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Abschlussbericht zur Machbarkeitsstudie

Full text: Abschlussbericht zur Machbarkeitsstudie

ABSCHLUSSBERICHT ZUR MACHBARKEITSSTUDIE

Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Im Auftrag der Senatsverwaltung für Inneres und Sport des Landes Berlin

Vorgelegt von

in Kooperation mit ]Init[ und ITDZ Berlin am 29.04.2011 (Redaktionsstand vom 09. Juni 2011) Version 2.0

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Inhaltsverzeichnis
1 2 3 ZUSAMMENFASSUNG ...........................................................................................................................6 KONTEXT, ZIELSETZUNG UND VORGEHENSWEISE DER UNTERSUCHUNG..................22 IST-ANALYSE UND BEURTEILUNG DER AKTUELLEN SITUATION .....................................25 FALLBEISPIEL: ANLAUFSTELLEN DER BERLINER VERWALTUNG IM JAHR 2010..........................................25 3.1 ÜBERBLICK ÜBER ANLAUFSTELLEN IN DER BERLINER VERWALTUNG..............................................26 3.2 BEURTEILUNG DER HEUTIGEN ANLAUFSTELLEN-SITUATION ...........................................................30 3.2.1 Angebotsbreite.......................................................................................................................33 3.2.2 Angebotstiefe .........................................................................................................................36 3.2.3 Verzahnung...........................................................................................................................38 3.2.4 Serviceorientierung ...............................................................................................................43 3.2.5 Erreichbarkeit ........................................................................................................................46 3.3 AKTUELLER AUSBAUSTATUS DES MULTIKANAL-ANSATZES IN DER BERLINER VERWALTUNG ......50 3.3.1 Physische Anlaufstellen ........................................................................................................51 3.3.2 Interaktive Terminals, Kiosksysteme und mobile Applikationen ..........................................51 3.3.3 Telefonischer Zugang ............................................................................................................51 3.3.4 Internet – Bereitstellung von Online- und E-Mailzugang ...................................................54 3.3.5 Komplementärkanäle .............................................................................................................57 3.4 NATIONALE UND INTERNATIONALE GOOD-PRACTICE-MODELLE...................................................58 4 UNTERSUCHUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN.....................................................................63 4.1 RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN ..............................................................................................63 4.1.1 Die Verwaltungsstruktur......................................................................................................64 4.1.2 Die Grundsätze der Leistungserbringung ............................................................................66 4.1.3 Einzelne Fachgebiete .............................................................................................................68 VERÄNDERUNG DER RAHMENBEDINGUNGEN UND IHRE EINFLÜSSE ...............................................69 GRUNDPRINZIPIEN FÜR DIE AUSGESTALTUNG ..................................................................................75 5.1.1 Sechs “Leitlinien” der Untersuchung ...................................................................................76 5.1.2 Erster “Kerngedanke” der Leitkonzepts ................................................................................79 5.1.3 Zweiter “Kerngedanke” der Leitkonzepts .............................................................................83 GRUNDLEGENDE ORGANISATIONSMODELLE ....................................................................................84 5.2.1 Steuerungsmodell „Service Allianz“ ....................................................................................85 5.2.2 Strukturmodell „Serviceagentur“ .........................................................................................87 5.2.3 Übergreifendes Steuerungskonzept .......................................................................................92 5.2.4 Gegenüberstellung der Modelle mit Empfehlung..................................................................95

4.2 5 5.1

LEITKONZEPT DER KÜNFTIGEN „ONE-STOP-CITY“ FÜR BERLIN .......................................75

5.2

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AUSGESTALTUNGSMUSTER UND -VARIANTEN DER „ONE-STOP-CITY“ IN BERLIN..97 FALLBEISPIEL: GEMEINSAME ANLAUFSTELLEN DER BERLINER VERWALTUNG IM JAHR 2016 ..................97 6.1 PHYSISCHER ZUGANG ZUR BERLINER VERWALTUNG.......................................................................98 6.1.1 Anzahl, Arten und Standorte der Anlaufstellen...................................................................99 6.1.2 Personalkapazitäten in den Anlaufstellen ...........................................................................106 6.1.3 Grundausstattung der Anlaufstellen ..................................................................................114 6.2 WEITERE ZUGANGSFORMEN („MULTIKANALANSATZ“) ................................................................116 6.2.1 Internet................................................................................................................................118 6.2.2 Telefonischer Zugang ..........................................................................................................122 6.2.3 Kiosk / Terminals ................................................................................................................123 6.2.4 Digitale Poststelle („Briefpost / Fax / E-Mail“)..................................................................125 6.2.5 Mobile und weitere temporäre Dienste („Aufsuchende Verwaltung“)...............................127 6.2.6 Mobile Ordnungsdienste.....................................................................................................128 6.2.7 Intermediäre ........................................................................................................................129

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6.2.8 Weitere komplementäre Zugangskanäle..............................................................................130 6.2.9 Steuerung des Kanalmix und Lastmanagement..................................................................131 SERVICEANGEBOT DER ONE-STOP-CITY ..........................................................................................133 6.3.1 Prozessmanagement ............................................................................................................133 6.3.2 Front-/Backoffice-Ansatz und Angebotstiefe.......................................................................134 6.3.3 Top-Angebote und Prozessschnittstellen ............................................................................138 6.3.4 Regionalisierte Angebote .....................................................................................................141 SERVICEORIENTIERTE STEUERUNG...................................................................................................144 6.4.1 Serviceversprechen ..............................................................................................................144 6.4.2 Steuerungskriterien.............................................................................................................147 6.4.3 Controlling und Monitoring ...............................................................................................149 KANALÜBERGREIFENDES WISSENSMANAGEMENT..........................................................................151 PERSONELLE, TECHNISCHE UND RECHTLICHE ANFORDERUNGEN .................................................156 6.6.1 Personalmanagement ..........................................................................................................156 6.6.2 Technische Voraussetzungen ..............................................................................................166 6.6.3 Rechtliche Anforderungen und notwendige Rechtsänderungen.........................................171 ÖFFENTLICH-PRIVATE PARTNERSCHAFTEN ....................................................................................179 FINANZIELLE AUFWANDSABSCHÄTZUNG .......................................................................................182 GESAMTBEURTEILUNG .....................................................................................................................188 EMPFEHLUNGSKATALOG, QUICK WINS UND BEWERTUNG ............................................................193 7.2.1 Gruppe „Quick Wins“ ........................................................................................................196 7.2.2 Gruppe „Einführung“.........................................................................................................198 7.2.3 Gruppe „Kapazitäten“ ........................................................................................................199 7.2.4 Gruppe „Investitionssicherung“ .........................................................................................199 7.2.5 Gruppe „Verstärker“...........................................................................................................200 ÜBERGEORDNETER MASTERPLAN ...................................................................................................200 EINBINDUNG DER GEMEINSAMEN ANLAUFSTELLEN IN BEREITS LAUFENDE PROJEKTE VON „SERVICESTADT BERLIN“ .................................................................................................................205

6.3

6.4

6.5 6.6

6.7 6.8 7 7.1 7.2

GESAMTBEURTEILUNG UND EMPFEHLUNGEN FÜR DIE UMSETZUNG.........................188

7.3 7.4

IMPRESSUM ....................................................................................................................................................208

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Liste der Abbildungen
ABBILDUNG 1: ABBILDUNG 2: ABBILDUNG 3: ABBILDUNG 4: ABBILDUNG 5: ABBILDUNG 6: ABBILDUNG 7: ABBILDUNG 8: ABBILDUNG 9: ABBILDUNG 10: ABBILDUNG 11: ABBILDUNG 12: ABBILDUNG 13: ABBILDUNG 14: ABBILDUNG 15: ABBILDUNG 16: ABBILDUNG 17: ABBILDUNG 18: ABBILDUNG 19: ABBILDUNG 20: ABBILDUNG 21: ABBILDUNG 22: ABBILDUNG 23: ABBILDUNG 24: ABBILDUNG 25: ABBILDUNG 26: ABBILDUNG 27: ABBILDUNG 28: ABBILDUNG 29: ABBILDUNG 30: ABBILDUNG 31: ABBILDUNG 32: ABBILDUNG 33: ABBILDUNG 34: ABBILDUNG 35: ABBILDUNG 36: ABBILDUNG 37: ABBILDUNG 38: ABBILDUNG 39: ABBILDUNG 40: ABBILDUNG 41: ABBILDUNG 42: ABBILDUNG 43: ABBILDUNG 44: ABBILDUNG 45: VORGEHENSWEISE IM RAHMEN DER MACHBARKEITSSTUDIE – ÜBERBLICK. .....................24 ANLAUFSTELLEN NACH EINRICHTUNGEN IN BERLIN – ÜBERBLICK. .................................29 BERLINER KARTE MIT AUSGEWÄHLTEN ANLAUFSTELLEN. ................................................30 REFERENZMODELL FÜR ANLAUFSTELLEN ZUR BEWERTUNG DER IST-SITUATION.............31 DEFINITION DER REIFEGRADE VON ANLAUFSTELLEN JE MODELL-DIMENSION. ...............33 REIFEGRADE „ANGEBOTSBREITE“ JE ANLAUFSTELLE - AUSWERTUNG. .............................34 REIFEGRADE „ANGEBOTSTIEFE“ JE ANLAUFSTELLE - AUSWERTUNG.................................37 REIFEGRADE „SERVICEORIENTIERUNG“ JE ANLAUFSTELLE - AUSWERTUNG.....................44 REIFEGRADE „ERREICHBARKEIT“ JE ANLAUFSTELLE - AUSWERTUNG. ..............................47 D115, BERLIN TELEFON UND VERMITTLUNGSFUNKTION IM ÜBERBLICK (STAND/PROGNOSE 2010). .................................................................................................52 NUTZUNGSGRAD D115/BERLIN TELEFON NACHGEORDNETE ANLAUFSTELLEN. ............52 NUTZUNGSGRAD D115 UND BERLIN TELEFON IN DEN BEZIRKSÄMTERN..........................53 CHARAKTERISIERUNG DES ONLINEANGEBOTES FÜR ANLAUFSTELLEN DER HAUPTVERWALTUNG...........................................................................................................55 CHARAKTERISIERUNG DES ONLINEANGEBOTES FÜR BEZIRKLICHE ANLAUFSTELLEN. ......56 ÜBERBLICK DER GOOD-PRACTICE-ANALYSE. .....................................................................58 PROFILE GESAMTSTÄDTISCHER GOOD-PRACTICE-BEISPIELE UND BERLIN - ÜBERBLICK...59 BEREICHE RECHTLICHER RAHMENBEDINGUNGEN FÜR EINE GA. ......................................64 ENTSCHEIDENDE TRENDS FÜR BERLIN (ZEITHORIZONT 2030) – ÜBERSICHT. ...................69 FORSA BÜRGERBEFRAGUNG ZUN ÖFFENTLICHEN DIENST – TEILERGEBNISSE. ..................70 BESCHÄFTIGTENSTRUKTUR DER ÄMTER FÜR BÜRGERDIENSTE IN BERLIN (ANTEIL IN %).74 STÄRKEN UND SCHWÄCHEN DER DERZEITIGEN ORGANISATIONSSTRUKTUR....................76 LEITKONZEPT DER „ONE-STOP-CITY“ FÜR BERLIN IM JAHR 2016......................................79 AUSWAHL DER SCHWERPUNKTZENTREN FÜR DIE „ONE-STOP-CITY“ BEWERTUNGSMATRIX...........................................................................................................81 LEITBILD DES MULTIKANAL-ANSATZES DER „ONE-STOP-CITY“ FÜR BERLIN...................83 ORGANISATORISCH-RECHTLICHE OPTIONEN FÜR DIE „ONE-STOP-CITY“ IN BERLIN. ......85 BEWERTUNG DER OPTIONEN ZU RECHTSFORMEN..............................................................90 GREMIEN UND GUK DER „ONE-STOP-CITY“ IN BERLIN - ILLUSTRATION. QUELLE: BOOZ & COMPANY, INIT, ITDZ BERLIN (2011). ................................................................................92 GUK UND AUSSCHÜSSE DER „ONE-STOP-CITY“ – AUSGESTALTUNG................................94 KONTINUIERLICHER STEUERUNGSKREISLAUF.....................................................................95 VOR- & NACHTEILE VON „SERVICE-ALLIANZ“ UND „SERVICEAGENTUR“ - ÜBERSICHT.96 ANFORDERUNGEN U. ATTRAKTIVITÄT DER ORGANISATIONSMODELLE BEURTEILUNGSMATRIX. .......................................................................................................97 SCHICHTEN DER ANGEBOTSBEREITSTELLUNG DER GA / SZ IM LEITBILD - MATRIX.......101 STANDORTE DER GA UND SZ - ILLUSTRATION.................................................................101 OPTIONEN FÜR DIE ANZAHL DER BÜRGERHÄUSER – TABELLE. .......................................102 DISTANZ ZWISCHEN BÜRGERBÜROS IN DEUTSCHEN GROßSTÄDTEN - DIAGRAMM.........103 KOLLOKATION VON ORDNUNGSÄMTERN UND BÜRGERÄMTERN IM STATUS QUO – TABELLE..............................................................................................................................104 NEUE FACHKOMPETENZ IN DEN GA UND SZ – TABELLE.................................................109 ANZAHL DER FO-BESCHÄFTIGEN IN DER ONE-STOP-CITY – TABELLE............................110 EINWOHNERDICHTE IN DEUTSCHEN GROßSTÄDTEN - DIAGRAMM..................................113 PHYSISCHER ZUGANG - ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT. .................................116 ÜBERSICHT ZUM MULTIKANAL-ANSATZ - TABELLE.........................................................118 AUFSTELLUNGSORTE UND MENGENGERÜST FÜR KIOSKSYSTEME. ...................................124 PROZESS UND KOMPONENTEN DER DIGITALEN POSTSTELLE – ILLUSTRATION. ..............125 INTERMEDIÄRE UND D115 TOP 100-LEISTUNGEN. ..........................................................130 WEITERE ZUGANGSFORMEN („MULTIKANALANSATZ“) - ANFORDERUNGEN & ATTRAKTIVITÄT. ................................................................................................................133

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ABBILDUNG 46: ABBILDUNG 47: ABBILDUNG 48: ABBILDUNG 49: ABBILDUNG 50: ABBILDUNG 51: ABBILDUNG 52: ABBILDUNG 53: ABBILDUNG 54: ABBILDUNG 55: ABBILDUNG 56: ABBILDUNG 57: ABBILDUNG 58: ABBILDUNG 59: ABBILDUNG 60: ABBILDUNG 61: ABBILDUNG 62: ABBILDUNG 63: ABBILDUNG 64: ABBILDUNG 65: ABBILDUNG 66: ABBILDUNG 67: ABBILDUNG 68: ABBILDUNG 69: ABBILDUNG 70: ABBILDUNG 71: ABBILDUNG 72: ABBILDUNG 73: ABBILDUNG 74: ABBILDUNG 75: ABBILDUNG 76: ABBILDUNG 77: ABBILDUNG 78: ABBILDUNG 79: ANGEBOTSTIEFE IM FRONTOFFICE DER „ONE-STOP-CITY“ - DEFINITION........................135 LEBENSLAGENANGEBOT BEI GA UND SZ IN DER ONE-STOP-CITY - TABELLE.................139 MINDESTANGEBOT DER GEMEINSAMEN ANLAUFSTELLEN - ÜBERBLICK. ........................141 SERVICEANGEBOT DER ONE-STOP-CITY - ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT. .....143 VERANKERUNG DER SERVICEVERSPRECHEN FÜR DIE ONE-STOP-CITY - ILLUSTRATION. 144 DIE SERVICEVERSPRECHEN DER ONE-STOP-CITY IN BERLIN - TABELLE. .........................147 STEUERUNGSKRITERIEN, MESSGRÖßEN UND MÖGLICHE ZIELE – ÜBERSICHT..................148 SERVICEORIENTIERTE STEUERUNG - ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT...............150 KOMPONENTEN DES WISSENSMANAGEMENT – ÜBERSICHT.............................................153 STRUKTURIERUNG DES BERLINER ANGEBOTSPORTFOLIO - ILLUSTRATION ......................153 KANALÜBERGREIFENDES WISSENSMANAGEMENT – ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT. ................................................................................................................156 VERGÜTUNGS- UND BESOLDUNGSSTRUKTUR NACH BEZIRKEN (2007) – DIAGRAMM.....163 STÄRKUNG DER GGO DURCH DAS EGOVG - ÜBERBLICK.................................................175 PERSONELLE, TECHNISCHE UND RECHTLICHE ANFORDERUNGEN - ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT. ........................................................................................................179 VARIANTEN ÖFFENTLICH-PRIVATER ZUSAMMENARBEIT – ILLUSTRATION......................180 ÖFFENTLICH-PRIVATE PARTNERSCHAFTEN – ANFORDERUNGEN U. ATTRAKTIVITÄT....182 SKALA ZUR ABSCHÄTZUNG DER EFFIZIENZVERBESSERUNG.............................................183 FINANZIELLE AUFWÄNDE DER EMPFEHLUNGEN – ÜBERSICHT. ......................................186 ZUSAMMENFASSUNG DER EFFIZIENZVERBESSERUNGEN – ÜBERSICHT. ...........................186 FINANZIELLER GESAMTAUFWAND DER OSC– ÜBERSICHT. .............................................186 KOSTENSCHLÜSSEL FÜR DIE AUFWANDSCHÄTZUNG – ÜBERSICHT. ................................187 FINANZIELLE AUFWANDSABSCHÄTZUNG - ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT. ..188 SKALA ZUR BEURTEILUNG DER ANFORDERUNGEN UND DER ATTRAKTIVITÄT. ..............188 ANFORDERUNGEN UND ATTRAKTIVITÄT DER ONE-STOP-CITY - GESAMTÜBERSICHT....191 EMPFEHLUNGSKATALOG – ÜBERSICHT. ............................................................................195 EMPFEHLUNGEN NACH GRUPPEN – MATRIXDARSTELLUNG............................................196 EMPFEHLUNGSGRUPPE „QUICK WINS“ – ÜBERSICHT. .....................................................197 EMPFEHLUNGSGRUPPE „EINFÜHRUNG“ – ÜBERSICHT.....................................................199 EMPFEHLUNGSGRUPPE „KAPAZITÄTEN“ – ÜBERSICHT....................................................199 EMPFEHLUNGSGRUPPE „INVESTITIONSSICHERUNG“ – ÜBERSICHT..................................200 EMPFEHLUNGSGRUPPE „VERSTÄRKER“ – ÜBERSICHT. .....................................................200 MASTERPLAN DER ONE-STOP-CITY (1 VON 2). .................................................................203 MASTERPLAN DER ONE-STOP-CITY (2 VON 2). .................................................................204 LAUFENDE PROJEKTE UND SCHNITTSTELLEN ZUR ONE-STOP-CITY – ÜBERSICHT. .........207

Anmerkung zum Sprachgebrauch: Mit Rücksicht auf eine bessere Lesbarkeit ist davon abgesehen worden, Personenbezeichnungen in allen Fällen in männlicher und weiblicher Schreibform zu verwenden. Personenbezeichnungen in männlicher Schreibform beziehen daher immer die weibliche Schreibform mit ein.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

1 Zusammenfassung
Wie kann die Berliner Verwaltung ihren Kundenservice modern, kundenorientiert und einheitlich weiterentwickeln? Welche guten Ansätze mit „Vorbildcharakter“ gibt es bereits? Welche Folgen ergeben sich für die Machbarkeit? Die vorliegende Machbarkeitsstudie fasst den Status Quo zusammen und stellt erstmals ein Ausgestaltungsmuster für „gemeinsame Anlaufstellen“ in der Berliner Verwaltung im Jahr 2016 vor. 1

Berlin auf dem Weg zur „One-Stop-City“
Grundlage des Berichts ist die im Jahre 2009 erstellte Studie „ServiceStadt Berlin 2016“ des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu). Eine ihrer zentralen Handlungsempfehlungen ist es, einheitliche Anlaufstellen für Bürgerinnen und Bürger sowie für die Wirtschaft einzurichten. Leitgedanke ist ein „One-Stop-Government“, bzw. für Berlin: eine „One-Stop-City“ (OSC) (siehe 5.1). Damit ist die möglichst umfassende Bereitstellung von Services „aus einer Hand“ gemeint, die aus einer Kundenperspektive und Sinnzusammenhängen („Lebenslagen“) heraus gedacht ist. Der Leitgedanke entstand vor dem Hintergrund neuer, erstmals verfügbarer E-GovernmentVerfahren, die eine einheitliche ressort- und raumübergreifende Zusammenarbeit durch mehr Prozessorientierung und der konsequenten Trennung von Front- und Backoffice-Bereichen in der Verwaltung möglich erscheinen lassen. Der Leitgedanke grenzt sich dabei klar vom ursprünglichen Bürgeramtsgedanken mit fallabschließender Bearbeitung ausschließlich in der Behörde (z.B. „Allzuständigkeit“) und innerhalb materiell-rechtlicher „Silos“ ab, ohne ihn ersetzen zu wollen, sondern um ihn in eine innovative Richtung weiterzuentwickeln.

Sechs Leitlinien für die One-Stop-City
Ausgehend vom Status quo wurden sechs Leitlinien entwickelt, die den Rahmen der Studie definieren (siehe 5.1.1): 1. Ein „One-Stop-City“-Konzept ist berlinweit zu denken. 2. Der Fokus liegt auf den Frontoffices („gemeinsame Anlaufstellen“). 3. Das „Gemeinsame“ soll in einer fachübergreifenden Zusammenarbeit der Berliner Verwaltung zu Gunsten einer einheitlichen Servicebereitstellung liegen.2 4. Die Kundenperspektive muss klar im Vordergrund stehen. 5. Der Multikanalansatz soll systematisch ausgebaut werden, der persönliche Kontakt bleibt aber mit Blick auf die demographische Entwicklung der bedeutendste.

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Dabei bedarf es gleich zu Beginn einer begrifflichen Klarstellung: Entgegen des ursprünglichen Projekttitels „gemeinsame Anlaufstelle“ – wird in der Folge bewusst von „gemeinsamen Anlaufstellen“ geschrieben. Damit wird unterstrichen, dass nicht die Einrichtung einer einzelnen (zentralen) Anlaufstelle zu prüfen ist, sondern ein Ansatz für die Berliner Verwaltung als Ganzes, der selbstverständlich auch mehrere Anlaufstellen umfassen kann. Ansatzpunkte ergeben sich bereits heute aus dem BezVG. Im § 37 wird die Einrichtung von „zentralen Anlaufstellen“ für „alle Anliegen der Bürgerinnen und Bürger“ (§ 37 Abs. 4), für Unternehmen und Investoren (§ 37 Abs. 5) und für „ordnungsrechtliche Genehmigungen von mehreren Stellen“ (§ 37 Abs. 7) vorgesehen.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 6. Ziel ist die Erarbeitung möglichst konkreter Ausgestaltungsoptionen3 und die Beschreibung der hierfür erforderlichen strukturellen Voraussetzungen. Die Empfehlungen dieser Untersuchung sind nicht als dogmatische Forderungen zu verstehen, sondern sollen eine solide inhaltliche Basis für die weitere politische Diskussion schaffen. Folglich ist das Leitkonzept so gehalten, dass vielfältige Varianten möglich sind. Die Studie beurteilt verschiedene Varianten auf ihre Anforderungen an die Machbarkeit und ihre Attraktivität.

Breite Einbeziehung berlinspezifischer Quellen
Die Untersuchung umfasst die Bestandsaufnahme (Modul I/II) und eine Beschreibung möglicher Ausgestaltungsoptionen (Modul III/IV). Für die Bestandsaufnahme wurde umfangreiches Datenmaterial der Berliner Verwaltung und weiterer Quellen gesichtet. Einen wichtigen Kern bildete daneben eine breit angelegte Fragebogenaktion in den Fachämtern sämtlicher Bezirke und Behörden der Hauptverwaltung. Zu betonen ist, dass die Auswertung4 verfügbarer Informationen angesichts der Datenlage bewusst pragmatisch und in gebotener Abstraktion erfolgte. Die Bestandsaufnahme wurde durch 33 persönliche Interviews mit Experten verschiedener Fachbereiche begleitet. Die Ausgestaltungsoptionen wurden in 9 interaktiven Diskussionsrunden zu speziellen Themen vertieft und abgestimmt. Zahlreiche Fachbereiche der Verwaltung wurden darüber hinaus in Gesprächsrunden und durch Präsentationen des Projekts in verschiedenen Gremien eng in die Diskussion eingebunden.

Derzeit gibt es mehr als 700 Anlaufstellen in Berlin
Im Rahmen der Ist-Analyse wurde zunächst eine Übersicht der bereits existierenden Anlaufstellen erarbeitet (siehe 3.1). Nicht weniger als 700 konnten identifiziert und rund 60 Kategorien zugeordnet werden. Hervorzuheben sind u.a. die Bürgerämter, die Ordnungsämter mit ihren Zentralen Anlauf- und Beratungsstellen (ZAB), das Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO), der Einheitliche Ansprechpartner (EA), die zentralen Anlauf- und Koordinierungsstellen der Wirtschaftsförderung (ZAK), die Online-Plattform „Berlin.de“ sowie das Berlin Telefon / D115. Darüber hinaus wurden auch nationale sowie internationale Good-PracticeAnsätze betrachtet, um daraus Handlungsempfehlungen für Berlin abzuleiten.

Strukturierte Bestandsaufnahme in sechs Dimensionen
Um den gegenwärtigen Ausbaustatus der Berliner Anlaufstellen strukturiert zu beurteilen und Vergleiche mit anderen Verwaltungen zu ermöglichen, wurde ein Referenzmodell entwickelt (siehe 3.2), das den Kerngedanken des One-Stop-GovernmentPrinzips in sechs Dimensionen abbildet. Unterschieden werden fünf Angebotsdimensionen sowie die Dimension der Zugangskanäle (VI).

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Wie sie zum aktuellen Stand möglich sind. Beruht nicht auf einer empirisch breiten Basis, sondern auf selektiven Informationen und Leuchtturmprojekten.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Das Angebot heute: Entweder tief oder breit
Die Analyse in den Dimensionen Angebotsbreite und Angebotstiefe (siehe 3.2.1 und 3.2.2) offenbart für Berlin ein gängiges Dilemma. Entweder können viele Angebote in geringer Tiefe erbracht werden (z.B. D115) oder eine fallabschließende Bearbeitung ist auf ein Themenbereich beschränkt. Mit den Bürgerämtern bestehen aber bereits „Keimzellen“ für gemeinsame Anlaufstellen, jedoch sind hier die Grenzen der „Allzuständigkeit“ zu überwinden. Zukunftsweisend sind hierfür der Front-/Backoffice Ansatz der ZAB, die Verfahrenskoordination des EA oder aber eine Kollokation („Ämterhaus“) wie in den Kölner Meldehallen.

Erste Schritte bei der Verzahnung der Anlaufstellen
Die Zweistufigkeit der Berliner Verwaltung ist verfassungsrechtlich verankert, politisch gewollt und hat sich grundsätzlich bewährt. Die Interpretation des Art. 66 Abs. 2 Verfassung von Berlin, nach dem die Bezirke ihre Aufgaben nach den Grundsätzen der Selbstverwaltung erfüllen, stellt Berlin bei der technischen und organisatorischen Verzahnung (siehe 3.2.3) der Anlaufstellen der Haupt- und Bezirksverwaltungen vor Herausforderungen: Beispielsweise durch unterschiedliche Prozesse und Verfahren, heterogene ITK, verteilte Wissensbestände oder unabhängige Steuerung und Planung. Vielversprechende Ansatzpunkte sind das berlinspezifische Steuerungsmodell über Rahmenzielvereinbarungen, die einheitliche Ämterstruktur oder die zentrale Dienstleistungsdatenbank (DLDB).

Hohe Ambitionen zu mehr Serviceorientierung
Die Berliner Verwaltung zeigt klare Ambitionen, die Serviceorientierung (siehe 3.2.4) kontinuierlich zu verbessern. Zu nennen sind hier die fortschrittlichen Wartemanagement-Systeme der Bürgerämter, die Möglichkeit für Terminvereinbarungen, flexible Öffnungszeiten (z.B. Samstag) oder das pilotierte Monitoring der Bürger- und Ordnungsämter. Von einheitlichen Serviceversprechen wie bei der Zertifizierung „Label Marianne“5 ist man allerdings noch ein gutes Stück entfernt. Auch eine Bündelung der Services nach „Lebenslagen“ ist noch nicht berlinweit verfügbar.

Vergleichsweise sehr hohe Erreichbarkeit
Die Anlaufstellen der Berliner Verwaltung zeichnen sich durch gute Erreichbarkeit (siehe 3.2.5) aus. Es besteht ein dichtes Netz von 44 Bürgerämtern und vielen weiteren dezentralen Anlaufstellen. Allerdings ist ein berlinweiter Standortansatz nur bedingt erkennbar. Die mittelbare und unmittelbare Landesverwaltung ist weitgehend zentral angesiedelt (z.B. LABO, LAGetSi, LAGeSo) und eine Geodatenauswertung

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In der französischen Verwaltung wird Servicequalität zertifiziert: Das „Label Marianne“ ist die führende Zertifizierung. Die Verbesserung der Servicequalität ist seit einigen Jahren eines der zentralen Reformthemen in der französischen Verwaltung. Zunächst per Gesetz (2000), dann über einen “Pakt”, die “Charte Marianne” (2003), und nunmehr in Form einer Zertifizierung, dem “Label Marianne” (seit 2008), wurden Anforderungen an die Qualität der Dienstleistungen für Bürgerinnen und Bürger definiert.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung der identifizierten 700 Anlaufstellen zeigt auch historische Erblasten und „weiße Flecken“. Der „Kiez-Atlas“ ist ein guter Ansatz, um mehr Transparenz zu schaffen.

Großes Potenzial für mehr Multikanal-Nutzung
Zum Ausbaustatus des Multikanal-Ansatzes6 (siehe 3.3) kann festgehalten werden, dass die ergänzenden Zugangswege wie Berlin Telefon/D115 sowie Berlin.de ausbaufähig sind und Telefon-, Online- und physischer Zugangskanal stärker verzahnt werden müssen. Eine erste technische Verknüpfung ist allerdings mit dem Projekt „Berliner Wissensmanagement“ in Arbeit. Für den Einsatz von Kiosken oder den mobilen Bürgerdiensten in fünf Bezirken bedarf es einer geschärften Einsatzlogik, die Kosten und Nutzen optimiert.

Berlin besitzt eine gute Ausgangsposition
Im Ergebnis der Ist-Analyse zeigt Berlin insgesamt bereits einen fortgeschrittenen Ausbaustand und schneidet auch im direkten Vergleich mit anderen deutschen Großstädten positiv ab (siehe 3.4), obgleich es in den Bezirken bzw. einzelnen Fachbereichen teilweise signifikante Unterschiede im Grad des Ausbaustatus gibt. Zu unterstreichen ist, dass innerhalb einzelner Fachbereiche bzw. Einrichtungen bereits viele Ansätze zur verbesserten Bündelung und Lotsenfunktion im Sinne des „OneStop-Shop“-Gedankens existieren oder sich in Umsetzung befinden.7 Als vorbildliches Beispiel, wie Ämtergrenzen überwunden werden können, ist das im vergangenen Jahr initiierte Projekt „ProDiskurs“ im Bezirk Marzahn-Hellersdorf zu nennen. Berlin muss nun die bestehenden Ansätze mit „Vorbildcharakter“ konsequent und berlinweit einheitlich fortführen und in einem stimmigen Konzept als konzeptionelle Klammer für eine „One-Stop-City“ zusammenführen. Einem berlinweiten Steuerungsmodell für die zweistufige Verwaltungsorganisation kommt dabei eine entscheidende Rolle zu, um beispielsweise die Einheitlichkeit über Ressort- und Bezirksgrenzen hinweg sicherzustellen. Folgende Abbildung fasst das Ergebnis der Bestandsaufnahme für die Berliner Anlaufstellen zusammen.

6 7

Siehe Glossar Z.B. die Bürgerämter, die Zentralen Anlauf- und Beratungsstellen (ZAB) der Ordnungsämter, die gerade nach dem Bündelungsprinzip entstanden sind, der Einheitliche Ansprechpartner und in den technischen Kanälen die Plattform „Berlin.de“ sowie das Berlin Telefon bzw. D115.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Gesamtergebnis der Bestandsaufnahme für Berlin Angebotsbreite 1)2)
I 5 4 3 2 1 III

Verzahnung 1)

Zugangskanäle 3) VI

V Erreichbarkeit

1)

Serviceorientierung 1)

IV

II

Angebotstiefe 1)2)

1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen (z.B. „Bürgeramt“) bezogen 3) Physischer Schalter, Internet, Telefon / Sprache, Kiosk und Komplementäre (Post, Fax, neue Hybridzugänge u. weitere)

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

Das Leitkonzept der One-Stop-City für 2016
Da die Ausgestaltung einer One-Stop-City vielfältige Varianten erlaubt, wurde zu Beginn und als Rahmen ein übergreifendes Leitkonzept für das Jahr 2016 entwickelt, das zum einen die Flexibilität besitzt, unterschiedliche Ausgestaltungen zuzulassen, zum anderen aber konkret genug ist, um eine klare Zielrichtung aufzuzeigen.

Anfragen • Zentrale Steuerung • Mindeststandards • Serviceversprechen • E-Government

Alle

Lebenslagen

Einzelne

Verwaltungskonzentration Sozialraumorientierung Aufsuchende Verwaltung

a

Gemeinsame Anlaufstellen (GAs)

Schwerpunktzentren (SZ)

Weitere Zugänge

MultikanalAnsatz

I b
GA Bürger GA Wirtschaft & Ordnung

II

SZ Familie SZ Veranstaltungen SZ Menschen mit Behinderungen

III

IV

Online

Telefon

Frontoffice

c

... bei allen weiteren Ämtern, Behörden, Einrichtungen u. Intermediäre

Kioske Komplementäre wie Briefpost, Fax, EMail (z.B. über Digitale Poststelle), Berlin-App, mobile und weitere temporäre Dienste etc.

+

Backoffice

Service Center

GuK (Geschäfts- und Koordinierungsstelle)

Behörden / Einrichtungen

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

Erster Kerngedanke: Differenzierung in Gemeinsame Anlaufstellen, Schwerpunktzentren und weitere Zugänge
Der erste Kerngedanke des Leitkonzepts (siehe 5.1.2) leitet sich aus den teils widersprüchlichen Zielen von Effizienz einerseits und optimaler Beratung und Service aus einer Hand andererseits ab. Als Lösung wird folgende Differenzierung der Anlaufstellen vorgeschlagen. I. Gemeinsame Anlaufstellen (GA), die ein möglichst breites nach Lebenslagen gebündeltes Angebotsportfolio besitzen und Anlaufstelle für alle Kundinnen

10

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung und Kunden sind. Für die Steuerung werden die „GA Bürger“ und „GA Wirtschaft und Ordnung“ unterschieden. II. Schwerpunktzentren (SZ), die für bestimmte Gruppen bzw. Lebenslagen von besonderer Bedeutung sind und vertiefte Services anbieten. Es werden zunächst drei SZ empfohlen: SZ Familie, SZ Veranstaltungen und SZ für Menschen mit Behinderung.8 III. Weitere Zugänge sind alle weiteren bestehenden Anlaufstellen (z.B. Infozentralen der Finanzämter) der Berliner Verwaltung und Intermediäre9. Sie dienen weiterhin als Anlaufstelle für spezielle Fachfragen. IV. Multikanal-Ansatz: Weitere moderne Zugänge, die operativ eng verbunden sind, wie Berlin.de, D115, Kioske, mobile und weitere temporäre Dienste10, mobile Ordnungsdienste und Hilfskanäle wie die Digitale Poststelle.

Zweiter Kerngedanke: Kombination von Verwaltungskonzentration, Sozialraumorientierung und Aufsuchender Verwaltung
Der zweite Kerngedanke des Leitkonzepts (siehe 5.1.3) vereint bestehende unterschiedliche Konzepte zum Ort der Leistungserbringung, die nur parallel zueinander Verwendung fanden, in drei Schichten der Leistungsabgabe für die One-Stop-City. a) „Verwaltungskonzentration“: Konzentration von „Kompetenz unter einem Dach“ („Ämterhäuser“), um den Kundinnen und Kunden gebündelte Serviceangebote in großer Breite und Tiefe anzubieten. „Sozialraumorientierung“: Einbindung der Sozialräume, um mehr niederschwellige und dezentrale Zugänge im Sinne der Berliner Sozialraumorientierung (z.B. Stadtteilzentren) mit Wegweiserfunktion anzubieten. „Aufsuchende Verwaltung“: Verstärkte Umsetzung der Idee, dass die Verwaltung aktiv vor Ort ihre Leistungen anbietet, wo Bedarf auf Seiten der Kundinnen und Kunden besteht (z.B. Familienpunkte, mobile Dienste).

b)

c)

Die One-Stop-City benötigt eine zentrale Steuerung
Eine zentrale Forderung des Leitkonzepts ist eine zentrale Steuerung der One-StopCity (siehe 5.2.3) mit Hilfe von berlinweiten Serviceversprechen, Mindeststandards, einer Steuerung der Zugangskanäle, E-Government, Wissensmanagement und weiteren Standards.

8

Die Auswahl aus den verfügbaren Alternativen wurde nach einheitlichen Kriterien vorgenommen: Fallzahlen, Fragmentierung, Intuitivität, Übereinstimmung mit „Berlin-Profil“, Eignung für Abdeckung durch „Intermediäre“. Andere Städte zeigen ähnliche Ansätze, z.B. die Münchner Sozialbürgerhäuser. Z.B. Steuerberater, Architekt etc. Intermediäre sind Vermittler zwischen Verwaltung und Bürgerinnen und Bürgern bzw. Unternehmen. Sie erleichtern den Zugang zu Verwaltungsleistungen und kanalisieren die Kommunikation und Transaktion mit der Verwaltung.

9

10 Fortentwicklung der mobilen Bürgerdienste.

11

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Als berlinweites ressortübergreifendes Entscheidungsgremium für steuerungsrelevante Themen der One-Stop-City wird der bereits existierende Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung (STS-A) eingesetzt. Die neu im Geschäftsbereich der Senatsverwaltung für Inneres und Sport zu schaffende Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) übernimmt die Rolle, zwischen allen beteiligten privaten und öffentlichen Einrichtungen zu koordinieren und die Entscheidungsgremien strategisch und operativ zu unterstützen. Als weitere ressortübergreifende Abstimminstanz werden zusätzlich vier Beiräte11 eingesetzt, die steuerungsrelevante Themen auf Fachebene für einzelne GA und SZ behandeln. Beschlussfassungen werden in konkrete Ziele, Verpflichtungen und Steuerungskriterien überführt, die in Rahmenzielvereinbarungen (RZV) zwischen den Leistungs- und Verantwortungsbereichen (LuV) und den zuständigen Senatsverwaltungen verbindlich einmal im Jahr festgelegt werden. Mit weiteren privaten und öffentlichen Partnern werden analog Kooperationsvereinbarungen (KV) geschlossen. Folgende Abbildung stellt das vorgeschlagene übergreifende Steuerungskonzept dar.
Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung One-Stop-City Steuerung

Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) der One-Stop-City Beirat 1 (GA Bürger) Beirat 2 (GA Wirtschaft & Ordnung, SZ Veranstaltungsmgmt.) Serviceversprechen, Steuerungsindikatoren, Mindeststandards
RZV Bürgerdienste RZV Jugend RZV Gesundheit RZV Soziales RZV Schule, Sport RZV Weiterbildung, Kultur KV .... RZV Stadtentwicklung RZV Tiefbau und Landschaft RZV Umwelt, Naturschutz RZV Ordnung

Beirat 3/4 (SZ Familie, SZ M.m.B.)

KV IHK

KV HWK

KV Berlin Partner

KV ....

KV ....

Legende: RZV - Rahmenzielvereinbarung. KV - Kooperationsvereinbarung.

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

Zwei Modelle: Service-Allianz und Serviceagentur
Für die Steuerung der Frontoffices werden zwei Varianten betrachtet (siehe 5.2). 1) Steuerungs- und Koordinationsmodell „Service-Allianz“ (SAL) (siehe 5.2.1). Charakteristisch ist, dass wie bisher die Anlaufstellen im Rahmen der Fachbehörden bleiben, diese sich jedoch zu einem gemeinsamen Service-Ansatz verpflichten. Der einheitliche Auftritt besitzt insofern Merkmale eines „Franchise“Konzepts, da den einzelnen Stellen Leistungselemente (z.B. technologische Ausrüstung, gemeinsame „Corporate Identity“ usw.) zur Verfügung gestellt werden. 2) Strukturmodell „Serviceagentur“ (SAG) (siehe 5.2.2). Dieses Modell löst die Koordinationsaufgabe auf einer ersten Ebene dadurch, dass die Anlaufstellen in

11 Beirat 3 baut auf dem „Berliner Beirat für Familienfragen“ und Beirat 4 auf dem „Landesbeirat für Menschen mit Behinderung“ auf. Der Fachbeirat für die Pflegestützpunkte in Berlin stimmt sich eng mit dem Beirat 4 ab. Das gleiche gilt für das Steuerungsgremium der Pflegestützpunkte und dem STS-A.

12

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung eine gemeinsame Organisation, eine „Serviceagentur“, überführt werden. Die Anlaufstellen sind mithin dezentrale Standorte der Serviceagentur. Auf einer zweiten Ebene ergibt sich eine Koordinationsaufgabe zwischen den Anlaufstellen – als Frontoffices – und den Fachbehörden – als Backoffices. Diese beiden Modelle verkörpern zwei verschiedene Wege, die erforderliche Konformität bei der Leistungsabgabe zu erreichen – zum einen über Koordination und Steuerung, zum anderen über organisatorische Zusammenfassung, also strukturell.12 Die Koordination zwischen Front- und Backoffice erfolgt in beiden Modellen analog.

1

Steuerungsmodell „Service-Allianz“

2

Strukturmodell „Serviceagentur“

GA GA GA GA GA GA GA GA ...

... ... ...

SZ SZ SZ

SZ SZ SZ

SZ SZ ...

... ... ...

WZ WZ WZ WZ WZ WZ WZ WZ ...

... ... ...

Gemeinsame Anlaufstellen (GA)

Schwerpunktzentren (SZ)

Weitere Zugänge (WZ)

< Koordinierung,

Unterstützung, Setzen von Standards >

< Zentrale Vorgaben >

RZV RZV

SC

GuK

Ämter / Einrichtungen

SC

Leitung

GuK

Ämter / Einrichtungen

SC - Service Center. GuK - Geschäfts- und Koordinierungsstelle. RZV - Rahmenzielvereinbarung.

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

Der Ausgestaltungsvorschlag der One-Stop-City für 2016
Neben der Steuerung widmet sich die Untersuchung insbesondere auch der Beschreibung aller weiteren notwendigen „Kapazitäten“, die für eine One-Stop-City zur Verfügung gestellt werden müssen. In Kapitel 6 wird ein konkretes Ausgestaltungsmuster skizziert, das aus dem Leitkonzept abgeleitet wurde und neben anderen Varianten als besonders attraktiv bewertet wird. Dabei wurde vorausgesetzt, dass sich die Ausgestaltungsvarianten eng an den bestehenden personellen, räumlichen und organisatorischen Gegebenheiten orientieren. Die vorgeschlagene Steuerung soll das primäre Mittel sein, um die Serviceangebote für die Kundinnen und Kunden aus „einem Guss“ erlebbar zu machen. Die notwendigen „Kapazitäten“ stimmen sowohl für die SAL und SAG weitestgehend überein.13

Den Multikanal-Ansatz aufwerten
Der persönliche Kontakt („physische Zugang“) bleibt weiterhin der vorrangige Zugang zur Berliner Verwaltung. Der Multikanal-Ansatz (siehe 6.2) der gemeinsamen Anlaufstellen wird jedoch zunehmend an Bedeutung gewinnen. Ziel dieses Multika-

12 Die beiden Modelle werden als idealtypische Pole verstanden. In der konkreten Ausgestaltung sind auch eine Reihe von Zwischenstufen mit ähnlichen Einzelcharakteristika möglich. 13 Unterschiede werden in der Studie explizit hervorgehoben.

13

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung nalansatzes ist es, dass Kundenanliegen für alle Zugänge in einem führenden System, der „elektronischen Verfahrensabwicklung“, bearbeitet werden, so dass für die Kundinnen und Kunden das Zusammenspiel aller Kanäle als reibungslos empfunden wird und wirklichen Mehrwert schafft. Ein zentrales Lastenmanagement steuert kanalübergreifend sowohl die Nachfrage- als auch die Angebotsseite, um insbesondere auch die Gewichtung der einzelnen Zugänge untereinander („Kanalmix“)14 kontinuierlich und geeignet anzupassen.

Die Kundenperspektive auf Berlin.de stärken
Für den Online-Zugang (siehe 6.2.1) soll der Bereich „Bürgerservice“ auf Berlin.de maßgeblich aufgewertet werden, so dass alle Informationen konsequent aus der Kundenperspektive angeboten werden. Ein „gemeinsamer Verwaltungsführer“ bietet eine gebündelte Übersicht aller gemeinsamen Anlaufstellen und Zugangskanäle mit Kontaktdaten, Öffnungszeiten, Wartezeiten und den zuständigen Lebenslagen. Wichtiger Bestandteil ist auch ein geodatenbasierter Anlaufstellenatlas (ähnlich dem „Kiezatlas“), der Anlaufstellen nach Lebenslagen berlinweit transparent macht. Berlin.de soll auch einen personalisierten Zugang (etwa „MeinBerlin“) bereitstellen15, mit dem man sich einloggen und z.B. einen Bearbeitungsstatus in Erfahrung bringen kann. Alle Angebote sind über drei verschiedene Wege parallel erreichbar: „Themenbereiche“, „Lebenslagen“ / „Kundengruppen“ und einer „Suchfunktion“. Dem zweiten Weg kommt eine besondere Bedeutung zu. In Zukunft soll Berlin.de Lebenslagenportale, wie z.B. ein „Familienportal“16, bieten. Dort werden nach Lebenssituationen Checklisten, Beratungskompendien17 (z.B. „Familienkompendium“), elektronische Formulare oder Möglichkeiten zur Bürgerbeteiligung angeboten. Ein erstes Umsetzungsprojekt für Berlin.de („Projekt zur Weiterentwicklung des Bürgerservices auf berlin.de – ProOnline Portal“) ist in Vorbereitung.

Die Angebotstiefe des Telefonzugangs (115) erhöhen
Das Bürgertelefon 115, welches das Berlin Telefon und D115 zusammenführt, wird als „gemeinsames Bürgertelefon 115“ der telefonische Ansprechpartner sowohl für die Bürgerinnen und Bürger als auch die Wirtschaft sein (siehe 6.2.2). Die bisher begrenzte Auskunftstiefe im Call Center des ITDZ Berlin („1st Level Support“) wird durch den konsequenten Ausbau eines 2nd und 3rd Level Supports maßgeblich erhöht. Der 2nd Level Support erweitert und bündelt bestehende Thementelefone, wie z.B. das Bürgertelefon der Polizei, das LAGeSo-Telefon oder das „Kinderschutz- und Krisentelefon“, die jeweils eine eigene Durchwahl (z.B. „115-01“) erhalten, für die keine Terminvereinbarung notwendig ist und deren bestehende Angebote nach Lebenslagen eingeordnet, abgegrenzt und ggf. abgerundet werden. Der 2nd Level Sup-

14 Z.b. zwischen persönlichem Kontakt und Online-Zugang. 15 Ähnlich dem personalisierten „Portal“ des derzeitigen EA. Zum Beispiel mit Login über den Neuen Personalausweis. 16 Eine Informationsplattform für Familien, die über Berlin.de laufen soll, ist bei SenBildWissForsch bereits in Aussicht.

SenBildWissForsch und der Familienbeirat stehen hierzu in Kooperationsverhandlungen. 17 Ein Beratungskompendium ist die strukturierte Bündelung aller Informationsmaterialien zu einer Lebenslage.

14

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung port wird die Möglichkeit einer Verfahrenskoordination bereitstellen. Der 3rd Level Support ermöglicht über eine Terminvereinbarung („Telefonsprechstunde“) den direkten Kontakt zu weiteren Fachexperten im Backoffice, die berlinweit nach Fachthemen benannt sind.

Mit einer „Digitalen Poststelle“ Medienbruchfreiheit schaffen
In Zukunft sollen alle Nachrichten über Hilfskanäle, wie z.B. Briefpost, Fax, E-Mail oder DE-Mail / E-Postbrief über eine zentrale Digitale Poststelle als Kopfstelle 18, die beispielsweise vom ITDZ Berlin betrieben wird, in eine elektronische Form überführt werden und so intern medienbruchfrei bearbeitet und übergreifend zugänglich gemacht werden (siehe 6.2.4). Diese Stelle bietet auch einen zentralen Postausgang für Briefpost. Die GuK koordiniert für die Digitale Poststelle und alle Hilfskanäle eine einheitliche Benennung und Bereitstellung von Kontaktdaten nach Lebenslagen (z.B. verwaltung@berlin.de, bürger@berlin.de, wirtschaft@berlin.de, aber auch geburtenbüro@berlin.de). Wichtig ist, dass die postalischen Angaben eine automatisierte Erkennung und interne Verteilung zum Empfänger ermöglichen. Wesentliche Vorteile sind folglich Medienbruchfreiheit, Einheitlichkeit und Lebenslagenbezug. Einige Verfahren z.B. über DE-Mail oder E-Postbrief können ggf. auch automatisiert ablaufen.19 Briefpost wird in einem Massendigitalisierungssystem digitalisiert und in die elektronische Akte überführt. 20

18 Als Vorbild dient hierbei unter anderem die Referenzumsetzung zur Beihilfebearbeitung unter Einsatz der Zentralen

Scanstelle im Regierungsbezirk Detmold (www.bezreg-detmold.nrw.de). 19 Potenzial besitzt z.B. die Anbindung der Justiz-Bereiche (Anwälte, Notare etc.) für das elektronische Gerichts- und Ver-

waltungspostfach (EGVP). 20 Briefpost wird mit einem elektronischen Scanstempel versehen. Formulare und Anträge werden rechtssicher signiert und mit den erforderlichen Metadaten gekennzeichnet. Die Ablage der Originaldokumente erfolgt transparent, der Ablageort wird als Metadatum zur elektronischen Akte weitergeführt.

15

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Folgende Abbildung illustriert Prozess und Komponenten der Digitalen Poststelle.
Kundenkommunikation
Postbrief Nicht vertrauenswürdig Fax E-Mail Vertrauenswürdig De-Mail Weitere MehrwertMaildienste

Empfangsbestätigung

Originale

Digitalisierung Ermittlung von Absender und Empfänger Registratur

Posteingang

Metadatenerfassung Dokumenten-Pool

Elektronische Akte

Elektronische Verfahrensabwicklung

Fachverfahren

Frontoffice

Backoffice

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

Die Aufgaben einer Digitalen Poststelle und eines Postausgangs sind prädestiniert für eine Öffentlich-Privaten-Partnerschaft. Als Primäroption wird empfohlen, die entsprechenden Angebote des ITDZ Berlins, die diese über Partner anbietet, zu prüfen.

Kioske als „Virtuellen Pförtner“ & zur Fallvorbereitung nutzen
Zur Entlastung der Mitarbeiter werden Kioske gezielt in den Wartebereichen der gemeinsamen Anlaufstellen aufgestellt (siehe 6.2.3). Kiosksysteme übernehmen zwei Kernaufgaben: Die Auskunftsfunktion („virtueller Pförtner“) sowie die Möglichkeit, erste Bearbeitungsschritte zur Vorbereitung auf das Kundengespräch durchzuführen. Bis 2014 könnten nach einer erfolgreichen Evaluation21 bis zu 60 Kioske in den gemeinsamen Anlaufstellen unterstützend angeboten werden.

Mobile und weitere temporäre Dienste gezielt einsetzen
Die mobilen Bürgerdienste in Berlin werden zu „mobilen“ und weiteren „temporären“ Diensten weiterentwickelt (siehe 6.2.5), um das Ziel der Aufsuchenden Verwaltung sowohl für die Wirtschaft als auch für Bürgerinnen und Bürger noch effizienter zu erreichen. Die temporären Dienste folgen dem gleichen Prinzip wie die mobilen Dienste, nur dass an Stelle der „Koffer“ eine technische Infrastruktur verwendet wird, die fest an ausgewählten Orten mit dauerhafter und signifikanter Kundennachfrage installiert wird. In Zukunft soll die Verwaltung – mit IT-Unterstützung mobil

21 Erste Erkenntnisse wird die Testphase von Bürgerterminals im Rahmen von “ProDiskurs” im Bezirk MarzahnHellersdorf ab 2011 liefern.

16

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung oder stationär – in allen geeigneten Feldern vor Ort den Kundinnen und Kunden Verwaltungsleistungen anbieten, z.B. in Bereichen, in denen   die Bürgerinnen und Bürger wenig mobil sind (z.B. in Seniorenheimen), der Einsatz für die Verwaltung von Vorteil ist (z.B. Erstsemesterveranstaltungen).

Die mobilen Dienste eignen sich besonders für örtlich wechselnde Bedarfe und dort, wo der dauerhafte Bedarf getestet werden soll (z.B. am Flughafen).

Intermediäre einbinden und die Verwaltung entlasten
Dienstleister bzw. Intermediäre werden künftig eine wichtige Rolle beim Abruf von Verwaltungsleistungen einnehmen (siehe 6.2.7). Kfz-Händler könnten verstärkt als Koordinatoren für die Abwicklung von Fachverfahren agieren – z.B. bei einer KfzAnmeldung nach Fahrzeugkauf. Intermediäre können in Zukunft ebenfalls Verwaltungsverfahren anstoßen oder koordinieren, indem sie über einheitliche Schnittstellen organisatorisch eingebunden werden, wie zum Beispiel: Übernahme der Leistungsabwicklung im Kundenauftrag, die Aufstellung von Kiosksystemen vor Ort, die Nutzung des Onlineangebotes in „MeinBerlin“ oder die Anbindung über standardisierte Schnittstellen mit direkter Integration in die IT.

Den physischen Zugang gemeinsam optimieren
Der persönliche Kontakt („physischer Zugang“) bleibt weiterhin der wichtigste Zugang zur Verwaltung (siehe 6.1). Kernpunkte für dessen Ausgestaltung sind das vorgeschlagene Standortkonzept (siehe 6.1.1), der Personalbestandsplan22 (siehe 6.1.2), der Front- und Backoffice-Ansatz sowie das Angebotsportfolio (siehe 6.3.3). Folgende Abbildung zeigt das Standortkonzept in Zusammenhang mit den GA, SZ und den drei Schichten der Leistungsabgabe.

22 Dieser beantwortet die Frage, welche Aufgaben Beschäftigte an welchem Ort in Zukunft regulär übernehmen werden.

17

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Gemeinsame Anlaufstellen (GA)
Verwaltungskonzentration Sozialraumorientierung Aufsuchende Verwaltung 1)

Schwerpunktzentren (SZ)
Verwaltungskonzentration Aufsuchende Verwaltung

24
Bürgerhäuser  GA Bürger  GA Wirtschaft und Ordnung Schwerpunktbereiche:  SZ Familie  SZ Veranstaltungsmanagement  SZ für Menschen mit Behinderung

≤138
Stadtteilzentren  GA Bürger  GA Wirtschaft und Ordnung

Laufende Evaluierung Mobile und weitere temporäre Dienste  GA Bürger  GA Wirtschaft und Ordnung  SZ Familie  SZ Menschen mit Behinderung
1)

1
Haus der Wirtschaft  GA Wirtschaft und Ordnung Schwerpunktbereich:  SZ Veranstaltungsmanagement

≤1800
Familienpunkte  SZ Familie Weitere Zugänge (inkl. Intermediäre)
Sozialraumorientierung

Laufende Evaluierung Mobile Ordnungsdienste  GA Wirtschaft und Ordnung

1
Haus für Menschen mit Behinderung  SZ für Menschen mit Behinderung

26
Zentren für Menschen mit Behinderung  SZ für Menschen mit Behinderung

1) Im engeren Sinne ist das Haus der Wirtschaft Teil der gemeinsamen Anlaufstellen (GA)

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

Die Stadtteilzentren sind Anlaufstellen, die sich unterhalb der Grenzen der 12 Verwaltungsbezirke an den vom Senat 2006 beschlossenen 138 "lebensräumlich orientierten Räumen" ausrichten.23 Diese stellen zu bestimmten Zeiten in der Woche eine wohnortnahe Ansprechstelle für Kundinnen und Kunden dar. Die bis zu 1.800 Familienpunkte sind vor allem durch einheitliche Info-Ecken und halbjährliche Veranstaltungen charakterisiert – nicht durch Dauerpräsenz der Verwaltungsbeschäftigten. Im Folgenden wird zur Verdeutlichung beispielhaft die Arbeitsweise von Bürgerhäusern und Stadtteilzentren beschrieben.
Bürgerhäuser und Stadtteilzentren: 24 Bürgerämter24 werden zu Bürgerhäusern ausgebaut, indem dort Experten aus den Fachämtern örtlich – im Sinne von „Kompetenz unter einem Dach“ – angesiedelt werden. Die Bürgerhäuser bilden den Nukleus der One-Stop-City. D.h. die Beschäftigten der ZAB, Beschäftigte aus den Bereichen Jugend, Personenstandswesen, Verbraucherschutz, Wohngeld oder der Polizei arbeiten in Zukunft vor Ort in den Bürgerhäusern ohne notwendigerweise der LuV Bürgerdienste materiell-rechtlich zugeordnet zu sein. Als Folge wird sich die Anzahl der Beschäftigten, die in einem Bürgerhaus arbeiten, von derzeit 10-20 auf 20-30 erhöhen. Die Personalkapazitäten der verbleibenden 20 Bürgerämter werden eingesetzt, um ein Bindeglied zwischen den Sozialräumen und den Berliner Verwaltung herzustellen oder aber die 24 Bürgerhäuser personell zu unterstützen.25 In Zukunft gibt es spezielle Kontaktpartner aus der Verwaltung für eine bestimmte Anzahl von sozialraumorientierten Zentren, die diese über einen längeren Zeitraum begleiten und dort ihren Arbeitsschwerpunkt besitzen. Zum Beispiel betreut ein Kontaktpartner der Berliner Verwaltung jeweils vier Stadtteilzentren, agiert dort als Wegweiser, steht dort jeweils an einem Tag in der Woche für Kundenanfragen zur Verfügung

23 Die genaue Anzahl wird nach einheitlichen Kriterien erst im Rahmen des Feinkonzepts und auf Basis detaillierter Raum-, Organisations- und Kapazitätspläne erarbeitet. 24 Diese Zahl wurde über einen Vergleich mit anderen deutschen Großstädten ermittelt. 24 Bürgerämter in Berlin bieten

immer noch eine leicht höhere Abdeckung als vergleichbare Einrichtungen in Köln, Hamburg oder München. 25 Selbstverständlich ist auch eine Beibehaltung wie im Status Quo oder ein Ausbau aller 44 Bürgerämter zu Bürgerhäusern möglich.

18

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
und bildet als Multiplikator den bestehenden ehrenamtlichen, privaten oder öffentlichen Personalkörper weiter. Die hier vorgeschlagenen Stadtteilzentren entsprechen der LOR 26-Ebene „Bezirksregionen“ gemäß des Handbuchs zur Sozialraumorientierung der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und bauen auf den bestehenden Stadtteilzentren und Nachbarschaftsheimen auf. Jeder der bis zu 138 Stadtteilzentren erhält eine einheitliche Grundausstattung, die zum Beispiel einen vollwertigen ITStandardarbeitsplatz, einen pragmatisch eingerichteten Warte- und Infobereich und ein einheitliches Erscheinungsbild umfasst.27 In ähnlicher Weise operieren auch die 26 Zentren für Menschen mit Behinderungen. Für die bis zu 1.800 Familienpunkte, die z.B. in Kitas, Geburtskliniken und Schulen eingerichtet werden sollen, wird eine reduzierte Grundausstattung und Betreuung möglich sein. Aufgabenschwerpunkte sind hier halbjährliche Informationsveranstaltungen, Weiterbildungsmaßnahmen und die Betreuung dauerhafter Infoecken.

Im Front-/Backoffice-Ansatz der One-Stop-City werden die bestehenden Bearbeitungstiefen28 um eine neue erweitert: Die zentrale Verfahrenskoordination von qualifizierter Antragsannahme bis zum Abschluss des Verfahrens mit Terminüberwachung und Fristenkontrolle.29

110 Top-Angebote einheitlich nach Lebenslagen anbieten
Eine pragmatische Auswertung und Priorisierung von umfangreichen Leistungskatalogen30 ergab greifbare 110 „Top-Angebote“, die in der One-Stop-City angeboten werden (siehe 6.3.3). Alle Angebote in Berlin, also insbesondere die der Haupt- und Bezirksverwaltungen (inkl. der nachgeordneten Behörden), werden gleichbehandelt. In Zukunft wird diese Priorisierung regulär auf alleiniger Basis der Dienstleistungsdatenbank („DLDB“) aktualisiert.31 In einer detaillierten Übersicht wurde für jedes Angebot eine erste Einschätzung vorgenommen, in welcher Tiefe das Angebot in welcher gemeinsamen Anlaufstelle angeboten werden sollte (ca. 1.300 Einschätzungen). Auf Basis einer deutschlandweiten Recherche wurden 13 Lebenslagen32 und 14 Kundengruppen33 definiert, um die Angebote nicht nur aus Verwaltungssicht, sondern gerade auch aus Kundensicht gebündelt anzubieten.

orientierung, 2009. 27 Bürgerhäuser, Familienpunkte und alle weiteren besitzen ebenfalls ihre eigenen standardisierten Grundausstattungsvarianten. 28 A) Erstbeauskunftung, Lotsung und / oder Beratung auf Basis eines einheitlichen berlinweiten Wissensmanagements, B) Qualifizierte Antragsannahme mit Vorprüfung und Weiterleitung an die zuständige Stelle für die Bearbeitung, C) Fallabschließende Verfahrensbearbeitung vor Ort im FO durch einen Sachbearbeiter (“Allzuständigkeitsprinzip”). 29 Auch diese Bearbeitungstiefe muss im weiteren Sinn als „fallabschließend“ betrachtet werden. 30 D115 Top-100 (+50) Leistungen, Anrufthemen D115 Berlin, „Die häufigsten / bedeutendsten wirtschaftsrelevanten Verwaltungsverfahren für Berliner Unternehmen“ (IHK), Produktkataloge der Berlin Bezirke und der Berliner Hauptverwaltung, „Visits“ auf Berlin.de und weitere.

26 „Lebensweltlich orientierte Räume" (LOR). Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Handbuch zur Sozialraum-

31 Die Inhalte der DLDB stehen noch nicht vollständig zur Verfügung. Zum 16.05.2011 ist die DLDB mit 120 Dienstleis-

tungen befüllt. Quelle: Berliner Senatsverwaltung für Inneres und Sport. 32 Ausbildung & Beruf, Älter werden, Fahrzeug, Familie, Sterbefall, Tierhaltung, Migration & Asyl, Mobilität, Notlagen &

Hilfe & Verlust, Veranstaltungen, Wahlen & Bürgerbeteiligung, Wirtschaft, Wohnen & Bauen & Umzug. 33 Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Berufstätige, Bürgerinnen & Bürger, Ehrenamtlich Engagierte, Familien & Kinder, Freiberufler, Gewerbe & Wirtschaftstreibende, Gläubiger & Schuldner, Jugendliche / Studierende / Auszubildende, Neubürger(-innen), Nicht-Deutschmuttersprachler, Menschen mit Behinderung, Minderheiten & Hilfsbedürftige, Senioren.

19

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

25 Serviceversprechen definieren, messen und einhalten
Die Berliner Verwaltung gibt den Kundinnen und Kunden 25 Serviceversprechen (z.B. zur Bearbeitungszeit, siehe 6.4.1), die für alle gemeinsamen Anlaufstellen berlinweit gelten und deren Einhaltung über messbare Steuerungskriterien (siehe 6.4.2) auf Basis eines einheitlichen Controlling und Monitoringsystems (siehe 6.4.3) regelmäßig bewertet wird, ähnlich wie bei „Label Marianne“ der französischen Verwaltung. Die Ergebnisse werden im jährlichen „Servicejahrbuch der Berliner Verwaltung“ veröffentlicht.

Das Wissensmanagement als Bindeglied nutzen
Ein umfassendes Wissensmanagement erlaubt die berlinweite zentrale Verwaltung wesentlicher Wissensbestände (siehe 6.5). Ein Wissensmanager in der GuK, mit operativer Unterstützung durch die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG, verantwortet Pflege und Verteilung von Inhalten, die Integration verschiedener Wissensmanagement-Systeme, Verwendung geeigneter Redaktionsmodelle und die Steuerung von „virtuellen Wissensteams“. Gerade letztere sind ein wichtiges Instrument, um sich ressort-, raum- und einrichtungsübergreifend zu organisieren.

Die technischen und personellen Kapazitäten bereitstellen
Die technischen Kapazitäten sind eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Realisierung einer One-Stop-City (siehe 6.6.2). Einerseits sind Mindeststandards bei der Basisinfrastruktur sicherzustellen und andererseits ist eine weitestgehend über alle Kanäle und Anlaufstellen integrierte Systemlandschaft notwendig. Das Kernelement bildet eine „Elektronische Verfahrensbearbeitung“ ähnlich dem Kunden- und Fallmanagement oder der EA-Plattform. Die Nachnutzungsdiskussion ist inhaltlich komplex und wird erst im Laufe der Feinkonzepterstellung abgeschlossen. Im Hinblick auf den demographischen Wandel und das altersbedingte Ausscheiden von Beschäftigten34 ist es wichtig, die personellen Kapazitäten (siehe 6.1.2 und 6.6.1), die für den Aufbau und Betrieb der One-Stop-City notwendig sind, sicherzustellen.

Die Beschäftigten einbeziehen und befähigen
Die gemeinsamen Anlaufstellen bedürfen eines gezielten Personalmanagement (siehe 6.6.1). An zwei regulären „Bildungstagen“ pro Jahr können sich FrontofficeBeschäftigte thematisch weiterbilden. Ein institutionalisiertes Mentoring unterstützt die gezielte Weiterbildung. Neue Frontoffice-Beschäftigte durchlaufen eine Folgeausbildung oder Nachqualifizierung, die zum Beispiel von der Verwaltungsakademie (VaK) angeboten wird. Das Weiterbildungsangebot der VaK wird um One-StopCity Themen nach Lebenslagen und E-Government-Kompetenzen erweitert.

34 Bis 2017 ist mit einer Reduktion des Personalkörpers um 25% zu rechnen (siehe 4.2).

20

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Die rechtlichen Rahmenbedingungen schaffen
Für das Modell Service-Allianz sind vor allem aufgrund der bereits vorhandenen Untersuchungen im Rahmen der EU-Dienstleitungsrichtlinie keine grundsätzlichen rechtlichen Barrieren zu erwarten. Die rechtlichen Anforderungen (siehe 6.6.3) an die Serviceagentur sind höher, da dieses Modell zentrale Zuständigkeiten in Berliner Gesetzen tangiert, welche neu zu fassen wären. Für beide Varianten gilt, dass ein Berliner E-Government-Gesetz, die Gemeinsame Geschäftsordnung für die Berliner Verwaltung (GGO) und Rahmenzielvereinbarungen geeignete Regelungsgrundlagen darstellen.

Die Serviceagentur als nächste Stufe der Service-Allianz
Das Modell der Service-Allianz wird als primäre Steuerungsoption empfohlen (siehe 5.2.4 und 7.1). Insbesondere die rechtlichen und politischen Zusatzanforderungen des Modells der Serviceagentur überwiegen die Vorteile der direkten Steuerbarkeit oder vereinfachten Personaleinsatzplanung. Die Service-Allianz erscheint mit Blick auf die bisherige Steuerungskultur in Berlin als eine natürlichere Fortentwicklung, die auf deutlich höhere Akzeptanz stoßen wird. Die Serviceagentur kann als Weiterentwicklung der Service-Allianz betrachtet und in Zukunft erneut evaluiert werden.

Die One-Stop-City lohnt sich
Eine erste finanzielle Aufwandsabschätzung (siehe 6.8) macht deutlich, dass es sich bei der angestrebten Umsetzung der One-Stop-City in Berlin um ein umfangreiches Verwaltungsmodernisierungsprogramm handelt, mit Einmalaufwänden von ca. 17 bis 35 Mio. € und zusätzlichen laufenden Aufwänden von ca. 4 bis 7 Mio € pro Jahr. Allerdings stehen dem beträchtliche Vorteile (siehe 7.1) gegenüber, z.B. erwartete Effizienzverbesserungen von 15 % bis 25 % oder Serviceverbesserungen (siehe 6.8)35 durch Leistungsbereitstellung „aus einer Hand“ im Sinn der Kundinnen und Kunden. Über die Servicebereitstellung hinaus gewinnt Berlin an Attraktivität als Wirtschaftsstandort und die Berliner Verwaltung als Arbeitgeber. Zusätzlich wird die Ausgangsbasis für enge fach- und bezirksübergreifende, sozialraumorientierte Zusammenarbeit in der Berliner Verwaltung im Allgemeinen gestärkt, so dass beispielsweise den Bürgerinnen und Bürgern effektiver geholfen werden kann und Notsituation von Vornherein vermieden werden können. Die One-Stop-City gibt einen wichtigen Anstoß für die weitere Standardisierung und schafft die Voraussetzungen zur Optimierung der Backoffices.36 Nicht zu unterschätzen ist auch die Rolle der Investitionssicherung bereits pilotierter Innovationen, da die One-Stop-City viele gute bestehende Vorhaben konsequent fortführt. Nicht zuletzt stellt die One-Stop-City

35 Es wurde nur eine Aufwandsabschätzung und keine vollumfängliche Wirtschaftlichkeitsberechnung („WiBe“) durchgeführt. Die Schätzung basiert auf einer individuellen Beurteilung der Einzelmaßnahmen auf eine Effizienzverbesserung für a) Kunden/-innen, b) Mitarbeitende und c) die Verwaltung. Es wurden beispielsweise 17 Empfehlungen mit einer möglichen Effizienzverbesserung von 20 % identifiziert. Effizienzverbesserung ist die Verbesserung des Verhältnisses von Aufwand und Nutzen, wenn sich die One-Stop-City etabliert hat.

36 Zum Beispiel durch eine deutlich stärkere Verwaltungskonzentration der Backoffice-Bereiche.

21

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung den regulären Betrieb, auch bei anhaltender demographischer Entwicklung bei den Beschäftigten, sicher und schafft ein modernes, offenes und kundenorientiertes Verwaltungsbild in Berlin, das auch politische Vorteile besitzt.

Ausblick: 46 Empfehlungen und ein Umsetzungsplan
Das vorgeschlagene Ausgestaltungsmuster der One-Stop-City wurde in 46 praktisch verwertbare und umsetzbare Empfehlungen (siehe 7.2) überführt, die nach Gruppen („Quick Wins“, „Einführung“, „Kapazitäten“, „Investitionssicherung“, „Verstärker“) strukturiert sind. Ein Umsetzungsplan („Masterplan“, siehe 7.3) zeigt für jede Empfehlung wesentliche Meilensteine. Bis Mitte 2012 könnte die Finanzierungs- und Umsetzungsplanung sowie die Erarbeitung der Feinkonzepte abgeschlossen sein, so dass im Juni 2012 der Senat von Berlin über die Umsetzung entscheiden könnte. Die weitere Finanzierung der Umsetzungsvorhaben muss in den Haushaltsplänen der Jahre 2014/2015 berücksichtigt werden. Die Einführung der One-Stop-City in Berlin sollte grundsätzlich in drei Wellen erfolgen. Der Umsetzungsplan lässt sich flexibel im Umfang und auf der Zeitachse skalieren, so dass dieser sich ändernden Rahmenbedingungen anpassen kann.

2 Kontext, Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung
Die öffentliche Verwaltung in Deutschland befindet sich seit einigen Jahren in einem umfangreichen Modernisierungsprozess. Ein zentrales Element vieler Reformen auf Ebene des Bundes, der Länder und der Kommunen ist es, die Verwaltung als Dienstleister zu sehen und die Interaktionen mit Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen entsprechend auszugestalten. Berlin verfolgt den Umbau bestehender Prozesse und Strukturen in einem umfangreichen Reformprogramm. Unter dem Dach der Initiative „Servicestadt Berlin“ wird die Modernisierung mit zahlreichen Großprojekten und Einzelvorhaben vorangetrieben. Vor diesem Hintergrund wurde im Jahr 2008 das Deutsche Institut für Urbanistik (Difu) von der Senatsverwaltung für Inneres und Sport (SenInnSport) beauftragt, für die kommenden Jahre weitere Perspektiven zu entwickeln und auf „wissenschaftlich-analytischer Grundlage Entwicklungstendenzen aufzuzeigen, notwendige Anpassungsstrategien zu erarbeiten und daraus praxistaugliche Handlungsempfehlungen bis zum Jahr 2016 und darüber hinaus abzuleiten.“37 Die daraus entstandene Studie enthält ein Tableau vielfältiger Anforderungen zur angestrebten Positionierung der Berliner Verwaltung als Dienstleister. Sie zeigt unterschiedlichste Einflussfaktoren, die auf die zukünftige Service-Bereitstellung einwirken, darunter der demographische Wandel, Veränderungen der gesellschaftlichen Umwelt, Veränderungen der natürlichen Umwelt, Globalisierung, wirtschafts-

37 Quelle: ServiceStadt Berlin 2016 (2008). Difu.

22

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung strukturelle Veränderungen und Wirtschaftsentwicklung, Veränderungen der Nachfrage, technologische Entwicklungen, die Entwicklung der öffentlichen Finanzen sowie veränderte Rechtsnormen. Angesichts dieser Herausforderungen definiert die Studie im Ergebnis 14 zentrale Handlungsfelder, für deren Umsetzung sowohl die Strukturen und Prozesse der Verwaltung als auch die Servicekultur und die Interaktion mit den Kundinnen und Kunden der Verwaltung von entscheidender Bedeutung sind. Zu den Handlungsfeldern zählen u.a. die Institutionalisierung eines „Innovationsmanagers“, der Ausbau eines strategischen E-Government und ein verstärkter Bürokratieabbau. Ein weiteres wesentliches Handlungsfeld ist die Realisierung einer „One-Stop-City“. Mit dem Begriff „One-Stop-City“ wird das Konzept des „One-Stop-Government“ auf die Bedingungen des Stadtstaats Berlin übertragen. Ein zentrales Ziel des One-StopGovernment-Konzepts ist es, die Verwaltung aus Sicht ihrer Nutzerinnen und Nutzer zu denken. Das bedeutet, insbesondere die Aufgabenwahrnehmung und das Service-Angebot der öffentlichen Hand möglichst intuitiv nachvollziehbar und nutzerorientiert auszugestalten. Die Difu-Studie stellt in der Übertragung des Konzepts auf Berlin die Schaffung einer „gemeinsamen Anlaufstelle“ als ein wesentliches Element vor. Gemeint ist damit, dass die Anlaufstellen der Berliner Verwaltung ein möglichst umfangreiches Servicespektrum abdecken sollen. Arbeitsteilig mit den verschiedenen Fachämtern entfalten diese Anlaufstellen zudem durch eine Koordinierungsaufgabe einen weiteren Mehrwert für die Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen als Kunden der Verwaltung. Ziel dieser Studie ist die Prüfung einer potenziellen Umsetzung gemeinsamer Anlaufstellen für Kundinnen und Kunden der Berliner Verwaltung, unabhängig von der materiell-rechtlichen Zuständigkeit verschiedener Behörden. Eng damit verbunden ist die Betrachtung der inhaltlichen, organisatorischen und technischen Ausgestaltung solcher Anlaufstellen über fünf Zugangskanäle – am Schalter, über das Internet, per Telefon, per Kiosk oder über Komplementärkanäle38. In der Studie werden praxisorientierte Umsetzungsvorschläge erarbeitet, verschiedene mögliche Ausgestaltungen aufbereitet und bewertet und die entscheidungsrelevanten Voraussetzungen für die Umsetzung des Vorhabens untersucht und dargestellt. In diesem Zusammenhang werden auch nationale sowie internationale Good-Practice-Ansätze betrachtet, um daraus Handlungsempfehlungen für Berlin abzuleiten. Die Kapitel-Gliederung der Studie spiegelt mit ihren Bestandteilen weitgehend die Vorgehensweise des Projekts, das in fünf Module und 18 Teilschritte strukturiert ist, wider (siehe Abbildung 1). Kapitel 3 und 4 umfassen die Erkenntnisse der Bestandsaufnahme aus den Modulen I und II. Die Kapitel 5, 6 und 7 umfassen das SollKonzept und die Empfehlungen, die in den Module III und IV erarbeitet wurden. Charakterisierend ist für die Vorgehensweise, dass sie innerhalb des gesetzten zeitlichen Rahmens möglichst umfangreich die Berliner Verwaltung in die Diskussion über Umsetzbarkeit und Ausgestaltungsoptionen einbindet. So wurden im November

38 Z.B. Briefpost, Fax, aber auch neue Hybridformen wie „apps“ oder Internet-Fernsehen.

23

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung und Dezember 2010 33 persönliche Interviews in verschiedenen Fachbereichen der Bezirke, die Hauptverwaltung und einzelne externe Partner (IHK und HWK) geführt, mehrere Interaktionsformate, einschließlich eines Strategieworkshops am 16. Dezember 2010, angeboten und das Projekt in den entsprechenden Gremien (RdB) zur Diskussion gestellt. Zudem wurde in den beiden Monaten eine breit angelegte Fragebogenaktion durchgeführt. Die Fachämter sämtlicher Bezirke und die Behörden der Hauptverwaltung wurden gebeten, Informationen zum Stand der Servicebereitstellung in ihrem Bereich zu geben, konkrete Verbesserungsoptionen zu benennen, auf erforderliche Rahmenbedingungen für die Umsetzung hinzuweisen und Vorschläge für die Beurteilung der Machbarkeit gemeinsamer Anlaufstellen einzubringen.
I Exploration II Ist-Analyse: Stand des OSC in Berlin heute III Ausarbeitung und Evaluierung von Optionen IV Bericht + Empfehlungen

2

Heutiger Front-OfficeAnsatz: Anlaufstellen / Servicebereiche und Behördenstruktur Gegenwärtiger Ausbaustatus eines (Multi-)Kanalansatzes in der Berliner Verwaltung Priorisierung des ServicePortfolios und StrategieWorkshop

8
Leitkonzept „One-StopCity“ Berlin

3

9

4 1
Materialsichtung, Kick-off und Lancierung Abfrage

Organisatorische & rechtliche Gestaltung der Anlaufstelle als Teil des OSC Gateway

13
Technische und Rechtliche Anforderungen

16
Gesamtbeurteilung und Machbarkeit/ Empfehlungen

10
Zukünftiger MultiKanalansatz & Steuerung / Wissensmanagement

14
Finanzielle Aufwandsabschätzung

17
Quick-Wins

5

Technische & Rechtliche Rahmenbedingungen / Trends

11

6

Nationale und Internationale „Good Practice“-Modelle Kundenstrukturen, -verhalten, -bedarfe & -erwartungen / soziodemographische Trends

Service-Angebot & Prozessschnittstellen, inkl. Service-Versprechen / Levels Beurteilung Shared Service / PartneringModelle

15
Implikationen für Personaleinsatz

18
Berichterstellung und abstimmung

12

7

V Projekt-Management / Kommunikation

Abbildung 1:

Vorgehensweise im Rahmen der Machbarkeitsstudie – Überblick. 39

Die Ergebnisse aus den Interviews und rund 70 Rückläufen aus der Fragebogenaktion mit den verschiedenen Fachbereichen bilden den Kern der Bestandsaufnahme. Darüber hinaus wurde umfangreiches Datenmaterial (z.B. Projekt- und Geschäftsberichte, Statistiken, Organigramme) zu verschiedenen Aspekten der Servicebereitstellung in der Berliner Verwaltung berücksichtigt. Für die Gesamtschau und die Identifizierung konkreter Optimierungsoptionen waren jedoch die direkt ermittelten Erkenntnisse am bedeutendsten. Ergänzt werden diese durch Impulse aus einer umfangreichen Good-Practice-Analyse. Für die Analyse der Kundenerwartungen und – bedarfe wurde auf Erkenntnisse aus der Difu-Studie und bisherigen Kundenmonitorings und -befragungen zurückgegriffen. Die Analyse folgt einem pragmatischen Erhebungsansatz ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr konzentriert sie sich auf aktuelle Trends und Entwicklungstendenzen.

39 Quelle:Booz & Company, init, ITDZ Berlin (2010/11).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

3 Ist-Analyse und Beurteilung der aktuellen Situation
Fallbeispiel: Anlaufstellen der Berliner Verwaltung im Jahr 2010
Die Geburt: Die Müllers aus Berlin haben bereits drei Kinder. Nun erwartet Frau Müller ihr viertes Kind. Im Vergleich zu ihren ersten Schwangerschaften ist die berufstätige Mutter diesmal zeitlich ziemlich eingespannt: Der Job ist verantwortungsvoll und fordert sie ganz, dazu die drei Kinder und jetzt soll sie wegen ihres Alters zahlreiche Untersuchungen über sich ergehen lassen. Das will gemanagt sein. Damit Herr Müller auch bei der Geburt des vierten Kindes dabei sein kann, braucht die Familie diesmal eine Kinderbetreuung. Weil Frau Müller ambulant entbinden will, muss für die Tage danach eine Hebamme organisiert werden, für alle Fälle auch eine Haushaltshilfe, denn Herr Müller ist beruflich viel unterwegs. Auch bei der Wahl der Klinik will Familie Müller nichts dem Zufall überlassen. Es gibt also schon vor der Geburt jede Menge zu tun. Und gerne hätten die Müllers hier mehr Unterstützung gehabt: Woran müssen sie noch denken? Woher können sie objektive Informationen bekommen? Wer kann Ihnen bei Behördengängen und mit der Dokumentenflut helfen? Drei Wochen zu früh kommt ihr Sohn Peter auf die Welt. Mutter und Kind sind wohlauf, und dank der vorausschauenden Planung ist auch zuhause alles in bester Ordnung. Gerne hätte Frau Müller die Tage zuhause so richtig genossen. Wären da nicht die vielen Ämtergänge gewesen, die ihr noch bevorstanden: Der Besuch beim Standesamt: Da Frau Müller ambulant entbunden hatte, war es an ihr, die Geburt an das zuständige Standesamt zu melden. Das ist, so erfährt Frau Müller, nicht das Standesamt ihres Wohnbezirks, sondern das des Bezirkes, in welchem das Krankenhaus angesiedelt ist, also meilenweit von zuhause entfernt. Leider kann Frau Müller die Formulare auch nicht online ausfüllen und schicken, sondern sie muss, weil das Ausstellen einer Geburtsurkunde ein hoheitlicher Akt ist, persönlich erscheinen. Weil Frau Müller dazu einmal quer durch die Stadt fahren muss, die Öffnungszeiten nicht gerade flexibel gehalten sind, und sie nicht einmal einen Termin vereinbaren kann, organisiert Frau Müller für den Donnerstag Nachmittag eine Kinderbetreuung, die die beiden mittleren Kinder, Paula und Paul (beide 5 Jahre alt) vom Kindergarten abholt. Frau Müller fährt zum Standesamt, muss bei ihrem Weg durch die Stadt mit Kinderwagen feststellen, wie wichtig Barrierefreiheit ist, und landet endlich beim Standesamt. Dort angekommen, hält sie nach Hinweisschildern Ausschau. Einen Infoschalter sucht sie vergebens. Sie fragt sich schließlich durch und erreicht endlich ihr Ziel. Der freundliche Standesbeamte nimmt ihre Formulare entgegen. Die Prozedur dauert keine drei Minuten. Frau Müller will die Gebühr für die Ausstellung der Dokumente mit ihrer EC-Karte bezahlen. Leider funktioniert das Lesegerät heute aber nicht. Frau Müller muss entweder zur Bank laufen oder an einem anderen Tag wiederkommen. Frau Müller geht Geld holen, bezahlt und erfährt dann, dass sie die Urkunde nicht sofort mit nach Hause nehmen kann. Sie könne die Unterlagen in einer Woche abholen. Auf Wunsch würden sie aber auch per Post verschickt. Das Mutterschaftsgeld: Eine Woche später erhält sie die Unterlagen tatsächlich per Post. Jetzt kann Frau Müller fortfahren: Sie muss Mutterschaftsgeld bei ihrer Krankenkasse beantragen – und, da sie sich entschlossen hat, in Elternzeit zu gehen, auch das Elterngeld. Gleich in den ersten Wochen will sie sich auch nach einem Krippenplatz für den Kleinen umschauen, denn sie weiß noch genau, wie aufwändig die Suche bei den beiden Mittleren war. Die Beantragung des Mutterschaftsgeldes läuft unbürokratisch: Ein Anruf bei ihrer Krankenkasse genügt; schon ist alles auf den Weg gebracht. Die Meldung über das gezahlte Mutterschaftsgeld benötigt sie auch für die Beantragung des Elterngeldes, wie Frau Müller von der Kassenmitarbeiterin erfährt. Die bringt das ausgefüllte Formular auch gleich online auf den Weg. Das Elterngeld: Die Beantragung des Elterngeldes gestaltet sich schon etwas komplizierter: Auf www.Berlin.de erfährt Frau Müller, dass das örtliche Jugendamt dafür zuständig ist. Die Elterngeldstelle hat an zwei Tagen die Woche geöffnet: montags von 9 bis 12 und donnerstags von 15 bis 18 Uhr. Weil Frau Müller nicht für jeden Amtsgang einen Babysitter engagieren kann, ruft sie beim Jugendamt an, um sich einen Termin geben zu lassen. Das ist leider nicht möglich. Frau Müller sammelt also die benötigten Unterlagen (was gut und gerne zwei Tage in Anspruch nimmt, schließlich benötigt sie von

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
ihrem Arbeitgeber die Lohnbescheinigungen der letzten zwölf Monate und die Bestätigung der Beantragung der Elternzeit) sowie ihre Kinder ein und fährt am Donnerstagnachmittag zum Jugendamt. Dort heißt es erst einmal warten. Leider gibt es weder ein Kinderspielzimmer noch eine Stillecke. Und dann erfährt Frau Müller auch noch, dass sie die Unterlagen nicht persönlich hätte abgeben müssen. Der Postweg hätte es auch getan. Ebenso hätte das Bürgeramt ihre Unterlagen entgegen genommen und weiter geleitet. Das hatte Frau Müller im Internet irgendwie überlesen. Das Kindergeld: Das Kindergeld für den jüngsten Spross zu beantragen, ist dagegen einfach: Ein Anruf bei der zuständigen Familienkasse Mitte – und schon läuft das Prozedere fast von alleine: Die Mitarbeiterin am Telefon verschafft sich über eine Datenbank Einblick in die Akte der Müllers, obwohl Frau Müller ihre Kindergeldnummer nicht parat hat: Auf Knopfdruck werden ihr die Unterlagen zugeschickt, und sie erfährt obendrein: Für Berlin dauert die Bearbeitungszeit im Moment etwa eine Woche: „Wir machen das hier alles zentral für ganz Deutschland“, erklärt die freundliche Stimme. Nur schwere Fälle würden ans Fachamt verwiesen - mit der Garantie, dass diese innerhalb von zehn Tagen bearbeitet werden. Frau Müller wundert sich: So entspannt kann ein Behördengang ablaufen. Der Krippengutschein: Frühzeitig will Frau Müller nun den Krippengutschein beantragen, parallel dazu will sie sich gleich noch den Betreuungsgutschein für die Hortbetreuung der Mittleren holen – die kommen im Sommer in die Schule, und die Zeit vergeht schnell. Doch das ist gar nicht so einfach: Welche Krippe soll Frau Müller wählen? Welche Einrichtung hat überhaupt Plätze frei? Soll Frau Müller die Mittleren in der Schule des Einzugsgebiets anmelden, obwohl sie vielleicht eine andere Grundschule wählen will? Und sowieso: Welche Schule ist die richtige für ihre Kinder? Ausblick: Hinzu kommt noch, dass Frau Müllers Größte derzeit Sorgen macht: Mit ihren 15 Jahren steckt sie mitten in der Pubertät. Wie gerne würde sich Frau Müller hier mit Experten beraten. Aber wer ist da zuständig? Darüber hinaus braucht ihre Tochter Nachhilfe in Mathe. Welche Einrichtungen gibt es hier in der Nähe, und gibt es da Unterstützung vom Staat? Und dann ist da noch Frau Müllers Mutter, die mit gebrochenem Schlüsselbein in der Reha weilt. Was, wenn Oma sich nicht mehr alleine verpflegen kann? Wo bekommt man eine Tagespflege? Jetzt wäre Frau Müller guter Rat teuer. Aber wen fragt man in solchen Fällen? (Siehe auch das analoge Fallbeispiel für das Zielbild in Kapitel 5)

3.1 Überblick über Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Welche Anlaufstellen gibt es heute in Berlin? Gibt es bereits erkennbare Ansätze für fachübergreifende Anlaufstellen? An eine Grobskizze der gegenwärtigen Situation (3.1) schließt sich eine Betrachtung in einzelnen Dimensionen an (3.2 und 3.3). Vorab zur Klärung der Perspektive: Bei der Analyse wird eine Vielzahl relevanter Kontakt- und Anlaufstellen der Verwaltung in den Blick genommen, sowohl Stellen mit persönlichem Kontakt vor Ort als auch solche, bei denen der Zugang technisch vermittelt wird (Telefon, Internet u.a.). Für Berlin wurden davon rund 60 Kategorien ermittelt40. Als solide Ausgangsbasis mussten die bestehenden Anlaufstellen zunächst eigens für diese Studie ermittelt werden, ein Gesamtverzeichnis existierte bislang nicht. Nicht weniger als 700 teils sehr unterschiedliche Stellen wurden identifiziert und konnten den rund 60 Kategorien zugeordnet werden40. Unter diesen gilt ein besonderes Augenmerk den primären Kontaktstellen, die ein möglichst breites Service-

40 Im Begleitmaterial befindet sich eine Übersicht der rund 60 Anlaufstellenkategorien; ein Anspruch auf Vollständigkeit kann trotz sorgfältiger Ermittlungsarbeit allerdings nicht erhoben werden.

26

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung spektrum mit hoher Relevanz für möglichst viele und allgemeine Nutzungssituationen der Kundinnen und Kunden anbieten41. Diese Ist-Analyse dient dazu, den Ansatzpunkt und den Kontext für die mögliche Einrichtung gemeinsamer Anlaufstellen (GA) zu beurteilen. Diese sind Adressat für Anliegen, an deren Bearbeitung regelmäßig mehrere Behörden beteiligt sind. Solche gemeinsamen Anlaufstellen nutzen das durch die Trennung von Front- und Backoffice entstehende Potenzial, um die Interaktion mit der Verwaltung im Sinne eines OneStop-Government zu verbessern. Kennzeichen hierfür sind effektive nutzerorientierte Bündelungen und Lotsungen. Damit sparen sich die Kundinnen und Kunden Wege und das Suchen nach Zuständigkeiten, erhalten Leistungen aus einer Hand und erleben die Verwaltung als zusammengehörige Organisation. Der erste institutionelle Blick auf die Berliner Verwaltung zeigt ein heterogenes Bild von Anlaufstellen, das zum einen einer zwangsläufig arbeitsteiligen Verwaltungsstruktur einer Metropole geschuldet ist. Zum anderen bleibt aber festzuhalten, dass es einen „gemeinsamen“ Ansatz über die Zuständigkeitsbereiche nur sehr eingeschränkt gibt. Auch innerhalb der rund 60 Kategorien unterscheiden sich die Ansätze deutlich, so z.B. die Zahl der Ämter je Bezirk (in der 16. Legislatur), deren Zuschnitt, und die Nutzung einzelner Lösungen (wie z.B. mobile Bürgerbüros). Über die Grenzen der zweistufigen Berliner Verwaltung hinaus existieren zudem vereinzelt Ansätze einer Kooperation mit anderen öffentlichen und privaten Einrichtungen, jedoch ohne einem Gesamtschema zu folgen. Die räumliche Verteilung dieser Anlaufstellen variiert deutlich, mit Ballungspunkten und teilweise weißen Flecken, die sich historisch erklären lassen42, jedoch nicht mit einem Bereitstellungskonzept für Berlin als Ganzes (siehe Abbildung 3)43. Die technischen Kanäle (Internet, Telefon usw.) werden unterschiedlich stark für die Interaktion eingebunden, variieren im Ausbaustatus und werden nicht durchgängig konsistent bereitgestellt. So konkurrieren heute das Berlin Telefon, D115 und individuelle Telefonlösungen der Behörden. Aus diesen Aspekten resultiert ein Mosaik, das sich für Nutzerinnen und Nutzer der Verwaltung nicht intuitiv und konsistent darstellt. Zu unterstreichen ist, dass innerhalb einzelner Fachbereiche bzw. Einrichtungen bereits viele Ansätze für eine verbesserte Bündelung und Lotsung im Sinne des „OneStop-Shop“-Gedankens existieren oder sich in Umsetzung befinden: Z.B. die Bürgerämter, die gerade nach dem Bündelungsprinzip entstanden sind, die Zentralen Anlauf- und Beratungsstellen (ZAB) der Ordnungsämter, der Einheitliche Ansprechpartner und in den technischen Kanälen die Plattform „Berlin.de“ sowie das Berlin Telefon bzw. D115. Eine stringente fachbereichsübergreifende thematische Gliederung nach Lebenslagen oder zur Optimierung der Abläufe aus Kundensicht ist für

41 Diese Präzisierung vorab ist notwendig, da grundsätzlich fast jede öffentliche Stelle kontaktiert werden kann. Zudem gibt es einige eigens als Kontaktstellen eingerichtete Bereiche, die mit einem sehr spezifischen Ausschnitt von Leistungen nur ein bestimmtes Nutzerpublikum bzw. bestimmte Nutzungssituationen adressieren. 42 Noch immer sind die Spuren der aus dem Groß-Berlin-Gesetz von 1920 hervorgegangenen Gliederung in 23 Bezirke, die mit der Bezirksreform von 2001 zu 12 zusammengefasst wurden, deutlich erkennbar. 43 Siehe auch Abbildung „Anlauf- und Kontaktstellen im Bezirk Tempelhof/Schöneberg“ im Begleitmaterial.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung die physischen Einrichtungen jedoch kaum erkennbar und für die elektronischen Zugangskanäle erst im Aufbaustadium. Als primäre Kontaktstellen mit einem breiten Servicespektrum und eher generellem Zuschnitt für Anliegen der Bürgerinnen und Bürger und der Wirtschaft konnten nachfolgende identifiziert werden: Berlin.de – das offizielle Internetportal des Landes Berlin mit einem breiten Informationsangebot und vereinzelt transaktionalen Angeboten für Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft.  Berlin Telefon / D115 – die zentralen telefonischen Auskunftsdienste der Berliner Verwaltung. Beide besitzen eine klare Prozessorientierung mit Trennung von Front- und Backoffice, sind ausbaufähig44 und werden parallel vom ITDZ Berlin in enger Zusammenarbeit mit Behörden (z.B. LABO) betrieben.  Bürgerämter – wichtigste physische Anlaufstelle für Bürgerinnen und Bürger mit 44 Standorten und mobilen Bürgerdiensten in vier Bezirken. Leitgedanke ist das Allzuständigkeitsprinzip, wobei das Angebot bisher permanent erweitert wurde. Tendenziell wird bereits versucht, die Arbeit aus einer Prozesssicht zu optimiern und Angebote auch online bereitzustellen.  Zentrale Anlauf- und Beratungsstellen (ZAB) – sind Anlaufstellen für neun einheitliche Lebenslagen45 im Bereich Ordnung gemäß der neuen einheitlichen Ämterstruktur. Leitprinzip ist die Trennung von Front- und Backoffice. Derzeit läuft die Umsetzung der ZAB durch die Ordnungsämter der Bezirke.  Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO) – bündelt ausgewählte Angelegenheiten46 in einer Anlaufstelle. Das LABO ist am 1. Januar 2005 aus dem seit April 1986 existierenden LEA hervorgegangen. Die dienstleistenden Funktionen des LABO wurden zunehmend verstärkt, insbesondere auch in der konsequenten und strukturierten Durchführung von gemeinsamen Projekten mit den Bezirken.  Einheitlicher Ansprechpartner (EA) – ist der zentrale Zugangspunkt auf Landesebene gemäß der EU-Dienstleistungsrichtlinie für Dienstleister, die in Berlin ein Gewerbe anmelden wollen. Leitprinzip ist die Trennung von Front- und Backoffice auf Basis solider technischer und rechtlicher Grundlagen. Der EA ist zur Zeit noch in der Einführungsphase. Für Wirtschaftsanliegen können zusätzlich die Zentralen Anlauf- und Koordinierungsstellen (ZAK) der Wirtschaftsförderung auf Landes- und Bezirksebene hervorgehoben werden.  Im folgenden Schaubild wird die gesamte Palette von Kontakt- und Anlaufstellen schematisch vereinfacht aufgezeigt. Die abgebildeten Anlaufstellen sind ein Teil der

44 Start der bundeseinheitlichen Behördenrufnummer D115 in Berlin am 24. März 2009 – das Berlin Telefon geht auf ein früheres, berlininternes Projekt zurück. 45 „Gewerbe“, „Straßenverkehr“, „Veranstaltungen“, „Ruhender Verkehr“, „Abfall“, „Tiere“, „Lärm“, „Gesundheitlicher Verbraucherschutz“ und „Nichttechnische Sondernutzung“ plus Anliegenmanagement. 46 U.a. Kfz-Zulassung, Fahrerlaubnis-, Ausländer-, Entschädigungsbehörde, zentrale Einwohnerangelegenheiten, Meldeangelegenheiten für Nicht-Berliner, nichtverkehrsrechtliche Ordnungsangelegenheiten, Standesamt 1 in Berlin

28

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung rund 60 Kategorien, die auf den 700 für Berlin ermittelten Stellen basieren47. Gedanklich zu ergänzen sind eine ganze Reihe weiterer Stellen in den entsprechenden Bereichen, die graphisch durch ein Oval gekennzeichnet sind.
Öffentliche Einrichtungen 12 Berliner Bezirke Bürgerdienste Jugend
Bürgeramt Standesamt Jugendamt

Gesundheit
Gesundheitsamt Quartiersmgmt

Soziales

Jugendamt Job Center Sozialamt Wohnungsamt

Schule, Sport
Schulamt

Weiterbildung, Kultur
VHS

Stadtentwicklung

Tiefbauund Landschaft

Aufsicht

Ordnung

ZAB

Umwelt, Naturschutz

Umweltamt

Wirtschaftsförderung

Land Berlin Senatskanzlei
Bürgerberatung

Bildung, Wissenschaft und Forschung Integration, Arbeit und Soziales

Finanzen
Finanzamt

Gesundheit, Umwelt & Verbraucherschutz
LAGetSi

Inneres und Sport Wirtschaft, Technologie und Frauen

LABO Polizei

Justiz
LAGeSo Amtsgericht

Stadtentwicklung

EA ZAK

Bund Bundesagentur für Arbeit

Arbeitsagentur

(Öffentlich-/)Private Einrichtungen Berlin Partner
Unternehmensservice Bus. Location Center Service Center Startercenter

IHK Berlin HWK Berlin

AHB/ Nachbarschaftsheim UFA/... Kranken- Pflegestützpunkt kassen BVG Banken

Bibliotheken Hochschulen Sozialeinrichtungen Kliniken

Sonstige

Ausgewählte Anlaufstellenkategorie

Platzhalter für weitere existierende Anlaufstellen

Abbildung 2:

Anlaufstellen nach Einrichtungen in Berlin – Überblick. 48

Das Gros der Anlaufstellen liegt auf der bezirklichen Ebene, wobei die Zuständigkeit gewöhnlich innerhalb der Bezirksgrenzen und dort in den Grenzen der Fachbereiche bleibt. Das Schaubild zeigt die zehn verbindlichen Fachämter, resultierend aus der neuen einheitlichen Ämterstruktur. Zu erwähnen bleibt, dass die Kompetenzverteilung zwischen Haupt- und Bezirksverwaltung Änderungen unterliegt49. Im Rahmen der bezirklichen Eigenverantwortung bei der Erbringung der Produkte und Dienstleistungen kommt es trotz gleicher rechtlicher Vorgaben und Handlungsgrundlagen zu unterschiedlichen Sach- und Entwicklungsständen in der Umsetzung von organisatorischen, personellen und/oder technischen Veränderungen. Als Folge kann die Servicequalität oder der Servicezuschnitt auf verschiedene Organisationseinheiten im direkten Vergleich zweier Bezirksämter unterschiedlich ausfallen.50 Auch in der Hauptverwaltung divergieren die Ansätze, was mit der Organisationshoheit der jeweiligen Einheiten begründet werden kann. Zusätzlich zur Haupt- und Bezirksverwaltung spielen Anlaufstellen einiger anderer öffentlicher und privater Einrichtungen eine wichtige Rolle. Beispielsweise gibt es viele Nachbarschaftshei-

47 Im Begleitmaterial befindet sich eine Übersicht der rund 60 Anlaufstellenkategorien; ein Anspruch auf Vollständigkeit kann trotz sorgfältiger Ermittlungsarbeit allerdings nicht erhoben werden. 48 Quelle: Booz & Company, init, ITDZ Berlin (2010). 49 So wurden einige Aufgaben der Ordnungsämter (Bezirke) vor deren Gründung im Jahr 2005 durch die Angestellten der Parkraumbewirtschaftung (PolPräs, Hauptverwaltung) erbracht. 50 Quelle: Kosten-Leistungsrechnung, Interviews, Workshops.

29

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung me51, die durch soziale Träger betrieben werden und häufig auch durch ein besonderes Maß ehrenamtlichen Engagements gekennzeichnet sind.
Bürgeramt LABO ZAB / Ordnungsamt ZAK / Wirtschaftsförderung Jobcenter

Abbildung 3:

Berliner Karte mit ausgewählten Anlaufstellen. 52

Die Abbildung auf der letzten Seite zeigt die ungleiche räumliche Verteilung der Anlaufstellen am Beispiel der Standorte von Bürgerämtern, des LABO, der ZAB der Ordnungsämter, der ZAK/Wirtschaftsförderung und der Jobcenter. Auch im Bereich Wirtschaftsbelange zeigt sich, dass sogar fast konkurrierende Überschneidungen existieren. Die Angebote des Service Centers (IHK), des Einheitlichen Ansprechpartners (Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen), der ZAK/Wirtschaftsförderung (Bezirke) oder des Unternehmensservices (BerlinPartner) sind bisher wenig organisatorisch, technisch oder räumlich verzahnt.

3.2 Beurteilung der heutigen Anlaufstellen-Situation
In diesem Kapitel wird die erste institutionelle Sicht auf die Ausgangssituation in Berlin (3.1) in thematischen Einzelbetrachtungen vertieft. Ein Modell mit sechs Dimensionen bildet dazu die zentralen Gedanken des One-Stop-Government-Ansatzes ab. Jede Dimension greift einzelne Facetten dieses Ansatzes auf.

51 Dienstleistungen sind z.B. Beratung bei Familienthemen, Freizeit und Kultur oder Weiterbildung. 52 Analyse und Aufbereitung: Booz & Company, init, ITDZ; Quellen: Berlin.de, Wikipedia Commons (Kartenmaterial), Ein Anspruch auf Vollständigkeit und geografische Exaktheit kann trotz sorgfältiger Analyse nicht erhoben werden.

30

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Referenzmodell für Anlaufstellen Benchmarking

I

Angebotsbreite1)2)

Benchmarking-Netz mit fünf Reifegraden je Dimension I
5 4 3 2 1

II

Angebotstiefe1)2)

III

III

Verzahnung1) VI

V

IV

Serviceorientierung

1)

V

Erreichbarkeit1)

IV

II

ZugangsVI kanäle
Physischer Internet Schalter

+
PCTelefon/ Terminals/ KompleSprache mentäre 3) Kiosk

„One-Stop-City“ (Höchste Ausbaustufe in allen Dimensionen)
1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen (z.B. „Bürgeramt“) bezogen 3) Post, Fax, neue Hybridzugänge u. weitere

1

2

3

4

5

Abbildung 4:

Referenzmodell für Anlaufstellen zur Bewertung der Ist-Situation. 53

Das Modell wird als pragmatische Referenz verwendet, um den Ausbaugrad je Dimension und das Profilbild als Ganzes zu charakterisieren. Es erhebt keinen wissenschaftlichen Anspruch. Den Reifegrad je Dimension zeigen die entsprechenden Stufen. Leitfragen und -themen grenzen die Dimensionen untereinander ab. Selbstverständlich ist das Modell kein starres Gerüst, sondern bietet vielmehr eine Orientierungshilfe für die einzelnen Untersuchungsbereiche. Eine Blaupause für ein OneStop-Government gibt es nicht. So verlangen insbesondere die Dimensionen der Angebotstiefe und Angebotsbreite eine Entscheidung für eine stärkere Ausprägung der einen oder anderen Dimension. Die Benchmarking-Analysen (3.4 und im Begleitmaterial) beinhalten hierzu eine Reihe verschiedener Fallbeispiele für Gesamtprofile und Ausgestaltungsformen je Dimension. Konkret umfasst das Modell fünf Angebotsdimensionen und eine Bereitstellungsdimension („Zugangskanäle“). Jeder Zugangskanal (physischer Schalter, Internet, Sprache/Telefon oder PC-Terminal/Kiosk u.a.) kann entlang der fünf Angebotsdimensionen eine eigene Konfiguration besitzen. Die Angebotsdimensionen (I-V) beziehen sich überwiegend auf den physischen Zugangskanal, da dieser nach wie vor die größte Bedeutung bei der Nutzung hat. Zur Veranschaulichung der Profilbilder und der erreichten Reifegrade wird eine Spinnennetz-Graphik verwendet. In den sechs Dimensionen wird folgenden Leitfragen und -themen nachgegangen:

53 Quelle: Booz & Company.

31

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
I) Angebotsbreite
Welche Angebotsbreite besitzen verschiedene Anlaufstellen? Angebotsbreite; Abstimmung, Einheitlichkeit und kundenorientierte Strukturierung der Portfolios; thematische Anlaufstellen Welche Angebotstiefe besitzen verschiedene Anlaufstellen? Angebotstiefe nach Anlaufstelle und angebotenen Leistungen In welchem Maß sind verschiedene Anlaufstellen sowohl organisatorisch als auch technisch verzahnt? Organisatorisch: Übergreifende Steuerung und Standards; Prozessanbindung zwischen Front- und Backoffice; kundenorientierte Aufbauorganisation Technisch: Transparenz, Steuerbarkeit und Effektivität durch gemeinsame ITUnterstützung und IT-Management; übergreifendes E-Government; Wie kundenorientiert und -freundlich sind die Anlaufstellen? Verpflichtung zu Serviceversprechen; Kundenorientierung bei Mehrsprachigkeit, Serviceverfügbarkeit/-qualität (z.B. verbindliche Bearbeitungszeiten) und Wartemanagement (z.B. Terminvereinbarungen); Evaluierung der Kundenorientierung (z.B. Umfragen); Terminerinnerung Wie ist die Erreichbarkeit der Anlaufstellen einzustufen? Räumliche Erreichbarkeit (z.B. “Ämterhaus“, mobile Dienste, Partnerkooperationen); Aufsuchende Verwaltung; Barrierefreiheit; Öffnungszeiten Wie stark sind weitere Zugangskanäle ausgebaut und verzahnt? Ausbaugrad der weiteren Zugangskanäle (z.B. Telefon, Internet und PC-Terminals /Kioske, Komplementärkanäle); Angebotstiefe, Angebotsbreite, Verzahnung, Serviceorientierung und Erreichbarkeit der weiteren Zugangskanäle

II) III)

Angebotstiefe Verzahnung

IV)

Serviceorientierung

V)

Erreichbarkeit54

VI)

Zugangskanäle

Zur Einstufung in Reifegrade wurden jeweils fünf Ausbaustufen – von sehr gering (1) bis sehr hoch (5) - bestimmt. Mit der daraus resultierenden Tabelle von 30 Bewertungsfeldern liegt ein detailliertes und gleichzeitig noch handhabbares Referenzmodell vor, das eine Bewertung und einen Vergleich mit anderen Beispielen ermöglicht. Angesichts der institutionellen Ausgangssituation waren zwei wichtige methodische Festlegungen zu treffen. Erstens: Um gesamtstädtische Ergebnisse (Reifegrade je Dimension und Profilbild) zu erhalten, ist eine gewisse Abstraktion vorzunehmen. So unterscheidet sich die Situation in manchen Bezirken und auch in Fachbereichen innerhalb der Bezirke teilweise signifikant. Die Wertung hat daher einen prototypischen Charakter. Zweitens: Bei der Bewertung liegt der Hauptfokus auf den primären Anlaufstellen. Dies ist insbesondere für die Dimensionen I Angebotsbreite und II Angebotstiefe entscheidend. Dagegen konzentrieren sich die Dimensionen III Verzahnung, IV Serviceorientierung und V Erreichbarkeit gerade auf die Messung des Integrations- und Abstimmungsgrads zwischen den primären Anlaufstellen einer Stadt (z.B. Bürgerämter) und anderen Anlaufstellen (z.B. Familienbüros). Die heutige Situation wird in den folgenden Unterkapiteln entlang dieser Dimensionen beleuchtet (3.2.1 bis 3.2.5). Dem Multikanalansatz wird aufgrund seiner übergeordneten Bedeutung für alle Dimensionen ein eigenes Kapitel gewidmet (3.3).

54 Nur Erreichbarkeit über physischen Zugangskanal.

32

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Reifegrad Dimension I Angebotsbreite1)2) 1 : Sehr Gering Unabgestimmtes Angebotsportfolio für einen Bereich 2 : Gering Erweitertes Angebotsportfolio (für mehr als einen Bereich) Mit Lotsen-Funktion (qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung) 3 : Mittel Erweitertes Angebotsportfolio, standardisiert und nach Lebenslagen Ausschließlich fallabschließende Bearbeitung vor Ort
(Vor-Ort Bearbeitung)

4 : Hoch Vollumfängliches Angebotsportfolio

5 : Sehr Hoch Vollumfängliches Angebotsportfolio, standardisiert und nach Lebenslagen Vor-Ort Bearbeitung und Funktion des „Kümmerers“

Mit BriefkastenII Funktion (allgeAngebotstiefe1)2) meine Information, Erstbeauskunftung) III Verzahnung1)

Mit Funktion des „Kümmerers“ (juristische Verantwortlichkeit)

Unkoordinierte Mit zusätzlichen Anlaufstellen je Amt Angeboten anderer Ämter („Implants“) Mit Terminvereinbarung über Online / Telefon

Vollständig kollokiert Organisatorisch Organisatorisch oder prozessual integriert mit eigener integriert mit eigener angebunden Leitung vor Ort Steuerung Mit proaktiver Anfrage („Umfrage“) zur Servicequalität Dez. Anlaufstellen, plus 1 von 3: abgestimmt, mit mobilen Büros oder externen Partnern Physische + Telefon, Online und Kioske eingeschränkt transaktional Mit proaktiver Erinnerung an Termine / Fristen Dez. Anlaufstellen, plus 2 von 3: abgestimmt, mit mobilen Büros oder externen Partnern Für gesamtes Leistungsportfolio transaktional über mehr als einen Kanal Mit Serviceversprechen zu Bearbeitungsdauer Abgestimmte dez. Anlaufstellen plus mobilen Büros, externen Partnern UND Intermediär Für gesamtes Leistungsportfolio transaktional über alle Kanäle

IV V

Bestenfalls mit Service1) Wartemanagement orientierung (ggf. SMS-Service)

Erreichbarkeit1)

Ggf. >10km bis zur Räumlich nächsten unabgestimmte Anlaufstelle dezentrale Anlauf(„Zentral“) stellen verschiedener Ämter Nur physische („Schalter“) Physische plus Telefon und Online informativ

VI Zugangskanäle

1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen

2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen („Bürgeramt“) bezogen

Abbildung 5:

Definition der Reifegrade von Anlaufstellen je Modell-Dimension. 55

3.2.1 Angebotsbreite
I III In folgendem Kapitel wird die Angebotsbreite für verschiedene Anlaufstellen beurteilt – für Gesamtberlin also der Portfoliozuschnitt der Anlaufstellen. Die Beurteilung berücksichtigt folgende Leitthemen: a) Angebotsbreite, b) Abstimmung, Einheitlichkeit und kundenorientierte Strukturierung der Portfolios, c) thematische Anlaufstellen. Einordnung der Berliner Verwaltung Die Angebotsbreite, also das Portfolio der Leistungen, die gebündelt angeboten werden, ist in Berlin verhältnismäßig schmal. Es existieren in Berlin zwar zahlreiche kundenorientierte Anlaufstellen, die aber nur wenige Leistungen bündeln. Eine vorbildliche Ausnahme sind die Bürgerämter und ZAB, deren Angebot für die Bürgerinnen und Bürger schon als sehr umfassend bezeichnet werden kann. Laut Einzelinterviews entspricht das Leistungsspektrum der Ordnungsämter in der Praxis grundsätzlich einer Zusammenführung zahlreicher publikumsrelevanter Bereiche, ist also aus Sicht der Kundinnen und Kunden de facto als zentrale Anlaufstelle aufgestellt. Die 44 Bürgerämter bilden insgesamt rund 60 Dienstleistungen rund um die Themenbereiche Pass- und Meldewesen ab - jedoch sind sie (noch) nicht nach Lebenslagen strukturiert. Auch übernehmen die Bürgerämter für einige als „Bürgerservices“ einzuordnende Dienstleistungen nur eine Art Briefkastenfunktion – u.a., wenn es um die Beantragung von IV II

VI

5 4 3 2 1

V

55 Quelle: Booz & Company.

33

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Wohngeld oder Elterngeld geht. Zwar lässt sich die Außerbetriebssetzung eines Kraftfahrzeugs im Bürgeramt beantragen, die Zulassung jedoch nicht, was aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger kaum nachvollziehbar erscheint. Von den über 500 Produkten/Dienstleistungen im Berliner Produktkatalog sind insgesamt 62 den Bürgerdiensten zugeordnet56. Weitere 13 Dienstleistungen entfallen auf die Ordnungsämter. Zwar sind die ZAB in den Berliner Ordnungsämtern wie bereits beschreiben nach neun Lebenslagen gebündelt, jedoch werden diese in den zwölf Bezirken bisher höchst unterschiedlich umgesetzt. Die übrigen Serviceleistungen verteilen sich auf Finanzämter, Jugendämter, Sozialämter, Wohnungsämter, Tiefbauämter usw., wobei die Bündelung der Services in den einzelnen Ämtern recht unterschiedlich ausfällt. So verfügen die Finanzämter in Berlin bereits über eine Info-Zentrale, die als Frontoffice agiert, und auch einige Sozialämter in Berlin agieren bereits als Anlaufstelle in der Form eines „Kümmerers“. Darüber hinaus findet für die Bürgerinnen und Bürger aber keine strukturierte Bündelung von Leistungen statt: Während in Städten wie Hamburg oder München Sozialleistungen oder Leistungen rund um die Lebenslage „Wohnen und Bauen“ unter einem gemeinsamen Dach angeboten werden, werden diese in Berlin immer noch einzeln vorgehalten. Das bedeutet, dass immer noch unterschiedliche Anlaufstellen angesteuert werden müssen. So sind in Berlin viele Leistungen immer noch anhand der Aufgabenstruktur und Organisation der Verwaltungen und nicht nach Lebenslagen und Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger ausgerichtet.57 Dies ist nicht als besonders bürgerorientiert einzustufen.
Anlaufstelle D115/ Berlin Telefon Berlin.de Bürgeramt ZAB/Ordnungsamt LABO Reifegrad Charakterisierung Angebot der Top-100 Leistungen (nicht transaktional) Vollständiges Leistungsportfolio, selten nach Lebenslagen (nicht transaktional) Erweitertes Portfolio und standardisiertes Minimalportfolio Erweitertes Portfolio, Minimalstandards, z.B. Lebenslagenorientierung Mehrere Leistungsbereiche unter einem Dach

Viele Leistungen für die Wirtschaft, standardisierte Einheitlicher Ansprechpartner übergreifende Zusammenführung Abbildung 6: Reifegrade „Angebotsbreite“ je Anlaufstelle - Auswertung.58

Zu ergänzen bleibt, dass durch die mangelnde Bündelung von bürgerorientierten Verwaltungsleistungen in Berlin ineffiziente Parallelstrukturen zementiert werden: Ein gutes Beispiel hierfür ist die Koexistenz von Einheitlichem Ansprechpartner und StarterCenter Berlin. Beide Einrichtungen wurden unter der Beteiligung von Handwerkskammer sowie IHK und dem Land Berlin aufgebaut, fußen aber auf ganz unterschiedlichen rechtlichen Grundlagen: Der EA ist eine gesetzlich eingerichtete Stel-

56 Stand Dezember 2010, SenInnSport. 57 Quelle: ProKuLe (Am Beispiel des Bezirks Tempelhof-Schöneberg: Erhebung von Kundenerwartungen an eine "Moderne Großstadtverwaltung" für exemplarische Lebenslagen und Ableitung von Handlungsempfehlungen). 58 Quelle: Interviews, Berlin Projektunterlagen, Booz & Company Analyse.

34

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung le bei der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen. Das StarterCenter, das sich ebenfalls an den „Wirtschaftsbürger“ richtet, ist eine freiwillige Einrichtung von IHK und Handwerkskammer sowie des Landes Berlin. Dabei wurde der EA in Anlehnung an das Modell StarterCenter aufgebaut. Beide Anlaufstellen kooperieren auf Basis einer Vereinbarung miteinander. Die technischen Systeme sind über eine Schnittstelle miteinander verbunden. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die sich heutzutage in Berlin niederlassen wollen, zwei parallele Anlaufstellen ansteuern können. Die damit verbundenen Verwaltungsprozesse können dann zwar stellenweise zusammengeführt werden, jedoch stehen die betroffenen Kundinnen und Kunden zwei verschiedenen Modellen gegenüber – was nicht zur Transparenz der Verwaltung insgesamt beiträgt. Herausforderungen Nach Aussagen aus den Einzelinterviews besteht derzeit keine einheitliche Meinung darüber, um welche Angebote die bestehenden Portfolios in den ZAB und Bürgerämtern ergänzt werden könnten. Hier kommt es darauf an, ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit einer gebündelten, am Bürger orientierten Leistungsabgabe auf allen Hierarchieebenen zu entwickeln. Zudem stoßen die Beschäftigten der beiden oben genannten Anlaufstellen heute schon in ihrer Generalistenfunktion an ihre Grenzen. Hier sollte ein besonderer Schwerpunkt auf Personalentwicklung und angemessene Honorierungsmodelle gelegt werden. Der Mangel eines einheitlichen Veranstaltungsmanagements zeigt exemplarisch, welche Herausforderungen und Chancen gemeinsame Anlaufstellen besitzen. Bisher müssen Organisatoren von Großveranstaltungen in bilateraler Abstimmung mit allen beteiligten Behörden (z.B. Polizei, Feuerwehr, Denkmalschutz, Ordnungsamt, Gesundheitsamt, Bauamt etc.) Bürgerinformationen und Genehmigungen mühsam selbst zusammentragen. In Zukunft könnten gemeinsame Anlaufstellen einen Veranstalter von der umfassenden Erstberatung mit Checklisten über Genehmigungen aus einer Hand bis zur Begleitung während der Veranstaltungen betreuen – mit einem Plus an Sicherheit, Kundenservice und Vernetzung der beteiligten Behörden. Innovative Lösungen Beispielhaftes kommt hier u.a. von externen Partnern der Berliner Verwaltung: So bietet die Handwerkskammer Berlin seit kurzem ein Leitsystem nach Lebenslagen an. Wer die HWK vor Ort besucht, der findet seinen Ansprechpartner nicht unter dessen Berufsbezeichnung und Abteilung, sondern unter der Leistung, die er für den Kunden anbietet. Laut HWK sei diese Orientierung nach Lebenslagen ein nicht einfacher, aber dafür umso weiter reichender Schritt hin zu mehr Kundenorientierung. Weiteres Beispiel: Im Bezirksamt Reinickendorf ist durch die räumliche und fachliche Zusammenlegung der Stadtplanung, des Bau- und Wohnungsaufsichtsamtes und der Vermessung zu einem Beratungszentrum bereits eine zentrale Anlaufstelle geschaffen worden. Bezirksübergreifend erfreut sich diese Stelle nach Angaben der Verantwortlichen eines großen Zuspruchs, da hier alle Fragen rund um das Thema

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Bauen von fachlicher Seite kompetent beantwortet und die notwendigen Planunterlagen eingesehen werden können. Darüber hinaus ist erwähnenswert, dass sich mit der ab der nächsten Legislatur in Kraft tretenden einheitlichen Ämterstruktur viele Vereinheitlichungen und Vereinfachungen – wie die Integration der Wohnungsämter in die Bürgerämter – zwangsläufig ergeben werden. Im Amt für Bürgerdienste werden dann Bürgeramt, Standesamt sowie Staatsangehörigkeitsangelegenheiten, Wohngeld und Wahlen zusammengefasst. Zwischenfazit: Das Portfolio der Leistungen, die in Berlin gebündelt angeboten werden, ist, mit Ausnahme der Bürgerämter und der ZAB, relativ schmal. Es existieren in Berlin noch immer zahlreiche Anlaufstellen, die nur wenige Leistungen bündeln. Für ein Leitbild muss geprüft werden, wie sich die enorme Breite der Serviceleistungen auf gängige Lebenslagen abbilden lässt, welche thematischen Anlaufstellen – wie z.B. ein „Familienbüro“ oder ein „Sozialbürgerhaus“ – sinnvoll sind und wie ein solches Konzept mit Leitbildern der anderen Dimensionen in Einklang gebracht werden kann.

3.2.2 Angebotstiefe
In diesem Kapitel wird die prototypische Angebotstiefe verschiedener Anlaufstellen und Gesamtberlins beurteilt. Auf die unterschiedliche Tiefe je Leistung wird exemplarisch eingegangen. Einordnung der Berliner Verwaltung Zwar bündelt die Berliner Verwaltung ihre Angebote I III noch wenig, jedoch ist die Tiefe der Leistungserbrin5 gung in einigen Anlaufstellen gut ausgebaut. Allerdings 4 3 ist anzumerken, dass die Verwaltung vielfach zerglie2 1 dert ist und die Angebotstiefe entsprechend in einzelnen VI V Behörden auf den Ebenen der Hauptverwaltung und in den Bezirken teilweise erheblich variiert. Bei einzelnen Ämtern existieren Anlaufstellen, die dem Reifegrad fünf IV II zuzuordnen wären – in einem anderen Bezirk kann aber das gleiche Amt u.U. auch „nur“ über den Reifegrad zwei verfügen. Selbst die derzeit existierenden primären Anlaufstellen werden unterschiedlich umgesetzt. Insgesamt betrachtet wird die Berliner Verwaltung, was die zweite Dimension „Angebotstiefe“ anbelangt, beim Reifegrad drei eingeordnet. Die Berliner Bürgerämter als wichtige primäre Anlaufstellen erbringen die landeseinheitlich festgelegten Leistungen fallabschließend vor Ort. Die Beschäftigten im Frontoffice sind also in der Regel alleinige Ansprechpartner und verfügen demnach über eine tiefe Kenntnis der Dienstleistungen – und das bei einer tendenziell zunehmenden Vielfalt und Regelungstiefe der Aufgaben. Im Rahmen der Weiterentwicklung der Bürgerämter werden – bezirksindividuell – weitere zusätzliche Leistungen angeboten. Nicht alle dieser zusätzlichen Leistungen der Bürgerämter können jedoch wegen der Komplexität und Rechtssicherheit fallabschließend vor Ort erbracht werden. Bei einigen Leistungen beschränkt sich die Aufgabe des Bürgeramtsbeschäftig36

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ten daher auf die Ausgabe oder Entgegennahme von Formularen und eine Beratung – eine Bearbeitung und vertiefte Beratung findet dann aber ausschließlich im zuständigen Fachamt statt - beispielsweise bei der Beantragung des Eltern- oder Wohngeldes. Diese Leistungen beziehen sich in der Regel auf den Wohnort, so dass hier das Allzuständigkeitsprinzip nicht gilt.
Anlaufstelle D115/ Berlin Telefon Berlin.de Bürgeramt ZAB/Ordnungsamt LABO Reifegrad Charakterisierung Bisher keine Verfahrenskoordination In einigen Fällen Online-Annahme von Anträgen Neuerdings auch mit Lotsung für ein breiteres Leistungsportfolio Moderner One-Stop-Shop-Ansatz unterschiedlicher Ausprägung (in der Konzeption von „ProOrdOpt“) Überwiegend fallabschließende Bearbeitung

Moderner IuK-basierter One-Stop-Shop-Ansatz Einheitlicher Ansprechpartner Abbildung 7: Reifegrade „Angebotstiefe“ je Anlaufstelle - Auswertung.59

Die konzipierten ZAB konzentrieren sich dagegen in der Regel auf die qualifizierte Auskunft, Information und Beratung und beruhen konsequent auf der Trennung von Front- und Backoffice: Im Frontoffice werden die benötigten Formulare ausgehändigt, auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft und ggf. gemeinsam mit den Kundinnen und Kunden vor Ort ausgefüllt und dann an das Backoffice zur weiteren Bearbeitung weitergeleitet. Die Funktion des Kümmeres hat seit Anfang 2010 der rechtzeitig mit Inkrafttreten der EU-DLR bei der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Frauen eingerichtete Einheitliche Ansprechpartner (EA) für Gewerbeanmeldungen aus dem EU-Ausland und der Bundesrepublik. Die Mitarbeitenden im EA fungieren als wirkliche Verfahrensmanager für Wirtschaftsangelegenheiten und koordinieren auf Basis technologiegestützer Verfahren und rechtlicher Vereinbarungen die Abwicklung zwischen den beteiligten fachlich zuständigen Behörden von einheitlicher Stelle aus. Herausforderungen Die Beschäftigten der ZAB sollten zusätzlich zur aktiven Lotsenfunktion in der Regel auch die Funktion des Kümmerers übernehmen, das bedeutet, dass sie den Prozess begleiten und ggf. auch überwachen sollten, was bisher an der mangelnden rechtlichen und technischen Unterlegung zu scheitern scheint. Wie aus Einzelinterviews zu entnehmen war, sind die ZAB, was ihre Angebotstiefe anbelangt, von Bezirk zu Bezirk höchst unterschiedlich ausgeprägt. Während mancher Bezirk vom einladenden Info-Schalter über das stadtweit gemeinsame Corporate-Design bis hin zur vorbildli-

59 Quelle: Interviews, Berlin Projektunterlagen, Booz & Company Analyse.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung chen Einstellung der Beschäftigten verfügt, existiert in anderen Bezirken nur ein Mindestmaß an Ausstattung 60. Innovative Lösungen Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport übernimmt im Bereich von SportGroßveranstaltungen die Funktion des „aktiven Lotsen“: Großveranstalter im Bereich Sport werden bei Anfragen „an die Hand genommen“ und bei allen Verwaltungsprozessen begleitet. Nicht selten werden dazu auch alle Beteiligten an einen Tisch geholt – insbesondere, wenn es sich um für Berlin repräsentative Veranstaltungen handelt. Nur die Bescheide müssen sich die Veranstalter am Ende noch bei den einzelnen Zuständigen abholen. Der Bezirk Lichtenberg stellt seinen Bürgerinnen und Bürgern den gleichen Service für alle Veranstaltungen zur Verfügung. Einen Schritt weiter geht das Ordnungsamt Reinickendorf, das für Veranstaltungen in seinen Bezirksgrenzen die Leistungen aus Sicht der Kundinnen und Kunden bündelt: Veranstaltungsanfragen werden hier in der Regel mit einem einzigen gemeinsamen Bescheid versehen. Dazu arbeiten u.a. Straßenverkehrsbehörde, Grünflächenamt und Veranstaltungsmanagement Hand in Hand. Zwischenfazit: In der Dimension Angebotstiefe weist Berlin schon einen guten Wert auf – allerdings variiert dieser zwischen den einzelnen Bezirken und Anlaufstellen sehr stark. Eine große Herausforderung wird für Berlin deshalb darin bestehen, bestehende Projekte zu optimieren, Prozesse in den unterschiedlich strukturierten Bezirken anzugleichen und technisch einheitlich zu hinterlegen. Auf den bereits bestehenden Ansätzen der Bürgerämter, der ZAB und dem EA als „Keimzellen“ sollte dabei aufgesetzt werden und um ein einheitliches Konzept für die Trennung von Frontund Backoffice und die Angebotstiefe ergänzt werden.

3.2.3 Verzahnung
In diesem Kapitel wird der Fragestellung nachgegangen, wie gut Anlaufstellen über die Aufbauorganisation hinweg und über Anlaufstellen selbst organisatorisch bzw. technisch verzahnt sind. Die Untersuchung richtet sich nach folgenden Leitthemen: Organisatorische Leitthemen: Übergreifende Steuerung und Standards; Prozessanbindung zwischen Front- und Backoffice; Kundenorientierte Aufbauorganisation; Technische Leitthemen: Transparenz, Steuerbarkeit und Effektivität durch gemeinsame IT-Unterstützung und IT-Management; übergreifendes E-Government.

60 Dies belegen auch die Ergebnisse des Projektes „Unterstützung bei der Umsetzung der ZAB in den bezirklichen Ordnungsämtern“, wo es als Fazit heißt: „Mittlerweile sind in jedem Ordnungsamt Zentrale Anlauf- und Beratungsstellen zu Front-Office-Bereichen entwickelt worden. Allerdings gibt es noch große Unterschiede zwischen den Bezirken hinsichtlich der organisatorischen Zuordnung, Aufgabenspektrum, Bearbeitungstiefe und Personalausstattung. Eine Angleichung der Unterschiede sollte angestrebt werden.“

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Einordnung der Berliner Verwaltung Berlins Anlaufstellenlandschaft ist aus einer Gesamtperspektive nur sehr bedingt technisch und organisatorisch 5 verzahnt. Erste Ansätze sind allerdings in der Umset4 3 zung (z.B. „Berliner Wissensmanagement“). Ämter in 2 1 unterschiedlichen Bezirken steuern ihre Anlaufstellen VI V oft unabhängig und nutzen individuelle technische Infrastruktur. Es existiert eine heterogene Systemlandschaft mit oftmals unterschiedlichen Systemen für gleiche Zwecke – eine Verbindung über eine zukunftsweisende IV II serviceorientierte Architektur (SOA)61 ist in den frühen Anfängen. Von einer gesamthaften Steuerbarkeit und Planung der Anlaufstellen über Bezirks- und Hauptverwaltungsgrenzen oder über unterschiedliche Anlaufstellenkategorien hinweg kann mithin nicht die Rede sein. Aber auch die unterschiedliche Umsetzung von Kernaufgaben macht eine ablauforganisatorische Anbindung über Raum- und Amtsgrenzen hinweg schwierig.
I III

Organisatorische Verzahnung
Innovative Lösungen In den Rahmenzielvereinbarungen zwischen den Bürgerdiensten und Ordnungsämtern der Bezirke und den Senatsfachverwaltungen werden regelmäßig Mindeststandards, Mindestaufgabenkatalog und Steuerungsindikatoren festgelegt. Die Leitstelle Bürgerdienste des LABO nimmt dabei eine moderierende Funktion ein. Mit den Zentralen Anlauf- und Beratungsstellen (ZAB) für die Ordnungsämter wurde in Berlin bezirksübergreifend ein One-Stop-Shop-Modell mit prozessorientierter Trennung von Front- und Backoffice entworfen, das ab der 17. Legislatur implementiert sein soll. Es wurde eine eigene Ausbildung zum Frontoffice-Beschäftigten initiiert. Parallel werden seit 2007 die Geschäftsprozesse in den Ordnungsämtern vereinheitlicht und vereinfacht. Alle Berliner Bibliotheken haben sich im Verbund Öffentlicher Bibliotheken in Berlin (VÖBB) zusammengeschlossen. Die Bezirke einigten sich auf die Einrichtung einer gemeinsamen Geschäftsstelle, der über eine Verwaltungsvereinbarung hoheitliche Aufgaben übertragen wurden und deren Finanzierung klar geregelt ist. Die Geschäftsstelle ist zuständig für die Steuerung, Betrieb und Weiterentwicklung einheitlicher IT-Verfahren, gemeinsame Kontoführung und Endjahresabrechnung. Die Berliner Volkshochschulen (VHS) kooperieren in ähnlicher Weise. In Einzelfällen erfolgt die Serviceerbringung regionalisiert durch einen Bezirk für andere Bezirke, so z.B. für Fahrzeugbeseitigung, Hunde- und Katzenfang und bisher

61 Service Oriented Architecture –ermöglicht die Verknüpfung bestehender heterogener IT-Systeme.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung noch Anträge zur Straßenreinigung62 durch den Bezirk Lichtenberg („Regionalisierte Ordnungsaufgaben“). Darüber hinaus bestehen eine Reihe von Kooperationen der Berliner Verwaltung mit externen Partnern. Beispiele hierfür sind: Das Nachbarschafts- und Familienzentrum „Kiezoase“ als sozial-kulturelles Zentrum für eine breite Kundengruppe, das in Kooperation von Pestalozzi-Fröbel-Haus, einer Stiftung des öffentlichen Rechts, und dem Kiezoase Schöneberg e.V. betrieben wird; die Pflegestützpunkte in Berlin, die alte und pflegebedürftige Menschen und deren Angehörige wohnortnah rund um Pflege und Alter beraten und bei denen Pflege- und Krankenkassen und Einrichtungen des Land Berlin zusammenarbeiten und das Projekt zur Stärkung von Bürgerund Ordnungspartnerschaften (ProBüPart), das auf die Verstärkung der Kooperation zwischen Ordnungsämtern und stadtteilbezogenen Gremien der Einwohnerschaft abzielt. Herausforderungen Allein die einheitliche Erfassung aller Verwaltungsleistungen in Berlin stellt angesichts wesentlicher Unterschiede in den Bezirken eine große Herausforderung dar. Beim Start von D115 kam es auf Grund der Komplexität teils zu missverständlichen Auskünften an die Bürgerinnen und Bürger. Eine Zuordnung des Berliner Leistungskatalogs zum bundeseinheitlichen Leistungskatalog („LeiKa“) ist derzeit nicht auf Leistungsebene, sondern nur auf Ebene von Leistungsgruppen möglich. Bei einer weitreichenden Prozessoptimierung als Voraussetzung zur Einführung von einheitlichen IT-Verfahren, ist mit entsprechend großem Aufwand zu rechnen. Die Umsetzung der ZAB verläuft in einigen Bezirken nur schleppend. Bei einer Einführung gemeinsamer Anlaufstellen, ähnlich der ZAB, in anderen Ämtern dürften ähnliche Herausforderungen bei der Umsetzung zu erwarten sein. Hier kommt es darauf an, ein wirksames Veränderungsmanagement zu etablieren. Allgemeine Rahmenbedingungen in Brandenburg und bei privaten Einrichtungen sind in einem künftigen Leitkonzept zu berücksichtigen. Eine umfassende organisatorische Einbindung von Brandenburg erscheint schon angesichts der Herausforderungen innerhalb Berlins nicht opportun, punktuelle Kooperationen können jedoch Nutzen stiften. Fehlende Befugnisse im Frontoffice oder in der zentralen Koordinationsstelle bergen das Risiko, dass gemeinsame Anlaufstellen in ihrer Funktion (stark) eingeschränkt werden. Die ZAB besitzt bisher nur begrenzte Steuerungs- und Durchgriffsmöglichkeiten auf das Backoffice. Die ZAB sind auf die freiwillige konstruktive Zuarbeit der Backoffices angewiesen. Gemeinsame Anlaufstellen können nur beschränkt verlässliche Auskünfte erteilen. Eine Verankerung einer Genehmigungsfiktion für die zentrale Koordinierungsstelle ist zu prüfen. Positive Entwicklungen / Trends

62 Zukünftig geänderte Zuständigkeit für Straßenreinigungsanträge durch neues Straßenreinigungsgesetz (StrReinG).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die organisatorischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung der Berliner Anlaufstellen hin zu „gemeinsamen“ Anlaufstellen haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert. Kürzliche Projekterfolge und neue gesetzliche Grundlagen, wie das geplante E-Government-Gesetz, lassen die weit reichende Einführung von IT-Verfahren, als Voraussetzung für einen One-Stop-Shop, als möglich erscheinen. Das Projekt „Prodiskurs“ zeigt exemplarisch, wie Reformen fachbereichs- und bezirksübergreifendend gestaltet werden können.63 Die Organisation von D115 ist grundsätzlich mehrstufig (zwei-/dreistufig: Frontoffice, Backoffice, Sachbearbeitung) ausgebaut, so dass dieser Ansatz mit einem neuen Front-/Backoffice-Ansatz in Einklang gebracht werden muss.

Technische Verzahnung
Innovative Lösungen Die technische Umsetzung des Einheitlichen Ansprechpartners („EA“) in Berlin wurde mit dem übergeordneten Ziel vorangetrieben, ein Gesamtsystem zur elektronischen Verfahrensabwicklung zu entwickeln, das eine Nachnutzung für andere Bereiche – insbesondere auch in „gemeinsamen Anlaufstellen“ – ermöglicht. Unter anderem wurde das zugrundliegende Architekturprojekt u.a. beim 10. E-GovernmentWettbewerb als „Best-Practice“ und als eines der 16 besten Projekte prämiert64. Die technische Hinterlegung des bestehenden EA und der prozessual eingebundenen zuständigen Stellen ist vollständig realisiert.65 Das One-Stop-Government-Portal und das Kunden- und Fallmanagement ist im Wirkbetrieb und unterstützt durchgängig die Zusammenarbeit zwischen Dienstleister, EA und internen und externen zuständigen Stellen. Zum Beispiel sind IHK, Handwerkskammer und Architektenkammer prozessual in das System eingebunden, d.h. die Beschäftigten der Kammern arbeiten mit dem IT-System EU-DLR. Eine technische Schnittstelle vom System StarterCenter zum IT-System EU-DLR ist realisiert. Der EA besteht im Wesentlichen aus folgenden Komponenten66: Rechtliche Vereinbarungen, ein Konzept zur Verfahrenskoordination mit Konfliktmanagement, eine SOA, eine Kollaborationsplattform zur Verfahrensabwicklung und ein Assistenzsystem zur Flexibilisierung von Standardverfahren. Im Rahmen des Projekts „Berliner Wissensmanagement“ werden alle Verwaltungsleistungen in Berlin in einer zentralen Datenbank, der Dienstleistungsdatenbank (DLDB) zusammengeführt. Die Informationen der DLDB dienen als einheitliche Referenz für alle anderen Systeme, wie D115, EA des EU-DLR und Berlin.de. Die DLDB

63 Teilprojekte sind u.a.: 1) Abteilungsübergreifende Institutionalisierung eines Veränderungsmanagements, 2) Evaluierung, ob ehrenamtliche Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern ausgebaut werden kann und 3) Ständige Qualitätsbefragungen in den Bürgerämtern. 64 Siehe www.E-Government-wettbewerb.de 65 Eine Produktivsetzung des Gesamtsystems (Stufe 2) erfolgt nach Abschluss der laufenden Anwenderschulungen im März 2011. 66 Eine genauere Beschreibung befindet sich im Begleitmaterial.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung wurde im Rahmen der EU-DLR-Umsetzung technisch weiterentwickelt und dynamisch in das EU-DLR-System integriert. Die Datenbank wird derzeit in der Befüllung durch Bezirks- und Senatsverwaltungen sowie Externen befüllt. Die Freischaltung der Datenbank erfolgte am 16. Mai 2011 mit zunächst 120 Dienstleistungen und wird laufend erweitert. Im Gegensatz zur eigentlichen breiten Bedeutung des Begriffs „Wissensmanagement“, bezieht er sich in Berlin ausschließlich auf die Verwaltung der Leistungsdaten und die Standorte der Leistungserbringung. Mit dem Kiezatlas67 besitzt Berlin einen innovativen Geodaten-Dienst, der es ermöglicht, je Stadtteil alle relevanten Anlaufstellen auf einer Karte gesammelt darzustellen. Derzeit bietet er v.a. den „Jugendhilfeatlas“. Die Integration einer solchen Lösung in das Leitkonzept einer One-Stop-City sollte geprüft werden. Herausforderungen In Berlin existieren in verschiedenen Anlaufstellen auch für gleiche Aufgaben in der Regel unterschiedliche IT-Systeme. Beispielsweise arbeiten das Kunden- und Fallmanagement des EA und das Siebel Ticketsystem des Service Center des ITDZ Berlin parallel zueinander. Auch die Ordnungsämter betreiben eigene individuelle Systeme für die Terminverwaltung. Auf dem Weg zur One-Stop-City müssen viele dieser Systeme integriert werden. Darüber hinaus besitzt Berlin noch kein übergreifendes System für das Kundenbeziehungsmanagement als Basisdienst – von einem solchen System kann erhöhte Effizienz und verbesserter Service erwartet werden, wenn auch die rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen nicht unerheblich sind. Durch das Fehlen eines einheitlichen IT-Managements der internen Funktionen und Prozesse besteht die Gefahr, dass Doppelstrukturen eingeführt werden – zum Beispiel planen die Ordnungsämter die Einführung eines einheitlichen IT-gestützten Anliegenund Kundenfallmanagements für die ZAB. Das neue System soll auf der technischen EA-Lösung aufbauen, so dass aufwändige Eigenentwicklungen vermieden werden. Auch wenn Berlin durch seine Pionierarbeit im Bereich E-Government solide Voraussetzungen für die weitergehende Integration der Systeme mitbringt, sind die Risiken solcher großen IT-Projekte grundsätzlich beträchtlich. Darüber hinaus muss berücksichtigt werden, dass die Einführung koordinierender Stellen entsprechend geschulte Mitarbeitende mit ausreichenden EDV-Kenntnissen voraussetzt. Das ist insofern problematisch, da gemäß einer internen Prognose der Berliner Verwaltung in 2020 die 58-jährigen Mitarbeitenden dominieren werden – in 2010 machten noch die über 40-Jährigen etwas mehr als die Hälfte aller Mitarbeitenden in den Bürgerämtern aus. Diese Entwicklung könnte z.B. in Teilen durch eine vermehrte externe Unterstützung, wie z.B. durch das ITDZ Berlin, entschärft werden. Die Übertragungsmöglichkeit des EA auf andere Bereiche ist bereits erfolgreich nachgewiesen68 und wird derzeit betrieben – weitere Bereiche stehen aber noch aus. Die EA-Plattform erscheint prädestiniert für eine Verwendung auch bei den gemeinsamen Anlaufstellen (GA). Bei gleichartiger Organisation der GA wäre die technische

67 Siehe www.kiezatlas.de:8080/browse/bezirke 68 Z.B. beim elektronischen Bau- und Genehmigungsverfahren (eBG).

42

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Hinterlegung identisch. Bei der Definition des Leitbildes für eine One-Stop-City gilt es folglich zu bewerten, ob es grundsätzlich andere Anforderungen an die GA gibt und welche Implikationen dies für die technische Hinterlegung unter Verwendung der EA-Plattform hätte. Positive Entwicklungen / Trends Der elektronische Personalausweis ist eine Schlüsseltechnologie für die vollständige elektronische Abwicklung von Verfahren. Er ermöglicht erstmalig in Deutschland eine rechtsverbindliche und sichere elektronische Authentifizierung. In Kombination mit De-Mail oder dem so genannten E-Postbrief der Deutschen Post können Dokumente auch rechtsverbindlich und sicher übermittelt werden. Die Berliner Verwaltung prüft derzeit die Einsatzmöglichkeiten des elektronischen Personalausweises. Das Land Berlin strebt die Vereinheitlichung und die volle Einsatzfähigkeit des EGovernment in Berlin an. Die E-Government-Strategie des Bundes und des Landes Berlin (E-Government-Diensteplattform) werden unmittelbare Auswirkungen auf die Geschäftsprozessorganisation und die Vertriebswege für Dienstleistungen haben. Gegenwärtig wird in Berlin die elektronische Akte mit dem mittelfristigen Ziel eingeführt, diese als „führende Akte“ für das Massengeschäft auszubauen. Die elektronische Akte ist ein weiterer Meilenstein hin zur durchgängig IT-gestützten und medienbruchfreien Abwicklung von Geschäftsprozessen. In den Ordnungsämtern sollen in 2011 drei Musterprozesse untersucht und optimiert werden, um diese in Zukunft medienbruchfrei und elektronisch abzuwickeln. Im September 2009 wurden eine zweijährige bezirksübergreifende Erfassung und Beschreibung von insgesamt 80 wirtschaftsrelevanten Online-Angeboten abgeschlossen. In den Bürgerämtern ist ebenfalls die stufenweise Bereitstellung von OnlineAngeboten geplant. Zwischenfazit: Die Ausgangssituation bei der technischen und organisatorischen Verzahnung von Anlaufstellen in Berlin ist durchaus als Herausforderung zu betrachten. Mittelfristig scheint eine nahezu vollständige elektronische Abwicklung von Verwaltungsprozessen mit Trennung von Front- und Backoffice als Voraussetzung für eine One-Stop-City aber durchaus als möglich, wenngleich dies mit großem Aufwand verbunden sein wird. Z.B. wurden neue Ansätze zur Kooperation zwischen Senatsverwaltung und Bezirken bereits erfolgreich erprobt und technische Pionierarbeit geleistet. Für ein Leitkonzept gilt es, die guten Erfahrungen und technischen Fähigkeiten in einem stimmigen Gesamtkonzept zu vereinen.

3.2.4 Serviceorientierung
I
5 4 3 2 1

III

VI

V

IV

II

In diesem Kapitel wird beurteilt, wie kundenorientiert und -freundlich die Anlaufstellen in Berlin sind. Die Beurteilung umfasst folgende Leitthemen: a) Verpflichtung zu Serviceversprechen, b) Kundenorientierung bei Mehrsprachigkeit, Serviceverfügbarkeit/-qualität (z.B. verbindliche Bearbeitungszeiten) und Wartemanagement (z.B. Terminvereinbarungen), c) Evaluierung der 43

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Kundenorientierung (z.B. Umfragen); Terminerinnerung. Einordnung der Berliner Verwaltung Insgesamt betrachtet kann Berlin in der Skala von eins bis fünf mit dem Reifegrad von knapp drei belegt werden. Allerdings muss dieser Reifegrad genauer betrachtet werden. Denn Serviceorientierung und Leistungsversprechen sowie Controlling derselben gestalten sich in der Berliner Verwaltung höchst unterschiedlich. Zwar gibt es keine weit verbreiteten allgemeingültige Serviceversprechen und ein zugehöriges wiederkehrendes Monitoring, aber erste gute Ansätze hierfür existieren bereits in den Bürgerämtern und den Ordnungsämtern. In anderen Behörden werden nur sporadisch Kunden- oder Beschäftigtenbefragungen durchgeführt – keinesfalls aber sind diese systematisch in der gesamten Verwaltung verbreitet. Als Beispiel für die Unterschiedlichkeit sei exemplarisch anzuführen, dass die meisten Bürgerämter, die in der Regel auch das größte Publikumsaufkommen verzeichnen, bereits über ein eigenes Wartemanagementsystem (meist mit Marken und Anzeigetafel) verfügen, während das Publikumsaufkommen in den meisten Ordnungsämtern auch ohne Wartemanagement zu bewältigen zu sein scheint.

Anlaufstelle D115/ Berlin Telefon Berlin.de Bürgeramt ZAB/Ordnungsamt LABO

Reifegrad

Charakterisierung Terminvereinbarungen mit Sachbearbeitern der Bezirke möglich Neuerdings Online-Terminvereinbarung möglich Proaktives, aber noch nicht institutionalisiertes Monitoring Proaktives, aber noch nicht institutionalisiertes Monitoring Terminvereinbarung möglich

Kontinuierliche Evaluierung Einheitlicher Ansprechpartner der Servicequalität Abbildung 8: Reifegrade „Serviceorientierung“ je Anlaufstelle - Auswertung.69

Herausforderungen Die Herausforderungen bei der Serviceorientierung sind so vielfältig wie die verschiedenen Ausgangspunkte in den einzelnen Behörden und Abteilungen. Es werden im Folgenden stellvertretend Herausforderungen für die Ordnungsämter skizziert. Grundsätzlich ist die größte Herausforderung die Frage nach der Umsetzbarkeit von einheitlichen Serviceversprechen in der gesamten Berliner Verwaltung. In den zwölf Ordnungsämtern wurden im Juni 2009 insgesamt 1.035 Kundeninterviews durchgeführt. Diese Interviews geben gute Hinweise auf die Optimierungsmöglichkeiten in den Berliner Ordnungsämtern. Hier einige Schlaglichter der Befragung: Von den 1.035 interviewten Personen hatten nur ganz wenige wegen einer Be-

69 Quelle: Interviews, Berlin Projektunterlagen, Booz & Company Analyse.

44

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung schwerde (1,8 %) oder einer Auskunft (5,7 %) mit dem Ordnungsamt Kontakt. Die überwiegende Mehrheit kam wegen einer Genehmigung. 56 % der Befragten kamen wegen einer Gewerbebescheinigung. Somit wurde fast ausschließlich ein Kundenkreis befragt, der eine Dienstleistung des Ordnungsamtes in Anspruch nahm. Mehrheitlich (65,6 % berlinweit) hatten die Kunden nur einmal Kontakt mit dem Ordnungsamt, bis das Anliegen erledigt werden konnte. Berlinweit haben 32,0 % der Befragten bereits den Download von Formularen genutzt und weitere 35,9 % wissen von dieser Möglichkeit. Am häufigsten wird als Informationsquelle das Internet (44,0 %) genutzt, gefolgt von der telefonischen Auskunft (17,1 %). Die Zufriedenheit mit dem Internet ist auf einer Schulnotenskala mit einem Wert von 2,1 berlinweit hoch. Die telefonische Erreichbarkeit wird mit 2,4 schwächer bewertet. 65,3 % der Befragten gaben an, dass die Informationen ausreichend waren. Innovative Lösungen Es gibt in Berlin zahlreiche innovative Ansätze, um die Servicequalität und die Serviceorientierung zu verbessern. Dazu bedarf es nicht immer eines breit angelegten Anliegenmanagements: Manchmal genügt auch ein einfacher Briefkasten, der für interne Anliegen oder Verbesserungsvorschläge dienen kann. Eine serviceorientierte Lösung stellt auch das Reinickendorfer „Bürgerhandy“ dar. Beschäftigte des Außendienstes haben hier auch nach Schließung des Amtes noch ein offenes Ohr für die Anliegen der Reinickendorfer. Einen besonderen Dienst für Hörgeschädigte bietet auch das Bezirksamt Spandau an: Neben der Gebärdensprechstunde des Landesamtes für Gesundheit und Soziales gibt es in Spandau einen eigenen Dolmetscher für Gebärdensprache. Ganz allgemein wurde in den Interviews festgestellt, dass das Servicebestreben der Beschäftigten der Berliner Verwaltung per se sehr hoch ist – auch, wenn dies nicht mit Serviceversprechen oder Monitorings untermauert wird. Im Sommer 2010 wurde das Zeitmanagement in den Bürgerämtern weiter verbessert: In 17 Berliner Bürgerämtern existiert nun ein modernes Wartemanagementsystem, wo die Bürgerinnen und Bürger an modernen Kiosksystemen neben der Wartenummer auch Auskunft über die bevorstehende Wartezeit erhalten können. Ab einer bestimmten Wartezeit können sie ihre Handynummer hinterlassen und werden kurz vor ihrem Aufruf per SMS zurück ins Bürgeramt gebeten. Pilotbezirke sind hier Lichtenberg, Pankow, Friedrichshain-Kreuzberg, Marzahn-Hellersdorf und TempelhofSchöneberg. In diesem Jahr sollen alle anderen Berliner Bürgerämter diesen Service sukzessive einführen. Für die Zukunft ist geplant, die aktuelle Wartezeit auch online anzuzeigen, damit Kundinnen und Kunden sich bereits vor einem persönlichen Besuch eines Bürgeramtes informieren können, ob ein spontaner Besuch lohnt oder eine Terminvereinbarung günstiger ist. Für den Bereich der Bürgerämter wurde in den Jahren 2005 bis 2008 eine MonitoringReihe unter Begleitung der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement in Köln (KGSt) und dem Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung (FÖV) Speyer durchgeführt, im Rahmen derer die Kundenzufriedenheit, Beschäftigtenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Qualität der Leistungserbringung gemessen wurde. Parallel hierzu startete für den Bereich der Bürgerdienste der Aufbau eines Berichtswesens, mit Hilfe dessen Standards und Qualitätsziele bezüglich der Leis45

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung tungserbringung der Bürgerdienste gemessen und bewertet werden. Die entsprechenden Leistungsziele und internen Indikatoren werden in Zielvereinbarungen zwischen der Senatsverwaltung für Inneres und Sport und den Bezirksämtern fixiert. Die Ergebnisse des letzten Monitorings zeigen, dass die Berliner Bürgerämter ihren Kundinnen und Kunden bereits heute eine hohe Servicequalität bei guter Gesamtzufriedenheit der Mitarbeitenden bieten. Die Kundenzufriedenheit konnte durch folgende Maßnahmen wesentlich verbessert werden: a) Reduzierung der Wartezeiten durch vermehrte Terminvereinbarungen, b) Einrichtung eines Schnellschalters, c) Werbung: „keine Lust auf Warten“ (Logo), d) Einrichtung eines Call-Centers, Berlin Telefon, e) Bezahlung an jedem Arbeitsplatz (Kassensystem), f) strikte Trennung von Front- und Backoffice und g) seit März 2008: Erprobung erweiterter Öffnungszeiten dienstags und donnerstags 9:00 bis 18:00 Uhr. Ein ähnliches Monitoringsystem befindet sich gegenwärtig auch für die Berliner Ordnungsämter im Aufbau: Das Projekt „Monitoringsystem der Berliner Ordnungsämter“ orientiert sich am Vorgehen der Berliner Bürgerämter. Das Projekt ist als Teilprojekt in das Berliner Projekt zur Vereinheitlichung des strukturellen Aufbaus und zur Optimierung der Geschäftsprozesse der bezirklichen Ordnungsämter integriert. Zwischenfazit: Aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger ist der Grad der Serviceorientierung in Berlin höchst heterogen. Es ist für die Kundinnen und Kunden kaum nachvollziehbar, warum bei gleichen Anliegen die Ergebnisse in den einzelnen Bezirken höchst unterschiedlich ausfallen können. Es sollte also ein einheitliches Auftreten nach außen – auch, was Prozesse, Entscheidungsfindung und Wissensmanagement anbelangt – angestrebt werden, das in Einklang mit dem Bedarf nach Flexibilität in den Bezirken steht. Grundsätzlich sollte für das Leitbild ein einheitlicher Katalog von Serviceversprechen skizziert werden, dessen Umsetzbarkeit und Messbarkeit im Rahmen eines Monitorings geprüft werden sollte.

3.2.5 Erreichbarkeit
In diesem Kapitel wird die Erreichbarkeit der Berliner Anlaufstellen beurteilt. Der Fokus liegt auf folgenden Leitthemen: a) Räumliche Erreichbarkeit (z.B. Kollokation, mobile Dienste, Partnerkooperationen), b)Aufsuchende Verwaltung, c) Barrierefreiheit, d) Öffnungszeiten. Einordnung der Berliner Verwaltung
I
5 4 3 2 1

III

VI

V

IV

II

Wie im Rahmen von Kapitel 3.1.1 bereits einleitend beschrieben, existiert eine Vielzahl verschiedener – physischer und nicht-physischer – Anlauf- und Kontaktstellen der öffentlichen Verwaltung in Berlin, wobei der Fokus klar auf den physischen Anlauf- und Kontaktstellen liegt. Dabei steht das Prinzip der optimalen Kundennähe im Vordergrund. Die Mehrzahl der Leistungen wird räumlich nahe beim Kunden erbracht; Berlin zählt 44 46

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Bürgerämter, mobile Bürgerbüros in vier Bezirken, zahlreiche weitere Anlaufstellen für spezielle Services und kooperiert mit Partnern zur Erbringung von Bürgerservices in anderen dezentralen Einrichtungen (z.B. Bibliotheken oder Stadtteilzentren). Auf der oben genannten Skala wird Berlin, was die Kundennähe oder Erreichbarkeit anbelangt, deshalb mit dem Reifegrad vier charakterisiert. Denn v.a. in den Bezirken ist die Berliner Verwaltung sehr dezentral und damit bürgernah aufgestellt. Die meisten Standorte der Berliner Bezirksverwaltung befinden sich in den Dienstgebäuden, die von den vormals 23 Bezirksämtern genutzt wurden. Darüber hinaus wurden durch die Schaffung der heutigen Bürgerämter die Bürgerservices weitgehend dezentralisiert. Des Weiteren existieren in Berlin auf bezirklicher Ebene zahlreiche weitere Anlaufstellen - wie zum Beispiel Ordnungsamt (ZAB), Jugendamt, Sozialamt, Wohnungsamt sowie die Einrichtungen der ebenfalls bezirklich organisierten Volkshochschulen, der Bibliotheken, der Musikschulen usw. Die Berlinerinnen und Berliner müssen also insgesamt gesehen keine weiten Wege in Kauf nehmen, um bezirkliche Verwaltungsdienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Neben den Bezirken ist auch die Berliner Polizei, die in 6 Direktionen und 38 Polizeiabschnitte unterteilt ist, sehr bürgernah aufgestellt: Hier sind alle Dienststellen 7 Tage und 24 Stunden besetzt; das so genannte „Berliner Modell“ soll eine bedarfsorientierte Besetzung garantieren. Auch die in Berlin eingerichteten 26 Pflegestützpunkte agieren sehr regions- und kiezbezogen. Ebenso wie die zahlreichen privaten und freien Träger von Sozialeinrichtungen.
Anlaufstelle Bürgeramt ZAB/Ordnungsamt LABO Reifegrad Charakterisierung Sehr dezentrales Standortkonzept, mit Mobilen Bürgerdiensten bei Partnern Dezentrale Standorte, geringe Abstimmung mit Bürgerämtern Sechs überwiegend zentrale Standorte

Ein zentraler Standort Einheitlicher Ansprechpartner Abbildung 9: Reifegrade „Erreichbarkeit“ je Anlaufstelle - Auswertung.70

Dagegen ist die mittelbare und unmittelbare Hauptverwaltung sehr zentral angesiedelt. Nachgeordnete Behörden wie LABO und LaGeSo sowie LaGetSi verfügen in der Regel nicht über viele dezentrale Außenstellen. Dies führt z.B. dazu, dass Bürgerinnen und Bürger für eine Kfz-Zulassung nur zwischen zwei Standorten wählen können, die sich in der Jüterboger Straße in Friedrichshain-Kreuzberg und in der Ferdinand-Schultze-Straße in Lichtenberg befinden. Auch Asylbewerber müssen teilweise weite – und doppelte – Wege auf sich nehmen: So müssen öffentliche Leistungen beim Sozialamt und Jobcenter beantragt werden, aufenthaltsrechtliche Themen beim LABO, und in Einzelfällen ist das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge und das LaGeSo zuständig. Ebenso werden Anträge auf die Ausstellung eines Schwerbehindertenausweises zentral beim LaGeSo bearbeitet, das damit zu

70 Quelle: Interviews, Berlin Projektunterlagen, Booz & Company Analyse.

47

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung einem „Nadelöhr“ wird – hier wäre zu prüfen, ob sich die Abgabe dieser Leistung nicht doch im Rahmen des vorgeschlagenen Leitbilds dezentralisieren lässt. Auch für Gewerbetreibende bleibt Berlin eine geteilte Welt: So sind Wirtschaftsförderung und Gewerbeanmeldung dezentral in den Bezirken angesiedelt, der Einheitliche Ansprechpartner und das parallel dazu existierende Starter Center von IHK und Handwerkskammer bieten aber ihre Dienste zentral an. Dies ist v.a. für Neuberliner verwirrend. Seit 2004 wird in Berlin das Signet „Berlin barrierefrei“ an öffentliche und private Einrichtungen durch die Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales verliehen. Das Signet erfreut sich großer Beliebtheit und viele Anlaufstellen, von Geschäften über U-Bahnen bis Bürgerämter, tragen heute diese Auszeichnung. Die Situation ist aber in den Bezirken noch unterschiedlich und zeigt sich z.B. bei den Bürgerämtern – nur in acht der zwölf Bezirke sind diese ausgezeichnet. Herausforderungen Wie nah sollte eine Verwaltung im Sinne der Bürgerinnen und Bürger sein – und welche Services können auch zentral vorgehalten werden? Das scheint die zentrale Herausforderung für die Berliner Verwaltung zu sein. Denn einerseits wünschen die Bürgerinnen und Bürger eine dezentral aufgestellte bzw. Aufsuchende Verwaltung; dies gerade auch unter demographischen Gesichtspunkten. Andererseits müssen die personellen und finanziellen Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden. Es gilt also, einen Ausgleich zu schaffen zwischen möglichst großer Bürgernähe und effizienter Organisation. Zu bemerken ist auch, dass es innerhalb der Berliner Verwaltung keine ausgeprägte berlinweite Raumplanung gibt: Das aktuelle Standortmodell ist immer noch stark von der historischen Entwicklung geprägt. Die Mängel werden v.a. anhand der folgenden Ausprägungen ersichtlich:  Raumplanung und Ressourcenplanung sind nicht ausreichend aufeinander abgestimmt. Aus diesem Grund mussten einige dezentrale Stellen wegen mangelnder Personalressourcen bereits wieder aufgegeben werden, wie aus Einzelinterviews zu erfahren war. Implikationen des demographischen Wandels sind nicht umfassend betrachtet worden. Die starke und zudem weiter ansteigende Heterogenität Berlins sowie der einzelnen Bezirke ist nicht umfassend im Standortmodell abgebildet.



Während Mobile Bürgerdienste sich für die Bürgerinnen und Bürger bereits bewährt haben, bleibt die Akzeptanz durch und eine Übertragung auf die Wirtschaft noch zu untersuchen. Darüber hinaus ist - bis auf die Bürger- und Ordnungsämter, die zumindest Vereinbarungen über Kernöffnungszeiten haben - die Erreichbarkeit der Behörden höchst unterschiedlich. Bei Öffnungszeiten darf für Berlin auch nicht das Paradigma „länger = besser“ gelten. Vielmehr muss das Angebot deutlich mehr und gezielter als bisher an der Nachfrage orientiert, über ein Lastenmanagement gesteuert und in Einklang mit anderen Zugangskanälen geplant werden. Innovative Lösungen

48

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Insbesondere die Mobilen Bürgerdienste (MoBüD) bieten eine flexiblere, kostengünstigere Lösung für bürgernahe Services. Diese nutzen u.a. Räumlichkeiten von Bibliotheken oder sozialen Einrichtungen, um den Bürgerinnen und Bürgern die Leistungen eines Bürgeramtes flexibel zu bestimmten Zeiten (z.B. 1x pro Woche) anzubieten. Als ein positives Beispiel kann der Bezirk Lichtenberg genannt werden. Hier wird den rund 260.000 Einwohner der Service von fünf mobilen Bürgerbüros angeboten. So werden fünf verschiedene Anlaufstellen zu verschiedenen Zeiten bedient. Bei Bedarf werden zusätzliche Orte eingebunden und/oder Hausbesuche durchgeführt. Die mobilen Büros verfügen dabei über eine umfassende Ausstattung, mit Laptop, Drucker, Kartenleser, Zahlungsterminal, Scanner, Kamera sowie FingerabdruckLeser. Die Angebotsbreite der mobilen Bürgerbüros ist somit nahezu identisch mit dem der stationären Bürgerservices. Der zentrale Vorteil besteht in dem erleichterten Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen für Personen mit eingeschränkter Mobilität; besonders für Senioren und Menschen mit Behinderung. In Jahr 2008 wurden 3.934 Leistungen für insgesamt 2.993 Besucher erbracht. Erste Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen zeigen, dass der Betrieb eines mobilen Bürgerbüros nicht teurer als der Betrieb eines vergleichbaren stationären Bürgeramts ist.71 Neuerdings gibt es auch einen mobilen Bürgerdienst am Flughafen Tegel, über den kurzfristig beispielsweise ein vorläufiger Reisepass ausgestellt werden kann. Des Weiteren bestehen erste innovative Lösungen, die das Standortmodell noch effizient verbessern können. Exemplarisch genannt seien: a) der Runde Tisch „Fanny Hensel“ in Friedrichshain-Kreuzberg für bedürftige Menschen, b) die Zusammenarbeit von Wirtschaftsförderung mit Berlin Partner, c) die Zusammenarbeit von Bibliotheken mit Schulen und Kitas, und d) die Zusammenarbeit von Musikschulen mit Schulen und Kitas. Eine besondere Form der Aufsuchenden Verwaltung wird derzeit von fünf Berliner Jugendämtern erprobt: Sie streben mit der so genannten Sozialraumorientierung ein Modell an, in dem nicht der Bürger zur Verwaltung kommt, sondern die Mitarbeitenden der Verwaltung immer dicht beim Bürger angesiedelt sind. Das soll mehr „Bürgernähe“ schaffen – und ist gerade in den Bereichen des Jugend- und Sozialamtes von zunehmender Bedeutung. Der Bezirk Steglitz-Zehlendorf ist beispielsweise in vier Regionen unterteilt. Die so genannten Regionalen Dienste beraten Familien in Fragen der Erziehung und prüfen die Voraussetzungen für Leistungen der Jugendhilfe direkt vor Ort. Ein großer Vorteil bestehe darin, dass durch die Regionalisierung ein direkter Kontakt zur Familie aufgebaut werden könne. Der einmal zuständige Sozialarbeiter bleibt dann in der Regel auch über lange Zeit für die betreffende Familie erster Ansprechpartner in allen Fragen der Jugendhilfe. Nicht alle Dienste des Jugendamtes werden allerdings regional organisiert – z.B. die Elterngeld- und die Unterhaltsvorschussstelle. Diese Leistungen werden, da es sich um allgemeine Leistungen handelt, zentral im Bezirk bearbeitet. Zwischenfazit: In Sachen Erreichbarkeit ist die Berliner Verwaltung zweigeteilt: Während auf bezirklicher Ebene Bürgerinnen und Bürger in der Regel keine weiten

71 Quellen: www.Berlin.de, www.mobued.de

49

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Wege in Kauf nehmen müssen, sind Dienstleistungen, die in die Hauptverwaltung fallen, wie z.B. die Kfz-Zulassung, nur zentral erreichbar.72 Hier ist zu prüfen, ob einige Leistungen nicht in die Bürgerämter integriert werden können – zumindest, was die Erstauskunft und das Ausgeben und Ausfüllen von Dokumenten anbelangt. Die wichtige Herausforderung besteht in einer angelegten Raumplanung, die das Standortmodell für Berlin „als Ganzes“ begreift und die historisch gewachsenen Strukturen aufbricht. Damit in Verbindung steht die Überarbeitung des Organisationsmodells der Kontakt- und Anlaufstellen. Dabei geht es im Wesentlichen um die Art und das Ausmaß der Bündelung und Bereitstellung von verschiedenen Services vor dem Hintergrund des Standortmodells und der jeweils spezifischen Nachfrage in den einzelnen Bezirken.

3.3 Aktueller Ausbaustatus des Multikanal-Ansatzes in der Berliner Verwaltung
In diesem Kapitel wird beurteilt, wie stark andere Zugangskanäle als der physische Schalter – also Telefon, Internet, PC-Terminals/Kioske und weitere Komplementärkanäle – ausgebaut sind. Es wird zusätzlich exemplarisch die Angebotsbreite, Angebotstiefe, Verzahnung, Serviceorientierung und Erreichbarkeit bewertet. Einordnung der Berliner Verwaltung: In der Kategorisierung für den Multikanal-Ansatz wird Berlin dem Reifegrad drei zugeordnet, d.h. Internet-, TeI III 5 lefon-, Kiosk- und Komplementär-Zugangskanäle ste4 3 hen nur eingeschränkt transaktional zur Verfügung. Es 2 kann festgehalten werden, dass die ergänzenden 1 VI V Zugangswege wie Berlin Telefon/D115 und Berlin.de ausbaufähig sind und ihre Verzahnung untereinander und mit dem physischen Zugangskanal forciert werden muss. Eine erste semantische Verknüpfung wird allerIV II dings wird ausgebaut („Berliner Wissensmanagement“). Die Einführung des Berlin Telefons/D115 in den Bezirken benötigt mehr Zeit als geplant, wobei ein gemeinsames Geschäftsmodell bereits erarbeitet wird. Der Ausbau von Berlin.de zu einer volltransaktionalen Alternative steht an. Derzeit ist das Leistungsangebot allerdings beschränkt auf wenige Services. Neben Gewerbezentralregister, Kfz-Halterabfragen und Beantragungen von Parkvignetten zählt hier u.a. das Onlineverfahren zur Umsetzung der EU-DLR zu den Pionierangeboten.

72 Das Landesamt für Gesundheit und Soziales bietet Leistungen zum Thema “Menschen mit Behinderung” nur sehr zentral an (Dienstgebäude in der Turmstr., Versorgungsamt in der Sächsischen Str.).

50

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

3.3.1 Physische Anlaufstellen
Über den umfangreich charakterisierten und beschriebenen physischen Zugang zu der Berliner Verwaltung werden alle Dienstleistungen ausnahmslos angeboten. Eine Strategie der ausschließlichen Onlinebereitstellung (Internet, E-Mail) oder Telefon existiert zu keiner der betrachteten Dienstleistungen.

3.3.2 Interaktive Terminals, Kiosksysteme und mobile Applikationen
Interaktive Terminals oder Kiosksysteme sind in keiner Anlaufstelle vorhanden. Ein erster Versuch vor ca. 10 Jahren in Kooperation mit Berlin.de wurde bald auf Grund zu geringer Auslastung eingestellt. Im Bezirk Marzahn-Hellersdorf wird derzeit seit November 2010 mit dem Pilotprojekt zur Einführung von vier Kiosksystemen in den Bürgerämtern und einem im Standesamt ein neuer Versuch unternommen. Das Kiosksystem ist im Mai 2011 in Betrieb genommen worden. Der Zugang über mobile Applikationen („Apps“) wird zur Zeit von keiner Behörde geplant.

3.3.3 Telefonischer Zugang
Der telefonische Zugang zur Berliner Verwaltung wird den Bürgerinnen und Bürgern in Berlin grundsätzlich über die deutschlandweite Behördenrufnummer 115, die berlinweite Behördenrufnummer 900, zentrale Rufnummern auf Behördenebene, zentrale Rufnummern auf Amtsebene sowie über veröffentlichte Telefonnummern auf Sachgebietsebene ermöglicht. Die folgende Übersicht zeigt einen kurzen Vergleich der berlinweiten telefonischen Zugangsmöglichkeiten, die alle alternativ genutzt werden können.

Kanal

D115

Bandbreite monatliche Nutzung Ca. 3200 – 6400 Anrufe

Charakteristik

Kosten

Berlin Telefon

Ca. 42.000 – 61.000 Anrufe

Rufnummer: 115 Servicezeit: 08:00 – 18:00 Auskunftsumfang: Informationen zu den 150 am häufigsten nachgefragten Dienstleistungen, zuständige Behörde mit Zugangsdaten, Standort, Öffnungszeiten, mitzubringende Unterlagen und ggf. Gebühren. Rufnummer: 900, gesondert beauftragte Nummern der Verwaltung z.B. zentrale Einwahlnummer Sonderrufnummer der Behörde oder des Bezirksamtes (z.B. Bürgertelefon des Bezirksamtes Friedrichshain Kreuzberg, LABO, LaGeSo) Servicezeit: 07:00 – 19:00 Auskunftsumfang: Behördenspezifische Meldung, qualifizierte Auskünfte, Erteilung von weiteren fachspezifischen Informationen, Terminvereinbarung

Bürger: Festnetz: 7-14 ct/min Mobil: 17-29 ct/min Verwaltung: keine

Bürger: Normalpreis Verwaltung: 49 ct/min für weitergeleitete Anrufe 98 ct/min für abschließend bearbeitete Anrufe

51

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Kanal Bandbreite monatliche Nutzung Ca. 200.000 – 250.000 Anrufe73 Charakteristik Kosten

Rufnummer: Zentralnummer der Bezirke, Bürger: Senatsverwaltungen Normalpreis Servicezeit: 07:00 – 19:00 Verwaltung: Auskunftsumfang: Vermittlung an den geAbrechnung über Pauwünschten Ansprechpartner, einfache Ausschale (7,99€/ Monat) je künfte vermitteltes Endgerät Abbildung 10: D115, Berlin Telefon und Vermittlungsfunktion im Überblick (Stand/Prognose 2010). 74

Telefonzentrale / Vermittlung

Die Angebotstiefe beginnt in der geringsten Stufe mit der Telefonzentrale einer Behörde und steigert sich über D115 zur gegenwärtig größten Angebotstiefe im Berlin Telefon. Die Nutzung des Berlin Telefons für die Entlastung der Mitarbeitenden in der eigenen Behörde wird auf der bezirklichen Ebene anhand des Amtes für Bürgerdienste Friedrichshain-Kreuzberg deutlich. Im Jahre 2009 wurden ca. 75.000 Anfragen durch das Berlin Telefon angenommen und die bezirklichen Beschäftigten um ca. 1.900 Arbeitsstunden entlastet. Berechnungen eines anderen Bezirkes zufolge, ergibt sich ein Entlastungspotenzial von ca. 15 % bei einer Nutzung des Berlin Telefons im Bereich des Amtes für Bürgerdienste. Mit dem Landesamt für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten (LABO) gibt es auf Landesebene, mit monatlichen Anruferzahlen zwischen 14.000 und 22.000, einen erfolgreichen Nutzer des Berlin Telefons. Im Überblick ergibt sich die folgende Charakterisierung der Nutzung des Berlin Telefons auf der Ebene der Senatsverwaltung und der nachgeordneten Behörden.
Senatskanzlei
Bürgerberatung

Bildung, Wissenschaft & Forschung

Finanzen
Finanzamt

Gesundheit, Umwelt & Verbraucherschutz
LAGetSi

Inneres & Sport
LABO Polizei

LAGeSo

Amtsgericht

EA ZAK

Integration, Arbeit & Soziales
Nutzung der Behördennummer Erste Leistungen über Berlin Telefon

Justiz
Weitergehende Nutzung des Berlin Telefons geplant

Stadtentwicklung
Hauptdienstleistungen abgedeckt

Wirtschaft, Technologie & Frauen
Anlaufstelle vorhanden

Portfolio bis auf wenige Ausnahmen abgedeckt

Abbildung 11: Nutzungsgrad D115/Berlin Telefon nachgeordnete Anlaufstellen. 75

73

Die Angaben zur Vermittlung beinhalten auch Senatsverwaltungen und nachgeordnete Bereiche, die nicht im Betrachtungsfokus der gemeinsamen Anlaufstelle liegen.

74 Quelle: ITDZ Berlin, Init. 75 Quelle: Init, Booz & Company

52

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Auswertung zeigt mit dem LABO und dem Landesamt für Gesundheit und Soziales (LAGeSo) zwei große nachgeordnete Behörden, die das Berlin Telefon/D115 als erfolgreichen Service etabliert haben. Von den Vollzugsbehörden mit hohem Bürgerbezug fehlen lediglich der Bereich Gewerbe/Wirtschaftsförderung (EA, ZAK) und Amtsgericht. Für die bezirklichen Anlaufstellen ergibt sich ein völlig abweichendes Bild des Nutzungsgrades in der bezirksgenauen Darstellung innerhalb der künftig zehn einheitlichen Ämterbereiche.

Bürgerdienste
CW FK Li MH CW CW

Jugend
FK Li Li MH MH

Gesundheit
CW FK Li MH CW

Soziales
FK Li MH

Bildung, Schule, Kultur
CW FK Li MH

Mi

Nk

Pa

Re

Mi Mi

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Sp

SZ

TS

TK

Sp

SZ

TS

TK

Sp

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TK

Sp

SZ

TS

TK

Sp

SZ

TS

TK

Wirtschaft
Nutzung der Behördennummer

Planen, Vermessen
Erste Leistungen über Berlin Telefon

Bauen
Weitergehende Nutzung des Berlin Telefons geplant

Umwelt, Natur
Hauptdienstleistungen abgedeckt

Ordnungsamt

Portfolio bis auf wenige Ausnahmen abgedeckt

Anlaufstelle vorhanden

Abbildung 12: Nutzungsgrad D115 und Berlin Telefon in den Bezirksämtern. 76

In Folge der Pilotierung im Bezirksamt Friedrichshain-Kreuzberg hat lediglich der Bezirk Mitte im Bereich Bürgerdienste den Service Berlin Telefon angenommen. Die Auswertungen zur Nutzung des Berlin Telefons ergeben eine grundsätzlich positive Bewertung mit einem im Aufbau befindlichen Wissensschatz der Beschäftigten. Die Interviews ergaben eine grundsätzlich positive Zustimmung zu dem Service, insbesondere von heutigen Nicht-Nutzern. Herausforderungen In den Interviews wurde einheitlich das heutige Finanzierungsmodell über Globalsummen als Hindernis in den Bezirken gesehen. Die Inanspruchnahme des Services Berlin Telefon führt aufgrund des aktuellen Geschäftsmodells zu zusätzlichen Ausgaben. Für den Erfolg des Berlin Telefons/D115 sind eine Kombination aus geänderten Rahmenbedingungen und passendem, zur Zeit in Weiterentwicklung befindlichen Geschäftsmodell die größte Herausforderung.

76 Quelle: Init, Booz & Company

53

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Über die weitere Einsatzzeit wurde in Interviews die Erwartungshaltung einer erhöhten vollständigen Bearbeitung eines Anrufes geäußert. Als Grundlagen werden der stetig steigende Erfahrungsschatz und das ständig wachsende dokumentierte Wissen der Telefonagentinnen und -agenten gesehen.

3.3.4 Internet – Bereitstellung von Online- und E-Mailzugang
Der Zugang der Bürgerinnen und Bürger zur Berliner Verwaltung über den Kanal Internet erfolgt zum einen durch einen direkten Onlinezugang über die im Internet zur Verfügung gestellten Portale, zum anderen durch die Übersendung von elektronischen Dokumenten per E-Mail. Das Online-Angebot77 des Landes Berlin stellt sich in Umfang und transaktionaler Qualität folgenderweise dar.
Interaktionsebene Information (Bereitstellung von Informationen) Umfang des Angebotes 4 Navigationsinstrumente 16 Informationsportale 32 Informationsangebote mit Recherche-Funktion 3 Download von Daten, Formularen, Anträgen Online-Terminvereinbarungen (Angebot von 10 Bezirken) 10 Kommunikationsangebote mit partizipativen Elementen 30 Angebote

Kommunikation bzw. Interaktion (Möglichkeiten zum Austausch und interaktivem Abruf von Informationen)

Transaktion (eigentliche Durchführung von Dienstleistungen)

Die überwiegende Anzahl der Internetangebote wird unterhalb des in PrivatePublic-Partnership betriebenen Portals www.Berlin.de angeboten. Jede Behörde des Landes Berlin stellt den Bürgerinnen und Bürgern behördenspezifisch die angebotenen Dienstleistungen dar. Zusätzlich wird ein Verwaltungsführer angeboten, der alle Informationsangebote und Dienstleistungen ohne weitere Differenzierung nach 17 Themengebieten geordnet über eine alphabetische Auswahl zur Verfügung stellt. Ergänzend zum Verwaltungsführer wird dem Bürger in gleicher Form der vorhandene Formularbestand des Landes Berlin zur Verfügung gestellt. Die Internetseiten des Verwaltungsführers werden ca. 185.000 Mal im Monat aufgerufen; davon wird 23.000 Mal der Bereich „Formulare“ genutzt.78 Im Rahmen der Ist-Aufnahme wurde in mehreren Interviews deutliches Potenzial identifiziert, wie der Gesamtauftritt weiter verbessert werden kann. Die Empfehlungen werden in Kapitel 6.2.1 des Soll-Konzepts detailliert beschrieben. Der Vergleich mit Portalen anderer Länder und vergleichbarer Großstädte unterstreicht dies (siehe auch Good-Practice-Modelle im Begleitmaterial).

77 Quelle: OnlineAngebote der Berliner Verwaltung Version 1.1. vom Februar 2010. 78 Auswertungszeitraum: August – Oktober 2010

54

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Formulare werden zum einen Teil als Vordrucke bzw. mit interaktiver Ausfüllhilfe online bereitgestellt. Die Formulare werden anschließend der entsprechenden Behörde in unterschriebener Papierform vorgelegt (Besuch/Post). Aufgrund einer fehlenden praxisnahen Lösung für einen rechtsicheren Verkehr konzentrieren sich die bestehenden Online-Dienste weitgehend auf die Informationsabfragen behördeninterner Datenbestände (elektronische (Gewerbedaten-)Auskunft, europäische Meldeauskunft, Handels-, Genossenschafts-, Partnerschafts- und Vereinsregisterauskünfte, etc.) oder auf singuläre, einfache Angebote (Anträge im Umweltportal, Mahnantrag, Internetwache, Buchung der VHS-Kurse, Anmeldung Musikschulunterricht etc.). Erste berlinspezifische transaktionale Dienste werden mit dem einheitlichen Ansprechpartner und der Vergabeplattform bereitgestellt. Die bestehenden transaktionalen Online-Dienste werden weitgehend einheitlich für die gesamte Berliner Verwaltung dargestellt, insbesondere Formulare werden oft im Rahmen des bezirklichen Auftrittes eigenständig und im Falle der Ordnungsämter auch in bezirksindividueller Form angeboten. Die hinter den Online-Angeboten liegenden IT-Systeme reichen von bezirksindividuellen Verfahren, eigenständigen nicht bezirksübergreifend verfügbaren Daten bis zum übergreifenden, berlinweiten Datenbestand. Für die Hauptverwaltung ergibt sich gegenüber dem telefonischen Zugang noch ein weit besserer Stand: Die für den Bürgerkontakt wesentlichen Bereiche haben mindestens Planungen für den weiteren Ausbau vorliegen. Mit dem EA steht schon ein fast idealtypisches System für die vollständige Onlineabwicklung einer Dienstleistung zur Verfügung. ElsterOnline zur elektronischen Abgabe der Steuererklärung stellt ebenfalls eine beispielhafte Online-Dienstleistung dar. Insgesamt ergibt sich für die Hauptverwaltung folgendes Bild:
Senatskanzlei
Bürgerberatung

Bildung, Wissenschaft & Forschung

Finanzen
Finanzamt

Gesundheit, Umwelt & Verbraucherschutz
LAGetSi

Inneres & Sport
LABO Polizei

LAGeSo

Amtsgericht

EA ZAK

Integration, Arbeit & Soziales
Kein Angebot Erste Angebote / Piloten

Justiz

Stadtentwicklung
Hauptdienstleistungen abgedeckt

Wirtschaft, Technologie & Frauen
Anlaufstelle vorhanden

Weitergehende Umsetzung in Arbeit / geplant

Vollständiges Serviceportfolio bis auf wenige Ausnahmen abgedeckt

Abbildung 13: Charakterisierung des Onlineangebotes für Anlaufstellen der Hauptverwaltung. 79

Im Bereich der Bezirksverwaltung stellt sich das Internetangebot folgenderweise dar:

79 Quelle: Init, Booz & Company

55

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Bürgerdienste
Bürgeramt Standesamt

Jugend
Jugendamt

Gesundheit
Gesundheitsamt

Soziales
Jugendamt Jobcenter Sozialamt Wohngeldamt

Bildung, Schule & Kultur
VHS Schulamt

ZAK / Wirtschaftsförderung

Quartiersmanagement

Aufsicht

Umweltamt

ZAB

Wirtschaft

Planen, Vermessen

Bauen
Hauptdienstleistungen abgedeckt

Umwelt, Natur

Ordnungsamt

Kein Angebot

Erste Angebote / Piloten

Weitergehende Umsetzung in Arbeit / geplant

Vollständiges Serviceportfolio bis auf wenige Ausnahmen abgedeckt

Anlaufstelle vorhanden

Abbildung 14: Charakterisierung des Onlineangebotes für bezirkliche Anlaufstellen. 80

Allen Internetangeboten der Berliner Verwaltung gemeinsam ist die Bereitstellung umfangreicher Informationen zu den Dienstleistungen. Im Gegensatz zum telefonischen Kanal sind die Aktivitäten der Bezirke zur Bereitstellung von weitergehenden transaktionsorientierten Online-Dienstleistungen sichtbar (siehe Innovative Lösungen). Insbesondere auch Bürgerdienste und Ordnungsämter bieten einen Teil ihrer Dienstleistungen online an. Herausforderungen Die organisationsorientierte Struktur wird nicht als Grundlage für einen bürgerorientierten Zugang zu einem lebenslagenorientierten, personifizierbaren und werbefreien Serviceportal gesehen. Zum zielgerichteten Aufbau sind die vorhandenen Initiativen und Projekte zentral zu begleiten und auf ihre Tauglichkeit zur Nutzung an interaktiven Terminals und Kiosksystemen zu untersuchen. Für einen dem Berlin Telefon/D115 vergleichbaren Service beim Eingang von elektronischen Anfragen/E-Mail sind erste Schritte zum Beispiel in Lichtenberg erkennbar. Die Analyse hat ergeben, dass nur wenige IT-Systeme zur Verfügung stehen, in denen bezirks- und verwaltungsübergreifend die Daten abgelegt sind und auf die landesweit zugegriffen werden kann. Innovative Lösungen Der E-Mail-Zugang zur Verwaltung ist in vereinzelten Fällen auf Amtsebene über sachgebietsspezifische Postfächer möglich. Dieser Zugangsweg wird nicht explizit gefördert. Das Bezirksamt Lichtenberg hebt sich mit seiner Philosophie ab: Hier wird der E-Mail-Zugang systematisch gefördert, so dass alle Beschäftigten mit ihrer EMail-Adresse individuell aufgelistet sind. Mit dem EA werden die Dienstleistungen zum Thema Gewerbe online angeboten. Im Bereich der Volkshochschulen werden bezirksübergreifend Leistungen einheitlich und transaktional, betreut von einer Geschäftsstelle, angeboten. In den letzten Jahren wurden weitere Projekte für die Bereitstellung von medienbruchfreien Online-Dienstleistungen im Land Berlin realisiert.

80 Quelle: Init, Booz & Company

56

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Neben gewerblicher Melderegisterauskunft, Kfz-Halterabfragen und Beantragungen von Parkvignetten ist hier insbesondere das Onlineverfahren zur Umsetzung der EUDienstleistungsrichtlinie hervorzuheben. Positive Entwicklungen / Trends Schon heute sind, individuell von jeder Behörde, zahlreiche Projekte mit transaktionalem Ansatz geplant oder auf dem Wege, weitere Dienstleistungen online zur Verfügung zu stellen. Für den Bereich Bürgerdienste liegt ein prozessorientiertes Modell der wichtigsten und komplexeren 25 Dienstleistungen vor, in den Ordnungsämtern wurde eine Vereinheitlichung der Formulare nach Lebenslagen und eine Optimierung und Standardisierung ausgewählter Prozesse durchgeführt. Ein Projekt zur Bereitstellung von ersten Online-Dienstleistungen aus dem Bereich der Bürgerdienste ist gestartet. In Nachnutzung der Lösung des EA ist die Bereitstellung einer IT-Unterstützung für die OnlineBaugenehmigung für 2012 gestartet. Positive Entwicklungen sind durch die Einführung des neuen Personalausweises gegeben. Hier sehen die Verantwortlichen neue Chancen, medienbruchfreie Onlineprozesse zur Verfügung zu stellen und haben entsprechende Projekte geplant. Dem Trend zur Einbindung der Wirtschaft in medienbruchfreie Prozessketten wird mit dem Projekt Kfz-Online Rechnung getragen. Erstmalig wird die direkte elektronische, medienbruchfreie Einbindung von Online-Diensten der Verwaltung in die ITSysteme der Wirtschaft geplant.

3.3.5 Komplementärkanäle
Zu den Komplementärkanälen zählen Brief, Fax, Intermediäre, Smart Phones und viele weitere elektronische Zugangswege81, die im Gegensatz zu den bereits beschriebenen Hauptkanälen eng mit den Stufen Kommunikation und Transaktion verbunden sind. Die erste Stufe der Information aber - also das Gespräch vor Ort, das "Surfen" usw.- und somit viele gerade im Hinblick auf das One Stop Government Paradigma wichtige Orientierungsfunktion decken sie nur äußerst eingeschränkt ab. 82 In der Berliner Verwaltung spielen derzeit nur Komplementärkanäle Post und Fax eine wesentliche Rolle. Die eingehende externe Briefpost wird teilweise zentral in der Hauptstelle der jeweiligen Verwaltung (z.B. Rathaus, Senatsverwaltung, Landesamt), teilweise in den Poststellen abweichender Dienstgebäude entgegen genommen und über die interne Hauspost weiter geleitet. Entsprechend den jeweiligen individuellen Festlegung der Führungskräfte wird die Post zum Teil generell über den Referatsleiter, zum Teil direkt an den Sachbearbeiter weitergeleitet. Für den Faxeingang gibt es persönliche elektronische und physische Faxanschlüsse, bereichsbezogene d.h. Abteilungs- oder referatsbezogene Faxgeräte und auch die zentrale Faxnummer der Poststelle.

81 z.B. Digitalfernsehen „i-TV“ in Großbritannien. 82 Siehe ausführliche Definition der Zugangskanäle im Begleitmaterial.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Zwischenfazit: Mit dem erweiterten Leistungsumfang des Berlin Telefons ist eine akzeptierte Grundlage für den Zugangskanal Telefon gelegt. Für die Umsetzung gemeinsamer Anlaufstellen ist zum einen der Schwerpunkt auf die Erarbeitung eines tragfähigen Geschäftsmodells, unter Berücksichtigung des Berliner Systems der Mittelzuweisung, zu legen. Der ergänzende inhaltliche Schwerpunkt sollte auf Maßnahmen zur weiteren Steigerung des Wissens für die Beschäftigten des Berlin Telefons gesetzt werden. Es ist im Detail zu prüfen, wie die bisher teils konkurrierenden Angebote von D115, Berlin Telefon und individuellen Telefonlösungen der Behörden aus Kundensicht optimiert werden können. Beim Online-Kanal ist ein Augenmerk auf die lebenslagen-orientierte Bereitstellung transaktionaler Leistungen innerhalb eines nutzerfreundlichen Webportals zu richten. Es ist zu prüfen, inwieweit der Ausbau des Online-Kanals als „Speerspitze“ eine vereinheitlichende Sogwirkung für alle anderen Zugangskanäle entwickeln kann. Eine entsprechende Strategie führt die bestehenden behördenindividuellen Ansätze zu einem Angebot aus einer Hand zusammen.

3.4 Nationale und internationale Good-Practice-Modelle
Für die Beurteilung der Ausgangssituation in Berlin und die Gewinnung weiterer Impulse für die Entwicklung von Optionen für gemeinsame Anlaufstellen, wurde eine vergleichende Untersuchung von Good-Practice-Modellen durchgeführt. Die detaillierten Ergebnisse sind im Begleitmaterial zu finden. An dieser Stelle werden lediglich einige Kernpunkte und Implikationen für die weitere Erarbeitung von Ausgestaltungsoptionen skizziert.
Profilbilder  Hamburg  München  Köln  Dortmund  Warschau  Australien (Bundesebene) III Verzahnung1) II Angebotstiefe1)2) I Angebotsbreite1)2) Punktuelle Vergleichsbeispiele  Kommunen Mechernich & Speyer: Einbeziehung der Bürger bei der Optimierung des Serviceportfolios  Zusatzservice „Sportwegweiser“ in Stuttgart  Bürgerservice Lauffen als „Kümmerer“  Contact Center Abu Dhabi mit „Lotsenfunktion“  Meldehallen Köln mit „Lotsenfunktion“  E-Government Platform „“  Stuttgarter „Kooperationsplattform“  Frankreich‘s Serviceversprechen („Label Marianne“)  „Ablauf von Genehmigungen“, „E-Newsletter“, „Podcasts“, „SMS-Dienst“, „Beschwerdemanagement“  Linz und Tübingen: Kooperationen von Bürgerämtern mit externen Partnern  Untersuchung der Distanz zwischen Bürgerämtern  „Smartphones“, „PC-Terminals“, Serviceversprechen von Stadt-Telefonen  „Service Canada“
PCTelefon/ Terminals/ Sprache Kiosk

IV

Serviceorientierung1)

V

Erreichbarkeit1)

„Spinnennetz“

VI

Zugangskanäle
Physischer Schalter3) Internet

3) Inkl. Post und Fax

1

2

3

4

1) Ausschließlich auf physischen Zugangskanal bezogen 2) Überwiegend auf primäre Anlaufstellen (z.B. „Bürgeramt“) bezogen

Abbildung 15: Überblick der Good-Practice-Analyse. 83

Für die Vergleiche wird das Sechs-Dimensionen-Modell verwendet, das den Ausbaugrad des One-Stop-Government je Dimension und den Ansatz insgesamt als Pro-

83 Quelle: Booz & Company

58

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung filbild verdeutlicht. Um möglichst viele Impulse zu gewinnen und einen belastbaren Vergleich zu erhalten, wurden zunächst Profilbilder analysiert. Betrachtet wurden die Großstädte Hamburg, München, Köln und Dortmund, ergänzt um zwei internationale Beispiele: die neuen Lösungen der Stadtverwaltung Warschau und das eher als Pioniermodell einzustufende australische Centrelink. Eine Beleuchtung selektiver Einzelbeispiele je Dimension rundet die Vergleiche ab. Als Nachzügler hat Berlin den Vorteil, von andernorts gemachten Erfahrungen zu profitieren. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf deutschen Städten. Punktuell wurden internationale Beispiele aufgenommen, darunter ServiceCanada und der Zertifizierungsansatz „Label Marianne“ aus Frankreich. Mit der Beimischung kleinerer Kommunen sowie Beispielen auf regionaler und nationaler Ebene ergeben sich weitere Aspekte. Die Herausforderung abgestimmter und kundenorientierter Servicebereitstellung stellt sich selbstverständlich auch dort. Insgesamt zeigen die Vergleiche deutlich, dass es keine Ideal-Schablone gibt, die einfach auf Berlin übertragen werden kann. Zwar gibt es sehr wohl kohärente Ansätze, deren konkrete Ausgestaltung Ergebnisse eines Spannungsverhältnisses von Optimierungswillen einerseits und den gegebenen Rahmenbedingungen im Verwaltungsaufbau andererseits sind. Am deutlichsten tritt dies bei den Profilbildern der sechs Fallbeispiele zutage.
Hamburg Stadtstaat 7 Bezirke 1,8 Mio. EW
VI I 5 4 3 2 1 III

Dortmund Kreisfreie Stadt 12 Stadtbezirke 580.000 EW
V VI

I

5 4 3 2 1

III

V

Berlin Stadtstaat 12 Bezirke 3,5 Mio. EW „Klassisches Bürgeramtsmodell mit innovativen Piloten„

„Integriertes bezirksübergreifendes Bürgeramtmodell plus Sozialbüros“ Köln Kreisfreie Stadt 9 Stadtbezirke 1 Mio. EW
VI

IV I

II III

"Integriertes Bürgeramtmodell plus Sozial- und Familienbüros" Warschau Kreisfreie Stadt 18 Stadtbezirke 1,7 Mio. EW
VI

IV I

II III

5 4 3 2 1

V

5 4 3 2 1

V

„Ämterhäusermodell mit mehreren Standorten“
IV II

„Modernes wettbewerbgetriebenes Markthallenprinzip“
IV II III

I

VI

5 4 3 2 1

III

V

München Kreisfreie Stadt 25 Stadtbezirke 1,3 Mio. EW
VI

I

5 4 3 2 1

III

„Centrelink“ Australien Staat mit 22 Mio. EW
V

I

VI

5 4 3 2 1

V

IV

II

„Klassisches Bürgeramtsmodell plus Sozialbürgerhäuser“
IV II

„Modell mit hoher Kanalintegration, aber wenig komplexen Leistungen“

IV

II

Abbildung 16: Profile gesamtstädtischer Good-Practice-Beispiele und Berlin – Überblick.84

Angebotsbreite und Angebotstiefe Eine grundsätzliche Entscheidung liegt in gesamtstädtischer Sicht in der Stärkung der Dimension Angebotsbreite oder Angebotstiefe. Ausgangspunkt ist in allen Bei-

84 Quelle: Booz & Company Analyse.

59

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung spielstädten das Bürgeramt-Modell. In den Bürgerämtern sind zahlreiche Services bereits gebündelt und werden dort weitgehend fallabschließend vor Ort bearbeitet. Eine weitere Ausdehnung der Angebotsbreite erfordert Abstriche in der Tiefe, da die erforderliche Spezialisierung keine unbegrenzte fallabschließende Bearbeitung ermöglicht. Das Profilbild Münchens basiert weitgehend auf herkömmlichen Bürgerämtern, mit einem niedrigen Verbindungsgrad. Die Hamburger Dienstleistungszentren ergeben dagegen ein einheitlicheres Bild, zugunsten der Bearbeitungstiefe, gehen bei der Angebotsbreite indes nicht über übliche Bürgerämter hinaus. Anders Köln: Ein breiteres abgestimmtes Portfolio wird dort durch die Kollokation erreicht, die die Kölner „Meldehallen“ mit anderen Behörden in Ämterhäusern zusammenführen. Bemerkenswert an den Ansätzen in Dortmund und Warschau ist, dass sie den Konflikt zwischen Angebotsbreite und Angebotstiefe mittels Technologieunterstützung entschärfen85. Centrelink in Australien ist zwar technologisch sehr weit fortgeschritten und nutzt Internet, Telefon und elektronische Backoffice-Integration über seine Niederlassungen für eine optimierte Fallbearbeitung, bleibt jedoch im angestammten Aufgabenbereich, ohne Mitwirkung an den Services anderer Behörden. Kennzeichnend an den im gesamtstädtischen Ansatz weiter fortgeschrittenen deutschen Städten ist, dass sie die primären Kontaktstellen punktuell um zielgruppenspezifische Schwerpunktzentren ergänzen. Hierin zeigt sich das Bemühen, die Servicebereitstellung aus der Perspektive einer Stadt als Ganzes zu denken. Zu nennen sind u.a. die Sozialbürgerhäuser in München, das Welcome Center Hamburgs und die Sozial- und Familienbüros in Dortmund. Zwischenfazit: Die Beispiele zeigen für Berlin durchaus Handlungsbedarf für eine stärker abgestimmte Servicebereitstellung aus gesamtstädtischer Sicht. Ziel sollte es sein, das Angebotsportfolio in der Berliner Verwaltung und dessen Bereitstellung gesamthaft zu betrachten. Anlaufstellen mit einer Kümmerer- oder mindestens Lotsenfunktion wären dabei effektive „Eingangstore“. Für die Ausgestaltung gibt es verschiedene Optionen. Übertragen auf Berlin liefe das Hamburger Modell auf eine stärker vereinheitlichte Rolle der primären Kontaktstellen, Bürgerämter und ggf. weitere hinaus. Im Kölner Kollokationsmodell könnten wiederum systematisch Ämterzentren entstehen, die den Kundinnen und Kunden zwar kein fallabschließendes Angebot mit einem Ansprechpartner anbieten, aber ihnen doch durch die Breite des Angebotsportfolio an einem Standort helfen, Wege zu sparen. Zu ergänzen wären die primären Kontaktstellen um die Einrichtung von Schwerpunktzentren (wie z.B. einem Welcome Cen-

85 In Warschau wurde im Zuge einer weitreichenden Reform der Stadtverfassung im Jahr 2002 ein modernes strichcodebasiertes Prozessmanagement eingeführt, das auf einem klar definiertem raumübergreifendem Front-/Backoffice Ansatz basiert, für alle Mitarbeitenden zur Verfügung steht und neben der fallabschließenden Bearbeitung zusätzlich eine Koordinierung („Funktion des Kümmerers“) sonstiger Verfahren ermöglicht. In Deutschland plant derzeit Dortmund etwas Ähnliches, das im Modell „Hörde“ pilotiert wurde und nun auf ganz Dortmund ausgerollt werden soll. Durch einen klaren Front-/Backoffice Ansatz möchte man das standardisierte Massengeschäft wieder ins Zentrum zurückverlagern, um Ressourcen durch Skalierungseffekte für neue Aufgaben freizusetzen.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ter o.Ä.). Das Potenzial stärkerer Integration durch technologische Unterstützung – über aufbauorganisatorische oder standortbezogene Fragen hinaus – zeigen Warschau (v.a. für das Backoffice) und Centrelink (v.a. für das Frontoffice). Im deutschen Kontext macht Dortmund wiederum vor, welche Spielräume sich durch eine Trennung von Front- und Backoffice ergeben. Außer Frage steht, dass nur eine weitere Prozessorientierung mit Front-/Backoffice und ein elektronisches Fall/Prozessmanagement zielführend sind. Die technische Ausgestaltung wird sich stark unterscheiden und sollte unbedingt auf den vorhandenen Ansätzen in Berlin aufbauen, z.B. den Systemen des EAs, der geplanten eAkte und dem nPA. Verzahnung Die Vergleichspunkte zeigen, dass ein gemeinsames Wissensmanagement die Grundlage für eine gestärkte technische und organisatorische Verzahnung sein sollte. Eindeutige Service-, Zuständigkeits- und Verfahrensbeschreibungen sind erforderlich, um Konzepte wie die eines Verfahrensmanagers auch außerhalb des unmittelbaren Zuständigkeitsbereichs einer Behörde umzusetzen. Im Hinblick auf die gemeinsame Ausgestaltung der Anlaufstellen kann das Frontoffice analog eines Filialkonzepts gedacht werden. Gerade mit einer prozessgestützten Trennung von Backund Frontoffice ergeben sich Möglichkeiten, die Servicebereitstellung für die Kundinnen und Kunden auf einem hohen Niveau zu gewährleisten. Im Backoffice setzt Centrelink sogar auf ein regelmäßiges IT-basiertes Controlling, um die Einheitlichkeit der Dependancen sicherzustellen. Warschau stellt die Einheitlichkeit bei Prozessen und Verfahren durch ihr elektronisches Datenmanagementsystem SIGNUM sicher, das durch alle Mitarbeitenden genutzt wird und z.B. einen Strichcode je Fall vergibt. Stuttgart ist eine Beispiel-Plattform, die zeigt, wie verschiedene Systeme innerhalb einer Stadtverwaltung und externer Partner erfolgreich integriert werden können. Zwischenfazit: Das Wissensmanagement in Berlin ist derzeit im Aufbau. Es sollte schnellstmöglich und in konsistenter Weise in den Systemen und Abläufen in der Berliner Verwaltung nutzbar gemacht werden. Dies entschärft auch aufbauorganisatorische Fragen. Zur Abstimmung kann an bereits existierende Instrumente, wie z.B. die Rahmenzielvereinbarungen mit den Ordnungsämtern innerhalb der Berliner Verwaltung, angeknüpft werden. Das wichtigste Mittel wird auch hier die Verwendung von IT-Verfahren sein, um eine bessere Steuerbarkeit zu erreichen. Die Einrichtung einer abgestimmten Kanalsteuerung der Anlaufstellen wäre dabei überlegenswert. Für das Erscheinungsbild des Frontoffice könnte analog eines Filialkonzepts über ein Franchise-Modell nachgedacht werden. Serviceorientierung Die derzeit fortschrittlichste Art, Serviceorientierung in der Verwaltung zu verankern, ist die Einführung von Serviceversprechen, v.a. zur Erreichbarkeit und Verfügbarkeit, Bearbeitungszeiten (z.B. Rückmeldung auf E-Mails, Briefe usw. in vorgegebenen Zeitspannen), Beratungsqualität und institutionalisierter Berücksichtigung von Kundenwünschen (z.B. Umfragen, Anliegenmanagement). In Europa zählt das französische Zertifizierungssystem „Label Marianne“ mit seinen neunzehn Serviceversprechen zu den fortschrittlichsten Lösungen. In Deutschland bietet z.B. die Stadt 61

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Greven einige Serviceversprechen. Centrelink wiederum misst den Erfüllungsgrad seiner Serviceversprechen über ein internes Controlling und Kundenumfragen. Regelmäßiges Monitoring und Vergleichsringe können ebenfalls dazu beitragen, ein hohes Qualitätsniveau zu halten und weiter zu verbessern. Aus interner Sicht sind Motivation und serviceorientiertes Verhalten der Beschäftigten unverzichtbar. Systeme, die Anerkennung und Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung geben, sind dabei hilfreich. Anregung hierfür liefert Warschau, wo beispielsweise in den Frontoffices hochqualifiziertes Personal (zu 90 % sogar mit Hochschulabschluss) zum Einsatz kommt. Außerdem wird ein kennzahlengestütztes Monitoring mit (internem) Wettbewerb durchgeführt. Alle Mitarbeitenden der drei ausgezeichneten Ämter erhalten eine Monatsprämie. Zwischenfazit: Serviceversprechen wären ein sehr starkes Zeichen für die Optimierung der Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung. Um einem Missverständnis vorzubeugen: Die Ausgestaltung solcher Serviceversprechen sollte individuell für jedes Amt erfolgen. Versprechen für bestimmte Öffnungszeiten sind in manchen Bereichen weniger sinnvoll als Terminvereinbarungen. Beide können – als Varianten – sehr anspruchsvoll umgesetzt werden und damit das eigentliche Ziel, nämlich ein hohes Niveau der Erreichbarkeit, erfüllen. Weitere Maßnahmen, wie regelmäßige Monitorings, ein abgestimmtes Anliegenmanagement und ein adäquater Personaleinsatz mit entsprechender Motivierung und Qualifizierung, sollten dies ergänzen. Erreichbarkeit Köln ist ein Beispiel für eine konsequente räumliche Kollokation der städtischen Leistungsanbieter und gelangt hierdurch zu einer guten physischen Erreichbarkeit der Anlaufstellen. Verbessert wird in Köln und anderswo die Erreichbarkeit durch Kooperationsmodelle, z.B. mobile Bürgerbüros in Bankfilialen (in Hamburg in der HASPA), Senioren-/Pflegeheimen oder bei anderen externen Leistungserbringern, wie z.B. ADAC oder IHK. Die Trennung von Front- und Backoffice eröffnet dabei auch für den städtischen Bereitstellungsansatz Straffungsperspektiven. Hamburg hat z.B. in bezirksübergreifender Kooperation das Fundbüro des Bezirksamts Altona zu einem zentralen Fundbüro gemacht. Zwischenfazit: Berlin besitzt im Vergleich, auch mit anderen Großstädten, zwar ein äußerst engmaschiges Netz von Bürgerämtern - allerdings mit einer ansonsten heterogenen Standortverteilung. Auch die Einrichtung von ergänzenden Schwerpunktzentren, die Städte wie München, Köln, Hamburg und Dortmund zu einem integralen Teil ihres Gesamtansatzes gemacht haben, sollte für Berlin geprüft werden, ebenso Kooperationsmodelle in gesamtstädtischer Sicht sowie Potenziale der Entflechtung von Front- und Backoffice. Hierzu sollte ein gesamthafter Abgleich der Service/Produktangebote der Berliner Verwaltung mit den Anlaufstellen erfolgen und zwar nach Leistungstiefe in den Frontoffice- und Backoffice-Bestandteilen. Zugangskanäle

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung „Centrelink“ in Australien bietet den Kundinnen und Kunden die Möglichkeit, i.d.R. über jeden beliebigen Zugangskanal ein Leistungsangebot in Anspruch zu nehmen oder abzuwickeln. Das dahinterliegende E-Government ist hochintegriert. Ähnlich dem Online-Banking kann man sich in jedem Zugangskanal mit CAN (Customer Access Number) und PIN authentifizieren und Verfahren ortsunabhängig abwickeln lassen. Es ist nicht überraschend, dass Centrelink weltweit unter den Top-3 eGovernment-Angeboten rangiert. In Deutschland sucht man ein kanalübergreifend integriertes Leistungsangebot der öffentlichen Verwaltung noch vergeblich. Transaktional und zuständigkeitsbezogen einfache Anfragen können heute bereits per Internet abgewickelt werden (z.B. Registerauskünfte oder Parkausweisbeantragungen). Fachübergreifende komplexere Lösungen sind allerdings selten, was im System des „kooperativen Föderalismus“ der Bundesrepublik schwer wiegt. Einen neuen Impuls setzen kürzlich geschaffene rechtliche und technische Rahmenbedingungen, wie die elektronische Authentifizierung mit dem neuen Personalausweis oder die rechtssichere Übermittlung via DE-Mail bzw. dem Konkurrenzprodukt E-Postbrief). Zwischenfazit: Berlin hat – auch im bundesweiten Vergleich - in puncto technischer Servicebereitstellung einen modernen und zukunftsorientierten Weg eingeschlagen. Allerdings ist der Ausbaustatus bei vielen Behörden der Berliner Verwaltung noch sehr unterschiedlich, bis hin zur IT-Ausrüstung in den einzelnen Büros. Die Plattformen (u.a. diejenige für den EA) werden bislang für eingeschränkte Leistungsbereiche genutzt. Die fachübergreifende Integration ist sowohl im Frontoffice für transaktionale Belange als auch im Backoffice eingeschränkt. Eine abgestimmte Kanalsteuerung fehlt ebenso wie ein übergreifender rechtlicher Rahmen für die verschiedenen Kanäle. Bei all diesen Punkten sollte angesetzt werden, um die Potenziale eines abgestimmten Multikanalansatzes zu nutzen.

4 Untersuchung der Rahmenbedingungen
4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
Die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Machbarkeit gemeinsamer Anlaufstellen (GA) sind äußerst vielschichtig, da sie kein eigenes Rechtsgebiet darstellen und aus einer Reihe unterschiedlicher Materien resultieren. In diesem Kapitel werden grob drei Bereiche herausgestellt, die von besonderer Relevanz für die Ausgestaltung der GA sind. Dabei geht es darum, wesentliche Eckpunkte zu skizzieren und Veränderungsbedarf herauszuarbeiten. Keineswegs ist es also der Anspruch, sämtliche rechtlichen Regelungen zusammenzutragen, die im Einzelnen betroffen sind bzw. modifiziert werden können. Vielmehr geht es darum zu evaluieren, inwieweit die derzeit gegebenen rechtlichen Rahmenbedingungen, sowie ggf. die aktuellen Planungen, die Bündelung von Services in gemeinsamen Anlaufstellen ermöglichen, begünstigen oder einschränken bzw. verhindern. Der Einfachheit halber werden die rechtlichen Rahmenbedingungen für die GA in drei Bereiche unterteilt: die Verwaltungsstruktur, die Grundsätze der Leistungserbringung und einzelne Fachgebiete (siehe Abbildung 17).

63

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Hinsichtlich des Bereichs Verwaltungsstruktur ist vorrangig zu klären, wie sich die geltende Rechtslage auf Landes-, Bundes- und EU-Ebene im Hinblick auf die Umsetzung und Ausgestaltung von GA gestaltet. Bezüglich der Grundsätze der Leistungserbringung sind v.a. Gesetze und Normen relevant, die einen direkten Einfluss auf die Servicebereitstellung haben. In den einzelnen Fachgebieten geht es um spezifische Regulierungen, die zu berücksichtigen sind, deren Bedeutung für den vorliegenden Bericht jedoch keinen Schwerpunkt darstellen.
Verwaltungsstruktur Grundsätze der Leistungserbringung

Einzelne Fachgebiete

Fokus der Betrachtungen

Abbildung 17: Bereiche rechtlicher Rahmenbedingungen für eine GA.

4.1.1 Die Verwaltungsstruktur
Die Verwaltungsstruktur in Berlin ist zweistufig. Der Aufbau der Berliner Verwaltung und die Zuständigkeiten ergeben sich aus verfassungs- und verwaltungsrechtlichen Normen. In seiner Rolle als Stadtstaat übernimmt Berlin die Aufgaben der Landes- und Kommunalebene im föderativen System der Bundesrepublik, darunter den Vollzug der Auftragsverwaltung des Bundes und die Umsetzung europäischer Normen im eigenen materiellen Zuständigkeitsbereich. Für die Kompetenzgliederung innerhalb Berlins sind v.a. die folgenden Gesetze relevant:  Verfassung von Berlin (VvB): Im Rahmen der 1998 vorgenommenen Verfassungsänderung wurde die Aufgabenverteilung zwischen Hauptverwaltung und den Bezirksverwaltungen geändert und die dezentrale Verantwortung erheblich gestärkt. Die Hauptverwaltung nimmt nur die Aufgaben von gesamtstädtischer Bedeutung wahr (Art. 67 Abs. 1 VvB). Fachaufsicht besteht nur noch gegenüber nachgeordneten Behörden. Die Bezirksverwaltungen unterliegen der Bezirksaufsicht gemäß §§ 9 ff. AZG. Daneben besteh ein Eingriffsrecht gemäß § 13a AZG und §§ 7 Abs. 1 und 30 AG BauGB nur in besonderen Einzelfällen, nämlich wenn das Handeln oder Unterlassen eines Bezirksamtes dringende Gesamtinteressen Berlins beeinträchtigt. Allgemeines Zuständigkeitsgesetz (AZG): In § 1 AZG ist Berlins Rolle als Stadtstaat definiert, in dem staatliche und gemeindliche Tätigkeiten nicht getrennt werden. Dennoch besteht eine Trennung zwischen Aufgaben der Haupt- und Bezirksverwaltung. Verwaltungsvorschriften zur Ausführung von Gesetzen werden nach § 6 AZG generell vom Senat bzw. der ermächtigten Senatsverwaltung erlassen. Die Aufsicht und das Eingriffsrecht gegenüber den Bezirken sind in den §§ 9 ff. AZG geregelt. 64



Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Bezirksverwaltungsgesetz (BezVG): Die Grundlagen der Bezirksverwaltung regelt das BezVG. Die Bezirke sind Selbstverwaltungseinheiten, welche die Grundlinien der Verwaltungspolitik im Rahmen der vom Senat erlassenen Verwaltungsvorschriften selbst bestimmen. Aktuell sind, v.a. auch im Hinblick auf eine einheitliche Ämterstruktur in den Bezirken, zehn Leistungs- und Verantwortungsbereiche vorgesehen. Diese sind mit Beginn der 17. Legislaturperiode dem Bezirksbürgermeister und vier Bezirksstadträten zuzuordnen (§ 34 Abs. 1 BezVG). Dabei ist die einheitliche fachliche Zusammensetzung gemäß der Anlage zu § 37 Abs. 1 Satz 1 BezVG einzuhalten. Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG): Das VGG dient seit seiner ersten Fassung vom 17. Mai 1999 als Grundlage für die einheitliche Weiterentwicklung der Berliner Verwaltung und ihrer Organisationsbereiche hin zur Dienstleistungsverwaltung mit Kostentransparenz und Ziel- und Wirkungsorientierung. Zentrale Eckpfeiler sind die rechtliche Verankerung von Leistungs- und Verantwortungsbereichen für alle Organisationsbereiche, von quantitativen und qualitativen Zielvereinbarungen zwischen Leitung und Organisationsbereichen, von Bürger-/Wirtschaftsorientierung, von mehr Wettbewerb zwischen den Berliner Behörden und von modernem Personalmanagement. In seinem Bericht zur Umsetzung des VGG vom 30. Juni 2010 betrachtet der Senat wesentliche ursprüngliche Ziele bei Einführung des VGG als erreicht. Große Erfolge konnten bei der Bürgerorientierung gemacht werden, die heute fest in Haupt- und Bezirksverwaltung verankert ist – auch wenn es durch die damals verankerte dezentrale Ressourcenverantwortung heute deutliche Unterschiede in den Bezirken gibt. Die regelmäßigen Berichte der Bezirke zu „Was kostet wo wie viel“ gehen maßgeblich auf das VGG zurück. Der Senat regt eine baldige Übertragung der Grundsätze des VGG in Fachgesetze und in ein neues E-Government-Gesetz an, um den sich verändernden Rahmenbedingungen, z.B. durch E-Government, und Erfahrungswerten gerecht zu werden.



Aus den rechtlichen Rahmenbedingungen lassen sich folgende Schlüsse ziehen: 1) Das Bezirksverwaltungsgesetz sieht in § 37 Abs. 4 vor, die Bürgerämter als zentrale Anlaufstellen zu entwickeln, und verankert in § 37 Abs. 7 die ordnungsrechtlichen ZAB. Gemäß § 37 Abs. 4 S. 4 kann der Senat durch Verwaltungsvorschrift die in jedem Bürgeramt mindestens zu erledigenden Aufgaben bestimmen. Weitere gemeinsame Anlaufstellen auf Bezirksebene könnten durch VwV nur im Rahmen der Bürgerämter geschaffen werden. Weitere Anlaufstellen außerhalb der Bürgerämter könnten nur durch Gesetz geschaffen werden. Aus einer Gesamtsicht ist die rechtliche Abgrenzung von Bürgerämtern, ZAB und anderen gemeinsamen Anlaufstellen weiter zu schärfen und ggf. anzupassen. 2) Die Bezirksverwaltungen agieren in der Durchführung der Aufgaben weitgehend selbstständig. Verwaltungsvorschriften sind gemäß § 6 Abs. 3 AZG auf das zwingend gebotene Mindestmaß zu beschränken.

65

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 3) Bei den Bezirksverwaltungen handelt es sich um Selbstverwaltungseinheiten ohne eigene Rechtspersönlichkeit; das Personal in den Bezirken ist beispielsweise Personal des Landes. 4) Aufgrund der bestehenden Verwaltungsstrukturen ist bei einem Neuzuschnitt des Angebotsportfolios mit einem erhöhten Regelungsbedarf zu rechnen. 5) Serviceangebot und -bereitstellung werden nicht nur von Berliner, von nationalen, sondern auch von EU-Regelungen beeinflusst, die in der Fachgesetzgebung zu berücksichtigen sind. Diese Interdependenzen sind in einzelnen Fachgebieten zu berücksichtigen. Beispiele sind neben der EU-DLR auch Registergesetze und Erlasse zum Meldewesen. Zwischenfazit: Aktuell steht der rechtliche Rahmen der Einführung und Ausgestaltung von gemeinsamen Anlaufstellen nicht explizit entgegen, zumal die Grundlagen für einen stärkeren gemeinsamen Ansatz im Interesse der Nutzerinnen und Nutzer bereits vorhanden sind. Allerdings wäre das bestehende Recht stringent gemäß des One-Stop-City-Leitbildes zu schärfen und weiterzuentwickeln.

4.1.2 Die Grundsätze der Leistungserbringung
Der rechtliche Rahmen im Bereich der Leistungserbringung betrifft das operative Geschäft an der Schnittstelle zu Kundinnen und Kunden. Die rechtlichen Rahmenbedingungen im Bereich der Verwaltungsstrukturen schaffen hierfür die Grundlage. Als Eckpfeiler für die Leistungserbringung dient Art. 66 Abs. 1 der Verfassung von Berlin: „Die Verwaltung ist bürgernah im demokratischen und sozialen Geist nach der Verfassung und den Gesetzen zu führen.“ Darüber hinaus sind für die Bildung von gemeinsamen Anlaufstellen im rechtlichen Rahmen im Wesentlichen die drei folgenden Gesetze relevant:  Verwaltungsverfahrensgesetz des Bundes (VwVfG): Das VwVfG stellt das Grundgerüst für Verwaltungsakte und Verwaltungsverfahren zur Verfügung. Besondere Bedeutung besitzen in diesem Zusammenhang die §§ 71a-e VwVfG, die das „Verfahren über eine einheitliche Stelle“ regeln, das die grundsätzliche rechtliche Voraussetzung für eine Prozessorientierung („Front/Backoffice-Ansatz“) schafft. Bezirksverwaltungsgesetz (BezVG): In dem bis zum Beginn der 17. Wahlperiode geltenden § 37 Abs. 1 BezVG ist die Gliederung der Bezirksämter in Leistungs- und Verantwortungszentren, die Serviceeinheiten, den Steuerungsdienst und das Rechtsamt geregelt. In § 37 Abs. 3 BezVG ist geregelt, dass weitere Leistungs- und Verantwortungszentren und Serviceeinheiten gebildet werden können, wenn ein Bezirk Aufgaben auch für andere Bezirke wahrnimmt. Unberücksichtigt bleibt bisher der Bedarf nach bezirksübergreifenden Serviceeinheiten, die z.B. Massenverfahren effizient und in einheitlicher Form als Backoffice für die gemeinsamen Anlaufstellen bearbeiten könnten. Gemäß § 37 Abs. 4 BezVG sollen die Bürgerämter als zentrale Anlaufstelle für alle Anliegen der Bürgerinnen und Bürger ausgebaut werden. Ähnliches gilt gemäß § 37 Abs. 5 BezVG für die bezirklichen Anlaufstellen für Wirtschaftsförderungen, bei denen Fristüberwachungs- und Auskunftsrechte gegenüber anderen Stellen schon verankert sind. Auch ist fraglich, ob eine fallab66



Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung schließende Bearbeitung aller Leistungen im Bürgeramt (§ 37 Abs. 4 BezVG) sinnvoll ist oder eine Weiterleitung für einige Leistungen genügt.  Berliner Datenschutzgesetz (BlnDSG) und fachspezifische Datenschutzregelungen: Für eine ebenenübergreifende Bündelung der Leistungserbringung in GA müssen datenschutzrechtliche Aspekte, insbesondere die strenge Zweckbindung gemäß § 11 Berliner Datenschutzgesetz beachtet und näher geprüft werden. Ziel sollte die Entlastung der Nutzerinnen und Nutzer sein und die Vermeidung von ungewollten Doppelerhebungen ihrer Daten. Beeinflusst werden diese Gesetze zum Teil durch die Initiativen zur EU-DLR, die in konkretes nationales Recht umzusetzen waren und weiterzuentwickeln sind. Weiterhin ist auch folgende Verwaltungsvorschrift von Bedeutung:  Gemeinsame Geschäftsordnung (GGO): Die GGO trägt dazu bei den Verwaltungsablauf einheitlich, zweckmäßig und übersichtlich zu gestalten (§ 3 Abs. 1 GGO) und ist somit ein wichtiges operatives Bindeglied zwischen Hauptund Bezirksverwaltungen.

Auch die vorgesehene Schaffung eines E-Government-Gesetzes für Berlin ist bedeutend für die Umsetzung von GA, da sämtliche Strukturen und Prozesse im Rahmen der IT Infrastruktur abgebildet werden müssen. Grundlage hierfür legt die Nationale E-Government Strategie, mit der sich Bund, Länder und Gemeinden zum ersten Mal gemeinsam darauf verständigt haben, wie die elektronische Abwicklung von Verwaltungsangelegenheiten über das Internet weiterentwickelt werden soll. Den rechtlichen Rahmen geben der Art. 91c Grundgesetz und der IT Staatsvertrag. Hieraus ergeben sich vier zentrale Anforderungen:   Nutzerinnen und Nutzer sollen möglichst viele ihrer Anliegen über verschiedene Wege bei gebündelten Anlaufstellen abschließend erledigen können. Behörden sollen schnell, vernetzt und ebenenübergreifend zusammenarbeiten, um den Verwaltungsaufwand bei Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen zu minimieren. Die öffentliche Verwaltung soll mit Wirtschaft und Wissenschaft bei Entwicklung und Betrieb von E-Government-Lösungen kooperieren und innovative Geschäftsmodelle insbesondere durch die Bereitstellung von Online-Diensten und Informationen (Open-Government) ermöglichen. E-Government soll mit modernen Technologien den Abbau der Bürokratie unterstützen und so die Effektivität des Verwaltungshandelns steigern.





Zum aktuellen Zeitpunkt existiert für Berlin noch kein implementierungsfähiges EGovernment Gesetz (EGovG). Jedoch wurde mit der Konzeption bereits begonnen. Mit Bezug zu den Rahmenbedingungen aus dem Bereich der Grundsätze der Leistungserbringung sind ebenfalls v.a. fünf Schlussfolgerungen von Bedeutung: 1) Ein umfassender Einsatz von Dokumentenmanagementsystemen auf Basis einer medienbruchfreien Vorgangsbearbeitung sowie eine Datenbankinfrastruktur sind zu planen (Grundlage: eAkte) 67

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 2) Institutionenübergreifende Sicherheitsanforderungen, Standards und ITSchnittstellen sowie Regeln der Zusammenarbeit und Kostenaufteilung sind zu definieren 3) Interaktionsmöglichkeiten mit den Bürgerinnen und Bürgern sind umfassend zu planen, gesetzlich zu verankern und umzusetzen 4) Ein entsprechender datenschutzrechtlicher Rahmen ist zu schaffen und zu kommunizieren 5) Strukturen und Prozesse innerhalb der Institutionen sind entsprechend anzupassen und müssen in die entsprechenden Personalanforderungen Eingang finden Zwischenfazit: Ein rechtlicher Rahmen für die gemeinsamen Anlaufstellen muss gleichermaßen die systemische Sicht als auch die aufbau- und ablauforganisatorischen Anforderungen berücksichtigen.86 Zentraler Bestandteil müssen klare Regelungen zu den Rechten und Pflichten bei der Interaktion aller beteiligten Behörden bei der Verfahrensabwicklung sein – zu nennen sind z.B. die Fristsetzung, Deeskalationsmechanismen und datenschutzrechtliche Bestimmungen. Es wären prototypische Regelungen zu treffen, die allgemein für alle GA gleichermaßen gelten und auch eine Interaktion zwischen Bezirken, Land und externen Partnern berücksichtigen. Sie sollten um weitergehende spezifische Regelungen für einzelne GA ergänzt werden. Das geplante E-Government-Gesetz sollte eines der zentralen Fundamente sein und wesentliche Rahmenbedingungen und klare Steuerungsinstrumente aufnehmen.

4.1.3 Einzelne Fachgebiete
Das Beispiel EU-DLR zeigt, welchen signifikanten Einfluss einzelne Normen auf die Servicebereitstellung in den Fachbereichen haben können. Es muss jedoch angeführt werden, dass die Gesamtheit der rechtlichen Regelungen in den Einzelbereichen zu verschieden ist, um individuell beleuchtet zu werden. Hinzu kommt, dass die Regelungsdichte und -spezifik in bestimmten Bereichen einer zu starken Bündelung entgegenstehen. Das Generalistenprinzip stößt hier an seine Grenzen. Dieser Zusammenhang gewinnt an Bedeutung, je spezifischer der rechtliche Rahmen für bestimmte Aufgabenfelder ist. Zwischenfazit: Eine detaillierte Betrachtung der Regelungen auf Fachgebietsebene ist, zumindest zu diesem Zeitpunkt, weniger zielführend. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass global getroffene Regelungen und übergreifende Gesetze auf die Fachgebietsebene bzw. die Ebene spezifischer Dienstleistungen heruntergebrochen werden können und keine Konflikte zwischen Regelungen auf unterschiedlichen Ebenen entstehen. Ein Beispiel hierfür ist die Anwendung der EU-DLR. Der Bedarf für übergrei-

86 Beispiel Schleswig-Holstein: Im Gesetzesentwurf wird insbesondere auf Abstimmung und Kooperation zwischen Organisationseinheiten Wert gelegt. Kommunikation und verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit sind die zentralen Grundsätze in diesem Zusammenhang. Beides natürlich unter Berücksichtigung der datenschutzrechtlichen Anforderungen. Ziel ist die Optimierung und Förderung der elektronischen Abwicklung von Verwaltungsabläufen, was sowohl die IT-Infrastruktur und IT-Systeme als auch die Organisation(en) und Prozesse innerhalb der Verwaltung betrifft.

68

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung fende Regelungen für die One-Stop-City ist klar erkennbar. Hierfür bietet sich insbesondere auch das E-Government Gesetz (EGovG) für Berlin an (siehe Soll-Konzept).

4.2 Veränderung der Rahmenbedingungen und ihre Einflüsse
Mit diesem Kapitel wird die Machbarkeitsuntersuchung in den Kontext sich verändernder Rahmenbedingungen eingebettet. Auf die Verwaltung wirken eine Reihe externer Entwicklungen ein, die einen permanenten Wandel erfordern. Nur eine zeitgemäß aufgestellte Verwaltung kann die ihr übertragenen Aufgaben auch wirkungsvoll sowie wirtschaftlich erfüllen, ist ein attraktiver und motivierender Arbeitgeber und trägt hierdurch auch zu ihrer Legitimation bei. Die Difu-Studie zur „ServiceStadt Berlin 2016“ untersucht viele Trends und Entwicklungen zur Demographie, zur Wirtschaft und zum Arbeitsmarkt in Berlin, zur Globalisierung und vielen weiteren Aspekten bis hin zum Klimawandel. Diese Analysen werden hier nicht wiedergegeben. Der Ansatzpunkt dieser Studie liegt im Schluss der Difu-Studie, dass Berlin sein Dienstleisterprofil stärken sollte. Herausgestellt werden in gebotener Kürze vielmehr einige Kernaspekte, die für die Weiterentwicklung der Service-Bereitstellung relevant sind. Konkrete Impulse für Ausgestaltungsoptionen in vergleichender Hinsicht werden in der detaillierten Good-Practice-Analyse gewonnen. Hier geht es um die Verzahnung mit einigen übergeordneten Trends. Im folgenden Schaubild sind beispielhaft einige der Veränderungen enthalten.
NICHT ABSCHLIESSEND

Langfristige Veränderungen der ökologischen, politischen und sozialen Umwelt Technologisch
 Breitband-Internet: – Ausbau der Infrastruktur und Netze – Weiterentwicklung des mobilen Internets  Durchschnittliche Internet- und Technologieaffinität  Vielfältige Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK)

Soziodemographisch
 Stabile / leicht steigende Bevölkerungszahl jedoch mit hoher Fluktuation / Dynamik  Stetig alternde Bevölkerung  Hohe Heterogenität: – Disparitäre Bildungsniveaus – Deutliche soziale Unterschiede – Internationalisierung  Geographische Unterschiede: – Heterogene Regionen / Bezirke – Altersabhängiger Urbanisierungsgrad

Ökonomisch
 Deutliche Verbesserung der derzeit noch geringen Wirtschaftsleistung erwartet  Starke Fokussierung auf bestimmte Branchen  Drohende Spaltung des Arbeitsmarkts: – Durch Zuwanderung – Strukturell bedingt

Veränderung der Nutzermöglichkeiten

Veränderung der Nutzerbedarfe

Abbildung 18: Entscheidende Trends für Berlin (Zeithorizont 2030) – Übersicht. 87

87 Quelle: Booz & Company Analyse.

69

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die hier vorgestellten Trends sind insofern von Bedeutung, da sie zum einen die Nutzungsmöglichkeiten und zum anderen die Nutzungsbedarfe beeinflussen. Insbesondere technologische Entwicklungen erlauben in Zukunft eine veränderte Interaktion der Verwaltung mit ihren Kundinnen und Kunden sowie eine Neugestaltung der internen Arbeitsprozesse. Soziodemographische und wirtschaftliche Trends wiederum beeinflussen die Nachfrage nach Verwaltungsleistungen, individuelle Bedarfe und Erwartungen an die Verwaltung. Von langfristigen Veränderungen der ökologischen, politischen und sozialen Umwelt sind allerdings nur indirekte Auswirkungen hinsichtlich der konkreten Frage einer optimierten Service-Bereitstellung zu erwarten, sie werden daher in dieser Studie ausgeklammert. Den Ausgangspunkt für die Behandlung der Trends bilden die Erwartungen der Beschäftigten und die Kundenerwartungen an die öffentliche Verwaltung in Berlin im Speziellen – wie sie vorab behandelt werden. Beschäftigten- und Kundenerwartungen Nach den Ergebnissen der bundesweiten Forsa-Befragung zum öffentlichen Dienst vom 30. Juni 201088, ist in den letzten drei bis vier Jahren ein leichter Trend zu besseren Arbeitsbedingungen in der öffentlichen Verwaltung zu verzeichnen – auch die Attraktivität für Berufseinsteiger ist leicht gestiegen. Die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen ist seit 2007 kontinuierlich von 65 % auf 72 % im Jahr 2010 - also um 7 % - gestiegen. Analog betrachten 63 % der öffentlichen Beschäftigten den öffentlichen Dienst als attraktiv für Berufseinsteiger – ein Mehr von 6 % im Vergleich zu 2008. Gleichzeitig betrachten die Jüngeren die Attraktivität für Berufseinsteiger höher als die Älteren.
Jahr1) Notwendigkeit von Staat und Bürokratie „In einem Staat, der viel für seine Bürger tun will, ist eine starke öffentliche Verwaltung unerlässlich 2010 2009 2008 2007 Ja 80% 82% 76% K.A. Nein 19% 17% 22% „Der öffentliche Dienst garantiert, dass alle Bürger mit öffentlichen Dienstleistungen versorgt werden“ 58% 61% 54% 40% 38% 43% K.A. Effizienz von Staat und Bürokratie „Öffentliche Verwaltungen sind heute genauso leistungsfähig wie große Wirtschaftsunternehmen“ 33% 36% 28% 63% 60% 67% K.A. Erfahrungen mit dem öffentlichen Dienst Die Mitarbeiter waren für ihre Tätigkeit qualifiziert und ausgebildet:

„Die Verwaltung ist heute viel bürgerfreundlicher als früher“

Die Angelegenheit wurde sofort bearbeitet:

Die Mitarbeiter waren freundlich:

62% 63% 58%

32% 28% 35% K.A.

29% 30% 34% 30%

69% 13% 68% 11% 64% 14% 68% 15%

83% 13% 86% 13% 82% 14% 79% 14%

86% 84% 84% 83%

1) an 100 Prozent fehlende Angaben = „weiß nicht“

Abbildung 19: Forsa Bürgerbefragung zum öffentlichen Dienst – Teilergebnisse.89

Kundenerwartungen an eine One-Stop-City – insbesondere an Service- und Prozessorientierung - wurden exemplarisch für Tempelhof-Schöneberg im Rahmen einer Projektarbeit am Institut für Verwaltungsmanagement (IVM) und an der Verwal-

88 Quelle: Bürgerbefragung öffentlicher Dienst: Einschätzungen, Erfahrungen und Erwartungen 2010, Forsa. 89 Quelle: Bürgerbefragung öffentlicher Dienst: Einschätzungen, Erfahrungen und Erwartungen 2010, Forsa.

70

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung tungsakademie Berlin (VAK) erfasst.90 Wesentliche Umfrageergebnisse zeigen, dass Kundenerwartungen in Berlin deutlich vielschichtiger sind als das auf den ersten Blick zu erwarten ist. Deshalb gilt es, bei der Umsetzung einer One-Stop-City geplante Vorhaben mit einer soliden Kosten-/Nutzen-Bewertung auf Basis von Kundenerwartungen zu rechtfertigen.  Öffnungszeiten – Der Bedarf nach Erreichbarkeit ist auf bestimmte Zeiten fokussiert. Allgemein favorisiert werden die Öffnungszeiten von Montag bis Freitag in den Nachmittagsstunden. Samstag als Publikumstag halten nur 42 % für wichtig - Interesse an Öffnungszeiten nach 18 Uhr haben 56,8 %. Freundlichkeit – Für Bürgerinnen und Bürger ist der freundliche und respektvolle Umgang einer der wichtigsten Punkte. Bei neun Anlaufstellen wurde die Behandlung von 20 % bis 40 % der Befragten als signifikant unfreundlich empfunden – und das gilt entlang verschiedener soziodemographischer Gruppen. Lokalisierung von Anlaufstellen – Verschiedenen Kundengruppen fällt es unterschiedlich leicht, eine Anlaufstelle für eine bestimmte Leistung zu lokalisieren. Zwischen 30 % und 48 % der jungen Erwachsenen hatten bei sechs Ämtern Schwierigkeiten – Nichtdeutsche tun sich allgemein schwerer. Servicequalität – Bei Einzelanliegen wird eine kurze Bearbeitungszeit und fachkundige Beratung als fast so wichtig betrachtet wie Freundlichkeit der Mitarbeiter. Die Verständlichkeit der Beratung unterscheidet sich stark nach Kundengruppe und Anlaufstelle – Gründe hierfür sind sowohl auf Seiten der Mitarbeiter der Servicestellen als auch auf Seiten der Kunden zu finden.







Implikationen basierend auf technologischen Trends Es besteht Konsens, dass für die Abwicklung der Anliegen von Bürgerinnen und Bürgern sowie Unternehmen der Online-Kanal auch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Der kontinuierliche Ausbau der Breitband-Infrastruktur, auch wenn die Abdeckung derzeit hinter dem Zeitplan zurückliegt, wird die erforderliche Grundlage für komplexere Transaktionen und einen „always on“-Lebensstil immer größerer Kundengruppen schaffen. Die Konvergenz von Telefon und Internet in der Weiterentwicklung von Endgeräten wie Smart Phones usw. wird die Erwartungen an eine ständige Verfügbarkeit von Informationen und Interaktionsangeboten der Verwaltung steigen lassen. Telefonische und elektronische Erreichbarkeit sind Kennzeichen digitaler Lebenswelten. Jüngere Generationen werden mit diesen Entwicklungen sozialisiert, aber auch die Internet-Affinität der Älteren wird weiter steigen. Gleichzeitig vervielfältigen sich die Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten schon heute und verlangen eine Abwägung – nicht jede Twitter-Meldung bzw. FacebookPräsenz erhöht das Ansehen einer Organisation oder Person. Gleichzeitig bleibt die technologiegestützte Interaktion im Gesamtbild aller Kundenkontakte noch auf absehbare Zeit komplementär. Charakteristisch ist vielmehr ein Nutzungsmix, der nach einer Vielzahl von Parametern, u.a. Lebenssituationen, dem

90 Quelle: Am Beispiel des Bezirks Tempelhof-Schöneberg: Erhebung von Kundenerwartungen an eine "Moderne Großstadtverwaltung" für exemplarische Lebenslagen und Ableitung von Handlungsempfehlungen, 2009/2010.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Charakter der Anliegen, dem Profil der Kundengruppen etc. variiert. Für die heutige Situation aufschlussreich ist eine für die Initiative D21 durchgeführte Erhebung, die zeigt, dass auch bei Technik-affinen Menschen das Internet nicht automatisch zum führenden Interaktionskanal wird. Die Studie identifizierte sechs Nutzergruppen, die sich durch verschiedene „Haltungen“ auszeichnen.91 Für die Verwaltung bedeutet dies, dass auf absehbare Zeit der physische Interaktionskanal seine Bedeutung behält. Viele Potenziale ergeben sich in interner Hinsicht wiederum durch technologische Entwicklungen, wie etwa service-orientierte Architekturen (SOA), MultikanalIntegrationen, Business-Intelligence-Systeme. Mit geeigneter Technologie lassen sich viele aufbauorganisatorische Fragen entschärfen, was gerade für eine stärkere Prozessorientierung und Arbeitsteilung im Front- und Backoffice von großer Wichtigkeit ist. Gegenwärtige wichtige Reformimpulse setzen der Neue Personalausweis (nPA) und der sichere E-Mail Verkehr (mit DE-Mail bzw. dem Konkurrenzprodukt E-Postbrief). Noch ist unklar, wie die Akzeptanz eines großen Publikums angesichts eingeschränkter Einsatzmöglichkeiten und relativ aufwändiger Nutzungsvoraussetzungen erreicht werden kann. Hier wird entscheidend sein, inwiefern die Wirtschaft attraktive Einsatzfelder findet. Für viele professionelle Nutzer wie Intermediäre (Architekten, Anwälte usw.) ergeben sich damit bereits heute vielfältige Optionen für die Interaktion mit der Verwaltung. Zusammenfassend: Die technologischen Trends vergrößern den Handlungsspielraum der Verwaltung für interne Abläufe sowie die Kommunikation und Interaktion mit den Nutzerinnen und Nutzern. Damit werden indes keineswegs ganz bestimmte Interaktionsformen pauschal determiniert. Umgekehrt erhöht sich die Herausforderung, die Nutzerinnen und Nutzern wirkungsvoll und wirtschaftlich zu erreichen. Die Trends erfordern somit weniger eine 1:1-Umsetzung in allen Bereichen nach demselben Maßstab. Vielmehr bleibt es der Verwaltung, wie anderen Dienstleistern auch, nicht erspart, einen zunehmend differenzierten Kommunikations- und Distributionsansatz für ihre Leistungs- und Verantwortungsbereiche zu entwickeln. Soziodemographische Trends92 Die Difu-Studie stellt zahlreiche Trends für die Einwohnerschaft Berlins heraus, einschließlich der Entwicklung der soziodemographischer Kernfaktoren wie Alter, Geschlechterverteilung, Bildungsniveau usw. Diese werden überwölbt von einer Reihe von „Megatrends“, die Zukunftsforscher, wie u.a. Matthias Horx und Wolfgang Grulke, in unterschiedlichen Konfigurationen erkennen – und die einen übergeordneten Einfluss auf Nutzungsbedarfe und Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger, aber auch der Unternehmen besitzen. Dazu zählen (nicht abschließend): Eine zunehmende Mobilität der Gesellschaft; Globalisierung und Internationalisierung des Arbeitsmarkts; zunehmendes Interesse am bürgerschaftlichen Engagement; Entwick-

91 Quelle: Initiative D21 – Digitale Gesellschaft (2010). 92 Quellen: Hertie-Berlin-Studie (2009), Demografiekonzept für Berlin (2010), Booz & Company Analyse.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung lung hin zu einer „rund um die Uhr“ Gesellschaft; neue Arbeitsverhältnisse mit „Multigraphien“ (M. Horx)93; mehr Umweltbewusstsein und Umweltmanagement. Diese Trends wirken mittelbar auf die Erwartungshaltung der Bürgerinnen und Bürger und deren Bedarfe. Im Hinblick auf die Service-Bereitstellung wirken auch sie sich in verschiedenen Lebenslagen (situativ), nach dem Charakter der Belange und den Profilen der Kundengruppen sehr verschieden aus. Diese Trends sind zu berücksichtigen, bleiben jedoch von den einzelnen Fachbereichen – auch angesichts des lokalen Kontexts im jeweiligen Stadtgebiet - nuanciert zu beantworten. Für den Gesamtansatz wiederum, auf dem der Fokus vorliegender Studie liegt, empfiehlt es sich, nach spezifischen Bedarfen und Charakteristika einzelner identifizierbarer Gruppen zu suchen. Über eine allgemeine Nutzerorientierung hinaus erscheinen in dieser Hinsicht v.a. die folgenden (nicht überschneidungsfreien) Gruppen als Träger besonderer Präferenzen und Bedürfnisse: Seniorinnen und Senioren sowie Personen mit eingeschränkter Mobilität; Menschen mit Behinderungen; Berufstätige; Studierende; Zu-/Weggezogene; Nicht-Deutschmuttersprachler94; Intermediäre/professionelle Nutzerinnen und Nutzer. Gesonderte Angebote erscheinen z.B. bei letzterer Gruppe als sinnvoll, um dem hohen Prozesswissen, hohen Fallzahlen und dem engen Zeitbudget gerecht zu werden95. Ebenfalls ist der zunehmenden Überalterung der Verwaltungsangestellten in Berlin auf der Angebotsseite von Leistungen in einem Leitbild Rechnung zu tragen:  Status-quo der Altersstruktur in den Berliner Bürgerämtern – gemäß einer internen Mitarbeitendenstrukturauswertung durch die Senatsverwaltung für Inneres und Sport, waren Ende Juni 2010 im Schnitt mehr als die Hälfte der Mitarbeitenden über 40 Jahre alt, wobei die 50-59-Jährigen mit etwa 27 % bereits die größte Gruppe darstellen. Die Anwerbung von Nachwuchskräften gestaltet sich schwierig. Die Weiterbildung und gezielte Werbung von geeignetem Personal erscheint deshalb als wichtig. Prognose der Verwaltungsbeschäftigten in Berlin bis 2017 – das altersbedingte Ausscheiden von Beschäftigten wird laut Accenture die aktuelle Situation weiter verschärfen. Bis 2017 ist mit einer Reduktion des Personalkörpers um 25 % zu rechnen, so dass die Verfahrensoptimierung eine zentrale Rolle gegen die angespannte Personalsituation einnehmen wird. 2020 werden die 58-Jährigen die Berliner Verwaltung dominieren.



93 D.h. zunehmend individualisierte Lebensverläufe mit unterschiedlichen, teilweise überlappenden Beschäftigungsverhältnissen und Lebenslagen 94 Der Ausländeranteil ist in den verschiedenen Stadtbezirken von Berlin sehr unterschiedlich. Der Ausländeranteil in

2008 reichte von 27,4 % in Mitte bis 3,1 % in Treptow-Köpenick. Viele dieser Personen sind NichtDeutschmuttersprachler und bedürfen sprachlicher Vermittlung (insbesondere Englisch als lingua franca und ggf. andere Sprachen) und zeigen eigene Nutzungsschwerpunkte.

95 In vielen Filialen der französischen Post gibt es z.B. einen eigenen Schnell-Schalter für „Professionelle“.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ab 60 50-59 40-49 30-39 20-29 bis 20 BAT III/ IVa/ A11 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre A12 IVb/ A10 Vb/ A9 Vc/ A8 VIb/ A7 VII/ A6 VIII/ A5 Xb Teilzeit Vollzeit
Durchschnitt Höchster Niedrigster

Altersstruktur

Besoldungsstruktur

Voll-/ Teilzeit

Abbildung 20: Beschäftigtenstruktur der Ämter für Bürgerdienste in Berlin (Anteil in %).96

Ökonomische Trends Die Wirtschaftsdaten für Berlin weisen noch immer ein deutlich geringeres Wohlstandsniveau auf als dies in vielen prosperierenden deutschen Großstädten der Fall ist. Aber Berlin befindet sich in einem Aufholprozess. Dies schlägt sich auch im Beschäftigungsniveau nieder: Seit 2005 sind ca. 140.000 zusätzliche Arbeitsplätze entstanden.97 Auch hat sich der Zuzug junger, (hoch-)qualifizierter Menschen in den letzten Jahren deutlich verstärkt und insbesondere die sogenannte „Kreativwirtschaft“ belebt. Berlins Wirtschaft ist allerdings stark durch den öffentlichen Sektor und viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) geprägt. Unter den 100 größten Arbeitgebern in der Metropole beschäftigen lediglich fünf mehr als 10.000 Mitarbeitende (die Deutsche Bahn, Vivantes, Siemens, die BVG und die Charité), weitere 13 Unternehmen zwischen 5.000 und 10.000. Die Liste der 100 größten Arbeitgeber schließt sogar eine Firma mit 629 Angestellten ein (Bausch und Lomb). Größter Arbeitgeber in Berlin ist also de facto die Berliner Verwaltung selbst. Eine Veränderung der Finanzlage der Berliner Verwaltung – und der damit einhergehenden Restriktionen insbesondere im Personalbereich – ist damit nicht zu erwarten. Dies hat zur Konsequenz, dass die Berliner Verwaltung einerseits auch in Zukunft mit Einsparungen zu rechnen hat, andererseits aber im Wettbewerb mit dem Umland und anderen Großstadtregionen in Deutschland und international mit hoher Leistungsfähigkeit und Attraktivität zu bestehen hat. Gleichzeitig muss sie ihrer Bedeutung als größter Arbeitgeber gerecht werden und attraktive, zeitgemäße Arbeitsbedingungen bieten.

96 Quelle: Berliner Bürgerämter, SenInnSport. 97 Quelle: DIW Berlin (2010).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

5 Leitkonzept der künftigen „One-Stop-City“ für Berlin
Vorbemerkung: Das Leitbild der One-Stop-City wird modular aus einzelnen umsetzbaren Empfehlungen (siehe Kapitel „Empfehlungskatalog, Quick Wins und Bewertung“) aufgebaut, die der Beschreibung zusätzliche Struktur verleihen. Die folgenden Kapitel beleuchten jeweils einzelne Aspekte der Empfehlungen. Am Ende jedes Kapitels wird auf die Empfehlungen verwiesen, die in Bezug zum Kapitel stehen.

5.1 Grundprinzipien für die Ausgestaltung
Der zentrale Leitgedanke für die Ausgestaltung ist ein „One-Stop-Government“, bzw. für Berlin: eine „One-Stop-City“ (OSC). Damit ist die möglichst umfassende Bereitstellung von Services aus einer Hand gemeint, die aus der Kundenperspektive und Sinnzusammenhängen („Lebenslagen“) heraus gedacht ist. Der Leitgedanke entstand vor dem Hintergrund neuer, erstmals verfügbarer E-GovernmentVerfahren, die eine einheitliche ressort- und raumübergreifende Zusammenarbeit durch mehr Prozessorientierung und der konsequenten Trennung von Front- und Backoffice-Bereichen in der Verwaltung möglich erscheinen lassen. Der Leitgedanke grenzt sich dabei klar vom ursprünglichen Bürgeramtgedanken mit fallabschließender Bearbeitung ausschließlich in der Behörde (z.B. „Allzuständigkeit“) und innerhalb materiell-rechtlichen „Silos“ ab, ohne ihn ersetzen zu wollen, sondern um ihn in eine innovative Richtung weiterzuentwickeln. Die Bestandsaufnahme hat gezeigt, dass Berlin zwar schon heute vielerlei Initiativen und Ansätze in Richtung gemeinsamer Anlaufstellen vorzuweisen hat. Allerdings fehlen noch eine verbindende konzeptionelle Klammer und ein Ansatz, der die Einheitlichkeit über Ressort- und Bezirksgrenzen hinweg sicherstellt. Berlin muss deshalb nun die bestehenden Ansätze mit „Vorbildcharakter“ konsequent und berlinweit einheitlich fortführen und in einem stimmigen Konzept für eine „One-StopCity“ zusammenführen. Die Vorschläge der Machbarkeitsstudie bauen eng auf den bestehenden Strukturen und Fähigkeiten in der Berliner Verwaltung auf. Ein „Grüne Wiese“-Ansatz wird abgelehnt, da die Voraussetzungen in Berlin in vielerlei Hinsicht sehr spezifisch sind. Hervorzuheben ist zum Beispiel die zweistufige Verwaltung und die ersten Ansätze, ein geeignetes aber gleichzeitig sehr spezifisches Steuerungsmodell („Rahmenzielvereinbarungen“) zu etablieren, das gleichzeitig auf dezentrale Verantwortlichkeit und zentrale Steuerbarkeit setzt. Entscheidend war deshalb, die Erkenntnisse aus der Bestandsaufnahme eng in die Empfehlungen einfließen zu lassen und den Rahmen der Untersuchung von vornherein mit sechs Leitlinien klar zu definieren. Daraus wird ein übergeordnetes „Leitkonzept“ für die One-Stop-City im Jahr 2016 entwickelt, das die Flexibilität besitzt, unterschiedliche Ausgestaltungsvarianten zuzulassen, aber erste konkrete „Kerngedanken“ zur Steuerung, dem Kundenzugang und Raumkonzept festlegt. Für die Frage der organisatorisch-rechtlichen Ausgestaltung werden dann im folgenden Kapitel zwei grundlegende Organisationsmodelle („Service-Allianz“ und „Serviceagentur“) entwickelt und einer ersten Beurteilung unterzogen. Dabei wird eine Leitoption herausgestellt werden. Das Leitkonzept und die Organisationsmodelle legen einen Schwerpunkt auf Empfehlungen zur berlinweiten Steuerung und Ko75

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ordination in der One-Stop-City. Ein weiterer Schwerpunkt der Untersuchung liegt auf der Erarbeitung der strukturellen Voraussetzungen („Fähigkeiten“), die für die One-Stop-City in Berlin erforderlich sind, und deren Anforderungen an die Machbarkeit.98 Deshalb wird in Kapitel 6 ein konkretes Ausgestaltungsmuster entworfen, für das wesentliche Varianten aufzeigt werden, um jeweils die Attraktivität gegen die Anforderungen abzuwägen. Die Gesamtbeurteilung der Machbarkeit erfolgt in Kapitel 7.1. Insgesamt gilt, dass die Empfehlungen dieser Untersuchung nicht als dogmatische Vorschriften zu verstehen sind, sondern zuvorderst eine solide inhaltliche Basis für die weitere politische Diskussion schaffen sollen. Den Ansatzpunkt bilden die Stärken und Schwächen, die in der Bestandsanalyse ermittelt wurden und die Ist-Situation in Berlin charakterisieren.
Aktuelle Rahmenbedingungen - “Stärken”  Zahlreiche existierende gute Ansätze für eine serviceorientierte, bürgernahe und moderne Verwaltung  (Teilweise) sehr gute Angebotstiefe bei Serviceleistungen  Bereits vereinzelte Zusammenfassung thematisch zusammengehörender Services  Externe Partner für Pilotprojekte mit einer Leistungsbündelung nach Lebenslagen existieren  Ein „Verfahrensmanager“ für alle Gewerbetreibenden existiert, der zeigt, wie der One-Stop-City-Gedanke umgesetzt wird  Mit dem Aufbau des berlinweiten Wissensmanagements ist eine erste technische Verknüpfung in Arbeit  Eine Verbindung über eine zukunftsweisende serviceorientierte Architektur (SOA) befindet sich in den Anfängen  Im Zuge des eGovernment Gesetzes werden rechtliche, organisatorische und technische Reformvorhaben geplant  Monitoring der Bürgerämter und der ZAB weist bezüglich Serviceorientierung in die richtige Richtung  Auf bezirklicher Ebene müssen Bürgerinnen und Bürger in der Regel keine weiten Wege in Kauf nehmen  Berlin hat eine erste Ausbaustufe bei neuen Zugangskanälen erreicht  Der erweiterte Leistungsumfang des Berlin Telefons (D115) ist gute Grundlage für den weiteren Ausbau des Kanals Telefon Aktuelle Rahmenbedingungen - “Schwächen”  Anlaufstellen sind fragmentiert, ungleich räumlich verteilt und integrieren selten mehrere Funktionen  Angebotstiefe variiert sehr stark zwischen den einzelnen Bezirken und der Hauptverwaltung  Bestehende Kooperationen folgen keinem abgestimmten Gesamtschema  Mangel an stringenten, einheitlichen und abgestimmten Strukturen und Prozessen sowie Zuständigkeiten  Fehlende konsequente Ausrichtung der angebotenen Leistungen am Leitgedanken des One-Stop-Governments  Trennung von Front- und Backoffice sowie nutzerorientierte Bündelungen und Lotsungen nur in Ansätzen vorhanden  Unterschiedliche Nutzung, Bereitstellung und Ausbaustatus der Kanäle mit teilweise „interner“ Konkurrenz  Unzureichende fachbereichsübergreifende thematische Gliederung nach Lebenslagen  Ineffektive Verwaltungssteuerung und -koordination im Rahmen der Zweistufigkeit der Verwaltung  Geringe organisatorische, technische oder räumliche Verzahnung und teilweise sich überschneidende Angebote  Dienstleistungen, die in die Hauptverwaltung fallen, wie z.B. die Kfz-Zulassung, meist nur an wenigen Orten verfügbar

Abbildung 21: Stärken und Schwächen der derzeitigen Organisationsstruktur. 99

In der Bestandsanalyse wurde der erreichte Stand in sechs Dimensionen, visualisiert in einer Spinnennetz-Graphik, übergreifend aufgezeigt.

5.1.1 Sechs “Leitlinien” der Untersuchung
Ausgehend von der sehr heterogenen Ausgangsbasis, die wiederum in zahlreichen Behördensträngen der rund 700 identifizierten Anlaufstellen facettenreiche Besonderheiten aufweist, ergeben sich sechs Leitlinien, die für ein stringentes übergeordnetes Leitkonzept einer „One-Stop-City“ in Berlin notwendig sind und somit in den spezifischen Rahmenbedingungen eine Verbesserung entlang aller Dimensionen ermöglichen. 1. berlinweite Sicht: Ein „One-Stop-City“-Konzept ist berlinweit zu denken. Auch wenn in Berlin mit zweistufiger Verwaltung und zwölf Bezirksverwal-

98 Die Erfassung aller Details zur Erbringung von Leistungen stehen nicht im Vordergrund. 99 Zusammenfassung auf Basis der Ist-Analyse.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung tungen im Vergleich zu anderen Kommunen besondere Voraussetzungen gegeben sind, so beinhaltet Berlins Organisation als Stadtstaat doch gerade wiederum Chancen, für die Leistungsabgabe an die Kunden einen konsistent definierten Zugang zu schaffen. Die Ausgestaltung gemeinsamer Anlaufstellen kann dabei mit einigen Reformansätzen verknüpft werden, u.a. die einheitliche Ämterstruktur in den Bezirken, die Einrichtung des Einheitlichen Ansprechpartners usw. Vor allem für den Abgleich der Serviceangebote, die technische und organisatorische Verzahnung, die Erreichbarkeit, die Serviceorientierung und den Zugang über verschiedene Kanäle wurde hierbei Optimierungspotenzial aufgedeckt. Nur aus einer ganzheitlichen Perspektive heraus kann eine optimale Allokation von Ressourcen einerseits sowie eine einheitliche und effiziente Leistungsabgabe andererseits realisiert werden. In einen derartigen ganzheitlichen Ansatz sind zudem Kooperationen mit (privaten und öffentlichen) Partnern zu integrieren. 2. Fokus auf Frontoffice („gemeinsame Anlaufstellen“): Charakteristisch für den One-Stop-Government-Gedanken ist es, zwischen Leistungserstellung und abgabe zu unterscheiden100. Dies erfordert eine Differenzierung der Leistungstiefe, denn ein solches „Frontoffice“ kann und muss nicht für die komplette Bearbeitung eines bestimmten Vorgangs zuständig sein. Gerade in der technologieunterstützten Unterscheidung von Anlaufstellen („Frontoffice“) und Fachbehörden („Backoffice“) ergeben sich neue Potenziale für eine konsistentere Leistungsabgabe gegenüber den Kundinnen und Kunden, also der Serviceorientierung, der Erreichbarkeit – aber auch für die Dimension Angebot. Zugleich erfordert sie aufgrund des Auseinanderfallens materiellrechtlicher Kompetenz für bestimmte Leistungen und für Zuständigkeiten bestimmter Schritte der Erstellung bzw. Abgabe ergänzende Formen der Steuerung. 3. Fokus auf fachübergreifende Lösungen („gemeinsame Anlaufstellen“): Das „Gemeinsame“ an den zu definierenden Anlaufstellen ist, dass sie einen möglichst gesamthaften Zugang zu Leistungsbereichen schaffen und dabei auch eine fachübergreifende Rolle spielen. Ansatzpunkte ergeben sich bereits heute aus dem Bezirksverwaltungsgesetz. In § 37 BezVG wird die Einrichtung von „zentralen Anlaufstellen“ für „alle Anliegen der Bürgerinnen und Bürger“ (§ 37 Abs. 4 BezVG), für Unternehmen und Investoren (§ 37 Abs. 5 BezVG) und für „ordnungsrechtliche Genehmigungen von mehreren Stellen“ (§ 37 Abs. 7 BezVG) vorgesehen. Gerade überbehördliche Leistungsabgaben in gemeinsamen Anlaufstellen versprechen dabei eine erheblich verbesserte Bündelung von Leistungen in abgestufter Leistungstiefe mit übergreifender Steuerung.

100 Mit „Frontoffice“ sind also nicht nur die Räumlichkeiten gemeint, in denen sich der Kundenkontakt der für bestimmte Leistungen zuständigen Behörde abspielt. Die Unterscheidung umschließt auch Konfigurationen, in denen das „Frontoffice“ als Ort der Leistungsabgabe und das „Backoffice“ als Ort der Leistungserstellung bzw. Fachbehörde an verschiedenen Stellen verortet sind und ein „Frontoffice“ somit Anlaufstelle mehrerer Fachbehörden sein kann.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 4. Berücksichtigung der Kundenperspektive: Für die Kundenperspektive sind vor allem die Bündelung der Leistungen nach Lebenslagen sowie eine verbesserte Serviceorientierung relevant. Das Leistungsangebot wird also von der Abnehmerseite aus gedacht. Die gemeinsamen Anlaufstellen als Frontoffice werden somit zum Bindeglied zwischen dieser Kundenperspektive und dem arbeitsteiligen Verwaltungsaufbau der Fachbehörden. Ein wesentliches Gliederungselement für diese Nachfrageorientierung sind Lebenslagen sowie die Bedarfe, die bei verschiedenen Kundengruppen häufig als „Nachfragebündel“ auftreten. Im Hinblick auf die Serviceorientierung ist vor allem ein einheitliches Auftreten nach Außen relevant. Intern ist dies an die Bedingung einer gemeinsamen Steuerung und eines Wissensmanagements geknüpft. 5. Multikanalansatz: In Fortführung der vorangestellten Aspekte ergibt sich die Anforderung eines möglichst mühelosen, direkten Zugangs zur Verwaltung. Technologiegestützte Kanäle wie das Internet und das Telefon bieten hier zusätzliche Eingangstüren und sollten systematisch ausgebaut werden. Auch im physischen Bereich sollte der Grundsatz, dass kein Kunde abgewiesen wird, weitgehend verwirklicht werden, so dass die Anlaufstellen ein möglichst breites Angebot bereitstellen können. 6. Schaffung der strukturellen Voraussetzungen („Fähigkeiten“): Der Fokus des Leitkonzepts und seiner sukzessiven Ausgestaltung mit Optionen in den anschließenden Kapiteln sollte die Ermittlung der notwendigen Fähigkeiten zum Gegenstand haben. Zum Beispiel ist die konkrete Anzahl, Betitelung und Ausgestaltung der Lebenslagen kein dauerhaftes Konzeptelement. Vielmehr sollte das Lebenslagenkonzept flexibel angelegt sein, um veränderten Gegebenheiten – wie z.B. Änderungen in der Nachfrage – begegnen zu können. Daher gilt das Untersuchungsinteresse strukturellen Voraussetzungen, die geschaffen werden sollten, so dass gemeinsame Anlaufstellen ihr Potenzial für eine One-Stop-City entfalten können. Auf dieser Basis kann ihre Machbarkeit untersucht werden. Die Untersuchung von Shared Services für Querschnittsaufgaben der Berliner Verwaltung, wie Personal, IT oder Finanzen, steht nicht im Fokus dieser Studie. In das erarbeitete Leitkonzept der „One-Stop-City“ für Berlin fließen alle grundsätzlichen Erkenntnisse ein, die während der Bestandsaufnahme und SollKonzeptentwicklung gewonnen wurden. Das Konzept wurde in verschiedenen interaktiven Gesprächs- und Diskussionsrunden vertieft und abgestimmt.101 Das Leitkonzept besteht aus zwei „Kerngedanken“ hinsichtlich Zugang und Steuerung (I-III) bzw. dem Raumkonzept (a-c), die gemeinsam mit weiteren Aspekten in folgender Abbildung dargestellt und im Folgenden beschrieben werden.

101 Siehe die Übersicht der Einzelinterviews und Workshops im Begleitmaterial.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Anfragen • Zentrale Steuerung • Mindeststandards • Serviceversprechen • E-Government

Alle

Lebenslagen

Einzelne

Verwaltungskonzentration Sozialraumorientierung Aufsuchende Verwaltung

a

Gemeinsame Anlaufstellen (GAs)

Schwerpunktzentren (SZ)

Weitere Zugänge

MultikanalAnsatz

I b
GA Bürger GA Wirtschaft & Ordnung

II

SZ Familie SZ Veranstaltungen SZ Menschen mit Behinderungen

III

IV

Online

Telefon

Frontoffice

c

... bei allen weiteren Ämtern, Behörden, Einrichtungen u. Intermediäre

Kioske Komplementäre wie Briefpost, Fax, EMail (z.B. über Digitale Poststelle), Berlin-App, mobile und weitere temporäre Dienste etc.

+

Backoffice

Service Center

GuK (Geschäfts- und Koordinierungsstelle)

Behörden / Einrichtungen

Abbildung 22: Leitkonzept der „One-Stop-City“ für Berlin im Jahr 2016.102

Das Leitkonzept wurde als eine grundsätzliche Vision für die Berliner Verwaltung ab 2016 entworfen, die die spezifischen Leitlinien in Berlin berücksichtigt, ohne sich aber gleichzeitig von vornherein „Denkverbote“ aufzuerlegen, so dass das Leitkonzept als ambitioniert gelten darf. Das Leitkonzept reflektiert auch die Prozessorientierung, die für die Umsetzung der Trennung in Front- und Backoffice erforderlich ist.

5.1.2 Erster “Kerngedanke” der Leitkonzepts
Die Bürgerinnen und Bürger möchten einerseits bestenfalls alle Angebote vor Ort aus einer Hand erhalten, gleichzeitig aber möglichst fundierte Beratung in Anspruch nehmen und natürlich weiterhin die ihnen bekannten sonstigen Stellen aufsuchen. Aus diesen teils entgegen gerichteten Wünschen leitet sich der erste Kerngedanke des Leitkonzepts hinsichtlich der grundsätzlichen Art des Zugangs der Kundinnen und Kunden zur Verwaltung ab, nämlich die Unterscheidung von Gemeinsamen Anlaufstellen (GA), Schwerpunktzentren (SZ) und weiteren Zugängen. Die im Folgenden vorgeschlagenen GA und SZ sind dabei nicht primär als räumliche oder materiell-rechtliche Strukturen zu sehen, sondern vielmehr als die empfohlene Struktur des übergreifenden Steuerungskonzeptes (siehe Kapitel 5.2.3). Erst im Ausgestaltungsmuster werden die GA und SZ personellen, räumlichen und organisatorischen Strukturen zugewiesen. Die Strukturen orientieren sich dabei eng am Statusquo in Berlin. Das Steuerungskonzept hat unabhängig von der Ausgestaltung zum Ziel, den Kundinnen und Kunden immer ein Angebot „aus einem Guss“ zu bieten, das auf einheitlichen Mindeststandards, Serviceversprechen, Wissensmanagement und E-Government aufbaut.

102 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011)

79

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung I) Gemeinsame Anlaufstellen (GA) werden ein möglichst breites nach Lebenslagen gebündeltes Angebotsportfolio besitzen und als Anlaufstelle für alle Kundinnen und Kunden konzipiert sein. Dort wo die Beschäftigten der Berliner Verwaltung an die Grenzen der Allzuständigkeit stoßen, sollen vor Ort nur erste Prozessschritte durchgeführt werden, während der Rest der Antragsbearbeitung im Backoffice stattfindet und lediglich im Frontoffice koordiniert wird. Es wurde im Vorfeld dieser Untersuchung bewusst offen gelassen bzw. als Teil der Untersuchung gesehen, ob in Berlin zukünftig eine oder mehrere gemeinsame Anlaufstellen entstehen sollen. Dies kommt auch im Plural des Titels der Untersuchung, („gemeinsame Anlaufstellen“) zum Ausdruck. An dieser Stelle soll untersucht werden, welche gemeinsamen Anlaufstellen denkbar sind und eine Empfehlung für das Leitkonzept getroffen werden. Aus einer Steuerungsperspektive gibt es zwei grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten, verschiedene gemeinsame Anlaufstellen zu unterscheiden: Entweder aus einer Verwaltungssicht nach Fachbereichen (z.B. Ordnung, Bürgerdienste, Wirtschaft) oder aber aus Kundenperspektive (z.B. Bürgerinnen und Bürger, Wirtschaft). Eine der anfangs definierten Leitlinien für das Leitkonzept fordert, die Kundenperspektive deutlicher mehr als bisher in den Vordergrund zu stellen und die Angebote der Berliner Verwaltung aus Sicht der Kundinnen und Kunden zu optimieren. Hierfür ist eine Steuerung der gemeinsamen Anlaufstellen, die sich an Kundengruppen oder Lebenslagen orientiert, unerlässlich. Eine Steuerung nach Fachbereichen führt unweigerlich zur Verstetigung materiell-rechtlicher „Silos“ der Angebote, ist nicht im Sinne der Kundinnen und Kunden und deshalb auch nicht zu empfehlen. Dennoch kann die bestehende Organisationsstruktur in Berlin für das Steuerungskonzept der One-Stop-City nicht unberücksichtigt bleiben. Eine gemeinsame Anlaufstelle wird aus einer Steuerungssicht als zu unspezifisch betrachtet. Zur Steuerung wird folgende Unterteilung der gemeinsamen Anlaufstellen empfohlen:  Die „GA Bürger“ umfasst alle Anlaufstellen und Angebote für die Bürgerinnen und Bürger. Dies umfasst auch Angebote aus dem Bereich Ordnung, insofern sie für die Bürgerinnen und Bürger relevant sind. Die „GA Wirtschaft und Ordnung“ umfasst alle Anlaufstellen und Angebote für die Wirtschaft und solche der Ordnung, die für die Wirtschaft von Bedeutung sind.



Es ist wichtig, dass die Angebote des Leistungs- und Verantwortungsbereichs „Ordnung“ sowohl für die „GA Bürger“ als auch die „GA Wirtschaft und Ordnung“ optimiert werden. II) Schwerpunktzentren (SZ) umfassen in Abgrenzung zu den GA nicht möglichst viele Angebote, sondern bündeln Angebote für bestimmte Kundengruppen bzw. Lebenslagen, die für Berlin von besonderer Bedeutung sind, um die begrenzte Anzahl von Angeboten mit vertiefter Beratung und Fachwissen zur Verfügung zu stellen. Nach folgenden Kriterien wurde die Vielzahl möglicher Schwerpunkzentren ausgewählt, die später auf die drei wichtigsten Zielgruppen begrenzt wurden.  „Fallzahlen“: Hohe Fallzahlen, um nur SZ für spezifische Lebenslagen oder Kundengruppen einzurichten. 80

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung   „Fragmentierung“ über die Ämter: Bisher stark fragmentierte Leistungen würden von einer Bündelung besonders profitieren „Intuitivität“: Intuitives Verständnis von Name, Angebotsportfolio und Schwerpunkt des SZ und klare Abgrenzung zu GA und bestehenden Einrichtungen. Übereinstimmung mit „Berlin-Profil“: Zur Schärfung des Profils von Berlin und noch gezielterer Außenkommunikation (z.B. Universitätsstadt, etc.). Eignung für Abdeckung für „Intermediäre“: Möglichst viele Intermediäre, um den Vorteil für die Kundinnen und Kunden zu maximieren.

 

Folgende Übersicht zeigt die Priorisierung anhand der Kriterien, farblich markiert nach der finalen Auswahl („empfohlene SZ“ = grün, „verworfene SZ“ = rot).

Schwerpunktzentrum SZ Familie103 SZ Veranstaltungsmanagement SZ Menschen mit Behinderung SZ Integration und Migration SZ Weiterbildung u. Karriere105 SZ Bauen und Wohnen Willkommenszentrum SZ Gesundheit 107 SZ StarterCenter Berlin Sozialbürgerhäuser SZ Pflegestützpunkte107

Eignung FragmenFallzahlen (GESAMT) tierung
4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 1 4 2 2 2 3 3 2 2 2 4 2 4 4 4104 3 2 3 2 2 2 4 0108

Intuitivität
4 4 4 4 4 4 4 4 4 2106 2

BerlinProfil
4 4 2 2 2 2 3 2 3 4 1

Intermediäre
4 4 3 3 3 3 1 3 1 4 2

Einstufung: „Sehr gering“ 0 bis „Sehr hoch“ 4 Abbildung 23: Auswahl der Schwerpunktzentren für die „One-Stop-City“ - Bewertungsmatrix.109

In einer Expertenrunde wurden drei SZ für Berlin als besonders geeignet erachtet,110 die sich wie folgt charakterisieren lassen.  SZ Familie umfassen alle Anlaufstellen und Angebote zum Thema Familie, das breit gefasst wird und auch das Älterwerden und den Sterbefall beinhal-

103 Zum Thema Familie existieren in Berlin bereits mehrere, aber bisher meist unabhängige Initiativen. 104 Für Menschen mit Behinderung sind lange Wege noch schwerwiegender als für andere Kundinnen und Kunden. 105 Zum Beispiel sieht die VHS Bedarf für ein solches Schwerpunktzentrum. 106 Führt zur Abwertung: Die Abgrenzung zu SZ Familie ist für Kundinnen und Kunden in Berlin schwierig. 107 Bestehende Einrichtungen, die zu Schwerpunktzentren ausgebaut werden können. 108 Es existieren bereits Pflegestützpunkte, die Leistungen an einem Ort bündeln. 109 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin. 110 Anmerkung: Die Auswahl sollte bei der möglichen Erarbeitung eines Feinkonzepts zur Umsetzung erneut kritisch geprüft und mit allen politisch Beteiligten abgestimmt werden.

81

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung tet. Das entsprechende Angebot in Berlin ist breit und wird von vielen Akteuren bereitgestellt.  SZ Menschen mit Behinderung bündelt alle Anlaufstellen und Angebote aus Sicht von Menschen mit Behinderungen und ihren speziellen Bedürfnisse, sei es nach Beratung, nach speziellen Leistungen oder auch Barrierefreiheit. SZ Veranstaltungsmanagement sind zentrale Anlaufstellen für Wirtschaftstreibende, die Veranstaltungen planen oder betreiben. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Großveranstaltungen, die Beteiligung vieler verschiedener Stellen notwendig machen.



Zu den Schwerpunktzentren Familie und Veranstaltungsmanagement wurden zwei Workshops durchgeführt, weil dieser Bereich besonders hohe Bedeutung für Berlin hat. Wesentliche Leitlinien aus den Workshops sind in das Zielbild eingeflossen. Details zu den Workshopergebnissen und Anforderungen finden sich im Begleitmaterial. Das SZ Integration und Migration ist eine weitere mögliche Alternative zu der Auswahl. Als Ansatzpunkt könnte hier der bereits bestehende Landesbeirat für Integrations- und Migrationsfragen genutzt werden. III) Als weitere Zugänge für die Bürgerinnen und Bürger sowie für die Wirtschaft stehen weiterhin alle bisherigen Kontakt- und Anlaufstellen der Ämter, Behörden und Einrichtungen für Anfragen offen. Allerdings sollten diese Zugänge für Spezialanfragen vorbehalten bleiben oder nur genutzt werden, falls dort bereits ein persönlicher Kontakt besteht. Es gilt die „No wrong door“ Philosophie, d.h. die weiteren Zugänge verweisen auf Basis des berlinweiten Wissensmanagement immer auf die richtige zuständige Anlaufstelle. Dies sind in vielen Fällen die GA oder SZ, so dass die Fachämter zunehmend vom Publikumsverkehr entlastet werden. IV) Der vorgeschlagene Multikanal-Ansatz basiert auf der Annahme, dass der persönliche Kontakt („physischer Schalter“) auch in Zukunft der wichtigste Zugangskanal für die Kundinnen und Kunden bleiben wird – allerdings auch die anderen Zugangskanäle, wie Online, Telefon, Kioske oder komplementäre Zugänge (z.B. die Digitale Poststelle), durch neue technische Fähigkeiten deutlich aufgewertet werden. In Zukunft sollen die Angebote für die Kundinnen und Kunden über alle Zugänge eng abgestimmt werden. Der Ausbau der Zugangskanäle spielt als Treiber für die Umsetzung eine wichtige Rolle. Die Steuerung der Angebote der One-Stop-City nach GA und SZ wird analog auf die Zugangskanäle Online, Telefon und Kiosk übertragen.

82

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Gemeinsame Anlaufstellen Physischer Schalter

Schwerpunktzentren

Weitere Zugänge

Berlin.de (mit Lebenslagenportalen) Internet D115 (mit 2nd/3rd Level Support ) Telefon Kioske (mit Lebenslagenportalen) PC-Terminals / Kioske

Weitere Portale

Weitere Nummern

+

Rückführung auf Referenzkanal

Komplementäre (z.B. Digitale Poststelle Einheitliche Mindeststandards, Serviceversprechen, Briefpost, Fax) E-Government und Koordinierung

Abbildung 24: Leitbild des Multikanal-Ansatzes der „One-Stop-City“ für Berlin.111

5.1.3 Zweiter “Kerngedanke” der Leitkonzepts
Der zweite Kerngedanke des Leitkonzepts bringt verschiedene aktuelle Zielsetzungen zum „räumlichen Fußabdruck“ der Verwaltung und dem Ort der Leistungserbringung, wie z.B. Dezentralisierung und Zentralisierung im Sinne der Studie ServiceStadt Berlin112, die Aufsuchende Verwaltung oder Sozialraumorientierung113, in Einklang. Es werden folgende drei Schichten der Leistungsabgabe für die One-StopCity empfohlen.  „Verwaltungskonzentration“: Konzentration von „Kompetenz unter einem Dach“ („Ämterhäuser“), um den Kundinnen und Kunden gebündelte Angebote in großer Breite und Tiefe anzubieten. Gleichzeitig kann die Zufriedenheit der Beschäftigten durch Skaleneffekte bei der Leistungserbringung gesteigert werden. „Sozialraumorientierung“: Gemäß der Bestrebungen zur vermehrten Sozialraumorientierung in Berlin, sollen die Sozialräume enger hinsichtlich Planung und operativer Einbindung berücksichtigt werden. Insbesondere sollen weitere dezentrale Anlaufstellen für die Angebotsabgabe strukturiert einbezogen werden. Sie haben zum Ziel, den Kundinnen und Kunden niederschwelligen Zugang zur Verwaltung zu eröffnen, der ohne große Hemmschwellen in Anspruch genommen werden kann.



d) „Aufsuchende Verwaltung“: Verstärkte Umsetzung der Idee, dass die Verwaltung proaktiv selbst an denjenigen Orten ihre Angebote anbietet, an denen Be-

111 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011) 112 Quelle: ServiceStadt Berlin 2016 (2008). Difu. 113 Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Handbuch zur Sozialraumorientierung, 2009.

83

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung darf auf Seiten der Kundinnen und Kunden besteht. Insbesondere soll die Verwaltung proaktiv solche Kundinnen und Kunden einbinden, für die der Weg zur Verwaltung schwer möglich ist oder an denen die Verwaltung ein besonderes Interesse besitzt.114

5.2 Grundlegende Organisationsmodelle
Für die Ausgestaltung des Leitkonzepts gemeinsamer Anlaufstellen geht es in erster Linie um die Einrichtung eines berlinweiten Ansatzes, d.h. auch einer entsprechenden Steuerung und Koordination, mit der zweistufigen und vertikal nach Fachbereichen gegliederten Verwaltung des Landes und der Bezirke. Zugleich stellt sich die Herausforderung, alle Anlaufstellen als einen zusammengehörigen Bereich zu denken, der über die materiell-rechtlich definierte Zuständigkeit der Fachbehörden hinausgeht und eine institutionalisierte Interaktion und Distribution, z.B. von Standards, erlaubt. Für die Einrichtung gemeinsamer Anlaufstellen bedarf es einer Reihe von Rahmenbedingungen, denen jedoch die Notwendigkeit einer berlinweiten Steuerung gemein ist, für die zwei grundlegend unterschiedliche organisatorisch-rechtliche Modelle – das Steuerungs- und Koordinationsmodell („Service-Allianz“) sowie das Strukturmodell („Serviceagentur“) vorgestellt werden. Diese beiden Modelle verkörpern zwei verschiedene Wege, die erforderliche Konformität bei der Leistungsabgabe zu erreichen – zum einen über Koordination und Steuerung, zum anderen über organisatorische Zusammenfassung, also strukturell:115 Modell 1) – das Koordinations- und Steuerungsmodell „Service-Allianz“. Charakteristisch ist, dass die Anlaufstellen im Rahmen der Fachbehörden bleiben, diese sich jedoch zu einem gemeinsamen Service-Ansatz verpflichten. Eine zentrale Koordination und Steuerung ist dabei erforderlich, so dass ein abgestimmtes Vorgehen erfolgt. Zu diesem Zweck wird eine Leitstelle mit geeigneten Instrumenten eingerichtet. Der einheitliche Auftritt besitzt insofern auch Merkmale eines „Franchise“-Konzepts, da den einzelnen Stellen Leistungselemente (z.B. technologische Ausrüstung, gemeinsame „Corporate Identity“ usw.) zur Verfügung gestellt werden. Modell 2) – das Strukturmodell „Serviceagentur“ löst die Koordinationsaufgabe auf einer ersten Ebene dadurch, dass die Anlaufstellen in eine gemeinsame Organisation, eine „Serviceagentur“, überführt werden. Die Anlaufstellen sind mithin dezentrale Standorte der Serviceagentur. Auf einer zweiten Ebene ergibt sich eine Koordinationsaufgabe zwischen den Anlaufstellen – als Frontoffices – und den Fachbehörden - als Backoffices. Die folgende Abbildung veranschaulicht die beiden grundlegenden Modelle.

114 Zum Beispiel in Seniorenheimen, bei Erstsemesterveranstaltungen oder auf Märkten. 115 Die beiden Modelle werden als idealtypische Pole verstanden. In der konkreten Ausgestaltung sind auch eine Reihe von Zwischenstufen mit ähnlichen Einzelcharakteristika möglich.

84

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

1

Steuerungsmodell „Service-Allianz“

2

Strukturmodell „Serviceagentur“

GA GA GA GA GA GA GA GA ...

... ... ...

SZ SZ SZ

SZ SZ SZ

SZ SZ ...

... ... ...

WZ WZ WZ WZ WZ WZ WZ WZ ...

... ... ...

Gemeinsame Anlaufstellen (GA)

Schwerpunktzentren (SZ)

Weitere Zugänge (WZ)

< Koordinierung,

Unterstützung, Setzen von Standards >

< Zentrale Vorgaben >

RZV RZV

SC

GuK

Ämter / Einrichtungen

SC

Leitung

GuK

Ämter / Einrichtungen

SC - Service Center. GuK - Geschäfts- und Koordinierungsstelle. RZV - Rahmenzielvereinbarung.

Abbildung 25: Organisatorisch-rechtliche Optionen für die „One-Stop-City“ in Berlin.116

5.2.1 Steuerungsmodell „Service-Allianz“
Im Koordinations- und Steuerungsmodell „Service-Allianz“ wird die bestehende Organisation der Frontoffices zu einer „Matrixorganisation“ ausgebaut. Die bisherigen Verwaltungshierarchien entlang der Ämterstruktur bleiben unangetastet, werden aber in den Frontoffices um eine zweite Steuerungsebene ergänzt, deren Leitung eine neu zu schaffende Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) in Zusammenspiel mit weiteren Gremien innehat (siehe 5.2.3). Beschäftigte in den GA und SZ würden folglich in Zukunft weiterhin an die jeweilige (Amts-)leitung berichten. Ziele, Service-Standard-Werte und –Korridore sowie einzelne Mittel im FrontofficeBereich (z.B. hinsichtlich einer erkenntlichen gemeinsamen „Corporate Identity (CI)“) sind mit der GuK abzustimmen bzw. werden von ihr in unterstützender Form zentral bereitgestellt. Dieses Modell beruht auf dem Grundgedanken einer Allianz. Alle Mitglieder behalten ihre rechtliche Selbständigkeit, schließen sich jedoch zu einem gemeinsamen Zweck zusammen, für den sie Mittel einbringen, sich abstimmen und einer gemeinsamen zweckgebundenen Steuerung unterordnen, um den größtmöglichen Nutzen aus den vorhandenen Mitteln zu ziehen. Das Konzept hat auch Züge einer „Franchise“-Logik. In einem Franchise-System sind die Franchise-Nehmer rechtlich selbständig, schließen jedoch mit dem FranchiseGeber einen Vertrag zu einem gemeinsamen Zweck (z.B. den Vertrieb bestimmter Produkte), verpflichten sich zur Einhaltung bestimmter gemeinsamer Elemente (etwa im Hinblick auf Produktqualität, Auftreten, Preise usw.). Dafür nutzen sie die Dachmarke. In vielen Fällen werden bestimmte Mittel – etwa die Geschäftseinrichtungen, der Internetauftritt usw. – zentral zur Verfügung gestellt.

116 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

85

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Folgender Absatz stellt ein Beispiel für Franchising in der öffentlichen Verwaltung vor. Das Begleitmaterial umfasst eine Einführung, was Franchising im Allgemeinen bedeutet, und eine Variante der Ausgestaltung mit einem spezifischen Fokus auf ein Franchising-Modell, das verdeutlicht, wie nah die Empfehlung der Service-Allianz mit einem Franchise-Modell verwandt ist.
Franchise-Beispiel Antwoord – Kommunale EBN in den Niederlanden: In den Niederlanden wird versucht, die kommunalen Call Center in einer Art Franchise-System zu steuern. Das von dem IT-Dienstleister ICTU entwickelte Konzept leistet einen wichtigen Beitrag zum Ausbau des Antwoord-Systems. Kommunen werden beim Aufbau eines Call Centers intensiv unterstützt. Dadurch werden Vorbehalte gegenüber einer Beteiligung an dem Antwoord-Projekt reduziert. Das Antwoord-Konzept sieht den flächendeckenden Aufbau von eigenständigen unvernetzten Kontaktstellen (KCCs) vor – ein KCC für jede Kommune. Diese KCCs sollen über die Festnetznummer „14“, an die die Vorwahl der jeweiligen Kommune gehängt wird, erreichbar sein. Die Nummer z.B. für Amsterdam lautet „14 020“ und für Rotterdam „14 010“. Neben den physischen und telefonischen Zugangskanälen sollen die KCCs ihre Leistungen auch über das Internet und per E-Mail anbieten. Angeboten werden hauptsächlich Leistungen der jeweiligen Kommune. Welche Leistungen anderer Ebenen ebenfalls abgegeben werden, können die Kommunen selbst entscheiden. In der ersten Ausbaustufe von „Antwoord“ sollen nur Informationen bereitgestellt werden; in den nächsten Stufen auch personenbezogene Auskünfte erteilt werden. Die Authentifizierung der Anrufer soll über die so genannte DigiD erfolgen, einem Teilprojekt der niederländischen E-Government-Strategie. Sie besteht aus einem Benutzernamen und einem Passwort. Der Benutzername und das Passwort können auch mit einer Mobilfunknummer verbunden sein.

Im konkreten „Service-Allianz“-Modell legen alle Bezirke, die Hauptverwaltung und weitere Partner über jährliche Rahmenzielvereinbarungen die grundsätzlichen strategischen Ziele, Verpflichtungen und Steuerungsindikatoren fest. Themenfelder hinsichtlich der Koordination und Steuerung umfassen: – Allgemeine Mindeststandards (Grundausstattung der Frontoffice-Bereiche, Öffnungszeiten, Prozesse, ITK-Standards, Wissensmanagement etc.) und Standard-Korridore, für die GAs, die SZs und den Frontoffice-Bereich insgesamt. Gemeinsame Instrumente zur Evaluation und Weiterentwicklung der ServiceStandards (z.B. Serviceversprechen, Steuerungsindikatoren, Controlling- und Monitoring). Angebotsportfolio der GA und SZ: Weiterentwicklung u.a. der Lebenslagen; entsprechende Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungskatalogs nach abgeschichteten Prozesstiefen der GA und SZ. Zentrale Leistungsangebote: Vereinbarungen zur bezirksübergreifenden Bündelung von Leistungsangeboten. Standortkonzept: Festlegung von Kriterien zur berlinweit stimmigen Verortung der Front- und Backofficebereiche. Personal: Weiterentwicklung der Koordination bei berlinweiter Personaleinsatzplanung, Personalweiterbildung und Personalbeschaffung. Multikanalansatz: Einigung auf Korridore für kanalübergreifendes Lastenmanagement. 86

–

–

– – – –

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung – – – Gesamtkommunikation, einschließlich Definition der gemeinsamen Kommunikationsstrategie und „Corporate Identity“. Gemeinsame Anreizsysteme zur Organisations- oder Personalentwicklung117 bzw. der nachhaltigen Weiterentwicklung der One-Stop-City insgesamt. Finanzielle Mittel- und Personalausstattung zur Weiterentwicklung und Realisierung der Entwicklungsvorhaben.

Die GuK erarbeitet auf jährlicher Basis konzeptionelle Überlegungen zur Weiterentwicklung der One-Stop-City. Sie ist auch verantwortlich für die Bereitstellung der zentralen Ressourcen sowie die unterjährige Koordination, Evaluation und Weiterentwicklung. Die Senatsverwaltung für Inneres und Sport steuert und koordiniert die strategische Abstimmung. Die Rahmenzielvereinbarungen werden vom Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung beschlossen. Alle Beschäftigten der gemeinsamen Anlaufstellen im Modell der Service-Allianz verbleiben unverändert in der Zuständigkeit der bisherigen Einrichtungen. Dies gilt auch, wenn zum Beispiel Beschäftigte eines Fachamtes in Zukunft räumlich an anderer Stelle in einer gemeinsamen Anlaufstelle arbeiten. Die Service-Allianz kann auch mit der Idee der Serviceagentur, also der organisatorischen Bündelung, beliebig kombiniert werden. Zum Beispiel können Beschäftigte der Fachämter und -behörden, die in Zukunft in den gemeinsamen Anlaufstellen eingesetzt werden sollen, zu Teilen in „Bezirksserviceagenturen“, also 12 eigenständige Agenturen der Bezirke, überführt werden. Diese Variante besitzt wiederum höhere Anforderungen an die Machbarkeit und wird im Folgenden nicht weiter betrachtet.

5.2.2 Strukturmodell „Serviceagentur“
Im Strukturmodell „Serviceagentur“ werden die GA und die SZ in eine neue Organisation überführt118. Die Steuerung bezüglich der Themenfelder, wie sie für die Service-Allianz aufgeführt wurden, kann innerhalb der Serviceagentur einfacher erfolgen, nämlich hierarchisch durch die Leitung. Die Interaktion zwischen der Serviceagentur und allen Backoffices, die an der Prozesskette beteiligt sind, muss weiterhin über jährliche Rahmenzielvereinbarungen festgelegt werden. Als Backoffice agieren wie bei der „Service-Allianz“ verschiedenste Fachbereiche der Bezirke, des Landes und von Partnern. Deshalb ist auch im Modell „Serviceagentur“ eine GuK erforderlich, wie sie auch im folgenden Kapitel zum übergreifenden Steuerungskonzept näher beschrieben wird. Im Gegensatz zur „Service-Allianz“ ist die GuK organisatorisch Bestandteil der Serviceagentur. Für die Arbeit der Serviceagentur sind klare Zielvorgaben, eine entsprechende operative Steuerung und Evaluation erforderlich, die nicht völlig dezentral ohne Bündelung erfolgen kann. Deshalb werden zwischen der GuK und allen Bereichen der Ser-

117 Z.B. Entlohnung oder Innovationsfonds für besondere herausragende Vorhaben. Keine Leistungsprämien für Beschäftigte – diese wurden vom Senat abgelehnt. 118 Sofern es sich um Beschäftigte der Berliner Verwaltung handelt und diese dediziert für das Frontoffice arbeiten. Z.B. keine Beschäftigte der Kitas, die einen anderen Tätigkeitsschwerpunkt besitzen.

87

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung viceagentur weiterhin steuerungsrelevante Servicevereinbarungen zu den Themenfeldern getroffen, wie sie für die Service-Allianz beschrieben wurden. Die Serviceagentur selbst ist als Betriebsorganisation aufzustellen, die an die Vorgaben der GuK gebunden ist. Gedanklich folgt sie dem Modell einer „Executive Agency“, wie sie z.B. in Schweden und im angelsächsischen Raum vielfach anzutreffen sind. Steuerung und Ausgestaltung sind getrennt (so z.B. das Britische „Ministry of Labour“ und das „Department for Work and Pensions“). In Deutschland entspricht die Bundesagentur für Arbeit diesem Modell. Die Serviceagentur ist aus Steuerungsgründen im Idealfall der Hauptverwaltung zu unterstellen. Als Variante können zwei Serviceagenturen, eine auf Ebene der Bezirksverwaltungen und eine auf der Ebene der Hauptverwaltung geschaffen werden, deren Geschäftsstellen sich eng abstimmen. Prüfung der Rechtsform: Angesichts der Charakterisierung des Modells „Serviceagentur“ wird deutlich, dass die Frage nach der rechtlichen Ausgestaltung hier von besonderer Bedeutung ist, da die Serviceagentur eine neu zu gründende Organisationseinheit darstellt. Insbesondere bei Einrichtungen im öffentlichen Sektor, die als Dienstleister fungieren, stellt sich die Frage, ob andere Formen als eine Verwaltungseinheit in Betracht kommen. Die Wahl der Rechtsform bedingt auch wesentlich die Beziehung zwischen ihr und den Fachämtern. Es gibt eine große Bandbreite möglicher Rechtsformen mit vielfältigen Varianten und Ausgestaltungsoptionen. Das Ziel dieser Untersuchung ist es, die grundsätzlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten der One-Stop-City aufzuzeigen, wobei der Vielfalt der Aspekte Vorrang vor der Tiefe der Betrachtung gegeben wird. Entsprechend wird im Folgenden und als erster Schritt der Rechtsformprüfung untersucht, welche Kategorie der Rechtsform grundsätzlich für eine Serviceagentur zu empfehlen ist.119 Folgende Kategorien von Rechtsformen werden auf ihre Eignung für eine Serviceagentur untersucht.  Private Rechtsform, wie GmbH, gGmbH, AG, KG, OHG etc. Wesentliche Ziele dieser Rechtsform sind unter anderem gesteigerte Effizienzen durch Wettbewerb und Gewinnanreize, erweiterte Finanzierungsmöglichkeiten und/oder eine überwiegend unabhängige Betriebsführung durch den Geschäftsführer. Beispiele: Berlin Partner GmbH, BIM Berliner Immobilienmanagement GmbH, Berliner Energieagentur GmbH. Es wird zwischen folgenden wesentlichen Varianten unterschieden. o In privater Hand („materiell“) und folglich mit weitreichendem Verlust der Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten. o In öffentlicher Trägerschaft („formell“) mit der Möglichkeit der Ernennung des Geschäftsführers durch die Verwaltung.

119 Die Festlegung der exakten Rechtsform sollte während der Ausarbeitung der Feinkonzepte erfolgen.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Anstalt / Körperschaft des öffentlichen Rechts (AöR, KöR), deren übergeordnetes Ziel es ist, öffentliche Leistungen konkurrenzfähiger anzubieten, ohne eine private Rechtsform wählen zu müssen. Beispiele: ITDZ Berlin (AöR), Berliner Pflegestützpunkte (KöR). Landes-/Eigen-/Regiebetrieb, als wichtigste Rechtsformen öffentlicher Unternehmen. Den öffentlichen Unternehmen steht vor allem, jedoch nicht nur, das Wirtschaftlichkeitsprinzip voran, was sie im Wesentlichen von Verwaltungseinheiten unterscheidet. 120 Beispiele: Bezirkliche Kindertagesstätten in Berlin (Eigenbetriebe). Verwaltungseinheit, wie Behörden, Ämter, Abteilungen, Bereiche u.ä. Der Gründung von Verwaltungseinheiten liegt gewöhnlich das Ziel zugrunde, einen organisatorischen und rechtlichen Rahmen für eine direkte Steuerung und Kontrolle über ein Aufgabengebiet zu schaffen. Beispiele: LABO.





Das Begleitmaterial umfasst zur Veranschaulichung zusätzliche Details zu ausgewählten Beispielen, z.B. auch Berlin Partner GmbH und Pflegestützpunkte. Diese Kategorien der Rechtsformen werden anhand von sechs Kriterien zur Attraktivität und drei Kriterien zu den Anforderungen einer Grobbewertung unterzogen.      Steuerbarkeit: In welchem Umfang besitzt die Verwaltung direkte oder indirekte Möglichkeiten zur Steuerung der Einrichtung? Aufgabenumfang: In welchem Umfang können der Einrichtung hoheitliche bzw. nicht-hoheitliche Aufgaben einfach übertragen werden? Zusammenspiel von Front- / Backoffice: Zu welchem Grad erlaubt die Rechtsform ein effektives Zusammenwirken von Front- und Backoffice? ∆Effizienz: In welchem Umfang befördert die Rechtsform einen im Vergleich zum Status Quo noch effizienteren Betrieb? Offenheit gegenüber Partnerschaften: Wie offen ist die Rechtsform für die einfache und effiziente Einbeziehung von Partnern?

Die Kriterien für rechtliche, politische und organisatorische Anforderungen an die Machbarkeit werden in Einklang mit der Definition im Kapitel „Gesamtbeurteilung“ 7.1 verwendet. Folgende Abbildung zeigt die Grobbewertung, bei der solche Aspekte rot hervorgehoben sind, die für besonders ungünstig für eine Rechtsform betrachtet werden.

120 Jedoch sind diesbezüglich vom Gesetz Grenzen gesetzt. Die Deutsche Gemeindeordnung setzt die Bindung an einen öffentlichen Zweck voraus. Eine rein erwerbswirtschaftliche Betätigung ist den öffentlichen Unternehmen damit untersagt.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Rechtsformen Kriterien Verwaltungseinheit Landes/Eigen/Regiebetrieb Private Rechtsform in ... AöR / KöR öffentlicher Trägerschaft privater Hand

Steuerbarkeit Aufgabenumfang Attraktivität Zusammenspiel von Front- / Backoffice ∆Effizienz des Betriebs Offenheit gegenüber Partnerschaften Finanzierungsmöglichkeiten Rechtlich Politisch Organisatorisch Empfohlene Priorität * Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“
4

4 3 3 0 3 2 1 1 2

3 3 2 1 2 3 1 1 2

2 2 2 2 1121 2 3 3 3

2 3 1 3 4 3 4 4 3

0 1 1 3 4 4 4 4 3

Anforderungen

1

(1)

2

2

-

Abbildung 26: Bewertung der Optionen zu Rechtsformen. 122

Eine abschließende Beurteilung lässt sich an dieser Stelle nicht vornehmen, da die Wahl der Rechtsform und notwendiger Ausgestaltungsdetails sich gegenseitig maßgeblich bedingen und jeweils auch rechtlich in größerem Detail untersucht werden müssten. In diesem Zusammenhang sei auch auf das Kapitel 6.7 „Öffentlich-Private Partnerschaften“ verwiesen, da ÖPP zusätzlich noch die Möglichkeiten für eine Ausgestaltung erweitern, auch zum Beispiel für Komponenten des Zielbildes. Für das Grundverständnis der Bewertung ist von zentraler Bedeutung, den Unterschied einer Serviceagentur zu anderen Einrichtungen, wie LABO, ITDZ Berlin, o.ä. (siehe oben) hinsichtlich der Aufgaben zu verdeutlichen. Eine Serviceagentur soll keinen Fachbereich bündeln, sondern die Frontoffices, also einen Teil der Prozesskette von Verwaltungsangeboten für möglichst viele verschiedene Fachbereiche. Die Hoheit für die Fachbereiche soll weiterhin selbstverständlich bei den Fachämtern/abteilungen, also aus Prozesssicht bei den „Backoffices“, verbleiben. Folglich steht bei der Wahl einer Rechtsform für die Serviceagentur immer im Vordergrund, welche Aufgaben einer „Serviceagentur“ bzw. Prozessschritte eigentlich übertragen werden sollen bzw. können.

121 Nur über eine Holdingstruktur. 122 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

90

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Ein grundsätzliches Dilemma ergibt sich daraus, dass für Landes-/Eigen/Regiebetriebe, AöR/KöR oder private Rechtsformen vor allem wenig fachspezifische Aufgaben, wie Erstbeauskunftung, Qualifizierte Antragsannahme, Weiterleitung, Beratung oder einfache Verfahrenskoordination, als Kernaufgaben für die Serviceagentur prädestiniert sind. Für die Übernahme hoheitlicher Aufgaben besteht deutlich erhöhter rechtlicher Regelungsbedarf bzw. bestehen potenziell vielfältige Konflikte mit Rechtsvorschriften der einzelnen Fachbereiche. Die einfach machbare Ausgestaltungsoption würde die Serviceagentur zu einem Zugang reduzieren, der selbst wenig Fachlichkeit bereitstellen kann, ähnlich wie dies bei der aktuellen Lösung von D115 derzeit der Fall ist. Die Erfahrung mit D115 zeigt, dass aber gerade die enge Integration und Anbindung des Fachwissens wesentlich für einen Erfolg ist, was auch als wichtiges Element im Rahmen dieser Untersuchung empfohlen wird. Jede weitere organisatorische Bündelung führt unweigerlich zu maßgeblich erhöhten rechtlichen und politischen Anforderungen. Als äußerst lehrreiches Fallbeispiel dient „Centrelink“ in Australien (siehe Begleitmaterial), das als Servicedienstleistungsbereich („provider“) organisatorisch vom Bereich, der zuständig für die Politikgestaltung („purchaser“) ist, im Jahr 1997 getrennt wurde. Man konnte in den Folgejahren ein sehr hohes Niveau an Einheitlichkeit und Steuerung erreichen, andererseits vollzog sich eine kritische Entwicklung in der sich Centrelink zunehmend verselbstständigte und die Koordination mit den Fachämtern sich sehr schwierig gestaltete. Centrelink ist erst kürzlich wieder unter größere ministeriale Kontrolle gestellt worden und die aktive gesamthafte Planung mit anderen Anlaufstellen und Behörden rückt wieder in den Vordergrund. Eine private Rechtsform wird nicht empfohlen bzw. wird als nicht machbar betrachtet. Durch den fast vollständigen Verlust der Kontrolle wird gerade auch die Koordination mit den Backoffices als extrem schwierig beurteilt. Für diese Rechtsform kommen auch nur sehr wenig Aufgaben in Frage, die der Serviceagentur übertragen werden können, so dass die Bündelung per-se gering ausfallen muss. Die eigentlichen Vorteile der Effizienz könnten durch fehlenden Wettbewerb nicht realisiert werden. Außerdem handelt es sich bei vielen Leistungen um mehrheitlich hoheitliche Akte, bei denen enge datenschutzrechtliche Bestimmungen greifen. Eine private Rechtsform in öffentlicher Trägerschaft oder eine AöR / KöR kommen unter bestimmten Voraussetzung in Frage, werden aber im ersten Schritt nicht als eine primäre Option betrachtet. Auch hier steht die Frage nach den Aufgaben und der Art der Verrichtung in der Serviceagentur an vorderster Stelle. Die Übernahme von hoheitlichen Aufgaben stellt hohe rechtliche Anforderungen. Die reduzierten Steuerungsmöglichkeiten besitzen insbesondere auch das Risiko der Verselbstständigung, dem mit geeigneten Regelungen entgegengewirkt werden müsste. Als primäre Option wird die klassische Verwaltungseinheit empfohlen. Zwar bestehen auch hier Herausforderungen bzgl. der Abstimmung und dem Zusammenspiel zwischen Front- und Backoffice, die aber im Wesentlichen durch das übergreifende Steuerungskonzept in ähnlicher Weise für die Service-Allianz gelöst werden kann. Zusätzlich erleichtert diese Option auch die potenzielle und wertvolle Rotation von Beschäftigten zwischen Front- und Backoffice bzw. die Vereinbarung einer Frontof91

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung fice-Qualifikation /-Ausbildung mit einer langfristig fachspezifischen Verwaltungskarriere. Der Landes-/Eigen-/Regiebetrieb stellt eine Unteroption zur Verwaltungseinheit dar, deren wesentlicher Vorteil einer getrennten Buchführung die Nachteile bei der Steuerung aber nicht ausreichend ausgleicht.

5.2.3 Übergreifendes Steuerungskonzept
Eine zentrale Forderung des Leitkonzepts ist eine zentrale Steuerung der One-StopCity mit berlinweiten einheitlichen und übergreifenden Serviceversprechen, Mindeststandards, bereitgestellten Angeboten und Lebenslagen, Kanalmix, EGovernment, Wissensmanagement oder Lastmanagement. Das übergreifende Steuerungskonzept, das in diesem Kapitel empfohlen wird, gilt für beide Organisationsmodelle, die Service-Allianz und die Serviceagentur, unverändert als Rahmen für die Koordination und Steuerung des Gesamtgefüges aus Front- und Backoffices. Bei der Beibehaltung der Steuerung wie im Status Quo wird auf eine zentrale Steuerung der gemeinsamen Anlaufstellen verzichtet. Die Verantwortlichkeiten bleiben unverändert. Somit kann dieses Modell zukünftigen Herausforderungen nicht gerecht werden. Die Grenzen des Modells wurden bereits in der Bestandsanalyse offensichtlich. Es resultiert eine sehr heterogene Situation mit sehr wenig fachübergreifenden Ansätzen in der Berliner Verwaltung. Aus diesem Grund ist die schlichte Beibehaltung der Steuerung wie im Status Quo nicht als erstrebenswertes Lösungsmodell für die Schaffung gemeinsamer Anlaufstellen anzusehen. Folgende Abbildung fasst das übergreifende Steuerungskonzept der One-Stop-City und seine Bestandteile in einer anschaulichen Weise zusammen.
Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung

One-Stop-City Steuerung

Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) der One-Stop-City Beirat 1 (GA Bürger) Beirat 2 (GA Wirtschaft & Ordnung, SZ Veranstaltungsmgmt.) Serviceversprechen, Steuerungsindikatoren, Mindeststandards
RZV Bürgerdienste RZV Jugend RZV Gesundheit RZV Soziales RZV Schule, Sport RZV Weiterbildung, Kultur KV .... RZV Stadtentwicklung RZV Tiefbau und Landschaft RZV Umwelt, Naturschutz RZV Ordnung

Beirat 3/4 (SZ Familie, SZ M.m.B.)

KV IHK

KV HWK

KV Berlin Partner

KV ....

KV ....

Legende: RZV - Rahmenzielvereinbarung. KV - Kooperationsvereinbarung.

Abbildung 27: Gremien und GuK der „One-Stop-City“ in Berlin - Illustration. Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

Als berlinweites ressortübergreifendes Entscheidungsgremium für steuerungsrelevante Themen der One-Stop-City wird der bereits existierende Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung (STS-A) eingesetzt. Die neu zu schaffende Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) übernimmt die Rolle, zwischen allen beteiligten privaten und öffentlichen Einrichtungen zu koordinieren, die Entschei92

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung dungsgremien strategisch und operativ zu unterstützen und zentrale Services für alle Beteiligten bereitzustellen. Die GuK unterhält auch einen Fundus von Projektmanagern und Fachexperten, die im Zuge von Servicevereinbarungen von allen Frontund Backoffices in Anspruch genommen werden können. Die GuK wird auch die Koordination von Shared Services und deren Standards koordinieren bzw. deren einheitliche Verwendung in den Front- und Backoffices steuern. Als weitere ressortübergreifende Abstimminstanzen werden zusätzlich vier Beiräte eingesetzt, die steuerungsrelevante Themen auf Fachebene für einzelne GA und SZ behandeln. Um die Entscheidungsstrukturen möglichst schlank zu gestalten, ist der Beirat 2 sowohl für die GA Wirtschaft und Ordnung sowie das SZ Veranstaltungsmanagement zuständig. Beirat 3 und 4 sind zuständig für die Schwerpunktzentren Familie und Menschen mit Behinderungen und agieren in enger Kooperation. Beirat 3 baut auf dem „Berliner Beirat für Familienfragen“ auf und Beirat 4 auf dem „Landesbeirat für Menschen mit Behinderung“. Der Fachbeirat für die Pflegestützpunkte in Berlin stimmt sich eng mit dem Beirat 4 ab. Das gleiche gilt für das Steuerungsgremium der Pflegestützpunkte und dem STS-A. Die Aufgaben der Leitstelle Bürgerdienste / Ordnungsämter im LABO werden in der GuK und dem Beirat 1 (GA Bürger) verortet. Beschlussfassungen werden in konkrete Ziele, Verpflichtungen und Steuerungskriterien überführt, die in Rahmenzielvereinbarungen (RZV) zwischen den Leistungsund Verantwortungsbereichen (LuV) und den zuständigen Senatsverwaltungen verbindlich einmal im Jahr festgelegt werden. Mit weiteren privaten und öffentlichen Partnern werden analog Kooperationsvereinbarungen (KV) geschlossen. Neben „weichen“ Steuerungsinstrumenten wie den RZV sind weitere Möglichkeiten für Verwaltungsvorschriften denkbar, die zum Beispiel auf Grundlage des EGovG Berlins durch den Senat erlassen werden können (siehe 6.6.3). Folgende Übersicht definiert konkret die Führungsebene, Beteiligte und Aufgaben von STS-A, GuK und den Beiräten der One-Stop-City.
Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung

Beiräte

123

Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) der One-Stop-City

Beirat 1

Beirat 2

Beirat3/4 Materiell-rechtliche Zuständigkeit für GuK: SenBWF  Geschäftsbereich (1) von SenInnSport. Personell Beteiligte: SenSoz  SenInnSport, LABO, (1) SenWTF, SenBWF, SenSoz und bei Bedarf weitere Se-

Leitung: Federführung:  Chef/-in der Staatskanzlei des SenInn- SenWTF Regierenden Bürgermeisters Sport (1) von Berlin (RBvB) gemeinsam Mitglieder:  Mit IT-Staatssekretär von SenInnSport. LABO -(1), Mitglieder:  Ein Staatssekretär je Senats- SenStadt (1)

123 Beirat 1 (GA Bürger), Beirat 2 (GA Wirtschaft & Ordnung, SZ Veranstaltungsmanagement), Beirat 3 (SZ Familie, SZ Menschen mit Behinderungen).

93

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung

Beiräte

123

Geschäfts- und Koordinierungsstelle (GuK) der One-Stop-City

Beirat 1

Beirat 2

Beirat3/4 natsverwaltungen.

verwaltung Zuständige Fachverteter der Be124 zirke (2 in jedem Beirat)124  Vier Bezirksbürgermeister Gäste: Gäste:  Vertreter/in Hauptpersonalrat, Private und öffentliche Partner  und des Landes Brandenburg Turnus: Alle drei Monate bzw. bei Bedarf zu festgelegten Terminen im Anschluss an eine reguläre Staatssekretärskonferenz. Aufgaben im Rahmen von „ServiceStadt Berlin“:  Erörterung steuerungsrelevanter strategischer und projektbezogener Themen,  Aufnahme neuer Projekte,  Beschluss finanzieller Unterstützung,  Abnahme von Projektabschlüssen,  Beratung aktueller Themen.

Turnus: Monatlich zeitlich vor Dauerhafte Einrichtung. dem Rat der Bürgermeister. In Abstimmung mit existierenden Beiräten. Aufgaben: Aufgaben:  Ausarbeitung, Controlling und  Erörterung steuerungsreleWeiterentwicklung von Zielen, vanter strategischer und opeVerpflichtungen und Steuerativer Themen für einzelne rungsindikatoren für die RZV, GA / SZ,  Abgabe von Stellungnahmen  Koordination u. Unterstützung bei Umsetzungsmaßnahmen, zu GA / SZ-spezifischen Vorhaben an den STS-A,  Strategische Weiterentwicklung der One-Stop-City,  Beratung aktueller Themen,  Anregungen zu Verwaltungs-  Erarbeitung und Empfehlung einheitlicher Standards. handeln an die GuK.

Abbildung 28: GuK und Ausschüsse der „One-Stop-City“ – Ausgestaltung.125

Das Zusammenspiel von STS-A, Beiräten und GuK erfolgt jeweils in zwei Richtungen. Verwaltungsvorhaben, die von der GuK inhaltlich als Beschlussvorlage vorbereitet und ausgearbeitet werden, werden durch die Beiräte kritisch reflektiert. Einerseits geben die Beiräte inhaltliche Rückmeldung an die GuK, andererseits beziehen sie in der letzten Sitzung vor dem STS-A klar Stellung zu dem Vorhaben. Der STS-A berücksichtigt die Stellungnahme der Beiräte in seiner Beschlussfassung. Die Beiräte können aber auch aktiv selbst Anregungen zum Verwaltungshandeln an die GuK geben. Die GuK stimmt sich eng mit dem Bereich „Steuerung der Verwaltungsmodernisierung“ in der Abteilung ZS der Senatsverwaltung für Inneres und Sport ab, die die Geschäftsstellenfunktion für den Staatssekretärsausschuss wahrnimmt, so dass die landesweite Steuerung und das Controlling a) der Verwaltungsmodernisierung im Gesamten und b) der One-Stop-City jederzeit eng verzahnt stattfinden. Folgende Abbildung illustriert den kontinuierlichen Steuerungskreislauf.

124 Ernannt vom Rat der Bürgermeister (RdB). 125 Quelle: Berlin.de (Stand 12.4.11), Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

94

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
1 Ziele1) setzen (STS‘A) u. planen (GuK) 2

4

Ziele1)

weiterentwickeln (Beiräte, GuK)

Maßnahmen durchführen (GA, SZ, Backoffice) Ergebnisse messen 3 und evaluieren (Controlling- & Monitoring durch GuK)

1) Inkl. Steuerungsindikatoren

Abbildung 29: Kontinuierlicher Steuerungskreislauf.126

5.2.4 Gegenüberstellung der Modelle mit Empfehlung
Die Organisationsmodelle Service-Allianz und Serviceagentur besitzen bedingt durch ihren grundsätzlich unterschiedlichen Ansatz jeweils spezifische Vor- und Nachteile. Diese werden summarisch in folgender Tabelle gegenübergestellt.
Modelle  Vorteile Bessere Vereinbarkeit mit der Verwaltungskultur in Berlin, da vor allem auf etablierte Steuerungsinstrumente zurückgegriffen wird. Geringerer Abstimmungsbedarf zwischen Front- und Backoffice durch Zugehörigkeit zur gleichen Organisation. Deutlich höhere Flexibilität bei der inkrementellen Einbeziehung weiterer öffentlicher und privater Partner – auch über die Berliner Grenzen hinaus. Größerer Fokus auf den Erfolg der gesamten Allianz und dadurch geringeres Risiko zur Selbstfokussierung. Bessere berlinweite Steuerung der Frontoffices und Querschnittsfunktionen durch direkte Weisungsbefugnis und zentrale Verantwortlichkeit. Möglichkeit der einfacheren Umsetzung von Standards innerhalb  Erhöhter Abstimmungsbedarf innerhalb der Berliner Verwaltung, da eine Bündelung von Frontofficebereichen notwendig ist. Die Serviceagentur löst nicht die Notwendigkeit zur Bildung von Allianzen mit z.B. privaten Partnern.  Nachteile Gefahr einer Fragmentierung aufgrund ausschließlich indirekter Steuerung der Frontoffices durch z.B. Anreizsysteme und Monitoring. Höhere Hürden bei der Personaleinsatzplanung in Frontoffices über bezirkliche und räumliche Grenzen hinweg. Höherer Aufwand für Monitoring und erhöhte Komplexität durch mehr Regelungsbedarf in den Rahmenzielvereinbarungen.





ServiceAllianz







 Serviceagentur 



126 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

95

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Modelle  Vorteile der Serviceagentur. Weitreichende Freiheiten bei Personalplanung in Frontoffices und dadurch z.B. bessere Realisierung von Skaleneffekten.   Nachteile Erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen Serviceagentur und Fachämtern, um einer Verselbständigung der Serviceagentur entgegenzuwirken. Deutlich höhere rechtliche und politische Anforderungen an die Umsetzung.

Abbildung 30: Vor- & Nachteile von „Service-Allianz“ und „Serviceagentur“ - Übersicht.127

Das Organisationsmodell der Service-Allianz wird als Leitoption empfohlen. Die Serviceagentur stellt eine Alternativvariante dar, die insbesondere auch als mögliche Weiterentwicklungsoption für die Service-Allianz gesehen wird. Der Gedanke einer Service-Allianz und einer Serviceagentur gehen aus zwei grundsätzlich verschiedenen Lösungsansätzen zur organisatorischen Steuerung hervor. Der erstere fußt auf den spezifischen Steuerungsansätzen der Berliner Verwaltung, der letztere ist der gängige Weg, um Aufgabenbereiche organisatorisch zu steuern bzw. zu bündeln. In der Beschreibung und Diskussion der beiden Modelle wurde jedoch deutlich, dass beide Organisationsmodelle auf einem gemeinsamen übergreifenden Steuerungskonzept beruhen müssen, das die Aufgabenerfüllung ganzheitlich für Front- und Backoffice koordiniert. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass in der Serviceagentur nicht ein Fachbereich, sondern Teile der Prozesskette von Verwaltungsangeboten für möglichst viele Fachbereiche gebündelt werden müssen. Die Bündelung von Aufgaben der Frontoffices in einer Serviceagentur unterscheidet sich somit maßgeblich von anderen Einrichtungen, wie dem ITDZ Berlin, Berlin Partner oder ähnlichen, deren Aufgaben vor allem nach fachlichen Kriterien und nicht aus einer Prozessperspektive zugewiesen wurden. Wie wichtig diese Unterscheidung ist, konnte die australische Regierung mit ihrer „Frontoffice“-Einrichtung „Centrelink“ erfahren (siehe 5.2.2 und Begleitmaterial). Die Schlussfolgerung lautet: Ohne das übergreifende Steuerungskonzept kann auch eine Serviceagentur nicht funktionieren. Für die Serviceagentur wurde deshalb als Rechtsform auch eine klassische Verwaltungseinheit oder eine Rechtsform empfohlen, die sehr verwaltungsnah ausgestaltet ist. Folglich unterscheiden sich die Organisationsmodelle Service-Allianz und die Serviceagentur in der praktischen Ausgestaltung in geringerem Umfang. Vielmehr wurde in aller Konsequenz die Serviceagentur als Weiterentwicklungsoption für die Service-Allianz ausgestaltet. Entsprechend beziehen sich die Ausgestaltungsvorschläge („Ausgestaltungsmuster“) des folgenden Kapitels 6 auf beide Organisationsmodelle, insofern nicht explizit eine Unterscheidung vorgenommen wird. Allerdings werden jeweils die Anforderungen an die Machbarkeit und die Attraktivität am Ende der Unterkapitel getrennt vorgenommen, um in Kapitel 7.1 eine abschließende Gesamtbeurteilung vornehmen zu können.

127 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

96

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Empfehlungen für Kapitel 5.2: 3.1.1 GuK / Serviceagentur – Gremien 3.1.2 GuK / Serviceagentur (ohne 3.1.1) 3.9.1 Kommunikation der OSC

Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur * Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“
4

Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

Technisch

Rechtlich Politisch

2 4

3 4

3 3

3 3

3 3

Abbildung 31: Anforderungen u. Attraktivität der Organisationsmodelle - Beurteilungsmatrix.128

6 Ausgestaltungsmuster und -varianten der „One-StopCity“ in Berlin
Vorbemerkung: Das folgende Kapitel entwirft ein konkretes Ausgestaltungsmuster, das sich im Rahmen des Leitkonzepts bewegt und an vielen Stellen weitere Alternativen und Varianten aufzeigt. Das Ausgestaltungsmuster besitzt viele Freiheitsgrade, die praktisch und politisch gestaltbar sind, und bedarf einer eingehenden Abstimmung in den zuständigen Instanzen und Gremien.

Fallbeispiel: Gemeinsame Anlaufstellen der Berliner Verwaltung im Jahr 2016
Gemeinsame Anlaufstellen: Wenn es doch bloß eine Stelle für alle Familienangelegenheiten gäbe, denkt Frau Müller, so wie das Bürgerhaus um die Ecke, das für alle Bürgerbelange zuständig ist. Eine spezielle Stelle im Bürgerhaus oder ein eigenes Familienbüro beim Jugendamt, wo man zu allen Anliegen Auskunft bekommt, die Dokumente mit Unterstützung ausfüllen und alle Anträge gesammelt abgeben kann. Man erhielte dort eine Bearbeitungsnummer und die Möglichkeit, jederzeit online auf seine Akten zuzugreifen und den Bearbeitungsstand seiner Anträge mit einer App abzurufen. Fortgeschrittene könnten ihre Anträge auch während der Wartezeit an einem Kiosk-Terminal ausfüllen. Und für alle, die die Zeit des Wartens reduzieren oder sich gänzlich sparen wollen, müsste es die Möglichkeit geben, im Internet einzusehen, wie lange die aktuelle Wartezeit beträgt – und man müsste sich dann überlegen können, ob es sich lohnt, für einen späteren Zeitpunkt einen Termin zu vereinbaren. „Kompetenz unter einem Dach“: Über das bisherige Angebot in der Amtsstube hinaus wäre es gut, gleich vor Ort die wichtigsten Ansprechpartner anzutreffen, ohne lange Wege zu anderen Ämtern auf sich nehmen zu müssen. Für dieses verbreiterte und vertiefte Angebot, qualifizierte Beratung inklusive, akzeptiert man auch gerne einen möglicherweise leicht längeren Weg zum Bürgerhaus, da die Bürgerämter ohnehin derzeit so nah beieinander liegen, wie in wenigen anderen deutschen Städten. „Sozialraumorientierung“: Außerdem sollten ergänzend ohnehin wohnortnahe Einrichtungen geschaffen werden (z.B. Stadtteilzentren), die sich mit den Angeboten im Kiez auskennen, die Adressen von Tagesmüttern vorhalten oder wo man erfahren kann, welche Krippen, Kitas und Schulen es in der Gegend gibt. Wo man sich vielleicht auch mit anderen Eltern austauschen kann. Praktisch wäre es auch, wenn es dort gleich eine Möglichkeit gäbe einzusehen, welche Krippen- und Kitas noch Kapazitäten haben. Vielleicht könnte man dort sogar gleich alle Krankenkassen-Angelegenheiten mit erledi-

128 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

97

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
gen, etwas über Sportvereine und kirchliche Angebote erfahren oder Präventionskurse buchen. Man bekäme dort aber auch an einem Tag durch einen Jugendamtsmitarbeiter Hilfe beim Ausfüllen der Formulare und könnte diese auch abgeben. Statt zur Verwaltung zu gehen, käme die Verwaltung einfach in den Kiez und zum Bürger. „Aufsuchende Verwaltung“: So wäre es auch denkbar, dass es in Kitas, Schulen, Geburtskliniken oder anderen Orten, an denen man als Elternteil häufig verkehrt, einheitliche Familienpunkte gibt, die die entsprechenden Formulare und Informationen gebündelt bereitstellen. Dort sollte es auch zweimal im Jahr Informationsveranstaltungen zum Thema Familie geben. Der zuständige Kontaktpartner der Berliner Verwaltung bildet das Bindeglied zu den dortigen Beschäftigten und stellt sicher, dass man überall die gleichen Informationen erhält. Zusätzlich können Mütter zum Beispiel noch im Wochenbett am Familienpunkt der Geburtsklinik und über das dortige Personal die Geburtsurkunde beantragen, so dass diese per Post nach Hause gesandt wird. „Multikanal-Ansatz“: Und am besten würde dieses Angebot durch ein Familienportal auf Berlin.de abgerundet, das einen guten Überblick über alle Angebote rund um die Lebenslage Familie böte. Dort findet sich auch ein Anlaufstellenatlas, der bis auf die Kiezebene alle Anlaufstellen zum Thema Familie nach Kategorien übersichtlich zusammenstellt. Auch bei D115 kann man jederzeit anrufen und erhält ohne Terminvereinbarung einen kompetenten Ansprechpartner zu Familienfragen. Das alles, meint Frau Müller, wäre doch eine kinder- und familienfreundliche Verwaltung. Weil man nicht mehr von einer Stelle zur anderen laufen müsste, sondern alle Leistungen rund um das Thema Familie gebündelt vor Ort erhalten könnte. Dann hätte man endlich mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge des Lebens: Kinder und Familie. (Siehe auch das analoge Fallbeispiel des Status Quo in Kapitel 3)

6.1 Physischer Zugang zur Berliner Verwaltung
Der persönliche Kontakt („physische Zugang“) bleibt weiterhin der prioritäre Zugang zur Berliner Verwaltung. Das Standortkonzept, die Personalkapazitäten („Personalbestandsplan“) und die Grundausstattung der Anlaufstellen bilden die Eckpunkte für eine Ausgestaltung im Rahmen der One-Stop-City. Für die Serviceagentur wird das Standortkonzept zusätzlich mit der organisatorischen Bündelung verbunden. Das empfohlene Ausgestaltungsmuster kombiniert die beiden Kerngedanken des Leitkonzepts unter Einbeziehung der bestehenden personellen, räumlichen und organisatorischen Strukturen zu einer stimmigen Umsetzungsempfehlung. Folgende Punkte fassen die Ausgestaltungsempfehlung für den physischen Kanal vereinfacht zusammen und werden in den folgenden Unterkapiteln näher erläutert.  Verwaltungskonzentration: Die „Bürgerhäuser“129 (GA Bürger und GA Wirtschaft & Ordnung und alle SZ), das „Haus der Wirtschaft“ und das „Haus für Menschen mit Behinderungen“ sind die Keimzellen der „OneStop-City“. Als zentrale Anlaufstellen sind sie die erste Anlaufstelle bei komplexeren Anfragen, bieten verschiedene Fachexperten „unter einem Dach“ und bieten ein tiefes und breites Angebot an Verwaltungsverfahren. Sie dienen sowohl als Weiterbildungszentrum für die Beschäftigten als auch als Aus-

129 Hinweis: Bürgerhäuser sind eine Weiterentwicklung der Bürgerämter im Sinne von „Kompetenz unter einem Dach“ bzw. dem „Amterhäuser“-Prinzip. Die Bürgerhäuser nutzen weiterhin die bestehenden räumlichen Strukturen.

98

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung gangspunkt für eine zunehmende Vereinheitlichung von Fachverfahren und Vorgaben im Allgemeinen. Die Bürgerhäuser und das Haus der Wirtschaft besitzen Schwerpunktbereiche der SZ Veranstaltungsmanagement.  Sozialraumorientierung: Die gemeinsamen Stadtteilzentren (GA Bürger und GA Wirtschaft & Ordnung) und die Zentren für Menschen mit Behinderungen dienen in der One-Stop-City als sozialraum-orientierte Anlaufstellen. Ihr Schwerpunkt liegt auf dem persönlichen Kontakt, der individuellen Beratung und auf der Rolle als allgemeiner lokaler Wegweiser. Antragsverfahren werden weitergeleitet und Beschäftigte der Verwaltung bieten ggf. zu beschränkten Öffnungszeiten ihre Verwaltungsleistungen an. Aufsuchende Verwaltung: Die mobilen und weiteren temporären Dienste (GA Bürger und GA Wirtschaft & Ordnung) werden in Zukunft noch gezielter für die Aufsuchende Verwaltung eingesetzt. Weitere temporäre Dienst werden an solchen Orten angeboten, an denen wiederholt Nachfrage besteht. Mobile Dienste kommen dort zum Einsatz, wo die Kundinnen und Kunden selbst nur unter größerem Einsatz die Verwaltung aufsuchen können (z.B. Seniorenheime) oder dort wo die Verwaltung ein eigenes Interesse besitzt (z.B. Erstsemesterveranstaltungen). Für Familien werden bis zu 1.800 Familienpunkte in Kitas, Geburtskliniken oder Schulen eingerichtet, um dort präsent zu sein, wo unmittelbarer Bedarf besteht.



Das Serviceangebot der One-Stop-City wird nicht in diesem Kapitel, sondern für alle möglichen Zugänge zur Verwaltung (physischer Schalter, Online, Telefon, Kioske etc.) gebündelt in Kapitel 6.3 vorgestellt, um einen direkten Vergleich des Serviceangebots der einzelnen Zugänge zu ermöglichen.

6.1.1 Anzahl, Arten und Standorte der Anlaufstellen
Vorbemerkung: Das „Standortkonzept“ der One-Stop-City, also die Anzahl, Arten und Standorte des Zugangs, baut auf den räumlichen Strukturen des Status Quo in Berlin auf, so dass Baumaßnahmen soweit als möglich vermieden werden können. Gegebenenfalls müssen Räumlichkeiten erweitert oder angepasst werden. Die beiden wichtigsten Fragen bei der Erarbeitung des Standortkonzeptes waren:  An welchen Orten in Berlin sollen die Angebote der GA Bürger, GA Wirtschaft & Ordnung, SZ Familie, SZ Veranstaltungsmanagement und SZ Menschen mit Behinderung angeboten werden? Wie können Angebote der GA und SZ räumlich nach „Verwaltungskonzentration“, „Sozialraumorientierung“ und „Aufsuchende Verwaltung“ abgeschichtet werden?



Die Fragen zeigen deutlich, dass das Standortkonzept eng mit den Personalkapazitäten (siehe 6.1.2) und dem Serviceangebot (siehe 6.3) in Zusammenhang steht und nicht losgelöst davon betrachtet werden kann. Die GA und SZ implizieren jeweils ein Serviceangebot (Kerngedanke 1). Die Orte der Angebotsbereitstellung (Kerngedanke 2) implizieren jeweils eine Bearbeitungstiefe und damit auch notwendige Fachkompetenz in Form von Personalkapazitäten. Zentraler Ausgangspunkt des Standort99

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung konzepts war die Übersicht der 60 Anlaufstellenkategorien und der insgesamt mehr als 700 Anlaufstellen, die im Rahmen der Bestandsaufnahme erfasst wurden. Zusätzlich wurden vielfältige Ergebnisse aus weiteren Quellen bewertet, gegeneinander abgewogen und in ein stimmiges Gesamtkonzept überführt. Weitere wesentliche Quellen waren zum Beispiel Workshops (z.B. zum Thema Familie oder Veranstaltungsmanagement), der „Familienbericht 2011“ des Berliner Beirats für Familienfragen oder das „Handbuch zur Sozialraumorientierung“ der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung. Die Anlaufstellen im Zielbild tragen neue Namen, die sich an vorhandenen Begrifflichkeiten in Berlin orientieren, falls dies möglich ist. Den gemeinsamen Anlaufstellen (GA) und ausgewählten Schwerpunktzentren (SZ) wurden in folgender Matrix entlang der drei räumlichen Schichten bereits bestehenden physischen Anlaufstellen zugeordnet. Schwerpunktbereiche130 sind grau markiert und in Klammern gesetzt.
GA / SZ Verwaltungskonzentration Sozialraumorientierung Aufsuchende Verwaltung

GA Bürger

24
Bürgerhäuser

1
GA Wirtschaft und Ordnung Haus der Wirtschaft ZAB (12 in Bürgerhäusern) (1 im Haus der Wirtschaft) (12 in Bürgerhäusern) (12 in Bürgerhäusern)

Mobile und weitere temporäre Dienste und mobile Ordnungsdienste

≤138 131
Stadtteilzentren

(laufende Evaluierung132)

SZ Veranstaltungsmanagement

SZ Familie

≤1.800 133
Familienpunkte

SZ Menschen mit Behinderung

1
Haus für Menschen mit Behinderung

26 134
Stützpunkte

Mobile und weitere temporäre Dienste

130 Bereiche, die für eine Lebenslage/-situation innerhalb bereits definierter physischer Anlaufstellen eingerichtet werden. wicklung, Handbuch zur Sozialraumorientierung, 2009. 132 Künftiger Einsatz und Anzahl von mobilen Diensten ist abhängig vom Ergebnis der laufenden Evaluierung. milienbericht 2011), Stadtteilzentren und weitere geeignete Einrichtungen. 131 Entspricht LOR-Ebene („Lebensweltlich orientierte Räume) Bezirksregionen. Quelle: Senatsverwaltung für Stadtent-

133 282 Eigenbetriebskitas (in 2007 aus „Der Familienbericht 2011“) und 1.509 Kindertagesstätten (in 2007 aus „Der Fa-

100

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
GA / SZ Verwaltungskonzentration (12 in Bürgerhäusern) Weitere Zugänge Sozialraumorientierung für Menschen mit Behinderung Aufsuchende Verwaltung

Weitere Zugänge (inkl. Intermediäre)

Abbildung 32: Schichten der Angebotsbereitstellung der GA / SZ im Leitbild - Matrix.135

Bei einem Wechsel der Perspektive ergibt sich folgendes Bild, das für jede physische Anlaufstelle zeigt, welche GA bzw. SZ dort verortet ist.
Gemeinsame Anlaufstellen (GA)
Verwaltungskonzentration Sozialraumorientierung Aufsuchende Verwaltung 1)

Schwerpunktzentren (SZ)
Verwaltungskonzentration Aufsuchende Verwaltung

24
Bürgerhäuser  GA Bürger  GA Wirtschaft und Ordnung Schwerpunktbereiche:  SZ Familie  SZ Veranstaltungsmanagement  SZ für Menschen mit Behinderung

≤138
Stadtteilzentren  GA Bürger  GA Wirtschaft und Ordnung

Laufende Evaluierung Mobile und weitere temporäre Dienste  GA Bürger  GA Wirtschaft und Ordnung  SZ Familie  SZ Menschen mit Behinderung
1)

1
Haus der Wirtschaft  GA Wirtschaft und Ordnung Schwerpunktbereich:  SZ Veranstaltungsmanagement

≤1800
Familienpunkte  SZ Familie Weitere Zugänge (inkl. Intermediäre)
Sozialraumorientierung

Laufende Evaluierung Mobile Ordnungsdienste  GA Wirtschaft und Ordnung

1
Haus für Menschen mit Behinderung  SZ für Menschen mit Behinderung

26
Zentren für Menschen mit Behinderung  SZ für Menschen mit Behinderung

1) Im engeren Sinne ist das Haus der Wirtschaft Teil der gemeinsamen Anlaufstellen (GA)

Abbildung 33: Standorte der GA und SZ - Illustration.136

Die Bürgerhäuser sind ausgewählte Standorte der bestehenden Bürgerämter in Berlin, die nach folgenden Leitlinien und Kriterien ausgewählt werden:    Mindestens ein Bürgerhaus je Bezirk. Möglichst gleichmäßige Abdeckung des geografischen Raumes von Berlin. Bestehende räumliche Bündelung mit Anlaufstellen oder Fachämtern, deren Kompetenz im Leitbild unter einem Dach zusammengeführt werden soll (siehe Personalbestandsplan). Räumliche Nähe zwischen einem Bürgerhaus, dem Haus der Wirtschaft und dem Haus für Menschen mit Behinderungen. Räumliche Erweiterungsfähigkeit eines Bürgeramts (siehe Personalbestandsplan), sowohl in finanzieller als auch baulicher Hinsicht.

 

134 26 Pflegestützpunkte (Booz & Company, Init, ITDZ Berlin Analyse, 2010) und weitere geeignete Einrichtungen. 135 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 136 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

101

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Qualität und Umfang der bestehenden Grundausstattung eines derzeitigen Bürgeramts.

Die geeignete Anzahl der Bürgerhäuser in Berlin wurde vom durchschnittlichen Abstand der Bürgerämter untereinander im Vergleich zu anderen Großstädten in Deutschland abgeleitet. Aus einer Kundenperspektive ist nur der Weg zur Anlaufstelle relevant, die Bevölkerungsdichte oder die Anzahl der Bürgerinnen und Bürger je Anlaufstelle bedingen dagegen lediglich die bereitgestellten Personalkapazitäten in den Anlaufstellen. In Regionen mit besonders hoher Dichte sollte die Personalausstattung entsprechend höher sein, um der zusätzlichen Nachfrage gerecht werden zu können. Folgende Tabelle zeigt drei definierte Optionen für die Anzahl der Bürgerhäuser im Zielbild.
Option Anzahl der Bürgerhäuser Empfehlung Annahmen  Durchschnittliche Distanz der Bürgerhäuser ähnlich groß wie in Köln, Hamburg oder München.  Gleiche Anzahl Bürgerhäuser je Bezirk ( zwei je Bezirk); ein Bürgerhaus je Bezirk im Städtevergleich zu gering.  Zwischenoption mit durchschnittlich drei Bürgerhäusern je Bezirk.  Anzahl der Bürgerhäuser gleich der Anzahl der Bürgerämter im Status Quo.

Option 1

24

  

Option 2 Option 3

36 44

Abbildung 34: Optionen für die Anzahl der Bürgerhäuser – Tabelle.137

Vorstellbar ist, je Bezirk jeweils zwei Bürgerämter zu Bürgerhäusern auszubauen, so dass der durchschnittliche Abstand ähnlich hoch wie in Köln, Hamburg und München ist. Hierfür spricht zudem, dass gleichzeitig der Ausbau der sozialraumorientierten Stadtteilzentren empfohlen wird und so die durchschnittliche Entfernung zur Verwaltung insgesamt sogar sinken wird. Die Optionen 1 und 2 sind nicht notwendigerweise als Reduktion der Gesamtzahl der Bürgerämter zu verstehen, sondern zielen primär darauf ab, nur eine beschränkte Anzahl der Bürgerämter zu Bürgerhäusern auszubauen. Andererseits kann Option 1 auch gezielt dafür genutzt werden, die Beschäftigten der verbleibenden 24 Bürgerämter, die nicht zu Bürgerhäusern ausgebaut werden, in Zukunft vermehrt in den sozialraumorientierten Anlaufstellen (z.B. Stadtteilzentren) einzusetzen (siehe auch 6.1.2). Derzeit besitzt Berlin im Vergleich mit den sieben größten deutschen Städten ein verhältnismäßig dichtes Netz an Bürgerämtern. In einer vereinfachenden Schätzung wurde die Gesamtfläche einer Stadt im Jahr 2009 in Beziehung zur Anzahl der derzeit bestehenden Bürgerämter138 gesetzt und unter Annahme einer schachbrettarti-

137 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 138 Bzw. den analogen Anlaufstellen, wie Bürgerbüros, Bezirksverwaltungsstellen, Meldehallen, Bürgerzentren oder Kundenzentren.

102

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung gen Verteilung der durchschnittliche Abstand im Kilometer ermittelt (derzeit ca. 4,5 km). Folgende Abbildung zeigt das Ergebnis der Vergleichsauswertung, farblich markiert („rot“ = empfohlene Option, „dunkelblau“ = weitere Optionen für Berlin, „hellblau“ = Vergleichsstädte).
Geschätzte durchschnittliche Entfernung der Bürgerbüros (in km): 6.7 5.6 4.3 3.0 4.5 4.5 5.0 6.1 7.1 7.2

Stuttgart Düsseldorf Berlin Frankfurt Berlin Dortmund Berlin (Stufe 3) am Main (Stufe 2) (Stufe 1)

Köln

Hamburg München

Abbildung 35: Distanz zwischen Bürgerbüros in deutschen Großstädten - Diagramm. 139

Zur Unterstützung der Forderung nach "Bürgerhäusern", die GA Bürger und die GA Wirtschaft & Ordnung, also insb. auch die ZAB der Ordnungsämter, unter einem Dach in den Bürgerämtern vereinen, wurde auf Basis der Übersicht der ca. 700 Berliner Anlaufstellen aus der Bestandsaufnahme eine Geodaten-Analyse durchgeführt. Es wurde untersucht, welche der 12 ZAB / Ordnungsämter heute bereits am gleichen Ort mit einem Bürgeramt oder sich in unmittelbarer der Nähe befinden. Folgende Übersicht zeigt das Ergebnis der Auswertung:
Bezirk FK Li CW Mi Pa TS Re SZ Sp Ne TK ZAB / Ordnungsamt Yorckstr. 4-11 Große-Leege-Str. 103 Hohenzollerndamm 174-177 Karl-Marx-Allee 31 Fröbelstr. 17 Tempelhofer Damm 165 Lübener Weg 26 Unter den Eichen 1 Galenstraße 14 Juliusstraße 67 Salvador-Allende-Str. 80a Nächstes Bürgeramt Yorckstr. 4-11 Große-Leege-Str. 103 Hohenzollerndamm 177 Karl-Marx-Allee 31 Fröbelstr. 17 Tempelhofer Damm 165 Teichstr. 65 Schloßstr. 37 Carl-Schurz-Straße 2/6 Blaschkoallee 32 Alt-Köpenick 21 Entfernung 0,3 km 0,8 km 0,9 km 1,7 km 1,9 km Kollokation?

          

139 Quelle: Statistisches Bundesamt, Städte , Booz & Company Analyse.

103

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Bezirk MH ZAB / Ordnungsamt Premnitzer Str. 11 Nächstes Bürgeramt Marzahner Promenade 11 Entfernung 2-3 km Kollokation?



Abbildung 36: Kollokation von Ordnungsämtern und Bürgerämtern im Status Quo – Tabelle.140

Unter der pragmatischen Annahme, dass eine Entfernung von <1km noch als Kollokation akzeptiert wird, befinden sich schon heute 9 der 12 ZAB / Ordnungsämter mit einem Bürgeramt an einem Ort. In drei Bezirken ist das nächste Bürgeramt bis zu drei Kilometer entfernt. Zum Vergleich: Der durchschnittliche Abstand der 44 Bürgerämter in Berlin untereinander beträgt ca. 4,5 km. Zählen wir noch die „Mahrzahner Promenade 11“ hinzu, die an einem Pilotvorhaben interessiert wäre, wären insgesamt bereits 10 Bürgerämter zum Ausbau als Bürgerhäuser prädestiniert. Die Forderung nach „Kompetenz unter einem Dach“, das die ZAB / Ordnungsämter einschließt, ist folglich eine konsequente Fortführung der bestehenden Anstrengungen zur Vereinheitlichung und Bündelung. Analog wurde ausgewertet, dass sich heute bereits elf Pflegestützpunkte mit einem Bürgeramt am selben Ort befinden. Da das Hauptaufkommen für Veranstaltungsanträge auf bezirklicher Ebene zu finden ist und auch die Erstzuständigkeit für die Genehmigung von Veranstaltungen bei den Bezirken liegt, werden Schwerpunktbereiche in den Bürgerhäusern eingerichtet. Die Stadtteilzentren, also die LOR-Ebene „Bezirksregionen“ gemäß des Handbuchs zur Sozialraumorientierung der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, ergänzen das bisherige Standortkonzept um eine sozialraumorientierte Komponente. Am 01. August 2006 wurden per Senatsbeschluss drei „Lebensweltlich orientierten Räume“ (LOR) festgelegt:141 447 Planungsräume („Quartiere“), 138 Bezirksregionen („Stadtteile“) und 60 Prognoseräume. Die Stadtteile sind als LOR-Ebene prädestiniert, da ihr durchschnittlicher Abstand von ca. 2,5 km zueinander142 im Vergleich zum Abstand der Bürgerhäuser von 4,5 km bis 6,1 km einen wirklichen Zugewinn an Sozialraumorientierung erwirkt und gleichzeitig nicht wie Quartiere zu kleinteilig sind. In Rahmen dieser Untersuchung wird angenommen, dass bis zu 138 Stadtteilzentren entstehen könnten. Die Anzahl 138 ist dabei lediglich als Anhaltspunkt zu verstehen und muss in Folgevorhaben erhärtet werden, da die Bezirksregionen heute sehr unterschiedlich räumlich verteilt sind. Folgende Kriterien sollten dabei an die Auswahl der Stadtteilzentren angelegt werden.  Möglichst gleichmäßige Abdeckung des geografischen Raumes von Berlin. Abschwächend ist die Anzahl der Stadtteile je Bezirk zu berücksichtigen bzw. sind Lösungen für eine bezirksübergreifende Finanzierung zu erarbeiten. Räumliche Orientierung an den Stadtteilen (LOR-Ebene „Bezirksregionen“), aber nicht notwendigerweise ein Stadtteilzentrum je Stadtteil.



140 Quelle: Berlin.de, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 141 Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Handbuch zur Sozialraumorientierung, 2009. 142 Schätzung unter Annahme einer schachbrettartigen Verteilung.

104

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Bestenfalls an Orten mit vorhandenem fachkundigen Beratungspersonal und an Orten, an denen Ehrenamtliche einbezogen werden können, insbesondere z.B. Nachbarschaftsheime / Stadtteilzentren. Gebiete mit größerer Bevölkerungsdichte benötigen größere Stadtteilzentren.



Die Auswahl von Standorten für weitere temporäre Dienste für die Aufsuchende Verwaltung hängt maßgeblich von der Nachfrage ab, die in dieser Untersuchung nicht ermittelt wurde. Mögliche Standorte sind Bibliotheken, Krankenhäuser, Flughäfen und solche, an denen wiederholt die gleiche Nachfrage besteht und sich ein geeigneter Arbeitsplatz realisieren lässt, der nicht durchgehend besetzt werden muss. Mögliche neue Standorte durchlaufen eine einheitliche Kosten-/NutzenBetrachtung. Mögliche Standorte für mobile Dienste werden derzeit im Rahmen eines Evaluationsprojektes betrachtet. Siehe auch Kapitel 6.2.5 und 6.2.6 für weitere Informationen. Das Haus der Wirtschaft wird im Ludwig-Erhard-Haus (Fasanenstraße 85) verortet, in dem sich bereits der Service Center der IHK und das Service Center von Berlin Partner befinden, aber z.B noch nicht der EA gemäß EU-DLR oder die HWK in Berlin. Das Haus für Menschen mit Behinderungen könnte am Standort Sächsichse Straße 28 des Landesamtes für Gesundheit und Soziales (LAGeSo) entstehen, an dem bereits sowohl das KundenCenter des Versorungsamtes, der Bereich „Scherbehindertenrecht“ als auch der Bereich „Sonderfahrdienst“ ihren Sitz haben. Die genauen Standorte für Familienpunkte sollen gemeinsam mit dem Berliner Beirat für Familienfragen und allen weiteren Beteiligten identifiziert werden. Zu diesem Thema wurde unter anderem ein Workshop des Projektteams bei der Senatsverwaltung für Inneres und Sport mit Teilnehmern aus den bezirklichen Jugendämtern und der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung sowie einer Vertreterin des Familienbeirats veranstaltet, um das Konzept für die One-Stop-City weiterzuentwickeln. Familienpunkte können in verschiedenen Einrichtungen entstehen. Es wird empfohlen, sowohl Kitas, Geburtszentren, Schulen als auch den „Infopunkt“ der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung mit einzubeziehen. Gleichzeitig können sich aber auch (andere) freie Träger um einen Ausbau zu einem Familienpunkt bewerben. Der Gedanke von Familienbüros findet sich in den Schwerpunktbereichen zum Thema Familien in den Bürgerhäusern wieder. Alternativ können ausgewählte Jugendämter für diesen Zweck ausgebaut werden. Die derzeitigen Pflegestützpunkte werden zusätzlich zu Zentren für Menschen mit Behinderungen ausgebaut, da dort bereits in Sozialfragen besonders geschultes Personal bereit steht und die Zielgruppen der Pflegebedürftigen sowie der Menschen mit Behinderung ähnliche Anforderungen an die Infrastruktur besitzen. Die eigenen Frontofficebereiche der Fachämter und –abteilungen (z.B. Infozentralen der Finanzämter), also alle bereichsspezifischen weiteren Zugänge zur Berliner Verwaltung, sollen weiterhin bestehen bleiben. Sie werden das Standortkonzept der One-Stop-City bei ihrer weiteren Ausgestaltung mit einbeziehen, so dass in Zukunft weitere Zugänge räumlich mit den gemeinsamen Anlaufstellen gebündelt werden. 105

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Das Standortkonzept der Backoffices sollte wie folgt optimiert werden.   Erste Ideen für das Backoffice-Standortkonzept sind frühzeitig und parallel zur Definition des Frontoffice-Standortkonzepts zu entwickeln. Das Standortkonzept für die Backoffices kann überwiegend unabhängig von dem für die Frontoffices vorgenommen werden. An einigen Standorten kann die Kollokation von Front- und Backoffices sinnvoll sein. Im allgemeinen gilt, dass durch die ITK-unterstützen Verwaltungsprozesse gerade eine räumliche Trennung möglich wird, so dass bei den Backoffices eine verstärkte Verwaltungskonzentration vorgenommen werden kann. Das Standortkonzept ist fachübergreifend zu entwickeln. Es ist insbesondere vorstellbar, die Kompetenz aus den unterschiedlichsten Fachbehörden und abteilungen örtlich zusammenführen. Die fachliche Zuständigkeit der einzelnen Fachämter bleibt davon unberührt. Die räumliche Konzentration der Backoffices ist nur ein Sekundärziel – primäres Ziel muss die gemeinsame Ressourcennutzung und reguläre enge fachübergreifende Zusammenarbeit sein.





Der Hauptgrund für diese Kriterien sind Skaleneffekte, Qualitätsverbesserungen und mehr Einheitlichkeit durch vereinfachte Abstimmungsprozesse und Arbeitsteilung. Besonders hohe Skaleneffekte sind beim Massengeschäft zu erwarten, das auch in einem Shared Service Center organisatorisch gebündelt werden kann. Zusätzlich gibt es Optimierungsbedarf in den Backoffices im Zuge der Umsetzung der einheitlichen Ämterstruktur, aber auch allgemein. Zum Beispiel wurde angeregt, das Bauamt, Umweltamt, die Straßenverkehrsbehörde und das Ordnungsamt unter einem Dach zu bündeln.

6.1.2 Personalkapazitäten in den Anlaufstellen
In der Untersuchung wird vereinfachend angenommen, dass sich die Personalkapazitäten der Haupt- und Bezirksverwaltung bis 2016 nicht verändern werden. Dies impliziert die notwendige Neubeschaffung von Beschäftigten, die die signifikante Zahl altersbedingt ausscheidender Beschäftigte in diesem Zeitraum ersetzen. Es ist nicht im Fokus der Studie, zu untersuchen, ob die heutige Stärke des Personalkörpers angemessen für die Menge der geforderten Aufgaben ist. Dieser Abschnitt komplettiert die Empfehlung zum Standortkonzept um die Information, welche Personalausstattung die Anlaufstellen der One-Stop-City jeweils im Vergleich zum Status Quo besitzen („Personalbestandsplan“). Erstens wird in diesem Personalbestandsplan empfohlen, Fachexperten zur Verwaltungskonzentration und im Sinne von „Kompetenz unter einem Dach“143 in den gemeinsamen Anlaufstellen verstärkt räumlich zu bündeln, also die Beschäftigten in den Räumlichkeiten der gemeinsamen Anlaufstellen zu erhöhen. Bei den Fachexper-

143 Siehe „Ämterhaus“-Modell im Begleitmaterial.

106

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ten handelt es sich um bestehende Beschäftigte in den bisherigen Fachämtern / abteilungen, die dort bereits eine Frontoffice-Rolle einnehmen. Zweitens wird empfohlen, die FO-Beschäftigten vermehrt an der Schnittstelle zu den sozialen Räumen einzusetzen, um der Forderung nach mehr Sozialraumorientierung der Aufsuchenden Verwaltung gerecht zu werden. Die Fachbereiche, aus denen zusätzliche FO-Beschäftigten in den Bürgerhäusern eingesetzt werden, leiten sich aus dem empfohlenen neuen Angebotsportfolio der GA / SZ ab (siehe Begleitmaterial und Kapitel 6.3.3). Für Angebotsbündel eines Fachbereichs, die für die One-Stop-City zusätzlich angeboten werden sollen, werden räumlich vor Ort Fachexperten („Prozessschnittstellen“) bereit gestellt. Zum Beispiel werden die Beschäftigten der ZAB räumlich in den Bürgerhäusern gebündelt, was der Forderung entspricht, die Front- und Backofficebereiche des Ordnungsamtes noch stärker zu trennen. Eingeschlossen werden insbesondere auch Beratungsangebote, die nicht im Rahmen der Untersuchung ausgewertet wurden. Für die Service-Allianz bedeutet die räumliche Bündelung der Beschäftigten explizit keine Veränderung der bisherigen organisatorischen Zugehörigkeit. Für die Serviceagentur impliziert die räumliche Bündelung gleichzeitig den Übergang der Beschäftigten in die Organisation der Serviceagentur. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass für einige Ausnahmen, wie zum Beispiel der Polizei, eine organisatorische Bündelung explizit nicht empfohlen wird.144 Einschränkend wird angemerkt, dass es sich dabei nur um eine „Menükarte“ möglicher zusätzlicher Fachexperten handelt, aus der im Feinkonzept einige ausgewählt und zusätzliche identifiziert werden sollten. Hintergrund ist, dass im Rahmen dieser Untersuchung weder das exakte Angebotsportfolio im Zielbild noch das exakte „Delta“ zwischen Ist- und Soll-Angebotsportfolio ermittelt wurde (siehe Kapitel 6.3.3). Folgende Tabelle zeigt entsprechend die bestehenden („Status Quo“) und möglichen zusätzlichen Fachbereiche, aus denen jede Anlaufstelle ihre Fachexperten bezieht (Fachbereiche bzw. Einrichtungen, mit Beschäftigten anderer privater oder öffentlicher Träger sind in Klammern gesetzt). An dieser Stelle sei auch auf die Übersicht der Top-Angebote je Anlaufstelle im Begleitmaterial verwiesen, die spezifische Fachkompetenzen implizieren.

144 Die besondere polizeiliche Aufgabenstellung bei der Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung ist eng mit der materiell-rechtlichen Zuständigkeit und einer entsprechenden organisatorischen Zuordnung zu einer Behörde, der Berliner Polizei, verknüpft.

107

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Anlaufstelle  Bürgerämter Anmerkung: Im Amt für Bürgerdienste werden gemäß der einheitlichen Ämterstruktur Bürgeramt, Standesamt sowie Staatsangehörigkeitsangelegenheiten, Wohngeld und Wahlen zusammengefasst. Bürgerhäuser Fachbereiche der FO-Beschäftigten Status Quo Zusätzlich  (BVG)  Finanzämter (bestehende Infozentralen)145  Info- u. Rechtsantragsstellen der Gerichte  Jobcenter  LABO  LAGetSi  LAGeSo  Kranken- und Sozialkassen  LuV Bürgerdienste146  LuV Jugend  LuV Ordnung (ZAB)  Polizei (Beratung)  Rentenversicherungsträger  Personenstandswesen  Verbraucherschutz (Beratung)  Volkshochschule  Wirtschaftsförderung / ZAK und Unternehmensservice  Wohngeld  Ggf. weitere  Bürgerämter  Jugendämter  -(der geeignete Einsatz mobiler Bürgerdienste wird derzeit evaluiert)  -(keine zusätzlichen Kapazitäten geplant) EA gemäß EU-DLR (HWK Berlin) LuV Ordnung Wirtschaftsförderung / ZAK und Unternehmensservice  Ggf. weitere  Bürgerämter, Sozialämter  (Ggf. Zentrum für sinnesbehinderte Menschen)  Ggf. weitere  Bürgerämter  u.a.    

Stadtteilzentren

 (Ehrenamtliche oder Beschäftigte anderer privater oder öffentlicher Träger)  Bürgerämter

Mobile und weitere temporäre Dienste  Allgemeine Ordnungsdienste (AOD)  (IHK Berlin)  (Berlin Partner) Haus der Wirtschaft

Mobile Ordnungsdienste

 LAGeSo Haus für Menschen mit Behinderungen  (Beschäftigte anderer privater oder öffentlicher Träger)

Familienpunkte

Hauptverwaltung). 146 Ggf. räumliche Konzentration von Kompetenz.

145 37% der Bürgerinnen und Bürger nehmen die Finanzverwaltung jährlich in Berlin in Anspruch (Quelle: Berliner

108

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Anlaufstelle Fachbereiche der FO-Beschäftigten Status Quo Zentren für Menschen mit Behinderungen  Soziale Dienste und weitere Einrichtungen der Berliner Verwaltung147  (Pflege- und Krankenkassen)  (Call Center ITDZ Berlin)  (Geringer Umfang von 3rd Level Support in den Fachämtern / Backoffices)     Zusätzlich Bürgerämter Sozialämter LAGeSo Ggf. weitere

Service Center

 2nd Level Support: LAGeSoTelefon für Menschen mit Behinderungen, Bürgerämter, Jugendämter etc.  (3rd Level Support wird ausgebaut, aber wird als Teil der Backoffice betrachtet.)

Weitere Zugänge

Keine Auswertung im Rahmen dieser Untersuchung

Abbildung 37: Neue Fachkompetenz in den GA und SZ – Tabelle.148

Es wurde eine erste grobe quantitative Abschätzung vorgenommen, wie viele Beschäftigte in den Räumlichkeiten der GA / SZ tätig sind bzw. tätig sein werden. Der Schätzung liegen Personalzahlen im Status Quo aus verschiedenen Quellen zu Grunde, zum Beispiel der Personalstatistikstelle der Senatsverwaltung für Finanzen und Expertenschätzungen, da nicht alle Personalzahlen in allen Kategorien ohne Weiteres verfügbar sind. Folgende Übersicht fasst die Ergebnisse der groben Beispielrechnung für einen möglichen Personalbestandsplan zusammen. Die Zahlen dienen lediglich der Veranschaulichung und sind im Feinkonzept zu erhärten. Die Anzahl der Beschäftigten bezieht sich auf die FO-Beschäftigten, die in den Räumlichkeiten – oder in der unmittelbaren Nähe – der gemeinsamen Anlaufstellen tätig sind. Sie umfasst lediglich unmittelbare Beschäftigte der Haupt- und Bezirksverwaltungen, also keine Beschäftigten von Partnern (z.B. IHK).

147 Quelle: Berlin.de 148 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

109

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Anlaufstelle Status Quo Bürgerhäuser Stadtteilzentren Mobile und weitere temporäre Dienste Mobile Ordnungsdienste Haus der Wirtschaft Haus für Menschen mit Behinderungen Familienpunkte Zentren für Menschen mit Behinderungen Service Center Weitere Zugänge GESAMT
157 149

Anzahl der FO-Beschäftigten Zielbild Delta (∆)

650 --

839 bis 1.109
150

+189 bis +459 +35
Laufende Evaluation der mobilen Bürgerdienste

35

151Keine Angabe

Laufende Evaluation der mobilen Bürgerdienste wie im Status Quo
153

Keine Angabe
152

-Ca. +10 +4 +82 +7
158

--

Ca. 10
154

Keine Angabe

(+4) 82 7

--Ca. 15-20

155

156

50 bis 80

+30 bis +60

Keine Auswertung im Rahmen dieser Untersuchung

+350 bis +650

Abbildung 38: Anzahl der FO-Beschäftigen in der One-Stop-City – Tabelle.159

Wesentliche vereinfachende Annahme ist, dass sich die Personalkapazitäten in 24 bzw. 44 der Bürgerhäuser auf Basis bestehender Personalkapazitäten aus den Backoffices etwa verdoppeln werden. Diese Annahme beruht auf verschiedenen Experten-

149 Expertenschätzung – ohne Führungskräfte und Querschnittsaufgaben. 150 Beschäftigte sind jeweils für vier Stadtteile zuständig. 151 Mobile Bürgerdienste werden derzeit in fünf Bezirken eingesetzt. 152 Derzeit werden keine Beschäftigten der Berliner Bezirks- und Hauptverwaltung im Ludwig-Erhard-Haus eingesetzt. 153 Inkl. der Beschäftigten des EA gemäß EU-DLR. 154 Das LAGeSo deckt derzeit bereits ein breites Spektrum von Angeboten für Menschen mit Behinderung ab. 155 Annahme: Ein Beschäftigter betreut im Halbjahresrythmus jede Woche einen anderen Familienpunkt, d.h. ein Beschäf156 Annahme: Ein Beschäftigter betreut jeweils vier der insgesamt ca. 26 Zentren für Menschen mit Behinderung. 157 Ohne Kunden des Berlin Telefons, wie z.B. LAGeSo. 158 Annahme 1: 2nd Level Personalkapazitäten von 20 MA für die GA Bürger und jeweils 10 MA für GA Wirtschaft & Ordnung, SZ Familie, SZ Menschen mit Behinderung und SZ Veranstaltungsmanagement. Bzw. 50% davon in einer geringeren Ausbaustufe. Als Vergleich: Im LaGeSo arbeiten derzeit 8 MA im 2nd Level, um telefonische Anfragen zum Themenkreis Menschen mit Behinderung zu beantworten. Annahme 2: Personalkapazitäten des 3rd Level Support sind nicht Teil der Frontoffices. tigter kann bei 220 Arbeitstagen (44 Wochen) pro Jahr 22 Familienpunkte betreuen. Bei 1.800 Familienpunkten werden folglich 1.800 / 22 = ca. 82 Beschäftigte benötigt.

159 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

110

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung gesprächen und ersten eigenen quantitativen Abschätzungen der verfügbaren Personalkapazitäten, ist aber nicht als bindende Empfehlung zu verstehen. Im Feinkonzept sollte der Personalbestandsplan im Detail geschärft werden. Die Anzahl der zusätzlichen FO-Beschäftigten aus einem Fachamt/-abteilung wird auf Basis der Öffnungszeiten des Fachamts im Vergleich zur 40-Stundenwoche errechnet. Es wird angenommen, dass die Beschäftigten 50% der Öffnungszeit nicht mit Publikumsverkehr, also FO-Aufgaben, beschäftigt sind. Als Alternativoption ist es auch denkbar, dass nur bis zu 12 der Bürgerhäuser die volle „Kompetenz unter einem Dach“ anbieten bzw. dass in den anderen nur die wichtigste zusätzliche Fachkompetenz bereitgestellt wird. Diese sollte man etwa begrifflich als „Bürgerämter-Plus“ abgrenzen. Gründe für den begrenzten Ausbau sind u.a.: Geringe FO-Personalkapazitäten in einem Fachbereich oder eine weiterentwickelte Einschätzung von finanziellem Aufwand und Nutzen. Wichtig ist allerdings, dass im Zielbild für die Kundinnen und Kunden klar wird, welche Kompetenz an welchem Standort bereitgestellt wird. Folgende Tabelle verdeutlicht diesen Sachverhalt an Hand rein illustrativer Stufen.
# Bürgerhäuser Delta (∆) der FOBeschäftigten

1 +15

6 +87

12 +175

24 +350

44 +650

Die zusätzlichen Kapazitäten im Frontoffice werden einerseits für das erweiterte Angebotsportfolio und andererseits für die fachspezifische Beratung und Beauskunftung benötigt. Falls insgesamt nur 24 Bürgerämter zu Bürgerhäusern ausgebaut werden („Option 1“, siehe Abbildung 34) bzw. die Anzahl der Bürgerämter insgesamt reduziert würde, ergeben sich weitere attraktive Einsatzmöglichkeiten der freiwerdenden Personalkapazitäten: 1. Zusätzliche personelle Aufstockung der 24 Bürgerhäuser mit Personal aus den verbleibenden 20 Bürgerämtern, um die Situation der Beschäftigten zu verbessern, Öffnungszeiten zu erweitern und / oder Bearbeitungszeiten zu verkürzen. 2. Verstärkte Sozialraumorientierung, indem das Personal der verbleibenden 20 Bürgerämter gezielt in den sozialraumorientierten Anlaufstellen (z.B. Stadtteilzentren) als sozialraum-orientierte Kontaktpartner eingesetzt wird. 3. Bereitstellung eines 2nd Level Supports für D115, der sich aus Personalkapazitäten der Bürgerämter und weiterer Frontoffice-Beschäftigten der Fachämter / -abteilungen rekrutiert, um die fallabschließende Erledigung oder Verfahrenskoordination vieler Anfragen über den Telefonkanal anzubieten. Die Zusammenlegung der Personalkapazitäten des 2nd Level Support kann in den bestehenden Räumlichkeiten der Bürgerämter stattfinden. Die FO-Beschäftigten, die den sozialraum-orientierten Anlaufstellen der One-StopCity zugewiesen werden, nehmen folgende Aufgaben war:

111

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung    Sozialraum-orientierter Kontaktpartner der Berliner Verwaltung, der den Sozialraum (z.B. Stadtteil) für eine längere Zeit betreut. Durchführen von Informationsveranstaltungen (z.B. halbjährlich) in den sozialraum-orientierten Anlaufstellen. Multiplikatoren für die Weitergabe von Erfahrung und Wissen an die Mitarbeitenden in den sozialraum-orientierten Anlaufstellen (z.B. Ehrenamtliche), z.B. über gezielte Weiterbildungsmaßnahmen. Betreuung und regelmäßige Aktualisierung der Grundausstattung in den Stadtteilzentren (z.B. Auslage von neuen Formularen). Durchführen des regelmäßigen Monitorings. Transport von Urkunden oder Dokumenten in die sozialraum-orientierten Anlaufstellen, die von den Kundinnen und Kunden dorthin zur Abholung bestellt wurden. Transport von papierbasierten Anträgen von den sozialraum-orientierten Anlaufstellen in die Bürgerhäuser zur gesammelten Weiterleitung an die Fachämter / -abteilungen. Nur für Stadtteilzentren: Gezielte Verknüpfung bürgerschaftlichen Engagements mit ordnungspolitischen Zielen und Bildung von Bürger- und Ordnungspartnerschaften160.

  





Die sozialraum-orientierten Kontaktpartner besitzen i.d.R. einen vollwertigen eigenen Arbeitsplatz vor Ort in mindestens einem der Zentren, die von ihnen betreut werden. Grundsätzlich ist während der Pilotierung der Empfehlungen kritisch zu prüfen, auf welche Resonanz das sozialraum-orientierte Angebot stößt und ob oder in welchem Umfang das Angebot ausgebaut werden sollte oder in welcher Form die Aufgaben angepasst werden müssen. Der Aufteilung der FO-Beschäftigten auf die unterschiedlichen Bürgerhäuser wird als Bezugsgröße die Einwohnerdichte im Umkreis eines Bürgerhauses zu Grunde gelegt, so dass Bürgerhäuser in dichter besiedelten Räumen eine entsprechend größere Personalausstattung besitzen. Die Aufteilung ist von großer Bedeutung, da Berlin eine mehr als 25% höhere Bevölkerungsdichte als die meisten anderen Großstädte in Deutschland besitzt und diese nicht gleichmäßig verteilt ist. Folgende Abbildung zeigt die Bevölkerungsdichte von Berlin im Städtevergleich.

160 Siehe Ergebnisse von ProBüPart (Projekt „Gezielte Verknüpfung bürgerschaftlichen Engagements mit ordnungspolitischen Zielen und Bildung von Bürger- und Ordnungspartnerschaften“).

112

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Einwohner pro Fläche (Tsd. / km²): 4.3 3.9 2.9

2.1

2.3

2.5

2.7

2.7

Dortmund

Hamburg

Köln

Düsseldorf

Frankfurt am Main

Stuttgart

Berlin

München

Abbildung 39: Einwohnerdichte in deutschen Großstädten - Diagramm. 161

Folgendes Ausgestaltungsmuster verdeutlicht die Empfehlungen:
Ausgestaltungsmuster: Bürgerhäuser, Stadtteilzentren und Familienpunkte: 24 Bürgerämter162 werden zu Bürgerhäusern ausgebaut, indem dort Experten aus den Fachämtern örtlich – im Sinne von „Kompetenz unter einem Dach“ – angesiedelt werden. Die Bürgerhäuser bilden den Nukleus der One-Stop-City. D.h. die Beschäftigten der ZAB, des LABO, LAGetSi, LAGeSo, Beschäftigte aus den Bereichen Jugend, Personenstandswesen, Verbraucherschutz, Wohngeld oder der Polizei arbeiten in Zukunft vor Ort in den Bürgerhäusern ohne notwendigerweise der LuV Bürgerdienste materiell-rechtlich unterstellt zu sein. Als Folge wird sich die Anzahl der Beschäftigten, die in einem Bürgeramt arbeiten, von derzeit 10-20 auf 20-30 erhöhen. Die Personalkapazitäten der verbleibenden 20 Bürgerämter werden eingesetzt, um ein Bindeglied zwischen den Sozialräumen und den Berliner Verwaltungen herzustellen, die 24 Bürgerhäuser personell zu unterstützen und/oder den 2nd Level Support von D115 auszubauen.163 In Zukunft gibt es dedizierte Kontaktpartner für eine bestimmte Anzahl von sozialraumorientierten Zentren, die andere Zentren über einen längeren Zeitraum begleiten und dort ihren Arbeitsschwerpunkt besitzen. Zum Beispiel betreut ein Kontaktpartner der Berliner Verwaltung jeweils vier Stadtteilzentren, agiert dort als Wegweiser, steht dort jeweils an einem Tag der Woche für Kundenanfragen zur Verfügung (fallabschließende Bearbeitung oder auch Verfahrenskoordinierung) und bildet als Multiplikator den bestehenden ehrenamtlichen, privaten oder öffentlichen Personalkörper weiter. Am fünften Tag widmet sich der Kontaktpartner gezielt seinen verbleibenden Verwaltungsaufgaben. Die hier vorgeschlagenen Stadtteilzentren entsprechen der LOR164-Ebene „Bezirksregionen“ gemäß des Handbuchs zur Sozialraumorientierung der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und bauen auf den bestehenden Stadtteilzentren und Nachbarschaftsheimen auf. Jeder der 138 Gemeinsamen Stadtteilzentren erhält eine einheitliche Grundausstattung, die zum Beispiel einen vollwertigen IT-Standardarbeitsplatz, ei-

161 Quelle: Statistisches Bundesamt, Städte , Booz & Company Analyse. 162 Diese Zahl wurde über einen Vergleich mit anderen deutschen Großstädten ermittelt. 24 Bürgerhäuser in Berlin bieten

immer noch eine leicht höhere Abdeckung als vergleichbare Einrichtungen in Köln, Hamburg oder München. 163 Selbstverständlich ist auch eine Beibehaltung wie im Status Quo oder ein Ausbau aller 44 Bürgerämter zu Bürgerhäusern möglich. 164 „Lebensweltlich orientierte Räume" (LOR). Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Handbuch zur Sozialraumorientierung, 2009.

113

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
nen pragmatisch eingerichteten Warte- und Infobereich und ein einheitliches Erscheinungsbild umfasst.165 Für die bis zu 1.800 Familienpunkte, die in Kitas, Geburtskliniken und Schulen, eingerichtet werden, wird nur eine reduzierte fest installierte Grundausstattung und Betreuung möglich sein. Deshalb ist im Rahmen der laufenden Evaluation zu prüfen, ob der Einsatz von Mobilen Bürgerdiensten im Sinne der Aufsuchenden Verwaltung für diesen Einsatzbereich ein positives Verhältnis von Kosten und Nutzen aufweist. Aufgabenschwerpunkte der Kontaktpartner sind unter anderem halbjährliche Informationsveranstaltungen, Weiterbildungsmaßnahmen und die Betreuung dauerhafter Infoecken.

6.1.3 Grundausstattung der Anlaufstellen
Um eine Servicebereitstellung auf einem einheitlichen Niveau zu gewährleisten, bedarf es Mindeststandards bei der Grundausstattung in Organisationseinheiten. Hierbei kann in Berlin auf bereits bestehende Ansätzen aufgebaut werden, die jedoch nicht einheitlich implementiert sind und ggf. aufgerüstet werden. Beispielsweise wurden bereits moderne Wartemanagement- und Kiosksysteme in 17 Bürgerämtern eingeführt. Projekte wie dieses haben jedoch hauptsächlich Pilotcharakter und gelten somit nicht als Mindeststandard. Daher sollen im folgenden die Kategorien aufgezeigt und inhaltlich beschrieben werden, die für die Vorgabe von Mindeststandards bei der Grundausstattung relevant sind:  Technische Infrastruktur: Die technische Infrastruktur umfasst Soft- und Hardware sowohl für individuelle Arbeitsplätze als auch die Einrichtungen an sich. Hinsichtlich der Arbeitsplätze ist sicherzustellen, dass durch die technische Unterstützung sowohl die Aufgabenerledigung für den Mitarbeitenden als auch die Leistungserbringung für den Kunden unter optimalen Bedingungen verläuft bzw. zu optimalen Ergebnissen führt. Hierbei sind vor allem folgende Elemente von Bedeutung: o Technische „Basis-Arbeitsplatzausstattung“, inklusive Computer, Telefon sowie ggf. Fax und Drucker (die beiden zuletzt genannten Elemente können, in Abhängigkeit von der Nutzungsfrequenz und -intensität, auch als Teamgeräte zur Verfügung gestellt werden, sofern keine Engpässe bei der Benutzung entstehen und die Vertraulichkeit von Daten gewährleistet ist). Je nach Bedarf sind Geräte wie Dokumentenscanner, EC-Karten Lesegeräte sowie spezielle Software bereitzustellen. Hierbei können durchaus Unterschiede zwischen den Organisationseinheiten gemacht werden. In Abhängigkeit z.B. von Art und Ausmaß des Kundenkontakts können beispielsweise Thin-Clients für Stadtteilzentren eingeführt werden o Technische „Ergänzungs-Arbeitsplatzausstattung“, inklusive sämtlicher Technologien, die für eine zukunftsgerichtete Fallbearbeitung von Bedeutung sind. Dies umfasst Kartenlesegeräte für den Neuen Perso-

165 Bürgerhäuser, Familienpunkte und alle weiteren besitzen ebenfalls ihre eigenen standardisierten Grundausstattungsvarianten.

114

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung nalausweis (siehe Starterkit der Bundesregierung), Intranet und, bei telefonbasierten Services, entsprechende Telefonanlagen. o Technische Einrichtung, inklusive moderner Wartemanagementsysteme mit SMS-Benachrichtigungsfunktion, moderner Zeitmanagementsysteme mit Online-Terminvereinbarung und Kiosk-Terminals in Wartebereichen.  Räumliche Infrastruktur: Die wesentlichen Aspekte sind einheitliche Wegweisersysteme (z.B. Farbleitsystem), barrierefreie Zugänge (gemäß des Signets „Berlin Barrierefrei“) und ansprechend gestaltete Wartebereiche. In Einklang mit der technischen Infrastruktur können Wartebereiche gezielt zur Information der Kunden genutzt werden. Hierzu können aus technischer Sicht KioskTerminals, Anzeigeelemente und Formularhalter genutzt werden. Information und Formulare: In den Wartebereichen oder Arbeitsbereichen sind einheitliche und standardisierte Formulare und Informationsmaterial bereitzustellen.



Während die Punkte Angebotsportfolio, Ressourcen und Weiterbildung sowie Corporate Design für sämtliche Organisationseinheiten nahezu gleichermaßen gelten, bestehen hinsichtlich der technischen und räumlichen Infrastruktur Unterschiede. Die folgende Tabelle gibt einen abschließenden Überblick über die Anwendung der Standards auf die verschiedenen Organisationseinheiten:
Technische Infrastruktur Wissensportal Warte- u. Zeitmanagement Ergänzungsausstattung Basisausstattung Wegweisersysteme Räumliche Infrastruktur Barrierefreiheit Wartebereiche

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.3 3.1

Bürgerhäuser Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Haus für Menschen mit Behinderung Familienpunkte Zentren für Menschen mit Behinderung Backoffices Service Center GuK / Serviceagentur

        

            () () () ()     

  

     

Kiosk

#

Organisationseinheiten

48 12

     

 = Vorhanden Zwischenfazit: Die persönlichen Kontaktstellen, also die physischen Zugänge zur Berliner Verwaltung, werden in zunehmenden Maße „Kompetenz unter einem Dach“ anbieten. Gleichzeitig werden personelle Bindeglieder („Verwaltungspartner“) zu den Sozialräumen und der Aufsuchenden Verwaltung geschaffen, um die Potenziale auf Sozialraumebene einheitlich zu nutzen. Wichtig für eine berlinweite 115

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung einheitliche Aufgabenerfüllung ist als Voraussetzung eine einheitliche Grundausstattung, die ähnlich eines „Franchising“-Prinzips zentral zur Verfügung gestellt wird. Die Attraktivität dieser Maßnahmen kann für alle Beteiligten hoch sein, setzt aber voraus, dass die damit verbunden Anforderungen geschaffen werden. Der Umfang, in dem Personalkapazitäten gebündelt werden, hängt maßgeblich vom politischen Willen ab, das Konzept „gemeinsamer Anlaufstellen“ zu unterstützen und die notwendigen finanziellen Aufwände aufzubringen, aber auch davon, in welchem Umfang dies nach Prüfung aller Details praktisch möglich ist. Grundsätzlich ist in vielen Bereichen ein Bewusstseinswandel notwendig, der zunehmend die Kundenperspektive als mindestens gleichberechtigt zur Verwaltungsperspektive anerkennt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang deshalb auch die rechtliche Fixierung, um einen verbindlichen Ankerpunkt für alle Beteiligten zu schaffen. Für die Serviceagentur sind vor allem die rechtlichen, politischen und organisatorischen Anforderungen deutlich höher. Auch wenn man davon ausgehen sollte, dass die Serviceagentur schneller zu mehr Einheitlichkeit führen wird, unterscheiden sich beide Modelle hinsichtlich der Attraktivität des physischen Zugangs nur unwesentlich.
Empfehlungen für Kapitel 6.1: 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 Bürgerhäuser – Piloten Bürgerhäuser – Einführung Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Haus für Menschen mit Behinderung Familienpunkte 1.6 1.7 2.1.1 2.1.2 2.1.3 (3.7 Zentren für Menschen mit Behinderung Backoffices Physisch – Standortkonzept Physisch – Personalbestandkonzept Physisch – Grundausstattungskonzept Elektronische Verfahrensabwicklung) Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch

3 3

2 2
4

1 3

1 3

2 3

3 3

3 3

3 3

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 40: Physischer Zugang – Anforderungen und Attraktivität.166

6.2 Weitere Zugangsformen („Multikanalansatz“)
Der Zugang der Bürgerinnen und Bürger zur Verwaltung erfolgt weiterhin prioritär durch persönlichen Kontakt („physischer Zugang“). Der Multikanalsatz der gemeinsamen Anlaufstellen wird jedoch in Zukunft gleichzeitig an Bedeutung gewinnen. Die Information an die Kundinnen und Kunden wird künftig – unabhängig von dem konkret gewählten Kanal – gleichwertig und einheitlich ermöglicht. Die Auskunftsmöglichkeiten am Kiosk, die direkte Information im Internet über den Sachstand eines Anliegens oder Vorgangs, die Auskunft über den telefonischen Zugang D115 oder die Vorsprache in einer gemeinsamen Anlaufstelle oder einem Schwerpunktzent-

166 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

116

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung rum – alles wird den Kundinnen und Kunden bzw. dem Verwaltungsmitarbeitenden auf einer einheitlichen Informations- und Vorgangsplattform der gemeinsamen Anlaufstelle zur Verfügung gestellt. Die Plattform ist gleichzeitig die Grundlage für eine durchgehende digitale Verfügbarkeit aller - auch analog eingehenden - Informationen. Jeder Zugangskanal verfügt über spezifische Stärken, aber auch über spezifische Beschränkungen. Ziel eines Multikanalansatzes muss es daher sein, neben der freien Wahl des Zugangskanals auch das Zusammenwirken der Zugangskanäle in optimaler Form zu unterstützen. Typischer Fall ist eine Überleitung eines Vorgangs vom Online-Kanal zum Bürgeramt oder zum Telefon („Call Center“), wenn sich im Vorgang die Notwendigkeit zu einer persönlichen Betreuung ergibt (etwa wenn das Anliegen noch nicht vollständig im Online-Kanal abgebildet ist, Unterstützung benötigt wird oder auch ein Anliegen vorgebracht werden möchte). Im Überblick stellt sich der Multikanalansatz folgendermaßen dar:
Zielbild Generell Keine bzw. stark unterschiedliche InformationsSelbstauskunft im Internet: Über Mitarbeiter der tiefe über Anliegen und Bearbeitungstand Gemeinsamen Anlaufstellen und über D115 stets Information zum Sachstand eines Anliegens bzw. der Leistungsanfrage Bereitstellung amtlicher Dokumente ausschließAlternative elektronische Bereitstellung aller amtlich in Papierform lichen Dokumente mit zusätzlicher digitaler Ablage im Bürgerschließfach Internet Gebündelte lebenslagenorientierte Darstellung Ungebündelte Zusammenstellung von Informatider Information on und benötigten Leistungen im Bereich „Bürgerservice“ von Berlin.de Bezirksindividueller Zugang zu Leistungen mit Einheitlicher, bezirksübergreifender Auftritt Beschreibungen und Formularen Kontaktinformationen der Anlaufstellen und ZuKanalübergreifender gebündelter „gemeinsamer gänge, die auf Berlin.de verteilt sind Verwaltungsführer“ für alle gemeinsamen Anlaufstellen Einzelfallbezogene Datenerfassung ohne späteMöglichkeit zur Einsicht in Anliegen und deren ren Zugriff bzw. Möglichkeit zur Einsichtnahme Status über „MeinBerlin“ mit Hinterlegungsmöglichkeit für Anträge, Bescheide und weitere Nachweise Umständlicher Zugang zu Top-Services und Top- Zugang zu Top-Leistungen einschl. TerminmaLeistungen nagement und Wartezeitenübersicht mit einem Klick Individuelle Oberfläche und Gestaltung im BeEinheitliche, benutzerfreundliche Oberfläche und reich Formulare und Transaktion Navigation auf Basis angepasster Richtlinien für Gestaltung und Benutzerführung (Look & Feel) für MeinBerlin, Entscheidung über das werbefreie MeinBerlin Formulare und Informationen werden oft nicht In sich abgeschlossene, themenbezogene Portaaus Kundensicht gebündelt angeboten. le, z.B. Familienportal (etwa durch Integration des hochfrequentierten KITA-Gutscheins und der Anmeldung zum weiterführenden Schulbesuch), Portal für Veranstaltungsmanagement, Bauportal (einschl. Realisierung des Baugenehmigungsverfahrens), die alle Leistungen zu einem Themenbereich aus Kundensicht bündeln. Ausgangspunkt (Ist)

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Ausgangspunkt (Ist) Portal einheitlicher Ansprechpartner Zielbild Integration in MeinBerlin mit erweitertem Angebot, Anpassung an die neuen Richtlinien zur Gestaltung und Benutzerführung von MeinBerlin Integration des Zugangs in MeinBerlin

Verteilte Informationen und Formulare zu den Dienstleistungen der Berliner Verwaltung (insbesondere Bürgerämter) Telefonisch Telefonischer Zugang über unterschiedliche Einheitlicher Zugang des Bürgers zum TelefonNummern, weitgehend besetzt in den leistungsangebot im Frontoffice der Verwaltung über D115 erbringenden Abteilungen Leistungsumfang D115 auf 150 Leistungen beStandardisierte Auskunftsfähigkeit (DLDB) über schränkt alle Leistungen der Berliner Verwaltung Leistungstiefe auf D115 / Wissensmanagement Tiefergehende fachliche Beratung in ausgewählbegrenzt ten Themen durch D115 Leistungstiefe auf D115 / Wissensmanagement Ausbau der Vergabe von Telefonterminen zur begrenzt Beratung Kiosk Kaum Informationsmöglichkeiten in den Wartebe- Nutzung der Wartezeit für Vorerfassung von Dareichen der Bürgerämter ten oder zur Erstinformation Aufstellung von Kiosken in Stadteilzentren Fehlender Zugang zu Internet oder PC durch einzelne Bevölkerungsschichten (digitale Spaltung) Briefpost / Fax / E-Mail Dezentraler Posteingang mit Eingangserfassung Zentraler Posteingang über Digitale Poststelle, (Registratur) mit anschließender Erfassung als elektronische Akte (einschl. Registratur und Verweis auf Ablageort des Originals) mit transparenter Speicherung der Originale Abbildung 41: Übersicht zum Multikanal-Ansatz - Tabelle.167

6.2.1 Internet
Die gemeinsamen Anlaufstellen gehen auf den Bürger mit einem einheitlichen, nutzerfreundlichen Internetauftritt im Rahmen des Portals www.Berlin.de zu. Der einheitliche Auftritt umfasst alle drei Bereiche der Onlinebereitstellung von Leistungen:  Information (z.B. über einen einheitlichen Styleguide und eine einheitliche Navigation),  Interaktion (z.B. über einheitliche Formulare und einheitliche Benennungen) und  Transaktion (z.B. über einheitliche Statusinformationen sowie einheitliche Darstellung und Nutzung zentraler Funktionen wie Bezahlfunktion, Anmeldung, Identifikation und Authentifizierung). Die derzeitige Struktur des Informationsangebots von Berlin.de, insbesondere im Bereich „Bürgerservice“, ist für die Umsetzung gemeinsamer Anlaufstellen nicht ausreichend und bedarf der Erweiterung über zusätzliche Katalogstrukturen (Zuordnung zu Lebenslagen) und einer stärkeren Verknüpfung zusammenhängender In-

167 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung formationen (Kontextinformationen) auf der Oberfläche. Checklisten, ein gemeinsamer Verwaltungsführer, Übersichten, Links etc. sollten stärker zur Unterstützung der Prozesse eingesetzt werden. Berlin.de besitzt auch einen personalisierten Zugang („MeinBerlin“), ähnlich wie das Portal vom derzeitigen EA, bei dem sich die Kundinnen und Kunden einloggen können. Insbesondere sollte auch der „Verwaltungsführer“ gemäß einer dreifachen Strukturierung aller Angebote nach den Kategorien „Themenbereich“, „Lebenslage“ und „Kundengruppe“ weiterentwickelt werden (siehe hierzu 6.5 und Begleitmaterial zur Definition der Lebenslagen). Zusätzlich erlaubt eine „Suchfunktion“ einen direkten Zugriff. In Zukunft stellt Berlin.de auch eine gebündelte Übersicht der gemeinsamen Anlaufstellen nach Kanälen („physischer Schalter“, „Online“, „Telefon“, „Brief, Fax, EMail“, etc.) bereit. Auf alle Anlaufstellen der Berliner Verwaltung („gemeinsamer Verwaltungsführer“) kann hierarchisch zugegriffen werden. Zum Beispiel sind bestehende thematische Infotelefone (z.B. Bürgertelefon) nach Lebenslagen zu strukturieren und als „2nd Level Support“ der zentralen Behördennummer D115 zuzuordnen. Die Übersicht der gemeinsamen Anlaufstellen ist eng mit einem geodatenbasierten Anlaufstellenatlas verbunden (siehe untenstehende Tabelle). Für bestimmte Themengebiete sollte weiterhin die Möglichkeit bestehen, Informationen, welche ohnehin über das CMS oder das Wissensmanagement eingepflegt werden, auf derselben technischen Basis in Form von in sich abgeschlossenen Themenportalen (Microsites) auch in alternativen, ggf. an Lebenslagen oder Schwerpunktthemen orientierten Kontexten darzustellen, z.B. in Form eines „Familienportals“ oder „Veranstaltungsportals“. Insbesondere zur Umsetzung eines „Familienportals“ besteht ein hoher Bedarf.
Komponente Anlaufstellenatlas Zweck Der Anlaufstellenatlas dient der übersichtlichen räumlichen Darstellung der jeweils auf eine Lebenslage hin orientierten Gemeinsamen Anlaufstelle (ähnlich wie im Kiez-Atlas). Checklisten dienen der übersichtlichen Darstellung von Verfahrensabläufen und benötigter Dokumente (z.B. Nachweise) und erleichtern mit ihrer Systematik die Nutzung von Verwaltungsdienstleistungen durch den Bürger. Das Beratungskompendium je Lebenslage stellt ein breite Informations- und Wissensbasis gebündelt zur Verfügung. Das Beratungskompendium bezieht alle wichtigen Beteiligten einer Lebenslage und verschiedenste Quellen ein.

Checklisten

Beratungskompendium

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Komponente Elektronische Formulare Zweck Formulare ermöglichen die strukturierte Erfassung von Daten, welche für den weiteren Verlauf einer Dienstleistung benötigt werden (z.B. ähnlich der Antragsformulare der „berlin brandenburg film commission“168). Die Bereitstellung von elektronischen Formularen in MeinBerlin ist ein wichtiger Faktor für die Reduzierung von Medienbrüchen. Die Bürgerbeteiligung ist ein Mittel zur Unterstützung der Verwaltung bei ihrer Aufgabenerfüllung durch den Bürger, beispielsweise bei der Beseitigung von Infrastrukturproblemen (u.a. maerker.brandenburg.de). Die Wartezeitübersicht ermöglicht den Kundinnen und Kunden gebündelt einzusehen, mit welchen Wartezeiten an welchen Anlaufstellen (z.B. Bürgerhaus XY) und zu welchen Zeiten (Uhrzeit, Wochentag oder Urlaubszeit etc.) bzw. aktuell zu rechnen ist. Die Statusverfolgung dient der Einsicht in den jeweiligen Bearbeitungsstand eines Vorgangs (z.B. eines Antragsverfahrens oder der Behandlung von Bürgerhinweisen).

Bürgerbeteiligung

Wartezeitübersicht

Statusverfolgung

Abbildung 42: Komponenten eines Lebenslagenportals

Innerhalb des lebenslagenorientierten Auftritts werden neben umfangreichen Informationen mit Beratungscharakter typische Leistungsbündel für den Bürger zur Verfügung gestellt. Der Umfang der Leistungen ist dabei nicht festgelegt, sondern ergibt sich aus den individuellen Angaben, die der Bürger im Rahmen von Eingaben dem System zur Verfügung stellt. Die Eingaben werden durch einen flexiblen Initialisierungsassistenten und ein intelligentes Formularwesen gesteuert. Die Nutzerführung zur Ermittlung der gewünschten Verwaltungsleistungen muss möglichst einfach und schnell erfolgen. Typische Kombinationen von Leistungsbündeln sind über die Nutzerführung anzufragen. Auf verwandte oder benachbarte Dienstleistungen wird informativ169 hingewiesen. Auf erste, beim einheitlichen Ansprechpartner vorliegende Erfahrungen eines lebenslagenorientierten Auftritts mit integrierter Bereitstellung von Information und Transaktion kann aufgebaut werden. Mit diesem ist ein erstes lebenslangenorientiertes transaktionales Angebot vorhanden. Kontextbezogene Informationen mit Beratungscharakter sind jedoch nur im geringen Umfang enthalten und müssen benutzerfreundlich und navigationsorientiert ergänzt werden (siehe Wissensmanagement). Eine Informationsplattform für Familien, die über Berlin.de geschaltet werden soll, ist bei SenBildWissForsch in Aussicht. SenBildWissForsch und der Familienbeirat stehen hierzu in Kooperationsverhandlungen. Im Rahmen der Einrichtung der gemeinsamen Anlaufstellen ist der Ausbau dieser Plattform zum “Familienportal“ durchzuführen. Anregungen zur Gestaltung und Einbeziehung von externen Ange-

168Siehe http://www.bbfc.de/WebObjects/Medienboard.woa/wa/CMSshow/1020865. 169 analog WebShopfunktionalitäten, „Bürger die das gekauft haben, haben auch noch jenes gekauft.“

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung boten können dem aus den Jugendämtern unterstützen Projekt/Angebot kiezatlas.de entnommen werden. Einen hohen Mehrwert für den Wirtschaftsbürger schafft ebenfalls die Bereitstellung eines Informations- und Leistungsbündels zum Veranstaltungsmanagement, zum (ordnungspolitischen) Anliegenmanagement und zum Bau(genehmigungs)Management. In Planung befindliche Vorhaben des Landesamtes für Bürger- und Ordnungsangelegenheiten und des Landesamtes für Gesundheit und Soziales zur Bereitstellung von OnlineDienstleistungen sind Kernelemente weiterer einzurichtenden lebenslagenorientierter informations- und transaktionsorientierter Angebote. Für den schnellen Zugang zu einzelnen Leistungen können diese zusätzlich direkt angewählt werden („Suchfunktion“). Eine schnelle, effiziente und umfangreiche Schlagwortsuche führt den Bürger schnellstens zu dem gewünschten Formular mit Onlinedatenerfassung. In Abhängigkeit von der konkreten Leistung oder dem Leistungsbündel kann der Bürger sein Anliegen/Formular  direkt ohne zusätzliche Identifikation, mit einfacher oder rechtssicherer Online-Identifikation,  ausschließlich online oder  online mit paralleler unterschriebener Papiervariante der Verwaltung zukommen lassen. Als Grundlage für eine geteilte Leistungserbringung, kanalübergreifende Auskunftsfähigkeit und kontinuierliches Monitoring wird eine Plattform zur elektronischen Verfahrensabwicklung in der OSC als zentrales und einheitliches Instrument bereitgestellt. Grundsätzlich werden alle Anfragen und Anliegen, die nicht mit dem sofortigen aktuellen Kontakt beantwortet werden, als Fall aufgenommen. Der Bürger wird über geeignete Kanäle und Zugangsmöglichkeiten zu seinem aufgenommenen Anliegen identifiziert. Die Benachrichtigung kann bedarfsweise über E-Mail und SMS erfolgen. Anträge und Leistungsanfragen werden grundsätzlich in der „elektronischen Verfahrensabwicklung“ für die One-Stop-City aufgenommen (siehe 6.6.2). Die elektronische Verfahrensabwicklung ist die einheitliche Informations- und Bearbeitungsschicht für Bürger und Mitarbeiter der gemeinsamen Anlaufstelle und bildet die Bearbeitungstiefe der gemeinsamen Anlaufstelle als Frontoffice ab. Die Kanäle stehen weitgehend gleichberechtigt nebeneinander. Die übergreifende Verbindung zum Vorgang wird zentral über die elektronische Verfahrensabwicklung hergestellt. Die elektronische Verfahrensabwicklung bildet auch die Basis zur Bereitstellung von Informationen zum Vorgang für den Bürger in Selbstbedienung über das Portal Berlin.de. Im Zuge des Ausbaus der Internetpräsenz für die gemeinsame Anlaufstelle werden in einem ersten Schritt die vorhandenen Formulare der Einzelleistungen als Online-Formulare – integriert in die elektronische Verfahrensabwicklung – vereinheitlicht und zur Verfügung gestellt. Die Kapazitäten des Online-Zugangskanals finden gleichzeitig Verwendung für den Kiosk-Kanal. Unterschiede in Darstellung und Bedienung sind ggf. über geeignete 121

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Mechanismen (z.B. Stylesheets) anzupassen. Funktionen wie das Wartemanagement oder Georeferenzierung (Stadtplan, Standortübersichten vergleichbar mit marküblichen Online-Geodiensten) sind als Module auszuführen, welche ggf. flexibel über mehrere Kanäle nutzbar sind. Der Part der Bürgerbeteiligung bei der Ermittlung von Infrastrukturproblemen sollte im Online-Kanal ähnlich wie im Land Brandenburg (maerker.brandenburg.de) so gelöst werden, dass neben der reinen Aufnahme von Hinweisen auch die Bearbeitungsverfolgung durch die Bürgerinnen und Bürger Teil des Online-Angebots ist.

6.2.2 Telefonischer Zugang
Auf Basis der positiven Erfahrungen der bisherigen Nutzer und der zwischenzeitlich gelösten Hürde der Finanzierung soll der zentrale telefonische Zugang der Kundinnen und Kunden zur Verwaltung und zu den gemeinsamen Anlaufstellen künftig einheitlich über das zentral finanzierte Bürgertelefon 115 des Landes Berlins erfolgen. Die Angebote von D115 und Berlin Telefon werden angeglichen und gemeinsam unter einer einheitlichen Rufnummer zur Verfügung gestellt. Neben Auskunft und Information sollte der Service um Terminvereinbarung und Auskünfte zum Bearbeitungsstatus der laufenden Bearbeitung eines Vorganges erweitert werden. Auch für den telefonischen Zugang zu Leistungen der Verwaltung ist der Grundsatz einer konsequenten Trennung von Front- und Back-Office maßgeblich: Im Call-Center erfolgt eine Beauskunftung und zielgerichtete Vermittlung zu Ansprechpartnern in einem 2nd oder 3rd Level Support; letztere übernehmen die Bearbeitung des Vorgangs. Der 2nd Level Support, der von Beschäftigten der Bürgerhäuser erbracht wird, wird in Zukunft zusätzlich bereitgestellt (siehe auch 6.1.2). So können viele Anfragen bereits fallabschließend oder mittels Verfahrenskoordination per Telefon ohne vorherige Terminvereinbarung oder persönliches Erscheinen bearbeitet werden. Die bisherigen Call Center Beschäftigten leiten entsprechende Anliegen standardmäßig weiter. Die Bearbeitungstiefe beim Telefonkanal wird generell, ähnlich wie im Online-Kanal oder am Kiosk, begrenzt. Der 2nd Level Support baut auf Ansätzen wie dem LAGeSo-Telefon auf, das auf der Berlin Telefon-Infrastruktur aufsetzt, aber eine eigene Nummer hatte. In Zukunft soll der 2nd Level Support eine Durchwahl nach Lebenslagen bzw. Kundengruppen besitzen (z.B. „115-01“). Die Lebenslagenkompetenz des 2nd Level Support wird auf Basis eines Bedarfsmanagements kontinuierlich angepasst. Anhand der Ist-Analyse werden zu einer ersten Umsetzung die Bereiche Gesundheitsfragen, Tierhaltung, Erziehungsgeld und Unterhaltsvorschuss vorgeschlagen. Eine Ergänzung, Detailplanung und Prüfung muss in einem ersten Schritt der Umsetzung erfolgen. Das bestehende Bürgertelefon der Polizei bleibt für eine Übergangszeit weiterhin unter der bestehenden Nummer erreichbar, wird aber eng an D115 als 2nd Level Support angebunden und erhält auch eine eigene Durchwahl (z.B. 115-02). Der organisatorische Aufbau des Bürgertelefons bleibt unverändert. Das bestehende Angebot wird in eine Lebenslagensicht eingeordnet, zentral strukturiert unter D115 bereitgestellt (z.B. als Teil von „Notlagen, Hilfe und Verlust“) und zu bestehenden Telefon122

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung angeboten thematisch klar abgegrenzt. Ggf. wird das Angebotsspektrum aus einer Lebenslagensicht abgerundet. Analog werden alle weiteren bestehenden Schwerpunkttelefone in Berlin als 2nd Level Support angebunden. Zum Beispiel auch das „Kinderschutz- und Krisentelefon“ und die „Regionalen Tagesdiensttelefone“ der „Regionalen Sozialpädagogischen Dienste“ in Charlottenburg-Wilmersdorf. Der 3rd Level Support, der bisher als Teil des Berlin Telefons eingeführt wurde, wird als elementarer Bestandteil von D115 breit ausgebaut. Anrufende können direkt einen Termin mit Fachexperten des Backoffices vereinbaren. Ein vergleichbarer Service wird heute in den Ämtern unter dem Begriff der Telefonsprechstunde zur Verfügung gestellt. Die Fallzahlen bei der telefonischen Bearbeitung im Call-Center können ggf. durch Einsatz von Sprachautomation/Sprachportalen (IVR) für einfache, häufige Auskünfte wie Öffnungszeiten teilautomatisiert verringert werden. Speziell im Bereich von Standardauskünften und Lastspitzen (Großveranstaltungen, Katastrophen) kann der Einsatz von Sprachautomation eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Grundsätzlich wird jedoch im Sinne von Serviceorientierung der persönlichen Betreuung Vorrang eingeräumt. Eine rechtssichere Personenidentifizierung per Telefon ist derzeit nicht möglich. Für nicht-öffentliche Auskünfte und bestimmte Vorgänge ist bei Abwicklung über Telefon eine vorhergehende Identifizierung über einen Hilfskanal (z.B. De-Mail oder EPostbrief) erforderlich, um beim Telefonat auf dieser Basis eine Authentifizierung mit entsprechender Autorisierung durchführen zu können. Der Hilfskanal wird eng mit dem Telefon-Kanal integriert, so dass Formulare, Nachweise oder Bescheide einfach übermittelt werden können. Der Telefonkanal stellt auch selbst eine außerordentlich wichtige Ergänzung stationärer und elektronischer Kanäle dar. Die Vorteile liegen vor allem in der hohen Mobilität, der universellen Verbreitung, der durchgehend geübten Nutzung auch bei älteren Nutzergruppen und der hohen Interaktivität im direkten Dialog. Insgesamt besteht im Mix mit anderen Kanälen sowie durch den Einsatz eines erweiterten Wissensmanagements und die stärkere Interaktion mit Backoffice-Prozessen ein hohes Potenzial zum Ausbau des über Telefon angebotenen Dienstleistungsangebots.

6.2.3 Kiosk / Terminals
Zur Entlastung der Mitarbeiter werden Kioske und Terminals gezielt in den Wartebereichen der Bürgerhäuser, dem Haus der Wirtschaft und dem Haus für Menschen mit Behinderung zur Verfügung gestellt. Kiosksysteme übernehmen allgemein zwei Kernaufgaben.  Die Auskunftsfunktion für das Bürgeramt („virtueller Pförtner“) ergänzt die Arbeit der Bürgeramtsmitarbeiter einschl. der Information über benötigte Unterlagen, Vergabe von Vorgangs- oder Wartenummern, Entrichtung von Gebühren, Einsicht in den Bearbeitungsstatus etc.

123

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Durchführung von Verwaltungsvorgängen in Teilen als Vorbereitung zum Kundengespräch oder ggf. vollständig und selbstständig ohne Unterstützung durch einen Verwaltungsbeschäftigten (ähnlich wie Online).

Im Einklang mit dem vorgeschlagenen Standortkonzept der One-Stop-City sollten die Kiosksysteme als zweite Priorität sozialraumorientiert in den Stadtteilzentren aufgestellt werden. Folgende Tabelle fasst die geplanten Einsatzorte, Mengengerüste und Aufstellpunkte für die Kioske zusammen.
Anlaufstelle Anzahl Kioske Aufstellpunkte Bürgerhäuser 48 (jeweils 2) Wartebereich Haus der Wirtschaft 1 Wartebereich Haus für Menschen mit Behinderung 1 Wartebereich Stadtteilzentren 10 (+128) (jeweils 1) Wartebereich Weitere (Intermediäre, Dienstleister, Im Einzelfall festzule112 Krankenhäuser, …) gen GESAMT 60 (+240) -Abbildung 42: Aufstellungsorte und Mengengerüst für Kiosksysteme.170

In einem ersten Schritt bis Ende 2014 ist geplant, 60 Kioske bereitzustellen. Erst nach einer Evaluation ist zu entscheiden, ob der Einsatz ausgeweitet werden soll. Eine zentrale Rolle kommt hierbei den aktuellen Piloten in Marzahn-Hellersdorf zu. Bei bewährtem Einsatz ist eine Installationsbasis von bis zu 300 Kiosken bis 2016 denkbar. Ausstattung, Einsatzbereich und Umfang der Installation sollten aufgrund der Ergebnisse des laufenden Tests eng mit dem Projekt ProDiskurs in Bezirk MarzahnHellersdorf abgestimmt werden. Ggf. bietet sich je nach Einsatzbereich eine unterschiedliche Ausgestaltung der Kiosk-Systeme an. Eine Aufstellung an wenig geschützten öffentlichen Orten wird nicht empfohlen. Ein Aufstellen an Orten mit Sicherheitskameras erscheint im Einzelfall möglich. Je nach Ausstattung kann ein Kiosksystem vielfältige Teilfunktionen für eine Selbstbedienung unterstützen. Typischerweise kann eine rechtssichere Identifizierung mittels nPA-Leser erfolgen, das Entrichten einer Gebühr über eine Bezahlfunktion, die Bereitstellung einzureichender Unterlagen per Digitalisierung über einen eingebauten Scanner, die Ausgabe einer Wartenummer über eine Druckfunktion etc. bis hin zur Herstellung des Kontakts zu einem Frontoffice-Mitarbeiter über Videotelefonie. Wichtigste Kriterien für den Einsatz von Kiosk-Systemen sind   Akzeptanz: Die Systeme werden von den Bürgern angenommen, Nutzen: Die Kiosksysteme führen zu einer deutlichen Beschleunigung der Verwaltungsprozesse (einschl. der Beseitigung von Medienbrüchen) und/oder zu einer deutlichen Entlastung der Verwaltungsmitarbeiter sowie Kosten: Die Aufwendungen für Installation und Wartung der Systeme ist wirtschaftlich durchführbar.



170 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011)

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Der Betrieb von Kiosk-Systemen bedarf besonderer Betriebs- & Wartungskonzepte.

6.2.4 Digitale Poststelle („Briefpost / Fax / E-Mail“)
Analog zum heutigen Posteingang wird eine zentrale, für alle Bereiche der Gemeinsamen Anlaufstellen einheitlich genutzte Digitale Poststelle eingerichtet. Die Digitale Poststelle dient als Kopfstelle für sämtliche eingehende Briefpost, Fax-Nachrichten und E-Mails (einschl. Mehrwert-E-Mail-Angebote wie De-Mail oder E-Postbrief). Als Vorbild dient hierbei unter anderem die Referenzumsetzung zur Beihilfebearbeitung unter Einsatz der Zentralen Scanstelle im Regierungsbezirk Detmold (www.bezregdetmold.nrw.de). Dennoch ist weiterhin die enge Verzahnung aller beteiligten Zugänge und Anlaufstellen von zentraler Bedeutung für einen Erfolg des Ansatzes. Die GuK koordiniert alle notwendigen Kontaktadressen in einheitlicher Nomenklatur, wie sie sich auch im „gemeinsamen Verwaltungsführer“ auf Berlin.de wiederfinden müssen. Es wird sichergestellt, dass auch lebenslagenorientierte Adressen, wie z.B. für das Geburtenbüro, zwar zentral verarbeitet, dann aber automatisiert an den zuständigen Bereich weitergeleitet werden. Wesentliche Vorteile sind die Einheitlichkeit und Medienbruchfreiheit.
Kundenkommunikation
Postbrief Nicht vertrauenswürdig Fax E-Mail Vertrauenswürdig De-Mail Weitere MehrwertMaildienste

Empfangsbestätigung

Originale

Digitalisierung Ermittlung von Absender und Empfänger Registratur

Posteingang

Metadatenerfassung Dokumenten-Pool

Elektronische Akte

Elektronische Verfahrensabwicklung

Fachverfahren

Frontoffice

Backoffice

Abbildung 43: Prozess und Komponenten der Digitalen Poststelle – Illustration.171

Im Zuge des standardisierten gleichwertigen Leistungsangebotes der One-Stop-City Berlin wird für die Kommunikation mit gemeinsamen Anlaufstellen künftig eine einheitliche E-Mail-Adresse (Buergerservice@Berlin.de,Wirtschaftsservice@Berlin.de)

171 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung verwendet.172 Die Bearbeitung der eingehenden E-Mail erfolgt zentral, analog des D115-Serviceteams des ITDZ Berlin. Eingehende Anfragen werden, soweit möglich, beantwortet, andernfalls werden sie in die elektronische Verfahrensabwicklung aufgenommen und an die zuständige Stelle weitergeleitet. Der Bürger erhält eine Bestätigung mit Zugangsdaten zur Statusverfolgung. Per EMail eingehende Anträge werden ergänzend durch den Mitarbeiter aufgenommen und der zuständigen Stelle über die elektronische Verfahrensabwicklung weitergeleitet. Soweit über elektronische Kanäle übermittelt (Fax, E-Mail), können diese Vorgänge teilweise auch automatisiert ablaufen. Dies gilt insbesondere für Mehrwert-E-MailAngebote wie De-Mail oder E-Postbrief, wo bestimmte Eigenschaften (wie zweifelsfrei identifizierter Absender oder das Vorhandensein einer digitalen Unterschrift) automatisiert in Form von Metadaten mit erfasst werden können. Für die gemeinsamen Anlaufstellen wird eine eigenständige postalische Postfachadresse eingerichtet. Diese Adresse wird auf allen Kanälen als die Eingangsadresse für alle schriftlichen Bürgeranliegen und Anträge beworben. Die als Briefpost in unterschiedlichsten Formaten eingehende Post wird dann an einer zentralen Posteingangsstelle mit einem Massendigitalisierungssystem digitalisiert und mit einem elektronischen Scanstempel versehen. Formulare und Anträge werden rechtssicher signiert und mit den erforderlichen Metadaten versehen. Die Aufnahme in den weiteren Bearbeitungsvorgang erfolgt analog der Vorgehensweise E-Mail in einheitlicher Form als elektronische Akte zwecks standardisierter, medienbruchfreier Weiterverwendung. Die Ablage der Originaldokumente erfolgt transparent, der Ablageort wird als Metadatum zur elektronischen Akte weitergeführt. Die Nachvollziehbarkeit vom Posteingang bis zur elektronischen Akte ist durchgängig gewährleistet. Der Bezug zum Originaldokument kann jederzeit hergestellt werden. Für das nachfolgende Verfahren kann die elektronische Akte direkt weitergereicht oder in einem DokumentenPool dem Verfahren über autorisierte Links zugänglich gemacht werden. Die Verteilung erfolgt aufgrund der mit den elektronischen Akten verknüpften Metadaten. Der gesamte Vorgang von der Erstellung beim Kunden über die Erfassung in der digitalen Poststelle bis zur weiteren Nutzung im Verfahren ist als Prozessübersicht im Anhang dargestellt. Spezielle Mehrwertdienste wie De-Mail oder E-Postbrief bedienen neben der sicheren Zustellung elektronischer Nachrichten auch den Bedarf nach sicherer Identifizierung von Absender und Empfänger sowie die Nachweisbarkeit der Zustellung und unterstützen damit speziell die Nutzung elektronischer Verwaltungsangebote, welche entsprechende Funktionen voraussetzen. Die Einbindung dieser Mehrwertdienste in das E-Mail-Konzept der GA kann die Verbreitung dieser Dienste befördern und

172 Mögliche weitere E-Mail-Adressen: Veranstaltungsmanagement@Berlin.de, Familie@Berlin.de, MenschenmitBehinderungen@Berlin.de. Es ist darauf zu achten, dass auch sehr spezifische E-Mail-Adressen wie z.B. Geburtenbüro@Berlin.de angeboten werden, die direkt den richtigen Sachbearbeiter erreichen.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung die Summe der fallabschließend durchführbaren Verwaltungsdienstleistungen erweitern. Ähnliches gilt im Bereich der Intermediäre speziell im Bereich der Justiz (Anwälte, Notare etc.) für das elektronische Gerichts- und Verwaltungspostfach (EGVP). Eine konkrete Bewertung von De-Mail / E-Postbrief ist noch nicht abschließend möglich, da beide erst im Aufbau sind. Konkrete Angebote und Preismodelle liegen noch nicht vor , um prüfen zu können, welche Lösung vorteilhaft ist. De-Mail oder E-Postbrief sollten – im Falle einer positiven Kosten-/Nutzen-Betrachtung – durch das ITDZ Berlin als Standarddienst mit attraktivem Preismodell ohne Anfangskosten angeboten werden, so dass die Nutzenden (z.B. Ämter und Bezirke) adhoc, unmittelbar und einfach die Technologie dort einsetzen können, wo sie den größten Nutzen verspricht.

6.2.5 Mobile und weitere temporäre Dienste („Aufsuchende Verwaltung“)
In der One-Stop-City werden mobilen Bürgerdienste in Berlin zu „mobilen“ und weiteren „temporären“ Diensten weiterentwickelt. Der Kerngedanke bei der Einführung mobiler Dienste, nämlich die Realisierung und Ausweitung der „Aufsuchenden Verwaltung“, bleibt weiter bestehen. Es wird aber als Alternative zu den mobilen Diensten, deren wesentliche Ausstattung ein mobiler „Koffer“ ist, empfohlen, auch alternativ weitere temporäre Dienste anzubieten. Ein „temporärer Dienst“ funktioniert im Prinzip wie ein mobiler Dienst, nur unterscheidet er sich in der Ausstattung, die zum Beispiel in Krankenhäusern, Bibliotheken oder anderen Orten des öffentlichen Lebens, fest installiert ist. Es ist im Rahmen der Umsetzung auszugestalten, ob erweiterte IT-Standardarbeitsplätze oder aber die Forderung von Mindeststandards für nichtöffentliche Infrastruktur vorteilhafter sind. Der Personaleinsatz unterscheidet sich für mobile und weitere temporäre Dienste nur insofern, als dass ein temporärer Dienst auch von einem einzelnen Beschäftigten der Verwaltung bedient werden kann. Die mobilen und weiteren temporären Dienste werden in Zukunft nicht nur die Angebote des heutigen Bürgeramts, sondern auch alle Top-Angebote für die Wirtschaft, Angebote für Familien und perspektivisch weitere geeignete Verwaltungsleistungen anbieten. Je nach Einsatz für die GA Bürger oder GA Wirtschaft & Ordnung (z.B. der ZAK) kann unterschiedliches Fachpersonal eingesetzt werden, das die gleiche Ausstattung nutzt. Bei den mobilen und weiteren temporären Diensten soll nicht nur die aktuelle Fachsoftware zum Einsatz kommen, sondern darüber hinaus wird es möglich sein, auf das Wissensmanagement und weitere Komponenten der GA-Infrastruktur zurückzugreifen. Die Ausstattung sollte in jedem Fall um ein Lesegerät für den neuen Personalausweis ergänzt werden. Die Anbindung an die zur Nutzung der nPAFunktionen notwendigen Verfahren (Identitätsprüfung etc.) erfolgt über die mobile Online-Verbindung. Die Abwägung, ob ein mobiler oder temporärer Dienst für eine Aufgabe zum Einsatz kommen soll, ist in einer Kosten-/Nutzenbetrachtung zu entscheiden.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung In Zukunft soll die Verwaltung – mit IT-Unterstützung mobil oder stationär – in allen geeigneten Feldern vor Ort den Kundinnen und Kunden Verwaltungsleistungen anbieten, z.B. in Bereichen, in denen  es den Bürgerinnen und Bürgern nicht oder nur schwer möglich ist, die Verwaltung aufzusuchen (z.B. in Seniorenheimen, dezentrale Familienangebote) und der Einsatz für die Verwaltung selbst einen Vorteil darstellt (z.B. durch effiziente Bearbeitung von Wohnsitzanmeldungen für Erstsemester), womit meist auch ein Gewinn an Servicequalität für den Bürger einhergeht (Dienstleistung dort, wo sie gebraucht wird).



Die mobilen Dienste eignen sich insbesondere auch, um den stationären Bedarf an Verwaltungsdienstleistungen einfach und unkompliziert zu testen (z.B. am Hauptbahnhof oder Flughafen).

6.2.6 Mobile Ordnungsdienste
Die mobilen Ordnungsdienste unterscheiden sich von den mobilen und temporären Diensten. Der Ausgangspunkt für die mobilen Ordnungsdienste sind die Außendienstbeschäftigten der Ordnungsämter. Der Großteil der Beschäftigten in den Ordnungsämtern ist bereits heute im Außendienst tätig und stellt neben der Polizei personell die größte vor Ort operierende Verwaltung dar. Das Aufgabenspektrum der mobilen Ordnungsdienste wird auch in Zukunft maßgeblich mit dem bestehenden Aufgabenspektrum und der Art der Arbeit der Außendienstbeschäftigten verbunden sein. Die Ausstattung und das Leistungsspektrum der Außendienstbeschäftigten werden den Bedürfnissen nach hoher Mobilität und der Nähe zum öffentlichen Raum gerecht. In der One-Stop-City soll die Funktion der Außendienstkräfte der Ordnungsämter künftig stärker mit den organisatorischen und technischen Strukturen der gemeinsamen Anlaufstellen verknüpft werden. Dies beinhaltet insbesondere eine einheitliche Ausstattung mit mobilen Datenverarbeitungsgeräten sowie technischer Verbindung mit den ZAB’s – einschließlich einer einheitlichen Nutzung der zugrunde liegenden technischen Backend-Infrastruktur. Damit ist zu erwarten, dass auch die Koordination zwischen Ordnungsamt, ZAB und Außendienst gestärkt wird. Neben der bereits bestehenden Sicherheitsausstattung sieht das Modell vor, dass Außendienstmitarbeitende der Ordnungsämter künftig mit einer einheitlichen Informations- und Kommunikationstechnik ausgestattet werden. Dies schließt neben geeigneten Mobiltelefonen ggf. auch PDA- oder Tablet-Systeme mit ein. Zur Erfassung der Situation vor Ort erscheint eine Digitalkamerafunktion sinnvoll. Ggf. kann auch ein mobiler Leser für den neuen Personalausweis zum Einsatz kommen. Das Projekt „Mobile Datenerfassung neu“ beim ITDZ Berlin ist entsprechend der Anforderungen an die One-Stop-City einzubinden. Eine der zentralen Aufgaben des mobilen Ordnungsdienstes besteht in der Erfassung von Handlungsbedarf im öffentlichen Raum. Dies erfolgt ergänzend zu entsprechenden Aufgaben der zentralen Anlauf- und Beratungsstellen, wodurch eine ein128

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung heitliche Nutzung der zugrundliegenden Informationsstrukturen nahegelegt wird, z.B. zu         Abfall auf Straßenland und Freiflächen Haus- und Nachbarschaftslärm Behinderung durch Schankvorgärten u.a. Jugendschutz Nichtraucherschutz Sicherheit und Ordnung in Grünanlagen Räum- und Streupflicht (Winterdienst) Parkraumbewirtschaftung

Daneben kann der Zugriff auf das Wissensmanagement über mobile OnlineVerbindungen ebenso wie bei den mobilen Diensten unterstützend die Aufgabenerfüllung und die Erweiterung des Aufgabenspektrums vereinfachen.

6.2.7 Intermediäre
Dienstleister bzw. Intermediäre werden künftig eine wesentlich wichtigere Rolle beim Leistungsabruf der Verwaltung einnehmen. Kfz-Händler oder Notare könnten verstärkt als Koordinatoren für die Abwicklung von Fachverfahren agieren – z.B. bei einer Kfz-Anmeldung nach dem Fahrzeugkauf. Die Kundinnen und Kunden ersparen sich einen zusätzlichen Weg zur Verwaltung, indem der Intermediär in ihrem Auftrag gegenüber der Verwaltung tätig wird. Umsetzungsbeschleuniger für die Einführung des Intermediär-Konzepts ist die einfache organisatorische oder technische Einbindung in die Kernprozesse der Intermediäre sowie deren Wettbewerbsvorteil am Markt. In allen Fällen sind selbstverständlich Sicherheitsvorkehrungen gegen mögliche neue Formen des Missbrauchs durchzuführen.173 Die organisatorische Einbindung kann über die Übernahme der Leistungsabwicklung im Kundenauftrag (A), die Aufstellung von Kiosksystemen vor Ort (K), die Nutzung des Onlineangebotes in MeinBerlin (O) oder über standardisierte Schnittstellen mit direkter Integration (I) in die IT erfolgen. Die folgenden Intermediäre174 können prinzipiell in Prozesse eingebunden werden:
Intermediär Architekten Bestatter Leistungen Wohnsitz anmelden, Bewohnerparkausweis, Baugenehmigung beantragen, Baustelle einrichten, Genehmigung zum Baumfällen/Baumschutz Wohnsitz abmelden, Sterbeurkunde beantragen Führerschein beantragen, Umtausch in EU-Führerschein, Internationalen Führerschein beantragen, begleitetes Fahren ab 17 beantragen, Karteikartenabschrift des Führerscheins beantragen, Fahrerlaubnis wieder erteilen, Führerschein erweitern, Führerschein zur Fahrgastbeförderung beantragen. A x x x K O I x

Fahrschulen

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173 In Frankreich wurde die Kfz-Anmeldung per Internet gemäß Presseberichten in Einzelfällen zur Legalisierung gestohlener Fahrzeuge missbraucht. 174 Basierend auf den Empfehlungen zur D115.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Intermediär Unternehmens-, Gründungsberater, Steuerberater Immobilienmakler Leistungen Gewerbe an-, ab- und ummelden A x K O x I

Wohngeld beantragen, Umzug, Wohnberechtigungsschein beantragen, Bewohnerparkausweis, Wohnsitz anund abmelden, Mietspiegel anfordern KFZ-An- und Ummeldung, Kurzzeitkennzeichen, Wunschkennzeichen, Feinstaubplakette, Fahrzeugschein ersetzen, Parkausweis Schwerbehinderte, Bewohnerparkausweis, Internationalen Führerschein beantragen, Umtausch in EU-Führerschein, Zulassungsbescheinigung ersetzen, KFZ-Händler Fahrerkarte beantragen, Ausfuhrkennzeichen beantragen, begleitetes Fahren ab 17 beantragen, Zulassungsbescheinigung I und II ändern, Karteikartenabschrift des Führerscheins beantragen, Fahrerlaubnis wieder erteilen, Führerschein erweitern, Führerschein zur Fahrgastbeförderung beantragen. Geburten, Todesfälle, Kinderreisepass, Elterngeld beanKrankenhäuser tragen, Abstammungsurkunde beantragen, Geburtsurkunde beantragen Lohnsteuerkarte ändern /ersetzen, Gesundheitszeugnis Personaldienstleister im Lebensmittelbereich erwerben, Elterngeld beantragen Reiseveranstalter Reisepass beantragen, vorläufigen Reisepass beantragen Veranstaltungen, Sondernutzung beantragen, EhefähigVeranstaltungskeitszeugnis beantragen, Geburtsurkunde beantragen, dienstleister Melderegisterauskunft, Heiratsurkunde beantragen Versicherung Halterauskunft Ausbildungsförderung beantragen, ermäßigte NahverBerufs-/Schulen kehrstickets beantragen Unterhaltsvorschuss beantragen, Parkausweis Schwerbehinderte, Schwerbehindertenausweis beantragen und verlängern, Einbürgerung, ermäßigte Nahverkehrstickets Soziale beantragen, Arbeitslosengeld beantragen, GEZ-Befreiung Organisationen beantragen, Visum beantragen, Als Wahlhelfer melden, Aufenthaltserlaubnis beantragen, Wohnungsbeschaffungshilfe beantragen Schwerbehindertenausweis, Parkausweis SchwerbehinPflegedienstleister derte, ermäßigte Nahverkehrstickets beantragen, Krankentransport abrechnen Abbildung 44: Intermediäre und D115 TOP 100-Leistungen.

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Auch nicht-öffentliche Onlineportale können als Intermediäre über das Backend oder Frontend mit Berlin.de verknüpft werden.

6.2.8 Weitere komplementäre Zugangskanäle
Mit der verstärkten Nutzung von mobilen Geräten (Smartphones, Tablet PC) entsteht gleichzeitig eine weitere Erwartungshaltung der Bürgerinnen und Bürger an die Qualität des Servicezugangs. In der mittelfristigen Perspektive sollte der Zugang zur elektronischen Verfahrensabwicklung und zu Statusabfragen auch über mobile Endgeräte und „Apps“ möglich sein. Im Bereich der Ordnungsaufgaben und der Bürgerbeteiligung bieten sich hier zudem eigenständige mobile Applikationen an (z.B. Anliegen über Müll mit direktem Geobezug, Anliegen mit MMS/Fotos, Zufriedenheitsumfragen zu den Leistungen der GA im Nachgang zum SMS-Service, etc.). 130

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

6.2.9 Steuerung des Kanalmix und Lastmanagement175
Der geeignete „Kanalmix“ für die One-Stop-City, also der Umfang des Angebots für die einzelnen Zugangskanäle, ist eng verbunden mit einem übergreifenden Lastenmanagement, das kontinuierlich von der GuK betrieben wird. Ein umfassendes Lastmanagement ist immer durch ein enges Zusammenwirken von Nachfrage- und Angebotsseite („Kapazitäten“) gekennzeichnet. Das Lastenmanagement geschieht auf Ebene der einzelnen Angebote je Zugangskanal und Anlaufstelle. Die Nachfragen nach Verwaltungsangeboten durch die Kundinnen und Kunden und nach den angebotenen Zugangskanälen und Anlaufstellen werden kontinuierlich durch die GuK überwacht und ausgewertet. Die Untersuchung der Nachfrage dient als Rückkopplungsmechanismus für den jeweils bereitgestellten Kanalmix der OneStop-City. Über eine einheitliche Öffentlichkeitsarbeit zur Information von Neuerungen am Kanalmix oder der verstärkten Kommunikation bestehender Angebote wird die Nachfrage beeinflusst, um den größten Nutzen aus den bestehenden Angeboten zu ziehen. Das Terminmanagement, das in allen Anlaufstellen der One-Stop-City bereitsteht, spielt in Zukunft eine wichtige Rolle, um Nachfragespitzen und -täler gezielt und direkt auszugleichen. Eine vernetzte Wartezeitübersicht für die One-StopCity, die zum Beispiel auf Berlin.de die aktuellen und historischen176 Wartezeiten für alle Anlaufstellen gebündelt an einem Ort für die Kundinnen und Kunden zur Einsicht bereitstellt, erfüllt einen ähnlichen Zweck zur indirekten Beeinflussung der Nachfrage (siehe auch Kapitel „6.2.1 Internet“). Mit dem Management der Angebotsseite kann die Berliner Verwaltung direkt und gezielt auf eine Veränderung der Nachfrage reagieren, aber auch gezielt durch eine optimierte Angebotsbereitstellung auf einem Zugangskanal die Nachfrage beeinflussen. Der Ausbau eines D115 2nd Level Supports zu Bürgerangelegenheiten wird mit hoher Wahrscheinlichkeit maßgeblich die Nachfrage auf dem Telefonkanal erhöhen und zu Entlastungen in den Bürgerhäusern führen. Auch die Ausweitung des Angebots auf Berlin.de wird den Kanalmix beeinflussen. Um dieses transaktionale und elektronische Angebot voll auszuschöpfen, sollte aber standardmäßig, von anderen Zugängen oder Anlaufstellen auf Berlin.de als primärer Zugang verwiesen werden. Dies ist in den Verwaltungsprozessen, die den Angeboten zugrunde liegen, explizit zu verankern. Ein Beispiel: Ein Elternteil möchte eine Geburtsurkunde für sein neugeborenes Kind nachbestellen und ruft hierfür D115 an. Das Call Center macht ihn darauf aufmerksam, dass dies einfach über Berlin.de möglich ist. Da er direkt vor seinem Rechner sitzt, können ihm die Servicemitarbeitenden von D115 direkt bei der qualifizierten Antragsannahme via Berlin.de unterstützen. Die Urkunde wird nachfolgend per Post zugestellt. Die Personaleinsatzplanung könnte dafür eingesetzt werden, um kurz-, mittel- oder langfristig auf die sich verändernde Nachfrage zu re-

175 Lastmanagement ist der effiziente Umgang mit Nachfrageschwanken durch einen Serviceanbieter, um die Verfügbarkeit, Qualität und Wirtschaftlichkeit seiner Services für die Kundinnen und Kunden zu verbessern. Ein modernes Lastmanagement steuert sowohl die Angebots- als auch die Nachfrageseite und setzt ein zentrales kennzahlenbasiertes Controlling der Servicebeziehung voraus.

176 Zum Beispiel als Durchschnitt der Wartezeiten nach Uhrzeit, Wochentag, Monat und / oder einmaligem Ereignis.

131

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung agieren. Mögliche Umsetzungshilfsmittel sind zum Beispiel die Bereitstellung von „Springern“, Gleitzeitmodellen und/oder Beschäftigtenrotation. Zwischenfazit: Aus Sicht des optimalen Multikanal-Ansatzes sind zwei Dimensionen von Bedeutung. Zum einen die Optimierung der einzelnen Kanäle selbst und zum anderen die Optimierung des Kanalmixes. Hinsichtlich Letzterem stehen vor allem die sinnvolle Kombination sowie die Ergänzung von Kanälen im Vordergrund. Grundsätzlich steht die Verschiebung von papierbasiertem sowie persönlichem Kontakt hin zu online-basierten Interaktionen im Vordergrund. Die Digitale Poststelle wird zukünftig mehrere Kanäle im Frontend miteinander vereinen und spielt eine wichtige Rolle bei der Unterbindung von Medienbrüchen durch frühzeitige Digitalisierung und Qualifizierung in Richtung elektronische Akte. Der bisherige Grad an Revisionssicherheit/Nachweisbarkeit muss dabei durchgehend gewährleistet bleiben. Ebenfalls an Bedeutung gewinnt der Telefonkanal durch die Bereitstellung eines 2nd und 3rd Level Supports. Um diese Schwerpunkte entsprechend zu setzen, bedarf es einer zentralen Koordination, die zudem auch Lastspitzen überwacht und entsprechend gegensteuert. Eine weitere Aufgabe ist die gezielte Ergänzung der klassischen Kanäle (Brief, Telefon, Internet, persönlicher Kontakt) durch Elemente wie mobile und temporäre Dienste und Intermediäre. Von entscheidender Bedeutung hierfür ist jedoch der Grad der Bereitschaft der (IT-)Infrastruktur. Nur wenn moderne Verfahren und Konzepte sowie vor allem der Neue Personalausweis in der Interaktion zwischen Kunde und Verwaltung umfassend genutzt werden können, kann ein erfolgreiches Kanalmanagement betrieben werden. Ein Ausbau des Multikanal-Ansatzes ist auch deshalb besonders interessant, da gerade der Online- und Kiosk-Zugang als Beschleuniger für die Modernisierung ohne größere rechtliche und politische Hürden frühzeitig umgesetzt werden können. Die Kanäle können im Rahmen einer Serviceagentur effektiver gesteuert werden. Jedoch bietet die Service-Allianz den entscheidenden Vorteil, dass die jeweiligen Kundenschnittstellen – über alle Kanäle hinweg – relativ eigenverantwortlich, allerdings nach zentralen Vorgaben, ihre Kanäle optimieren können. Auf diese Weise kann ein übergreifendes Kanalmanagement betrieben werden, ohne dass die spezifischen Anforderungen hinsichtlich der einzelnen Organisationseinheiten unberücksichtigt bleiben. Dies hat vor allem aus Kunden- aber auch aus Mitarbeitersicht entscheidende Vorteile.
Empfehlungen für Kapitel 6.2: 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3.1 2.3.2 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 Online – Gemeinsamer Anlaufstellenatlas 2.6.1 Online – Gemeinsame Lebenslagenportale 2.6.2 2.7 Online (ohne 2.2.1 u. 2.2.2) 3.8.1 SC – Telefon SC – Digitale Poststelle, Postausgang 3.8.2 Kioske – Piloten Kioske – Videokonferenzpilot 3.8.3 Kioske – Einführung 3.8.4 Intermediäre Mobile und weitere temporäre Dienste Mobile Ordnungsdienste One-Stop-City App Kanalübergreifendes Lastmanagement (KL) – Kundenbedarfe KL – Personaleinsatzplanung&Öffnungsz. KL – Zeitmanagementsystem KL – Erweitertes Wartezeitmanagement

132

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch

Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

2 2

3 3
4

1 1

1 1

3 2

3 3

3 3

3 3

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 45: Weitere Zugangsformen („Multikanalansatz“) - Anforderungen & Attraktivität.177

6.3 Serviceangebot der One-Stop-City
6.3.1 Prozessmanagement
Eine verstärkte Prozessorientierung in der Berliner Verwaltung, die eine neue fachübergreifende Arbeitsteilung erlaubt, ist zentrale Voraussetzung für das Serviceangebot, wie es für die One-Stop-City empfohlen wird. Die neuen Kapazitäten des EGovernments schaffen hierfür die Voraussetzungen. Sowohl der vorgeschlagene Front-/Backoffice-Ansatz als auch die empfohlenen Top-Angebote sind folglich nur im Zusammenhang mit einer klaren Prozessorientierung denkbar. Ein modernes Prozessmanagement ist das Umsetzungsmittel, um die geforderte Prozessorientierung zu ermöglichen. Verwaltungsleistungen können in Zukunft vermehrt durch den Einsatz von ITK fach- und raumübergreifend in vernetzten Strukturen erbracht werden. Ein modernes Prozessmanagement ist folglich eines der wichtigsten Bindeglieder von unter Umständen räumlich verteilten Front- und Backoffices. Berlin hat bereits erste Maßnahmen auf den Weg gebracht, um eine prozessorientierte Organisation umzusetzen, wie zum Beispiel der Prozessoptimierung in den Ordnungsämtern im Rahmen des Projektes „ProOrdOpt“. Um die Prozessorientierung in Berlin weiterzuentwickeln, ist jedoch eine neue umfassende Modellierung auf Basis einheitlicher Prozessbausteine erforderlich, um so zu einer Standardisierung zu gelangen. Ähnlich dem Produktkatalog, ist ein Prozesskatalog aufzubauen, weil sonst eine Zusammenarbeit zwischen Front- und Backoffice nicht möglich ist. Gleichfalls bedarf es einer institutionellen Verankerung der Standardisierung, wie die Entwicklung eines Prozessregisters für die One-Stop-City, die Einrichtung eines berlinweiten Prozessverantwortlichen und ein Regelungswerk zur Standardisierung von Prozessen. Nicht zu vernachlässigen ist eine möglichst verwaltungsnahe Beschreibungssprache, damit auch die Mitarbeiter zu einem Denken in Prozessen angeregt werden. Schließlich geht es um einen kulturellen Wandel, mit dem neue Arbeitsweisen entwickelt werden sollen. Hierdurch lassen sich die derzeitigen Bemühungen zum Prozessmanagement in Berlin auf eine neue Stufe heben. Das Prozessmanagement steht auch in engem Zusam-

177 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

133

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung menhang mit den Anforderungen eines kanalübergreifenden Wissensmanagements (siehe 6.5). Prozessmodellierung und –standardisierung:    Alle Top-Angebote der One-Stop-City (siehe 6.3.3) sind berlinweit einheitlich optimiert, standardisiert und modelliert. Die One-Stop-City besitzt ein zentrales Prozessregister, in dem alle TopAngebote und auch alle nicht standardisierten Prozesse hinterlegt sind. Zu den Top-Angeboten existiert eine umfassende Prozessdokumentation, wie sie in Kapitel 6.5 umrissen ist. Nicht nur für das Prozessregister, sondern für jeden einzelnen Prozess gibt es einen „Prozessverantwortlichen“, der als Koordinator fachübergreifend und berlinweit die Prozessmodellierung und Standardisierung vorantreibt und die Aktualität „seiner“ Prozesse verantwortet. Der Prozessverantwortliche betreut Prozesse aus seinem eigenen Fachgebiet und stammt folglich aus den Fachämtern/-abteilungen. Ein zentraler „Prozessmanager“ in der GuK verantwortet den Ausbau und die Pflege des berlinweiten Prozessregisters, koordiniert alle Verantwortlichen auf Basis der Rahmenzielvereinbarungen und erarbeitet Entscheidungsvorlagen für künftige strategische Ziele des Prozessmanagements. Ein „Prozessbetreiber“ baut an zentraler Stelle Prozesskompetenz für die OneStop-City auf und unterstützt bei der operativen Umsetzung der Prozessmodellierung und -standardisierung. Für diese Aufgabe erscheint das ITDZ Berlin geeignet, da es als zentraler Dienstleister der Berliner Verwaltung entsprechenden ITK- und Prozessmodellierungssachverstand einbringt. Der IT-Rat in Berlin schreibt per Beschluss berlinweit vor, für welche Prozesse Standards empfohlen werden oder für alle Beteiligten verpflichtend sind. Dem Beschluss geht die Prozessauswahl, -modellierung, -standardisierung und die inhaltliche Abstimmung über die Steuerungsgremien der One-StopCity voraus. Der Staatssekretärsausschuss trifft Grundsatzentscheidungen zum Umfang der Prozessoptimierung. Die Gesamtsteuerung der Prozesse obliegt der GuK. Im ersten Schritt werden nur für die wichtigsten Prozesse einheitliche Standards entwickelt. Als Mindeststandard wird empfohlen, alle Prozesse zu registrieren oder ggf. zu erheben.

Organisatorische Verankerung des Prozessmanagements 







Im Begleitmaterial befinden sich ergänzend übliche Reifegrade für ein Prozessmanagement mit einer Einschätzung zum Status Quo in Berlin und einer Empfehlung für das Zielbild („Reifegrade für das Prozessmanagement“).

6.3.2 Front-/Backoffice-Ansatz und Angebotstiefe
Für die Definition des Serviceangebots der One-Stop-City ist die Tiefe, in der die Angebote in den einzelnen Anlaufstellen und Zugängen erbracht werden, von zentraler Bedeutung. Dieser liegt das grundsätzliche Verständnis des Front-/Backoffice134

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Ansatzes für die One-Stop-City zugrunde, der das Zusammenspiel zwischen den Anlaufstellen („Frontoffices“) und Fachämter/-bereichen („Backoffices“) definiert. Die Einführung eines modernen Front-/Backoffice-Ansatzes ist das Kernelement des „One-Stop-Government“-Gedankens, dem das Leitbild der „One-Stop-City“ folgt. Der vorgeschlagene Front-/Backoffice-Ansatz ist so gestaltet, dass sich bisherige Anlaufstellen möglichst einfach zu gemeinsamen Anlaufstellen (GA) oder Schwerpunktzentren (SZ) weiterentwickeln lassen, ohne dass deren bisherige Arbeitsweise von Grund auf angepasst werden muss. Das Prinzip von „Ämterhäusern“ und das Allzuständigkeitsprinzip im Bürgeramt werden künftig mit mehr Prozessorientierung und der Trennung von Front- und Backoffice kombiniert und schließen sich nicht gegenseitig aus. Im Zielbild soll das Frontoffice zusätzlich zu seinen bisherigen Angebotstypen wie Beratung, qualifizierte Antragsannahme oder fallabschließender Bearbeitung in der Behörde um die fallabschließende Verfahrenskoordination über das Backoffice erweitert werden. 178 Die folgende Abbildung illustriert und definiert den Front-/Backoffice-Ansatz und die Angebotstiefe im Frontoffice für das Zielbild der One-Stop-City.
Klassisch 1 Erstbeauskunftung und Beratung Angebotstiefe 2 Qualifizierte Antragsannahme & Weiterleitung 3 Fallabschließend mit Verfahrenskoordination Neu 4 Fallabschließend in der Behörde Klassisch

 Kein Angebot

Prozesschritte im Backoffice  Erstbeauskunftung, Lotsung und / oder Beratung auf Basis eines einheitlichen Berlinweiten Wissensmanagement  Qualifizierte Antragsannahme mit Vorprüfung und Abgabe an die zuständige Stelle für die Bearbeitung  Ggf. Beratung

 Fallab-

schließend  Zentrale Verfahrens Klassische koordination bis zum fallabschließende Abschluss des Verfahrensbearbeitung Verfahrens mit in der Behörde (z.B. Terminüberwachung “Allzuständigkeits Fachverantwortung für prinzip”) Richtigkeit und ggf. Bearbeitung im Backoffice

Abbildung 46: Angebotstiefe im Frontoffice der „One-Stop-City“ - Definition.179

Verschiedene Leistungen können folglich im Frontoffice in unterschiedlicher Tiefe erbracht werden – einfache Leistungen werden am besten direkt vor Ort fallabschließend durchgeführt, während komplexe Leistungen über das Backoffice, in dem größere Fachexpertise existiert, abgewickelt werden. Für die Kundinnen und Kunden bleibt aber während des gesamten Verwaltungsverfahrens immer der Mitarbeiter im

178 Ein gutes Beispiel ist der Telefonkanal. In Zukunft kann dort unter Zuhilfenahme von Hilfskanälen wie dem E-Postbrief oder DE-Mail eine Identifizierung vorgenommen werden, der Antrag verbindlich übermittelt werden und Bescheide oder Genehmigungen elektronisch an die Kundinnen und Kunden rückübermittelt werden. Es wird vorausgesetzt, dass die rechtlichen und technischen Anforderungen erfüllt werden. Folglich wäre der Telefonkanal von der qualifizierten Antragsannahme bis zum Verfahrensabschluss für moderne Verwaltungsverfahren koordinierend tätig. 179 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

135

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Frontoffice der erste verantwortliche Ansprechpartner. GA Bürger, GA Wirtschaft und Ordnung, die Schwerpunktzentren und die anderen zentralen Zugangskanäle (Telefon, Online, Kioske) sind alle Frontoffices im Sinne dieses Leitkonzepts, da von dort die Verfahrenskoordination gesteuert wird. Als Backoffice werden alle weiteren angebundenen Behörden und öffentlichen bzw. privaten Einrichtungen bezeichnet. Der Ansatz ermöglicht eine Erweiterung und Abrundung des Angebotsportfolios in den Frontoffices, ohne dass die Allzuständigkeit noch weiter an ihre Grenzen geführt wird – im Gegenteil. Durch die Trennung von Front- und Backoffice kann die Effizienz übergreifend zu aller Vorteil gesteigert werden.180 Für die Umsetzung des vorgeschlagenen Front-/Backoffice-Ansatzes bestehen folgende zentrale Anforderungen, die gleichzeitig notwendige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung sind.  Optimierte Prozesse – alle zukünftig koordinierten Verwaltungsverfahren müssen optimiert (vereinheitlicht) und mindestens in ihrer Struktur elektronisch abgebildet werden – dann ist eine raum- und organisationsübergreifende Vorgangsbearbeitung in der Umsetzung möglich. Dies impliziert verschiedenste rechtliche und technische Anforderungen (s.u.). Prozesssteuerung durch das Frontoffice – das Frontoffice muss befähigt werden, die Vorgangsbearbeitung im Backoffice im Sinne eines wirklichen Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnisses zu steuern – die fachliche Zuständigkeit und Entscheidungshoheit verbleibt weiterhin beim Backoffice.181 Es werden maximale Bearbeitungszeiten für alle Prozessschritte definiert. Es ist wichtig, dass die Bearbeitungszeiten realistisch gesetzt werden, so dass die Kundinnen und Kunden festes Vertrauen in die Verlässlichkeit der Verwaltung gewinnen. Als Grundlage für die Entscheidungsfindung dient das regelmäßige Monitoring, das Einsicht in die bisherigen (durchschnittlichen) Bearbeitungszeiten gibt. Die Bearbeitungszeiten werden über die Rahmenzielvereinbarungen (RZV) verbindlich festgelegt.182 Eskalationsmechanismus – für eine verlässliche und gleichbleibende Serviceabgabe an die Kundinnen und Kunden wird für den Fall einer Nichteinhaltung der RZV zwischen Front- und Backoffice ein Eskalationsmechanismus institutionell verankert. Nichteinhaltungen werden regelmäßig in den Beiräten zur Vorlage gebracht und beraten, aber auch innerhalb eines Jahres automatisiert mit Sanktionen belegt, wie sie in den RZV bereits festgelegt wurden. Für dauerhafte Konflikte, die sich nicht auf fachlicher Ebene in den Beiräten beilegen lassen, werden Lösungsmöglichkeiten durch die GuK erarbeitet, die





180 Siehe Begleitmaterial für eine Begründung und Beschreibung der Vorteile. 181 Mindeststandards bei Einheitlichkeit von Prozessen und Qualität gemäß Rahmenzielvereinbarungen sind einzuhalten. 182 Die Wiederverwendung der Idee von „Kopfstellen“ für den EA der EU DLR für die One-Stop-City ist optional. Die One-Stop-City setzt Rahmenzielvereinbarungen mit allen Fachämtern und -abteilungen voraus, so dass „Kopfstellen“ keine notwendige Voraussetzung mehr sind. „Kopfstellen“ sind Mitarbeitende der Fachämter, die prozessual oder räumlich eng mit dem EA verbunden sind und rechtlich ermächtigt sind, Fristen für die Verfahrensbearbeitung zu setzen.

136

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung über eine Neufassung der RZV zur Entscheidung im Staatssekretärsausschuss zur Verwaltungsmodernisierung vorgelegt werden.  Auskunfts- und Beurkundungsfähigkeit – bestenfalls sitzen Fachexperten vor Ort im Frontoffice, um die Auskunfts- und Beurkundungsfähigkeit sicherzustellen (siehe z.B. auch 2nd Level Support bei D115).

Zusätzlich zur „vereinbarungsbasierten“ Zusammenarbeit, wie sie oben beschrieben wird, sind weitere zwei Variationen möglich, die kombiniert und abhängig vom Verwaltungsverfahren alternativ zur Verfügung stehen: a) „Kopfstellen“ (analog beim EA): In den Frontoffices sitzen Fachexperten, die eine Berichtslinie zu den Fachämtern besitzen und somit auskunfts- und beurkundungsfähig und ggf. weisungsbefugt sind. b) „Angelsächsisches Modell“: Frontoffice-Beschäftigte führen weite Teile der fachlichen Bearbeitung vor Ort durch („responsible“) und lassen sich die Arbeitsergebnisse lediglich durch das fachlich zuständige Backoffice / Fachamt („accountable“) abnehmen.
Exkurs: „Zuständigkeit“ Der Erfolg eines Front-/Backoffice-Ansatzes in der deutschen Verwaltung scheitert oft an der Verwaltungskultur, in der es üblich ist, in Zuständigkeitsbereichen zu denken und wenig Erfahrung mit einer arbeitsteiligen Verfahrensbearbeitung über Zuständigkeitsgrenzen hinweg besteht. Im angelsächsischen Raum hingegen ist die Unterscheidung zwischen „Responsibility“ vs. Accountability“ fest in der Verwaltungskultur verankert, weshalb dort prozessorientierte Ansätze leichter Einzug finden. Der Verantwortliche für die Arbeitsverrichtung („responsible“) erarbeitet das Ergebnis, welches am Ende vom Fachverantwortlichen („accountable“) abgenommen wird. Die Berliner Verwaltung sollte intensiv prüfen, für welche Verwaltungsverfahren eine solche Arbeitsteilung sinnvoll ist.

Aus der Perspektive der Backoffices: Wie schon erwähnt, sorgt die Trennung von Front- und Backoffice gerade auch in den Fachämtern und -abteilungen für deutliche Entlastung (siehe „Front-/Backoffice-Ansatz). Sie können sich in Zukunft verstärkt ihren Kernaufgaben, der Rechtsanwendung und fachlicher Arbeit, zuwenden, indem Sie ihre Rolle als Backoffice gezielt ausbauen. Die Prozessschritte der fachlichen Vorgangsbearbeitung können, abhängig vom Verwaltungsverfahren und den Ausgestaltungsprioritäten, in unterschiedlichem Umfang in das Frontoffice verlagert werden. Die Fachverantwortung für die Richtigkeit des Bescheides verbleibt allerdings immer im Backoffice, ebenso wie die Massenbearbeitung (z.B. Wohngeldberechnung und Elterngeld183). Die Backoffices agieren deshalb als Auftragnehmer der unterschiedlichen Frontoffices, die Leistungen, wie die Fachprüfung oder Fachbearbeitung, gemäß Rahmenzielvereinbarungen erbringen.

183 Quelle: Government 2020 Blog, Schuppan: Kosteneinsparung – Verwaltungsumbau durch Shared Service Center.

137

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

6.3.3 Top-Angebote und Prozessschnittstellen
In einer umfangreichen Auswertung von Leistungskatalogen der Berliner Verwaltung wurden ca. 110 „Top-Angebote“ für die One-Stop-City identifiziert. Die detaillierte Übersicht, die im Begleitmaterial aufgeführt ist, wurde mit dem Ziel erstellt, das Serviceangebot des Zielbildes erstmals konkret zu veranschaulichen und einen ersten Ansatzpunkt für die Umsetzung zu schaffen. Das Vorgehen zur Auswahl der Top-Angebote erfolgte pragmatisch, wie ebenfalls detaillierter im Begleitmaterial beschrieben wird. Der Grund hierfür ist, dass gerade erst mit der inhaltlichen Befüllung der Dienstleistungsdatenbank („DLDB“) in Berlin begonnen184 wurde. Die DLDB kann bei ihrer Umsetzung als alleinige Referenz dienen, so dass für Berlin ein einheitliches System vorliegt und Doppelarbeit vermieden wird. Im Begleitmaterial wird ein erster Vorschlag für allgemeine Kriterien zur Auswahl der Top-Angebote gemacht, wie sie im Lauf der Umsetzung verwendet werden können. Die Auswahl umfasst ausschließlich Angebote an die Bürgerinnen und Bürger und die Wirtschaft. „Top-Angebote“ im Sinne der Untersuchung sind vor allem Antragsverfahren.185 Zusätzlich wurden vereinzelt wichtige Beratungsgebiete als „TopAngebot“ aufgenommen. Die ca. 110 Top-Angebote wurden a) LeiKa-Gruppen zugewiesen, b) Lebenslagen, die für Berlin recherchiert wurden, zugeordnet und c) danach mittels der Lebenslagen den GA / SZ im Zielbild zugewiesen. Im Begleitmaterial wird im Detail beschrieben, wie die Lebenslagen für Berlin definiert und ermittelt wurden. Folgende Tabelle zeigt, welche Lebenslagen – und somit implizit welche TopAngebote186 – in welchen gemeinsamen Anlaufstellen im Zielbild angeboten werden.

GA Bürger

GA Ordnung und Wirtschaft


SZ Familie

SZ Menschen mit Behinderung


SZ Veranstaltungen


Lebenslagen: Ausbildung und Beruf Älter werden Familie Sterbefall Migration und Asyl Mobilität Wahlen und Bürgerbeteiligung Wohnen, Bauen und Umzug





      () 

       

       

       

       

184 Bis zum 16.05.2011 wurde die DLDB mit 120 Dienstleistungen befüllt. Quelle: Berliner Senatsverwaltung für Inneres und Sport. 185 Siehe Vorgehensweise zur Auswahl im Begleitmaterial. fasst.

186 Siehe Übersicht der Top-Angebote im Begleitmaterial, die die Zuordnung eines Top-Angebots zu den Lebenslagen um-

138

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
GA Bürger GA Ordnung und Wirtschaft SZ Familie SZ Menschen mit Behinderung SZ Veranstaltungen

Fahrzeug Tierhaltung Notlagen, Hilfe und Verlust Veranstaltungen Wirtschaft Kundengruppen: Menschen mit Behinderung

    


() ()187   


    


    


    


()









Weitere Kundengruppen: Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Berufstätige, Bürgerinnen und Bürger, Ehrenamtlich Engagierte, Familien und Kinder, Freiberufler, Gewerbe und Wirtschaftstreibende, Gläubiger und Schuldner, Jugendliche und Studierende / Auszubildende, Neubürger(-innen), NichtDeutschmuttersprachler, Minderheiten und Hilfsbedürftige, Senioren. Abbildung 47: Lebenslagenangebot bei GA und SZ in der One-Stop-City – Tabelle.188

Für jedes der ca. 110 Top-Angebote wurde für alle 6 GA und SZ Komponenten (z.B. Bürgerhaus) plus den weiteren 6 Zugangskanälen (z.B. Telefon) eine erste Einschätzung vorgenommen, in welcher Tiefe das Angebot im Zielbild erbracht werden soll. Diese insgesamt ca. 1.300 Einschätzungen der Angebotstiefe (siehe Begleitmaterial) basieren auf verschiedenen Annahmen zur Angebotstiefe im Leitbild. Zusätzlich wurden zur Veranschaulichung Grobprozesse für den Status Quo und das Zielbild für die Lebenssituation „Schwangerschaft und Geburt“ erarbeitet, die dem Begleitmaterial beigefügt sind (siehe „SZ Familie“). Folgende Tabelle fasst das empfohlene Serviceangebot im Leitbild und die Annahmen zusammen.189 Es wird sowohl die Anzahl der Top-Angebote angegeben, die als Mindeststandard in den gemeinsamen Anlaufstellen im Zielbild angeboten werden, als auch zugehörige Annahmen.

187 Nur für gewerblich gehaltene Tiere. 188 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 189 Siehe Front-/Backoffice-Ansatz und Begleitmaterial für weitere Details.

139

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
( 1a ) Erstbeauskunftung ( 1b ) Beratung (2) (3) (4) Qualifizierte Fallabschließend Fallabschließend Antragsannahme mit Verfahrensin der Behörde u. Weiterleitung koordination

Anlaufstellen

110
Bürgerhäuser

110

--

54

48

 berlinweite  FachexpertenErstbeauskunfberatung für alle tung über das Lebenslagen einheitliche Wissens21 management zu  Niederschwellige allen Toppersönliche BeGA Stadtteilzentren Angeboten und ratung nur für die bestenfalls allen wichtigsten Anweiteren Angegebote boten

 Für Angebote  Für Angebote ohne Fachexper- mit (neuen) ten vor Ort Fachexperten vor Ort

--

89

13

 Mindestens Ver-  Begrenzt vor Ort, fahrenskoordina- wegen Grenzen tion der Allzuständigkeit

39
Haus der Wirtschaft  Fachexpertenberatung zur Lebenslage Wirtschaft

--

14

21

 Für Wirtschafts-  Für Wirtschaftsangebote mit angebote ohne (neuen) FachexFachexperten perten vor Ort vor Ort

16190
Haus für Menschen mit Behinderungen  Fachexpertenberatung für Menschen mit Behinderung

3
 Für Angebote mit geringerer Relevanz für M.m.B.

--

12
 Experten vor Ort im LAGeSo

52
SZ Familienzentren

31

--

4

 Niederschwellige  Qualifizierte An-  Zeitlich äußerst  Prozessbegleigeringe Betreupersönliche Betragsannahme tenden Angebote ung je Familienratung und Weiterlei(z.B. Statusabzentrum tung von Familifrage)  Ohne notwendienangeboten ge ITKAusstattung

16
Zentren für Menschen mit Behinderung

3

--

12
 Wie im Haus für M.m.B.

 Niederschwellige  Für Angebote persönliche Bemit geringerer ratung Relevanz für M.m.B.

Online Kiosk

110

23

76

3

 Vertiefendes In-  Falls keine Ver-  Mindestens Ver-  Prozessbegleiformationsmatefahrenskoordina- fahrenskoordina- tende Angebote rial zu allen rele- tion möglich. tion, falls mög(z.B. Statusabvanten Themen lich. frage).

Kanäle

110
Telefon  Plus 2nd und 3rd Level Support

Mobile & weitere

21

--

89

13

190 Viele Angebote für Menschen mit Behinderung werden bereits beim LAGeSo angeboten.

140

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
( 1a ) Erstbeauskunftung ( 1b ) Beratung (2) (3) (4) Qualifizierte Fallabschließend Fallabschließend Antragsannahme mit Verfahrensin der Behörde u. Weiterleitung koordination  Mindestens Ver-  Begrenzt vor Ort, fahrenskoordina- wegen Grenzen der Allzuständigtion keit

Anlaufstellen

temporäre Dienste

 Beratung nur für die wichtigsten Angebote

5
Mobile Ordnungsdienste

2

--

3

 Zu Anliegen,  Für Beseitigung  Ohne notwendi-  Meldungen, Ange ITKMeldungen, Abliegen und BeAbfall und fall und Baumzahlung vor Ort Baumrückschnitt Ausstattung rückschnitt möglich

(107)
Intermediäre

(41)

(19)

(7)

 Bei unterschied-  Bei unterschied-  Bei unterschied-  Z.B. Erbvertrag lichen Intermedi- lichen Intermedi- lichen Intermediären ären ären

110
Weitere Zugänge  Verschieden  Mindestens Weiterleitung

- Kein Ausbau  Verschieden

Abbildung 48: Mindestangebot der gemeinsamen Anlaufstellen - Überblick.191

Unter den 110 Top-Angeboten befinden sich vier zentrale prozessbegleitende Angebote: Terminvereinbarung, Bargeldzahlung, Auskunft zum Bearbeitungsstatus und Anliegenmanagement. In den sozialraum-orientierten Anlaufstellen wird schwerpunktmäßig eine Beratung und die qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung angeboten. Für die Intermediäre wird die maximale Bearbeitungstiefe bei einem Intermediär (z.B. Kfz-Händler) angegeben. Die identifizierten Top-Angebote implizieren alle notwendigen Prozessschnittstellen mit anderen Einrichtungen und Behörden (siehe auch 6.1.2). Eine detaillierte Untersuchung geschieht im Rahmen der Umsetzung auf Prozessebene.

6.3.4 Regionalisierte Angebote
Die „Regionalisierung“ von Angeboten ist in Berlin ein rechtlich belegter Begriff:  Art. 67 VvB Abs. 5 bzw. § 3 Abs. 3 AZG: „Einzelne Aufgaben der Bezirke können durch einen Bezirk oder mehrere Bezirke wahrgenommen werden. Im Einvernehmen mit den Bezirken legt der Senat die örtliche Zuständigkeit durch Rechtsverordnung fest.“

Das exakte Vorgehen, wie Angebote regionalisiert werden können, ist hingegen rechtlich nicht vollständig in allen Details geklärt (siehe Begleitmaterial „Wie Angebote regionalisiert werden“). Dennoch gibt es heute in Berlin bereits eine Reihe von Aufgaben, die per Verordnung regionalisiert sind. Eine Auflistung der Verordnun-

191 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

141

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung gen und Aufgaben findet sich im Begleitmaterial („Bestand regionalisierter Angebote (2011)“). Es werden in der Regel folgende Kriterien angelegt, um Aufgaben, die für eine Regionalisierung in Frage kommen, zu identifizieren.  Geringe Fallzahlen beim Bezirk192: Aufgabe wird selten nachgefragt, so dass Mitarbeiter mit dieser Aufgabe nicht häufig zu tun haben. Insbesondere bei Aufgaben, die Spezialkenntnisse voraussetzen, ist eine Bündelung an weniger Orten sinnvoll, um effektiv zu arbeiten. Denkbar ist auch, dass eine Aufgabe in einem Bezirk hohe Fallzahlen aufweist, in einem anderen aber sehr wenige, so dass es sich anbietet, dass die wenigen Fälle auch in dem Bezirk mit den hohen Fallzahlen erledigt werden.  Hoher Sachaufwand193: Insbesondere in Kombination mit geringen Fallzahlen können durch ein Zusammenfassen an weniger Orten die Kosten pro Fall gesenkt werden.  Seltene Inanspruchnahme pro Bürger: Werden Aufgaben von den einzelnen Bürgern nicht häufig in Anspruch genommen, etwa nur einmal im Leben, ist es hinnehmbar, die entsprechende Anlaufstelle nicht in der Nähe vorzufinden, sondern auch einen weiteren Weg in einen anderen Bezirk auf sich zu nehmen. Mit Hinblick auf die One-Stop-City werden folgende Schlussfolgerungen gezogen.  Der Effizienzverbesserung durch eine Regionalisierung von Angeboten ist Vorrang vor einer räumlichen Bündelung in gemeinsamen Anlaufstellen zu geben. Eine räumliche Bündelung in gemeinsamen Anlaufstellen ist nur vorzunehmen, wenn dies signifikanten Mehrwert für die Kundinnen und Kunden bedeutet und mit vertretbarem Aufwand umzusetzen ist. Vielmehr sind regionalisierte Angebote vor allem einheitlich in das Wissensmanagement der One-Stop-City zu integrieren und nach Lebenslagen zu strukturieren. Ein Schwerpunkt liegt bei der Integration in entsprechende „Wissensteams“, um das Spezialwissen berlinweit verfügbar zu machen und eine Erstbeauskunftung in den gemeinsamen Anlaufstellen zu ermöglichen. Die regionalisierten Angebote werden gemeinsam mit und analog wie alle anderen Angebote der Verwaltung für eine Umsetzung in der One-Stop-City priorisiert. Mindestens sollte jedoch eine qualifizierte Antragsannahme und Weiterleitung in den gemeinsamen Anlaufstellen auf Basis des berlinweiten Wissensmanagements möglich sein.





192 Musil/Kirchner, Rn 133, Das Recht der Berliner Verwaltung, 2007. 193 Musil/Kirchner, aaO.

142

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Im Rahmen der Priorisierung und Auswahl der Prozesse während der Umsetzung der One-Stop-City sollen weitere regionalisierte Angebote identifiziert werden. Eine erste Anregung zum Beispiel sind die Angebote zu „Einbürgerungen“. Zwischenfazit: Das Serviceangebot für die One-Stop-City ist untrennbar mit dem neuen Front-/Backofficeansatz und mit berlinweit standardisierten und ITKbasierten Prozessen verbunden. In Zukunft gibt es für alle Zugänge und Anlaufstellen eine Grundmenge von Top-Angeboten, die nach Lebenslagen strukturiert sind, auf standardisierten und einheitlichen Prozessen basieren und für unterschiedliche Zugänge in der Angebotstiefe abgeschichtet werden. Die ITK-basierten Prozesse ermöglichen eine neue fach- und raumübergreifende Arbeitsteiligkeit in der Berliner Verwaltung. Zusätzlich zur üblichen fallabschließenden Bearbeitung in der Behörde (z.B. „Allzuständigkeit“) gibt es in der One-Stop-City für die Top-Angebote die Möglichkeit zur Verfahrenskoordination, ähnlich wie derzeit beim EA der EU-DLR. Aus Effizienzgründen werden auch die regionalisierten Angebote in der One-Stop-City ausgebaut und insbesondere über Verfahrenskoordination und das berlinweite Wissensmanagement angebunden. Die finanziellen Aufwendungen für die Prozesspriorisierung, -auswahl und insbesondere der -optimierung sind erheblich. Auch die notwendigen Umsetzungsfähigkeiten und fach- und bezirksübergreifende Erarbeitung der Standardprozesse stellen erhebliche Anforderungen an die Verwaltungsorganisation. Dem stehen bei erfolgreicher Umsetzung allerdings eine signifikante Effizienzverbesserung in den Frontund Backoffices durch berlinweite Standardisierung und Vereinfachung sowie ein hoher unmittelbarer Nutzen für die Kundinnen und Kunden gegenüber. Die Notwendigkeit zur Front- und Backoffice-übergreifenden Optimierung der Prozesse führt zu identischen Anforderungen bei Service-Allianz und Serviceagentur.
Empfehlungen für Kapitel 6.3: 3.4.1 Prozesse – Priorisierung, Auswahl 3.4.2 Prozesse – Optimierung Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch

3 3

2 2
4

2 2

2 2

3 3

4 4

2 2

3 3

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 49: Serviceangebot der One-Stop-City - Anforderungen und Attraktivität.194

194 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

143

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

6.4 Serviceorientierte Steuerung
6.4.1 Serviceversprechen
Eines der kennzeichnenden Merkmale des „One-Stop-City“-Ansatzes ist ein Paradigmenwechsel hin zu noch mehr Kundenorientierung. Dieses Bestreben drückt sich nicht nur in einer neuen lebenslagenorientierten Servicebereitstellung aus, sondern hat den Anspruch, die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden aus einer gesamthaften Perspektive zu betrachten. Die Berliner Verwaltung sollte ihren Kundinnen und Kunden übergreifende Serviceversprechen geben, deren Einhaltung mit wirksamen Instrumenten überwachen und diese kontinuierlich anpassen. Für die Erarbeitung der hier vorgestellten Serviceversprechen, die speziell auf die Berliner Verhältnisse zugeschnitten wurden, wurden neben der Bestandsaufnahme auch Good-Practice Beispiele, wie zum Beispiel die Serviceversprechen von „Label Marianne“ der französischen Verwaltung, berücksichtigt. Innerhalb der Berliner Verwaltung wurden zum Beispiel das „Leitbild Berliner Bürgerämter“ und die bestehenden Versprechen von D115 zur Leistungsbereitstellung als erste Ansatzpunkte berücksichtigt. Serviceversprechen können nur dann ihr gewünschtes Ziel erreichen, wenn deren Einhaltung sichergestellt wird. Die Einhaltung der Serviceversprechen sollte folglich evaluiert werden, indem messbare Steuerungskriterien abgeleitet, definiert und regelmäßig ausgewertet werden. Die Steuerungskriterien sollten wiederum in allen verfügbaren Steuerungsinstrumenten einbezogen werden, wie zum Beispiel Controlling, Rahmenzielvereinbarungen (mit Indikatoren) oder ein fortlaufendes Kundenund Mitarbeitermonitoring. Jährliche Portfolioevaluationen sollten ebenso wie ein laufendes Berichtswesen in das Controlling einfließen. Für weitere Anregungen können hier auch das öffentliche Qualitätsbarometer der französischen Verwaltung, das dem Begleitmaterial beigefügt wurde und spezifische Qualitätsindikatoren zeigt, herangezogen werden. Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen Gedanken.

Serviceversprechen Notwendige Verankerung zur Sicherstellung der Versprechen

Steuerungskriterien

Controlling, Monitoring, Rahmenzielvereinbarungen, Kundenumfragen

Abbildung 50: Verankerung der Serviceversprechen für die One-Stop-City – Illustration. 195

195 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ (2011).

144

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Forderung von Serviceversprechen geht also weit über das hinaus, was das „Leitbild Berliner Bürgerämter“ bisher umfasst – hierbei handelt es sich nicht um Versprechen, die gemessen werden oder einen weitergehenden verbindlichen Charakter besitzen. Die vorgeschlagenen Serviceversprechen schaffen also nicht nur eine neue Dimension der Verbindlichkeit gegenüber den Kundinnen und Kunden, sondern implizieren zur Aufrechterhaltung der Glaubwürdigkeit die Umsetzung einer Vielzahl realer Maßnahmen, um dem Leitbild gerecht zu werden. Es wird empfohlen, den Grad der Einhaltung der Serviceversprechen jährlich in einem „Servicejahrbuch der Berliner Verwaltung“ zu veröffentlichen. Für das Leitbild der „One-Stop-City“ werden insgesamt 24 Serviceversprechen in 5 Kategorien vorgeschlagen, die in engem Zusammenhang mit den Gestaltungsvorschlägen zum Leitbild aus den anderen Kapiteln stehen. Folgende Tabelle fasst die 24 Serviceversprechen der One-Stop-City in einem ersten Vorschlag zusammen.
Kategorien Schnelle und einfache Erreichbarkeit # Serviceversprechen 1 Wir bieten Ihnen unser gesamtes Serviceangebot und das von Partnern nach Lebenslagen und Kundengruppen an, so dass Sie Services einfach auffinden werden. 2 Wir stellen Ihnen einen gemeinsamen Verwaltungsführer zur Verfügung, mit dem Sie einfach entscheiden können, bei welchem Anliegen oder in welcher Lebenssituation Sie welche Anlaufstelle aufsuchen sollten und wie Sie diese erreichen. 3 Sie erhalten die wichtigsten Services aus „einer Hand“. Ihr Ansprechpartner in den gemeinsamen Anlaufstellen (GA) oder Schwerpunktzentren (SZ) ist ein „Verfahrenskoordinator“, der auf Ihren Wunsch die Abstimmung mit allen weiteren Stellen für Sie übernimmt. 4 Wir schichten unsere Anlaufstellen für Sie in räumlich konzentrierte, sozialraum-orientierte und Aufsuchende Anlaufstellen ab. Sie können selbst entscheiden: a) Längere Wege und ein breites und tiefes Serviceangebot an Standorten mit „Kompetenz unter einem Dach“ (z.B. Bürgerhäuser, Haus der Wirtschaft) und b) kurze Wege und den engen persönlichen Kontakt im Sinne von „Sozialraumorientierung“ in z.B. „Stadtteilzentren“. In vielen Fällen finden Sie uns auch direkt vor Ort in Geburtskliniken, Flughäfen oder Bibliotheken. Sie können auf einer „Wartezeitübersicht“ die aktuellen Wartezeiten und Öffnungszeiten für alle gemeinsamen Anlaufstellen berlinweit einsehen – verfügbar ist diese Information über mehrere Wege, z.B. an Kiosken, per „Berlin App“ oder auf Berlin.de. Wir richten unsere Öffnungszeiten und die Zahl der bereitstehenden Ansprechpartner in den gemeinsamen Anlaufstellen nach Ihren Bedürfnissen aus, die wir per Umfrage in Erfahrung bringen. Wir bieten Ihnen in allen gemeinsamen Anlaufstellen ein kundenfreundliches Wartemanagement, das Ihnen ermöglicht, eine Wartemarke zu ziehen, Ihnen sofort Ihre bevorstehende Wartezeit berechnet und Ihnen einen SMS-Service anbietet, mit dem Sie informiert werden, sobald Sie an der Reihe sind. Sie können alternativ zum spontanen Behördengang für jede gemeinsame Anlaufstelle per Internet, per Telefon oder persönlich einen Termin vereinbaren.

5

6

7

8

145

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Kategorien Einheitlicher Service und Fristen # Serviceversprechen 9 Wir bieten in den gemeinsamen Anlaufstellen berlinweit eine Vielzahl an vollständig standardisierten und einheitlichen Services an und zwar für die Mehrzahl der Services. Dies gilt in vielerlei Hinsicht, z.B. für Formerfordernisse, Formulare, Bearbeitungsabläufe, Öffnungszeiten, Barrierefreiheit, das Wegweisersystem, die Schnellschalter, Servicequalität oder das Serviceangebot. 10 Wir bieten in den gemeinsamen Anlaufstellen eine berlinweit einheitliche Erstbeauskunftung für alle Services der Berliner Verwaltung und externer Partner. 11 Sie können sich auf verbindliche einheitliche und maximale Bearbeitungszeiten für die wichtigsten Services in den gemeinsamen Anlaufstellen verlassen. Die Bearbeitungszeiten sind für Sie vollständig transparent und es gibt verbindliche Bearbeitungszeiten sowohl für Antragsverfahren als auch für Informationsanfragen oder Anliegen per E-Mails, Fax oder Briefpost. 12 Wir erinnern Sie proaktiv an bevorstehende Fristen oder Termine, wenn Sie dies möchten – Sie müssen uns nur mitteilen, auf welchem Weg Sie am einfachsten zu erreichen sind. 13 Sie haben die freie Wahl zwischen den Zugangskanälen (GA, SZ, Berlin.de, D115 Berlin, Kioske, etc.) und können zwischen diesen jederzeit mühelos wechseln – Ihr Ansprechpartner ist bei Vorlage der Fallnummer immer bestens über Ihr aktuelles Anliegen informiert und kann Sie zu einem Fachexperten weiterleiten. Die Öffnungszeiten sind kanalübergreifend optimiert und Sie können auf jedem Kanal einen Termin vereinbaren. 14 Sie können mit Ihrem neuen Personalausweis eine Vielzahl von Services direkt über Berlin.de vollständig elektronisch abwickeln. Das Angebotsportfolio ist in sogenannten Lebenslagenportalen für Sie gebündelt (z.B. Familienportal). Wir bieten Ihnen neue Hybrid-Zugangsmöglichkeiten, wie „Berlin Apps“ für Ihr Handy, „Berlin.de im Auto“, „Berlin.de auf dem Fernseher“ etc. „MeinBerlin“ ist Ihr persönlicher Online-Zugang zur Berliner Verwaltung – dort können Sie Ihre aktuellen offenen Fälle und deren Bearbeitungsstand ebenso einsehen wie Ihr Profil und Ihre Kontaktdaten. 15 Wir bieten Ihnen Kioske in den Wartebereichen der gemeinsamen Anlaufstellen, so dass Sie bereits Antragsverfahren während der Wartezeit eröffnen oder sich weiter informieren können. 16 D115 in Berlin bietet Ihnen Ansprechpartner, die als echte „Verfahrenskoordinatoren“ für Sie auch komplizierte Anfragen fallabschließend telefonisch abwickeln können. Bei Bedarf werden Sie direkt zu Experten mit Fachwissen in speziellen Schwerpunktbereichen weitergeleitet. 17 Intermediäre (z.B. Krankenhaus, Kfz-Händler, etc.) können viele Verfahren in unserem Namen direkt für Sie selbst fallabschließend abwickeln, so dass Sie sich viele Behördengänge gänzlich ersparen können. 18 Unterstützende Zugangskanäle wie E-Mail, Briefpost oder Fax werden von uns zentral verwaltet, so dass jeder Behördenmitarbeiter mit Ihrer Fallnummer darauf Zugriff hat. 19 Wir pflegen einen aufmerksamen und freundlichen Umgang. Alle Kundinnen und Kunden werden professionell und zuvorkommend behandelt. Wir optimieren und schulen unseren Umgang, indem wir regelmäßig Ihre Zufriedenheit messen und die Ergebnisse veröffentlichen. 20 Sie haben die Möglichkeit, uns Ihre Anregungen über ein einheitliches und berlinweites Anliegenmanagement mitzuteilen. 21 Wir bieten Ihnen für viele Anträge mehrsprachige Formulare an. Sie können alle Informationen auf Berlin.de über einen Partnerservice automatisiert in Ihre Sprache übersetzen lassen.

Integrierte Zugangskanäle

Aufmerksamer und freundlicher Umgang

146

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Kategorien # Serviceversprechen Kontinuierliche 22 Wir werten die Einhaltung der Serviceversprechen regelmäßig aus und veröffentlichen die Ergebnisse einmal jährlich im „Servicejahrbuch der BerliWeiterner Verwaltung“. entwicklung des Service23 Wir entwickeln unser Angebot auf Basis der Ergebnisse des „Servicejahrangebots buchs der Berliner Verwaltung“ kontinuierlich weiter. 24 Wir steuern und aktualisieren das Serviceangebot (z.B. Lebenslagen, Multikanal-Ansatz, Wissensmanagement) auf kontinuierlicher Basis, so dass es jeweils auf dem aktuellsten Stand ist. Abbildung 51: Die Serviceversprechen der One-Stop-City in Berlin - Tabelle. 196

Wir schlagen sowohl für das Modell der Service-Allianz als auch für die Serviceagentur die gleichen Serviceversprechen vor, deren Machbarkeit sich abhängig vom Modell unterscheidet.

6.4.2 Steuerungskriterien
Auf operativer Ebene können die Umsetzung des definierten Leitbilds sowie eine darüber hinausgehende, kontinuierliche Weiterentwicklung nur durch eine Steuerung anhand von Zielen erfolgen. Die Entwicklung von Zielen sollte einem „TopDown“-Prozess folgen: Berlins strategische Oberziele, wie sie ebenfalls im Rahmen der Leitbild-Diskussion entwickelt wurden, müssen auf die Ebene Funktionen heruntergebrochen werden. Diese Bereichsziele gilt es schließlich zu operationalisieren. Auf Basis dieser (operativen) Ziele können die Prozesse gesteuert sowie kontinuierlich verbessert werden. Mit der Perspektive aus dem Leitbild wird angestrebt, Dienstleistungen für die Kundinnen und Kunden noch stärker den modernen Anforderungen entsprechend umfassend, bürgernah und serviceorientiert anzubieten. Hieraus ergeben sich Anforderungen, die in den Serviceversprechen zusammengefasst sind. Folglich bilden die Serviceversprechen in Zukunft einen wesentlichen Teil der Ziele und sind mit den anderen Zielen eng in Einklang zu bringen. Diese Ziele werden dann quantifiziert und messbar gemacht. Auf Basis des aufgezeigten Serviceversprechens, das vor allem auch eine Servicephilosophie darstellt, sollen daher im Folgenden konkrete Steuerungskriterien definiert werden, welche die Grundlage für ein anschließendes Controlling und Monitoring darstellen. Diese Steuerungskriterien stellen jedoch nicht nur Mess- und Steuerungsgrößen dar, sondern sollen auch als „Indikatoren“ in die Rahmenzielvereinbarung eingehen:

196 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ (2011).

147

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Steuerungskriterien Bedarfsgerechtes Serviceangebot Messgrößen  Inanspruchnahme von Services  Qualität von Services  Differenzen zwischen Organisationseinheiten Nachfrageorientierte Öffnungszeiten  Auslastung  Wartezeiten  Bearbeitungszeiten  Bearbeitungsfehler  Nutzung des Wissensmanagements Mögliche Ziele  < 10 % Ausnahmefälle  > 90 % Zufriedenheit der Kunden  Keine Differenzen zwischen publikumsrelevanten Funktionen  Gleichverteilte Auslastung in Relation zum Einzugsgebiet  Keine (kontinuierlichen) Belastungsspitzen  Wartezeiten im Durchschnitt geringer als 15 Minuten197  Kontinuierliche jährliche Verbesserung  Wegfall von Redundanzen und Abstimmungen  < 5 % prozessbedingte Verfahrensfehler  Einbindung des Wissensmanagements in > 50 % der Anfragen  IT Unterstützung sämtlicher Kernprozesse  Konstante Steigerung der Archivierung im Rahmen eines Dokumentenmanagementsystems  Keine Medienbrüche innerhalb von Organisationseinheiten  Kontinuierliche Steigerung der Nutzung des Onlinekanals (Ziel: 2/3)  Bearbeitung telefonischer Anfragen im „1st Level“: > 80 %  Verringerung des postalischen Kontakts zur Verwaltung  Sämtliche Informationen und Formulare sind online verfügbar  Kontinuierliche Steigerung der Anzahl von „Klicks“  > 95 % zufriedene Mitarbeitende  < 5 % Krankenstand  > 3 Schulungstage je Jahr  Kontinuierliche Steigerung innerhalb der Bewertungen

Optimierte Prozesse

 IT Unterstützung

 Nutzungsverhältnis der Kanäle Optimierte Kanalnutzung  Inanspruchnahme der Internetportale Verbesserte Mitarbeitendenzufriedenheit Optimierte Mitarbeitendenqualifikation  Zufriedenheit  Gesundheitsquote  Schulungstage  Mitarbeiterbewertungen

Abbildung 52: Steuerungskriterien, Messgrößen und mögliche Ziele – Übersicht.

Insgesamt sollte mit sechs Kategorien von Steuerungskriterien begonnen werden. Entscheidend für die Ausgestaltung eines auf Serviceversprechen und Steuerungskriterien basierenden Monitoringsystems ist es jedoch, dass die Kriterien sowie die entsprechenden Messgrößen kontinuierlich hinsichtlich ihrer Eignung überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

197 Vergleichsring mit insgesamt zehn Städten (100.000 – 200.000 Einwohner) im Bereich Bürgerservices.

148

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

6.4.3 Controlling und Monitoring
Ein Controlling- und Monitoringsystem stellt sicher, dass eine Steuerung entsprechend der definierten Ziele und Steuerungskriterien erfolgt und ist dafür verantwortlich, dass die „Stellgrößen“ im System entsprechend angepasst werden. Um dies zu gewährleisten, sind vier Gestaltungsprinzipien bei der Umsetzung zu beachten: 1) Das Monitoring muss berlinweit und einheitlich durchgeführt werden und berücksichtigt alle relevanten Daten. 2) Ziel ist die Einhaltung der definierten Serviceversprechen. 3) Die GuK zeichnet sich für die Koordination der Durchführung verantwortlich. 4) Das Monitoring hat in regelmäßigen Intervallen stattzufinden. Im Rahmen der Umsetzung kommt hinzu, dass das Controlling- und Monitoring als Teil des Zielbildes auf alle Organisationseinheiten, insbesondere Frontoffices, ausgerollt und auf dieser Basis entsprechend weiterentwickelt wird. „Vorbildcharakter“ in Berlin besitzt zum Beispiel die „Ständige Ämterbewertung“, wie sie im Projekt ProDiskurs pilotiert wurde und jetzt in allen Bürgerämtern des Bezirks MahrzahnHellersdorf einheitlich eingeführt wird, aber auch die Piloten zum Monitoring in den Bürger- und Ordnungsämtern. Zu 1): Um ein berlinweites, einheitliches und automatisiertes Controlling und Monitoring durchführen zu können, werden alle relevanten Daten und IT-Systeme vereinheitlicht oder integriert. Das Controlling und Monitoring der One-Stop-City integriert alle relevanten Datenbestände, wie Kundenbewertungen, Kundenumfragen, Mitarbeiterbefragungen aber eben auch interne Statistikinformationen oder Basisdaten. Die notwendigen Ressourcen und Kapazitäten sind über einen zentralen Finanzierungsausgleich sicherzustellen. Zu 2): Ein Monitoringsystem ist kein Selbstzweck, sondern es muss stets die Verfolgung der definierten Ziele im Fokus haben. Der Ursprung liegt in den definierten Serviceversprechen. Zentrales Element ist daher, dass der Kriterienkatalog stets optimal auf die Ziele / Serviceversprechen ausgerichtet sein muss. Dies erfordert eine regelmäßige Überprüfung und bei Bedarf Anpassung der Kriterien und somit auch der dazu erforderlichen Definition der Daten sowie deren Erhebung. Zu 3): Das Controlling und Monitoring der gemeinsamen Anlaufstellen wird zentral durch die GuK koordiniert. Es ist zu vermeiden, dass zu evaluierende Stellen gleichzeitig für sich selbst operativ die Bewertung vornehmen. Zudem ist es erforderlich, dass Ergebnisse zentral bei der GuK zusammengeführt und ausgewertet werden, um vor allem Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Frontoffices sowie deren Prozessen und Ressourcen herzustellen. Weitere Aufgaben der GuK umfassen die Überprüfung der Serviceversprechen / Steuerungskriterien und die Erstellung des Servicejahrbuchs und monatlicher Berichte, die als Entscheidungsvorlage an die Verwaltungsleitung gegeben und veröffentlicht werden. Zu 4): Um den eingangs bereits beschriebenen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu implementieren, kommt es nicht nur darauf an, dass das Monitoring wiederkehrend, sondern auch in regelmäßigen Abständen durchgeführt wird. Der zentrale 149

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung zeitliche Fixpunkt ist das einmal jährlich veröffentlichte „Servicejahrbuch der Berliner Verwaltung“. Hierfür werden einmal jährlich Kunden- und Mitarbeiterumfragen durchgeführt und nachfolgend die Serviceversprechen bzw. Steuerungskriterien ggf. angepasst. Die Auswertung fortlaufender Kundenbewertungen und aktueller Statistikdaten wird in monatlichen Serviceberichten veröffentlicht, um eine kontinuierliche Steuerung sicherzustellen. Zwischenfazit: Die verstärkte Berücksichtigung der Kundenperspektive ist eine der Leitlinien des One-Stop-City-Konzepts. Um diesem Anspruch auch gegenüber den Kundinnen und Kunden gerecht zu werden, wird empfohlen, berlinweite Serviceversprechen für die gemeinsamen Anlaufstellen zu geben. Ohne eine kontinuierliche kennzahlenbasierte Überwachung sind solche Versprechen in der Praxis zum Scheitern verurteilt. Deshalb wird empfohlen, die Serviceversprechen mit messbaren Steuerungskriterien in einem einheitlichen Controlling- und Monitoring zu verankern und das Ergebnis der Evaluierung einmal jährlich in einem „Servicejahrbuch der Verwaltung“ zu veröffentlichen. Nur so kann die notwendige Glaubwürdigkeit gegenüber den Kundinnen und Kunden geschaffen werden. Die Serviceversprechen und das Monitoring bilden ein wichtiges Element, um den Erfolg der One-Stop-City während der Umsetzung und danach zu messen und leisten deshalb einen wesentlichen Beitrag zur Investitionssicherung und Nachhaltigkeit. Mit dem jährlichen „Servicejahrbuch der Verwaltung“ besitzt Berlin eine große Chance, verstärkt Vertrauen in Berlin als effizienten Wirtschaftsstandort zu schaffen und ein komplett neues Bild der Berliner Verwaltung in der Öffentlichkeit zu prägen. Die größten Anforderungen bestehen bei der politischen Beschlussfassung, ein konsequentes Controlling und Monitoring durchzuführen und in der organisatorischen Umsetzung. Die operative einheitliche und erfolgreiche Durchführung ist für die Service-Allianz durch ihr „weiches“ Steuerungsmodell erschwert.
Empfehlungen für Kapitel 6.4: 3.5.1 Serviceversprechen und Steuerungsindikatoren 3.5.2 Einheitliches Controlling- und Monitoringsystem Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

2 2

2 2
4

2 2

3 2

4 3

3 3

3 3

3 3

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 53: Serviceorientierte Steuerung - Anforderungen und Attraktivität.198

198 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

150

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

6.5 Kanalübergreifendes Wissensmanagement
Vorbemerkung: Im Rahmen dieser Studie wird der Begriff „Wissensmanagement“ immer allgemein und breit verwendet. Er bezieht sich ausdrücklich nicht ausschließlich auf den Umfang des laufenden Projekts „Berliner Wissensmanagement“, sondern bezieht viele weitere Aspekte des Wissensmanagements mit ein. Wissensmanagement bedeutet die methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis einer Organisation oder deren Personal mit unterschiedlichsten Mitteln. Für die gemeinsame Anlaufstelle stellt das Wissensmanagement eine Kernfunktion dar, die sicherstellt, dass Informationen, welche zur Leistungserbringung erforderlich sind, stets umfassend, aktuell und in einer einheitlichen Form zur Verfügung stehen. In diesem Zusammenhang umfasst der Wissensbegriff alle Daten, Informationen und Leitlinien, welche die hinter der gemeinsamen Anlaufstelle liegende Organisation zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigt oder die für eine Selbstbedienung durch die Kundinnen und Kunden automatisiert bereitgestellt werden.

Wissensorganisation
Hinsichtlich der Umsetzung und des erfolgreichen Ausbaus eines Wissensmanagements sind folgende organisatorische Anforderungen zu berücksichtigen.  Das Wissensmanagement der One-Stop-City soll durchgehend elektronisch, integriert199, berlinweit und kanalübergreifend sein. Redundanzen werden vermieden und das Wissen lässt sich sowohl für die Verwaltungsbeschäftigten als auch die Kundinnen und Kunden leicht zusammenhängend erschließen200. Einrichtung „virtueller Wissensteams“ je Lebenslage, Anlaufstelle oder bis auf Prozessebene. Wissensteams erarbeiten fach-, bezirks- und raumübergreifend zentrale Wissensbestände (z.B. Wiki), tauschen sich zu aktuellen Themen aus (z.B. in Foren), wirken bei der Prozessoptimierung mit und/oder dienen als Ansprechpartner für FO-Beschäftigte oder auch für Kundinnen und Kunden – z.B. über das Berlin Telefon. Ausrichtung an einem effektiven Redaktionskonzept, das durch eine Landesredaktion (z.B. „Landesredaktion Berlin.de“ oder in der GuK) koordiniert wird und das alle möglichen Redaktionsmodelle (z.B. Wiki, Foren, zentrale Befüllung) zum Einsatz bereitstellt und gezielt für die richtigen Aufgaben zum Einsatz vorschlägt. Der falsche Einsatz verfügbarer Redaktionssysteme ist einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Wissensmanagementprojekten. Ein zentraler Wissensmanager in der GuK verantwortet Pflege und Verteilung von Inhalten, die Integration verschiedener Wissensmanagement-Systeme







oder auch als System „aus einem Guss“. 200 Z.B. Stichwortverzeichnisse oder schnelle fehlertolerante Stichwortsuchen.

199Es sind verschiedene technische Ausprägungen möglich, z.B. modular im Rahmen einer serviceorientierten Architektur

151

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung und die Steuerung der „virtuellen Wissensteams“. Operative Unterstützung erhält er durch die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG.201  Die Erarbeitung, Aktualisierung und Qualitätssicherung von Wissensbeständen folgt dedizierten Wissensmanagementprozessen und -standards, die in den allgemeinen Geschäftsprozessen verankert sind. Um Anreize zu schaffen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Pflege zentraler Wissensbestände als ein fester Bestandteil der Arbeitszeit der Beschäftigten über die zentrale Personaleinsatzplanung definiert wird.



Wissensbasis
Im folgenden werden konkrete Anforderungen an den Ausbau der berlinweiten zentralen Wissensbasis beschrieben, also aller Daten, Informationen und Leitlinien, ohne Redundanzen, auf die leicht zugegriffen werden kann. Der folgende erste grobe Überblick zeigt Komponenten des Wissensmanagements für Berlin und wie sich diese hinsichtlich Wissensbasis und Systeme im Status Quo zum Zielbild weiterentwickeln lassen.
Ansatzpunkte im Status Quo202 DLDB:  Leistungsdaten  Standortdaten  LeiKa  Themengliederung EA der EU-DLR:  Inhalte der DLDB  Prozessmodelle  Prozessketten  Elektronische Formulare  Kundenstammdaten  Vorgangsunterlagen und -belege  Vorgangskommunikation (Metadaten)  Einheitliche Kennzeichnungen (Aktenzeichen) und Strukturen (Aktenpläne) Zielbild Kunden- und Verwaltungsorientierte DLDB:  Leistungsdaten  Standortdaten  LeiKa  Themengliederung  Lebenslagengliederung Elektronische Verfahrensabwicklung (OSC):  Inhalte der DLDB  Prozessmodelle  Prozessketten  Elektronische Formulare  Kundenstammdaten  Vorgangsunterlagen und -belege  Vorgangskommunikation (Metadaten)  Einheitliche Kennzeichnungen (Aktenzeichen) und Strukturen (Aktenpläne)  Thematische Erweiterung bzw. Übertragung (Leistungen, Standorte) Beratungskompendium (zusätzlich)  Fach- und Expertenwissen zu Beratungsthemen und –schwerpunkten in Ergänzung zur DLDB

Beschäftigtenportal K.A.

201 Die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG betreibt seit 1996 das Internetangebot Berlin.de und besitzt jahrelange Erfahrung in der Pflege und Redaktion zentraler und dezentraler Inhalte. 202 Es werden nur solche Informationen und Systeme aufgeführt, die als Ansatzpunkt für das Zielbild grundsätzlich geeignet erscheinen.

152

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Ansatzpunkte im Status Quo202 K.A. Zielbild Prozessdokumentation  Durchgehend elektronisch  Enthält Ablaufbeschreibungen  Enthält Durchführungshilfen (FAQs, Checklisten, Erfahrungswerte etc.)  Beschreibt Einsatz von technischen Hilfsmitteln  Beschreibungen von Rollen und Verantwortlichkeiten Weitere Wissensbestände (z.B. allgemeine Standards, Serviceversprechen etc.)

K.A.

Abbildung 54: Komponenten des Wissensmanagement – Übersicht.203

Kunden- und Verwaltungsorientierte Dienstleistungsdatenbank: Für die OneStop-City wird eine Kunden- und Verwaltungsorientierte Dienstleistungsdatenbank (DLDB) benötigt, die auf der bestehenden DLDB aufbaut und diese weiterentwickelt. Die bisherige DLDB gliedert die Angebote der Berliner Verwaltung vornehmlich gemäß des bundeseinheitlichen Leistungskatalogs (LeiKa). Der LeiKA bildet eine dauerhafte, unveränderliche Grundstruktur, wurde aber ursprünglich bewusst aus Verwaltungssicht definiert204. In Zukunft werden die Angebote zusätzlich so gegliedert, dass sie für die Kundinnen und Kunden möglichst schnell und einfach auffindbar sind. Diese Angebotsgliederung aus Kundensicht wird kontinuierlich durch die GuK an die sich ändernden Bedarfe der Kundinnen und Kunden angepasst. Folgende Abbildung illustriert die Gliederung nach Kunden- und Verwaltungssicht.
nach Lebenslagen / Kundengruppen 1 2 nach Themen Drei Angebotssichten für Kundinnen u. Kunden Suchfunktion 3

Alle Angebote der Berliner Verwaltung

nach LeiKa- Gruppen Aus Verwaltungssicht

Abbildung 55: Strukturierung des Berliner Angebotsportfolio - Illustration205

203 Quelle: Berliner Projektberichte, Interviews, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 204 Quelle: Deutschland Online - Verbund der Internetportale/Zuständigkeitsfinder, „Leistungskatalog“, Einführungsunterlage, 10.02.2008. 205 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung In Zukunft werden den Kundinnen und Kunden über verschiedene Zugangskanäle bis zu drei unterschiedliche Angebotssichten zur Verfügung stehen.    Die Lebenslagen-Sicht ist vorteilhaft, wenn Kundinnen und Kunden anlässlich eines Lebensereignisses entsprechende Angebote benötigen. Die Themen-Sicht ist hilfreich, wenn zu bestimmten Themengebieten spezielle Beratung und die zugehörigen Angebote gesucht werden. Die Suchfunktion ist geeignet, falls Nutzerinnen und Nutzer bestimmte Angebote gezielt suchen und diese bereits kennen.

Elektronische Verfahrensabwicklung für die One-Stop-City: Das System zur elektronischen Verfahrensabwicklung in der One-Stop-City ist das zentrale Werkzeug im Frontendbereich. Hier werden Fälle aufgenommen, eingerichtet und verfolgt. Insofern stellt das System zur Elektronischen Verfahrensabwicklung eine besonders wichtige Komponente im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement dar. Sinnvoll wäre eine stärkere Verknüpfung des Fallmanagements mit dem Wissensmanagement in beide Richtungen (Nutzung des Wissensmanagements aus der Verfahrensabwicklung heraus, Rückkopplung von Erfahrungen aus der Kundenbetreuung in das Wissensmanagement). Beratungskompendium der One-Stop-City: In der One-Stop-City haben alle Frontund Backoffices Zugriff auf ein umfassendes „Beratungskompendium“, das die gesammelte Expertise zu Beratungsthemen strukturiert zusammenführt. Die Beratungsthemen in Berlin werden einmalig, mit einem ähnlichen Redaktionsmodell wie für die Befüllung der DLDB, in einer zentralen Datenbank erfasst und für eine Erfassung priorisiert. Vorhandene elektronische Beratungsunterlagen (z.B. aus dem Verwaltungsführer des Landes Berlins) werden zentral zusammengeführt. Insbesondere sind frei verfügbare bestehende Dokumentationen von öffentlichen oder privaten Partnern einzubeziehen206. Für weitere wichtige oder berlinspezifische Themen werden durch einen Wissensmanager in der GuK berlinweite organisationsübergreifende Wissensteams benannt, die einzelne Themenbereiche im Team erarbeiten, aktualisieren und ergänzen. Es werden parallel zwei unterschiedliche Anreizsysteme für die Beschäftigten empfohlen. Für Themen von besonderem Gewicht, werden Mitarbeitende über die übergreifende Personaleinsatzplanung in einem begrenzten Zeitumfang explizit mit der Pflege der Inhalte betreut. Das zweite Vorgehen folgt einem evolutionären Ansatz, bei dem nur solche Themen weiterverfolgt werden, die zu echten Effizienzen oder Vorteilen führen, so dass Beschäftigte von sich aus Inhalte pflegen. Die Wissensbestände des Beratungskompendiums sind solange unverbindlich, bis diese durch die GuK als verbindlich eingestuft werden. Verbindliche Beratungsinhalte werden direkt für die Kundinnen und Kunden veröffentlicht und auf allen Zugangskanälen strukturiert nach Lebenslagen und Themenbereichen bereitgestellt. Prozessdokumentation: Die Prozessdokumentation stellt eine Vorgabe und gleichzeitig eine Hilfe zur Leistungserbringung dar. Sie kann prozessorientiert wichtige

206 Ggf. genügen Verweise auf im Internet verfügbare Informationen.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Abläufe, Leitlinien, Rollen und Verantwortlichkeiten dokumentieren, welche direkt aus einem Prozess (z.B. einem Beratungsprozess) heraus genutzt werden können. Neben Durchführungshilfen wie FAQs, Checklisten oder Erfahrungswerten (z.B. zu bezirklichen Besonderheiten) kann hier auch der Einsatz technischer Hilfsmittel (Informationssysteme, CRM, Übersetzungswerkzeuge etc.) dokumentiert werden. Weitere Wissensbestände: Sämtliche Wissensbestände, die für die operative Umsetzung oder die Auftragserfüllung der gemeinsamen Anlaufstelle notwendig sind, sind (ggf. mit entsprechenden Zugriffsrechten) durch das Wissensmanagement zentral zu verwalten und auf einem aktuellen Stand zu halten. Dies beinhaltet zum Beispiel auch die Bereitstellung allgemeiner Standards, wie verbindlich zu nutzende Dokumentenvorlagen, Formulare, Styleguides etc. Die Bereitstellung erfolgt über das zentrale Dokumentenmanagement der One-Stop-City. Das derzeit in Konzeption befindliche Beschäftigtenportal wird als Baustein in die umfassende Wissensmanagementplattform der One-Stop-City integriert und weiterentwickelt. Das Beschäftigtenportal ist lediglich eine interne Sicht der Verwaltungsmitarbeitenden auf die verfügbaren Wissensbestände, wie es die Lebenslagenportale für die Kundinnen und Kunden sind. Insofern hat man über das Beschäftigtenportal auch in irgendeiner Form Zugriff auf das Beratungskompendium und die Prozessdokumentation. Diese Rolle wird dem Beschäftigtenportal klar in einer ITArchitektur für die OSC zugewiesen. Der geplante Einsatz und die Verwendung verschiedener Redaktionsmodelle, wie Wiki oder Foren, ist im Rahmen der One-StopCity erneut gesamthaft zu justieren.
Beispiel: Wissensmanagement für die SZ Familie Die SZ Familie vereint mit den Familienpunkten sehr unterschiedliche Einrichtungen (z.B. Kitas, Schulen, Geburtszentren). Als einen ersten wesentlichen Schritt sollte bereits vorhandenes Informationsmaterial strukturiert zusammengeführt werden. Hierfür wird über den Wissensmanager in der GuK ein „virtuelles Wissensteam Familie“ gebildet und die Landesredaktion, in Gestalt der BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG, übernimmt die operative Koordination der Informationsbündelung. Das Ergebnis, ein gemeinsames „Beratungskompendium Familie“, gewinnt eine neue Qualität, da Experten zu verschiedenen Lebensabschnitten (Geburt, Kita, Schule etc.) an der Erarbeitung mitwirken. Als Folge sind alle Familienpunkte in gleicher Art und Weise auskunftsfähig, insbesondere auch z.B. Kindergärten zum Thema Schule, falls das Kind kurz vor der Einschulung steht und Eltern Unterstützung benötigen.

Zwischenfazit: Das Wissensmanagement ist neben dem Prozessmanagement das zweite ITK-basierte fach- und raumübergreifende Bindeglied in der One-Stop-City, also zwischen den gemeinsamen Anlaufstellen, den Fachämtern, Partnern und allen sonstigen Einrichtungen. Durch die im Vergleich zum Gesamtaufwand der OneStop-City vergleichsweise geringen Aufwände ist das Wissensmanagement ein zentraler „Quick Win“ mit einem sehr guten Kosten/Nutzen-Verhältnis. Gerade für die Berliner Verwaltung, die durch massive Heterogenität in der Leistungserbringung gekennzeichnet ist, kann das Wissensmanagement einen wesentlichen Beitrag zur Transparenz und folglich zur Modernisierung schaffen. Auch die Wissensorganisation spielt hierbei eine wichtige Rolle. Zum Beispiel kann die Einführung fachübergreifender „Wissensteams“ eine Fortentwicklung der Verwaltungskultur hin zu mehr fachübergreifender Kooperation effizient durch praktische kleine Schritte un155

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung terstützen. Bei der gemeinsamen Erarbeitung einer einheitlichen Wissensbasis sind, abhängig von der spezifischen Aufgabe, geeignete Anreizsysteme und Betreiber-, Redaktions- und Geschäftsmodelle zu wählen. Die zentrale Koordination übernimmt ein Wissensmanager, der operativ durch die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG unterstützt wird. Eine Unterbesetzung der zentralen Wissensorganisation birgt erhebliche Risiken. Die beiden Gestaltungsoptionen Serviceagentur und Service-Allianz bieten keine unterschiedlichen Vorteile im Hinblick auf die Einführung und den Ausbau eines Wissensmanagements. Jedoch kann ein effektives Wissensmanagement die Standardisierung und Harmonisierung im Rahmen der Service-Allianz erheblich vereinfachen bzw. verbessern. Mit der Einführung und Nutzung eines umfassenden Wissensmanagements sinkt der Aufwand für das Erstellen und Kommunizieren von Vorgaben und Vereinbarungen.
Empfehlungen für Kapitel 6.5: 3.6.4 3.6.1 Wissensmgmt. – Wissensorganisation 3.6.5 3.6.2 Wissensmgmt. – Beschäftigtenportal 3.6.3 Wissensmgmt. – Lebenslagen und DLDB Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch Wissensmgmt. – Beratungskompendium Wissensmgmt. – Prozessdokumentation

Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

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4

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* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 56: Kanalübergreifendes Wissensmanagement – Anforderungen und Attraktivität.207

6.6 Personelle, technische und rechtliche Anforderungen
6.6.1 Personalmanagement
Die personelle Situation in der Berliner Verwaltung ist geprägt durch eine heterogene Struktur, die einerseits auf die historischen Hintergründe zurückzuführen ist, andererseits aber auch auf die strukturelle Besonderheit des Stadtstaates, der durch den zweistufigen Aufbau der Verwaltung nach wie vor auf die Eigenständigkeit der Bezirke baut. So sind die Bezirke höchst unterschiedlich hinsichtlich Personalausstattung aber auch -entwicklung und -besoldung/-vergütung einzuordnen. Insgesamt unterliegt die Berliner Verwaltung einem deutlichen demographischen Wandel: Mehr als andere Städte ist die Hauptstadt geprägt von einer „alternden Verwaltung“. Von 24.802 Beschäftigten des unmittelbaren Landesdienstes Berlin waren im März 2009 nur 3.109 unter 40 Jahre alt. Rund ein Viertel der Beschäftigten wird in den

207 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

156

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung kommenden fünf Jahren altersbedingt ausscheiden. Heute schon liegt das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden bei 48,8 Jahren – 1998 war der durchschnittliche Verwaltungsmitarbeitende noch 44,3 Jahre alt.

Personalweiterbildung
Der Erfolg des Projektes wird maßgeblich davon abhängen, ob mit dem heute vorhandenen Personal Gemeinsame Anlaufstellen auf- und auszubauen sind. Deshalb kommt der Personalweiterbildung in Form von Qualifizierung eine große Bedeutung zu. Das Personalweiterbildungskonzept basiert auf folgenden Leitlinien:  Zwei „Bildungstage“ pro Jahr, die für alle Mitarbeitenden in den Gemeinsamen Anlaufstellen standardmäßig angeboten werden. Die Tage werden über eine entsprechende berlinweit einheitliche Budgetierung sichergestellt. Der Aufgabenbereich der bereits bestehenden Arbeitsgruppe "Qualifizierung" der Bürgerämter wird auf alle Beschäftigten der gemeinsamen Anlaufstellen erweitert. Am ersten „Bildungstag“ wird der interne Erfahrungsaustausch unter den Frontoffice-Mitarbeitenden ermöglicht. Es werden Arbeitsgruppen zu spezifischen Themen gebildet, die die Mitarbeitenden zuvor ausgewählt haben. Es ist eine Gruppengröße von nicht mehr als 20 Mitarbeitenden vorgesehen. Unterstützend werden gezielt externe Fachreferenten für ausgewählte Arbeitsgruppen hinzugezogen, um spezifisches Know-how dann einzukaufen, wenn es gefordert ist. Am zweiten „Bildungstag“ besuchen die Mitarbeitenden der Gemeinsamen Anlaufstellen Weiterbildungsmaßnahmen, zum Beispiel Qualifizierungsreihen bei der Verwaltungsakademie (VaK). Die VaK erweitert und bündelt ihre Qualifizierungsreihen und Seminare speziell für die neue Rolle des Frontoffice-Mitarbeitenden in der One-Stop-City. Thematische Erweiterungen sind zum Beispiel Kurse mit Lebenslagenbezogenen Themengebieten, aber auch die Weiterbildung für neue EGovernment-Anwendungen.208 Inhalt der Weiterbildungsmaßnahmen sollten neben dem Wissensaustausch nicht nur fachliche Themen und IKTKompetenz sein, sondern auch Schulungen zu sozialen Kompetenzen und arbeitspsychologischen Feldern. Der Erwerb des Zertifikats für die neue Qualifizierungsreihe „One-Stop-City Dienstleistungskompetenz“ der VaK ist verpflichtend für die FrontofficeBeschäftigten. Die Qualifizierungsreihe legt einen Schwerpunkt auf soziale Kompetenz und Arbeitspsychologie. Die Fähigkeiten zur Dienstleistungsorientierung werden stärker "messbar" und "beurteilbar" gemacht. Eine Berücksichtigung dieser Fähigkeiten muss verstärkt bereits bei der Rekrutierung des



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208 Zum Beispiel professioneller Umgang mit Datenbanken und insbesondere einem IT-gestützten Wissensmanagementsys-

tem/ einer Prozessbibliothek, das die Dienstkräfte in die Lage versetzt, mit zahlreichen, fachlich unterschiedlichen Anliegen zu arbeiten und diese sachgerecht dem Backoffice zu übergeben.

157

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung entsprechenden Verwaltungspersonals erfolgen und im Rahmen der Beurteilung deutliche Gewichtung finden.  Es wird ein institutionalisiertes Mentoring in den Frontoffices eingeführt. Mindestens einmal pro Jahr sollte es ein reguläres Mentoren-Gespräch geben, in dem die Seminare und Schwerpunkthemen für die „Bildungstage“ festgelegt werden, ggf. die Eignung für einen Qualifizierungslehrgang thematisiert wird, Ziele für die eigene Entwicklung gesetzt werden und die eigene Entwicklung beleuchtet wird. Während der Einführungsphase der One-Stop-City können diese Gespräche intensiviert werden.

Die Schaffung von Anreizen ist entscheidend. Beispielsweise können über (der Höhe nach begrenzte) Gehaltszuschläge Anreize für „erfolgreiche“ Absolventen von Seminaren und Weiterbildungen geschaffen werden. Damit einher geht eine gewisse Verpflichtung, sich ständig weiter zu qualifizieren. Für die kundenbezogenen Bereiche wurden bereits in einigen Städten Schulungsprogramme entwickelt. Die folgende Aufzählung zeigt die Schulungsmaßnahmen, die über 1,5 Jahre vor der Eröffnung des Bürgeramts in Bismarck für die Mitarbeitenden durchgeführt wurden und weiterhin in Teilen regelmäßig angeboten werden:209   Überblickswissen: Aufgaben der öffentlichen Verwaltung, Zuständigkeiten Fachkenntnisse in verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung, insbesondere im Einwohnermeldewesen, der Kfz-Zulassung und im Finanzwesen Fachkenntnisse in den Bereichen Bankwesen, Post, Bahn, Tourismus, LottoToto Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich Bürgerinformation, insbesondere Präsentation von Informationen für ein unterschiedliches Klientel, Sprachbehandlung, Kommunikation, Verhaltensstrategie, Stressbewältigung Fähigkeiten im Umgang mit verschiedenen technischen Systemen eLearning (Kfz und Ausweis = bundesweit, Meldewesen = landesweit)

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Hinsichtlich der Finanzierung der Maßnahmen müssen zum einen aus Sicht der Fachbereiche die richtigen Anreize gesetzt werden, den Mitarbeitenden Zugang zu den entsprechenden Qualifikationen zu ermöglichen. Auf der anderen Seite muss sichergestellt sein, dass die Schulungen gezielt durchgeführt werden und sich an dem tatsächlichen Bedarf orientieren. Daher sollten den einzelnen Anlaufstellen Budgets zugeteilt werden, die unter Berücksichtigung der a) Anzahl der Mitarbeitenden, b) inhaltlichen Qualifikationserfordernisse und c) Art und Ausmaß der Kundeninteraktion entsprechend bemessen werden. Auf Basis dieses zweckgebundenen Budgets sollten die Fachfunktionen entsprechend für die Kosten der Qualifikationsmaßnahmen aufkommen.

209 Quelle: Bürgerämter und Nachbarschaftsläden – Neue Wege in der kommunalen und privaten Dienstleistung (Fobe, Rieger-Genenning, 1999); S. 487.

158

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Personalbeschaffung
Die Verwaltung im Allgemeinen weist, wie auch die Privatwirtschaft, im Hinblick auf potenzielle Bewerber ein bestimmtes Profil auf. Mit diesem Profil gehen Stärken und Schwächen einher, durch welche die Rahmenbedingungen der Personalbeschaffung weitgehend determiniert werden. Grundsätzlich existieren zwei Wege der Personalbeschaffung: Intern sowie extern. Während die interne Personalbeschaffung lediglich für eine Verschiebung von Stellen sowohl innerhalb von Organisationseinheiten als auch übergreifend sorgt, bedeutet die externe Personalbeschaffung einen Aufbau des Personalkörpers. Für die weiteren Ausführungen liegt der Fokus auf Letzterem. Aus Sicht der Stärken sind die hohe Arbeitsplatzsicherheit und die gesicherte Versorgung entscheidende Merkmale. Aber auch die klar geregelten Abläufe und das soziale Ansehen. Der teilweise sehr enge regulatorische Rahmen, in dem die Aufgabenerfüllung abläuft bzw. ablaufen muss sowie die verhältnismäßig „starre“ Besoldungs- und Vergütungsstruktur schränkt die Anzahl und Art der potenziellen Bewerber hingegen etwas ein. Jedoch kann auch aus dem Wandel der öffentlichen Verwaltung – insbesondere an bürgerbezogenen Schnittstellen – Potenzial gezogen werden. Während das klassische Selbstverständnis stark Backoffice-lastig war und der Kundenkontakt nicht durchweg als Kernaufgabe angesehen wurde, bedingt die Entwicklung zu einem aktiven Servicedienstleister neue Möglichkeiten. Kundeninteraktion, Personalführung, Konfliktmanagement und Beratung sind Schlagworte, die zukünftig verstärkt in den Stellenbeschreibungen im öffentlichen Dienst vorzufinden sein werden. Weitere Einflussfaktoren sind der demographische Wandel, der in Berlin besonders deutlich spürbar210 ist, und Fachkräftemangel. Die empirische Untersuchung „Recruiting Trends 2011“211 gibt auf Basis einer Untersuchung von 300 öffentlichen Unternehmen erste Aufschlüsse hierüber. Eine restriktive Einstellungspolitik hat nicht nur zur Folge, dass weniger Personal zur Verfügung stehen wird (auf Basis der Beschäftigtenzahlen von September 2010 werden 2017 nur noch 76,6 Prozent des ursprünglichen Personals in der Verwaltung verbleiben), sondern auch, dass die verbleibenden Mitarbeitenden den Altersschnitt erhöhen: Es rücken weniger junge Beschäftigte nach als ältere weiter beschäftigt werden. Fachkräfte werden in diesem Zusammenhang immer stärker umkämpft sein. Die wichtigste interne Herausforderung im Bereich der Personalbeschaffung stellt die Abstimmung zwischen dem Personalmarketing und den Fachabteilungen dar. Als ebenfalls sehr wichtig wird der Aufbau eines nach innen gerichteten ArbeitgeberImages angesehen. Von allen Zugangskanälen steht das Internet im Vordergrund:

210 Mehr als andere Städte ist Berlin geprägt von einer „alternden Verwaltung“. Von 24.802 Beschäftigten des unmittelbaren Landesdienstes Berlin waren im März 2009 nur 3.109 unter 40 Jahre alt. Rund ein Viertel der Beschäftigten wird in den kommenden fünf Jahren altersbedingt ausscheiden. 211 Otto-Friedrich-Universität Bamberg und Goethe-Universität Frankfurt am Main.

159

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung 55,9 % aller tatsächlichen Einstellungen werden hierüber abgewickelt. Lediglich ca. 25 % der Einstellungen erfolgen über Stellenanzeigen in Printmedien. Die Bundesagentur für Arbeit sowie Mitarbeiterempfehlungen zeichnen für den Rest verantwortlich. Die Auswertung zahlreicher Workshops und Einzelgespräche zeigt, dass die Mitarbeitenden der Berliner Verwaltung bereits heute ein hohes Maß an Dienstleistungskompetenzen an den Tag legen. Diese Fähigkeiten werden aber in Zukunft noch mehr gefragt sein. Diejenigen, die in den Gemeinsamen Anlaufstellen im täglichen ständigen und direkten Kundenkontakt stehen werden, müssen zudem soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und Konfliktmanagement aufweisen. Hierauf ist bereits bei der Rekrutierung zu achten. Das Fachwissen muss um die so genannten „Soft Skills“ gezielt ergänzt werden. Der Ausbau in den FrontofficeBereichen der Berliner Verwaltung macht es erforderlich, dass frühzeitig neue Ausund Fortbildungskonzepte zur Berücksichtigung von Dienstleistungskompetenzen entwickelt werden müssen. Mit dem Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG) wurde bereits im Jahre 1999 in Berlin die Berücksichtigung der Dienstleistungsorientierung bei den Mitarbeitenden bei Einstellung und Beurteilung verankert. Diese Bemühungen müssen fortgesetzt und ausgebaut werden. Der Personalkörper der Frontoffices sollte eine dedizierte Ausbildung oder Qualifizierung für die Arbeit im Frontoffice erhalten. In den gemeinsamen Anlaufstellen sind Fachexperten mit sehr unterschiedlicher Ausbildung ansässig (z.B. für Bürgeramt, Ordnungsamt, Polizei, Sozialamt etc.). Deshalb wird empfohlen, eine weiterführende und berufsbegleitende Ausbildung oder Qualifizierung einzurichten (in diese Richtung gehen auch die Anträge "Zukunft der Dienstleistungsbereiche I, II", Drs. 16/4021, 4022 der Fraktionen der SPD und Die Linke im Berliner Abgeordnetenhaus vom 31.03.2011). Folgende unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten sind vorstellbar:  Qualifizierungsreihe bei der VaK mit einem Zertifikat als Abschluss, der in besonderer Weise erlaubt eine Bewertung nach einheitlichen Kriterien vorzunehmen. Ein Ausbildungsgang „Frontoffice-Angestellter“ bei der VaK, der an den Ausbildungsgang zum Verwaltungsfachangestellten anknüpft. Voraussetzung ist die staatliche Anerkennung als Ausbildungsberuf.



Entscheidend ist, dass der Ausbildungsgang oder die Qualifizierung um Lebenslagen-bezogene Inhalte ergänzt und abgerundet werden. Der GuK kommt hier eine wichtige Rolle zur Koordinierung der Angebote verschiedener Weiterbildungseinrichtungen zu. Der neue Ausbildungsgang sollte mindestens für den mittleren Dienst qualifizieren. Alle neuen Frontoffice-Mitarbeitenden müssen diese Ausbildung oder Qualifizierung durchlaufen und sind nach einheitlichen Kriterien zu bewerten. Bei der Einstellung von Nachwuchskräften für die Berliner Verwaltung ist ein Einsatz in den Gemeinsamen Anlaufstellen der Bezirke und der Landesämter als Startphase zu gestalten. Für die Probebeamtinnen und -beamten des gehobenen nicht160

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung technischen Verwaltungsdienstes ist im Rahmen der Rotation während der Probezeit mindestens eine Station in einem bürgerorientierten Dienstleistungsbereich vorzusehen. Anhand der aufgezeigten Rahmenbedingungen kann abgeleitet werden, wie eine Personalbeschaffungsstrategie gestaltet werden sollte:   Der Paradigmenwechsel zur aktiven und interagierenden Verwaltung in Einklang mit den „klassischen“ Stärken ist zu kommunizieren. Die Berliner Verwaltung muss sich zukünftige Personalengpässe vergegenwärtigen – demographischer Wandel und Fachkräftemangel betreffen den öffentlichen Sektor. Personalmarketing muss einem Leitbild mit dem Internet als zentraler Darstellungsplattform und wichtigstem Interaktionskanal folgen. Marketing und Kommunikation sind gleichfalls intern zu betreiben, um den optimalen Einsatz der Ressourcen zu fördern.

 

Entscheidend ist die zentrale Steuerung bei gleichzeitiger Einbindung aller relevanten bzw. bedarfsbestimmenden Facheinheiten. Die zentrale Steuerung sollte zugleich den direkten Kontakt zu Marketing und Kommunikation darstellen und für die Koordination der (technischen) Umsetzung verantwortlich sein. Die bisherige dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung ermöglicht heutzutage keine einheitliche Steuerung der Personalgewinnung und -entwicklung. Dies erschwert eine flächendeckende Berücksichtigung und Vermittlung von Dienstleistungskompetenzen. Von landesweit gleichen qualitativen und quantitativen Bedingungen ist die Berliner Verwaltung weit entfernt. Um diese aber im Sinne der Kundinnen und Kunden in Zukunft gewährleisten zu können, ist eine zentrale Steuerung der Personalplanung und -entwicklung unerlässlich. Dabei geht es nicht darum, die Kompetenzen der Bezirke vor Ort zu beschneiden, sondern um das Setzen von Mindeststandards für Qualität und Quantität des eingesetzten Personals in den zukünftigen Gemeinsamen Anlaufstellen. Diese Standards könnten beispielsweise über ein Abstimmungsgremium in Kooperation mit den Bezirken erarbeitet und vereinbart werden. Jeder Bezirk könnte auf diesen Standards aufsetzen. Als zuständige Stelle für Steuerung und Koordination der Frontoffices bietet sich die Senatsverwaltung für Inneres und Sport an.

Besoldung und Vergütung
Dringend notwendig ist eine Überprüfung der Besoldung und Vergütung. Entscheidend für den Anreiz, qualifizierte Mitarbeitende für das Frontoffice zu gewinnen, ist, dass die Besoldung/Vergütung dort nicht schlechter ist als im Backoffice. Es ist kontraproduktiv, dass Beschäftigte im mittleren und gehobenen Dienst nur für die Arbeit im Backoffice vorgesehen sind. Für das Frontoffice, das nach Angaben der Experten „sehr wertvolle Arbeit für die Verwaltung und deren Kundinnen und Kunden leistet“, seien diese nicht vorgesehen. Daher ist zwingend vorzusehen, dass alle neu eingestellten Frontoffice-Mitarbeitenden nach einem einheitlichen Modell entlohnt werden. Dies ist auch die Basis für Rotationsmodelle (siehe unten). Eine einheitliche Be161

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung soldung/Vergütung des bestehenden Personalkörpers ist ebenfalls erstrebenswert, dafür müssten aber größere Hürden überwunden werden. Die Besoldung/Vergütung müsste einmalig über ein bezirksübergreifendes Finanzierungsmodell, das durch die GuK koordiniert wird, vereinheitlich werden und die Beschäftigten müssten dies voll unterstützen. Die zusätzlichen Ausgaben könnten beträchtlich sein und eine Herabstufung von Beschäftigten ist praktisch nicht möglich. Insbesondere impliziert heute ein Wechsel der Aufgaben, die eine Beschäftigte oder ein Beschäftigter ausübt, keine Veränderung bei der Vergütung. Die Basis für die Besoldung/Vergütung besteht jedoch grundlegend in den Anforderungen, die sich aus der Tätigkeitsbeschreibung ergeben. Im Zuge der Veränderungen innerhalb der Berliner Verwaltung ist es daher von entscheidender Bedeutung, eben diese Veränderungen entsprechend zu bewerten, in einem Anforderungsprofil zu manifestieren und in den Stellenbeschreibungen entsprechend widerzuspiegeln. Trotz eines Wartemanagements können Mitarbeitende im Frontoffice stark unterschiedlich belastet sein – in Abhängigkeit von beispielsweise den räumlichen Gegebenheiten. So befindet sich der Mitarbeitende einer Infotheke stets in direktem Kundenkontakt und wird von diesen permanent beobachtet. Die Kunden sehen die Geschwindigkeit der Abfertigung sowie eventuelle Leerlaufzeiten auf Seiten der Bediensteten, jedoch sind die Gründe für eventuelle Verzögerungen nicht immer ersichtlich. Müssen im Nachgang zu einer Kundenanfrage noch weitere Schritte unternommen werden, um die Bearbeitung der Anfrage durch das Backoffice zu starten, wird dies von den Kundinnen und Kunden oftmals als ineffizient wahrgenommen. Dementsprechend verändert sich der Umgang der Kundinnen und Kunden mit den Bediensteten. Die Belastung ist in diesem Fall somit ungleich höher, als es bei der Abfertigung von Kundenanfragen in geschlossenen Räumen der Fall ist. Fazit: Frontoffice ist nicht gleich Frontoffice. Innerhalb gleichwertiger inhaltlicher Tätigkeitsfelder sollte die Besoldung/Vergütung – aufbauend auf einer entsprechenden Pausenregelung und der persönlichen Eignung bzw. dem expliziten Wunsch von Mitarbeitenden – somit in Abhängigkeit von der „Intensität“ des Kundenkontakts gesetzt werden, um eine anreizschaffende, faire Vergütung zu gewährleisten. Derartige Regelungen sind berlinweit einheitlich anzuwenden. Ein Besoldungs-/Vergütungskriterium „Intensität des Kundenkontaktes“ stellt nicht ausschließlich auf die Quantität des Kontaktes zwischen FO-Mitarbeitenden und Kunden ab, sondern ist vielmehr auf Grund eines erforderlichen hohen Grades an selbstständigem Arbeiten der Dienstkraft gerechtfertigt: Während ein Mitarbeiter im Backoffice etwa die Gelegenheit hat, Vorgänge zeitweise zu unterbrechen, um z.B. spezifische Informationen zu recherchieren, verrichtet sein Kollege im Frontoffice die Tätigkeiten abschließend und innerhalb eines sehr begrenzten Zeitrahmens. Dabei ist es jedoch möglich, dass die einzelnen Tätigkeiten aufgrund ihres inhaltlichen Anspruchs auf unterschiedlichen Besoldung-/Vergütungsniveaus anzusiedeln sind. Beispielsweise eignen sich Infotheken zumeist begrenzt für tiefgreifende Beratungen und komplexe Fallbearbeitung. Dies ist jedoch stets fallbezogen zu betrachten. Entscheidend ist, dass die Besoldung/Vergütung sowohl den Anforderungen 162

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung gerecht wird, die sich aus der Tätigkeit ergeben, als auch berlinweit einheitlich gehandhabt wird. Derzeit besteht eine diverse Besoldungs- und Vergütungsstruktur zwischen den einzelnen Bezirken, die es aufzubrechen und nach tatsächlichen Anforderungen neu zu ordnen gilt.212

Abbildung 57: Vergütungs- und Besoldungsstruktur nach Bezirken (2007) – Diagramm.

Die Abbildung zeigt, wie die Bürgeramtsmitarbeiter, die gemäß des Allzuständigkeitsprinzips im Jahr 2007 in Berlin eingesetzt waren, besoldet/vergütet wurden. Dieser heterogenen Struktur ist insofern große Bedeutung zuzumessen, als der Aspekt Besoldung/Vergütung in der Mitarbeiterbefragung sowohl beim Monitoring der Bürgerdienste als auch der Ordnungsämter einen sehr hohen Stellenwert einnahm. Vor allem für die Bürgerämter gilt, dass solch unterschiedliche Strukturen für die gleiche bzw. nahezu gleiche Tätigkeit in großer räumlicher Nähe zu einer nicht unerheblichen Unzufriedenheit bei Teilen der Beschäftigten führen muss.

Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten
Aus Sicht der Personaleinsatzplanung steht vor allem das Instrument der Rotation im Vordergrund.213 Diese kann sowohl im Rahmen eines bestimmten Tätigkeitsbereichs als auch tätigkeitsbereichsübergreifend gestaltet werden. Im ersten Fall ist Rotation sowohl innerhalb einer Organisationseinheit als auch einheitenübergreifend möglich, um beispielsweise Lastspitzen auszugleichen oder die Mitarbeitenden einer (oder verschiedener) Organisationseinheit(en) von einzelnen Expertinnen und Experten profitieren zu lassen und somit einen breiteren Wissensaufbau zu ermöglichen sowie Prozesseffizienz und -sicherheit zu steigern. Im letzteren Fall hilft die Rotation vor allem dabei, einen Wissens- und Informationsfluss über bereichsbezogene Schnittstellen hinweg zu ermöglichen. Darüber hinaus können Mitarbeitende – ihr Einverständnis vorausgesetzt – von einer abwechslungsreicheren Tätigkeit profitieren und / oder ihre persönlichen Fähigkeiten ausbauen und neue berufliche Ent-

212 Vgl. Senatsverwaltung für Inneres und Sport: Monitoring der Berliner Bürgerämter (Abschlusspräsentation 2008). 213 Vgl. auch Senatsverwaltung für Inneres und Sport: Landesweite Leitlinien für Personalentwicklung, S. 13 (2011).

163

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung wicklungsfelder für sich erschließen. Beispiele für Rotation finden sich bereits in diversen Verwaltungen (siehe Kasten). Obgleich anzunehmen ist, dass das Thema Rotation in Berlin wegen der Eigenständigkeit der Bezirke eher schwierig auszugestalten sein wird, ist die Umsetzung anzuraten: Eine Rotation zwischen den Bezirken würde bei einheitlicher berlinweiter Besoldung/Vergütung zum Beispiel dazu führen, dass die Arbeitsweisen angeglichen würden. Die Rotation zwischen den Gemeinsamen Anlaufstellen und den Schwerpunkzentren sollte forciert werden, um gerade in der Implementierungsphase über Multiplikatoren Erfahrungen weiter zu geben. Zum Beispiel können die FrontofficeMitarbeitenden eines erfolgreichen Pilots bei der Reorganisation der gemeinsamen Anlaufstellen mitwirken. Ebenfalls sollte eine Rotation zwischen Frontoffice und Backoffice ermöglicht werden, da die Frontoffice-Mitarbeitenden neuer Prägung in einem Fachbereich qualifiziert sind und so größere Akzeptanz im Backoffice finden werden. Auch ein einmaliger Wechsel vom Frontoffice ins Backoffice sollte als Anreiz vorgesehen werden. Dies würde auch die Frontoffice-Organisation automatisch kontinuierlich auffrischen.
Beispiel zur Mitarbeiterrotation: Bayerische Versorgungskammer (BVK) Die BVK verfügt an ihrem Standort in München über ein Telefon Service Center (SC), das den Versicherten sowie sämtlichen Rentenbezugsberechtigten zur Verfügung steht. Das Service Center ist eine bedeutende Schnittstelle zu den Kunden und ein wichtiger Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit. Hierzu werden in den Bereichen der Pflicht- und der Freiwilligen Versicherung Wert auf eine hohe Erreichbarkeit, einen qualitativ hochwertigen und freundlichen Service sowie eine schnelle und abschließende Bearbeitung von Anfragen gelegt. Die Mitarbeitenden zeichnen für eine entsprechende Außendarstellung des Unternehmens verantwortlich. Zusätzlich zu der Bearbeitung der eingehenden Anrufe führen die Mitarbeitenden im Bereich der Freiwilligen Versicherung auch eine engagierte aktive Beratung (Outbound) durch und veranlassen die Versendung von umfassenden Informationsmaterialien. Das übergeordnete Ziel der Implementierung des SC war die Reduzierung von Anrufen in den Sachgebieten und gleichzeitige Erhöhung der Erreichbarkeit. Um vor allem ein hohes Servicelevel im SC zu gewährleisten, ist die umfassende Expertise der Mitarbeitenden von größter Bedeutung. Daher hat die BVK ihr SC im Rahmen eines Rotationsprinzips umgesetzt. Mitarbeitende aus den sachbearbeitenden Abteilungen nehmen in zeitlichen Abständen den Dienst im SC wahr. Grundsätzlich betrifft das Rotationsprinzip sämtliche Mitarbeitenden, die für Sachbearbeitung und Prüfung in den einzelnen Sachgebieten zuständig sind.

Es muss zudem zum einen klar kommuniziert werden, welche Implikationen eine Rotation für die jeweiligen Mitarbeitenden hat – sowohl für die rotierenden als auch die stationären Kolleginnen und Kollegen. Nicht alle interessierten Mitarbeitenden sind auch geeignet für die Rotation. Für die stationär arbeitenden Mitarbeitenden bedeutet Rotation einen Wechsel von Ansprechpartnern und teilweise unterschiedliche Wissensniveaus. Ein Rotationsprinzip bedarf daher der Zustimmung aller Mitarbeitenden. Rotation kann bei falscher Handhabung zu Ineffizienzen führen. Beispielsweise kann versucht werden, weniger leistungsfähige Mitarbeiter an andere Dienststellen „abzugeben“. Zum anderen darf die Rotation kein Selbstzweck sein, sondern es müssen bestimmte Ziele verfolgt und hinsichtlich ihrer Erreichung auch gemessen werden. Der Ausgleich von Lastspitzen muss für die Mitarbeitenden sowie für die Kundinnen und

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Kunden spürbar werden. Der Wissenstransfer muss zu messbaren Erleichterungen und weniger Prozessfehlern bei der Fallbearbeitung führen. Die Gestaltung von Öffnungszeiten unterliegt im öffentlichen Dienst rigiden Rahmenbedingungen. Vor allem in publikumsrelevanten Funktionen ist die Standardisierung von Öffnungszeiten bedeutend. Dies ist insbesondere der Fall, wenn mehrere Kontaktpunkte existieren. Das Ziel der Standardisierung der Öffnungszeiten besteht in der Aufhebung von Diskrepanzen im Publikumsverkehr. Darauf aufbauend muss konstant vermieden werden, dass sich Abweichungen ergeben. Dies betrifft jedoch nicht nur Organisationseinheiten, die einer Funktion zugehörig sind, wie beispielsweise verschiedene Bürgerämter, sondern auch Organisationseinheiten, die mit diesen korrespondieren. Dies ist insbesondere von Bedeutung, wenn Aufgaben – zumeist historisch bedingt – nicht trennscharf den Organisationseinheiten zugeordnet sind, sondern inhaltliche Überschneidungen und / oder prozessuale Schnittstellen bestehen. Es muss dringend vermieden werden, dass seitens der Kundinnen und Kunden keine Transparenz herrscht. Die vor allem aus der Privatwirtschaft bekannten Gleitzeitmodelle lassen sich hier nur begrenzt anwenden. Dabei ist zwischen Front- und Backoffice Tätigkeiten zu unterscheiden. Mit Ausnahme eventueller Vor- und Nachbereitungstätigkeiten ist der Frontoffice Bereich an die gegenüber den Kundinnen und Kunden kommunizierten Öffnungszeiten gebunden. Gleitzeit ist hier nur im Rahmen einer belastungsspitzengesteuerten Personaleinsatzplanung möglich. Anders gestalten sich die Rahmenbedingungen im Backoffice, sofern die Fallbearbeitung nicht direkt mit dem Frontoffice gekoppelt ist. Hier können Kernarbeitszeiten eingerichtet werden, in denen die Mitarbeitenden vor allem für Rückfragen dem Frontoffice zur Verfügung stehen müssen. Bei einer hauptsächlich dem Frontoffice „nachgelagerten“ Fallbearbeitung kann die Kernarbeitszeit umso flexibler gestaltet werden. Es ist jedoch im Rahmen der bereits beschriebenen Stellenanforderungen entsprechend zu berücksichtigen, dass bestimmte Stellen die Möglichkeit zu einer Gleitzeitregelung nicht haben. Zwischenfazit: Das Personal der Berliner Verwaltung ist entscheidend für die Möglichkeit und den Erfolg der Umsetzung des Projekts. Nicht nur aufgrund der bereits geplanten Änderungen, sondern auch angesichts der zukünftig erwachsenden Herausforderungen ist die Weiterbildung des Personalkörpers von entscheidender Bedeutung. Diesbezüglich sind Schulungen zu etablieren und die Inhalte auf die (neuen) Erfordernisse anzupassen. Die entsprechenden finanziellen Implikationen sind entsprechend einer Budgetierung auf die Organisationseinheiten zu verteilen. Doch auch die Personalbeschaffung ist von größter Bedeutung. Die demographische Entwicklung und der Fachkräftemangel bedingen größere Anstrengungen und innovative Ansätze bei der Rekrutierung von Personal. Hierbei ist zugleich auf die Fähigkeiten zu achten, die im Rahmen der aktiven, serviceorientierten Verwaltung relevant sind. Um bei der Rekrutierung aber auch dem Weiterbildungsbestreben der derzeit aktiven Dienstkräfte entsprechend aufgestellt zu sein, muss vor allem der Aspekt der Besoldung/Vergütung berücksichtigt werden. Anreize können hier auf der Ebene der Qualifikation aber auch der Übernahme von Verantwortung geschaf165

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung fen werden. Grundsätzlich gilt, dass die Besoldung/Vergütung stets den aktuellen Anforderungen entsprechen muss. Dies setzt eine wiederkehrende Evaluation und Anpassung der Anforderungsprofile voraus. Hinsichtlich der Personaleinsatzplanung ist dabei vor allem das Instrument der Rotation relevant. Sämtliche benannten Aspekte lassen sich in beiden Gestaltungsoptionen der Berliner One-Stop-City gleichermaßen umsetzen. Gleiches gilt für die Öffnungszeiten, die weitgehend harmonisiert werden sollten. Im Rahmen der Service-Allianz sind entsprechende Rahmenzielvereinbarungen notwendig, beim Modell der Serviceagentur werden die Öffnungszeiten direkt durch die GuK gesteuert bzw. festgelegt. Hinsichtlich der Personalbeschaffung und -qualifikation hängt die Komplexität von dem Ausmaß der Einbindung einer zentralen Stelle im Rahmen der Serviceagentur ab. Im optimalen Fall gibt die GuK die entsprechenden Standards und Vorschriften vor und die Umsetzung erfolgt in den Fachhabteilungen. Dies ließe sich im Rahmen der ServiceAllianz problemlos umsetzen.
Empfehlungen für Kapitel 6.6.1: 3.2.1 Personalweiterbildung – Konzept 3.2.2 Personalweiterbildung – Einführung 3.2.3 Personalbeschaffung 3.8.2 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten

6.6.2 Technische Voraussetzungen
Entscheidend für den Erfolg einer technischen Umsetzung der One-Stop-City ist die möglichst weitgehende Nachnutzung bestehender, bereits erfolgreich eingeführter Konzepte und Systeme. Die Anforderungen der OSC sind jedoch in einigen Bereichen neu und gehen teilweise über das Bestehende hinaus. Hier sind geeignete Lösungen zu identifizieren und, wo erforderlich, zukunftsorientierte Ansätze zu entwickeln. Grundsätzlich kann über die Nachnutzung bestehender Lösungen und Systeme erst während der Feinkonzepterstellung und einer Kosten-/Nutzen-Bewertung eine fundierte Aussage getroffen werden. Im Status-Quo spiegeln sich in der technischen Unterstützung der Anlaufstellen die heutigen zersplitterten Zuständigkeiten wieder. Wesentliches Kennzeichen der technischen Ausgestaltung der künftigen gemeinsamen Anlaufstellen ist die einheitliche technische Ausgestaltung der IT-Unterstützung. Die Ausgestaltung ist unabhängig von der organisatorischen Gestaltung der gemeinsamen Anlaufstellen. Die Unterstützung der räumlichen Zusammenführung unterschiedlicher Verwaltungsangebote unter einem Dach in Form gemeinsamer Bürgerämter, Stadtteilzentren, Haus der Wirtschaft, Haus bzw. Zentren für Menschen mit Behinderung und Familienpunkte, wie sie als Umsetzungsmodell zur gemeinsamen Anlaufstelle empfohlen wird, bedarf auch eines entsprechenden technischen Unterbaus. Neben der technischen Basisinfrastruktur (Gebäudetechnik, Nachrichtentechnik) besteht auch der Bedarf an Ausstattung mit Standard-Arbeitsplatzrechnern. Als Leitlinie dient hier der im Land Berlin verbreitete APC-Standard des ITDZ Berlin. Frontoffice-Arbeitsplätze im Service-Center erfordern für die Nutzung des Telefonkanals eine Ausstattung mit spezieller Kommunikationstechnik (Telefonanlage,

166

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ACD, CTI, Headsets) und Software (CRM/Fallmanagement, Zugriff auf Wissensbasis), idealerweise unter Einbindung in die Call-Center-Infrastruktur des ITDZ Berlin. Im Anhang (Abschnitt III.5a „Technische Anforderungen“) findet sich entsprechend eine tabellarische Übersicht der wichtigsten technischen Implikationen, welche mit Bezug auf den Empfehlungskatalog zur Umsetzung zu erwarten sind. Wesentliche Grundlage für die effiziente Arbeit der gemeinsamen Anlaufstellen und den gleichwertigen Zugang zu den wesentlichen Informationen der Anliegen und dem zugehörigen Status ist eine einheitliche IT-Plattform, die pragmatisch bestehende und/oder neue Einzelsysteme anwendungsfreundlich integriert.
Kundinnen und Kunden

Kundenkommunikation

Elektronische Verfahrensabwicklung Telefon Online Intermediäre IAM Kunde IAM Verwaltung CRM/ Fallbearbeitung Formularmanagement

BD/OD* Post Kiosk

Lastmanagement Terminmanagement Wartemanagement Bedarfsmanagement Personaleinsatzplanung Einheitliches Controlling und Monitoring

Komplementärkanäle

Wissensmanagement

Frontoffice

Fachverfahren
Backoffice

Prozesssteuerung

Digitale Poststelle

BeschäftigtenPortal

Bürgerschließfach

Dokumentenmanagement

Contentmanagement

AnlaufstellenAtlas

Elektronisches Archiv

Querschnitts-Applikationen
*Bürger- und Ordnungsdienste (stationär und mobil)

Abbildung 58: Schematische IT-Architektur der One-Stop-City – Illustration.214

Funktionale Bestandteile der IT-Unterstützung im Rahmen einer solchen Plattform sind:   der Multikanalzugang für Bürger und Unternehmen zu den Dienstleistungen der Verwaltung, die elektronische Verfahrensabwicklung mit der Verwaltung der Identitäten für Kunden und Verwaltungsmitarbeiter, der berlinweit einheitlich nutzbaren Fallbearbeitung, dem Formularmanagement und der Prozesssteuerung,

214 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin.

167

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  das Wissensmanagement zur Bereitstellung des Verwaltungswissens zu Dienstleistungsmerkmalen, rechtlichen Rahmenbedingungen und Abläufen/Prozessen, das Lastmanagement zur Optimierung von Dienstleistungsangebot und Ressourceneinsatz mit Terminmanagement, Wartemanagement, Bedarfsmanagement und Personaleinsatzplanung, das einheitliche Controlling und Monitoring zur Absicherung von Serviceversprechen über eine effektive Steuerung von Serviceprozessen ebenso wie zur bedarfsgerechten Weiterentwicklung von Dienstleistungsschwerpunkten sowie die Verknüpfung mit Fachverfahren zum automatisierten Austausch relevanter Prozessdaten (z.B. Statusinformationen).

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Des Weiteren ist auch eine Anzahl von Querschnitts-Applikationen für die Umsetzung der OSC von besonderer Bedeutung, wie     eine zentrale, kanalübergreifende Posteingangsverwaltung für Briefpost, Fax, E-Mail und elektronischen Formulareingang als Teil einer digitalen Poststelle, ein Beschäftigtenportal als einheitlichen Zugangsrahmen zu FrontofficeFunktionen und Fachverfahren, eine sichere Datenverwaltung durch den Bürger („Bürgerschließfach“) zur wiederkehrenden Nutzung, ein leistungsfähiges Dokumentenmanagement zur Bereitstellung der elektronischen Akte mit einer Vielzahl hieran geknüpfter Funktionen wie Registratur, Signatur, Metadatenverwaltung und Dokumentenablage, ein Content Management zur Pflege der Informationsbasis, ein Anlaufstellenatlas zur Visualisierung der Standorte aller Einrichtungen der OSC sowie ein elektronisches Archiv zur Aussonderung und abschließender Speicherung von Daten und Dokumenten.

  

Die Erfahrungen und Ergebnisse aus dem Internetportal Berlin.de, aus der Einrichtung des Kunden- und Fallmanagements für den einheitlichen Ansprechpartner im Rahmen der EU-Dienstleistungsrichtlinie, aus der Bereitstellung der einheitlichen Behördennummer D115 und weiteren Projekten des Programms ServiceStadt Berlin bilden hierzu eine hervorragende Basis. Mit der harmonisierten E-GovernmentPlattform des ITDZ Berlin ist eine tragfähige Basis für die aufzubauende IT-Plattform vorhanden. Über die technischen Komponenten hinaus sind für die erfolgreiche und wirtschaftliche Umsetzung des komplexen Gesamtsystems einschließlich der Schnittstellen zu den Fachverfahren landesweite Standards zu setzen. Im Kontext der gemeinsamen Anlaufstelle kommt neben den Datenaustauschstandards einem verteilten landesweiten Architekturrahmen eine besondere Rolle zu. Hierzu bietet es sich an, dass auf 168

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Bundesebene in Erarbeitung befindliche SAGA 5215 auf die Berliner Bedürfnisse anzupassen. Im Sinne des zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch in Abstimmung befindlichen EGovernment-Gesetzes ist die IT-Plattform kontinuierlich auf den medienbruchfreien elektronischen Geschäftsablauf auszurichten. Idealerweise werden alle ein- und ausgehenden Dokumente im zentralen Posteingang entgegengenommen, digital rechtssicher abgelegt und anschließend den IT-Verfahren gleichartig zur weiteren Nutzung zur Verfügung gestellt. Für die papiernen Dokumente sind entsprechend adäquate Abläufe und Regelungen festzulegen. Die zentrale IT-Unterstützung des Backoffices verbleibt weiterhin im Fachverfahren. Neben den Antragsdaten werden der Fallbearbeitung regelmäßig Statusinformationen durch die Fachverfahren zurückgemeldet. Zur Verringerung der Komplexität für die Bürgerinnen und Bürger und Sachbearbeitende werden die Fachverfahren nur in Ausnahmefällen den Beschäftigten der Gemeinsamen Anlaufstelle zur Verfügung gestellt, das Hauptarbeitsmittel der Gemeinsamen Anlaufstellen ist die einheitliche Fallbearbeitung. Es ist das Ziel der OSC, alle grafischen Oberflächen in „Look & Feel“ über einheitliche Gestaltungsrichtlinien zu harmonisieren. Die Fallbearbeitung kann durch den Nutzenden personalisiert auch per Selbstbedienung genutzt werden. Hierbei sollte der neue Personalausweis als elektronisches Identifikationsmittel mit einbezogen werden. Nach erfolgter Einrichtung eines Vorgangs (soweit fachlich erforderlich einschließlich sicherer Identifikation) kann dieser Vorgang über alle Zugangskanäle in der Fallbearbeitung referenziert werden. Ein Wechsel der Zugangskanäle ist also auch im weiteren Bearbeitungsverlauf möglich. Die Online-Erfassung in „MeinBerlin“ wird durch die digitale Poststelle ergänzt, welche auch die Aufnahme herkömmlicher Briefpost in die digitale Welt leistet. Daneben werden auch rechtssicher über DE-Mail oder E-Postbrief zugestellte Dokumente entgegengenommen. Mit der rechtssicheren Speicherung erfolgt die Aufnahme in die digitale Akte. Der Bürger kann über SMS oder E-Mail eine Eingangsbestätigung und Zugangsinformationen zu seinem Fall erhalten. Die Berücksichtigung des elektronischen Gerichts- und Verwaltungspostfachs (EGVP), insbesondere für Intermediäre im Bereich der Justiz, (z.B. Rechtsanwälte und Notare) ist zu prüfen. Für den Bürger werden die Daten in seinem personalisierten Zugang unter „MeinBerlin“ nach inhaltlichen Kriterien geordnet abgelegt. Daten, auf welche häufig zurückgegriffen werden muss, können im Portal hinterlegt und vom Nutzer selbst gepflegt werden. Unterlagen (Nachweise etc.), aber auch von der Verwaltung dem Bürger gegenüber erstellte Dokumente (z.B. Bescheide) können ebenfalls dauerhaft gespeichert und bei weiteren Verwaltungsvorgängen genutzt werden („Bürger-

215 SAGA 5, Standards- und Architekturen für E-Government-Anwendungen, in der Version 5.0 verbindlich für den Bund, mit weitreichenden Optionen zur Adaption an die Landesanforderungen.

169

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung schließfach“). Das Bürgerschließfach216 stellt dabei keinen neuen Datenbestand dar, sondern ermöglicht die unmittelbare Kontrolle des Bürgers über die mit der Verwaltung ausgetauschten Daten und deren datenschutzkonforme Bereitstellung für weitere Verfahren. Über den personalisierten Zugang oder unter Eingabe der Vorgangsnummer kann der Bürger Daten und Status seiner Vorgänge einsehen. Gleiches ist auch für Mitarbeiter der Gemeinsamen Anlaufstelle möglich. Die für die Leistungserbringung zuständigen Fachverfahren der Verwaltung und externer Beteiligter sowie die zur Leistungserbringung eingesetzten Vorgangsmanagementsysteme (Leistungsverfahren) werden über standardisierte Schnittstellen mit Datenverweisen analog der heutigen Formulare versorgt. Im Gegenzug melden die Leistungsverfahren in periodischen Abständen sowie bei Leistungserfüllung den aktuellen Status an die Fallbearbeitung. Als Basis für die leistungsübergreifende Nutzung ist ein landesweit akzeptiertes Kerndatenmodell217 übergreifend relevanter Daten zu entwickeln, aus dem die standardisierten Schnittstellen gespeist werden. Der heute in einigen Fachverfahren nur bezirksspezifisch vorliegende Datenbestand ist in einen landesweiten Datenbestand zu überführen. Zur Entlastung der Anlaufstellen und zur Unterstützung der Wirtschaft werden für von Intermediären nachgefragte Dienstleistungen zusätzlich vollständig medienbruchfreie Schnittstellen realisiert. Zwischenfazit: Der einheitliche berlinweite und kanalübergreifende ITK-Einsatz ist eine Grundvoraussetzung für die Realisierung wichtiger Kernelemente der OneStop-City wie Prozessmanagement, elektronische Verfahrensabwicklung, Wissensmanagement, Serviceversprechen, Monitoring, etc. Berlin besitzt viele gute infrastrukturelle Kapazitäten, zum Beispiel vorhandene Fachverfahrensausstattung, berlinweite Kommunikationsinfrastruktur oder technische Infrastruktur des ITDZ, die in Zukunft noch breiter und einheitlicher genutzt werden können. Ebenfalls gibt es in Berlin eine Vielzahl innovativer ITK-Lösungen (z.B. EA der EU-DLR, Beschäftigtenportal), die aber bisher häufig nur in einzelnen Bereichen zum Einsatz kommen oder die mit anderen Ansätzen konkurrieren. Für die Umsetzung der One-Stop-City gilt es, Transparenz über alle vorhandenen Lösungen zu schaffen, also ein ITK Projektportfolio zu erstellen, und auf dieser Basis eine gebündelte Kosten-/Nutzen Diskussion der Projekte zu führen und fachkundige Nachnutzungsentscheidungen zu treffen. Ohne ein umfassendes Projektportfolio läuft Berlin Gefahr, dass bestehende Investitionen nicht gesichert werden. Gleichzeitig kommt der sinnvollen Integration der Komponenten in einer berlinweiten IT-Architektur für die One-Stop-City eine Schlüsselrolle zu, um die Rolle der einzelnen Komponenten gegeneinander abzu-

216 Unter Berücksichtigung der hohen Anforderungen an IT-Sicherheit wurden erste Piloten u.a. im eGovernment Labor des Fraunhofer FOKUS-Zentrums Berlin entwickelt. 217 Für die Entwicklung des Kerndatenmodells kann auf die umfangreichen Erfahrungen von Deutschland Online Standardisierung, heute XÖV (www.xoev.de) zurückgegriffen werden.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung grenzen und deren Interaktion zu definieren. Als technische Grundlage zur Integration der Lösungen wird die E-Government-Plattform Berlins empfohlen. Den Kern der IT-Architektur der OSC bildet die „elektronische Verfahrensabwicklung“, die eine ähnliche Rolle wie die EA-Plattform einnimmt. Gewachsene Strukturen und die Heterogenität der Systemlandschaft erfordert eine zentrale Koordination in Form eines wirksamen IT-Managements, welche neben technischen Standards auch die Weiterentwicklung der E-Government-Landschaft im Land Berlin maßgeblich steuert.
Empfehlungen für Kapitel 6.6.2: 3.7 Elektronische Verfahrensabwicklung OSC 3.A.2 IT-Management für die OSC – 3.A.1 IT-Management für die OSC – IT Architektur Projektportfolio

6.6.3 Rechtliche Anforderungen und notwendige Rechtsänderungen
Aufgrund ihres fach- und aufgabenübergreifenden Ansatzes verlangt die Umsetzung einer One-Stop-City eine Neubeleuchtung rechtlicher Rahmenbedingungen. Wie bereits in der Bestandsaufnahme herausgestellt, kann die Implementierung des Leitkonzepts in einer mit den grundlegenden Normen zu vereinbarenden Ausgestaltung vorgenommen werden. Nichtsdestotrotz ergeben sich angesichts des bewusst eingenommenen „externen“ Blicks, d.h. der Kundenperspektive, zahlreiche Ansatzpunkte zur Prüfung der einschlägigen Regelungen zur strukturell und materiell arbeitsteilig organisierten Verwaltung218. In der Bestandsaufnahme wurde der zu beachtende Rechtsrahmen pragmatisch in drei Aspekte gegliedert. Erstens in Fragen, die die übergeordnete Verwaltungsstruktur, d.h. den Rahmen für Verwaltungsaufbau, Zuständigkeit und grundlegende Normen, insgesamt betreffen. Zweitens sind vom Konzept insgesamt auch die Grundsätze der Leistungserbringung betroffen. Drittens werden zahlreiche Einzelfragen in vielen materiellen Gebieten berührt – z.B. Kfz-Wesen, Meldewesen, Veterinärrecht, Familienrecht, usw. Für die Umsetzung ergibt sich damit das Erfordernis einer systematischen Untersuchung und ggf. Anpassung der jeweils relevanten Materien. Dies sollte in der (vorhabenunterstützenden) Perspektive erfolgen, eine Umsetzungsgestaltung zu befördern und im Sinne einer schnellen Implementierung praktikable Regelungen auf der jeweils möglichst niedrigsten Normenhierarchieebene zu finden. Dazu wird vorab eine entsprechende Prüfung und Ausgestaltung der übergreifenden rechtlichen Rahmenbedingungen empfohlen und als inhaltliche und zeitliche Abhängigkeit für weitere Projekte im Masterplan berücksichtigt (Empfehlung 3.3).

218 Eine thematisch ähnliche Problematik wurde bereits bei der Schaffung eines einheitlichen Ansprechpartners im Zuge der

Umsetzung der EU-Dienstleistungsrichtlinie und bei der Einrichtung der einheitlichen Behördenrufnummer D115 behandelt, wobei einige grundlegende Anpassungen sowohl im Bundes- als auch im Landesrecht vorgenommen wurden.

171

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Im Blick auf die vielfältigen betroffenen Einzelmaterien, die nicht pauschal und gesamthaft beurteilt werden können, ist zusätzlich noch eine rechtliche Prüfung und Ausgestaltung als wesentlicher Bestandteil der Einzelprojekte vorgesehen. Die Ergebnisse der rechtlichen Prüfung und Ausgestaltung werden damit den Fokus, den Anwendungsbereich und das Vorgehen in der Ausgestaltung der Einzelprojekte entscheidend beeinflussen. In übergeordneter Sicht werden im Folgenden wichtige Punkte für die Ausgestaltung bezüglich der Verwaltungsstruktur sowie der Leistungserbringung herausgestellt. Ziel ist die Verdeutlichung der hier eingenommenen Perspektive sowie die Hervorhebung neuralgischer normativer Aspekte. Nicht zuletzt werden daraus Ergebnisse gewonnen, die eine Abwägung der beiden Varianten Service-Allianz und Serviceagentur betreffen.

Verwaltungsstruktur
Für die Verwaltungsstruktur wurden bereits in Kapitel 4 zentrale Normen mit besonderer Relevanz für die Ausgestaltung der One-Stop-City identifiziert, insbesondere: die Verfassung von Berlin (VvB), das Allgemeine Zuständigkeitsgesetz (AZG), das Bezirksverwaltungsgesetz (BezVG) und das Verwaltungsreform-GrundsätzeGesetz (VGG). Der übergreifende Charakter des One-Stop-City Ansatzes und beide vorgestellten Varianten (Service Allianz und Serviceagentur) können mit den einschlägigen Normen, die dem Bereich der Verwaltungsstruktur zugerechnet werden können, vereint werden219. Wichtige Bezüge ergeben sich insbesondere mit Blick auf die zweistufige Gliederung der Berliner Verwaltung, die Frage der Organisationshoheit und der Ausgestaltung des Ressortprinzips.  Zweistufigkeit – Das Konzept der One-Stop-City sieht Berlin bewusst aus der Perspektive der Nutzerinnen und Nutzer als ein Gefüge – und steht damit auf dem Boden des Art. 1 VvB, der Berlin als „ein deutsches Land und zugleich eine Stadt“ bestimmt. Die Zweistufigkeit wird damit nicht in Frage gestellt. Nach Art. 66 Abs. 2 VvB erfüllen die Bezirke „ihre Aufgaben nach den Grundsätzen der Selbstverwaltung. Sie nehmen regelmäßig die örtlichen Verwaltungsaufgaben wahr“. Die Bezirke sind jedoch keine Gebietskörperschaften mit eigener Rechtspersönlichkeit. Art. 67 VvB bestimmt die Aufgabenverteilung zwischen Haupt- und Bezirksverwaltung. Nach Art. 67 Abs. 1 ist die Hauptverwaltung für die „Aufgaben mit gesamtstädtischer Bedeutung“ zuständig, wozu u.a. „Leitungsaufgaben (Planung, Grundsatzangelegenheiten, Steuerung, Aufsicht)“ zählen. Art. 67 Abs. 2 legt fest, dass die Bezirke „alle anderen Aufgaben der Verwaltung“ wahrnehmen sowie ebenfalls, dass der Senat „Grundsätze und allgemeine Verwaltungsvorschriften für die Tätigkeit der Bezirke“ erlässt. Im Hinblick auf diese Bestimmungen zeigt sich

219 Der Grundgedanke der One-Stop-City greift sogar unmittelbar das in Art. 66 Abs. 1 VvB normierte Prinzip einer „bürgernahen“ Verwaltungsführung auf.

172

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung die Konformität des hier entwickelten One-Stop-City Ansatzes, der seine Wirkung gerade aus seiner gesamtstädtischen Bedeutung bezieht. Steuerung und Aufsicht sind diesem Zusammenhang übergreifend konzipiert. Die in Art. 67 VvB geregelte Aufgabenverteilung zwischen Hauptverwaltung und Bezirksverwaltung ist zu beachten. Die Vereinbarkeit der Modelle mit Art. 67 VvB hängt maßgeblich von der konkreten Ausgestaltung ab.  Organisationshoheit – Für die Einrichtung Gemeinsamer Anlaufstellen auf Landesebene, d.h. für die Behörden der Hauptverwaltung, ist der Gesetzgebers bzw. das jeweilige Ressort zuständig. Dies ist mit der Organisationshoheit der Bezirke vereinbar. Diese nehmen zwar gemäß Art. 66 Abs. 2 VvB ihre Aufgaben nach den Grundsätzen der Selbstverwaltung wahr. Dabei handelt es sich aber nicht um ein umfassendes Selbstverwaltungsrecht wie das kommunaler Gebietskörperschaften mit grundgesetzlichem Schutz (Art. 28 Abs. 2 GG). Art. 75 Abs. 1 VvB sieht vielmehr vor, dass die Organisation der Bezirksverwaltugen durch Gesetz geregelt wird.. Die Einrichtung Gemeinsamer Anlaufstellen stellt einen Baustein im Rahmen gesetzlicher Regelungen (Einheitliche Ämterstruktur, Entwurf für ein E-Government und Organisationsgesetz) dar, die der Gesetzgeber auf Basis des Art. 67 Abs. 1 und Abs. 2 trifft. Ressorthoheit – Die Ressorthoheit, wie sie in Art. 58 Abs. 5 VvB für die Senatsverwaltungen sowie Art. 75 Abs. 2 VvB für die Bezirke festgelegt ist, wird durch das Modell der Service-Allianz nicht tangiert, da im Gegensatz zur Serviceagentur Ressourcen und Zuständigkeiten bei den Fachbehörden verbleiben und lediglich im Sinne eines einheitlichen Auftretens gegenüber dem Kunden gebündelt werden. Grundlage wäre eine ressortübergreifende Zusammenarbeit, die es bereits in zahlreichen Politikfeldern gibt. Inwieweit die Ressorthoheit der Senatsverwaltungen bzw. der Bezirksstadträtinnen und Bezirksstadträte durch das Modell der Serviceagentur beeinträchtigt wird, hängt maßgeblich davon ab, welche Einflussnahmemöglichkeiten der ServiceAgentur eingeräumt werden.



Für das Modell der „Service-Allianz“ ergibt sich somit ein hohes Maß an Kompatibilität mit dem bestehenden Rechtsrahmen, wobei die perspektivisch normative Verankerung durch den Gesetzgeber – im geplanten EGovG Berlin – gewiss ihre Verankerung im institutionellen Rahmen stärkt. Zugleich können etablierte Instrumente ressort- und ebenenübergreifender Rahmenziel- und Kooperationsvereinbarungen Verwendung finden, um die Ausgestaltung effektiv einzupassen. Bei dem Modell einer Serviceagentur ist die Vereinbarkeit mit höherrangigem Recht davon abhängig, wie dieses Modell konkret ausgestaltet wird. Zudem bedarf die Errichtung einer neuen Behörde bzw. öffentlichen Einrichtung einer gesetzlichen Regelung

Grundsätze der Leistungserbringung
Als Regelungen mit besonderer Relevanz für die Leistungserbringung im Zusammenhang mit der One-Stop-City wurden bereits das Verwaltungsverfahrensgesetz (VwVfG), das Bezirksverwaltungsgesetz (BezVG), das Berliner Datenschutzgesetz (BlnDSG) und die Gemeinsame Geschäftsordnung der Berliner Verwaltung (GGO) 173

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung herausgestellt. Ergänzend sind eine ganze Reihe einzelner Regelungen einschlägig, u.a. bei der technischen Umsetzung etwa die Vorgaben zur Barrierefreiheit (BITV) und, speziell im Servicebereich, die Grundsätze der Ergonomie für die Gestaltung von Arbeitssystemen gemäß DIN EN ISO 6385:2004-05. Im Einzelfall sind auch fachspezifische Normen (z.B. Sozialgesetzbuch zur elektronischen Übermittlung von Daten, Geodatenzugangsgesetz Berlin zur Veröffentlichung von Geodaten etc.) zu berücksichtigen. Es kann herausgestellt werden, dass die OSC zum einen bereits bestehende Grundsätze der Leistungserbringung stärkt. Dies lässt sich u.a. an der GGO zeigen. Zum anderen bedarf die OSC jedoch auch eines umfassenden Rahmens, der die Grundsätze der Leistungserbringung insbesondere in den Kontext der neuen Technologien stellt. Auch diesbezüglich ist ein verstärkt koordiniertes, berlinweites Vorgehen empfehlenswert. Das derzeit im Entwurfsstadium befindliche E-Government-Gesetz kann hier eine essenzielle Grundlage schaffen und wird daher im Anschluss besprochen. Inwiefern zentrale Aspekte der GGO hinsichtlich der Leistungserbringung nach außen sowie die internen Verfahren adressiert bzw. gestärkt werden, ist in der folgenden Tabelle dargestellt. Insbesondere von Bedeutung sind die §§ 18-23 des Kapitels III „Bürger und Verwaltung“.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
GGO § § 4 – Qualitätsverbesserung § 5 – Zusammenarbeit, Beteiligung, Federführung § 7 – Einsatz von Informationstechnik Gestärkte / Adressierte Aspekte Qualitätsmessungen und -verbesserungen werden mit der Realisierung der OSC direkt adressiert und auf eine koordinierte Basis gestellt; durch Qualitätsversprechen wird die Orientierung an nachprüfbaren Qualitätsmindeststandards gestärkt Die übergreifende elektronische Verfahrensabwicklung und insbes. die einheitliche Fallbearbeitung erlauben eine zügigere und stärker erfolgsgerichtete Zusammenarbeit mit einheitlichem Auftraten nach außen. Auch diese Regelungen werden zum einen direkt über die OSC gestärkt (so der Einsatz von IKTMittel nach datenschutzrechtlichen, icherheitsrelevanten und wirtschaftlichen Grundsätzen, gem. Abs. 1); zum anderen dient die GGO insgesamt ausdrücklich als Rahmen für den Einsatz der IuK-Technologie - und erlaubt eine konforme Ausgestaltung der OSC Die OSC sorgt insbes. durch die Zusammenfassung von Frontoffice-Aufgaben für eine gestärkte Umsetzung in Bezug auf Abs. 2 Wesentliche Aspekte werden gestärkt, so die Qualität der Leistungserbringung (Leitgedanke Servicequalität), die Transparenz und Unterstützung bei schwierigen oder komplizierten Verwaltungsvorgängen insbes. für hilfsbedürftige Bürger (Leitgedanke Unterstützung), die Vermeidung unnötiger Belastungen für den Bürger (Multikanalprinzip, Fernnutzung, Bürgerschließfach), die unmittelbare Klärung von Bürgeranliegen und Zuständigkeiten (Lebenslagenprinzip) Die Reglungen gelten insbes. für die physischen Einrichtungen der OSC; daneben werden Grundprinzipien wie erleichterter Zugang, kurze Wege, Navigation und Barrierefreiheit (Abs. 1) in erweiterter Form über den Multikanalansatz und das Lebenslagenprinzip umgesetzt Die Regelungen gelten unmittelbar für die physischen Einrichtungen der OSC. Darüber hinaus werden Grundsätze wie Vermeidung von Wartezeiten bzw. Erkennbarkeit der voraussichtlichen Wartezeit (Abs. 1) und erweiterte Öffnungszeiten (Abs. 2) über Terminmanagement, Wartemanagement, Anlaufstellenatlas sowie (im Fall von MeinBerlin und Kiosk-Systemen) ggf. auch rund um die Uhr gegenüber dem bisherigen Stand verbessert Die Inanspruchnahme von Verwaltungsdienstleistungen aus der Ferne (Abs. 1) und das jederzeitige Einbringen von Anliegen (Abs. 2) werden über die OSC klar besser umgesetzt (Terminmanagement, 24h-Verfügbarkeit über MeinBerlin und Kiosk-Systeme) Die Beachtung der Bestimmungen des Datenschutzes (z.B. § 16 BlnDSG, § 15 SGB I, § 3 Berliner Informationsfreiheitsgesetz) finden auch bei Auskünften über die GA der OSC Anwendung (Abs. 1). Die behördenübergreifende Beratung (Abs. 2) findet in der OSC ohnehin einheitlich statt. Gegenüber dem Bürger werden Zuständigkeiten über die Zusammenführung von Frontoffice-Aufgaben weitgehend in den Hintergrund gerückt. Korrektheit, Vollständigkeit und Unmissverständlichkeit der Beratung werden durch bessere Schulung und durch das Wissensmanagement der OSC gestützt Die Regelungen zur Akteneinsicht (§ 29 VwVfG, § 25 SGB X, Berliner Informationsfreiheitsgesetz) sind hinsichtlich Geheimhaltungs- und Datenschutzvorschriften auch auf die Auskünfte im Rahmen der GA anzuwenden (Statusinformationen, elektronische Akte etc.) Bestimmungen zum Umgang mit Post (u.a. zum Versehen mit Eingangsstempel usw.) können analog auch bei einer digitalen Poststelle - nuanciert - Anwendung finden. Die Regelungen zur Wirtschaftlichkeit (Abs. 1 und 2) können durch das Output-Management des ITDZ, wie vorgesehen, erheblich befördert werden; analoges gilt für die digitale Poststelle Die Regelungen sind im Rahmen der Fallbearbeitung anzuwenden, können dort jedoch mit entsprechender IT-Unterstützung effizienter und insbes. in einheitlicher Form durchgeführt werden. So wird die geforderte Beschleunigung des Geschäfts-ablaufs (§35 Abs. 4) und die Einhaltung von Fristen durch Einsatz elektronischer Verfahrensabwicklung, der Fallbearbeitung und der Qualitätsmessungen unterstützt Die Regelungen sind sinngemäß auf elektronische Verfahrensabwicklung, Fallbearbeitung und die Nutzung der E-Akte zu übertragen. Dem Grundsatz der Sparsamkeit und der Vorrangigkeit elektronischer Post gegenüber Briefpost und/oder Telefax im internen Geschäftsverkehr (ggf. auch ohne Weitergabe des Originals) wird durch den Einsatz elektronischer Verfahrensabwicklung und der E-Akte in derzeit bestmöglicher Form entsprochen. Neben der Kennzeichnung persönlicher oder vertraulicher Schriftstücken (§ 51) besteht auch die erweiterte Möglichkeit zur Verschlüsselung, auch unter Einsatz der elektronischen Signatur Die Regelungen zu Verwahrung (§ 61), Aktenverwaltung (§ 62), Aktenführung (§ 63), Aktenplan (§ 64), Aktenaussonderung (§ 65), Aufbewahrung von Altakten (§ 66), Archivierung (§ 67) und (§ 68) sind für for client name Prepared eine konsistente Anwendung auf E-Akten und Dokumentenmanagement zu überarbeiten, können aber zweckorientiert weiterentwickelt werden

§ 8 – Grundsätze für den Behördenaufbau § 18 – Bürgerorientierung

§ 19 – Dienstgebäude

§ 20 – Warteräume

§ 21 – Persönliches Erscheinen, Terminvereinbarungen § 22 – Auskünfte, Beratungen, Zusicherungen

§ 23 – Akteneinsicht

§ 30 bis 32 – Behandlung der Eingänge § 33 – Postversand § 35 bis 40 – Bearbeitung der Eingänge

§ 41 bis 51 – Förmliche Behandlung der Geschäftsfälle, Schriftverkehr

§ 60 bis 68 – Verwaltung des Schriftguts Booz & Company DATE

Vernichtung Presentation1

0

Abbildung 59: Überblick über einzelne Vorschriften der GGO

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011) Die zur Zeit der Redaktion dieses Berichts im Referentenentwurf vorliegende Textfassung des E-Government-Gesetzes für Berlin (EGovG Bln, Stand 2. Februar 2011) kann eine wichtige Grundlage für eine verbesserte Leistungserbringung legen und ist gedanklich eng mit dem OSC-Ansatz verzahnt. Das vorgesehene EGovG Bln soll ein umfassendes E-Government-Verständnis anlegen; es beschränkt sich nicht auf IT i.e.S., sondern sieht den Technologie-Einsatz als Ziel, eine umfassende Verwaltungsmodernisierung zu ermöglichen und zu beschleunigen – mit Zielen wie erhöhter Wirtschaftlichkeit und Bürgerfreundlichkeit,

175

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung verbesserten Partizipationsmöglichkeiten und Standortförderung ist es eng mit den Absichten der OSC verbunden220. Das geplante EGovG Bln soll den für einen systematischen Einsatz von IKT existierenden prinzipiellen Regelungsbedarf in drei wesentlichen Feldern aufgreifen: Für das Verwaltungshandeln selbst (Abschnitt 2), für die IKT-Steuerung (Abschnitt 3) und für die damit verwobenen organisatorischen Bedingungen (Abschnitt 4).  Die Regelungen zum Verwaltungshandeln (Abschnitt 2, §§ 2-9) ergänzen existierende einschlägige Bestimmungen und zeichnen sich durch eine bewusst multikanalorientierte Leistungsbereitstellung nach außen und einer verstärkt elektronischen Bearbeitung im inneren aus. Wesentlich ist zudem die angelegte verwaltungsübergreifende Sicht. Die Regelungen umschließen Bestimmungen zur elektronischen Kommunikation, zu elektronischen Akten (die „im Regelfall“ einzusetzen sind), zu ersetzendem Scannen, zu inhaltlichen Mindestbestandteilen der Informationsangebote öffentlicher Einrichtungen, zur elektronischen Bereitstellung allgemein zugänglicher Datenbestände und -kataloge (über möglichst eine Plattform), zur stärkeren Eröffnung elektronischer Beteiligungsverfahren, zur allgemein zugänglichen Gestaltung informationstechnischer Angebote und öffentliche IT-Nutzung, d.h. der Nutzung der informationstechnischen Angebote an öffentlichen IT-Arbeitsplätzen. Die Bestimmungen zur IT-Steuerung (Abschnitt 3, §§ 10-13) verankern wesentliche Grundsätze für einen berlinweit koordinierten IT-Einsatz im Gesetz, darunter die Orientierung an Leistungsfähigkeit und -sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Interoperabilität, fachübergreifender und medienbruchfreier Abwicklung von Verwaltungsverfahren in der Berliner IT (§ 10 Abs. 2). Diese Bereiche unterliegen einer verbindlichen Koordination. Eine wichtige Rolle kommt dem „Berliner IT-Beauftragten“ zu, dessen Aufgabe es u.a. ist, „den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik in der Berliner Verwaltung zu koordinieren“ (§ 11 Abs. 1.1). Dem Beauftragten steht ein IT-Lenkungsrat zur Seite, der ihn berät und unterstützt. Zur Umsetzung der Ziele des § 10 Abs. 2 kann der Senat Verwaltungsvorschriften erlassen, die für die Hauptverwaltung und die Bezirke bindend sind und welche die Realisierung mindestens eines der Ziele erheblich verbessern. Regelungsbereiche sind gemäß § 13 Abs. 1: „1. Grundsätze für Planung, Entwicklung, Beschaffung, Betrieb und Nutzung von IT, einschließlich technischer Standards, insbesondere Interoperabilitäts- und Sicherheitsstandards. 2. Regelungen über Planung, Entwicklung, Beschaffung, Betrieb, Nutzung sowie Finanzierung von IT-Komponenten, die nicht nur zur Unterstützung einzelner Verwaltungsaufgaben bestimmt sind, insbesondere Kom-



220 Vgl. die Ausführungen zur Begründung des EGovG Bln: „In diesem Sinne erstreckt sich E-Government – über die reine Nutzung technischer Mittel hinaus – auf die Gestaltung von Verfahren und Strukturen unter Nutzung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik“.

176

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung ponenten der Diensten.“ verfahrensunabhängigen IT-Infrastruktur und IT-

Die Vorschriften können einschließen, dass bestimmte Basiskomponenten landesweit genutzt werden müssen. Festzuhalten bleibt, dass die IT-Steuerung bereits heute im Grundsatz als zentrale Aufgabe in ZustKatAZG Nr. 1 Abs. 4 (Festlegungen zur Informations- und Kommunikationstechnik) als Aufgabe des Senats vorgesehen ist. ITGrundsatzangelegenheiten, E-Government, IT-Strategie und die Steuerung der Verwaltungsmodernisierung sind bereits als wichtige zentrale Aufgabenfelder bei SenInn ZS C angesiedelt. Die Herausforderung für die operative Nutzung dieser Instrumente – etwa durch geeignete Verwaltungsvorschriften – ist wohl eher in der Durchsetzbarkeit und im Herstellen eines darüber hinausgehenden Konsens hinsichtlich der Notwendigkeit zur Einrichtung und Einhaltung einheitlicher Standards in konkreten Bereichen zu erwarten. Durch das EGovG Bln wird die Bedeutung übergreifender Koordination jedenfalls deutlich verstärkt.  Die fachübergreifende, multikanalorientierte Leistungsbereitstellung nach außen, die stärker technologiebasierte Verfahrensabwicklung im inneren (Abschnitt 2) und der berlinweit koordinierte IT-Einsatz in der öffentlichen Verwaltung (Abschnitt 3) werden um Ausführungen zur Organisation ergänzt (Abschnitt 4, §§ 14-15), die Gemeinsame Anlaufstellen unmittelbar benennen und zudem Dienstleistungszentren im Sinne eines Shared Service-Konzepts (für „gleichartige oder ähnliche verwaltungsinterne Aufgaben“, gem. § 15) anführen. Damit ist die Verzahnung der OSC mit ihren GA und der technologiegestützten Verwaltungsmodernisierung, wie sie das E-Government-Gesetz insgesamt vorsieht, unmittelbar. In § 14 werden die „Gemeinsamen Anlaufstellen“ als Postulat erwähnt: „(1) Für Anliegen von Verwaltungsexternen, an deren Bearbeitung regelmäßig mehrere Behörden beteiligt sind, sollen gemeinsame Anlaufstellen zur Verfügung stehen. (2) Die gemeinsamen Anlaufstellen sind Kontakt- und Informationsstellen für die Öffentlichkeit und koordinieren die Anliegen bis zum Abschluss der Verwaltungstätigkeit. Das Leistungsangebot soll sich an gegebenen Lebenssachverhalten ausrichten. (3) Die gemeinsamen Anlaufstellen können bei der Bearbeitung der Anliegen mit anderen (nicht-)öffentlichen Stellen zusammenarbeiten.“ Insgesamt ist das EGovG Bln damit eine wichtige Grundlage für die weitere Ausgestaltung der OSC. Es enthält Bestimmungen und Leitbilder zur fachübergreifenden Leistungsbereitstellung, zum Technologieeinsatz, zur berlinweiten Koordination und nicht zuletzt zu den GA selbst schafft es ein belastbares rechtliches Fundament, das für die Ausgestaltung auch vieler einzelner Komponenten der OSC in den konkreten Bestimmungen und teleologisch einen wichtigen normativen Referenzpunkt setzt.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die gesetzte gedankliche Klammer wird durch das in dieser Studie entwickelte Leitkonzept klar adressiert. Einen besonderen Aspekt der Leistungserbringung stellen datenschutzrechtliche Rahmenbedingungen dar. Die zentrale Norm ist hierfür das Berliner Datenschutzgesetz (BlnDSG). Relevant für die Ausgestaltung der OSC sind zahlreiche Bestimmungen zur Gewährleistung eines adäquaten Schutzniveaus (u.a. hinsichtlich Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit) bei der Verarbeitung personenbezogener Daten, der Datensparsamkeit (Datenvermeidungsgrundsatz), der Erforderlichkeit und der Zweckbindung. Alle diese Punkte können im Grundsatz in der Ausgestaltung datenschutzkonform gestaltet werden und stehen der Einrichtung von GA nicht kategorisch im Wege. Umgekehrt kann die Verfahrenskoordination zu einer verbesserten Datensparsamkeit beitragen. Wichtig ist in jedem Fall, dass datenschutzrechtliche Belange bereits in der Vorabprüfung und der gewählten rechtlichen Umsetzung intensiv berücksichtigt werden. Mit Blick auf den Einsatz Dritter bzw. auch von Intermediären sind wiederum klare Abgrenzungen bei der Behandlung personenbezogener Daten zu treffen, v.a. danach, ob es sich um ein Verhältnis der Auftragsdatenverarbeitung oder der Funktionsübertragung handelt. Zwischenfazit: Die Umsetzung der OSC stößt auf keine prinzipiellen rechtlichen Hindernisse. Vielmehr zeigt sie sich weitgehend kompatibel mit dem grundlegenden Rechtsrahmen Berlins. Sie unterstützt und befördert sogar in hohem Maße in den Bestimmungen bereits verankerte Grundsätze und kann insofern zahlreiche Verbesserungen bewirken. Modell Service-Allianz: Dieses Modell weist die größte Kompatibilität mit dem bestehenden Rechtsrahmen auf. Auch angesichts der bereits erfolgten Untersuchungen und Umsetzungserfahrungen im Zusammenhang mit der EUDienstleitungsrichtlinie sind keine grundsätzlichen rechtlichen Barrieren zu erkennen. Die notwendigen Anpassungen, etwa beim AZG und dem ZustKatAZG, adressieren und stärken vielmehr zahlreiche zentrale Grundsätze des bestehenden Rahmens, darunter die VvB und die GGO. Sie sind zudem auf derselben Grundlinie wie jüngere Modernisierungsmaßnahmen, u.a. zur Schaffung einer Einheitlichen Ämterstruktur, zur Einrichtung des Einheitlichen Ansprechpartners (und entsprechender Änderung des BezVG sowie des VwVfG221) sowie zur technologiegestützten Verwaltungsreform gemäß dem EGovG Bln. Modell Serviceagentur: Das Modell der Serviceagentur fügt sich ebenfalls in den Gesamtrahmen und entspricht denselben Grundlinien. Allerdings bedarf die Schaffung einer neuen Einrichtung eines Errichtungsgesetzes und modifiziert damit die Zuständigkeitsverteilung deutlicher. In diesem Zusammenhang bleibt vor der Umsetzung zu prüfen, welche Rechtsform am geeignetsten ist. Zur Frage einer ÖPP wurden in dieser Studie bereits einige Aspekte beleuchtet. Wenn auch bei Einzelkomponenten auf eine ÖPP-Umsetzung zurückgegriffen werden kann, so zeigt sich jedoch eine solche Ausgestaltung für die Serviceagentur als Ganzes als nicht zwingend vor-

221 Vgl. dort speziell Abschnitt 1a „Verfahren über eine einheitliche Stelle“.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung teilhafter gegenüber den verschiedenen Alternativmöglichkeiten. Bei anderen Formen, z.B. als AöR oder als GmbH, bleibt zu bedenken, dass eine Reihe hoheitlicher Aufgaben (u.a. im Veterinärwesen) anfallen, für die nicht in jedem Falle eine entsprechende Aufgabenverlagerung möglich ist. Damit liegt die Einrichtung einer nachgeordneten Behörde am nächsten. Für beide Varianten gilt, dass das vorgesehene EGovG Bln eine wichtige Grundlage darstellt. Die verstärkte Koordination kommt in beiden Fällen zum Tragen, ist jedoch aufgrund des viel stärker auf Abstimmungen ausgelegten Modells der ServiceAllianz ungleich wichtiger. Für die Service-Allianz sind Rahmenzielvereinbarungen und Kooperationsvereinbarungen konstitutiv. Für das Modell Serviceagentur ist die Steuerung straffer, d.h. innerhalb einer Organisation. Vereinbarungsinstrumente sind erst zwischen der Serviceagentur und den dann als Backoffices aufgestellten Fachämtern relevant. Insofern sind das EGovG Bln und die Ausformung sogar in einem gewissen Verknüpfungsverhältnis: Mit dem EGovG Bln wird das Modell ServiceAllianz befördert, indem die koordinierende Ebene durch die im Gesetz vorgesehenen Steuerungsbereiche ergänzt wird. Ohne EGovG erscheint für die Durchsetzbarkeit einer effektiven Steuerung das Modell der Serviceagentur der Service-Allianz überlegen.
Empfehlungen für Kapitel 6.6.3: 3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen

Die folgende Beurteilung fasst die technischen, rechtlichen und personellen („organisatorischen“) Anforderungen und die Attraktivität der Empfehlungen der vorangegangen drei Unterkapitel zusammen.
Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

2 2

4 4
4

1 3

2 3

3 3

3 3

4 4

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 60: Personelle, technische und rechtliche Anforderungen - Anforderungen und Attraktivität.222

6.7 Öffentlich-Private Partnerschaften
Im Rahmen der hier untersuchten Umgestaltung der Berliner Verwaltung sind Möglichkeiten, sowie Grad einer öffentlich-privaten Zusammenarbeit entscheidende Prüfpunkte. Als Grundlage der Auswertung sind im Begleitmaterial verschiedene grundlegende Varianten öffentlich-privater Zusammenarbeit beschrieben, die in folgender Abbildung zusammenfassend veranschaulicht sind.

222 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Abbildung 61: Varianten öffentlich-privater Zusammenarbeit – Illustration.

Die Komponenten, die für die One-Stop-City empfohlen werden, wurden auf das Potenzial für Öffentlich-Private-Partnerschaften (ÖPP) hinsichtlich Strukturen und Prozesse und möglicher Aufgaben / Leistungen untersucht. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf den Front- und Backoffices und den Zugangskanälen. Dabei liegen der Betrachtung drei wesentliche Kriterien zugrunde:  Rechtliche Einschränkungen: Grundsätzlich können, wie bereits eingangs beschrieben, überwiegend nicht-hoheitliche Leistungen an private Dritte übertragen werden. Ungeachtet von „Sonderfällen“ stellt die Kategorisierung in hoheitliche / nicht-hoheitliche Aufgaben ein Ausschlusskriterium dar. Einschränkungen aus Gründen der Effektivität: Für viele – insbesondere öffentliche – Leistungen, ist die Gewährleistung von Kontinuität und Servicequalität von besonderer Bedeutung. Dies betrifft sowohl materielle Dienstleistungen als auch Beratungsleistungen. Das bedeutet, dass auch im Bereich der nicht-hoheitlichen Leistungen, ein zweites Kriterium angewendet werden muss, dass sich auf die Steuerbarkeit und somit Qualitätskontrolle bezieht. Sogenannte „Kernleistungen“, die beispielsweise eine Beratung mit hoher Prozess-Sicherheit voraussetzen, müssen vor allem hinsichtlich der Effektivität überprüft werden. Einschränkungen aus Gründen der Effizienz: Effizienz der Bereitstellung ist bei nicht-hoheitlichen Leistungen ein weiteres Kriterium. Muss beispielsweise für die Sicherstellung einer gleichwertigen Leistungsbereitstellung durch einen privaten Träger eine Vielzahl an Schnittstellen zu Verwaltungseinheiten etabliert und gepflegt werden, ist die Umsetzung im Rahmen von ÖPP Modellen kritisch zu prüfen. Hierbei sowie im Rahmen der Prüfung der Effektivität ist zudem grundsätzlich zu beachten, dass seitens der Verwaltung und der privaten Träger unterschiedliche Interessen vorliegen können, die sich aus unterschiedlichen Vorteilen für die eine oder die andere Seite ergeben.





180

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Jede Komponente wurde für deren zugrundeliegende „Infrastruktur“ und deren erbrachten „Service“ getrennt bewertet. Im Begleitmaterial befindet sich eine ausführliche Übersicht, in der die Komponenten strukturiert nach obigen Kriterien auf ÖPP-Potenziale untersucht und priorisiert werden. Die Übersicht umfasst auch Vorschläge für mögliche Partner und präferierte ÖPP-Varianten. Im folgenden werden Möglichkeiten für Öffentlich-Privaten-Partnerschaften mit besonders hohem Potenzial und/oder großer Attraktivität zusammengefasst:  Franchisinganbieter: Für Erarbeitung, Pflege und Betreuung des einheitlichen Auftritts (z.B. Marketing) und/oder nicht-technischer Ausstattung (z.B. Empfangsschalter, Infoecken, sonstige Einrichtung, Wegweiser, Broschürendruck etc.) bietet sich eine Zusammenarbeit mit privaten Anbietern an, die entsprechende Kompetenz besitzen. Die technische Ausstattung sollte weiterhin durch einen einheitlichen Anbieter wie das ITDZ Berlin bereitgestellt werden. Nachbarschaftsheime / Stadtteilzentren: Für die derzeit bestehenden Nachbarschaftsheime und Stadtteilzentren, die sich teils in ihrer organisatorischen Ausgestaltung, Personal und Aufgabenschwerpunkte stark unterscheiden, wäre eine Öffentlich-Private-Partnerschaft unter einheitlichen Gesichtspunkten zu empfehlen. Insbesondere fände die Idee der Kontaktpartner der Verwaltung eine organisatorische und rechtliche Entsprechung. Service-Center – Digitale Poststelle und Postausgang: Die Aufgaben einer Digitalen Poststelle und eines Postausgangs sind prädestiniert für eine Öffentlich-Private-Partnerschaft. Als primäre Option wird empfohlen, die entsprechenden Angebote des ITDZ Berlin, die diese über Partner anbietet, zu prüfen. Nichthoheitliche Teile von Verwaltungsprozessen: Es besteht die Möglichkeit, Aufgaben wie die Verfahrenskoordination oder Prozessteile von Massenverfahren (z.B. Wohngeldberechnung) durch Partner erbringen zu lassen, da beide den nicht-hoheitlichen Aufgaben zuzurechnen sind. Serviceagentur: Die Umsetzung einer Serviceagentur im Rahmen von ÖPP stellt eine komplexe, alles umfassende Option dar, welche sämtliche aufgeführten Komponenten einschließt.









Zwischenfazit: PPP / ÖPP Modelle können eine sinnvolle Maßnahme darstellen, um im Rahmen der Verwaltung effektiv und effizient Maßnahmen umzusetzen. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass stets zwei Interessengruppen bestehen – die Verwaltung und die Privatwirtschaft. Daher stellen ÖPP Modelle keine Mittel dar, welches in jeder Situation erfolgreich Anwendung finden können. Besonders attraktiv erscheinen ÖPP für die One-Stop-City zum Beispiel in den Bereichen Franchising, Nachbarschaftsheime, Digitale Poststelle oder der Verfahrenskoordination bzw. Massenverfahren. In vielen Bereichen existieren schon ÖPP-Modelle, die weiterhin Bestand haben werden, wie das ITDZ Berlin, BerlinOnline Stadtportal, Pflegestützpunkte oder Berlin Partner. Für letztere ist zu prüfen inwieweit die Beteiligung der öffentlichen Verwaltung für die One-Stop-City gestärkt werden kann.

181

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Für die Serviceagentur als Gesamtheit macht eine ÖPP mit einem Schwerpunkt auf privater Beteiligung wenig Sinn (siehe auch 5.2.2) oder führt zu größeren rechtlichen und organisatorischen Anforderungen. In allen anderen Bereichen unterscheiden sich mögliche ÖPP nicht für die Service-Allianz oder die Serviceagentur. Für die Umsetzung sollten die Feinkonzepte und die Entscheidungen zu ÖPP zentral in der Empfehlung „3.1.2 GuK / Serviceagentur“ koordiniert und in den zugehörigen Einzelempfehlungen ausgestaltet und konkretisiert werden.
Empfehlungen für Kapitel 6.7: 3.1.2 GuK / Serviceagentur (ohne 3.1.1) Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

1 1

1 1
4

2 3

2 3

1 1

2 2

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 62: Öffentlich-Private Partnerschaften – Anforderungen u. Attraktivität.223

6.8 Finanzielle Aufwandsabschätzung
Ausschlussklausel zur Verbindlichkeit: Alle im Folgenden vorgestellten finanziellen Aufwandsabschätzungen sind ausschließlich vorläufige grobe Richtwerte, die auf wesentlich vereinfachten Anforderungsprofilen basieren und deshalb der weiteren Konkretisierung bedürfen. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Schätzwerte nicht ungeprüft übernommen werden sollten bzw. keine Gewähr für die Treffsicherheit der Schätzwerte übernommen werden kann. Insbesondere sind die Schätzwerte ggf. anzupassen, falls eine konkrete Variante der vorgeschlagenen Ausgestaltung gewählt wird. Ziel dieses Kapitels ist eine umfassende Schätzung des finanziellen Aufwands für die One-Stop-City. Die Abschätzung berücksichtigt sowohl die laufenden Ausgaben der One-Stop-City im etablierten Zustand als auch die Einmalausgaben für die Errichtung. Beide Begriffe werden in Einklang mit den Definitionen für die Haushaltsplanung in Berlin verwendet („laufende Ausgaben“ = Betriebshaushalt, „Einmalausgaben“ = Vermögenshaushalt)224. Da das Projekt der One-Stop-City eng mit anderen bereits laufenden oder geplanten Vorhaben zur Verwaltungsmodernisierung in Berlin verzahnt ist (z.B. Servicestadt Berlin) und geplante Ausgaben nicht an verschiedener Stelle „doppelt“ erscheinen und damit zu einer überhöhten Ausgabenschätzung führen sollen, werden die Ausgaben für die One-Stop-City „inkrementell“ (∆ = „Delta“) betrachtet: D.h. Ausgaben für die One-Stop-City werden nur für solche Maßnahmen oder deren Teile berücksichtigt, die nicht bereits im Rahmen anderer

223 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 224 Quelle: Senatsverwaltung für Finanzen, Haushaltsplan von Berlin für die Haushaltsjahre 2010/2011, Band 1, 2010.

182

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Vorhaben geplant sind oder bereits laufen. Zusätzlich werden – wie der Begriff bereits impliziert – nur ausgabenrelevante Aufwände berücksichtigt. D.h. Personalausgaben werden als unveränderlich angenommen und es werden auch keine Arbeitsanteile, die Beschäftigte für die One-Stop-City aufwenden, als Ausgaben in die Schätzung einbezogen, da diese keinen unmittelbaren Mehraufwand zur Folge haben. Im Detail werden „∆ laufende Ausgaben“ und „∆ Einmalausgaben“ – insbesondere mit Bezug auf die Ausgabenarten des Haushaltsplans in Berlin – wie folgt verwendet:  ∆ Einmalausgaben umfassen die inkrementellen einmaligen Ausgaben zur Errichtung der One-Stop-City, also vor allem Zuschüsse für Investitionen an private Unternehmen, öffentliche Unternehmen oder andere Einrichtungen225 aber auch Sachausgaben, wie z.B. Aus- und Fortbildung, Kommunikation, Geräte, Dienstreisen, Sachverständige / Gutachten etc. Zinsausgaben und interne bestehende Personalaufwände finden keine Berücksichtigung. ∆ laufende Ausgaben umfasst die inkrementellen Ausgaben für den Betrieb der One-Stop-City pro Jahr, also vor allem Zuschüsse und Zuweisungen an private Unternehmen, öffentliche Unternehmen (z.B. ITDZ Berlin) und andere Einrichtungen als Ausgleich für erbrachte Leistungen.226 In wenigen Fällen umfasst dies auch Sachausgaben oder zusätzliche Personalaufwände. 227



Bei der finanziellen Aufwandsabschätzung handelt es sich um keine vollständige Wirtschaftlichkeitsberechnung (z.B. „WiBe“), da der Nutzen bzw. Einsparungen nicht quantitativ abgeschätzt und auch nicht in die Berechnung einbezogen werden. Vielmehr wird eine Einschätzung der Effizienzverbesserung, die im etablierten Zustand nach Einrichtung der One-Stop-City dauerhaft anfallen, vorgenommen. Effizienz bezeichnet hierbei das Verhältnis von Aufwand und Nutzen im eingeschwungenen Zustand. Eine Verbesserung kann folglich sowohl durch höheren Nutzen als auch geringeren Aufwand resultieren. Effizienzverbesserungen werden in Prozent für (K)unden, für (M)itarbeitende oder für die (V)erwaltung angegeben. Wir verwenden folgende Skala zur Beurteilung der Effizienzverbesserung. o
0%

+
10%

++
20%

++ +
30%

++ ++
≥40%

Abbildung 63: Skala zur Abschätzung der Effizienzverbesserung.

Dort, wo sich Aufwände für die Service-Allianz (SAL) und die Serviceagentur (SAG) unterscheiden, werden die Optionen getrennt betrachtet.

225 Bezieht sich auf die Ausgabeart „Sonstige Investitionsausgaben und Ausgaben zur Investitionsförderung“. 226 Als Teil der Ausgabenart „Ausgaben für Zuweisungen und Zuschüsse mit Ausnahme für Investitionen“. 227 Bezieht sich auf die Ausgabearten “Personalausgaben” und “Sächliche Verwaltungsausgaben“ des Haushalts.

183

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Folgende Tabelle zeigt die geschätzten finanziellen Aufwände und die geschätzten Effizienzverbesserungen für alle Empfehlungen (siehe 7.2) der One-Stop-City.
# 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3.1 2.3.2 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6.1 2.6.2 2.7 Effizienz∆Einmal- ∆ lf. Ausverbesausgaben gaben Effizienzbegründung serung * (in T€) (T€/Jahr) K M V Bürgerhäuser – Piloten (1x) 362 14 Service „aus einer ++ ++ ++ Hand“, Skaleneffekte in Bürgerhäuser – Einführung 8.326 331 + + + u. Entlastung der BO (23x) Kürzere Wege und nie++ Stadtteilzentren (138x) 1.391 105 + ++ ++ derschwellige Beratung Gemeinsamer und ein++ Haus der Wirtschaft (1x) 91 68 + ++ ++ heitlicher Service Haus für Menschen mit Optimiertes Angebot des 180 12 ++ ++ ++ Behinderung (1x) LAGeSo ++ + + Aufsuchende VerwalFamilienpunkte (1.800x) 745 245 ++ tung, vertiefte Beratung Zentren für Menschen mit ++ + + Kurze Wege und schnel13 - + Behinderung (26x) le Beratung ++ ++ Backoffices 90 - ++ + + Effizienz durch Training (notwendig) Physisch – Standortkonzept 80 80 Physisch – PersonalSAL (notwendig) bestandkonzept SAG 260 Physisch – Grundausstattungs(notwendig) 50 konzept für FOs Online – Gemeinsamer ++ ++ ++ „Suchen und finden“, + schnelle Beratung Anlaufstellenatlas „Alles an einem Ort“, Online – Gemeinsame 228 400 150 ++ + + ++ schnelle Beratung Lebenslagenportale Automatisierung, Online (ohne 2.2.1 u. 2.2.2) ++ ++ ++ Entlastung Entlastung der FO, Service Center – Telefon 288 - ++ ++ ++ Skaleneffekte ++ ++ Medienbruchfreie Service Center – Digitale 56 1.464 ++ + + Bearbeitung Poststelle, Postausgang Pförtner-Ersatz, schnelKioske – Piloten (4x) 12 + + + lere Bearbeitung Öffentlichwirksame Kioske – Videokonferenzpilot in 30 - O O O Zukunftsinvestition Stadtteilzentrum (1x) Kioske – Einführung 432 168 Pförtner-Ersatz, schnel++ ++ ++ (+1.920) (+720) lere Bearbeitung (56x, ggf. 240 weitere229) ++ ++ Straffung der Prozesse, Intermediäre (10.000x) 5 - ++ + + Entlastung GA Mobile und weitere temporäre k.A. k.A.230 Dienste Mobile Ordnungsdienste - + + + Aufsuchende Verw. One-Stop-City App 200 40 + O O Überall gut informiert Finanzielle Aufwandsabschätzung

228 ITDZ Berlin: Eine getrennte Betrachtung der Aufwände wird nicht empfohlen. 229 Falls Evaluation der Kioske erfolgreich ist, können bis 2016 weitere 240 Kioske aufgestellt. 230 Laufende Evaluation.

184

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
# Finanzielle Aufwandsabschätzung GuK / Serviceagentur – Gremien GuK / Serviceagentur SAL (ohne 3.1.1) SAG Personalweiterbildung – Konzept Personalweiterbildung – Einführung Personalbeschaffung Rechtliche SAL Rahmenbedingungen SAG Prozesse – Priorisierung, ÖPP und Auswahl Prozesse – Optimierung Serviceversprechen und Steuerungsindikatoren Einheitliches Controllingund Monitoringsystem Wissensmgmt. – Wissensorganisation Wissensmgmt. – Beschäftigtenportal Wissensmgmt. – Lebenslagen und DLDB Wissensmgmt. – Beratungskompendium Wissensmgmt. – Prozessdokumentation Elektronische Verfahrensabwicklung für OSC Kanalübergreifendes Lastmanagement – Kundenbedarfe Kanalübergreifendes Lastmanagement – Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten Kanalübergreifendes Lastmanagement – Zeitmanagementsystem Kanalübergreifendes Lastmanagement – Erweitertes Wartezeitmanagement Kommunikation der OSC IT-Management für die OSC – Projektportfolio IT-Management für die OSC – IT Architektur Effizienz∆Einmal- ∆ lf. Ausverbesausgaben gaben serung * (in T€) (T€/Jahr) K M V 260 5.260 80 40 80 80 3.600 80 600 80 440 80 80 80 940 100 80 246 Effizienzbegründung

3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4.1 3.4.2 3.5.1 3.5.2 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.7 3.8.1 3.8.2

(notwendig)

378 ++ ++ ++ Einheitlichkeit 378 ++ ++ ++ Einheitlichkeit Strategische, gezielte - + ++ ++ Weiterbildung Einheitlichkeit, 300 ++ ++ ++ Schnelligkeit Auffrischung des Perso100 ++ ++ ++ nalkörpers (notwendig) (notwendig) 55 150 ++ ++ ++ (notwendig) ++ ++ ++ Raumübergreifende Be+ ++ ++ arbeitung, Einheitlichkeit (notwendig)

Einheitlichkeit, Steuerbarkeit Zielorientierung, virtuelle 190 ++ ++ ++ Teams Vermeidung von Dop150 ++ ++ ++ pelarbeit, Synergien (notwendig) ++ Information an einer ++ ++ + Stelle

- ++ ++ ++ Optimale Bearbeitung 720 ++ ++ ++ Zentrale raumübergrei+ + fende Datenhaltung (notwendig) ++ ++ ++ Effizienterer Einsatz bei + + + verbessertem Service ++ Effizienterer Einsatz bei ++ ++ + verbessertem Service Effizienterer Einsatz bei verbessertem Service

3.8.3

190

-

3.8.4 3.9.1 3.A.1 3.A.2

289 250 80 100

168 ++ ++ ++ 200 ++ - o + ++ 60 o +

Investitionssicherung ++ Investitionssicherung + ++ Investitionssicherung +

185

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
* Effizienzverbesserung: o=0%, +=10%, ++=20%,+++ =30%,++++ ≥40%. Abbildung 64: Finanzielle Aufwände der Empfehlungen – Übersicht.231

Folgende Abbildung fasst die Anzahl der Empfehlungen je Effizienzverbesserungsstufe und nach (K)unden, (M)itarbeitenden und (V)erwaltung zusammen.
Effizienzverbesserung # Empfehlungen K M V 2 9 15 5 3 20% 1 8 18 5 2 20% 1 8 18 5 2 20%

++++ +++ ++ + o

≥40% 30% 20% 10% 0%

Gewichteter Durchschnitt:

Abbildung 65: Zusammenfassung der Effizienzverbesserungen – Übersicht.232

Der gewichtete Durchschnitt über alle Empfehlungen ergibt eine Gesamtbeurteilung der Effizienzverbesserung von rund 20%. Folgende Übersicht zeigt die geschätzten finanziellen Gesamtaufwände der OneStop-City für die Modelle „Service-Allianz“ und „Serviceagentur“ für drei mögliche Stufen.
Gesamtaufwand ∆ Einmalausgaben (in T€) 233 SAL Stufe 3 (125%) Stufe 2 (100%) Stufe 1 (75%) 28.716 22.973 17.230 SAG 35.241 28.193 21.145 ∆ laufende ∆ Effizienzverbesserung Ausgaben (in T€/Jahr) (in %) SAL 6.659 5.327 3.996 SAG K 25% 20% 15% M 25% 20% 15% V 25% 20% 15%

Abbildung 66: Finanzieller Gesamtaufwand der OSC– Übersicht.234

Die Darstellung der Gesamtaufwände in Stufen wird der Tatsache gerecht, dass den Schätzungen vereinfachte Anforderungsprofile zu Grund liegen und deshalb nur Bandbreiten eine zutreffende Aussage erlauben. Insbesondere wird damit auch dem Umstand Rechnung getragen, dass die tatsächlichen Aufwände abhängig von den Anforderungen, wie sie künftig erst noch in den Feinkonzepten im Detail ausgearbeitet werden, abweichen werden. Abhängig von zum Beispiel Funktionsumfang oder angestrebter Qualität können Sachausgaben, Tagessätze oder Projektlängen variieren.

231 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 232 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). Maßnamen und damit der zunehmenden laufenden Ausgaben bis 2016 gerecht zu werden. 234 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 233 Auf die Einmalausgaben wurden 50% der laufenden Ausgaben aufgeschlagen, um der stufenweisen Fertigstellung von

186

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Folgende Tabelle fasst wesentliche Kostenschlüssel zusammen, die bei der finanziellen Aufwandschätzung vieler Empfehlungen Verwendung finden.

# 1

Schlüssel Durchschnittliche Fläche / MA im Kundenkontakt

Wert 20 m² / MA

Quelle, Annahmen  Bürgerservice einer deutschen Großstadt  15,5m² je MA plus 30% Umlage für Wartebereich etc.  Leitung Bürgerdienste: Erfahrungswert aus Vereinheitlichung Bürgerämter  750 TEUR pro Bürgeramt inkl. Baumaßnahmen (250 TEUR), Möbel, Technik, Wartebereiche, Wickelraum, Wegweiser, weitere Grundausstattung für insg. 400 m² (10 MA)  Schulungsausgaben von ca. 50 TEUR wurden herausgerechnet  VaK, ITDZ: Erfahrungswerte aus Blockschulungen  Durchschnittliche Ausgaben  ITDZ: 3 TEUR / Jahr für 1 Beschäftigten: HW, Betrieb und Support (inkl. LAN-Anschluss, Sicherheit, Standardnetzzugang, Telefonie, Lizenz MS Office)  Neben den laufenden Ausgaben fallen keine Einmalausgaben an, da diese bereits im ITDZ Preismodell auf die laufenden Ausgaben umgelegt sind.  Booz & Company Vergleichsdatenbank für Berlin  Kalt-Miete: A-Lage: 15-20 EUR/m²; B-Lage 10-17 EUR/m²; C-Lage: 5-10 EUR/m²;  Plus 20% für Warm-Miete  Booz & Company Erfahrungswerte  Höhe der laufenden Kosten gemessen an den Investitionen für die Infrastruktur  Expertenschätzung

2

Pauschale für infrastrukturelle Aufwertung / Fläche im Kundenkontakt

1,75 TEUR / m²

3

Pauschale für Schulung / Tag / MA

150 EUR /Tag/ MA

4

IT Standard-Arbeitsplatz – Ausgaben pro Jahr

3 TEUR / Jahr

5

Miete Gewerbeimmobilien in Berlin

(EUR / m²)

6

Wiederbeschaffungskosten für Infrastruktur pro Jahr Anteil der Bürgerämter mit angemieteten Dienstgebäuden

20% / Jahr

7

50%

Abbildung 67: Kostenschlüssel für die Aufwandschätzung – Übersicht.235

Zwischenfazit: Die finanzielle Aufwandsabschätzung macht deutlich, dass es sich bei der angestrebten Umsetzung der One-Stop-City in Berlin um ein umfangreiches Verwaltungsmodernisierungsprogramm handelt, das die Bereitstellung signifikanter interner und externer Kapazitäten voraussetzt. Allerdings stehen dem erwartete Effizienzverbesserungen in der Höhe von 15% bis 25% gegenüber und das Programm integriert erstmals konsequent viele erprobte Ansätze mit „Vorbildcharakter“. Insgesamt erscheint der finanzielle Aufwand deshalb grundsätzlich mehr als gerechtfertigt. Es wird auch deutlich, dass die Berliner Verwaltung deutliche Spielräume besitzt, wie sie die One-Stop-City im Detail ausgestalten möchte und so auch unmittel-

235 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

187

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung baren und wesentlichen Einfluss auf die absolute Höhe der Aufwände nehmen kann. Wie sich bereits in den vorherigen Kapiteln herauskristallisiert hat, sind sich die Modelle Service-Allianz und Serviceagentur im Grunde sehr ähnlich. Es überrascht deshalb nicht, dass sich die finanziellen Aufwände der beiden Modell nur leicht unterscheiden und nicht als Entscheidungskriterium zwischen ihnen geeignet sind.
Anforderungen * Modelle Finanziell Service-Allianz Serviceagentur Technisch Rechtlich Politisch Attraktivität * Organi- Kunden/ Mitar- Verwalsatorisch -innen beitende tung

3 3
4

3 3

3 3

3 3

* Skala: „Keine“ 0 bis „Sehr hoch“

Abbildung 68: Finanzielle Aufwandsabschätzung - Anforderungen und Attraktivität.236

7 Gesamtbeurteilung und Empfehlungen für die Umsetzung
7.1 Gesamtbeurteilung
In diesem Kapitel wird eine Gesamtbeurteilung der Ergebnisse aus der Bestandsaufnahme und aus der Entwicklung des Leitkonzepts und des Ausgestaltungsmusters vorgenommen. Der Schwerpunkt liegt auf der Beurteilung – für eine inhaltliche Zusammenfassung der Ergebnisse sei auf die Zusammenfassung (Kapitel 1) verwiesen. Die Gesamtbeurteilung, die sowohl die Anforderungen an die Machbarkeit als auch die Attraktivität beinhaltet, berücksichtigt zwei Aspekte:   Die Gesamtbeurteilung der One-Stop-City und die abschließende Beurteilung von Service-Allianz und Serviceagentur.

In der Untersuchung werden einheitlich folgende Definitionen von Anforderungen und Attraktivität verwendet. Unter Anforderungen werden in diesem Zusammenhang die Bedingungen an die erfolgreiche Umsetzung der One-Stop-City und somit an die Machbarkeit verstanden. Wir verwenden durchgehend in der Untersuchung folgende Skala zur Beurteilung, wie hoch die Anforderungen bzw. die Attraktivität ist.

0

1

2

3

4

Minimale Geringe Mittlere Hohe Sehr hohe Anforderungen / Anforderungen / Anforderungen / Anforderungen / Anforderungen / Attraktivität Attraktivität Attraktivität Attraktivität Attraktivität Abbildung 69: Skala zur Beurteilung der Anforderungen und der Attraktivität.

Wünschenswert sind niedrige Anforderungen bei gleichzeitig hoher Attraktivität.

236 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

188

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Die Anforderungen an die „Machbarkeit“ von Projekten können sehr unterschiedlich formuliert werden und sie sollten immer auf die spezifischen Ziele eines Projekts ausgerichtet werden. In dieser Studie orientieren wir uns zuerst an den Zieldimensionen der Berliner Verwaltung „Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit“, „Wirtschaftlichkeit“ und „Auftragserfüllung“ und reflektieren diese im Sinne von Anforderungen und Attraktivität. Zusätzlich differenzieren wir die Anforderungen in weitere übliche Kategorien wie folgt.  Finanzielle Anforderungen: Die Höhe der finanziellen Aufwände, die zur erfolgreichen Umsetzung der „One-Stop-City“ notwendig sind. Effizienzverbesserungen wirken sich mindernd auf die Anforderungen aus. Im Kapitel 6.7 „finanzielle Aufwandsabschätzung“ werden die finanziellen Anforderungen gesamthaft beurteilt. Technische Anforderungen: Das Ausmaß der technischen Anforderungen und der Grad der technischen Herausforderungen für die erfolgreiche Realisierung der „One-Stop-City“. Hierbei spielen Kriterien wie z.B. die Komplexität und Menge der Anforderungen sowie die Verfügbarkeit technischer Lösungen, deren Einsatzfähigkeit, deren Benutzerfreundlichkeit, deren Sicherheit oder deren Anfälligkeit im Betrieb die ausschlaggebende Rolle. Im Kapitel 6.6.2 „Technische Anforderungen“ werden diese Anforderungen betrachtet. Rechtliche Anforderungen: Der Umfang von Gesetzesänderungen, die Voraussetzung für die „One-Stop-City“ sind, und deren Reichweite. Z.B. würde eine Änderung der Berliner Verfassung eine sehr hohe Reichweite besitzen. Die aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen bilden den Ausgangspunkt für die Beurteilung. In Kapitel 6.6.2 werden die rechtlichen Anforderungen betrachtet und beurteilt. Politische Anforderungen: Die Größe des Personenkreises, der in Entscheidungen zur „One-Stop-City“ einbezogen werden muss, das absehbare Konfliktpotenzial zwischen den Beteiligten und die Schwere der Entscheidungen. Der Personenkreis umfasst sowohl Beteiligte aus Bezirks- und Hauptverwaltung als auch von Partnern. Organisatorische Anforderungen: Das Ausmaß der Anforderungen an die Organisation zur erfolgreichen operativen Transformation des Status-Quo in Richtung Leitbild „One-Stop-City“. Als Unterkriterien werden die vier Bereiche Qualifikation und Verfügbarkeit von Personal sowie die Größe des Restrukturierungs- und Steuerungsaufwands (z.B. Projekt- und Änderungsmanagement) herangezogen. Attraktivität für die Kundinnen und Kunden: Die Attraktivität der „One-StopCity“ in Berlin für die Kundinnen und Kunden gemessen an Kriterien wie Nutzen, der Wahrnehmung, aber auch Möglichkeit der Einbeziehung (z.B. Anliegenmanagement). Attraktivität für die Beschäftigten der Berliner Verwaltung: Die Attraktivität der „One-Stop-City“ für die Beschäftigten der Berliner Verwaltung. Aus-













189

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung schlaggebend sind Kriterien wie zum Beispiel reale Arbeitserleichterung oder die Wahrnehmung des neuen Zustands.  Attraktivität für die Berliner Verwaltung: Die Attraktivität der „One-StopCity“ im Sollzustand für die Berliner Verwaltung insgesamt. Maßgeblich sind die Kriterien Steuerbarkeit, Einheitlichkeit, Effizienz und Qualität der Aufgabenerfüllung.

Alle Ausgestaltungsdimensionen, die den Studienkapiteln des Leitbildes gleichgesetzt werden, werden entlang dieser Anforderungs- und Attraktivitätskategorien beurteilt. Die folgende Tabelle zeigt das Ergebnis der Gesamtbeurteilung der „One-Stop-City“ in Berlin für die Optionen Service-Allianz oder Serviceagentur entlang aller Ausgestaltungsdimensionen in zusammenfassender und kompensierter Form. Ergebnisse, die für die Service-Allianz („Leitoption“, siehe 5.2.4) im Vergleich zur Serviceagentur vorteilhaft sind, sind „grün“ hinterlegt, solche, die nachteilig für sie sind mit „rot“.

190

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Dimensionen (Modelle) Service-Allianz Serviceagentur Service-Allianz Serviceagentur Service-Allianz Serviceagentur Service-Allianz Serviceagentur Service-Allianz Serviceagentur
3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 1 3 1 1 2 2 2 2

Anforderungen * Attraktivität * FinanTechOrgani- Kunden/ Beschäf- VerwalRechtlich Politisch ziell nisch satorisch -innen tigte tung Grundlegende Organisationsmodelle (Kapitel 5.2)
2 4 1 3 1 1 2 2 3 2 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3

Physischer Zugang zur Berliner Verwaltung (Kapitel 6.1)

Weitere Zugangsformen („Multikanalansatz“) (Kapitel 6.2)

Serviceangebote der One-Stop-City (Kapitel 6.3)

Serviceorientierte Steuerung (Kapitel 6.4)

Kanalübergreifendes Wissensmanagement (Kapitel 6.5) 1 2 1 1 2 3 4 Service-Allianz 1 2 1 1 2 2 4 Serviceagentur Personelle, technische und rechtliche Anforderungen (Kapitel 6.6) 1 2 3 3 2 3 Service-Allianz 2 3 3 3 3 3 Serviceagentur Öffentlich-Private Partnerschaften (Kapitel 6.7) 1 1 2 2 1 Service-Allianz 3 3 1 1 1 Serviceagentur Finanzielle Aufwandsabschätzung (Kapitel 6.8) 3 3 3 Service-Allianz 3 3 3 Serviceagentur GESAMTBEURTEILUNG Service-Allianz 3 3 1 1 3 3 3 Serviceagentur
0

3

3
4

3

3

3

3

3

3 3

* Skala: „Keine“ bis „Sehr hoch“ Abbildung 70: Anforderungen und Attraktivität der One-Stop-City - Gesamtübersicht.237

Im Zuge der Erarbeitung des Ausgestaltungsmusters hat sich bestätigt, dass die Serviceagentur als Weiterentwicklung der Service-Allianz ausgestaltet werden kann und sollte, so dass sich beide Modell in wesentlichen Ausgestaltungsdimensionen gleichen. Es wird an dieser Stelle für die grundsätzliche Gegenüberstellung der beiden Modelle auf das Kapitel 5.2.4 verwiesen. Die wesentlichen Unterschiede in den Anforderungen resultieren maßgeblich aus dem unterschiedlichen Steuerungskonzept. Das wesentliche Charakteristikum der Service-Allianz ist die Tatsache, dass die Anlaufstellen im Rahmen der Fachbehörden bleiben, diese sich jedoch zu einem gemeinsamen Serviceansatz verpflichten. Die Serviceagentur hingegen löst die Koordination direkt auf der ersten Ebene, da die

237 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

191

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Anlaufstellen in eine gemeinsame Organisation überführt werden. Die Anlaufstellen stellen somit dezentrale Standorte der Serviceagentur dar. Die Koordination erfolgt dann zwischen Front- und Backoffices. Der entscheidende Vorteil der Serviceagentur ist, dass Vorgaben innerhalb der Frontoffice-Organisation direkt durchgesetzt werden können. Die Möglichkeit des unmittelbaren „Zugriffs“ auf Strukturen und vor allem Prozesse bedingt auch, dass Serviceversprechen effektiver überwacht und Multikanalmanagement effizienter betrieben werden können. Auch können Öffnungszeiten und Personaleinsatz zentral berlinweit gesteuert werden. Diese Vorteile überwiegen aber nicht die signifikant höheren und – in absoluter Betrachtung – hohen rechtlichen und politischen Anforderungen an die Serviceagentur. Die Notwendigkeit zur Überführung nicht unwesentlicher Personalkapazitäten der Haupt- und Bezirksverwaltungen in eine Organisation wird zumindest zu einem lebhaften Diskurs zwischen allen Beteiligten führen – insbesondere, da dies zum aktuellen Zeitpunkt einen sehr großen Entwicklungsschritt bedeutet. Auf rechtlicher Seite ist absehbar, dass wesentlicher Änderungsbedarf besteht, zum Beispiel was die Aufgaben der Serviceagentur betrifft. Die technischen und finanziellen Anforderungen und die allgemeine Attraktivität beider Modell sind überwiegend gleich und eignen sich nicht als Entscheidungskriterium. In der Dimension der organisatorischen Anforderungen ist das Bild ausgeglichen. Die Beurteilung des Ausgestaltungsmusters bestätigt somit die Wahl der Service-Allianz als Leitoption, wie sie in Kapitel 5.2.4 getroffen wurde. Es erscheint wesentlich zielführender, zuerst das Modell der Service-Allianz zu verfolgen und erst in einem zweiten Schritt auf Basis der Erfahrungen ggf. ein Modell der Serviceagentur erneut zu evaluieren. Dies ist umso empfehlenswerter, da ein schrittweiser Ansatz mögliche Umsetzungsrisiken signifikant reduziert und die Kapazitäten der Service-Allianz ohnehin überwiegend Voraussetzungen für die Serviceagentur sind. In einer Gesamtbetrachtung der Anforderungen und Attraktivität wird deutlich, dass es sich bei der Umsetzung der One-Stop-City um ein umfangreiches Verwaltungsmodernisierungsprogramm handelt, das hohe Attraktivität für alle Beteiligten besitzt. Dies spiegelt sich auch in der finanziellen Aufwandsabschätzung wieder, die notwendige Einmalaufwände von ca. 17 bis 35 Mio. € und zusätzliche laufende Aufwände von ca. 4 bis 7 Mio € ermittelt. Allerdings steht dem ein hoher Nutzen entgegen:     Maßgeblich verbesserte Leitungsbereitstellung „aus einer Hand“ im Sinne der Kundinnen und Kunden Steigerung der Attraktivität der Berliner Verwaltung als Arbeitgeber Deutlich gesteigerte Attraktivität Berlins als Wirtschaftsstandort; dadurch Ansiedlung von neuen Unternehmungen und Schaffung von Arbeitsplätzen Zentraler Impuls zu mehr Einheitlichkeit und Standardisierung in der Berliner Verwaltung im Allgemeinen (z.B. auch Backoffices238)

238 Zum Beispiel durch eine deutlich stärkere Verwaltungskonzentration der Backoffice-Bereiche.

192

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung  Gestärkte Ausgangsbasis für fach- und bezirksübergreifende, sozialraumorientierte Kooperation in der Berliner Verwaltung im Allgemeinen; dadurch beispielsweise auch effektivere Hilfe für die Bürgerinnen und Bürger und möglicherweise von vornherein Vermeidung von Notsituationen Bestmögliche Investitionssicherung, da laufende Projekte mit „Vorbildcharakter“ konsequent fortgeführt werden und in einem stimmigen Gesamtkonzept zusammengeführt werden Sicherstellung des regulären Betriebs auch bei anhaltender demographischer Entwicklung bei den Beschäftigten Erwartete Effizienzverbesserung in Höhe von 15% bis 25% Schaffung eines modernen, offenen und kundenorientierten Verwaltungsbildes in Berlin und hohe Glaubwürdigkeit (z.B. mit Hilfe des „Servicejahrbuches der Berliner Verwaltung“); dadurch auch politische Vorteile



  

7.2 Empfehlungskatalog, Quick Wins und Bewertung
Der Empfehlungskatalog ist für die beiden Modelle „Service-Allianz“ und „Serviceagentur“ identisch. Unterschiede ergeben sich erst bei der inhaltlichen Ausarbeitung der Empfehlungen. Die Anforderungen sind für die Serviceagentur lediglich für die Komponenten „Personalbestandskonzept“, „GuK / Serviceallianz“ und „Rechtliche Rahmenbedingungen“ erhöht. Insgesamt reduziert sich im Modell Serviceallianz die Attraktivität leicht bei einigen Komponenten. Im folgenden wird zuerst der Empfehlungskatalog vorgestellt, dann eine Priorisierung der Empfehlungen durchgeführt (z.B. „Quick Wins“) und abschließend wird eine Bewertung der identifizierten Empfehlungsgruppen vorgenommen. Der Empfehlungskatalog fasst die Komponenten der One-Stop-City aus Sicht eines Umsetzungsprogramms zusammen. Die Komponenten der One-Stop-City („Empfehlungen“) werden bei der Umsetzung zu Umsetzungsprojekten. Zur Vereinfachung werden Komponenten (X.X) und Unterkomponenten (X.X.X) in einer Übersicht gemeinsam dargestellt. Unterkomponenten werden dann ausgewiesen, wenn eine Empfehlung als Sammelbegriff die implizierten Maßnahmen nicht hinreichend beschreibt oder sich eine Unterkomponente besonders als möglicher Startpunkt für die Umsetzung eignet. Der Empfehlungskatalog strukturiert sich in drei Arten von Empfehlungen, die farblich unterschiedlich markiert sind (Front- und Backoffice = „Dunkelblau“, Zugangskanäle = „Mittelblau“, Querschnittskomponenten = „Grün“). Der Zeitrahmen der Empfehlungen kann kurzfristig (KF), mittelfristig (MF) bis langfristig (LF) sein. Die Einschätzung der Attraktivität und Anforderungen wird an Hand der Bewertungsskala vorgenommen, wie sie auch im vorherigen Kapitel („Gesamtbeurteilung“) Verwendung gefunden hat. Für jede Empfehlung ist die Gruppe vermerkt, in die sie eingeordnet wurde (Quick Wins = „QW“, Einführung = „EF“, Kapazitäten = „KZ“, Investitionssicherung = „IS“, Verstärker = „VS“).

193

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Folgende Übersicht zeigt die insgesamt 46 Empfehlungen zur Umsetzung der OneStop-City in Berlin.

# 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3.1 2.3.2 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6.1 2.6.2 2.7 3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4.1 3.4.2 3.5.1 3.5.2 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.7 3.8.1 3.8.2 3.8.3

Zeitrah- Attraktivität Empfehlungskatalog men SAL SAG 4 4 Bürgerhäuser – Piloten KF 4 4 Bürgerhäuser – Einführung LF 3 3 Stadtteilzentren LF 3 3 Haus der Wirtschaft MF 2 2 Haus für Menschen mit Behinderung MF 2 2 Familienpunkte LF 2 2 Zentren für Menschen mit Behinderung MF 1 1 Backoffices LF 1 1 Physisch – Standortkonzept KF 1 1 Physisch – Personalbestandkonzept KF 1 1 Physisch – Grundausstattungskonzept für FOs KF 4 4 Online – Gemeinsamer Anlaufstellenatlas KF 4 4 Online – Gemeinsame Lebenslagenportale KF 3 3 Online (ohne 2.2.1 u. 2.2.2) MF 2 2 Service Center – Telefon MF 3 3 Service Center – Digitale Poststelle, Postausgang MF 4 4 Kioske – Piloten KF 4 4 Kioske – Videokonferenzpilot in Stadtteilzentrum KF 2 2 Kioske – Einführung MF 2 2 Intermediäre MF Mobile und weitere temporäre Dienste Mobile Ordnungsdienste One-Stop-City App GuK / Serviceagentur – Gremien GuK / Serviceagentur (ohne 3.1.1) Personalweiterbildung – Konzept Personalweiterbildung – Einführung Personalbeschaffung Rechtliche Rahmenbedingungen Prozesse – Priorisierung und Auswahl Prozesse – Optimierung Serviceversprechen und Steuerungsindikatoren Einheitliches Controlling- und Monitoringsystem Wissensmgmt. – Wissensorganisation Wissensmgmt. – Beschäftigtenportal Wissensmgmt. – Lebenslagen und DLDB Wissensmgmt. – Beratungskompendium Wissensmgmt. – Prozessdokumentation Elektronische Verfahrensabwicklung für OSC Kanalübergreifendes Lastmanagement – Kundenbedarfe Kanalübergreifendes Lastmanagement – Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten Kanalübergreifendes Lastmanagement – KF MF KF LF KF LF LF MF LF LF LF LF KF KF KF LF LF LF MF MF KF 2 2 4 2 4 1 1 1 1 2 2 2 4 4 4 3 3 1 3 3 2 2 2 4 2 4 1 1 1 1 2 2 2 4 4 4 3 3 1 3 3 2

Anforderungen SAL 2 4 2 2 1 3 2 3 2 3 1 1 1 2 2 2 0 1 2 2 1 2 0 2 1 1 1 2 2 4 1 2 1 1 0 2 2 4 2 2 2 SAG 2 4 2 2 1 3 2 3 2 4 1 1 1 2 2 2 0 1 2 2 1 2 0 4 1 1 1 4 2 4 1 2 1 1 0 2 2 4 2 2 2

Gruppe QW EF EF EF EF EF EF KZ KZ KZ KZ QW QW EF EF VS QW QW EF EF EF EF EF QW KZ QW IS IS IS KZ KZ IS IS QW QW QW VS VS KZ VS VS KZ

k.A. – derzeit Evaluation

194

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
# Empfehlungskatalog Zeitrah- Attraktivität men SAL SAG MF LF KF KF 3 2 4 4 3 2 4 4 Anforderungen SAL 2 1 1 1 SAG 2 1 1 1 VS IS QW QW Gruppe

Zeitmanagementsystem Kanalübergreifendes Lastmanagement – 3.8.4 Erweitertes Wartezeitmanagement 3.9.1 Kommunikation der OSC 3.A.1 IT-Management für die OSC – Projektportfolio 3.A.2 IT-Management für die OSC – IT Architektur Abbildung 71: Empfehlungskatalog – Übersicht.239

Zur Priorisierung wurden die Empfehlungen in einer Matrix abgetragen, hinsichtlich ihrer Funktion bewertet und zu Gruppen zusammengefasst. Die Matrix zeigt die Empfehlungen mit Nummern und Farben wie sie im Empfehlungskatalog vermerkt sind. Die Gruppen bündeln Maßnahmen, die innerhalb des Gesamtprogramms der One-Stop-City eine ähnliche Rolle einnehmen. Bei der Steuerung des Gesamtprogramms sind die Empfehlungen in diesem Kontext zu betrachten. Folgende Matrixdarstellung fasst die Gruppierung und Bewertung der Empfehlungen anschaulich zusammen.

Hoch

Hohe Attraktivität Gruppe „Verstärker“
1.1.2

2.3.2 3.8.1 3.8.2 3.6.4 3.6.5 3.8.4 2.2.3

Quick Wins
1.1.1 3.6.2 3.1.1 3.6.3 2.4.1

2.2.1 2.2.2 3.6.1 3.2.1 3.A.2 3.A.1 2.4.2

1.3

2.5 2.4.3 2.6.1 2.3.1

1.2 1.4 1.6 2.7

Attraktivität

1.5

2.6.2

Gruppe „Quick Wins“ Gruppe „Einführung“

3.1.2 3.4.2 3.7

1.7 2.1.2 3.4.1

3.8.3 2.1.1 2.1.3

Gruppe „Kapazitäten“
3.2.2 3.2.3

3.5.2 3.5.1

3.9.1 3.3

Gruppe „Investitionssicherung“ Begleitend

Gering

Notwendige Hoch Komplexität1)

Gering

1) Komplexität basiert auf Zeit und Anforderung

239 Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

195

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 72: Empfehlungen nach Gruppen – Matrixdarstellung.240

7.2.1 Gruppe „Quick Wins“
Die „Quick Wins“ sind Empfehlungen, die kurzfristig bei verhältnismäßig geringem Aufwand aber hoher Wirkung durchgeführt werden können. Als Quick Wins kommen nur mögliche „Startprojekte“ in Frage, also solche Empfehlungen, die zuerst umgesetzt werden müssen oder/und überwiegend losgelöst von anderen betrachtet werden können. Mögliche Kandidaten wurden im Rahmen von Gesprächsrunden und während der inhaltlichen Konzepterstellung gesammelt. Die Quick Wins wurden ausgewählt, indem folgende Kriterien an den Empfehlungskatalog angelegt wurden: „Quick Win“-Kriterien bzgl. Anforderungen:  Wirtschaftlich: Die Finanzierung der erwarteten einmaligen Projektaufwände und der laufenden Kosten ist bereits gesichert oder es erscheint kurzfristig machbar, diese sicherzustellen. Technisch: Die technischen Voraussetzungen für eine Umsetzung sind gegeben bzw. deren Schaffung ist im Rahmen des Quick Wins einfach möglich. Rechtlich: Bestehende Rechtsvorschriften stehen dem Vorhaben grundsätzlich nicht entgegen bzw. notwendige rechtliche Anpassungen sind kurzfristig und einfach möglich. Politisch: Die politischen Verantwortlichen fördern bereits Maßnahmen, die mit der Empfehlung in enger Beziehung stehen oder die Unterstützung für das Vorhaben ist grundsätzlich gegeben. Organisatorisch: Die Umsetzung des Vorhabens ist überwiegend nicht von anderen Empfehlungen abhängig. Bestenfalls existieren bereits laufende Projekte, die bereits Vorarbeiten geleistet haben und auf die somit aufgesetzt werden kann. Die zeitliche und personelle Verfügbarkeit für das Vorhaben kann kurzfristig sichergestellt werden. Für Kundinnen und Kunden: Das Vorhaben erzielt mit geringem Aufwand eine verhältnismäßig große positive Resonanz bei den Kundinnen und Kunden durch sichtbaren unmittelbaren Nutzen („Nutzen“). Für die Beschäftigten: Ein Quick Win liefert belastbare Ergebnisse, dass das Gesamtvorhaben der One-Stop-City maßgebliche Vorteile für die Beschäftigten der Verwaltung erzielen wird („Akzeptanz“). Verwaltung: Das Vorhaben schafft maßgebliche Voraussetzungen für andere Empfehlungen und/oder erzeugt als konkretes Fallbeispiel einen maßgeblichen Impuls, der bei der weiteren Umsetzung der One-Stop-City hilfreich ist („Katalysator“).

 





„Quick Win“-Kriterien zur Attraktivität: 





240 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

196

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
# Empfehlungskatalog Zeitrah- Attraktivität men SAL SAG 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF 4 4 KF Anforderungen SAL 2 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 SAG 2 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 Gruppe QW QW QW QW QW QW QW QW QW QW QW QW

1.1.1 Bürgerhäuser – Piloten 2.2.1 Online – Gemeinsamer Anlaufstellenatlas 2.2.2 Online – Gemeinsame Lebenslagenportale 2.4.1 Kioske – Piloten 2.4.2 Kioske – Videokonferenzpilot in Stadtteilzentrum 3.1.1 GuK / Serviceagentur – Gremien 3.2.1 Personalweiterbildung – Konzept 3.6.1 Wissensmgmt. – Wissensorganisation 3.6.2 Wissensmgmt. – Beschäftigtenportal 3.6.3 Wissensmgmt. – Lebenslagen und DLDB 3.A.1 IT-Management für die OSC – Projektportfolio 3.A.2 IT-Management für die OSC – IT Architektur Abbildung 73: Empfehlungsgruppe „Quick Wins“ – Übersicht.241

Ein gemeinsamer Anlaufstellenatlas, ähnlich dem Kiezatlas, für alle Anlaufstellen in Berlin kann sowohl für die Beschäftigen als auch für die Kundinnen und Kunden rasch einen signifikanten Mehrwert schaffen. Außerdem wird erwartet, dass ein solcher Atlas im Nachgang noch vielfältige Synergieeffekte erzielen kann. Der FISBroker, Kiezatlas, Stadtplandienst, PRISMA etc. sollten jetzt auf Basis klarer Zielvorgaben, zentraler Koordination und einem geeigneten Redaktionskonzept für eine Nachnutzung geprüft werden. Gemeinsame Lebenslagenportale (z.B. „Familienportal“ mit Broschüren, CheckListen, gemeinsamen Verwaltungsführer, Formularen, etc.) auf Berlin.de wurden mehrfach in Gesprächen als unbedingt notwendig erachtet. Wichtig ist, dass ein Vorhaben schon frühzeitig in das Gesamtkonzept Berlin.de für die One-Stop-City eingebunden wird. Eine Informationsplattform für Familien, die über Berlin.de laufen soll, ist bei der Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung in Planung. Die Senatsverwaltung und der Familienbeirat stehen hierzu in Kooperationsverhandlungen. Im Rahmen des Projektes ProDiskurs werden derzeit Piloten von Kiosken in Berlin evaluiert. Dieses Vorhaben ist eng mit der One-Stop-City abzustimmen. Auch kann gegebenenfalls aus dieser Arbeitsgruppe heraus ein Videokonferenzpilot in einem Stadtteilzentrum im Zuge des One-Stop-City-Programms erarbeitet und pilotiert werden. Die Einrichtung der Beiräte für die One-Stop-City stellt eine wichtige Grundvoraussetzung für die politische Abstimmung zwischen allen Beteiligten dar und erhöht so die Erfolgswahrscheinlichkeit des Programms. Eine Einrichtung ist insbesondere abhängig vom politischen Willen, die operative Einrichtung sollte geringen Aufwand bedeuten. In diesem Zuge wäre es auch möglich, eine Vorform der GuK einzurichten, die bereits jetzt unterstützend tätig wird.

241 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

197

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung Ein Personalweiterbildungskonzept ist ein wichtiger Baustein zur Investitionssicherung und gleichzeitig mit nur geringen Kosten verbunden. Es ist anzunehmen, dass einige Weiterbildungsmaßnahmen, wie z.B. jährliche Bildungstage oder ein Mentoring, im Nachgang einfach, kostengünstig und schnell umgesetzt werden können. Erste Schritte beim Aufbau einer Wissensorganisation sind verhältnismäßig einfach möglich. Hierzu zählen zum Beispiel die Bildung von „virtuellen Wissensteams“, Erstellung eines Redaktionskonzeptes, die zentrale Koordination über einen Wissensmanager mit Unterstützung durch die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG oder die Schaffung von Anreizen. Das laufende bezirkliche Projekt zur Erstellung eines „Beschäftigtenportals“ in Marzahn-Hellersdorf sollte eng mit dem One-Stop-City Programm abgestimmt und weiterentwickelt werden, so dass es der breiten Perspektive eines Wissensmanagements in Berlin mit vielfältigen Schnittstellen gerecht wird. Die Dienstleistungsdatenbank („DLDB“) sollte um technische Felder erweitert werden, so dass das Konzept der Lebenslagen mit einfließt. In diesem Zusammenhang sollten die vorgeschlagenen Lebenslagen weiter inhaltlich detailliert werden, und in die DLDB eingepflegt werden, so dass das Leistungsportfolio von anderen Diensten (z.B. Berlin.de) lebenslagengerecht abgerufen werden kann. Für die Berliner Verwaltung existiert kein zentral verwaltetes konsolidiertes Portfolio aller abgeschlossenen, laufenden oder vorläufig „geparkten“ IT-Projekte. Ebenso ist keine zentral verwaltete IT-Architektur vorhanden. Das Programm der One-StopCity könnte ein Anlass sein, beides mit klarem Fokus auf die One-Stop-City oder alternativ in Kooperation als allgemeine Projekte zu initiieren. Zur Sicherung und Einbeziehung der bereits bestehenden Erfahrung und Expertise innerhalb Berlins wird dieses Vorgehen dringend empfohlen. Anderenfalls besteht das Risiko, dass bestehende wertvolle Kapazitäten nicht genutzt werden und überflüssige Ausgaben entstehen.

7.2.2 Gruppe „Einführung“
Alle Empfehlungen der Gruppe „Einführung“ sind Maßnahmen, die die Anlaufstellen und Zugangskanäle Stück für Stück zu Gemeinsamen Anlaufstellen ausbauen. Sie definieren die Schnittstelle zu den Kundinnen und Kunden neu und besitzen so große Öffentlichkeitswirksamkeit. Erst nach der Durchführung der Maßnahmen können die Kapazitäten, die für die One-Stop-City aufgebaut werden, überhaupt genutzt werden bzw. ihre Wirkung entfalten. Die Wirkung der Maßnahmen steht in direktem Zusammenhang zum Ausbaugrad der Kapazitäten (siehe Masterplan). Erst vorhandene One-Stop-City-Kapazitäten bringen die gemeinsamen Anlaufstellen „zum Leben“.
# 1.1.2 1.2 1.3 Empfehlungskatalog Bürgerhäuser – Einführung Stadtteilzentren Haus der Wirtschaft Zeitrah- Attraktivität men SAL SAG 4 4 LF 3 3 LF 3 3 MF Anforderungen SAL 4 2 2 SAG 4 2 2 Gruppe EF EF EF

198

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
# 1.4 1.5 1.6 2.2.3 2.3.1 2.4.3 2.5 2.6.1 Empfehlungskatalog Haus für Menschen mit Behinderung Familienpunkte Zentren für Menschen mit Behinderung Online (ohne 2.2.1 u. 2.2.2) Service Center – Telefon Kioske – Einführung Intermediäre Mobile und weitere temporäre Dienste Zeitrah- Attraktivität men SAL SAG 2 2 MF 2 2 LF 2 2 MF 3 3 MF 2 2 MF 2 2 MF 2 2 MF 2 2 Anforderungen SAL 1 3 2 2 2 2 2 1 2 SAG 1 3 2 2 2 2 2 1 2 Gruppe EF EF EF EF EF EF EF EF EF EF

k.A. – derzeit Evaluation

2 2.6.2 Mobile Ordnungsdienste KF 2 2.7 One-Stop-City App MF 242 Abbildung 74: Empfehlungsgruppe „Einführung“ – Übersicht.

7.2.3 Gruppe „Kapazitäten“
Die Kapazitäten sind notwendige Voraussetzung für die Realisierung einer OneStop-City in Berlin. Sie bilden folglich das „Rückgrat“ des Programms, ohne das die Vision einer „One-Stop-City“ nur eine leere Hülle bleibt. Wird eine Kapazität nicht umgesetzt oder verspätet sich, kann das unmittelbar negative Auswirkungen auf das Gesamtprogramm haben. Deshalb sind diese Empfehlungen „Pflicht“, anderenfalls bestehen erhebliche Risiken für den Erfolg der One-Stop-City.
# 1.7 2.1.1 2.1.2 2.1.3 3.1.2 3.4.1 3.4.2 3.7 Empfehlungskatalog Zeitrah- Attraktivität men SAL SAG 1 1 LF 1 1 KF 1 1 KF 1 1 KF 2 2 LF 1 1 LF 2 2 LF 1 1 LF 2 Anforderungen SAL 3 2 3 1 2 2 4 4 2 SAG 3 2 4 1 4 2 4 4 2 Gruppe KZ KZ KZ KZ KZ KZ KZ KZ KZ

Backoffices Physisch – Standortkonzept Physisch – Personalbestandkonzept Physisch – Grundausstattungskonzept für FOs GuK / Serviceagentur (ohne 3.1.1) Prozesse – Priorisierung und Auswahl Prozesse – Optimierung Elektronische Verfahrensabwicklung für OSC Kanalübergreifendes Lastmanagement – 2 3.8.3 KF Zeitmanagementsystem Abbildung 75: Empfehlungsgruppe „Kapazitäten“ – Übersicht.243

7.2.4 Gruppe „Investitionssicherung“
Die Empfehlungen zur Investitionssicherung sind maßgeblich, um die One-Stop-City über einen mittleren und langen Zeitraum erfolgreich werden zu lassen. Bei Programmen ähnlicher Größenordnung besteht immer das Risiko, dass solche Maßnahmen in ihrer Priorität herabgestuft werden, da sie nicht immer unmittelbar zu Erfolgen führen. Es sollte klar sein, dass diese Empfehlungen ein integraler Bestandteil

242 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 243 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

199

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung der Gesamtempfehlung sind, ohne die das Gesamtinvestment in das Programm langfristig und maßgeblich gefährdet ist. Insbesondere bedürfen diese Maßnahmen auch einer Vorlaufzeit und dürfen deshalb nicht zu spät begonnen werden.
# Empfehlungskatalog Zeitrah- Attraktivität men SAL SAG 1 1 LF 1 1 LF 1 1 MF 2 2 LF 2 2 LF 2 2 LF Anforderungen SAL 1 1 2 1 2 1 SAG 1 1 4 1 2 1 Gruppe IS IS IS IS IS IS

3.2.2 Personalweiterbildung – Einführung 3.2.3 Personalbeschaffung 3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen 3.5.1 Serviceversprechen und Steuerungsindikatoren 3.5.2 Einheitliches Controlling- und Monitoringsystem Kommunikation der OSC (ohne 3.9.1) 3.9.2 Abbildung 76: Empfehlungsgruppe „Investitionssicherung“ – Übersicht.244

7.2.5 Gruppe „Verstärker“
Die Empfehlungen in der Gruppe „Verstärker“ sollten begleitend zum Gesamtprogramm durchgeführt werden, da deren Umsetzung an den verschiedensten Stellen des Programms indirekt verstärkend wirkt und so die Attraktivität und Wirkung der One-Stop-City deutlich erhöht. Ihre Durchführung ist weniger kritisch als bei den anderen Gruppen. Allerdings ist ihr Verhältnis von Aufwand und Nutzen äußerst attraktiv, sobald wesentliche Kapazitäten der One-Stop-City bereits aufgebaut wurden. Sie entfalten folglich ihre volle Wirkung nicht sofort, sondern erst im Laufe des Programms.
Zeitrah- Attraktivität # Empfehlungskatalog men SAL SAG 3 3 2.3.2 Service Center – Digitale Poststelle, Postausgang MF 3 3 3.6.4 Wissensmgmt. – Beratungskompendium LF 3 3 3.6.5 Wissensmgmt. – Prozessdokumentation LF Kanalübergreifendes Lastmanagement – 3 3 3.8.1 MF Kundenbedarfe Kanalübergreifendes Lastmanagement – 3 3 3.8.2 MF Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten Kanalübergreifendes Lastmanagement – 3 3 3.8.4 MF Erweitertes Wartezeitmanagement Abbildung 77: Empfehlungsgruppe „Verstärker“ – Übersicht.245 Anforderungen SAL 2 2 2 2 2 2 SAG 2 2 2 2 2 2 Gruppe VS VS VS VS VS VS

7.3 Übergeordneter Masterplan
Vorbemerkung: Der übergeordnete Masterplan ist für die beiden Modelle „Service-Allianz“ und „Serviceagentur“ identisch. Für beide Modelle sind die zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Empfehlungen gleich. Für die Serviceagentur sind allerdings bei der Projektpla-

244 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011). 245 Quelle: Leistungskataloge der Berliner Verwaltung, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

200

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung nung zum Beispiel bei der Empfehlung „GuK / Serviceallianz“ mehr Personalkapazitäten einzuplanen. Der Zeitplan für alle Empfehlungen („Masterplan“), Gruppen und übergeordneten Aktivitäten ist auf den folgenden beiden Seiten zusammenfassend dargestellt. Als Zeithorizont für die Umsetzung wird Ende 2016 empfohlen, so dass das Umsetzungsende mit dem Ende der 17. Wahlperiode zusammenfällt.  Finanzierung- und Umsetzungsplanung: Bis Mitte 2012 – Finanzierungs- und Umsetzungsplanung zur baldigen Entscheidungsbringung im STS-A und Einbindung in bestehende Projekte.246 Start aller Quick-Wins und Empfehlungen, insofern diese frühzeitig gestartet werden können. Erarbeitung der Feinkonzepte: Bis Mitte 2012 – Start der Ausarbeitung von Feinkonzepten für alle Empfehlungen durch interne247 Ressourcen als Vorbereitung für einen verzögerungsfreien Umsetzungsstart nach erfolgter Finanzierungsentscheidung. Senat von Berlin: Mitte 2012 (z.B. Juni) – Finale Entscheidungsfindung durch den Senat von Berlin nach fach- und bezirksübergreifender Abstimmung zur One-Stop-City. Umsetzung und Evaluation der Piloten: Bis Ende 2013 – Start der Umsetzung von Piloten mit Start aller weiteren Quick-Wins, frühzeitigem Aufbau wichtiger Kapazitäten (z.B. Prototypen“) und der Erarbeitung notwendiger Konzepte. Einführung, Welle 1: Bis Ende 2014 – erstmalige breite Einführung der Empfehlungen bei ausgewählten Einrichtungen nach erfolgreichem Abschluss und Evaluation der Piloten. Verfeinerung und Fertigstellung vieler Kapazitäten. Einführung, Welle 2: Bis Ende 2015 – zweite Welle zur breiten Einführung der Empfehlungen bei weiteren ausgewählten Einrichtungen. Einführung, Welle 3: Bis Ende 2016 – letzte Welle zur breiten Einführung der Empfehlungen bei allen verbleibenden Einrichtungen.









 

Die One-Stop-City kann flexibel in drei Stufen umgesetzt werden, die jeweils dem Ende von Welle 1, 2 und 3 entsprechen. Zusätzlich ist es einfach möglich, den Umfang der Empfehlungen anzupassen, den Zeitplan zu strecken oder zum Beispiel einige Empfehlungen aus der Gruppe „Verstärker“ aufzuschieben. Die weitere Finanzierung der Umsetzungsvorhaben muss in den Haushaltsplänen der Jahre 2014/2015 berücksichtigt werden. Für den Doppelhaushalt 2012/2013 kann keine Vorsorge mehr für größere landesweite finanzielle Maßnahmen getroffen werden. Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Umsetzung wird sein, dass die Umsetzung der Empfehlungen im Sinne eines Programmbüros zentral koordiniert und nachverfolgt wird. In der Organisation des Projektbüros sollte sich die Struktur von

246 Zeitplan abhängig vom Haushaltsbeschluss in neuer Legislaturperiode. 247 Falls kurzfristig finanzierbar, auch externe.

201

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung GA Bürger, GA Wirtschaft und Ordnung und den Schwerpunkzentren widerspiegeln. Ein wichtiger übergreifender Koordinierungsbereich stellt z.B. ÖPP dar.

202

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 78: Masterplan der One-Stop-City (1 von 2).
Empfehlung Finanzierungs- & Umsetzungsplanung und Ausarbeitung der Feinkonzepte Umsetzung und Evaluation der Piloten Einführung, Welle 1 Einführung, Welle 2 Einführung, Welle 3 Gruppe „Quick Wins“ 1.1.1 Bürgerhäuser – Piloten 2 BH 2.2.1 Online – Gemeinsamer Anlaufstellenatlas 2.2.2 Online – Gemeinsame Lebenslagenportale 2.4.1 Kioske – Piloten 2.4.2 Kioske – Videokonferenzpilot in Stadtteilzentrum 3.1.1 GuK / Serviceagentur – Gremien 3.2.1 Personalweiterbildung – Konzept 3.6.1 Wissensmgmt. – Wissensorganisation 3.6.2 Wissensmgmt. – Beschäftigtenportal Prototyp 3.6.3 Wissensmgmt. – Lebenslagen und DLDB 3.A.1 IT-Management für die OSC – Projektportfolio 3.A.2 IT-Management für die OSC – IT Architektur Gruppe „Einführung“ 1.1.2 Bürgerhäuser – Einführung 24 BH 1.2 Stadtteilzentren 4 SZ 1.3 Haus der Wirtschaft 1.4 Haus für Menschen mit Behinderung 1.5 Familienpunkte 12 FZ 144 FZ 1.6 Zentren für Menschen mit Behinderung 2 ZfMmB 2.2.3 Online (ohne 2.2.1 u. 2.2.2) 2.3.1 Service Center – Telefon 2.4.3 Kioske – Einführung 60 Kioske 2.5 Intermediäre 2.6.1 Mobile und weitere temporäre Dienste 2.6.2 Mobile Ordnungsdienste 2.7 One-Stop-City App
Zeitlinie abhängig von Evaluationsergebnis Ggf. weitere

2011

2012

2013

2014

2015

2016

12 BH

4 Kioske

OSC Pilot

24 SZ

Heute (29.4.11)

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

203

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Abbildung 58: Masterplan der One-Stop-City (2 von 2).
Empfehlung Finanzierungs- & Umsetzungsplanung und Ausarbeitung der Feinkonzepte Umsetzung und Evaluation der Piloten Einführung, Welle 1 Einführung, Welle 2 Einführung, Welle 3 Gruppe „Kapazitäten“ 1.7 Backoffices 1 Amt je Bezirk 2.1.1 Physisch – Standortkonzept 2.1.2 Physisch – Personalbestandkonzept 2.1.3 Physisch – Grundausstattungskonzept für FOs 3.1.2 GuK / Serviceagentur (ohne 3.1.1) 3.4.1 Prozesse – Priorisierung und Auswahl 3.4.2 Prozesse – Optimierung 3.7 Elektronische Verfahrensabwicklung für OSC Prototyp 3.8.3 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Zeitmanagementsystem Gruppe „Investitionssicherung“ 3.2.2 Personalweiterbildung – Einführung 3.2.3 Personalbeschaffung 3.3 Rechtliche Rahmenbedingungen 3.5.1 Serviceversprechen und Steuerungsindikatoren 3.5.2 Einheitliches Controlling- und Monitoringsystem 3.9.1 Kommunikation der OSC Gruppe „Verstärker“ 2.3.2 Service Center – Digitale Poststelle, Postausg. 3.6.4 Wissensmgmt. – Beratungskompendium 3.6.5 Wissensmgmt. – Prozessdokumentation 3.8.1 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Kundenbedarfe 3.8.2 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Personaleinsatzplanung und Öffnungszeiten 3.8.4 Kanalübergreifendes Lastmanagement – Erweitertes Wartezeitmanagement GuK Serviceagentur gegründet 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Heute (29.4.11)

Quelle: Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

204

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

7.4 Einbindung der gemeinsamen Anlaufstellen in bereits laufende Projekte von „Servicestadt Berlin“
Die Empfehlungen zur One-Stop-City bauen maßgeblich auf bestehenden Projekten in Berlin mit „Vorbildcharakter“ auf und berücksichtigen gedanklich auch sonstige laufende Projekte. Um ein eng verzahntes Vorgehen zwischen allen Beteiligten sicherzustellen, werden an dieser Stelle in konzentrierter Form die Projektschnittstellen zwischen den OSC-Empfehlungen und bestehenden Projekten in Berlin zusammengefasst. Bei letzteren handelt es sich überwiegend um Projekte des „Servicestadt Berlin“-Programms zur Verwaltungsmodernisierung. Die Eignung der bestehenden Projekte für eine operative Zusammenarbeit („Schnittstelle“) mit dem One-Stop-CityProgramm wird von keine („0“) bis sehr hoch („4“) bewertet. Alle OSC-Empfehlungen mit Schnittstelle werden mit einer Nummer aufgeführt und für die bestehenden Projekte werden die Schnittstellen stichwortartig benannt. Folgende Übersicht fasst die Schnittstellen zusammen.
Prj.-Nr. Projektname EigZeitlinie248 nung EmpfehSchnittstellen mit OSC lung 1.1.1 2.4.1  Wesentliche Schnittstellen 2.4.2  Z.B. Veränderungsmanagement, Beschäftigtenportal, Per3.2.1 sonalentwicklung, Ideenmana3.5.1 gements, Kioske, ständige Äm3.5.2 terbewertung, „Bürgerämter der 3.6.X Zukunft“, Zeitmanagement etc. 3.8.1 3.8.3  Einige Schnittstellen  Z.B. Umsetzung 3-5 exempla3.4.2 risch untersuchter Geschäftsprozesse, Geschäftsprozessmanagement 1.1.X  Wesentliche Schnittstellen 3.4.X  Z.B. Prozessarchitektur, Ge3.7 schäftsprozesse  Maßgebliche Schnittstellen  konzeptionelle Grundlage für 2.6.1 den gezielten Einsatz mobiler und weiterer temporärer Diens2.6.2 te und mobiler Ordnungsdienste

IV C 24a

ProDiskurs - Phase 2 (Diskursprojekt zur exemplarischen Umsetzung der politik01.07.2010 feldübergreifenden Vorschlä31.12.2011 ge der Difu-Studie im Bezirksamt MarzahnHellersdorf) Nachhaltige Modernisierung der Verwaltungsverfahren der Berliner Bezirksämter

4

IV C 25

10/2009 31.12.2011

3

I B 10

ZABUm (Umsetzung der neu entwickelten Strukturen 05/2009 und Prozesse für die Zentra30.06.2011 len Anlauf- und Beratungsstellen der Ordnungsämter) Evaluierung und Ausbau ITgestützter mobiler Dienste in 2010-2012 der Berliner Verwaltung

3

I C 19

3

248 Der Stand der Zeitlinie ist Anfang 2011 oder neuer, falls nicht anderweitig gekennzeichnet, und gibt immer das geplante Ende des Projektes an.

205

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Prj.-Nr. Projektname EigZeitlinie248 nung Empfehlung Schnittstellen mit OSC

MDE_ neu
249

Durchführung einer Ausschreibung zur Beschaffung neuer mobiler Datenerfas- Laufend sungsgeräte für die Berliner Ordnungsämter Durchgängig IT-gestützte und medienbruchfreie Abwicklung von Geschäftsprozessen 01.10.2009 30.04.2011 (Status vom 23.04.2010)

3

2.6.2

 Anforderungen aus Empfehlung 2.6.2 einbringen  Abgeschlossen, aber wesentliche Schnittstellen mit geplantem Umsetzungsprojekt  Z.B. Nachnutzungskonzept EUDLR, IT-gestützte und medienbruchfreie Abwicklung von Geschäftsprozessen  Wesentliche Schnittstellen  Z.B. Serviceorientierte Diensteplattformen, einheitliche Prozesse und Standards, bessere Integration  Wesentliche Schnittstellen  Z.B. Steuerungskriterien, Datenmanagementsystems, kartografisches Konzept für die soziale Infrastruktur  Abgeschlossen, aber wesentliche Schnittstellen mit dem Nachfolgeprojekt zur Umsetzung250  Abgeschlossen, aber wesentliche Schnittstelle mit Nachfolgeprojekten zur Einführung bei anderen Einrichtungen  Weiterführung des Projektes relevant für OSC  Schnittstellen z.B. Beschäftigtenportal, Redaktionssystem Imperia  Voruntersuchung für (IT-gestützte) elektronische Verfahrensabwicklung  Umsetzungsphase in 2011 in Planung

IV A 10

0/ 3

3.4.X 3.7

IV A 9

Vereinheitlichung von eGovernment-Strukturen

01.04.2010 31.03.2011 (Status vom 30.09.2010)

0/ 3

3.4.X 3.6.5 3.A.1 3.A.2 2.2.1 3.5.1 3.52 3.6.3 3.8.1 3.8.2

II 6

PRISMA („Planungsraumbe01/2010 zogenes Informationssystem 12/2011 für Monitoring und Analyse“)

2

I B 11

ProKuLe (Kundenerwartun- 13.07.2009 gen zu Lebenslagen) 11.05.2010 ZMS (Einführung kundenorientiertes Zeitmanagement- Q4 2009 – system in den Berliner Bürge- 07.12.2010 rämtern) Ausbau des Berliner Intranet zu einem qualifizierten, wisFortführung sensmanagementorientierten in ProDiskurs und interaktiven Beschäftigtenportal (Voruntersuchung). Projekt zur Weiterentwicklung prozessualer Geschäftsab08/2009 – läufe sowie deren IT(18.01.2011) Umsetzung in den bezirklichen Ordnungsämtern RaBe DMS/VBS (Auf- und Ausbau des elektronischen 8.4.2008 DokumentenQ4 2010, managementsystems in der noch laufend Berliner Verwaltung (Schaf- (Stand fung der Rahmenbedingun- 31.03.2010) gen))

2

I D 33

2

3.8.3

IV A 8

2

3.6.1 3.6.2 3.6.4

I C 16

1

3.5.2

IV B 12

1

3.3 3.7

 Einige Schnittstellen, z.B. rechtliche Rahmenbedingungen, „EAkte“, Digitale Poststelle

249 Nicht Teil von ServiceStadt Berlin. Auftraggeber/in: Bezirksamt Marzahn-Hellersdorf und IT-

Verfahrensverantwortliche MDE; Auftragnehmer: ITDZ Berlin (Projektleitung, Anforderungsdefinition, Durchführung der Ausschreibung); Beteiligte: SenInnSport und alle Berliner Ordnungsämter.

250 Für das Umsetzungsprojekt liegt noch kein Projektstatusblatt vor.

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Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung
Prj.-Nr. Projektname III B 28 EigZeitlinie248 nung 1 Empfehlung 3.3 Schnittstellen mit OSC  Fördert die Schaffung des rechtlichen Rahmens für Umsetzung des Leitkonzeptes  Erstellung von Teilkonzepten für die OSC  Z.B. virtuelles Wissensteam „Diversity“, Anpassung OnlineTool „Diversity Check“ für OSC Monitoring-System etc.  Wenige Schnittstellen  Z.B. Einbeziehung von Bürgermeinungen (für Bedarfsanalyse oder regelmäßige Evaluation der Serviceversprechen)  Einführung eines Portals im Kontext SchulServicezentrum  Externer Zugang für Schüler und Lehrer  Lebenslagenportal Bereitstellung von Informationen und OnlineGeschäftsprozessen rund um das Thema Schule

EGovG (Gesetz über E01 / 2010 Government- und Organisati2011 onsfragen) Berlin – Stadt der Vielfalt: Implementierung wirksamer 01.11.2009 Diversitystrategien durch die 31.12.2011 Berliner Verwaltung

I D 32

1

3.5.2 3.6.X

II 4

e-Partizipation

09/2009 derzeit ruhend

1

3.5.1 3.5.2 3.8.1

I D 22

eGovernment@school 2007 - 2011 (Schaffung einer verläßlichen (Status vom Daten- und InformationsplattJuni 2010) form für Berliner Schulen)

1

1.5 2.2.2 2.2.3 3.7

EU-DLR (Umsetzung der EU- Q2 20070 - -  Projekt endet in Kürze Dienstleistungsrichtlinie) 30.06.2011 Servicenummer 115 (Ausbau des Berlin-Telefons zur 11.04.2007 0 IA1 Servicenummer 115 im - -  Projekt endet in Kürze 31.03.2011 Rahmen des Aktionsplans Deutschland Online) ProBüPart (Gezielte Verknüpfung bürgerschaftlichen Engagements mit ordnungs- 10/2009 0 II 7 - -  Pilotprojekte werden vorbereitet 30.06.2011 politischen Zielen und Bildung von Bürger- und Ordnungspartnerschaften) Abbildung 79: Laufende Projekte und Schnittstellen zur One-Stop-City – Übersicht.251 IA2

251 Quelle: Statusblätter der ”Servicestadt Berlin” Projekte, Booz & Company, Init, ITDZ Berlin (2011).

207

Abschlussbericht zur Machbarkeitstudie: Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung

Impressum
„Entwicklung gemeinsamer Anlaufstellen in der Berliner Verwaltung“ Machbarkeitsstudie im Auftrag der Senatsverwaltung für Inneres u. Sport des Landes Berlin Vorgelegt von Booz & Company GmbH Anna-Louisa-Karsch-Straße 2 D-10178 Berlin In Kooperation mit ]init[ Aktiengesellschaft für Digitale Kommunikation Köpenicker Straße 9 D-10997 Berlin In Kooperation mit IT-Dienstleistungszentrum Berlin Anstalt des Öffentlichen Rechts Berliner Straße 112 – 115 10713 Berlin Auftraggeberverantwortung: Auftraggeberleitung: Stellvertretende Leitung: Mitwirkende: Manfred Pasutti (SenInnSport) Marlies Meunier (SenInnSport) Arne Richter (SenInnSport) Christin Stockhaus (SenInnSport) und Juliane Alberts (SenInnSport) Dr. Wolfgang Zink (Booz) Joachim Strach (Booz), Cornelia Wanke (Booz), Marc Zumkley (Init), Ansgar Kückes (Init), Martina Bock (ITDZ Berlin) und Stefan Sander (ITDZ Berlin)

Leitung Auftragnehmer Projektteam:

208
        
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