Path:

Full text: Prozessorientierte Betrachtung funktionsspezifischer Ansätze des Immobilienmanagements / Zivkovic, Andrea

Lehrgang zum Immobilienökonom Studienarbeit

Prozessorientierte Betrachtung funktionsspezifischer Ansätze des Immobilienmanagements

Betreuer vorgelegt von

Klaus Grimmeißen Andrea Zivkovic Heidenkopferdell 23b 66123 Saarbrücken 15.04.2009 in Stuttgart

vorgelegt am

Seite 1 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... 3 1 Einleitung ................................................................................................................... 4 1.1 1.2 2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ......................................................... 4 Aufbau und thematische Abgrenzung der Arbeit .................................................. 4

Der Immobilienmanagement-Prozess (IM-Prozess) .............................................. 6 2.1 Vorbemerkung ....................................................................................................... 6

2.2 Definition funktionsspezifischer Ansätze des IM-Prozesses................................. 6 2.2.1 Immobilien-Marketing ...................................................................................... 6 2.2.2 Facility Management ......................................................................................... 6 2.2.3 Immobilien-Controlling..................................................................................... 7 2.3 Prozessorientierte Betrachtung der funktionsspezifischen Ansätze ...................... 7 2.3.1 Prozessualer Überblick...................................................................................... 7 2.3.2 Der idealtypische Ablauf................................................................................... 8 3 Erster funktionsspezifischer Ansatz: Immobilien-Marketing............................. 10 3.1 Einführung........................................................................................................... 10

3.2 Marketingplanung und Marketingstrategie.......................................................... 10 3.2.1 Die strategische und operative Marketingplanung .......................................... 10 3.2.2 Von den Marketingzielen zum Marketing-Mix............................................... 11 3.3 Marketing-Mix: Die Marketinginstrumente ........................................................ 13 3.3.1 Produktpolitik.................................................................................................. 13 3.3.2 Servicepolitik................................................................................................... 13 3.3.3 Preispolitik....................................................................................................... 15 3.3.4 Vertriebspolitik................................................................................................ 16 3.3.5 Kommunikationspolitik................................................................................... 17 4 Zweiter funktionsspezifischer Ansatz: Facility Management (FM) ................... 18 4.1 Die Grundlagen des Facility Managements......................................................... 18 4.1.1 Einführung....................................................................................................... 18 4.1.2 Zielsetzung des Facility Managements............................................................ 18 4.1.3 Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie ................................ 20 4.1.4 Kundenzufriedenheit als Ergebnis der Betreiberkompetenz ........................... 21 4.2 Dimensionen eines ganzheitlichen Facility Managements.................................. 22 4.2.1 Einführung....................................................................................................... 22 4.2.2 Flächenmanagement (FLM) ............................................................................ 23 4.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)............................................... 24 4.2.4 Technisches Gebäudemanagement (TGM) ..................................................... 25 4.2.5 Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM).............................................. 26

Seite 2 5 Dritter funktionsspezifischer Ansatz: Immobilien-Controlling.......................... 28 5.1 Einführung........................................................................................................... 28

5.2 Aufgaben und Betrachtungsweisen des Immobilien-Controllings ...................... 28 5.2.1 Aufgaben des Immobilien-Controllings .......................................................... 28 5.2.2 Betrachtungsweisen des Immobilien-Controllings.......................................... 31 5.3 Instrumente des Immobilien-Controllings........................................................... 33 5.3.1 Einführung....................................................................................................... 33 5.3.2 Controlling mittels Kennzahlen....................................................................... 33 5.3.3 Controlling mittels Benchmarking .................................................................. 35 5.3.4 Controlling mittels Balanced Scorecard .......................................................... 36 6 Zusammenfassung und Schlussfolgerung ............................................................. 38

Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis............................................................... 39 Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 40 Eidesstattliche Erklärung: ............................................................................................. 43

Seite 3 Abkürzungsverzeichnis Abb. Anm. BSC bzw. d.h. DIN e.V. ebd. EDV einschl. etc. FLM FM GEFMA Hrsg. IGM IM IPM KGM PoS SGF sog. TGM u.a. usw. vgl. z. B. z. T. Abbildung Anmerkung Balanced Scorecard beziehungsweise das heißt Deutsche Industrie Norm eingetragener Verein ebenda Elektronische Datenverarbeitung einschließlich et cetera Flächenmanagement Facility Management German Facility Management Association Herausgeber Infrastrukturelles Gebäudemanagement Immobilienmanagement Integrativ Prozessualer Marketingansatz Kaufmännisches Gebäudemanagement Point of Sale Strategisches Geschäftsfeld sogenannt Technisches Gebäudemanagement und andere und so weiter vergleiche zum Beispiel zum Teil

Seite 4 1 1.1 Einleitung Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Immobilienmanagement (IM) – ein Begriff, der nicht selten sehr heterogen definiert wird, und, auch in der Praxis, sehr unterschiedlich ausgeprägt vorzufinden ist. Dabei ist das Management von Immobilien für zahlreiche nationale und internationale Unternehmen ein betriebswirtschaftlich bedeutender Unternehmensteil, der kosten- und zeitintensiv ist, und, in dem nicht selten hohe Risiken verborgen sind. Viele Unternehmen bedienen sich daher spezialisierten (externen) Anbietern, die einen entsprechenden Service rund um das IM anbieten und gliedern damit diesen Prozess aus (Outsourcing). Bei näherer Betrachtung des Immobilienmanagement-Prozesses (IM-Prozesses) - wie er in der Praxis Anwendung findet - wird schnell deutlich, dass es nicht den einheitlichen IM-Prozess gibt, sondern, dass jedes Unternehmen gewissermaßen seinen eigenen IM-Prozess definiert und lebt (bzw. als Service anbietet). Das maßgebliche Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, einen idealtypischen, ganzheitlichen Prozess für das IM aus Sicht eines Immobilienunternehmens zu definieren, und, die einzelnen funktionsspezifischen Ansätze näher zu beleuchten. Entscheidend für diese in der Arbeit gewählte ganzheitliche und funktionale Betrachtungsweise ist der Umstand, dass es während des gesamten Lebenszyklusprozesses einer Immobilie permanent um eine strategische Analyse, Planung und Kontrolle der funktionsspezifischen Instrumentarien geht. Denn am Ende trägt den Besonderheiten von Immobilien wie Immobilität, Heterogenität und begrenzte Substituierbarkeit1 nur ein ganzheitlicher IM-Prozess Rechnung. Damit einhergehend können Gegenmaßnahmen (aufgrund erkannter Risiken) meist nicht kurzfristig ergriffen werden, sondern müssen frühzeitig durch einen ganzheitlichen und funktionsspezifischen IM-Prozess eingeleitet werden. 1.2 Aufbau und thematische Abgrenzung der Arbeit

Das Wirtschaftsgut Immobilie, ein kapitalintensives Produkt, ist in einen langen, sehr beratungs- und serviceintensiven Prozess eingegliedert2. Das IM umfasst demnach sowohl eine vorausschauende und zielorientierte Strukturierung der Vermarktung und Bewirtschaftung als auch die Steuerung und Kontrolle einzelner Leistungsprozesse. Vor diesem Hintergrund gibt der erste Teil der Arbeit zunächst eine Definition der einzelnen Determinanten wieder, die einen maßgeblichen Einfluss auf den gesamten IM-Prozess haben und fügt diese mittels eines prozessualen Überblicks zu einem idealtypischen Ablauf zusammen.

1 2

Vgl. Schulte, Karl-Werner: Immobilienökonomie Band I, München 2008, Seite 17 Vgl. Hellerforth, Michaela: BWL für die Immobilienwirtschaft, München 2007, Seite 3

Seite 5 Im Folgenden, dem Hauptteil der Arbeit, werden die einzelnen funktionsspezifischen Ansätze analysiert. Der erste funktionsspezifische Ansatz (Kapitel 3) des IM-Prozesses beschäftigt sich dabei mit dem Thema Marketing. Hier stehen die Analyse des Kundenbedarfs, die Identifikation und Beschreibung von Einflussfaktoren sowie der Einsatz maßgeblicher Strategien im Vordergrund. Dabei soll aufgezeigt werden, dass man die Leistung des Unternehmens am Kundennutzen ausrichten soll. Im darauf folgenden Kapitel 4 wird die Bedeutung des Facility Managements im Lebenszyklus von Immobilien untersucht. Hierbei geht es um die Ableitung von Optimierungsansätzen unter Betrachtung des Vier-Säulen-Modells als Erfolgsgarantie der Immobilienbewirtschaftung. Das Kapitel 5 beschreibt den dritten funktionsspezifischen Ansatz, die Funktion des Controllings im Immobilienmanagement. Begonnen wird mit grundlegenden Betrachtungsweisen, denen eine Beschreibung der einzelnen Instrumente folgt und schließlich das Thema Controlling mit den Aufgaben in der Praxis abschließt. Eine Zusammenfassung und bewertende Schlussfolgerung runden diese Arbeit ab. Um der Zielsetzung der Arbeit Rechnung zu tragen, werden die einzelnen funktionsspezifischen Ansätze im Überblick beleuchtet und ausschließlich auf das Management von Bestandsimmobilien abgestellt. Alle Aspekte, die mit der Erstellung (Neubauprojekte), der Finanzierung, der Bewertung und der Verwertung von Immobilien zu tun haben, sind nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit.

Seite 6 2 2.1 Der Immobilienmanagement-Prozess (IM-Prozess) Vorbemerkung

Zum besseren Verständnis ist es unerlässlich, die maßgeblichen Begriffe, die, bei den funktionsspezifischen Ansätzen des IM-Prozesses im Rahmen der vorliegenden Arbeit, eine wesentliche Rolle spielen, zu definieren: Immobilien-Marketing, Facility Management und ImmobilienControlling. Innerhalb dieser drei Begriffsfelder gibt es eine Vielzahl von weiteren Begriffen, die soweit sich die Notwendigkeit ergibt, an der jeweiligen Stelle kurz definiert werden. 2.2 2.2.1 Definition funktionsspezifischer Ansätze des IM-Prozesses Immobilien-Marketing

Angesichts der Tatsache, dass sich die Rahmenbedingungen in der Immobilienwirtschaft permanent ändern, und, dass sich der Wettbewerb zwischen den Unternehmen zunehmend verschärft, ist es zwingend erforderlich , dass ein Immobilienunternehmen seine Leistungen, im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung, an den unterschiedlichen Marktsegmenten und Zielgruppen orientiert. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird das „Immobilienmarketing als ganzheitlicher Ansatz“3 verstanden. Dieser gibt „die Gesamtheit aller systematischen und zielgerichteten Maßnahmen, die zur Entwicklung, Preisfindung und Verbreitung von Immobilien und/oder immobilienspezifischen Dienstleistungen dienen, um Austauschprozesse zur Zufriedenheit individueller und organisationeller Ziele herbeizuführen“4, wieder. 2.2.2 Facility Management

Der Wettbewerb, dem Immobilienunternehmen ausgesetzt sind, führt zu einem ständig wachsenden Kostendruck. Dies bedingt, dass die Immobilienunternehmen ihre unternehmerischen Prozesse den marktgerechten Bedürfnissen anpassen. Der Leitgedanke des Facility Managements lautet: Eine kontinuierliche Prozessoptimierung bedingt, dass dauerhaft Kosten reduziert und Nutzenpotentiale erhöht werden, um folglich einen nachhaltigen Profit zu generieren. Dies wird gemeinhin als Facility Management verstanden, wobei der Begriff z. T. sehr unterschiedlich definiert wird. Für die nachfolgenden Ausführungen wird die von der GEFMA (German Facility Management Association) - Deutscher Verband für Facility Management e. V. 1996 veröffentlichte Definition zugrunde gelegt: „Facility Management umfasst den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes oder baulichen Objektes. (…) Facility Management ist die Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört“5.

3 4 5

Schulte, Immobilienökonomie, Seite 715 Ebd. Vgl. GEFMA 100E, 1996-12, Seite 5

Seite 7 2.2.3 Immobilien-Controlling

Um die Auswirkungen, die der dynamische Wandel der Märkte auf ein Immobilienunternehmen ausübt, zu steuern wird das Immobilien-Controlling als ein entscheidendes Instrument eingesetzt. Im Verständnis der vorliegenden Arbeit bezieht sich das Immobilien-Controlling „auf Bestandsimmobilien und bezeichnet einen wiederkehrenden Prozess, bei dem die Kostenfaktoren der Immobilie(n) in zyklischen Abständen (ein oder zwei Jahre) ‚unter die Lupe’ genommen und überprüft werden“6. Dabei bedient sich das Immobilien-Controlling vor allem den Instrumenten des klassischen Controllings, unter dem im Allgemeinen das Planen, Steuern und Kontrollieren von betrieblichen Leistungsprozessen verstanden wird. Die Grundlage bilden dabei klar definierte Ziele, deren Erreichung mit Hilfe des Controllings ermöglicht werden soll. Übertragen auf den Begriff des Controllings bedeutet dies, „dass Controlling steuernd in Ablaufprozesse eingreift und sie nicht nur überwacht“7. Controlling ist im Ergebnis also ein betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismus, dessen Einsatz als maßgebliches Instrument in der Immobilienwirtschaft dargestellt wird. 2.3 2.3.1 Prozessorientierte Betrachtung der funktionsspezifischen Ansätze Prozessualer Überblick

Der Immobilienbestand bildet die Basis, auf der die einzelnen funktionsspezifischen Ansätze ineinander greifen und sich jeweils wertvollen und notwendigen Input geben. Im Ergebnis entsteht ein ganzheitlicher IM-Prozess, dessen Ziel darin besteht, die vorhandenen Immobilien, mittels stetiger Kontrollen, optimal zu betreiben.

III. Immobilien-Controlling

Planung / Kontrollen / Steuerung

Input für Verwaltung II. Facility Management

Input für Auswertungen Verwaltung / Bewirtschaftung

Input für Vermarktung I. Immobilien-Marketing

Vertriebserfolg = Basisinput (Vertragsdaten etc.) Vermietung / Verpachtung

Input für Vertrieb (Leerstände / Immobiliendaten etc.)

Immobilienbestand

Abbildung 1: Der IM-Prozess im Überblick8

6 7

http://www.opt-immo.de/controlling.htm; 25.01.2009, 10.35 Bach, Hansjörg/Sailer, Erwin: „Controlling“, in Murfeld, Egon: Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Immobilienwirtschaft, Hamburg 2006, Seite 263 Eigene Darstellung

8

Seite 8 Anhand der Abbildung 1 ist sehr gut ersichtlich, dass der idealtypische Ablauf einen steten Informationsaustausch generiert; mit Hilfe dieses Kreislaufs wird sichergestellt, dass die einzelnen Bestandteile des IM-Prozesses (funktionsspezifische Ansätze) optimal zusammenwirken. 2.3.2 Der idealtypische Ablauf

Das IM umfasst in seinem idealtypischen Ablauf (siehe Abb. 1) den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie und verfolgt ein maßgebliches Ziel: die Erwirtschaftung von Erträgen. Diesem Ziel sind demzufolge alle funktionsspezifischen Ansätze des idealtypischen Ablaufs eines ganzheitlichen IM-Prozesses untergeordnet. Jeder dieser Ansätze verfolgt eigene Ziele, die dem Ertragsziel untergeordnet sind. Die nachfolgende Tabelle zeigt dabei die Wirkungszusammenhänge der einzelnen Ansätze im Überblick.
Immobilien-Marketing Facility Management
• Verwaltung und Bewirtschaftung der vermarkteten Immobilie • Kostenreduzierung • Mieterbetreuung • Optimierung des Immobilenbetriebs • Eigenes ImmobilenMarketing • Eigenes ImmobilienControlling • Optimierte Bestandsverträge • Optimierter Immobilienbetrieb

Immobilien-Controlling
• Kontrolle und Steuerung • Preisliche Kalkulation (für bestehende und neue Mietverträge) • Aufdecken von Optimierungspotenzialen • Eigenes FM

Ziele

• Vermarktung der Immobilie • Abschluss ertragssichernder Mietverträge • Eigenes Immobiliencontrolling • Eigenes FM • Markt- / Wettbewerbsdaten • Mietverträge als Basis für das Facility Management • Marktanalysen

Input Quellen

Output

• Bilanz und G&V

Abbildung 2: Wirkungszusammenhänge im Immobilien-Prozess Die prozessorientierte Betrachtung des IM, welches auf eine langfristige Wertschöpfung der verwalteten Immobilie abzielt, setzt beim Marketing, dem ersten funktionsspezifischen Ansatz, an. Das Immobilien-Marketing (erster funktionsspezifischer Ansatz) beginnt mit einer Marktund Standortanalyse, mit dem Ziel einer zeitnahen Vermietung zu einem marktüblichen und ertragssichernden Mietzins. Im Rahmen des Immobilien-Marketing-Prozesses gilt es, auf Basis der durchgeführten Situationsanalyse, zunächst die angestrebten Marketingziele zu definieren. Darauf aufbauend ist der genaue Ablauf der Marketingplanung zu formulieren, um in Folge die entsprechende Marketingstrategie festlegen zu können. Das IM stützt sich hierbei auf diverse Marketinginstrumente. Innerhalb dieses sogenannten Marketing-Mix werden Instrumente der Produkt-, Service-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik eingesetzt9 (siehe Kapitel 3). Am Ende eines erfolgreichen Immobilien-Marketing- Prozesses, also nach der Vermietung einer Immobilie, gilt es die Immobilie effizient zu bewirtschaften. An diesem Punkt des IM-Prozesses setzt der zweite funktionsspezifische Ansatz an: das Facility Management (zweiter funktions-

9

Vgl. Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 401

Seite 9 spezifischer Ansatz). Die Immobilie verlässt damit den Status der Vermarktung und geht über in die Betreuung und Bewirtschaftung. Die wesentliche Aufgabe besteht hierbei darin, während der gesamten Lebensdauer der Immobilie Kostensenkungs- und Verbesserungspotenziale des Bewirtschaftungsprozesses zu ermitteln. Dem Facility Management obliegt folglich die Optimierung des Immobilienbetriebes. Optimierungsansätze von kostenrelevanten Vorgängen stehen ebenso wie die Ableistung einer funktionsoptimalen Nutzung der Immobilie im Vordergrund. Nach dem Kosten-Nutzen-Prinzip sollen die Kosten so gering wie möglich gehalten und ein möglichst hoher Nutzen (Ertrag) erzielt werden, um auf Dauer die Wirtschaftlichkeit der Immobilie zu gewährleisten. Die hierbei steuerungsrelevanten Instrumente des infrastrukturellen, technischen und kaufmännischen Facility Managements werden in Kapitel 4 dieser Arbeit analysiert. Zur nachhaltigen Sicherung der Rentabilität einer Immobilie müssen sowohl das ImmobilienMarketing als auch das Facility Management mit Hilfe eines übergreifenden Steuerungskonzeptes koordiniert werden: dem sogenannten Immobilien-Controlling (dritter funktionsspezifischer Ansatz). Im Rahmen des IM-Prozesses gibt das Immobilien-Controlling dabei notwendige Rückmeldungen, die einerseits während der Vermarktung (als Teil des Immobilen-Marketings) unter anderem zu einer Anpassung der Mietzinskalkulation führen und andererseits dem Facility Management die betriebswirtschaftliche Optimierung des Immobilienbetriebes ermöglichen. Basierend auf der Tatsache, dass die Leistungsprozesse des IM sehr umfassend sind, beginnt das Immobilien-Controlling mit einer vorausschauenden und ergebnisorientierten Planung. Das Fundament bilden maßgebliche Instrumente wie Kennzahlen, das Benchmarking und die Balanced Scorecard, die dem Überwachungsprozess dienen. Anhand der vorgenannten Instrumentarien werden Soll-Ist-Vergleiche vorgenommen. Aufgrund der hieraus resultierenden Auswertungen, lassen sich Abweichungen wie beispielsweise zu hohe Bewirtschaftungskosten oder Leerstandsquoten frühzeitig identifizieren. Diese Informationen werden an die entsprechend verantwortlichen Stellen wie das Facility Management oder das Immobilienmarketing weitergeleitet damit den erkannten Kosten- und Risikopotenzialen am Ursprung ihres Entstehens rechtzeitig entgegengesteuert werden kann. Im Ergebnis kann der IM-Prozess in seinem idealtypischen Ablauf als Kreislauf identifiziert werden, aus dem sich der folgende Grundsatz ableiten lässt: Der Erfolg einer Immobilie ist erst dann sichergestellt, wenn die dargestellten funktionsspezifischen Ansätze während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie in einen stetig andauernden Prozess eingebettet werden. Nachfolgend werden nun die einzelnen funktionsspezifischen Ansätze genauer beleuchtet und ihre Bedeutung für den IM-Prozess noch stärker verdeutlicht.

Seite 10 3 3.1 Erster funktionsspezifischer Ansatz: Immobilien-Marketing Einführung

„Immobilienmarketing wird vielfach als ein Instrument (miss-)verstanden, auf das zurückgegriffen wird, um kurzfristige Vermarktungserfolge zu erzielen, wenn ein Projekt in Schieflage gerät.“10 Zudem wird „Werbung (…) oft fälschlicherweise mit Marketing gleichgesetzt.“11 Marketing bedeutet jedoch viel mehr: Marketing stellt eine Unternehmensphilosophie dar.12 Folglich ist Marketing als ein ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, dessen prozessorientierte Betrachtung sich innerhalb des Gesamtpaketes eines Immobilienunternehmens widerspiegeln soll. In diesem Zusammenhang müssen sich die Leistungen des Unternehmens an den Marktverhältnissen orientieren. Dabei sollen die Bedürfnisse und Wünsche der aktuellen und potenziellen Kunden (Mieter) in den Vordergrund gestellt und deren Befriedigung als Zielgröße definiert werden. Es gilt eine langfristige Kundenbindung und Kundenzufriedenheit durch eine gezielte Marketingplanung und Marketingstrategie zu sichern. 3.2 3.2.1 Marketingplanung und Marketingstrategie Die strategische und operative Marketingplanung

Aufgrund stagnierender Märkte, steigender Fluktuationsraten und zunehmender Leerstandsquoten stellt das Finden tatsächlicher und potenzieller Abnehmer für ein Immobilienunternehmen eine immer wichtiger werdende Aufgabe der Marketingplanung dar. Ein Immobilienunternehmen muss in diesem Zusammenhang seine Entscheidungen und sein Handeln stets am Markt und somit am Kundennutzen orientieren, um erfolgreich zu sein. Die Marketingplanung, die den idealen Marketingplan anstrebt, setzt sich aus einem umfassenden Maßnahmenpaket zusammen. Dieses Maßnahmenpaket spiegelt einen ganzheitlichen Prozess wieder, den es bei einer erfolgreichen Vermarktung von Immobilien zu durchlaufen gilt. Hierbei müssen Strategien, die im Vorfeld definiert werden, konsequent verfolgt und berücksichtigt werden. Die strategische Marketingplanung hat demnach die Entwicklung von Strategien zur Folge, die erforderlich sind, um ein angestrebtes Ziel zu erreichen. Die operative Marketingplanung, ist, mit dem Einsatz bestimmter absatzpolitischer Instrumente, für die Umsetzung dieser Strategien verantwortlich. Zusammengefasst kann man sagen: „Marketingplanung besteht in der Formulierung absatzmarktbezogener Zielsetzungen und Entscheidungen über den künftigen Einsatz des Marketinginstrumentariums unter Beachtung denkbarer Wirkungen der beabsichtigten Maßnahmen.“13

10 11 12 13

Schulte, Immobilienökonomie, Seite 715 Ziegler, Werner: Grundriss des Immobilienmarketings, Hamburg 2006, Seite 95 Vgl. Ziegler, Werner, Immobilienmarketing, Seite 16 f Neumann, P.: „Marketingplanung“, in Dichtl, Erwin (Hrsg.)/Issing, Ottmar (Hrsg.): Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, München 1987, Seite 104-105

Seite 11 Die Marketingplanung ist langfristig ausgerichtet und durchläuft während ihres Gesamtprozesses fünf Phasen, die im Ergebnis das „Marketing-Prozess-Modell“ ergeben: 1. Marktforschung & Umfeldanalyse 2. Zielformulierung 3. Strategiefestlegung 4. Marketing-Mix 5. Marketing-Controlling Die Marketingplanung „benötigt eine Fülle von Informationen. Je fundierter und zuverlässiger diese sind, desto besser können die davon abgeleiteten Aktionen ihr Ziel erreichen.“14. Folglich muss zur Erreichung des Soll-Zustandes der Ist-Zustand analysiert werden. Dies geschieht mit Hilfe einer kontinuierlichen Marktforschung, die sich aus der Marktbeobachtung, Marktanalyse, und Marktprognose15 zusammensetzt. Entscheidend für ein erfolgreiches Immobilien-Marketing ist am Ende der richtige Einsatz der entsprechenden Marketinginstrumente. Aus diesem Grund wird im Folgenden der Fokus auf die Marketingziele sowie Marketingstrategien und insbesondere auf den Marketing-Mix gerichtet. 3.2.2 Von den Marketingzielen zum Marketing-Mix

Es gilt anhand der aus der Marktforschung gewonnenen Ergebnisse zunächst Ziele zu formulieren, um in Folge anhand dieser Ziele, Strategien, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind, abzuleiten. Diese müssen gemäß der Konzeptionspyramide (siehe Abb. 3) von Dr. J. Becker im Rahmen des Marketing-Mix umgesetzt werden16.
Konzeptionsebenen Konzeptionelle Grundfragen

Ebene 1: Marketingziele

Wo will das Immobilienunternehmen hin?

Ebene 2: Marketingstrategien

Wie kommt das Immobilienunternehmen da hin?

Ebene 3: Marketing-Mix

Was muss das Immobilienunternehmen dafür einsetzen?

Abbildung 3: Die Marketing-Konzeptionspyramide17 Das Hauptziel eines jeden Immobilienunternehmens ist die Steigerung des Umsatzes und die Erzielung von (möglichst hohen) Gewinnen. „Aus den Unternehmenszielen müssen die Marke-

14 15 16

Ziegler, Immobilienmarketing, Seite 23 Vgl. Tacke-Unterberg, Helmut: „Marketing“, in: Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 304 Vgl. Becker, Dr. Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, München 2006, Seite 37 Vgl. ebd.

17

Seite 12 tingziele abgeleitet werden“18. In der Konsequenz bedeutet das: „Marketingmaßnahmen müssen als ein Teil aller unternehmerischer Aktionen gesehen werden, die zur Erreichung des Unternehmenszieles ausgeführt werden“19. Denn nur wenn Ziele eindeutig formuliert sind, ist die tatsächliche Erreichbarkeit überprüfbar. Die Zielerfüllung, folglich die erfolgreiche Vermarktung einer Immobilie, ist jedoch nur dann sichergestellt, wenn das Unternehmen die angestrebten Ziele am Markt orientiert und in diesem Zusammenhang sowohl die Bedürfnisse und Wünsche seiner (potenziellen) Kunden kennt als auch sein Handeln entsprechend auslegt. Die Fokussierung auf den Kunden, d. h. die Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit, gewährleistet eine dauerhafte Kundenbindung und zukünftige Kundengewinnung. Hierbei sind im Rahmen der Marketing-Strategiefestlegung konkrete Maßnahmeaktivitäten zu erstellen. Sobald anhand der strategischen Marketingplanung das Marketingkonzept erarbeitet ist, erfolgt mit Hilfe der operativen Marketingplanung die konkrete Umsetzung20. Dies erfolgt im Rahmen des sogenannten Marketing-Mix (siehe Kapitel 3.3), der eine wesentliche Rolle innerhalb des Marketingprozesses spielt. Abbildung 4 zeigt die Dimensionen und möglichen Inhalte eines Marketing-Mix aus Sicht eines Immobilienunternehmens.
Markt und Wettbewerbseinflüsse Kommunikationspolitik
Preisbegründung Mietzinskalkulation Rabatte (mietfreie Zeiten) Produktstruktur / -gestaltung Qualitätspolitik Standortpolitik

Preispolitik Servicepolitik
Imageverbesserung Customer Care Kundeninformation

Produktpolitik Vertriebspolitik
Vertriebswege (direkt / indirekt) Kundengewinnung Informationsquelle

Werbung, Corporate Identity, Public Relations

Abbildung 4: Marketing-Mix aus Sicht eines Immobilienunternehmens21 „Unter Marketing-Mix versteht man allgemein die Kombination von absatzpolitischen Instrumenten, die ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt einsetzt“22.Folglich geht es hierbei um die Ausgestaltung d. h. die Integration und Koordination der einzelnen Marketinginstrumente, die im folgenden Kapitel näher beleuchtet werden.

18 19 20 21 22

Ziegler, Immobilienmarketing, Seite 161 Ziegler, Immobilienmarketing, Seite 151 http://www.4managers.de/themen/marketing-mix; 08.02.2009, 09.30 Uhr Eigene Darstellung Tacke-Unterberg, Marketing, Seite 327

Seite 13 3.3 3.3.1 Marketing-Mix: Die Marketinginstrumente Produktpolitik

„Innerhalb des Integrativ Prozessualen Marketingansatz (IPM) ist die Produktpolitik ein Teil der Marktprogrammerstellung, die so genannte Objektprogrammerstellung, die innerhalb der Vorbereitungsphase konzeptionell erfasst wird“23. In Anlehnung an das „Marketing-ProzessModell“ setzt die Produktpolitik, als ein Teil des Marketing-Mix, demnach unmittelbar an die Phase der Marktforschung an. Mittels der aus der Marktforschung gewonnenen und ausgewerteten Daten geht es hierbei einerseits um die Produktstruktur und andererseits um die Produktgestaltung. „Steht für ein Immobilienunternehmen fest, welche strategischen Geschäftsfelder (SGF) die Programmstruktur beinhalten soll, so sind im Anschluss bei der Konzeption des Objektprogramms Überlegungen anzustellen, die über die konkrete Ausgestaltung der Angebotskomponente eines SGF Auskunft geben“24. Bei der Beantwortung der Frage welche Produkte (Immobilien) und Dienstleistungen ein Immobilienunternehmen anbieten soll, spielt die Nutzenerwartung eine zentrale Rolle. Die Produktkonzeption muss den Markerfordernissen entsprechen. Diese „zielgruppenspezifische Objektpositionierung“25 trifft eine Aussage, sowohl über das Sortimentsangebot d. h. die Art der Immobilien als auch über die konkrete Sortimentsgestaltung d. h. die Ausstattung bzw. Qualität der Immobilie. Damit die Konkurrenzfähigkeit eines Immobilienunternehmen gewahrt bleibt, muss sich die Produktpalette und deren detaillierte Ausgestaltung am Markt orientieren, denn „einzig und allein die Nachfrage entscheidet darüber, ob ein Produkt erfolgreich am Markt bestehen kann oder nicht“26. Da die Konkurrenz auf den Immobilienmärkten jedoch sehr groß ist, d. h. einer Vielzahl an Angeboten eine relativ geringe Nachfrage entgegensteht (sog. Käufer- bzw. Mietermarkt), ist es für ein Immobilienunternehmen entscheidend, dass es Produkte bzw. Leistungen anbieten kann, mit denen es sich deutlich von seinen Mitbewerbern abhebt. In diesem Zusammenhang ist es von besonderer Bedeutung, dass das Gesamtpaket überzeugt. Im Ergebnis bedeutet dies, dass die Produktpolitik dafür sorgen muss, dass neben dem angebotenen Produkt auch begleitende Dienstleistungen sprich ein besonderer Service angeboten wird. 3.3.2 Servicepolitik

Wie im vorangegangenen Kapitel angedeutet, spielt auch die Servicepolitik innerhalb des Marketing-Mix eines Immobilienunternehmens eine herausragende Rolle. Die Aufgabe der Servicepolitik ist dabei sehr umfangreich. Unter Servicepolitik wird der zielgerichtete Einsatz von Serviceleistungen verstanden. Folglich besteht die Aufgabe der Servicepolitik darin, den Kunden
23 24 25 26

Mattmüller, R.: Integrativ-Prozessuales Marketing: Eine Einführung, Wiesbaden 2006, Seite 165 Ebd. Schulte, Immobilienökonomie, Seite 720 Schulte, Immobilienökonomie, Seite 721

Seite 14 vor und während seiner Entscheidungsfindung zu begleiten, um ihn davon zu überzeugen, dass die in Frage kommende Immobilie die richtige für ihn ist. Noch viel wichtiger aber ist, dass die Servicepolitik auch nach Vertragsabschluß dafür Sorge trägt, dem Kunden das Gefühl zu vermitteln, dass er (der Kunde) sich aufgrund der angebotenen Dienstleistungen für die richtige Immobilie entschieden hat. Diesem Umstand wird dadurch Rechnung getragen, indem man mit dem Kunden einen permanenten Dialog aufrechterhält. „Servicepolitik stellt hierbei den koordinierten Einsatz immaterieller Leistungen dar, die das eigentliche Leistungsprogramm abrunden, um die unternehmerischen Ziele der Kundennähe, einer intensiven Betreuung und optimalen Beratung zu gewährleisten und somit Kundenzufriedenheit zu erzielen, wobei insbesondere die erbrachte Servicequalität einen hohen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat“27. Folglich ist der direkte Kontakt zwischen einem Immobilienunternehmen und seinen tatsächlichen und potenziellen Kunden das ausschlaggebende Kriterium, denn nur dadurch lässt sich eine nachhaltige Kundenbindung und zukünftige Kundengewinnung erzielen. „Während das klassische Marketing alle Handlungen eines Unternehmens – ausgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden – umfasst, bezieht Dienstleistungsmarketing den Konsumenten als Teil der Leistung mit ein“28. Es gilt Kundenwünsche kurzfristig zu erfüllen und den Kundennutzen langfristig sicherzustellen. „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (…) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (…) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (…) und externe Faktoren (…) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters (Immobilienunternehmens) wird folglich mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) oder deren Objekten (zum Beispiel Immobilie des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel technische Wartung) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“29. Gerade zu Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise muss ein Immobilienunternehmen ein umfangreiches und qualitatives Servicepaket mit besonderen Leistungen anbieten, um sowohl das Unternehmensbild zu verbessern als auch eine Differenzierung zu den Wettbewerbern am Markt zu erreichen. Mit Hilfe einer marktorientierten Servicepolitik gilt es eine enge und nachhaltige Beziehung zum Kunden aufzubauen, die jedoch mit einer attraktiven Preispolitik einhergehen muss.

27 28 29

Rapp, Reinhold: Kundenzufriedenheit durch Servicequalität: Konzeption – Messung – Umsetzung, Wiesbaden 1995, Seite 171 Meyer, Anton: Dienstleistungs-Marketing. Impulse für Forschung und Management, Augsburg 1994, Seite 11 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Wiesbaden 2008, Seite 27

Seite 15 3.3.3 Preispolitik

In der Regel ist der Preis ein wichtiges Kriterium, wenn es darum geht, ob ein Vertragsabschluß zustande kommt oder nicht. Demzufolge ist die Preispolitik ein sensibles und strategisch entscheidendes Thema für ein Immobilienunternehmen. Dabei gilt in der Unternehmenspolitik der Grundsatz, dass der für ein Produkt bzw. eine Leistung angesetzte Preis im Idealfall nicht nur alle Kosten decken, sondern auch einen möglichst hohen Gewinn garantieren soll. Gerade jedoch bei dem herrschenden Wettbewerb am Immobilienmarkt muss der Preis attraktiv genug sein, um vom Kunden akzeptiert zu werden und sich zeitgleich von der Konkurrenz abzuheben. Folglich liegt es auf der Hand, „dass bei der Preisbildung mehrere Faktoren zu berücksichtigen sind“30. Die Ermittlung des „richtigen“ Preises beginnt in der Projektentwicklungsphase. Ein Immobilienunternehmen legt bereits zu diesem Zeitpunkt fest, ob sich die Immobilie im Rahmen der Hochpreisstrategie (auch als Qualitätsführerschaft bezeichnet), im Rahmen der Niedrigpreisstrategie (auch Kostenführerschaft genannt) oder in der sogenannten Mischstrategie bewegen wird.31 Da der Kunde beim Vergleich von Angeboten sein Augenmerk verstärkt auf den Preis richtet, kommt es in der Praxis häufig vor, dass die teuren Angebote für viele Kunden schnell aus dem Entscheidungsraster aussortiert werden. Aus diesem Grund ist es für ein Immobilienunternehmen von entscheidender Bedeutung, den Kunden auf die Vorteile seines Angebotes (z.B. die Lage oder die Ausstattung usw.) hinzuweisen und die Qualitätsunterschiede transparent zu machen.32 Das maßgebliche Ziel der Preispolitik besteht nicht nur darin, den Preis auf Basis betriebswirtschaftlicher Voraussetzungen zu bestimmen, sondern vielmehr darin, diesen gegenüber dem (potenziellen) Kunden auch nachvollziehbar zu begründen und durch ein attraktives Gesamtpaket reizvoll darzustellen. In der Immobilienbranche gibt es gerade für Letzteres eine ganze Reihe von Möglichkeiten, um einen Kunden (trotz eines vermeintlich hohen Preises) zu gewinnen. Beispielsweise können Umzugshilfen oder mietfreie Zeiten genannt werden, die es im Ergebnis ermöglichen mit einer kundenorientierten Preispolitik gleichzeitig für den Vertrieb eines Immobilienunternehmens ein verkäufliches und preislich attraktives Gesamtpaket zu schnüren. Daraus lässt sich ableiten, dass der Preis im „Marketing-Mix“ zwar eine bedeutende Rolle spielt, dass es aber durchaus falsch wäre, ihm letztendlich die alles entscheidende Funktion zuzuschreiben. Vielmehr gilt es im Rahmen der im nächsten Kapitel erörterten Vertriebspolitik geeignete Wege für den Vertriebserfolg zu determinieren.

30

Bach, Hansjörg/Ottmann, Matthias/Sailer, Erwin/Unterreiner, Frank P.: Immobilienmarkt und Immobilienmanagement, München 2005, Seite 277 ff Vgl. Schulte, Immobilienökonomie, Seite 765 f Vgl. Ziegler, Immobilienmarketing, Seite 77

31 32

Seite 16 3.3.4 Vertriebspolitik

Bei der Vertriebspolitik, oft auch als Distributionspolitik (im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet) bezeichnet, „geht es um sämtliche Entscheidungen und Handlungen von Unternehmen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes oder einer Leistung zum Endabnehmer stehen“33. Die Hauptaufgabe der Vertriebspolitik besteht somit darin, sowohl das im Bau befindliche, als auch das fertig gestellte Objekt auf dem Immobilienmarkt verfügbar zu machen, und das Angebot mit der Nachfrage zu verbinden, d. h. „unter Vertriebsweg wird die Art und Weise verstanden, wie das Angebot an den Kunden kommt“34. Die Vertriebspolitik übernimmt im Rahmen des Immobilien-Marketings eine Schlüsselfunktion, denn sie stellt den direkten Kontakt zum Kunden her. Ist der Vertrieb erfolgreich, kommt es zum Vertragsabschluß. Demnach trägt das Wesen des Distributionssystems entscheidend zum Erfolg eines Immobilienunternehmens bei. Beim Vertrieb liegt die Verantwortung, dem Kunden die Immobilie „schmackhaft“ zu machen. „Auf der anderen Seite stellt der Vertrieb eine hervorragende Informationsquelle (Feed back) für das Unternehmen dar“35. Da die Vertriebsmitarbeiter in ständigem Kontakt mit den Mietbzw. Kaufinteressenten stehen, sind sie in der Lage, rechtzeitig die Veränderungen der Bedürfnisse und Wünsche zu erkennen. Aufgrund der erlangten Informationen kommt das gewonnene Wissen dem Erfahrungspotenzial des Immobilienunternehmens zugute, so dass dies bei anderen Projekten und zukünftigen Vermarktungsstrategien berücksichtigt werden kann. Folglich ist der Vertrieb in der Lage, dem Immobilienunternehmen aufgrund seiner aktiven Präsenz am Markt deutliche Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Mit Hilfe der Vertriebspolitik entsteht im Ergebnis eine Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem (potenziellen) Kunden. Diese geschaffene Verbindung gilt es dauerhaft und erfolgreich aufrechtzuerhalten. Bei näherer Betrachtung der distributionspolitischen Maßnahmen werden die Wirkungszusammenhänge des Immobilien-Marketing-Mix (siehe Abb. 4) schnell deutlich. Zum einen ist zu erkennen, dass ein direkter Zusammenhang zur Produktpolitik (dem Angebotsumfang) und zur Preispolitik besteht, zum anderen steht auch gerade die Kommunikationspolitik, auf die im folgenden Kapitel eingegangen wird, in engem Bezug zur Distributionspolitik.

33 34 35

Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marketingorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 2007, Seite 582 Ziegler, Immobilienmarketing, Seite 80 Schulte, Immobilienökonomie, Seite 762

Seite 17 3.3.5 Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik, ein Teilaspekt innerhalb eines ganzheitlichen Marketingprozesses, spielt in der Immobilienbranche eine besondere Rolle. Ziel der Kommunikationspolitik ist, die angebotenen Produkte und Leistungen auf dem Markt abzusetzen. „Bei der Kommunikationspolitik geht es um die Art und Weise, wie der Anbieter mit den (potenziellen) Nachfragern in Beziehung tritt und welche Mittel und Wege hierzu eingesetzt werden“36. Vor diesem Hintergrund geht es in erster Linie darum, dass die jeweiligen Zielgruppen mit einer Fülle an Informationen versorgt werden. Diese so genannte Informationsstrategie zielt darauf ab, dem tatsächlichen bzw. zukünftigen Kunden sowohl die betreffende Immobilie als auch die Leistungsprofile des Unternehmens weitestgehend transparent zu machen. Denn „der Kunde kann die Qualität des Produktes und der damit verbundenen Dienstleistungen (…) endgültig erst nach Abschluss der Leistung beurteilen“37. In diesem Zusammenhang ist es für das Immobilienunternehmen unerlässlich, dass frühzeitig ein außerordentliches Vertrauensverhältnis zum Kunden aufgebaut wird, welches mittels einer langfristigen und nachhaltig intensiven Kundenbeziehung ausgebaut und gefestigt wird.38 Die Kommunikationspolitik verbindet im Rahmen einer strategischen Marketing-Planung alle Instrumente des Marketing-Mix39. Folglich werden die Informationen aus der Produkt-, Preis-, Service- und Vertriebspolitik konsolidiert.40 „Um Streuverluste zu vermeiden und um den unterschiedlichen Kommunikationszielen gerecht zu werden, sollte der Einsatz der Kommunikationsinstrumente einem systematischen Planungsprozess, der in die übergeordnete Marketingkonzeption eingebunden ist, unterworfen sein“41. Die Kommunikationspolitik bedient sich dabei weiteren Instrumenten wie: Werbung, Public Relations bzw. Öffentlichkeitsarbeit und Marketing (Baustellen-, Direkt-, Event- und PoS-Marketing). „Kommunikationspolitik funktioniert jedoch nur als Gesamtstrategie im Einklang mit den anderen Marketing-Instrumenten“42. Abschließend kann festgehalten werden, dass der Marketing-Mix nur dann als positiv zu bewerten ist, wenn das angestrebte Ziel erreicht worden ist d. h. der Kunde zufrieden und die Immobilien gewinnbringend vermarktet ist. Vor diesem Hintergrund ist es unerlässlich, dass während des gesamten Marketing-Prozesses der Grad der Wirksamkeit einer permanenten Kontrolle (Marketing-Controlling als Teil des Immobilien-Controllings) unterliegt, auf die in Kapitel 5 näher eingegangen wird.

36 37 38

Ziegler, Immobilienmarketing, Seite 85 Corsten, H.: Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmen, München 1990, Seite 189 Vgl. Hellerforth, Michaela: Praktiker-Leitfaden II Beziehungsmanagement, Schlüssel zum erfolgreichen Immobilien-Marketing, Hamburg 2001, Seite 50 Vgl. Abb. 4 der vorliegenden Arbeit Vgl. Schulte, Immobilienökonomie, Seite 732 Bruhn, Manfred: Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2001, Seite 20 Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 167

39 40 41 42

Seite 18 4 4.1 4.1.1 Zweiter funktionsspezifischer Ansatz: Facility Management (FM) Die Grundlagen des Facility Managements Einführung

Aufgrund des sich verschärfenden Wettbewerbes zwischen den Immobilienunternehmen, sind diese permanent gezwungen, sowohl die funktions- als auch die kostenoptimale Nutzung von Immobilien, den marktgerechten Bedürfnissen anzupassen. Um diese Optimierung des Bewirtschaftungsprozesses während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie zu erreichen, ist ein ganzheitliches und strategisches Facility Management unerlässlich. Facility Management (FM) wird dabei aus Sicht des Kunden als „die Gesamtheit aller Prozesse zur Erbringung von kundenspezifischen Leistungen, die zur Unterstützung des Kerngeschäftes der Kunden von diesen als notwendig und sinnvoll erachtet werden“43 wahrgenommen. Aus Sicht des Immobilienunternehmens stellt die Rentabilität der Immobilie den entscheidenden Rahmenparameter dar. Folglich geht es insbesondere um die Sicherstellung eines optimalen Immobilienbetriebes, der sowohl für die Reduzierung der Betriebs- und Unterhaltskosten als auch für die Verbesserung der Nutzenpotenziale verantwortlich ist, und letztendlich den nachhaltigen Erfolg der Immobilien und damit gleichzeitig des Immobilienunternehmens sichert. 4.1.2 Zielsetzung des Facility Managements

FM befasst sich aus Sicht des Immobilienunternehmens mit der Betrachtung, Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten laufenden Kosten einer Immobilie, um diese nachhaltig zu senken. Gleichzeitig wird darauf geachtet, dass die Leistungsfähigkeit für den Kunden nicht beeinträchtigt wird d. h. man verfolgt das Ziel, die Immobilie als Ressource möglichst lange optimal zu nutzen. Im Ergebnis ist die oberste Maxime des Facility Managements das Prinzip der Wirtschaftlichkeit einzuhalten, d. h. einerseits den Nutzen (Ertrag), den eine Immobilie abwirft zu maximieren, und andererseits die Kosten, die eine Immobilie verursacht zu minimieren.44 Das Facility Management befasst sich also im Wesentlichen mit dem Immobilienmanagement. Dies wiederum basiert auf einer klar definierten Immobilienstrategie, die mit Hilfe einer vorausschauenden und effizienten Planung und unter Berücksichtigung einer ganzheitlichen, systematischen und lebenszyklusbezogenen Betrachtung sowie erfolgreichen Umsetzung auf eine langfristige Wertschöpfung abzielt. Aus Sicht des Immobilienunternehmens ist das Facility Management demzufolge „ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle, und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat“45.

43

Seifert, F.: „Was ist Facility Management?“, in: Lochmann, Hans-Dieter (Hrsg.)/Köllgen, Rainer (Hrsg.): Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis, Wiesbaden 1998, Seite 30 Vgl. Pierschke, Barbara/Pezeter, Andrea: „Facility Management“, in: Schulte, Immobilienökonomie, Seite 346 f Definition der GEFMA in: Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 49

44 45

Seite 19 Ein erfolgreiches FM ist folglich gleich zu setzen mit einer Managementstrategie zur Verbesserung von Leistung und Wert einer Immobilie, die auf Ganzheitlichkeit, Lebenszyklus und Transparenz basiert.46

Erfolgreiches Facility Management

Ganzheitlichkeit

Lebenszyklusbetrachtung

Transparenz

Abbildung 5: Die drei Säulen eines erfolgreichen Facility Managements47 • • • Der Grundsatz der Ganzheitlichkeit steht für die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Leistungen und Kosten, um dem Kunden ein Gesamtoptimum anbieten zu können. Die Lebenszyklusbetrachtung orientiert sich an allen Phasen einer Immobilie, um den Unternehmenserfolg nachhaltig sicherzustellen.48 Die Grundidee der Transparenz besteht darin, dass zu jedem Zeitpunkt alle Informationen zur Verfügung stehen, d. h., dass die Informationen immer aktuell und abrufbar sind. Dadurch wird sichergestellt, „dass der Wissensstand über ein Gebäude auch nach dessen Fertigstellung erhalten bleibt“49. Um den Erfolg des Facility Managements sicher zu stellen, müssen die beschriebenen inhaltlichen und prozessualen Ziele in eine intensive Kommunikationspolitik zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden eingebettet sein. Eine enge Kundenbeziehung ermöglicht dem Unternehmen frühzeitig zu erkennen, welche Leistungen fehlen bzw. erforderlich sind und folglich generiert werden müssen.50 Ein permanenter Dialog und partnerschaftlicher Umgang mit Kunden ist somit Voraussetzung für einen reibungslosen und erfolgversprechenden Ablauf während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie.

46

Vgl. Nävy, Jens: Facility Management – Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie, Praxisbeispiel, Berlin 1998, Seite 2 Vgl. ebd. Vgl. Glauche, Ulrich: Facility Management, o.O., 2005, Seite 8 Haack, Dr. Bertil: Was ist … Facility Management oder: Von Bürolandschaften zu einer strategischen Management-Disziplin, o.O., 2002, Seite 6

47 48 49

50

Vgl. Kapitel 3.3.5 der vorliegenden Arbeit

Seite 20 4.1.3 Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

Der Erfolg des FM Konzeptes wird durch die notwendige und richtige Lebenszyklusbetrachtung von Immobilien sichergestellt.51 „Facility Management erstreckt sich über die sechs Lebenszyklusphasen von Immobilien, nämlich nach der Bedarfsermittlung, auf die Entwurfsund Genehmigungsplanung, die Herstellung, die Inbetriebnahme sowie die Nutzung und die Verwertung“52. Folglich beginnt das sogenannte Lebenszykluskonzept im Idealfall mit der Bedarfsermittlung und endet nach wiederholter Modernisierung und Sanierung letztendlich mit der Verwertung. „Dem FM liegt die Erkenntnis zugrunde, dass die Bewirtschaftungskosten eines Gebäudes“, die im Laufe seiner Nutzungsdauer entstehen, die ursprünglichen Herstellungskosten oft um das Mehrfache übersteigen“53. Im Rahmen eines ganzheitlichen FM spielen die Bedarf- und Planungsphase somit eine zentrale Rolle. Auch wenn die Phase der Bedarfsermittlung in Bezug auf die gesamte Lebensdauer einer Immobilie von kurzer Dauer ist, stellt sie die Basis für weitere Planungen dar.54 Hierbei geht es insbesondere darum, bereits in der Entwicklungsphase einer Immobilie, die zukünftigen Anforderungen und marktgerechten Bedürfnisse hinsichtlich der Flächen- und Ausstattungsstandards zu berücksichtigen. Nur wenn die Trends der Zukunft in die Planung mit einbezogen werden, wird der nachhaltig wirtschaftliche Betrieb einer Immobilie durch entsprechende Nutzungsflexibilität und entsprechend geringere Bauänderungskosten gewährleistet. Während der Planungs- und Herstellungsphase einer Immobilie werden Entscheidungen getroffen, die die Bewirtschaftungs- und Instandhaltungskosten in Zukunft maßgeblich (positiv oder negativ) beeinflussen55. Denn sowohl durch die verwendeten Baustoffe als auch durch die Qualität der Bauausführung wird die wirtschaftliche Nutzungsdauer und folglich der Wertschöpfungsgrad einer Immobilie determiniert56. Im Sinne eines einheitlichen FM Konzeptes ist das Informationsmanagement d. h. die Dokumentation und Weiterleitung der gesammelten Daten und die Kooperation zwischen den am Bau beteiligten Personen von zentraler Bedeutung. In der Phase der Inbetriebnahme muss gewährleistet sein, dass die Schnittstelle zwischen dem strategischen und operativen Facility Management - das bedeutet, dass die Schnittstelle zwischen den ganzheitlich und langfristig geplanten Zielen und den hierbei erforderlichen Maßnahmen - reibungslos funktioniert, da das FM während der Nutzungsphase die Rolle des klassi-

51 52 53 54

Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 807 Hellerforth, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, Berlin 2006, Seite 31 ff Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 228 Vgl. Pierschke, Barbara: „Facilities Management“, in: Schulte, Karl-Werner/Schäfers, Wolfgang: Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, Seite 282 f Vgl. Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 102 Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie Band I, Seite 375 f

55 56

Seite 21 schen Gebäudemanagements übernimmt.57 Vor dem Hintergrund, dass eine Immobilie während ihrer gesamten Lebensdauer den Modernisierung- und Sanierungsprozess oft mehrfach durchläuft ist der Übergang zwischen der Nutzungs- und Verwertungsphase fließend. Der Lebenszyklus einer Immobilie endet erst dann mit einem Abriss, „wenn keine Möglichkeit der Revitalisierung besteht“58. 4.1.4 Kundenzufriedenheit als Ergebnis der Betreiberkompetenz

Im Rahmen eines wertschöpfenden Immobilienmanagements ist die Implementierung eines nachhaltigen Facility Managements unumgänglich. Demnach hat sich das FM als ein wesentliches Instrument innerhalb der Wertkette herauskristallisiert. Durch den Einsatz des Facility Managements eine deutliche Effizienz während der Betriebs- und Bewirtschaftungsphase von Immobilien erzielt und die Kundenzufriedenheit dauerhaft sicher gestellt. „Es (Anm. der Autorin: das FM) optimiert so den Betrieb, die Wirtschaftlichkeit, die Nutzung, die Vermarktung und die Werterhaltung der gesamten Liegenschaften und Einrichtungen einschl. aller hierfür notwendigen Prozesse und erreicht dadurch eine ganzheitliche und umfassende Immobilien-, Einrichtungs- und Infrastrukturerstellung, -bereitstellung und -bewirtschaftung mit der Zielsetzung einer langfristigen Ertragssteigerung, Qualitätssicherung und Werterhaltung für Besitzer, Nutzer und Kunden“59. Insbesondere im Bereich des infrastrukturellen Gebäudemanagements geht es im Wesentlichen um nutzerorientierte Dienste. Ein Immobilienunternehmen verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil jedoch nicht allein durch „integrierte Leistungen aus einer Hand, so genannte Systemleistungen“60. Wichtig ist daneben auch vielmehr noch „eine Auseinandersetzung mit der individuellen Problemlage der Kunden (…), um im Dialog spezifische Angebotspakete entwickeln zu können“61. Einer der wichtigsten Grundsätze des FM ist daher die Kunden- bzw. Serviceorientierung. Der Kunde steht im Vordergrund der Betrachtung; es geht darum seine Bedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen. Facility Management steht für „ein klares Dienstleistungsverständnis“ und „eine ausgeprägte Servicekultur“62. Es geht also um eine langfristige und effektive Partnerschaft, d. h. permanenten Kontakt und intensive Kommunikation mit dem Kunden, denn „Immobilien Facility Management ist eine kundenorientierte ganzheitliche Management-Leistung“63.

57 58 59 60 61 62 63

Vgl. Kapitel 4.2 der vorliegenden Arbeit Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 103 http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Management; 15.02.2009, 09.35 Uhr Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 105 Pierschke/Pezeter, Facility Management, Seite 383 Glauche, Facility Management, Seite 8 http://www.fmpro.de/Stichwort/Literatur/ifm.html; 15.02.2009, 13.35 Uhr

Seite 22 Ganzheitlich ist das FM jedoch nur, wenn der Kunde zentraler Mittelpunkt aller Überlegungen ist.64 Folglich spricht man auch erst dann von Betreiberkompetenz, wenn das Konzept einer nachhaltig effizienten (wirtschaftlichen) Immobilie mit einem hohen Grad an Kundenzufriedenheit gleichgesetzt werden kann. In Summe steht das Facility Management für einen ganzheitlich, strategisch und Lebenszyklus orientierten Ansatz.65 4.2 4.2.1 Dimensionen eines ganzheitlichen Facility Managements Einführung

Im Rahmen eines ganzheitlichen Facility Managements verfolgt das sogenannte Life-CycleCosting das Ziel, die gesamten Kosten, die während der Lebensdauer einer Immobilie entstehen, durch Planung, Steuerung und Kontrolle zu minimieren. Zeitgleich hat das FM die Intention „dem Nutzer einer Immobilie durch Fernhalten jeglicher „Beschäftigungsnotwendigkeiten“ mit dem Gebäude, seinen Anlagen und Einrichtungen zu ermöglichen, sich auf sein Kerngeschäft voll und ganz zu konzentrieren“66.

ch Flä

e nt ge m a na e nm

In Ge frastr bäu u dem kture ana lles gem ent

Ganzheitliches Facility Management
K Ge aufm bäu ä dem nnisc ana hes gem ent
s che nt nis geme ch na Te a dem bäu Ge

Abbildung 6: Dimensionen eines ganzheitlichen Facility Managements67 Der Abbildung 6 ist zu entnehmen, dass ein strategisch orientiertes und ganzheitliches Facility Management in seiner Gesamtheit die Leistungsbereiche des infrastrukturellen, technischen und kaufmännischen Gebäudemanagements sowie des Flächenmanagements68 durchläuft.

64 65 66 67 68

Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 384 Vgl. hierzu auch Kapitel 4.1.3 der vorliegenden Arbeit Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 228 Eigene Darstellung Vgl. DIN 32736, 2008-08

Seite 23 4.2.2 Flächenmanagement (FLM)

Aufgabe des FLM ist die Verwaltung von Flächen unter Berücksichtigung der Nutzung, d. h. „das Flächenmanagement (FLM) im Rahmen des Gebäudemanagements umfasst das Management der verfügbaren Gebäudeflächen“69. Hierzu zählen die Nutzungsplanung und Nutzungsentwicklung, wobei eine permanente Optimierung der Flächen im Vordergrund der Betrachtung steht. Werden Belegschafts- und Nutzungsänderungen sowie die aus der Praxis gewonnenen Erfahrungen im Rahmen von Umbau- und Neubaumaßnahmen70 berücksichtigt, so dass marktgerechte Vermietungseinheiten angeboten werden können, kann von einer erfolgreichen Flächenoptimierung gesprochen werden. Eine nachhaltig effiziente Entwicklung und Nutzung von Flächen basiert auf einer genauen Analyse und detaillierten Planung. Das Flächenmanagement unterscheidet hierbei zwischen • • • • nutzerorientiertem FLM, anlagenorientiertem FLM, serviceorientiertem FLM sowie immobilienwirtschaftlich orientiertem FLM71.

Das nutzerorientierte FLM beschäftigt sich vorrangig mit der Nutzung von Flächen. Die räumliche Organisation von Arbeitsprozessen und Arbeitsplätzen stehen im Vordergrund der Betrachtung; hierbei spielt nicht nur eine flexible Arbeitsplatzbelegung eine entscheidende Rolle, sondern auch die Berücksichtigung ergonomischer Faktoren und die Einbeziehung von Aspekten im Rahmen der Arbeitsstättenrichtlinien und des Umweltschutzes dienen der Flächenoptimierung. Das anlagenorientierte FLM umfasst flächenbezogene Analysen bezüglich der nutzerspezifischen Anforderung hinsichtlich des Raumklimas wie beispielsweise die Regulierung der Lufttemperatur durch die Installation von Klimageräten oder hinsichtlich der Baukonstruktion wie die Gewährleistung der erforderlichen Netzwerkanschlüsse. Beim serviceorientierten FLM geht es um die Belegungsplanung von Konferenz- bzw. Schulungsräumen und den entsprechenden konferenz- und medientechnischen Leistungen, das in diesem Zusammenhang erforderliche Catering sowie um flächenbezogene Reinigungs- und Sicherheitsmaßnahmen. Dem Bereich des immobilienwirtschaftlich orientierten FLM obliegt die Ermittlung und Bewertung von Leerständen, die Gliederung der vermieteten Einheiten nach der Flächennutzung sowie die Verknüpfung der raumbezogenen Anforderungen an das Abrechnungswesen.72

69 70 71 72

Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 243 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Management; 15.02.2009, 09.35 Uhr Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie Band I, Seite 380 f Vgl. Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 243

Seite 24 4.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM)

Bei näherer Betrachtung des Facility Management-Marktes ist deutlich zu erkennen, dass das größte Marktvolumen aller angebotenen Dienstleistungen auf den Bereich des IGM entfällt. Das IGM umfasst die Durchführung und Kontrolle von operativen Dienstleistungen, die der Aufrechterhaltung der Funktionalität einer Immobilie dienen. Folglich lässt sich der Begriff IGM wie folgt definieren: „Das infrastrukturelle Management erbringt und überwacht die bedarfsgerechten, gebäudebezogenen und wertschöpfungsunterstützenden Dienstleistungen“73. Das Angebot des IGM verfolgt das Ziel, dem Kunden geschäftsunterstützende Dienstleistungen anzubieten und orientiert sich folglich am Nutzer der Immobilie. Das Angebot des IGM ist sehr weitreichend und je nach Anbieter auch durchaus heterogen. Zu den wesentlichen Aufgaben zählen jedoch dabei74: • • • • • Ver- und Entsorgung Reinigungsdienste Hausmeisterdienste Gärtnerdienste Sicherheitsdienste

Da der Eindruck, der beim ersten Blick auf eine Immobilie gewonnen wird, mit dem Unternehmensbild (des Kunden) gleichgesetzt wird, ist es außerordentlich wichtig, dass der erste Eindruck, den der (potenzielle) Kunde gewinnt, perfekt ist. Dazu tragen eine saubere und gepflegte Außenanlage ebenso wie eine gute äußere sowie innere Gebäudesubstanz und eine hochwertige Ausstattung bei. Ein herausragendes Portfolio muss sich zusätzlich auch durch folgende Merkmale charakterisieren lassen: • • • einen freundlichen Empfang einen professionellen Telefonservice sogenannte besondere Leistungen (z. B. Parkraumbetreiberdienste, Konferenzorganisation, Kopierdienste, Catering, Postdienste, Umzugsmanagement u.a.)75 Ein professionelles, kundenorientiertes IGM sorgt im Ergebnis für eine hochwertige Infrastruktur und damit für ein gutes Arbeitsklima und eine bessere Arbeitsproduktivität innerhalb des Kundenbetriebes. Dies wiederum sorgt für eine hohe Zufriedenheit des Kunden und führt damit zu einer Stärkung der Kundenbindung.

73 74 75

http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Management; 15.02.2009, 09.35 Uhr Vgl. DIN 32736, 2008-08, Seite 3 ff Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 379 f

Seite 25 4.2.4 Technisches Gebäudemanagement (TGM)

„Dem technischen Gebäudemanagement kommt im Rahmen des Facility Managements ein hoher Stellenwert zu. Ziel ist es, die Funktionsfähigkeit einer Immobilie unter Berücksichtigung sich verändernder Nutzungsanforderungen – nicht nur im Zuge des technischen Fortschritts – zu sichern“76. Folglich ist das TGM für den Unterhalt einer Immobilie und die Erneuerung ihrer Anlagen und Einrichtungen verantwortlich. Darüber hinaus umfasst das TGM auch „Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen, technischen Anlagen und Einrichtungen eines Gebäudes und der Bereitstellung des Arbeitsplatzes und deren Prozesse erforderlich sind“77. In diesem Zusammenhang spielt der Begriff Instandhaltung eine zentrale Rolle. Das Leistungsspektrum der Instandhaltung leitet sich dabei aus der DIN 31051 ab und umfasst die Bereiche: • • • Inspektion Wartung und Instandsetzung78.

Die Instandhaltungsmaßnahmen dienen der Erhaltung des ursprünglichen Zustandes. Im Rahmen des TGM geht es folglich vorrangig um die Betriebsbereitschaft und die Betriebssicherheit der gesamten technischen Gebäudeausrüstung. Die Sicherstellung dieser maßgeblichen Leistungen erfolgt im Rahmen eines dauerhaften und nachhaltigen Prozesses, der das regelmäßige Kontrollieren, Messen, Protokollieren, Instandhalten und Optimieren der gebäudetechnischen Anlagen umfasst. Dabei kommt vor allem dem Aspekt der Optimierung eine hohe Bedeutung zu, da hier im Rahmen des Energiemanagements und im Bereich der Modernisierung Kosteneinsparpotenziale gehoben werden können. Folglich spielt das Energiemanagement innerhalb des TGM eine wichtige Rolle, denn es umfasst sämtliche Maßnahmen, die der Sicherung eines niedrigen Energieverbrauches dienen und somit die Wirtschaftlichkeit einer Immobilie unterstützen und sichern helfen. Eine professionelle Bewirtschaftung zielt also darauf ab, „alle Kosteneinsparungspotenziale insbesondere im Bereich der Energiekosten ohne Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit der energiegespeisten Anlagen auszuschöpfen“79. Eng damit verzahnt ist der stetig andauernde Prozess der Modernisierung, d. h. alle baulichen Maßnahmen, durch die der Gebrauchswert einer

76 77 78 79

Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 377 http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Management; 15.02.2009, 09.35 Uhr Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 377 Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 228

Seite 26 Immobilie mittels Anpassung an den aktuellen Stand der Technik nachhaltig erhöht wird und die dabei gleichzeitig mögliche Kosteneinspareffekte generieren, werden berücksichtigt.80 Basis für ein funktionierendes TGM und der sich daraus ableitenden „richtigen“ Entscheidungen zur Modernisierung ist ein gut funktionierendes Informationsmanagement mit entsprechender Dokumentation, die eine permanente und lückenlose Erfassung des Gebäudezustandes und der Betriebsführung wiedergibt. Diese Dokumentation ist ein entscheidender Input den das TGM dem im nachfolgenden Kapitel beschriebenen kaufmännischen Gebäudemanagement für einen rentablen Betrieb einer Immobilie gibt. 4.2.5 Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM)

Die Erfahrungen aus der Praxis belegen, dass die Kosten der Objektphase d. h. die Bewirtschaftungskosten, die während der Lebensdauer einer Immobilie entstehen, oftmals die Kosten der Projektphase d. h. die Herstellungskosten übersteigen. Folglich wird dem KGM die finanzielle Verantwortung für eine Immobilie zugeschrieben. Das KGM umfasst also im Idealfall alle Dienstleistungen die der Wirtschaftlichkeit einer Immobilie dienen. „Das kaufmännische Management stellt die Wirtschaftlichkeit des Gebäudebetriebes und des Arbeitsplatzbetriebes sicher und umfasst alle kaufmännischen Leistungen unter Beachtung der Immobilienökonomie und betriebswirtschaftlichen Ökonomie einer Unternehmung“81. Das KGM ist innerhalb seines breiten Leistungsspektrums damit für eine kostenoptimale Entwicklung und Nutzung einer Immobilie verantwortlich. Hauptziel eines effizienten Kostenmanagements ist es, die Betriebskosten nachhaltig zu senken. Aufgrund der Tatsache, dass sich alle Maßnahmen des IGM und TGM zahlenmäßig innerhalb des kaufmännischen Gebäudemanagements wiederspiegeln (Erfassung im Rahmen der Objektbuchhaltung, Zahlungsverkehr mittels der Buchhaltung), spielen die Kostenkontrolle und Kostenplanung eine besondere Rolle. Das KGM übernimmt insofern eine Controllingfunktion. Die entstandenen Kosten werden mit Hilfe von Vergleichen durch das Berichtswesen aussagekräftiger und damit steuerbar gemacht.82 Weiterhin sind die Informationen, die im Rahmen des KGM aus dem Vertragsmanagement und des Vermietungsstandes zu entnehmen sind, für ein effektives Kostenmanagement maßgeblich. Die Berücksichtigung dieser Daten bewirkt, dass das Unternehmen, wenn es um Mietvertragsverlängerungen und Neuvermietungen geht, entsprechende preisliche Anpassungen vornehmen kann, um die Rentabilität einer Immobilie sicherzustellen. Hierbei zeigt sich erneut eine enge Verzahnung zwischen den verschiedenen Aspekten des FM (hier insbesondere des KGM) und

80 81 82

Vgl. Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 378 http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Management; 15.02.2009, 09.35 Uhr Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 381

Seite 27 dem Immobilien-Marketing, für den die hier gewonnenen Informationen im Sinne eines profitablen Betriebes besonders von Vorteil sind. 83 Im Ergebnis wird durch ein funktionierendes KGM gewährleistet, dass die zur Sicherung eines rentablen Immobilienbetriebes relevanten Parameter kontinuierlich überprüft werden, um eine gegebenenfalls erforderliche Anpassung zu ermöglichen. Das KGM trägt somit maßgeblich zur Überwachung der Rentabilität einer Immobilie bei und unterstützt bzw. ergänzt die Arbeit des Immobilien-Controllings, auf das im folgenden Kapitel eingegangen wird.

83

Vgl. Kapitel 3 und insbesondere Kapitel 3.3.3 der vorliegenden Arbeit

Seite 28 5 5.1 Dritter funktionsspezifischer Ansatz: Immobilien-Controlling Einführung

Durch die Verschärfung des Wettbewerbs gewinnen funktionsübergreifende und strategische Managementaufgaben wie das Controlling in der Immobilienwirtschaft zunehmend an Bedeutung. Aufgrund hoher Investitionen und langer Nutzungszeiträume ist für ein effizientes und erfolgreiches Immobilienmanagement ein integriertes und effektives Immobilien-Controlling unerlässlich. Hierbei geht es darum, Risiken zu vermeiden, Chancen zu nutzen und die definierten Ziele zu erreichen, wobei das Controlling als Lenkungsmaxime das Prinzip einer fortlaufenden Optimierung anstrebt. Demzufolge ist Immobilien-Controlling „ein ganzheitliches Instrument zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben definiert und wahrnimmt“84.

Immobilien-Controlling

Aufgaben:
Managementrechnung Planungsaufgabe Steuerungsaufgabe Berichts- und Beratungsaufgabe

Betrachtungsweisen:
Funktional Institutional Zeitraumbezogen

Instrumente:
Kennzahlen Benchmarking Balanced Scorecard

Abbildung 7: Dimensionen des Immobilien-Controllings85 Im Folgenden werden die verschiedenen Dimensionen des Immobilien-Controllings aus Abb. 7 als ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept86 beleuchtet und ihr spezifischer Einsatz in der Immobilienwirtschaft erläutert. 5.2 5.2.1 Aufgaben und Betrachtungsweisen des Immobilien-Controllings Aufgaben des Immobilien-Controllings

Das Immobilien-Controlling gilt als eine spezielle Form des Controllings und lehnt sich mit seinen Aufgaben an dieses an. Controlling bedeutet dabei „die wirtschaftliche zielgerichtete Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens“87

84

Metzner, Dr. Steffen: Immobiliencontrolling. Strategische Analyse und Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen, Norderstedt 2002, Seite 50 Eigene Darstellung Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling; 22.02.2009, 09.05 Uhr Ebner, G.: „Controlling in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft“, in Mändle, Eduard (Hrsg.)/Galonska, Jürgen (Hrsg.), Wohnungs- und Immobilienlexikon, Hamburg 1997, Seite 208

85 86 87

Seite 29 und hat somit führungsstützende Funktion88. Das Immobilien-Controlling als eine Form des Controllings ist also ein Instrument, das zur Planung und Koordination von betrieblichen Leistungsprozessen eingesetzt wird und darüber hinaus sowohl eine Informations- als auch Kontrollfunktion zu erfüllen hat. Es gestaltet und begleitet unternehmerische Aktivitäten während es sich am Ergebnis orientiert und über die Wirtschaftlichkeit wacht. Das Immobilien-Controlling muss die Immobilie während ihres Lebenszyklusprozesses kontinuierlich in ihrer Gesamtheit erfassen, um auf Basis einer Soll-Ist-Analyse Abweichungen erkennen und Verbesserungsmaßnahmen (Optimierungen) einleiten zu können. Die Optimierung einer Immobilie aus Sicht des Immobilien-Controllings meint dabei die Optimierung der Betriebs- und Nutzungskosten. Da die Betriebs- und Nutzungskosten den größten Kostenfaktor für Eigentümer und Mieter einer Immobilie darstellen, steht ein effektives Controlling mit einem effizienten Kostenmanagement im Vordergrund. Auf Basis einer ganzheitlichen Betrachtung der Kosten lassen sich größtmögliche und dauerhafte Einsparpotenziale erkennen und generieren. Die Aufgaben, die das Immobilien-Controlling zu erfüllen hat, lassen sich in vier Kategorien gliedern: • • • • Accounting function (Managementrechnung) Planning function (Planungsaufgabe) Control function (Steuerungsaufgabe) Reporting & Consulting (Berichts- und Beratungsaufgabe)89.

Bei der Managementrechnung geht es um die Durchführung einer Kosten- und Leistungsrechnung. Es wird überprüft, welche Kosten entstanden sind (Kostenartenrechnung), wo die Kosten entstanden sind (Kostenstellenrechnung) und wofür die Kosten entstanden sind (Kostenträgerrechnung), um den Erfolg bzw. Nicht-Erfolg zu ermitteln. Dabei ist entscheidend, dass die relevanten Prozesse überwacht werden, denn „Prozesse können laufend untersucht und effizienter gestaltet werden, so dass die Wirtschaftlichkeit der Immobilie automatisch im Mittelpunkt steht. Damit besitzt das Controlling eine operative und strategische Bedeutung“90. Da innerhalb des gesamten Lebenszyklusprozesses einer Immobilie die Managementrechnung idealtypisch permanent überprüft und überwacht wird, liefert das Controlling damit einen wertvollen Input für die gesamte Planung eines Immobilienunternehmens. Dabei gilt der Grundsatz: „Es muss vorrangig als langfristige Konzeption gesehen und geplant werden; aber auch operative Aspekte – und hier vor allem zur Korrektur von Fehlentwicklungen – haben eine wichtige Funktion“91.

88 89 90 91

Vgl. Hórváth, Peter: Das Controllingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, München 1991, Seite 4 Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 975 ff http://www.opt-immo.de/controlling.htm; 25.01.2009, 10.35 Uhr Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 77

Seite 30 Dabei steht die Planungsaufgabe in einem engen Zusammenhang mit vorgegebenen Sollwerten d. h. mit Hilfe der Planung werden Ziele vorgegeben, die es in Folge zu erreichen gilt. An die Planung werden insbesondere in der Immobilienwirtschaft sehr hohe Anforderungen gestellt. Eine vorausschauende und detaillierte Planung sind bei einer ganzheitlichen Betrachtung einer Immobilie während ihres gesamten Lebenszyklusprozesses unerlässlich. Die Planung wird hierbei vom Controlling unterstützt. Damit der Grad der Abweichung zwischen dem Soll- und IstWert möglichst gering bleibt, ist eine genaue und dauerhafte Analyse der Entwicklungen erforderlich, der konkrete Maßnahmen folgen müssen92 (ausgelöst durch die Steuerungsaufgabe: siehe nächster Absatz). Ist der geplante Ablauf gestört und aufgrund dessen das Erreichen eines definierten Zieles nicht sichergestellt, gilt es zunächst den Prozessablauf zu hinterfragen. In Folge werden bestimmte Instrumente eingesetzt, die steuernd in die Prozesse eingreifen, um Redundanzen zu vermeiden und Zielvorgaben zu erreichen. Nach Abschluss der Planungsaufgabe folgt die Steuerungsaufgabe. Ziel der Steuerungsaufgabe ist einerseits, zu definieren, welche Prozesse zu welchem Zeitpunkt gesteuert werden müssen, und andererseits, Lösungsmaßnahmen zu determinieren, die eingesetzt werden, wenn Abweichung bzw. Störfälle auftreten. Da jeder Leistungsprozess auf einen genau geplanten Ablauf basiert, ist ein steuernder Eingriff zwingend erforderlich. Die Steuerung hat die Aufgabe, das Erreichen des anvisierten Zieles zu ermöglichen. „Die Steuerungsaufgabe ist ein permanentes und aktives Anregen, Ausrichten und Abstimmen von Führungsentscheidungen und Ausführungshandlungen mit Blick auf die definierten Unternehmensziele“93. Dabei stützt sich die Steuerung auf Informationen, die vorrangig aus der zuvor beschriebenen Managementrechnung gewonnen werden. Im Rahmen dieser Prozessbegleitung wird mit Hilfe des Controllings, wie soeben angedeutet, eine ganze Reihe an Daten gesammelt, die es auszuwerten gilt. Nach durchgeführten Soll-IstVergleichen und Abweichungsanalysen kommt die Berichts- und Beratungsaufgabe zum Tragen. Mit Hilfe des Berichtswesens und der Beratung ist ein Informationsverarbeitungssystem geschaffen worden, „welches die Immobilie ganzheitlich und kontinuierlich erfasst, Abweichungen von Zielvorgaben erkennt und alternative Lösungsmöglichkeiten beurteilt“94. Sobald also festgestellt wird, dass die Zielvorgabe nicht erreicht worden ist, wird analysiert, inwieweit das Erreichte vom Vorgegebenen abweicht. Anhand der Ursachenforschung und der dadurch gewonnen Erkenntnisse, können zukünftig die geplanten Abläufe und einzusetzenden Steuerungsinstrumente angepasst werden, die eine Verbesserung der Koordination mit sich bringen. Folglich ist zu erkennen, dass durch die Berichtsaufgabe die Beratungsaufgabe generiert wird.

92

Vgl. Schöne, Dr. Lars Bernhard/Behrends, Martin: „Dem Immobiliencontrolling gehört die Zukunft“, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, 2005, Band 3, Seite166 Schulte, Immobilien-Ökonomie, Seite 976 Metzner, Dr. Steffen/Antje Erndt: Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings I, Hohenheim 2006, Vorwort Seite VIII

93 94

Seite 31 5.2.2 Betrachtungsweisen des Immobilien-Controllings

Ein integriertes Controllingkonzept ist ein ergänzendes Koordinationskonzept, das die Unternehmensführung bei der Zielfindung, Planung und Steuerung sowie Zielerreichung unterstützt. Das Controllingmodell ist ein sehr umfassendes und vielschichtiges Konzept, dass sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten lässt. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird eine Differenzierung zwischen • • • funktionaler institutionaler und zeitraumbezogener

Betrachtungsweise vorgenommen95. Die Betrachtung nach funktionalen Aspekten spiegelt im Prinzip die in Kapitel 5.2.1. beschriebenen Aufgaben des Controllings wieder; d. h. die Grundlage bilden definierte Leistungsziele, die es mit Hilfe der Funktionsbereiche Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle zu erreichen gilt. Ein innovatives Controlling von Immobilien muss dabei zu einer logischen, in sich geschlossenen Gesamtkonzeption, die nach einem Top-Down Ansatz erfolgt, ausgebaut werden96. Demnach ist Controlling als ein funktionsübergreifendes System zu verstehen, das mit Hilfe des Informationszyklus alle Unternehmensbereiche erfasst. Aufgrund gewonnener Erfahrungen (Feed back Informationen) können in der Zukunft Plankorrekturen (Feed forward Maßnahmen) vorgenommen werden97. Die führungsunterstützende Funktion98 kommt durch die Betrachtung der institutionalen Aspekte zum Ausdruck. Darunter wird jede Tätigkeit verstanden, die dem Controlling dient. Dabei wird analysiert, wie das Controlling im Unternehmen institutionalisiert ist, d. h. wer ist innerhalb welches Bereiches mit welcher Befugnis für welche Aufgabe(n) verantwortlich99. Ein gut strukturierter und organisierter Betrieb innerhalb eines Unternehmens sorgt für eine controllinggerechte Organisationsstruktur. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass hier komplexe Informationssysteme (EDV) zum Einsatz kommen, die stringente Daten benötigen. Denn „um trotz der Komplexität der Datenmenge einen sicheren Zugriff und eine hohe Performance des Systems zu erreichen, ist eine konsequente und schlüssige Strukturierung der Datenbasis unerlässlich“100.

95 96 97 98 99 100

Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 264ff Vgl. Metzner, Immobiliencontrolling., 2002, Seite 41 Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 268 Vgl. Hórváth, Controllingkonzept, Seite 4 Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 269 Metzner, Immobiliencontrolling., 2002, Vorwort Seite IX

Seite 32 Ziel ist am Ende durch ein aussagefähiges Reporting die nötige Transparenz zu erzielen, denn die Wirtschaftlichkeit einer Immobilie wird nur dann sichergestellt, wenn die einzelnen Leistungs- und Kostenfaktoren fortlaufend analysiert und erfasst werden. Die Dokumentation der Daten erfolgt auf Basis von so genannten Kostenrechnungsmodellen. Hierzu wird das Unternehmen in viele Unterbetriebe (Profit-Center), die einzeln abzurechnen sind, untergliedert. Bei den Profit-Centern kann wiederum eine Gliederung nach Geschäftsbereichen oder Ablaufprozessen vorgenommen werden.101 Mit Hilfe der sogenannten Budgetpolitik werden die entstandenen Kosten durch die Kostenstellen-, Kostenarten und Kostenträgerrechnung den jeweiligen unternehmerischen Teilbereichen zugewiesen. Anhand dieser strukturellen Gliederung wird ermittelt, ob ein Erfolg oder ein Risikopotenzial zu verzeichnen ist. Im Ergebnis können der Zielerreichungsgrad exakt determiniert und frühzeitig Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden. Die Funktionsbereiche des Controllings spiegeln sich darüber hinaus auch in der Betrachtung nach zeitraumbezogenen Aspekten wieder. Hierbei geht es um die Koordination der einzelnen Controllingaktivitäten nach strategischen, taktischen und operativen Gesichtspunkten.102 Das taktische Controlling übernimmt hierbei die Funktion eines Bindegliedes. Die Aufgabe des taktischen Controllings besteht darin, dass sich das operative Handeln stets an den langfristig ausgelegten Zielen orientiert. Die Implementierung der Controlling-Instrumente (auf die im folgenden Kapitel eingegangen wird) erfolgt auf Basis einer permanenten Beobachtung der Entwicklung und daraus resultierenden Anpassungen. Die Betrachtung des strategischen und operativen Controllings gibt die Unterscheidung nach unterschiedlichen Planungshorizonten wieder. Während das strategische Controlling auf einer langfristigen Perspektive ausgelegt ist, richtet sich das operative Controlling an eine kurz- und mittelfristige Betrachtungsweise. Während die Tätigkeitsschwerpunkte des strategischen Controllings in der Planung, in der strategischen Kontrolle (durch das Berichtswesen) und in der Beratung (durch ein Frühwarnsystem) liegen, gehören zu den wesentlichen Aktivitäten des operativen Controllings einerseits die Budgetierung und die Kontrolle der Budgets sowie andererseits das Steuern und Koordinieren der betrieblichen Leistungsprozesse.103 Der Controlling-Prozess spiegelt demnach eine Ziel-MittelBeziehung wieder d. h. ausgehend von den Oberzielen werden Handlungsanleitungen definiert, die der Zielerreichung dienen. In Folge werden die hierbei zur Verfügung stehenden Instrumente innerhalb des Controlling-Systems analysiert.

101 102 103

Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 273 Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 280 Vgl. Ziegenbein, Klaus: Controlling, Ludwigshafen 2007, Seite 211ff

Seite 33 5.3 5.3.1 Instrumente des Immobilien-Controllings Einführung

Im Vorfeld ist bereits zum Ausdruck gebracht worden, dass die klare Definition von Zielen Gegenstand der Planung ist, und, dass sich der gesamte Prozess bis zur Erreichung eines Zieles auf eine ganze Reihe von Informationen stützt. Das Immobilien-Controlling, das in diesem Zusammenhang diese Informationen sammelt und auswertet, agiert dabei nach dem Instrumentalcharakter des Controllings104. Damit das anvisierte Ziel bestmöglich erreicht wird, müssen zunächst die benötigten Informationen gewonnen, im weiteren Schritt verarbeitet und letztendlich auch genutzt werden. Folglich geht es beim Immobilien-Controlling um: • • • die Informationsbeschaffung die Informationsverarbeitung und das Berichtswesen105.

Innerhalb des Immobilien-Controllings spielen die Beschaffung und Strukturierung von Informationen (Daten) zu den einzelnen Immobilien somit eine entscheidende Rolle; denn sie dienen der Vergleichbarkeit, ermöglichen Aussagen zu Risiken, dienen der Ursachenanalyse und lassen Empfehlungen zur Durchsetzung bzw. Änderung von Strategien zu. Hierbei bedient sich das Immobilien-Controlling verschiedener Instrumente von denen in den folgenden Kapiteln die drei wichtigsten erläutert werden. 5.3.2 Controlling mittels Kennzahlen

„Kennzahlen sollen betriebswirtschaftlich relevante Vorgänge als messbare betriebliche Tatbestände zusammenfassen und wiedergeben. Ihre Bedeutung liegt vor allem darin, dass sie Sachverhalte durch Verdichtung auf eine einzige Zahl beschreiben. Zur korrekten Auswertung ist es dabei entscheidend, dass vorab eine Hypothese gebildet wird, welcher Wert als „gut“ oder „schlecht“ für die Abteilung oder das Unternehmen zu beurteilen ist“106. Daraus lässt sich ableiten, dass Kennzahlen wertvolle, für das Immobilienunternehmen unerlässliche Informationen liefern und in diesem Zusammenhang folgende Funktionen erfüllen: • • • sie weisen auf Fehlerquellen hin → Problemstellung sie zeigen mögliche Risikopotentiale auf → Analyse sie ermöglichen interne Vergleiche (innerhalb des eigenen Immobilienbestandes des Unternehmens) und externe Vergleiche (im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche) → Beurteilung (Benchmarking, siehe hierzu Kapitel 5.3.3)

104 105 106

Vgl. Schulte, Immobilien-Ökonomie Band I, Seite 974 Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 289 Kühne-Büning, Lidwina (Hrsg.)/Nordalm, Volker (Hrsg.)/Steveling, Lieselotte (Hrsg.): Grundlagen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, Hamburg 2005, Seite 567

Seite 34 • • • sie liefern Optimierungsansätze → Entscheidung sie sollen dauerhaft dem Erreichen von Zielen dienen → Realisation sie sollen langfristig die Qualitätssicherung gewährleisten → Kontrolle.

Folglich lassen sich Kennzahlen definieren als: • • • • Informationsinstrument (Problemstellung und Analyse des Problems) Planungsinstrument (Planung nach erfolgter Bewertung und Planverabschiedung) Steuerungsinstrument (Durchführung der Planverabschiedung → Realisierung) Kontrollinstrument (durch permanente Überwachung zur Sicherung der Qualität).

Innerhalb eines Immobilienunternehmens können Kennzahlen dabei sowohl den Vergleich einer Kostenart (z. B. Vergleich von Heizkosten mehrerer Immobilien) als auch einen zeitraumbezogenen Vergleich (z. B. Entwicklung der Energiekosten bezogen auf einen Zeitraum) darstellen. Kennzahlen können also entweder relative Zahlen sein d. h. Zahlen die einen Bezug bzw. ein Verhältnis zu anderen Zahlen herstellen oder aber absolute Zahlen wie z. B. die Eigenkapitalrentabilität wiedergeben. Kennzahlen müssen in einem funktionierenden und zielgerichteten Immobilien-Controlling logisch aufeinander aufbauen und in ein sogenanntes Kennzahlensystem eingebettet werden. Der Aufbau und die Implementierung eines Kennzahlensystems sind jedoch nur dann erfolgreich, wenn dieses als ein wesentlicher Bestandteil des Immobilienmanagementprozesses verstanden wird. Ein Kennzahlensystem muss folglich ein ganzheitliches System wiedergeben. Die Informationsverarbeitung, d. h. angefangen vom Bedarf bis hin zur Aussagefähigkeit, muss einen kontinuierlichen und dauerhaften Prozess darstellen. Hierbei geht es um eine regelmäßige Überprüfung der gewonnenen Informationen sowie eine permanente Kosten-/Nutzenanalyse. Mit Hilfe des Kennzahlensystems werden die Kennzahlen komprimiert, und folglich werden kurzfristige sowie effektive Beurteilungen ermöglicht.107 Da das Kennzahlensystem im Ergebnis insbesondere die Funktion eines Frühwarnsystems erfüllt, ist dessen Implementierung für das Immobilienunternehmen unerlässlich. Durch den Aufbau eines branchenüblichen Kennzahlensystems wird das Benchmarking ermöglicht, auf das im folgenden Kapitel näher eingegangen wird. Kennzahlen dienen also im Ergebnis der Analyse, dem Vergleich und der Optimierung von Kosten und stellen damit sogenannte Bezugsgrößen108 dar. Kennzahlen sind dabei als Sollvorgaben zu werten; sie generieren für das Immobilienunternehmen eine Anleitung zur Leistungsverbesserung bzw. Qualitätssicherung und unterstützen somit die Leistungspositionierung innerhalb der Branche. Sie ermöglichen sowohl innerbetriebliche Vergleiche (z. B. durch Profit-

107 108

Vgl. Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 79 Vgl. Riebel, Volker: „Kosten- und Leistungsrechnung in der Wohnungswirtschaft“, in: Mändle/Galonska, Immobilienlexikon, Seite 506

Seite 35 Center) als auch Vergleiche mit Unternehmen aus der gleichen Branche (z. B. zwischen verschiedenen Immobilienunternehmen) und ermöglichen damit auch ein weiteres Instrument des Immobilien-Controllings: das Benchmarking. 5.3.3 Controlling mittels Benchmarking

„Benchmarking ist eine Technik, mit deren Hilfe die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Wettbewerber verglichen werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „best-in-class-Maßstab“. Dann wird versucht, die eigene Leistung auf diesen Standard zu bringen, indem man Wettbewerbsnachteile erkennt und gezielt abbaut durch die Definition notwendiger strategischer Maßnahmen“109. Das Benchmarking schafft im Ergebnis also eine organisierte Kommunikationspolitik zwischen verschiedenen Immobilienunternehmen. Voraussetzung dafür ist, dass die einzelnen Immobilienunternehmen ihr Leistungspaket und ihre Konditionen, ihre Leistungsabwicklung und die daraus resultierenden Ergebnisse dem Markt offen legen. Erst aufgrund dieser geschaffenen Basis wird ein Vergleich ermöglicht. Folglich ist ein Immobilienunternehmen, durch die Beobachtung der Konkurrenten, in der Lage, in Erfahrung zu bringen, wie diese auf dem Markt agieren. Durch die genaue Analyse der Geschäftsabwicklung der am Wettbewerb beteiligten Unternehmen, kann beurteilt werden, ob die jeweils eingesetzte Strategie erfolgversprechend ist. Folglich wird durch die BenchmarkingPhilosophie ein intensiver Know-how-Transfer geschaffen, der dem einzelnen Immobileinunternehmen zu einem Informations- und Wettbewerbsvorsprung verhelfen kann.110 Durch eine regelmäßige Überprüfung und Neuausrichtung der Zielvorgaben ermöglicht das Benchmarking eine Optimierung der Parameter, durch die sich wiederum strategische Unternehmensziele ableiten lassen. Der Benchmarking-Prozess lässt sich anhand eines sogenannten Phasenmodells111 darstellen: • • • In der Definitionsphase gilt es Problemfelder zu erkennen und daraus resultierend, Ziele vorzugeben. Während der Analysephase werden die gesammelten Daten einer quantitative und qualitative Bewertung unterzogen, welche die Definition von Kennzahlen ermöglichen. Die Vergleichsphase hat zum Ziel, die gesammelten Daten anzupassen, um diese dadurch vergleichbar zu machen. In Folge soll sich das Unternehmen beim Vergleich im Idealfall am leistungsfähigsten Wettbewerber orientieren.

109 110 111

Hellerforth, Facility Management, Seite 613 Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 291 Vgl. Neumann, Günter: „Benchmarking als Instrument zur Bewertung von Immobilieninvestitionen im Rahmen einer Due Dilligence“, in: Lehmann, Günther (Hrsg.) Immobilienwirtschaft, Wissenschaftliche Schriftenreihe, Bd. 1, Dresden 2005, Seite 33-44

Seite 36 • Während der Auswertungsphase erfolgt eine detailliertere Überprüfung der Daten, die Defizite aufzeigen und Leistungsabgrenzungen ermöglichen soll, damit strategische Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt werden können. • Die sich anschließende Umsetzungsphase ist darauf ausgerichtet, den Grad der Zielerreichung im Rahmen des Benchmarkings regelmäßig zu überprüfen. Die Schwierigkeiten des Benchmarkings bestehen in der Praxis in erster Linie darin Unternehmen zu finden, mit denen ein Vergleich auch möglich ist. Diese sogenannten Peer Groups (Gruppe von (Immobilien-) Unternehmen mit vergleichbarem Geschäftsmodell) sind oftmals ein Hemmnis für die Aussagekraft des Benchmarkings, weil am Ende häufig Unterschiede in Angebot und Leistung bestehen und dadurch sinnvolle Ableitungen aus einem Vergleich erschweren. Darüber hinaus ist es in der Praxis sehr schwierig die konkreten Vergleichsdaten zu erhalten, weil nur wenige Unternehmen bereit sind ihr Preis- / Leistungsmodell offen zu legen. Im Ergebnis ist das Benchmarking ein wertvolles Instrument des Immobilien-Controllings, das seine Erfolge insbesondere dann erzielt, wenn es als ein ganzheitlicher Prozess verstanden und dauerhaft praktiziert wird;112 die Schwierigkeiten in der Datenbeschaffung und Vergleichbarkeit schmälern jedoch die Aussagekraft, insbesondere auch im Gegensatz zu der im Folgenden erläuterten Balanced Scorecard. 5.3.4 Controlling mittels Balanced Scorecard

Die Basis für die Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC) bilden die von dem Immobilienunternehmen klar definierten strategischen Ziele. Die BSC, die wiederum auf Kennzahlen basiert, bildet dabei die Basis für ein erfolgreiches Immobilien-Controlling. Erst durch ihren Einsatz wird ermöglicht, dass das unternehmerische Handeln als ein ganzheitlicher Prozess verstanden wird. Folglich wird mit Hilfe der BSC die Basis für zahlreiche Maßnahmen geschaffen und die operative Umsetzung generiert.
Ziele UrsacheWirkungsDiagramm Messgrößen IstWert
91%

ZielWert
95%

Maßnahmen

Personal Prozesse Kunden Finanzen

Erhöhung Jahresüberschuss Erhöhung Mieterbindung Verringerung der Durchlaufzeit der Auftragsbearbeitung Verringerung Fluktuation

Rentabilität … Mieterzufriedenheit … Durchlaufzeit … Mitarbeiterzufriedenheit …

Maßnahme 4: Jahresergebnis optimieren Maßnahme 3: Call Center einrichten Maßnahme 2: Vertragsprozess optimieren Maßnahme 1: Leistungsabhängiges Vergütungsmodell einführen optimieren

7

10

15

8

8

10

Abbildung 8: Beispiel für eine Balanced Scorecard eines Immobilienunternehmens113

112 113

Vgl. Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 83-85 Vgl. http://www.creis.net/balanced_scorecard.htm; 22.02.2009, 09.55 Uhr

Seite 37 Die Abb. 8 zeigt dabei, dass die Dimensionen einer BSC deutlich über die reine Betrachtung der finanziellen Ergebnisse hinaus gehen. Die BSC sieht das Unternehmen vielmehr als Ganzes und betrachtet es aus verschiedenen Blickwinkeln. Dadurch verfügt sie über zahlreiche Informationen über die einzelnen Geschäftsprozesse und kann demnach maßgeblichen Einfluss auf die Steuerung eines Immobilienunternehmens nehmen. Die BSC stellt verschiedene Perspektiven bzw. Dimensionen und damit ein „ausbalanciertes Kennzahlensystem“114 dar. Die Abb. 8 bringt dabei zum Ausdruck, dass hierbei vier Perspektiven maßgeblich115 sind. Die ökonomische Perspektive (Finanzen) ermöglicht eine Orientierung an den Anforderungen der Kapitalgeber, und stellt demnach ein wirtschaftlich optimiertes Immobilienmanagement sicher. Sie bedient sich insbesondere den klassischen Kennzahlen des Controllings. Anhand der Kunden-Perspektive orientiert sich das Unternehmen an den Anforderungen der Kunden, um eine höhere und nachhaltige Akzeptanz der Leistungen zu erreichen. Mit Hilfe der ProzessPerspektive wird die Qualität aller relevanten Prozessabläufe analysiert, um dadurch eine Optimierung der Prozesse zu gewährleisten. Schließlich geht es im Rahmen der Lern- und Entwicklungs-Perspektive (Personal) darum, den Erfolg des Unternehmens durch eine Stärkung des Personalwesens nachhaltig sicherzustellen. Dies geschieht einerseits durch einen hohen Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter und andererseits durch Motivation der Mitarbeiter, die in den betrieblichen Informationsfluss integriert und leistungsgerecht bezahlt werden. Durch eine Analyse der genannten Perspektiven und der daraus resultierenden (qualitativen und quantitativen) Ergebnisse, können Ursachen und Wirkungen116, die durch das unternehmerische Handeln hervorgerufen werden, im Detail abgeleitet und exakt bewertet werden. Das bedeutet, „die Balanced Scorecard ermöglicht anhand von unternehmensindividuell entwickelten Kennzahlen, die mit quantitativen und qualitativen Zielsetzungen verknüpft sind, strategische Planung und ist insoweit ein Mittel zum Risikomanagement und der Zukunftssicherung“117. „Durch die vernetzte Mehrdimensionalität der Steuerungsgrößen werden finanzielle Symptome und deren Wirkung mit dahinter liegenden Ursachen verknüpft“118. Im Ergebnis ist die BSC ein gesamtunternehmerisches Steuerungsinstrument, bei dem neben der ökonomischen Perspektive auch andere Parameter eine Rolle spielen. Folglich ist der Einsatz einer BSC in der Praxis nur dann erfolgreich, wenn sie ganzheitlich und fortwährend angewendet wird, und die sich ergebenden Maßnahmen auch tatsächlich in dem Immobilienunternehmen umgesetzt werden.

114 115 116 117 118

Sailer/Grabener, Immobilienfachwissen, Seite 84 Vgl. Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 90 Vgl. Murfeld, Betriebswirtschaftslehre, Seite 187 Lennertz, U./Schiefer, V.: “Die Balanced Scorecard”, in: Facility Management, 1999, Band 3, Seite 22 Hellerforth, Immobilienwirtschaft, Seite 87

Seite 38 6 Zusammenfassung und Schlussfolgerung

Das maßgebliche Ziel dieser Arbeit bestand darin, die einzelnen funktionsspezifischen Ansätze des Immobilienmanagements näher zu beleuchten, um in Folge aufzuzeigen, dass nur ein ganzheitlicher IM-Prozess den Besonderheiten einer Immobilie Rechnung trägt. Ein Blick in die Praxis zeigt dabei, dass es den einen IM-Prozess nicht gibt, sondern das eine Vielzahl von Ausprägungen existieren, die nicht alle erfolgreich sind. Entscheidend für einen erfolgreichen IM-Prozess ist nämlich, dass während des gesamten Lebenszyklusprozesses einer Immobilie permanent eine strategische Analyse, Planung und Kontrolle der funktionsspezifischen Ansätze • • • Immobilien-Marketing Facility Management Immobilien-Controlling

durchgeführt wird. Dadurch wird sichergestellt, dass mögliche Risiken frühzeitig identifiziert und entsprechende Gegenmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden, um somit den Erfolg einer Immobilie und damit des Immobilienunternehmens dauerhaft und nachhaltig sicher zu stellen. Dieser idealtypische IM-Prozess orientiert sich demnach nicht nur an einer vorausschauenden und zielorientierten Strukturierung der Vermarktung und Bewirtschaftung einer Immobilie, sondern auch an einer konsequenten und strategischen Kontrolle und Steuerung einzelner Leistungsprozesse. Aufgrund der Tatsache, dass jeder einzelne oben angeführte funktionsspezifische Ansatz das Ziel einer permanenten Optimierung verfolgt, um in Folge möglichst hohe und dauerhafte Gewinne zu generieren, ist ein enger Wirkungszusammenhang erkennbar. Hierbei stützen sich alle drei Ansätze auf eine ganzheitliche und transparente Lebenszyklusbetrachtung, bei der der Kunde (Mieter) im Fokus steht: • Das Hauptziel des Immobilien-Marketings besteht darin sich an den Kundenbedürfnissen sowie -wünschen und an den Marktverhältnissen zu orientieren, um Kunden zu gewinnen. • Ein erfolgreiches FM verfolgt das Ziel permanent Kosten zu reduzieren und Nutzenpotenziale zu optimieren, so dass dadurch eine dauerhafte Kundenbindung gewährleistet wird. • Das Immobilien-Controlling sorgt dafür, dass Risiken vermieden, Chancen genutzt und die definierten Ziele erreicht werden, um das Prinzip einer nachhaltigen Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Dieser Regelkreis (siehe auch Abb. 1, Seite 9) verdeutlicht, dass eine permanente Kundenorientierung und die damit verbundene Produkt- bzw. Leistungs-, Prozess- und Preis-Optimierung entscheidend sind. Nur dadurch sichert der IM-Prozess den von ihm erwarteten Erfolg: ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit und -bindung und eine nachhaltige Rentabilität der Immobilien.

Seite 39 Abbildungsverzeichnis / Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Der IM-Prozess im Überblick Abbildung 2: Wirkungszusammenhänge im Immobilien-Prozess Abbildung 3: Die Marketing-Konzeptionspyramide Abbildung 4: Marketing-Mix aus Sicht eines Immobilienunternehmens Abbildung 5: Die drei Säulen eines erfolgreichen Facility Managements Abbildung 6: Dimensionen eines ganzheitlichen Facility Managements Abbildung 7: Dimensionen des Immobilien-Controllings Abbildung 8: Beispiel für eine Balanced Scorecard eines Immobilienunternehmens 7 8 11 12 19 22 28 36

Seite 40 Literaturverzeichnis Bach, Hansjörg/Ottmann, Matthias/Sailer, Erwin/Unterreiner, Frank P.: Immobilienmarkt und Immobilienmanagement, München 2005 Bach, Hansjörg/Sailer, Erwin: „Controlling“, in Murfeld, Egon: Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Immobilienwirtschaft, Hamburg 2006 Becker, Dr. Jochen (Marketing-Konzeption)119: Marketing-Konzeption: Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, München 2006 Bruhn, Manfred: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2001 Corsten, Hans: Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmen, München 1990 DIN 32736, 2008-08 Ebner, G.: „Controlling in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft“, in Mändle, Eduard (Hrsg.)/Galonska, Jürgen (Hrsg.) (Immobilienlexikon): Wohnungs- und Immobilienlexikon, Hamburg 1997 GEFMA 100E, 1996-12 Glauche, Ulrich (Facility Management): Facility Management, o.O. 2005 Haack, Dr. Bertil: „Was ist … Facility Management oder: Von Bürolandschaften zu einer strategischen Management-Disziplin, o.O. 2002 Hellerforth, Michaela (Immobilienwirtschaft): BWL für die Immobilienwirtschaft, München 2007 Hellerforth, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, Berlin 2006 Hellerforth, Michaela: Praktiker-Leitfaden II Beziehungsmanagement, Schlüssel zum erfolgreichen Immobilien-Marketing, Hamburg 2001 Hórváth, Peter (Controllingkonzept): Das Controllingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, München 1991 Kühne-Büning, Lidwina (Hrsg.)/Nordalm, Volker (Hrsg.)/Steveling, Lieselotte (Hrsg.): Grundlagen der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, Hamburg 2005 Lennertz, U./Schriefer, V.: „Die Balanced Scorecard“, in: Facility Management, o.O. 1999, Band 3

119

Anmerkung: die Klammer umfasst den im Hauptteil verwendeten Kurztitel gemäß Punkt 4 der formalen Vorgaben und Hilfen für die schriftliche Studienarbeit. Ein Kurztitel ist nur dann aufgeführt, wenn die jeweilige Quelle mehr als einmal in der Studienarbeit verwendet worden ist. Der erste Verweis auf die jeweilige Quelle umfasst jeweils die vollständige Angabe der Bibliographie.

Seite 41 Lochmann, Hans-Dieter/Köllgen Rainer, Facility Management: Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis, Wiesbaden 1998 Mändle, Eduard (Hrsg.)/Galonska, Jürgen (Hrsg.) (Immobilienlexikon): Wohnungs- und Immobilienlexikon, Hamburg 1997 Mattmüller, Roland: Integrativ-Prozessuales Marketing: Eine Einführung, Wiesbaden 2006 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden, Wiesbaden 2008 Meffert, Heribert: Marketing – Grundlagen marketingorientierter Unternehmensführung, 8. Auflage, Wiesbaden 2007 Metzner, Dr. Steffen (Immobiliencontrolling): Immobiliencontrolling. Strategische Analyse und Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen, Norderstedt 2002 Metzner, Dr. Steffen/Antje Erndt: Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings I, Hohenheim 2006 Meyer, Anton: Dienstleistungs-Marketing. Impulse für Forschung und Management, Augsburg 2004 Murfeld, Egon (Betriebswirtschaftslehre): Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Immobilienwirtschaft, Hamburg 2006 Nävy, Jens: Facility Management – Grundlagen, Computerunterstützung, Einführungsstrategie, Praxisbeispiel, Berlin 1998 Neumann, Günter: „Benchmarking als Instrument zur Bewertung von Immobilieninvestitionen im Rahmen einer Due Dilligence“, in: Lehmann, Günther (Hrsg.): Immobilienwirtschaft, Wissenschaftliche Schriftenreihe, Band 1, Dresden 2005 Neumann, P.: „Marketingplanung“, in Dichtl, Erwin/Issing, Ottmar (Hrsg.): Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Band 2, München 1987 Pierschke, Barbara/Pezeter, Andrea (Facility Management): „Facility Management“, in: Schulte, Karl-Werner: Immobilienökonomie Band I, München 2008 Pierschke, Barbara: „Facilities Management“, in: Schulte, Karl-Werner/Schäfers, Wolfgang: Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998 Rapp, Reinhold: Kundenzufriedenheit durch Servicequalität: Konzeption – Messung – Umsetzung, Wiesbaden 1995 Riebel, Volker: „Kosten- und Leistungsrechnung in der Wohnungswirtschaft“, in: Mändle, Eduard (Hrsg.)/Galonska, Jürgen (Hrsg.), Wohnungs- und Immobilienlexikon, Hamburg 1997

Seite 42 Sailer, Erwin/Grabener, Henning J. (Immobilienfachwissen): Immobilienfachwissen von A-Z, Kiel 2007 Schöne, Dr. Lars Bernhard/Behrends, Martin: „Dem Immobiliencontrolling gehört die Zukunft“, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, o.O. 2005, Band 3 Schulte, Karl-Werner (Hrsg.), Handbuch Immobilien Marketing, Köln 2001 Schulte, Karl-Werner (Immobilienökonomie): Immobilienökonomie, Band I, Betriebswirtschaftliche Grundlagen, München 2008 Seifert, F.: „Was ist Facility Management?“, in: Lochmann, Hans-Dieter (Hrsg.)/Köllgen, Rainer (Hrsg.): Strategisches Immobilienmanagement in der Praxis, Wiesbaden 1998 Tacke-Unterberg, Helmut (Marketing): „Marketing“, in Murfeld, Egon: Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Immobilienwirtschaft, Hamburg 2006 Ziegenbein, Klaus: Controlling, Ludwigshafen 2007 Ziegler, Werner (Immobilienmarketing): Grundriss des Immobilienmarketings, Hamburg 2006

In der Arbeit verwendete Internetquellen: http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling; 22.02.2009, 09.05 Uhr http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Management; 15.02.2009, 9.35 Uhr http://www.4managers.de/themen/marketing-mix; 08.02.2009, 09.30 Uhr http://www.creis.net/balanced_scorecard.htm; 22.02.2009, 09.55 Uhr http://www.fmpro.de/Stichwort/Literatur/ifm.html; 15.02.2009, 13.35 Uhr http://www.opt-immo.de/controlling.htm; 25.01.2009, 10.35 Uhr

Seite 43 Eidesstattliche Erklärung: Hiermit erkläre ich, dass ich die am heutigen Tag eingereichte Studienarbeit selbständig verfasst und ausschließlich die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Saarbrücken, den 09.04.2009

______________________________________________
        
Top of page

Note to user

Dear user,

In response to current developments in the web technology used by the Goobi viewer, the software no longer supports your browser.

Please use one of the following browsers to display this page correctly.

Thank you.