 227, Februar 2005. Senatsverwaltung für Inneres und Sport: Landesweite Leitlinien für Personalentwicklung (2011). Senatsverwaltung für Inneres und Sport (Hrsg.), "Projekt Voruntersuchung –virtuelle Bürgerdienste (OnlineBürgeramt)", 2007 Kapitel 3.2, 3.3, 6.1

3.2, 6.1, 6.1

3.2, 6.1, 6.1

3.1, 3.2, 6.1 3.2, 6.1

3.2, 6.1

3.1, 3.2, 6.1 3.2, 3.3, 6.1, 6.2 4.1, 5.1, 5.1

3.2, 3.3, 6.2

6.6.1

3.2, 3.3, 6.1

147

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Kapitel

Senatsverwaltung für Inneres und Sport (Hrsg.), Organi- 3.1, 3.2, 3.4, 5.1, 5.1 gramme der Berliner Hauptverwaltung und Bezirksverwaltungen, Öffentliche Schaubilder, 2009, 2010 (WWW). Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Vermerk: Zwischenstand und weitere Planung, Modernisierung und Vereinheitlichung von Verwaltungsverfahren (Geschäftsprozessoptimierung), 2010 Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Bericht zur Umsetzung des Verwaltungsreform-GrundsätzeGesetzes (VGG) gemäß § 20 VGG zum Stand 30. Juni 2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Einführung kundenorientiertes Zeitmanagementsystem in der Berliner Verwaltung (ZMS-B), Präsentationsunterlage 2009, 2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), IKON 2 Plus - Kurzdarstellung. Software zur Erstellung von Berichten zur Strategischen Steuerung, Internes Dokument vom 26.10.2010 Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), ITgestütztes Kundenfallmanagementsystem für die Ordnungsämter, Brief vom 13.10.2010 an Bezirksstadtrat Oliver Schworck vom Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Mitteilung - zur Kenntnisnahme - über Schlussfolgerungen aus der Evaluation der Ordnungsämter, Drucksachen Nr. 16/0519 und 16/1008 und Schlussbericht, 2008. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Modernisierungsprogramm Servicestadt Berlin. 3. Fortschrittsbericht an den Senat und das Abgeordnetenhaus von Berlin. Stand der Projekte und Vorhaben zum 31.03.2010, Fortschrittsbericht vom Juni 2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Monitoring der Berliner Bürgerämter, Abschlusspräsentation für die 18. Sitzung des Ausschusses für Verwaltungsreform, Kommunikations- und Informationstechnik vom 03.04.2008. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Newsletter Nr. 21 und Nr. 22 zur Verwaltungsmodernisierung im Land Berlin, Öffentliche Informationsdokumente Okt. und Nov. 2010. 3.2, 3.3, 6.1

4.1, 6.6

3.2, 6.6

3.2, 6.1, 6.6

3.2, 6.1, 6.6

3.2, 6.1

2, 3.1, 3.2, 6.1-6.7

3.2, 6.1

3.2

148

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Online-Angebote der Berliner Verwaltung, Öffentliches Informationsdokument, Version 1.1 vom 23.02.2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Projekt Virtuelle Bürgerdienste (Online-Bürgeramt). Leitprojekt des Senatsprogramms „ServiceStadt Berlin", Präsentationsunterlage vom 04.09.2007 Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Projektauftrag. Projekt Einführung kundenorientiertes Zeitmanagementsystem in den Berliner Bürgerämtern Modul Wartemanagement, Finalversion (Version 1.4) vom Dezember 2009. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Projektblatt. Einführung kundenorientiertes Zeitmanagementsystem in den Berliner Bürgerämtern. 3. Fortschrittsbericht für Senat / Abgeordnetenhaus - Stand des Projekts zum 31.03.2010, Internes Statusdokument vom 07.04.2010." Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), ServiceStadt Berlin. Stand und Perspektive der Verwaltungsmodernisierung 2010, Broschüre (Web-Version) Juni 2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin (Hrsg.), Unterstützung bei der Umsetzung der Zentralen Anlauf und Beratungsstellen in den bezirklichen Ordnungsämtern. Strategie für 2010/11, Projektunterlage vom 02.02.2010 Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin und Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten Berlin (Hrsg.), Projektauftrag - Projekt zur Optimierung der bezirklichen Ordnungsämter (ProOrdOpt), Finale Version (1.0) vom 14.12.2007. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin und Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten Berlin (Hrsg.), Projektauftrag - Projekt zur Weiterentwicklung prozessualer Geschäftsabläufe sowie deren IT-Umsetzung in den bezirklichen Ordnungsämtern (ProOrdOnline), Finale Version (1.0) vom 10.08.2009. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin, Das Berliner Vorhaben „E-Government- und Organisationsgesetz“, Präsentationsunterlage vom 27. Oktober 2010 für die ""Messe und Kongress Moderner Staat 2010"". Kapitel 3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1, 6.2

3.2, 6.6

3.2, 6.6

3.2, 6.1-6.7

3.2, 6.1

3.2, 6.1

3.2, 6.1, 6.6

3.2, 4.1, 6.6

149

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin, Manja Boßdorf, einige historische Fakten der Bürgerämter, Internes Arbeitsdokument vom 24.04.2009 Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin, Manja Boßdorf, Überblick, wesentliche Ergebnisse aus 2. Bericht - Monitoring Berliner BüÄ, Internes Arbeitsdokument vom 18.09.2008" Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin, Richter, Vermerk. Projekt „Einheitliche Ämterstruktur mit nachhaltiger Verfahrensmodernisierung verbinden“. Hier: Optimierung externer Geschäftsprozesse der Ordnungsämter/ Leistungsbeschreibung, Projektunterlage vom 17.08.2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin, Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie im Land Berlin. Referenzarchitektur für E-Government-Prozesse. Status und Perspektiven, öffentliche Präsentationsunterlage November 2010. Senatsverwaltung für Inneres und Sport, "Einheitliche Ämterstrukturen in den Bezirken ab der nächsten Wahlperiode", (http://www.berlin.de/sen/inneres/zentraler_service/om/ unterstuetzung/aemterstruktur.html), Stand: 07.12.2010 Senatsverwaltung für Inneres und Sport, "Mitarbeiterstrukturdaten der Ämter für Bürgerdienste", Stand 30.6.1010 Senatsverwaltung für Inneres und Sport, "Zentrale Ansprechstelle für alle Anliegen der Bürger und Bürgerinnen – Inhaltliche Auslegung des § 37 Abs. 4 BezVG" (http://www.berlin.de/imperia/md/content/seninn/zsb/z sb3/definition_zentrale_ansprechstelle.pdf?start&ts=123995 1952&file=definition_zentrale_ansprechstelle.pdf), Stand: 07.12.2010 Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Bezirksverwaltungsgesetz in der Bekanntmachung der Neufassung vom 14. Dezember 2005 (GVBl. S. 2) Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Gesetz über den Einheitlichen Ansprechpartner für das Land Berlin (EAGesetz Berlin – EAG Bln) Senatsverwaltung für Inneres und Sport, Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung 16. Sitzung am 13. September 2010 Beschlussentwurf zu TOP 4 Senatsverwaltung für Inneres, "Entwurf für ein Government-Gesetz", Referentenentwurf vom 22.12.2010 EKapitel 3.2, 6.1, 6.1

3.2, 6.1

3.2, 4.1, 6.1

3.3, 4.1, 6.1-6.6

3.1, 3.2, 4.1, 6.1

3.2, 4.2, 6.1 3.2, 6.1, 6.6

4.1, 6.6

3.2, 3.3, 4.1, 6.6

3.2, 5.1, 5.1, 6.1-6.6

3.2, 4.1, 6.6

150

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Senatsverwaltung für Inneres, "Projekt Voruntersuchung – virtuelle Bürgerdienste (Online-Bürgeramt) - Arbeitspaket B - Bedarfsanalyse", 2007 Senatsverwaltung für Inneres, "Projekt Voruntersuchung – virtuelle Bürgerdienste (Online-Bürgeramt) - Arbeitspaket B - Portfolioanalyse", 2007 Senatsverwaltung für Inneres, Abschlussericht projekt Bürgerdienste, Drucksachen Nrn. 15/777, 15/2154 Oktober 2004 Senatsverwaltung für Justiz Berlin (Hrsg.), Bezirksverwaltungsgesetz in der Bekanntmachung der Neufassung vom 14. Dezember 2005 (GVBl. S. 2), zuletzt geändert durch Art. 1 des Achten Gesetzes zur Änderung des Bezirksverwaltungsgesetzes vom 22. Oktober 2008 (GVBl. S 292). Senatsverwaltung für Justiz Berlin (Hrsg.), Drittes Gesetz zur Reform der Berliner Verwaltung (VerwaltungsreformGrundsätze-Gesetz – VGG) vom 17. Mai 1999 in der Fassung vom 21. Dezember 2005." Senatsverwaltung für Justiz Berlin (Hrsg.), Gesetz über die Zuständigkeiten in der Allgemeinen Berliner Verwaltung (Allgemeines Zuständigkeitsgesetz – AZG) vom 2. Oktober 1958 in der Fassung vom 22. Juli 1996. Senatsverwaltung für Justiz Berlin (Hrsg.), Gesetz zur Errichtung Bezirklicher Ordnungsämter (OÄErrG) vom 24.06.1004, Gesetz und Verordnungblatt für Berlin 60. Jahrgang Nr. 26 vom 02.07.2004. Senatsverwaltung für Justiz Berlin (Hrsg.), Verfassung von Berlin vom 23. November 1995. Senatsverwaltung für Stadtentwicklung (Hrsg.), "Handbuch zur Sozialraumorientierung- Teil B", 2009 Senatsverwaltung für Stadtentwicklung (Hrsg.), "Handbuch zur Sozialraumorientierung", 2009 Senatsverwaltung für Stadtentwicklung Berlin (Hrsg.), "Demografiekonzept für Berlin", 2010 Senatsverwaltung für Stadtentwicklung in Zusammenarbeit mit dem Amt für Statistik Berlin-Brandenburg, "Kurzfassung Bevölkerungsprognose für Berlin und die Bezirke 20072030", 2009 Kapitel 3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1 3.1, 4.1, 6.6

4.1, 6.6

4.1, 6.6

4.1, 6.6

4.1, 6.6 4.2, 5.1, 5.1, 6.1 4.2, 5.1, 5.1, 6.1 4.2, 6.2 4.2, 6.2

151

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Berliner Quelle Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen (Hrag.), Präsentation: „Einheitliche Ansprechpartner“ für Unternehmen in Deutschland, 2010 Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen und HTW-Berlin "Projektvorstellung: Vereinheitlichung und Bündelung der wirtschaftsrelevanten Online-Angebote der Berliner Bezirke im Rahmen des Programms ServiceStadt Berlin", 2010 Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen, "Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie im Land Berlin", 2009 Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen, Auflistung der durch den EA unterstützten Antragsprozesse, 01.11.2010 Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologien und Frauen, Entwicklung der Inanspruchnahme EA pro Kanal, Januar Oktober 2010 Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologien und Frauen, Ergebnis der Länderabfrage zur Inanspruchnahme des EA, Januar - Oktober 2010 Verwaltungsakademie Berlin (Hrsg.), am Beispiel des Bezirks Tempelhof-Schöneberg: Erhebung von Kundenerwartungen an eine "Moderne Großstadtverwaltung" für exemplarische Lebenslagen und Ableitung von Handlungsempfehlungen, Projektbericht des 16. Aufstiegsstudiengang am IVM Berlin (VAK), Berlin 2009/2010. Kapitel 3.2, 6.1, 6.6

3.2, 3.3, 6.1, 6.2

3.2, 3.3, 6.1, 6.6

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 3.3, 6.1

3.2, 4.2, 6.1-6.6

Übergreifende Quellen Marcel Tietz, "Analyse der Anwendung und Wirkung neuer Verwaltungsmanagementsysteme am Beispiel Bürgerdienste", 2009 Prof. Dr. Tino Schuppan, "Kosteneinsparung – Verwaltungsumbau durch Shared Service Center" erschienen in "Behörden Spiegel Spar-Agenda“, 2010

Kapitel 3.2, 3.5, 6.1-6.6

3.2, 3.5, 6.1

152

Glossar und Begleitmaterial zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Übergreifende Quellen Bundesleitung des dbb beamtenbund und tarifunion (Hrsg.), Bürgerbefragung öffentlicher Dienst - Einschätzungen, Erfahrungen und Erwartungen 2010, Öffentlicher Bericht, Berlin Juni 2010 (http://www.dbb.de/dbb-beamtenbund2006/dbb-pdf/forsa_2010-inhalt.pdf). Bundesministerium des Inneren Land Hessen (Hrsg.), Projekt D115 - Einheitliche Behördenrufnummer, Feinkonzept (Endversion 1.1) vom 08.10.2008. Kapitel 3.2, 4.2, 6.1

3.2, 3.3, 6.3

Deutscher Franchise Verband e.V. (2002): Jahrbuch Franchis- Begleitmaterial, III. ing 2002/2003, Frankfurt a.M. 2 a)

Informationsbüro d-NRW Ruhrdigital Besitz-GmbH & Co. KG (Hrsg.), "Das Bürgerbüro als Integrationspunkt: Stand und Perspektiven der Verzahnung von Frontoffice und Backoffice in Bürgerbüros von NRW-Kommunen"

3.2, 3.5, 6.1

153
        
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