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Zusammenfassung und Empfehlungen Ergebnisse für das Verfahren insgesamt

Full text: Zusammenfassung und Empfehlungen Ergebnisse für das Verfahren insgesamt

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Evaluation des Berliner Quartiersmanagements in der Pilotphase 1999-2002
Band 1 Zusammenfassung und Empfehlungen Ergebnisse für das Verfahren insgesamt

im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Berlin; Abteilungen I und IV Koordination: Heidrun Nagel

Bearbeitung:
Stefan Geiss, Dr. Marie-Therese Krings-Heckemeier, Ulrich Pfeiffer, Darja Reuschke, Annamaria Schwedt Projektnummer: 20090 Berlin, Mai 2003

Inhaltsverzeichnis

I

ZUSAMMENFASSUNG UND EMPFEHLUNGEN 1. 2. Vorbemerkung Zentrale Ergebnisse und Schlussfolgerungen 2.1 2.2 Grundsätzliche Beurteilung des Programms Ziele des Quartiersmanagements 2.2.1 Ergebnisse 2.2.2 Handlungsempfehlungen 2.3 Verfahrensumsetzung nach Aufgabenschwerpunkten 2.3.1 Ergebnisse zum Aufgabeschwerpunkt Kooperation und Vernetzung 2.3.2 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Kooperation und Vernetzung 2.3.3 Ergebnisse zum Aufgabenschwerpunkt Mittelbündelung 2.3.4 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Mittelbündelung 2.3.5 Ergebnisse zum Aufgabenschwerpunkt Bewohneraktivierung 2.3.6 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Bewohneraktivierung 2.3.7 Ergebnisse zum Aufgabenschwerpunkt Öffentlichkeitsarbeit 2.3.8 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Öffentlichkeitsarbeit 2.4 Wirkungen des Quartiersmanagements 2.4.1 Wirkungen der Maßnahmen und Projekte 2.4.2 Empfehlungen zur Wirkungskontrolle 3. Grundsatzempfehlungen zur Erreichung nachhaltiger Entwicklungserfolge: Neuorientierung öffentlicher Leistungen 3.1 3.2 Stärkung des integrativen Ansatzes Stärkung des lokalen Ansatzes 3.2.1 Prinzipielle Aspekte 3.2.2 Beispiel: „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ 4. Checkliste für die Dokumentation der Arbeit der QuartiersmanagementTeams: Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte

1 1 2 2 3 3 5 8 8 10 12 13 15 15 17 18 19 19 20

21 21 23 23 26

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II

GRUNDLAGEN DES QUARTIERSMANAGEMENTS IN BERLIN 1. Anlass und Stand des Gesamtverfahrens 1.1 1.2 Anlass des Quartiersmanagements Stand des Gesamtverfahrens 1.2.1 Berliner Ausgestaltung der Gemeinschaftsinitiative „Soziale Stadt“ 1.2.2 Chronologie der Programmeinführung und -umsetzung 2. 3. Verfahrensstrukturen des Quartiersmanagements Übersicht über die Quartiersmanagement-Gebiete 3.1 3.2 3.3 3.4 Lage der Quartiersmanagement-Gebiete im Stadtraum Kriterien der Gebietsauswahl für die vertiefende Evaluation Vier Gebietstypen in Berlin Strukturelle Charakterisierung der Quartiersmanagement-Gebiete 3.4.1 Indikatoren 3.4.2 Statistische Daten zu den Quartiersmanagement-Gebieten 4. Finanzierungsgrundlagen 4.1 4.2 Im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens eingesetzte Fördermittel der Europäischen Union Schwerpunktmäßig für Quartiersmanagement eingesetzte Fördermittel des Bundes und des Landes 4.2.1 Mittel des Bund-Länder-Programms „Soziale Stadt“ 4.2.2 „Entwicklung und Chancen“ (E & C) 5. Ziel, Inhalt und Aufbau der Evaluation 5.1 5.2 Verschiedene Analyse-Bausteine und Erhebungsmethoden Auswertung der Quartiersmanagement-Unterlagen

31 31 31 32 32 33 37 38 38 41 43 45 45 49 63 63 63 63 66 67 67 68 72 72 72 72 74 76 83
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III

UMSETZUNG DES QUARTIERSMANAGEMENTS IN BERLIN 1. Bewertung der Ziele des Quartiersmanagements 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Vorbemerkung Grundlegende Ziele des QM auf gesamtstädtischer Ebene Entwicklung eines Zielkatalogs: Strategische und Operationale Ziele („Zielbaum“) Relevanzermittlung von Strategischen Zielen auf der Landes- und Quartiersebene Faktische Priorisierung Strategischer Ziele in den QM-Gebieten
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1.6

Handlungsprioritäten für die Quartiersentwicklung 1.6.1 Festlegung der Handlungsprioritäten durch die QuartiersmanagementTeams 1.6.2 „Operationale Ziele“ auf Quartiersebene

86 86 86 90 94 104 104 107 109 109 109 111 122 143 147 147 150 155 165 167 167 168 169 172 180 183 183 183 184 188 191 195 197 199 199 200
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1.7 1.8 1.9

Handlungsprioritäten aus Sicht der Bewohner Tatsächliche Handlungsschwerpunkte und Ziele in den QuartiersmanagementGebieten Schlussfolgerung zu den Zielen des Quartiersmanagements 1.9.1 Ergebnisse 1.9.2 Handlungsempfehlungen

2.

Bewertung der Verfahrensumsetzung nach Aufgabenschwerpunkten 2.1 Kooperation und Vernetzung 2.1.1 Einbindung des Quartiersmanagements in die gesamtstädtischen Strukturen 2.1.2 Einbindung des Quartiersmanagements in die kommunalen Verwaltungsstrukturen 2.1.3 Erfahrungen mit lokalen Kooperationen/Vernetzungsstrukturen 2.1.4 Schlussfolgerungen zu Kooperation und Vernetzung 2.2 Finanzierung, Mittelbündelung und Projektinitiierung 2.2.1 Finanz- und Fördermittel-Typen in den Quartiersmanagementgebieten 2.2.2 Mittelbündelung 2.2.3 Beispielhafte Mittelbündelung auf Projektebene 2.2.4 Schlussfolgerungen zu Finanzierung und Mittelbündelung 2.3 Bewohneraktivierung 2.3.1 Vorbemerkung 2.3.2 Zusammenleben im Quartier 2.3.3 Einbindung der Bewohner in den Quartiersentwicklungsprozess 2.3.4 „Qualifizierung“ der Bewohner zu aktiven Akteuren 2.3.5 Schlussfolgerungen zur Bewohneraktivierung 2.4 Erfahrungen mit dem Quartiersfonds 2.4.1 Hintergrund 2.4.2 Ziele des Quartiersfonds 2.4.3 Entwicklung des Verfahrens und Verfahrensgrundzüge 2.4.4 Erfahrungen mit der Juryarbeit 2.4.5 Projekte im Quartiersfonds 2.4.6 Effekte der Quartiersfonds 2.4.7 Schlussfolgerungen zum Quartiersfonds 2.5 Öffentlichkeitsarbeit 2.5.1 Rezeption der Quartiersmanagement-Gebiete in den Medien 2.5.2 Quartiersbezogene Öffentlichkeitsarbeit
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2.5.3 Internetauftritte der Quartiersmanagement-Gebiete 2.5.4 Schlussfolgerungen zur Öffentlichkeitsarbeit 3. Wirkungsanalyse: Wirkungen des Quartiersmanagements 3.1 3.2 3.3 Vorüberlegungen zur Wirkungsanalyse Wirkungsebenen des Quartiersmanagement Wirkungen auf der Gebietsebene 3.3.1 Schwierigkeiten bei der Anwendung klassischer Indikatoren 3.3.2 Wirkungen aus Sicht der Bewohner 3.4 Wirkungen auf der Projektebene 3.4.1 Entwicklung eines Rasters zur Bewertung von Einzelmaßnahmen 3.4.2 Wirkungskontrolle auf Gebietsebene auf der Basis der Einzelmaßnahmen 3.5 Schlussfolgerungen zur Wirkungsanalyse 3.5.1 Ergebnisse 3.5.2 Handlungsempfehlungen

201 203 205 205 205 207 207 212 219 219 221 227 227 227

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Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: ABBILDUNG 2: ABBILDUNG 3: ABBILDUNG 4: ABBILDUNG 5: ABBILDUNG 6: ABBILDUNG 7: ABBILDUNG 8: ABBILDUNG 9: ABBILDUNG 10: ABBILDUNG 11: ABBILDUNG 12: ABBILDUNG 13: ABBILDUNG 14: ABBILDUNG 15: ABBILDUNG 16: ABBILDUNG 17: ABBILDUNG 18: ABBILDUNG 19: ZIELMODELL FÜR QUARTIERSMANAGEMENT -GEBIETE IN BERLIN ORGANISATION DER PROGRAMMUMSETZUNG, STAND: 10/2002 ÜBERSICHT DER LAGE DER QM-GEBIETE IM STADTRAUM VERTEILUNG DER QM-GEBIETE NACH BEZIRKEN ÜBERSICHT UND MERKMALE VERTIEFUNGSGEBIETE RÄUMLICHER ANTEIL DER VERKEHRSZELLEN AN DEN QUARTIERSMANAGEMENT-GEBIETEN BEWOHNERSTRUKTUR AM 30.06.1998 BEWOHNERSTRUKTUR AM 31.12.1999 BEWOHNERSTRUKTUR AM 31.12.2000 BEWOHNERSTRUKTUR AM 30.06.2001 WOHNDAUER UNTER FÜNF JAHREN – AUßERBEZIRKLICHE ZUWANDERUNGEN 1 – AM 31.12.1999 ARBEITSLOSIGKEIT IN DEN QUARTIERSMANAGEMENT-GEBIETEN AM 30.06.19981 ARBEITSLOSIGKEIT IN DEN QUARTIERSMANAGEMENT-GEBIETEN AM 30.06.19991 ARBEITSLOSIGKEIT IN DEN QUARTIERSMANAGEMENT-GEBIETEN AM 30.06.20001 ARBEITSLOSIGKEIT IN DEN QUARTIERSMANAGEMENT-GEBIETEN AM 30.06.20011 VERÄNDERUNG DER BEVÖLKERUNG UND ARBEITSLOSIGKEIT IN DEN QMGEBIETEN ZWISCHEN 1998 UND 2001 IM VERGLEICH BEVÖLKERUNGSVERÄNDERUNG DER 18- BIS 65-JÄHRIGEN IN DEN QMGEBIETEN ZWISCHEN 1999 UND 2001 IM VERGLEICH KAUFKRAFT IN DEN 15 QUARTIERSMANAGEMENT-GEBIETEN UND IN DEN BEZIRKEN IM VERGLEICH FÖRDERMITTELSUMME "SOZIALE STADT” PRO EINWOHNER INKL. EFREANTEIL – ZEITVERGLEICH 1999-2001 (OHNE QUARTIERSFONDS) - ANGABE IN € FÖRDERMITTELSUMME “SOZIALE STADT” PRO EINWOHNER INKL. EFREANTEIL– DIFFERENZIERT NACH GEBIETSTYPEN - ZEITVERGLEICH 1999-2001 (OHNE QUARTIERSFONDS) – ANGABE IN € EFRE-MITTEL 2002 PRO EINWOHNER– DIFFERENZIERT NACH ZIEL-1 UND ZIEL-2-GEBIET – ANGABE IN € FÖRDERMITTELSUMME “SOZIALE STADT”PRO EINWOHNER INKL. EFREANTEIL– DIFFERENZIERT NACH ZIEL-1 UND ZIEL-2-GEBIETEN ZEITVERGLEICH 1999-2001 (OHNE QUARTIERSFONDS) – ANGABE IN €
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27 38 40 41 43 48 50 51 52 53 54 55 56 57 58 60 61 62

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ABBILDUNG 20:

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ABBILDUNG 23: ABBILDUNG 24: ABBILDUNG 25: ABBILDUNG 26: ABBILDUNG 27: ABBILDUNG 28: ABBILDUNG 29: ABBILDUNG 30: ABBILDUNG 31: ABBILDUNG 32: ABBILDUNG 33: ABBILDUNG 34: ABBILDUNG 35: ABBILDUNG 36: ABBILDUNG 37:

ÜBERBLICK ÜBER EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGSSCHRITTE/TEILNAHME AN VERSCHIEDENEN VERANSTALTUNGEN AUSWERTUNG DER QM-MAßNAHMEN1 ZIELEBENEN UND LOGIK EINER ZIEL-/ERGEBNISKONTROLLE RELEVANZPRÜFUNG STRATEGISCHE ZIELE AUS GESAMTSTÄDTISCHER SICHT RELEVANZPRÜFUNG STRATEGISCHE ZIELE FÜR DIE VERTIEFUNGSGEBIETE VERTEILUNG DER PROJEKTE NACH STRATEGISCHEN ZIELEN UND GEBIETSTYPEN HANDLUNGSBEDARFE AUS SICHT DER BEWOHNER ORGANISATION DER PROGRAMMUMSETZUNG, STAND: 10/2002 ÄMTERÜBERGREIFENDE STRUKTUREN IN DEN BEZIRKEN FORMELLE EINBINDUNG DES BEZIRKSAMTES IN DIE FORTSCHREIBUNG DES HANDLUNGSKONZEPTES EBENE DER FORMELLEN EINBINDUNG BEZIRKLICHER GREMIEN IN DIE FORTSCHREIBUNG DES HANDLUNGSKONZEPTES INFORMELLE EINBINDUNG BEZIRKLICHER GREMIEN IN DIE FORTSCHREIBUNG DES INTEGRIERTEN HANDLUNGSKONZEPTES KOOPERATION MIT ÄMTERN UND POLITIK BEI QM-MAßNAHMEN BEISPIELHAFTE KOOPERATIONEN BEI QM-MAßNAHMEN QUALITÄT DER EINBINDUNG VON GEWERBE/PRIVATER WIRTSCHAFT/PRIVATEN UNTERNEHMEN IN DEN STADTTEILENTWICKLUNGSPROZESS ANTEIL VON SCHÜLERN NICHTDEUTSCHER HERKUNFTSSPRACHE IN GRUNDSCHULEN IN DEN QM-GEBIETEN

68 71 75 78 79 85 92 111 113 117 117 117 121 123

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ABBILDUNG 38: ABBILDUNG 39: ABBILDUNG 40: ABBILDUNG 41: ABBILDUNG 42: ABBILDUNG 43: ABBILDUNG 44: ABBILDUNG 45: ABBILDUNG 46:

ANTEIL DEUTSCHSPRACHIGER SCHÜLER IM VERHÄLTNIS ZU SCHÜLERN NICHT DEUTSCHER HERKUNFTSSPRACHE (STAND: SEPTEMBER 2002) 129 BETEILIGUNG VON SCHULEN AN QM-MAßNAHMEN BETEILIGUNG VON KINDER- UND JUGENDEINRICHTUNGEN AN QMMAßNAHMEN ART DER QM-MAßNAHMEN , AN DENEN SERVICEGESELLSCHAFTEN/ARBEITSÄMTER ALS AKTEURE BETEILIGT SIND KOOPERATIONEN DES QM MIT DEN STADTTEILZENTREN/NACHBARSCHAFTSHÄUSERN/-HEIMEN KOOPERATIONEN MIT DER POLIZEI BEI QM-PROJEKTEN FINANZIERUNG DER “QM-MAßNAHMEN ” FÖRDERMITTELSUMME (IN 1000 €) DER STÄDTEBAULICHEN UND WOHNUNGSPOLITISCHEN PROGRAMME, DIE IN QM-GEBIETEN EINGESETZT
WURDEN

131 135 136 138 142 148

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ABBILDUNG 47: ABBILDUNG 48: ABBILDUNG 49: ABBILDUNG 50:

ANTEIL FÖRDERMITTEL IN DEN QM-GEBIETEN AM GESAMTEN MITTELVOLUMEN ( € ) „WOHNUMFELDVERBESSERNDE MAßNAHMEN“ ANTEIL FÖRDERMITTEL IN DEN QM-GEBIETEN AM GESAMTEN MITTELVOLUMEN ( € ) „MODINST“ ANTEIL FÖRDERMITTEL IN DEN QM-GEBIETEN AM GESAMTEN MITTELVOLUMEN ( € ) „STÄDTEBAULICHER DENKMALSCHUTZ“ ANTEIL FÖRDERMITTEL IN DEN QM-GEBIETEN AM GESAMTEN MITTELVOLUMEN ( € ) „SCHUL- UND SPORTSTÄTTENSANIERUNGSPROGRAMM “ 2001 BÜNDELUNG VON FINANZIERUNGSMITTELN AUS “SOZIALE STADT” MIT ANDEREN FINANZIERUNGSMITTELN – PROJEKTEBENE SONSTIGE BÜNDELUNG VON FINANZIERUNGSMITTELN – PROJEKTEBENE WAHL ZUM ABGEORDNETENHAUS VON BERLIN UND ZU DEN BERLINER BEZIRKSVERORDNETENVERSAMMLUNGEN (21.10.2001) EINBINDUNG DER BEWOHNER IN DIE FORTSCHREIBUNG DES HANDLUNGSKONZEPTES ART DER EINBINDUNG DER BEWOHNER IN DIE FORTSCHREIBUNG DES HANDLUNGSKONZEPTES ART DER QM-MAßNAHMEN , BEI DENEN BEWOHNER BETEILIGT SIND AKTIVIERUNGS- UND BETEILIGUNGSMETHODEN IN DEN QM-GEBIETEN POTENTIALE DER BEWOHNERAKTIVIERUNG IN DEN QM-GEBIETEN GESAMT POTENTIALE DER BEWOHNERAKTIVIERUNG - DIFFERENZIERT NACH QMGEBIETEN BEKANNHEIT DES QUARTIERSMANAGEMENT IN DEN QM-GEBIETEN GESAMT BEKANNHEIT DES QUARTIERSMANAGEMENT SPEZIFIZIERT NACH QMGEBIETEN RAHMENMODELL JURY VERFAHREN DES QUARTIERSFONDS TYPISIERUNG DER QUARTIERSFONDS-PROJEKTE IM VERGLEICH ZU QMMAßNAHMEN OHNE FINANZIERUNG AUS DEM QUARTIERSFONDS NACH STRATEGISCHEM ZIEL (ALLE GEBIETE) TYPISIERUNG DER QUARTIERSFONDS-PROJEKTE IM VERGLEICH ZU QMMAßNAHMEN OHNE FINANZIERUNG AUS DEM QUARTIERSFONDS NACH ZIELGRUPPE (ALLE GEBIETE) MITTEL (IN €) BEWILLIGTER PROJEKTE NACH STRATEGISCHEM ZIEL MITTEL (IN €) BEWILLIGTER PROJEKTE NACH ZIELGRUPPE BERICHTERSTATTUNG IN DEN PRINTMEDIEN – 1999-2002 INTERNETPRÄSENZEN DER EINZELNEN QM-GEBIETE INDIKATOREN AUF ZIELEBENE ZUR BESCHREIBUNG MÖGLICHER WIRKUNGEN
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152 152 152

152 154 154 168 170 170 171 174 175 176 177 177 186 187

ABBILDUNG 51: ABBILDUNG 52: ABBILDUNG 53: ABBILDUNG 54: ABBILDUNG 55: ABBILDUNG 56: ABBILDUNG 57: ABBILDUNG 58: ABBILDUNG 59: ABBILDUNG 60: ABBILDUNG 61: ABBILDUNG 62: ABBILDUNG 63: ABBILDUNG 64:

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ABBILDUNG 65:

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ABBILDUNG 66: ABBILDUNG 67 ABBILDUNG 68: ABBILDUNG 69: ABBILDUNG 70:

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ABBILDUNG 71: ABBILDUNG 72: ABBILDUNG 73: ABBILDUNG 74: ABBILDUNG 75: ABBILDUNG 76: ABBILDUNG 77: ABBILDUNG 78: ABBILDUNG 79:

VORSTELLUNG DER BEWOHNER VON DER ROLLE DES QUARTIERSMANAGEMENTS

213

VERÄNDERUNGEN IN DEN QM-GEBIETEN ZWISCHEN 1999 UND 2001 - GESAMT 215 VERÄNDERUNGEN IN DEN QM-GEBIETEN ZWISCHEN 1999 UND 2001 GEBIETSSPEZIFISCH

215 216 217 218 224 225 226

VERÄNDERUNG DURCH DAS QM FÜR ALLE QM-GEBIETE VERÄNDERUNG DURCH DAS QM - GEBIETSSPEZIFISCH VERBESSERUNGEN DURCH DAS QM – ALLE QM-GEBIETE BEISPIELHAFTE BEWERTUNG DER UMSETZUNG EINER EINZELMAßNAHME BEISPIELHAFTE BEWERTUNG DER WIRKUNG EIMER EINZELMAßNAHME BEISPIELHAFTE ZUSAMMENFASSUNG DER RELEVANZ UND DER WIRKUNGEN VON MAßNAHMEN NACH ZIELEN

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Glossar ABM BA BauGB BBWA BVV E&C EFRE ESF EU EW FSTj GfK HzA IBB IdA JuSoPro KJHG KuQ NGA OP1 QM SAM SenBJS SenGesSozV SenStadt SenSUT SenWiArbFrau SGB V-Soz-Stadt WUM Z1 Arbeitsbeschaffungsmaßnahme Bezirksamt Baugesetzbuch Bezirkliches Bündnis für Wirtschaft und Arbeit (ehemals: Bezirkliches Beschäftigungsbündnis) Bezirksverordnetenversammlung "Entwicklung und Chancen junger Menschen in Sozialen Brennpunkten" (Maßnahmenprogramm des BMFSFJ) Europäischer Fonds für Regionale Entwicklung Europäischer Sozialfonds Europäische Union Einwohner Freiwilliges Soziales Trainingsjahr Gesellschaft für Konsumforschung (ermttelt sogenannte Kaufkraftkennziffern für räumliche Einheiten Deutschlands) Hilfe zur Arbeit Investitionsbank des Landes Berlin Integration durch Arbeit Jugendsofortprogramm Kinder- und Jugendhilfegesetz Kompetenz und Qualifizierung (Förderprogram des BMFSFJ) Natur und Grünflächenamt Bezeichnung für ein operationales Ziel gemäß der im Verfahren verwendeten Zieldefinition Quartiersmanagement Strukturanpassungsmaßnahme Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport Senatsverwaltung für Gesundheit, Soziales und Verbraucherschutz Senatsverwaltung für Stadtentwicklung Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie (s.a. SenStadt) Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen Sozialgesetzbuch Verwaltungsvorschrift Soziale Stadt Wohnumfeldmaßnahmen (Förderprogramm d. Senatsverwaltung für Stadtentwicklung) Bezeichnung für ein strategisches Ziel gemäß der im Verfahren verwendeten Zieldefinition

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I

ZUSAMMENFASSUNG UND EMPFEHLUNGEN

1.

Vorbemerkung

Mit dem Programm Quartiersmanagement hat das Land Berlin seit dem Jahr 1999 ein neues Instrument zur Entwicklung und Stabilisierung sozial problematischer Stadtteile eingerichtet. In den zunächst 15 Gebieten – seit dem Januar 2002 kamen zwei weitere Gebiete hinzu – wurden so genannte Quartiersmanagement-Teams eingesetzt, die über einen Vertrag direkt an die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung angebunden sind. Diese im Kern mit Fachleuten (z.B. Stadtplaner, Sozialplaner, Wirtschaftsförderer, Beschäftigungsträger) besetzten Teams haben die Aufgabe, entsprechend der jeweils spezifischen Probleme Handlungskonzepte zu entwerfen, Maßnahmen zu initiieren und sowohl die Bezirksverwaltung als auch andere Vor-Ort-Akteure für ein problemorientiertes Handeln zu gewinnen. Um die Zusammenarbeit mit den Bezirken zu erleichtern, ist in fast allen Fällen ein so genannter Bezirkskoordinator, d. h. ein ausgewählter Mitarbeiter der Bezirksverwaltung in das Team integriert. Die Quartiersmanagement-Teams und viele der durch sie initiierten Maßnahmen und Projekte wurden teilweise aus dem Landeshaushalt selbst sowie zu einem erheblichen Teil aus dem BundLänder-Programm „Soziale Stadt“ und dem Regionalen Entwicklungsfonds der EU (EFRE) finanziert (Kofinanzierung). Seit Herbst 2000 wird das Berliner Quartiersmanagement-Verfahren evaluiert. Der umfassende Ansatz der Evaluation des Berliner Verfahrens, das durch das Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ Entsprechungen auch in anderen Bundesländern hat, ist bundesweit einmalig. Die Evaluation umfasst die auf Landes- und Quartiersebenen entwickelte Zielsetzung (Zielanalyse), die Integration des Verfahrens in die Landesverwaltung sowie in die Bezirksverwaltungen, alle im Zusammenhang mit dem Quartiersmanagement entwickelten speziellen Verfahrensweisen und deren Umsetzung in der Praxis, die Arbeit der Quartiersmanagement-Teams vor Ort inklusive ihrer Zusammenarbeit mit anderen wichtigen im Quartier tätigen Akteuren (Verfahrensanalyse) und beinhaltet ebenfalls erstmalig den Versuch, die Wirkungen eines integrierten Stadtteilentwicklungsverfahrens zu erfassen und zu bewerten (Wirkungsanalyse). Ziel der Evaluation ist es u. a., das Verfahren bereits während seiner Implementierung zu optimieren und auf strukturelle Probleme hinzuweisen. Darüber hinaus gilt es die Frage zu beantworten, inwieweit das Quartiersmanagement in seiner jetzigen oder in einer veränderten Form generell geeignet ist, die im Zusammenhang mit zunehmender Segregation verstärkt auftretenden sozialen Probleme in den Stadtteilen zumindest teilweise zu mindern. Dies gilt vor allem vor dem Hintergrund knapper werden-

Evaluation Quartiersmanagement

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der öffentlicher Mittel und einer sich grundsätzlich wandelnden Aufgabenteilung zwischen den Bezirken und der Landesverwaltung1.

2.

Zentrale Ergebnisse und Schlussfolgerungen

2.1

Grundsätzliche Beurteilung des Programms

Das Programm Quartiersmanagement ist grundsätzlich dazu geeignet, in einem zentralen und zunehmend bedeutenden Politikfeld effizient und wirkungsvoll bestehenden Defiziten zu begegnen. Diese Defizite sind zum Teil durch Maßnahmen, die im Rahmen der Pilotphase entwickelt und umgesetzt wurden und werden, kompensiert worden bzw. zu kompensieren. Gemessen an der Laufzeit des Programms und den zur Verfügung stehenden Ressourcen sind die bislang erzielten Erfolge beachtlich, was neben dem zusätzlichen Mitteleinsatz nicht zuletzt auf die neue Organisationsstruktur – insbesondere auf die intensive Arbeit der Quartiersmanager selbst – zurückzuführen ist. Neben der Verbesserung der Lebensbedingungen in besonders belasteten Stadtteilen ist die Integration sozialer Themen und Aufgaben in das Verfahren ein zentraler Bestandteil des Programms. Hierunter fallen verschiedene Ziele, die unter dem Oberbegriff „Verbesserung der Lebenschancen“ zusammengefasst werden können – unter ihnen nehmen Bildung, Ausbildung und Integration eine zentrale Rolle ein. Erfolge in diesen Politikfeldern sind nicht kurzfristig zu erzielen oder zu messen. Es ist jedoch eindeutig, dass sich die Quartiersmanager und die mit ihnen kooperierenden Verwaltungsteile dieser Themen angenommen haben, dass funktionierende Ansätze entwickelt wurden und in vielen Fällen eine verbesserte Kooperation staatlicher und nichtstaatlicher Leistungsträger initiiert ist. In der Pilotphase des Programms waren verschieden Anlaufschwierigkeiten zu überwinden, unter denen die aufgrund der Bezirksreform und der Neuwahlen in vielen Fällen erforderliche Neustrukturierung von Arbeitsebenen zwischen Quartiersmanagement und Verwaltung nur eine war. Es ist davon auszugehen, dass mittlerweile ein Organisationsgrad und Erfahrungsstand erreicht wurde, der weitergehende positive Wirkungen erwarten lässt, sofern das Programm weiter optimiert wird und die erforderlichen Ressourcen weiter zur Verfügung gestellt werden können. Das Quartiersmanagementverfahren befindet sich insgesamt in einem Stadium, in dem eine Beschneidung der Mittel zur Umsetzung der Ziele und zur Weiterentwicklung der Verfahrens- und Kooperationsstrukturen ausgesprochen unglücklich wäre. Vor dem Hintergrund, dass die Folgen zunehmender Segregation in der Stadt und die Folgen einer ungleichen Chancenverteilung in der Gesellschaft tendenziell eher gravierender werden, hat ein integriertes Entwicklungsprogramm wie das Quartiersma-

1

Im Stadtstaat Berlin sind die kommunalen Aufgaben zwischen den Bezirken und der Senatsverwaltung aufgeteilt. Grundsätzliches Ziel der Berliner Politik ist es, den Bezirken im Rahmen verschiedener Reformen mehr kommunale Selbstständigkeit zu übertragen.

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nagement auch in Zukunft ein zentrale Rolle in der Berliner Politik insgesamt. Es ist zu erwarten, dass über geeignete Maßnahmen langfristig Transferleistungen eingespart werden können, auch wenn dies derzeit noch nicht im Einzelnen nachzuweisen ist. Das Programm Quartiersmanagement sollte daher unseres Erachtens fortgesetzt, optimiert und verstetigt werden. Eine weitere Bereitstellung ausreichender Ressourcen für das Programm halten wir auch vor dem Hintergrund der vorhandenen Sparzwänge für geboten (vgl. Kapitel 2.3.4 Handlungsempfehlungen zur Mittelbündelung).

2.2

Ziele des Quartiersmanagements

2.2.1 Ergebnisse Bereits zu Beginn des Verfahrens wurden per Senatsbeschluss sehr umfassende Ziele für das Programm Quartiersmanagement formuliert. Unabhängig davon, dass viele dieser Ziele auch Bestandteil der bisherigen Arbeit der Landes- und Bezirksverwaltungen sind, ist das Quartiersmanagement im Rahmen des Programms aufgefordert, Lösungsstrategien und Projekte speziell für das jeweilige Quartiersmanagement-Gebiet zu entwickeln. Die Schnittstellen zur Verwaltung und zu anderen Institutionen, die durch ihr Handeln ähnliche Ziele verfolgen, wurden im Senatsbeschluss skizziert und in den Verträgen zwischen der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den Quartiersmanagement-Teams beschrieben. Dabei wurde der integrierte Charakter des Verfahrens, d.h. die Einbindung verschiedener Ressorts, der Gebietsakteure und der Bewohner als zentrales Verfahrensziel des neuen Programms formuliert. Das Quartiersmanagement wurde bewusst als intermediärer Träger eingesetzt, der zwischen Verwaltung und Bewohnerschaft agiert. Sowohl die anfangs formulierten Handlungsfelder, als auch die im Laufe der Evaluation entwickelten strategischen Ziele beschreiben einen sehr umfassenden Ansatz zur Minimierung der negativen Folgen einer verstärkten Segregation. Dieser geht deutlich über das hinaus, was in anderen Bundesländern im Zusammenhang mit der Umsetzung des Programms „Soziale Stadt“ entwickelt wurde. Zudem wurde in Berlin die Notwendigkeit erkannt, über ein Ressortprogramm aus dem Bereich der Stadtentwicklung hinaus, einen ressortübergreifenden politischen Ansatz für belastete Stadtquartiere sowie für die Stadt insgesamt zu entwickeln. Entsprechende Ziele sind auch in dem Senatsbeschluss zur „Urbanen Integration“ formuliert, mit dem die verschiedenen betroffenen Senatsverwaltungen zu Zusammenarbeit aufgefordert werden.

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Die umfassende Zielformulierung entspricht sowohl den internationalen Erfahrungen als auch den Forderungen, die durch das erste Gutachten zur sozialen Stadtentwicklung2 in Berlin an ein entsprechendes Programm gestellt wurden. Die Entwicklung von Problemgebieten, d.h. von Stadtteilen, aus denen in überdurchschnittlichem Maße wirtschaftlich und sozial integrierte Haushalte abwandern und sich im Gegenzug wirtschaftlich schwache Haushalte und Haushalte mit unterdurchschnittlichen Integrationshemmnissen konzentrieren, ist ursächlich vor allem auf den wirtschaftlichen Strukturwandel, eine veränderte Zuwanderung und auf zunehmende Wahlfreiheit auf dem Wohnungsmarkt zurückzuführen (Entmischung durch selektive Abwanderung). Die veränderte Bevölkerungszusammensetzung in den Problemgebieten in Kombination mit einer häufig unattraktiven stadträumlichen Lage und einem im Vergleich unattraktiven Wohnungsangebot, die zur räumlichen Konzentration verschiedener sozialer, ethnischer und ökonomischer Probleme führt, kann sich selbst verstärkende Effekte haben, wodurch die Unterschiede in der Lebensqualität und in der Chancengleichheit der Bewohner dieser Stadtteile weiter wachsen. Typische Probleme, die in der Folge entstehen, sind Langzeitarbeitslosigkeit und schlechte Integrationschancen, z.B. aufgrund mangelnder Sprachkenntnisse oder eines unterdurchschnittlichen Bildungsstandards. Ein Programm und ein damit zusammenhängendes Verfahren muss demzufolge versuchen, sowohl den sichtbaren und spürbaren Defiziten des Gebietes (Lebensqualität) zu begegnen als auch die in diesen Gebieten häufiger als anderswo bestehenden Chancenungleichheiten so weit wie möglich zu minimieren. Vor diesem Hintergrund ist die breite und umfassende Zielformulierung des Berliner Quartiersmanagement-Verfahrens zu begrüßen. Sowohl in den zu Beginn des Verfahrens formulierten Handlungsfeldern als auch in den im Laufe der Evaluation gemeinsam mit der Senatsverwaltung und den Quartiersmanagement-Teams entwickelten strategischen Zielen werden die beiden grundsätzlichen, sich aus dem Zusammenspiel zwischen Gebietsdefiziten und sozialen Konzentrationsprozessen ergebenden Zielebenen „Verbesserung der Lebensqualität“ und „Verbesserung der Lebenschancen“ sichtbar. Am deutlichsten formuliert ist die Zielebene „Verbesserung der Lebensqualität in den Stadtteilen“ im Verbund der verschiedenen strategische Ziele „Verbesserungen des Wohn- und Lebensraumes“, „Bewohneradäquate soziale Infrastruktur“ und „Verbesserte Stadtteilkultur“. Auf verbesserte Chancengleichheit ausgerichtet sind die Ziele „Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt“ und „Mehr Fort- und Weiterbildung“. Durch die Ziele „Besseres Gesundheitsniveau“ und „Besseres Sicherheitsniveau“ wird verdeutlicht, dass auch Strategien gegen Defizite entwickelt werden sollen, die häufig die Bewohner in den Gebieten direkt belasten. Die Ziele „Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge“ und „Mehr Partizipation der Bewohner“ tragen der Netzwerkarmut in den betroffenen Stadtteilen Rechnung.

2

IfS und S.T.E.R.N.: „Sozialorientierte Stadtentwicklung“, Gutachten im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie, Berlin 1998

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Auf der Quartiersebene zeigt sich, dass die auf der Basis der jeweiligen spezifischen Problemsituation entwickelten Strategien von sehr unterschiedlicher Qualität sind. Zum Teil ist nur eingeschränkt zu erkennen, dass zwischen den benannten Kernproblemen im Gebiet und dem tatsächlichen Schwerpunkt der Bemühungen des Quartiersmanagement-Teams ein Zusammenhang besteht. Fast in allen Gebieten dominierten zunächst Projekte, die dem Ziel der allgemeinen Verbesserung der Lebenssituation zuzuordnen sind. Im Zeitverlauf haben sich die Teams zunehmend auch der sozialen Probleme in den Quartieren angenommen und teilweise zum Beispiel die Themen Integration und Chancenverbesserung auf dem Arbeitsmarkt zu Schwerpunkten der Arbeit gemacht. Bei der Formulierung des so genannten Zielbaums3 wurden für die Quartiersebene zu den neun strategischen Zielen jeweils operationale Ziele festgelegt. Durch diese Vorgehensweise sollte zum einen die Schwerpunktsetzung und die inhaltliche Ausrichtung der Arbeit in den Quartieren erleichtert werden, zum anderen sollte durch die klare Herausarbeitung einer jeweils quartiersspezifischen Zielsetzung die Basis für eine Überprüfung der Wirkungen des Quartiersmanagement-Teams gelegt werden. Die Zuordnung der Projekte zu den operationalen Zielen erfolgte erstmals bei der Fortschreibung der Handlungskonzepte im Januar/Februar 2002. Bestandteil dieses Handlungskonzeptes sollte eine Beurteilung der Relevanz des jeweiligen operationalen Ziels sein. Die Auswertung dieser Relevanzprüfungen zeigt, dass eine deutliche Schwerpunktsetzung zu Gunsten der für das Gebiet wichtigen Ziele nicht immer stattfindet. Dennoch führte die Diskussionen über Ziele und Maßnahmen vielfach zu einer breiteren strategischen Ausrichtung der Quartiersmanagement-Arbeit.

2.2.2 Handlungsempfehlungen Umfassende Zielformulierung soll beibehalten werden. Arbeitsteilung ist festzulegen. Da sich in den Quartiersmanagement-Gebieten räumlich ein Entwicklungsproblem manifestiert, dessen Ursachen komplex sind, sollte auch in Zukunft an der integrierten Zielformulierung festgehalten werden. Deutlicher als bisher muss jedoch im Zusammenspiel zwischen den betroffenen Senatsverwaltungen, den Bezirken und ihren Fachämtern sowie dem Quartiersmanagement-Team herausgearbeitet werden, auf welchen Ebenen jeweils Zuständigkeiten und Handlungsmöglichkeiten bestehen. Vor allem auf der Ebene der operationalen Ziele sollte festgelegt werden, welche Akteure, insbesondere welche Teile der Verwaltung an der Erarbeitung und Umsetzung des Maßnahmenkataloges (Handlungskonzept) beteiligt werden sollten. Um Lösungsstrategien für zentrale soziale und Integrationshemmende Ziele (z.B. Langzeitarbeitslosigkeit, Sozialhilfeabhängigkeit, Sprachdefizite), die sich in

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In dem Zielbaum wurden gemeinsam mit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den Quartiersmanagement-Teams die ursprünglich benannten Handlungsfelder so formuliert, dass jeweils ein Ziel deutlich wird. Unterhalb der Ebene der strategischen Ziele (entsprechend der Handlungsfelder) wurden Ziele formuliert, denen Maßnahmen auf der Quartiersebene zugeordnet werden sollen.

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den QM-Gebieten durch die räumliche Konzentration zum Teil selbst verstärken (schwach ausgebildete Netze; wenig Berührung mit deutscher Sprache; wenig Anreize vom Transfereinkommensbezug wieder in die wirtschaftliche Selbstständigkeit zu kommen), zu konzipieren und umzusetzen, bedarf es weiterer integrierender politischer Beschlüsse auf Landes- und Bezirksebene, die die Einbindung der entsprechenden Fachverwaltungen in die Steuerung und Umsetzung des Programms sicherstellen (vgl. Abschnitt: Kooperation). Relevanz unterschiedlicher Ziele und Maßnahmen muss gewichtet werden. Die über die bisherige Zielformulierung hinausgehende klare Trennung der Ziele in strategische und operationale Ziele hat den Vorteil, dass die Akteure vor Ort stärker als in der Vergangenheit aufgefordert werden, die Maßnahmen systematisch nach der Bedeutung der Ziele für das Quartier zu entwickeln und zu unterstützen. Es ist in Zukunft darauf zu achten, dass bei der Fortschreibung der Handlungskonzepte der Relevanzprüfung ein größeres Gewicht eingeräumt wird. Letztlich ist die Relevanzprüfung ein Diskussionsverfahren, in dem alle damit befassten Stellen (z.B. bei Maßnahmen im Bereich Verbesserung der Infrastruktur für Jugendliche die Jugendhilfeplanung des Bezirkes) eine Einschätzung vornehmen sollen. Denkbar ist zum Beispiel eine Zielmatrix, die verschiedene Verwaltungsstellen durchläuft und in der jeweils dem gesetzten Ziel eine Relevanz nach Punkten zugeordnet wird. Ähnliches lässt sich auch durch ein Workshopverfahren erreichen. Ein Modell zur Relevanzprüfung ist zwischen Senatsverwaltung, Quartiersmanagementteams und Bezirken abzustimmen. Es wird angeregt, dazu ein Team aus ausgewählten Quartiersmanagern, Bezirksvertretern und Vertretern der Landesverwaltung(en) einzurichten, das optimierte Vorgaben für die Erstellung von Handlungskonzepten und Relevanzprüfungen erarbeitet. Strategische Ziele sollten ressortübergreifend beschlossen werden. Die im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens durch die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und die Quartiermanagementteams erarbeiteten und auf der gesamtstädtischen Ebene gültigen strategischen Ziele für die Quartiersmanagementgebiete sollten auf Landesebene nochmals mit anderen relevanten Senatsverwaltungen abgestimmt und gemeinsam beschlossen werden. Zwar erfolgte im Senatsbeschluss zur Einrichtung des Verfahrens eine Zustimmung der Ressorts zu den damals formulierten Zielen, ohne dass dies jedoch eine weitreichende Selbstbindung der relevanten Senatsverwaltungen und eigene Programme und Leistungen für die Quartiersmanagement-Gebiete zur Folge hatte. Zur Optimierung des integrierten Ansatzes ist eine höhere politische Verbindlichkeit der Beschlüsse auch für die bislang nicht federführenden Senatsverwaltungen erforderlich. Ausgehend von den im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens formulierten Zielen ist eine gesamtstädtische Strategie aufzustellen (ressortübergreifende Arbeitsgruppe). Das bisher am besten geeignete Gremium zur Vorbereitung dieser Abstimmung ist die Vorbereitungsgruppe zur Staatssekretärs-Lenkungsrunde. Sie sollte häufiger als in der Vergangenheit tagen und auch die inhaltliche Diskussion der gesamtstädtiEvaluation Quartiersmanagement -6empirica

schen Strategien und der dafür erforderlichen Kooperationen zur Aufgabe haben. Nach Möglichkeit sollte die im Rahmen des Senatsbeschlusses zur „Urbanen Integration“ entwickelte Problem- und Handlungsmatrix in die inhaltliche Diskussion einbezogen werden, um die dort erarbeiteten Übersichten und Ansätze weiterhin im Sinne einer integrierten Stadtentwicklungspolitik nutzen zu können. Handlungskonzepte sind abzustimmen und zu begründen. Die Handlungskonzepte sind ein zentrales „Medium“ zur Förderung der Diskussion über verbindliche Entwicklungsziele. Sie sollten grundsätzlich so formuliert werden, dass sie bis auf die Maßnahmenebene für ein interessiertes Fachpublikum verständlich sind (z.B. Bezirksabgeordnete, Träger, Schulleiter im Gebiet etc.). Das Handlungskonzept sollte grundsätzlich aus den Teilen „Stärken-SchwächenAnalyse“, „Leitbild“, „Zentrale Ziele und Schwerpunktsetzungen“, „Lösungsansätze und Maßnahmen“ bestehen. Für die Fortschreibung der Handlungskonzepte ist die Orientierung an den im Zielbaum formulierten Zielen sinnvoll. Eine stärkere Begründung der Handlungskonzepte ist unbedingt erforderlich. Für die verschiedenen Quartiersmanagement-Gebiete müssen, ausgehend von den Stärken-Schwächen-Analysen, quantifizierbare und nachprüfbare Ziele formuliert werden. Als geeignetes Gremium zur Abstimmung der Ziele auf Quartiersebene bietet sich die Lenkungsrunde auf Bezirksebene an, sofern diese mit Mitgliedern der verschiedenen Ämter und Vor-Ort-Akteuren besetzt ist. Stärker als in der Vergangenheit sollte die Strategie für das Gebiet so formuliert werden, dass ersichtlich wird, welche Veränderungen für das Gebiet bis zum Abschluss oder Reduzierung des Quartiersmanagement-Verfahrens erreicht werden sollen. Diese Veränderungen und der daraus resultierende veränderte Charakter des Stadtteils sollten möglichst klar und präzise formuliert werden. Es ist durchaus möglich, dass verschiedene Ziele kontinuierlich und über einen längeren Zeitraum eine Rolle spielen, weil ständig neue Bewohner mit Integrationsschwächen in das Gebiet zuwandern. Von anderen Zielen, insbesondere solchen, die die Verbesserung der Lebensqualitäten beinhalten, ist zu erwarten, dass sie im Zeitverlauf erreicht werden können. Das auf diese Weise formulierte Leitbild sollte realistisch und konsensfähig sein. Bislang werden ansatzweise Leitbilder durch die QuartiersmanagementTeams formuliert, die sehr abstrakt einen „Wunschzustand“ beschreiben, ohne dass die Tragweite und Veränderbarkeit der Rahmenbedingungen in den Gebieten ausreichend berücksichtigt wird. Das Leitbild (=Zielformulierung für das Quartier) sollte in das Handlungskonzept aufgenommen werden und durch die politische Ebene des Bezirkes als verbindliches Entwicklungsziel beschlossen werden. Das Handlungskonzept wird somit gleichzeitig zur Grundlage für Diskussionen über die Relevanz einzelner Maßnahmen im Sinne der Zielformulierung. Für einige zentrale strategische Ziele sind Projekte auf Landesebene zu entwickeln, weil Fachverwaltungen auf Landesebene beteiligt werden müssen (z.B. in den Bereichen: Vorschulische Bildung, Arbeitsmarktpolitik, Schulpolitik). In den Handlungskonzepten auf Quartiers-/Bezirksebene sind diese zentralen Defizite so zu beschreiben, dass auf Senatsebene entsprechende Projekte konzipiert und die
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dafür erforderlichen grundsätzlichen politische Weichenstellungen erfolgen und begründet werden können.

2.3

Verfahrensumsetzung nach Aufgabenschwerpunkten

2.3.1 Ergebnisse zum Aufgabeschwerpunkt Kooperation und Vernetzung Die im Quartiersmanagement-Verfahren in Berlin verfolgten Ziele bedürfen einer integrierten Strategie. Dies erfordert eine vertikale und horizontale Vernetzung von Entscheidungsträgern und Maßnahmen auf Landes- und Bezirksebene. Die Kooperation auf Landesebene ist formell institutionalisiert über die Staatssekretärs-Lenkungsgruppe, in der vier Senatsverwaltungen vertreten sind: SenStadt, SenWiArbFrau, SenBJS, SenGesSozV. In den fünf bisher stattgefunden StaatssekretärsLenkungsgruppen wurden grundlegende Probleme zu Fragen der „Sozialen Stadt“ erörtert, es wurden jedoch in der Regel keine verbindlichen Beteiligungen (finanziell, durch eigene Maßnahmen der jeweiligen Ressorts, durch Teilnahme der nicht-federführenden Verwaltungen am Entscheidungsprozess zum Gesamtprogramm) vereinbart. Positive Ergebnisse sind in vielen Fällen auf der Bezirksebene zu verzeichnen. Trotz der anfänglichen Bedenken der Bezirke gegen das direkt von der Senatsverwaltung gesteuerte Verfahren konnte in den überwiegenden Fällen durch die bezirkliche Lenkungsrunde eine gut funktionierende Arbeitsebene zwischen Quartiersmanagement-Team und der Bezirksverwaltung entwickelt werden. Über die Bezirkskoordinatoren, sowie über direkte Kontakte der Quartiersmanagement-Teams in die Verwaltungen wurden die Bezirke in die Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse einbezogen. Nach und nach und im Zuge eines sich generell verstärkenden sozialräumlichen Ansatzes im bezirklichen Verwaltungshandeln (Vereinheitlichung der verschiedenen Sozialplanungsräume), wurden in neun Quartiersmanagement-Gebieten Bezirks-Steuerungsrunden eingerichtet, die regelmäßig zusammentreten. In den Bezirks-Steuerungsrunden werden i.d.R. die grundsätzlich strategischen Fragen, die die Quartiersentwicklung betreffen, diskutiert, Vorgehensweisen abgestimmt und Aufgabenstellungen für die Ämter und die Quartiersmanagement-Teams beschlossen. In fünf QuartiersmanagementGebieten (Bezirk Mitte) sind die Steuerungsrunden beim Bezirksbürgermeister angesiedelt und mit entscheidungsbefugten Vertretern der Fachabteilung besetzt. Die Quartiersmanagement-Teams haben Quartiersmanagement-Steuerungsrunden vor Ort eingerichtet, an denen neben den Koordinatoren von Bezirks- und Senatsverwaltung je nach Quartiersspezifik weitere relevante Partner teilnehmen (z.B. Wohnungsunternehmen, Einrichtungen/Institutionen, Träger u.Ä.). Aus Sicht der Quartiersmanagement-Teams und der Verwaltungen haben die Quartiersmanager die Aufgabe durch intensiven Kontakt mit den Bewohnern herauszufinden, welche Maßnahmen ge-

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eignet sind, um eine positivere Weiterentwicklung für die Gebiete zu erreichen und möglichst viele Bewohner bzw. Akteure an der Umsetzung der Maßnahmen zu beteiligen. In allen Gebieten funktioniert der integrative Ansatz auf der Ebene der einzelnen Maßnahmen. Von Seiten der Bezirke und ihrer Fachämter wird das Verfahren überwiegend positiv bewertet, weil initiiert durch die Quartiersmanagement-Teams ein ämterübergreifendes Zusammenarbeiten erprobt und Maßnahmen umgesetzt werden, die den Zielen und Interessen der Bewohner entsprechen. Ein Problem bleibt die Kooperation mit Institutionen, die nicht klar der Bezirksebene zuzuordnen sind. Dazu gehören vor allem die Arbeitsämter, die Schulen und die Wirtschaftsförderung. Die Arbeitsverwaltungen führen vielfach das Argument an, dass Arbeitslose gleich Arbeitslose sind und von daher der räumliche Ansatz abgelehnt wird. Dabei bleibt unberücksichtigt, dass der Abbau der Arbeitslosigkeit in einem Quartiersmanagement-Gebiet gesellschaftlich gesehen einen größeren volkswirtschaftlichen Nutzen hat als der Abbau der Arbeitslosigkeit in stabilen Nachbarschaften. In einem Gebiet mit einer schon hohen Arbeitslosigkeit und geringen Netzwerkverbindungen zur „normalen“ Arbeitswelt besteht die Gefahr, dass Arbeitslosigkeit quasi zum akzeptierten „Normalzustand“ wird und sich die Menschen nicht mehr aktiv um eine Eingliederung in den Arbeitsprozess bemühen. Zwar kommen mittlerweile in einigen der Quartiersmanagement-Gebiete (initiiert durch die QuartiersmanagementTeams) projektbezogene Kooperationen und Förderungen mit und durch das Arbeitsamt zustande. Allerdings handelt es sich in der Regel um Maßnahmen, bei denen die Betreffenden nur vorübergehend in Beschäftigung gebracht werden (überwiegend ABM ohne anschließende Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt). Die Bezirklichen Bündnisse für Wirtschaft und Arbeit sind ein erster richtiger Ansatz der lokalen Orientierung bei den Bemühungen um den Abbau der Arbeitslosigkeit. Die Quartiersmanagement-Gebiete müssten allerdings bei den Bezirklichen Bündnissen für Wirtschaft und Arbeit stärker berücksichtigt werden. Analoges gilt für die systematische Kooperation mit Schulen. In den letzten Jahren ist der Anteil der Kinder und Jugendlichen nicht deutscher Herkunftssprache in den Quartiersmanagement-Gebieten immens angestiegen (39 % ausländische Kleinkinder im Vergleich zu 19 % im Berliner Durchschnitt und fast 50 % ausländische Kinder/Jugendliche im Vergleich zu 21 % im Berliner Durchschnitt). Wenn man vermeiden will, dass sich die heute schon bestehenden massiven Entwicklungsprobleme verschärfen, wäre eine höhere Investition in die Ausbildung der in den Quartiersmanagement-Gebieten lebenden Kinder und Jugendlichen notwendig. Bislang erfolgt die Einbindung der Schulen in die Quartiersentwicklung in der Regel über einzelne Projekte. Die Schulen werden z.B. durch die Quartiersmanagement-Teams bei baulichen Maßnahmen und der Verbesserung der Ausstattung, z.T. auch bei der Erstellung von Schulprofilen unterstützt. Diese Tendenz hat sich durch die Einrichtung des Quartiersfonds, an den häufig Anträge von Elterninitiativen oder Schulvereinen gestellt wurden, verstärkt. Die Schulen, bei denen die Zusammenarbeit mit den Quartiersmanagement-Teams in der Zwischenzeit intensiver verläuft, haben sich nach und nach stärker für das Quartier geöffnet. Sie verstehen
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sich aufgrund der Konfrontation mit einem Kernproblem der Nachbarschaften (unterdurchschnittliche Ausbildung und Ausbildungsfähigkeit von Kindern und Jugendlichen) als zentrale Integrationsinstitutionen. Sie sind die Orte, über die man einen Zugang zu Bewohnergruppen finden kann, die sonst nur schwer erreichbar sind. Angesichts der hohen Arbeitslosigkeit und zum Teil fehlenden Ausbildungsmöglichkeiten für Jugendliche wurden durch die Quartiersmanagement-Teams Kooperationen mit Akteuren der privaten Wirtschaft, insbesondere den Wohnungsunternehmen, initiiert. Dabei handelt es sich ausschließlich um Kooperationen auf der Ebene einzelner Projekte, wobei die Einbindung bei Maßnahmen im Wohnumfeld und an Wohngebäuden überwiegt. Eine wirksame Förderung der lokalen Ökonomie, die eine Erhöhung der Wertschöpfung und Steigerung der lokalen Beschäftigung mit sich bringt, kann unter den gegebenen Rahmenbedingungen (wenig leistungsstarke lokale Unternehmen, keine räumliche Konzentrierung der Wirtschaftsförderung auf die Quartiersmanagement-Gebiete) durch die Quartiersmanagement-Teams nicht realisiert werden. Die Kooperationen mit Trägern, Initiativen und Vereinen, die Teilaufgaben im Sinne der Zielsetzung des Quartiersmanagement-Verfahrens verfolgen, finden derzeit projektbezogen statt. Zwar konnten in den meisten Fällen Konkurrenzsituationen zwischen dem Quartiersmanagement-Team und anderen, zum Teil länger im Quartier arbeitenden Akteuren abgebaut werden, es bleibt jedoch die Ausnahme, dass z.B. Stadtteilvereine und Sozialträger systematisch in die Entscheidungen und Umsetzungsprozesse zur integrierten Stadtteilentwicklung eingebunden sind.

2.3.2 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Kooperation und Vernetzung Ressortübergreifende Kooperation auf Ebene des Landes Berlin müsste intensiviert werden. Die Kooperation über die formell institutionalisierte Staatssekretärs-Lenkungsgruppe reicht nicht aus. Hier ist eine Intensivierung der Kooperation und eine gemeinsame Konzeption zur ressortübergreifenden Festlegung und Umsetzung einer veränderten Politik und Unterstützung für die Quartiersmanagement-Gebiete notwendig, damit Fehlentwicklungen z.B. in der Sozial-, Bildungs- und Wirtschaftspolitik nicht weiterhin zu räumlich konzentrierten Belastungen für die Menschen und die Gesellschaft führen können bzw. diese sich weiterhin verstärken (Vgl. I, 2.1.2). Unter Umständen ist eine intensivere politische Diskussion notwendig, um eine bessere Einbindung/Beteiligung der relevanten Fachabteilungen in das/am Verfahren zu erreichen. Daneben muss auf der Arbeitsebene (ausgehend von der Vorbereitungsrunde für die Staatssekretärs-Lenkungsrunde) ein integriertes Projektteam mit kompetenten Mitarbeitern und Entscheidungsträgern aus verschiedenen Ressorts gebildet werden, das neben inhaltlichen auch verwaltungsjuristische und haushaltstechnische Fragen zur verstärkten Zusammenarbeit prüft. Die Verpflichtung zur Mitarbeit in einem solchen Team sollte in einem entsprechenden politischen Beschluss verbindlich festgeschrieben werden. Unter Umständen sind erste PilotmaßnahEvaluation Quartiersmanagement - 10 empirica

men für die in die Zuständigkeit der (z.B.) Bildungs- und Sozialverwaltung fallenden Probleme und Ziele zu entwickeln. Langfristig sollten die Quartiersmanagement-Teams organisatorisch den Bezirken zugeordnet werden. Programmmittel können zweckgebunden in den Bezirkshaushalt eingespeist werden oder als zentrales Budget gebündelt werden. Obwohl sich die Kooperation zwischen Bezirksverwaltungen und Quartiersmanagement-Teams im Zeitverlauf deutlich verbessert hat, führt aus Sicht der Evaluation langfristig kein Weg an einer engeren organisatorischen Anbindung an die Bezirke vorbei. In einem Kooperationsvertrag zwischen Senat und Bezirken sollte als Bedingung für die finanzielle Förderung von Maßnahmen die Etablierung einer regelmäßigen Steuerungsrunde gefordert werden. Stärker als bisher ist dabei darauf zu achten, dass in diesen Steuerungsrunden eine grundsätzliche Diskussion über die Arbeitsteilung zwischen Bezirksverwaltung, öffentlichen und privaten Trägern und Quartiersmanagement-Teams stattfindet und eine sowohl für das Quartiersmanagement als auch für die Bezirksverwaltung bindende Strategie (Handlungskonzept mit Aufgabenteilungen) festgelegt wird. Wenn sich die Steuerungsrunde für ein Projekt entschieden hat, z.B. für eine Neugestaltung von Freiflächen, so muss gewährt sein, dass die Mittel über das Förderprogramm „Soziale Stadt“ nur eine Anschubfinanzierung sind und der Bezirk die Folgekosten (z.B. Instandhaltung) übernimmt. Für die zweckgebundene Einspeisung der Programmmittel in die Bezirkshaushalte spricht die daraus erwachsene größere „Verantwortung“ der politischen Gremien und der Verwaltungsgremien auf Bezirksebene. Für den Verbleib der Mittel in einem Landesprogramm sprechen – neben der geringeren Anfälligkeit für „Streichungen“ – die möglicherweise größeren Chancen, eine integrierte Finanzierung des Programms zu erreichen. Stärkung und Ausbau der bezirklichen Steuerungsrunde sind anzustreben. In den Bezirken sollten alle öffentlichen Leistungsanbieter kooperieren. Ein entsprechend seiner Bedeutung eingebundener Kooperationspartner müsste v.a. die Arbeitsverwaltung sein. Auf alle Fälle müssten die Quartiersmanagement-Gebiete zukünftig in den Bezirklichen Bündnissen für Wirtschaft und Arbeit eine zentrale Rolle spielen. Zur Förderung der lokalen Ökonomie sollte die Wirtschaftsförderung auch auf die Ebene der Quartiersmanagement-Gebiete orientiert und in die Steuerungsrunde integriert sein. In den Diskussionen zur Verwaltungsreform und zu den Produkten auf Bezirksebene sind die Steuerungsaufgaben für das QM (möglicherweise als eigenes Produkt) einzubeziehen. Das bedeutet sowohl, dass die Bezirke entsprechende Personalressourcen bereit stellen müssen als auch, dass auf Landesebene langfristig ein Querschnittsgremium eingerichtet werden sollte, das ressortübergreifend Lösungsansätze entwickelt und umsetzt.

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Eine viel weitergehende Rolle als bisher sollten die Schulen in den QuartiersmanagementGebieten übernehmen. Bisher fehlt es an Konzepten, bei denen systematisch über die Schulen mit den Eltern ein regelmäßiger Kontakt aufgebaut wird, um darüber gezielter die Bewohner zu motivieren, sich generell an der Entwicklung des Gebietes zu beteiligen. Als erster Schritt in diese Richtung sollten die Schulleiter, wahlweise die Schulstadträte, in die bezirklichen Steuerungsrunden einbezogen werden. Eine weitere Möglichkeit wäre die Einrichtung von Schulleiterrunden, an denen Vertreter des Quartiersmanagements und/oder der Lenkungsrunde teilnehmen. Darüber hinaus ist dringend eine verstärkte inhaltlich/konzeptionelle Zusammenarbeit zwischen der Senatsschulverwaltung und der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung erforderlich, zum Beispiel um Ressourcen für die Beteiligung der Schulen am Entwicklungsprozess (Stundenbudgets) auszuhandeln, um spezielle Projektmittel für Schulen in Quartiersmanagementgebieten zu ermöglichen oder um eine Ganztagsbetreuung in bestimmten Fällen anzuregen und zu organisieren. Die bisher schwierige Integration der Schulen in den Quartiersentwicklungsprozess ist dadurch erschwert, dass die Schule als Ort unter der Verwaltung des Bezirkes, der Schulbetrieb jedoch unter der Verwaltung des Landes steht. Im Sinne einer stärkeren Position und lokalen Einbindung ist im Rahmen der Verwaltungsreform und der neu zu definierenden Aufgabenteilung zwischen Land und Bezirken auch über eine generelle (organisatorische) Zuordnung der Schulen zu den Bezirken nachzudenken4.

2.3.3 Ergebnisse zum Aufgabenschwerpunkt Mittelbündelung Eindeutig positiv zu bewerten ist die in Berlin gelungene Bündelung von Mitteln aus den Programmen „Soziale Stadt“ und EFRE. Darüber hinaus findet jedoch eine „echte“ Bündelung verschiedener Finanzierungsquellen auf Landeebene nicht statt. Es gibt verschiedene Fördermöglichkeiten und Finanzierungsquellen aus der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, der Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport und der Senatsverwaltung für Soziales, die unter anderem schwerpunktmäßig in den Quartiersmanagement-Gebieten eingesetzt werden sollen, sowie Anpassungen der wohnungspolitischen Programme und Verfahrensweisen, die den Einsatz besonderer Instrumente in diesen Stadtteilen ermöglichen. Allerdings ist die Bündelung finanzieller Mittel aus den verschiedenen Ressorts im Sinne einer räumlichen Konzentration in den Quartiersmanagement-Gebieten bisher nur vereinzelt gelungen. Angesichts generell knapper öffentlicher Mittel ist gegen eine räumliche Konzentration finanzieller Mittel nichts einzuwenden, da die im Quartiersmanagement-Verfahren als dringlich eingestuften Projekte in der Regel einem strengen Auswahlprozess unterliegen und das Quartiersmanagement-Team

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durch seinen im Vergleich zur Verwaltung engeren Kontakt zu den Bewohnern oft gut über die aus Sicht der Bevölkerung tatsächlich dringendsten Defizite informiert ist. Dies gilt analog für die Mittelvergabe im Rahmen des Quartiersfonds. Idealerweise sollten die Aufgabenschwerpunkte im Handlungskonzept für die Quartiere benannt sein. Dort werden in der Regel auch die zentralen und finanziell aufwendigen Projekte des Quartiersmanagement-Verfahrens dargestellt. Sofern, wie dies in einigen Gebieten geschieht, das Handlungskonzept in den Ausschüssen des Bezirkes oder in der BVV diskutiert und verabschiedet wird, gibt es kein grundsätzliches Problem hinsichtlich der „demokratischen“ Legitimation der Investitionsentscheidungen. Bei zahlreichen Maßnahmen, die in Zusammenarbeit mit den Quartiersmanagement-Teams initiiert und umgesetzt werden, kommen projektbezogene Mittelbündelungen zustande. In der Regel kommen für verschiedene Teile eines Projektes, beispielsweise für bauliche Investitionen in ein Bestandsgebäude, das als Stadtteilzentrum benutzt werden soll, für die Erstellung eines inhaltlichen Konzeptes und das für die Umsetzung benötigte Personal verschiedene Finanzierungsquellen zum Einsatz. Üblicherweise sind in diesen Fällen die Mittel jeweils gesondert zu beantragen und abzurechnen. Die geforderte Mittelbündelung erweist sich in der Praxis aus Sicht der beteiligten Akteure als bürokratisch zu aufwendig, weil viele Anträge zu stellen sind und jeweils neue Einsatzbedingungen für die eingeworbenen Mittel einzuhalten sind. Diese Arbeit muss von den Quartiersmanagement-Teams vor Ort übernommen werden, so dass bei der Realisierung komplexerer Projekte ein erheblicher Anteil der zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen bei den „Bündelungsprojekten“ beansprucht wird.

2.3.4 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Mittelbündelung Finanzielle Aufwendungen für die Quartiersmanagement-Gebiete sind weiterhin erforderlich. Hohe finanzielle Aufwendungen, die die Verbesserung der Lebenschancen zum Ziel haben, müssen trotz knapper Haushaltsmittel auf alle Fälle auch zukünftig in den Quartiersmanagement-Gebieten, in denen die Mängelindikatoren hoch korreliert sind, erbracht werden. So kann verhindert werden, dass ein großer Anteil der Bewohner dieser Quartiere lebenslang Transferleistungen erhält. Eine (weitere) Reduktion der Mittel führt u.E. zu weiter steigenden Belastungen z.B. bei der Sozialhilfe und bei Transferleitungen infolge von Langzeitarbeitslosigkeit und ist daher aus volkswirtschaftlichen Gründen abzulehnen. Dabei muss klar sein, dass dies vermutlich im Vergleich zu anderen Stadtteilen keine insgesamt höhere Pro-Kopf-Aufwendung bedeutet, da andere staatliche Zuwendungen (z.B. Finanzierung aufwendiger kultureller Angebote, Finanzierung des Studiums) in den QuartiersmanagementGebieten nicht in gleichem Umfang in Anspruch genommen werden.

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Dies bedeutet nicht, dass auch Lehrpläne und Bildungsinhalte von den Bezirken bestimmt werden, sondern den Bezirken lediglich ermöglicht wird, Lehrpersonal und Ausstattung entsprechend der unterschiedlichen Anforderungen an den Schulbetrieb zu wählen.

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Bestehende Förderprogramme des Bundes und der Europäischen Union sind auszuschöpfen und fördersystematisch bedingte Ungleichheiten auszugleichen. Angesichts der knappen Eigenmittel des Landes stellt die Ausschöpfung der vorhandenen Bundes- und Landesprogramme den effektivsten Weg zur Sicherstellung einer ausreichenden Finanzierung des Quartiersmanagement-Verfahrens dar. Eine besondere Problematik stellt die Ungleichbehandlung der Gebiete im Westteil der Stadt (Ziel 2) und im Ostteil der Stadt (Ziel 1) im Rahmen der Förderung durch den europäischen Strukturfonds dar. Die daraus resultierende unterschiedliche finanzielle Ausstattung der Gebiete im West- und im Ostteil ist im Zusammenhang mit sozialer Stadtentwicklung inhaltlich nicht gerechtfertig und nahezu eine Umkehrung der tatsächlichen Problemlage. Eine entsprechende Kompensation der unterschiedlichen Förderbudgets durch Landesmittel, wie sie in der Pilotphase des Programms erfolgt ist, ist daher auch für die Zukunft zu fordern. Effizienter wäre eine Bündelung der Mittel für die Quartiersmanagement-Gebiete auf Landesebene. In den Quartiersmanagement-Gebieten sind insbesondere in der Verwaltung, im Bildungssektor und in der Wirtschaftsförderung autonome unternehmerische Leistungen von öffentlichen Diensten notwendig. Das erfordert, dass die Akteure vor dem Hintergrund situationsgerechter Analysen lokal angepasst komplexe Strategien entwickeln. Spezialisierte und gezielte Programme, bei denen die Mittelbewilligung nach Richtlinien verläuft, können die Implementierungsdefizite nicht überwinden. Nur wenn die verschiedenen Fachressorts aus ihren Haushaltstiteln gewisse Beträge in einen gemeinsamen Pool einbringen, kann vermieden werden, dass die lokalen Quartiersmanagement-Teams einen großen Teil ihrer Zeit als „Bündelungsakrobaten“ einsetzen. Damit wäre die gewünschte und erforderliche Kompatibilität der Förderprogramme gegeben. Die tatsächliche Bündelung von Mitteln in einem „Globalbudget Quartiersmanagement“ scheint aus heutiger Sicht der im Vergleich zur „Kompatibilisierung“ einzelner Ressortprogramme zwar politisch schwierigere, letztendlich aber mit geringerem Aufwand verbundene Weg. Die verfassungsmäßigen und haushaltstechnischen Probleme sind durch ein integriertes Projektteam (möglicherweise unter Federführung der Senatsverwaltung für Inneres) darzustellen und zu prüfen. Bewilligungsverfahren müssen vereinfacht werden Es zeigt sich an vielen Stellen, dass die Bewilligung und Abrechung der Programmmittel einen erheblichen Teil der Ressourcen der Quartiersmanager bindet, die eigentlich für andere Aufgaben zur Verfügung stehen müssten. Es ist dringend zu prüfen, welche Vereinfachungen im Bewilligungs- und Abrechnungsverfahren erreicht werden können (integriertes Projektteam unter Einbeziehung haushaltstechnischer Kompetenz und IBB).

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2.3.5 Ergebnisse zum Aufgabenschwerpunkt Bewohneraktivierung In den Quartiersmanagement-Gebieten ist ein großer Anteil der Bewohner an den Problemen des Stadtteils nicht interessiert. Hohe Fluktuation, ein hoher Anteil von Haushalten, die „nur“ auf der Suche nach einer günstigen Wohnung in das Quartiersmanagement-Gebiet gezogen sind, ein hoher Anteil von Bewohnern, die sich aufgrund persönlicher Probleme in die „innere Isolation“ begeben haben, erschweren die Aktivierung zur Übernahme von Verantwortung für den Stadtteil oder für die Probleme der eigenen „Peer-Group“ (Gruppe Gleichgesinnter) oder gar für die Probleme anderer. Über klassische Beteiligungsverfahren werden in der Regel die Bewohnergruppen erreicht, die eine besondere Beziehung zum Gebiet haben oder die in besonderer Weise auf die Funktionsfähigkeit und auf die Qualität des Lebensraumes angewiesen sind, zum Beispiel sozial stabile Familien mit kleinen Kindern. Einen Sonderfall stellen in vielen Gebieten die ausländischen Bewohner, die deutschen Bewohner aus nichtdeutschen Familien sowie die Spätaussiedler dar. Sie leben zum Teil in eigenen Netzwerken, die nur wenig Berührungspunkte zur Bezirkspolitik oder zu klassischer Sozialpolitik haben. Gemessen an diesen Rahmenbedingungen sind die Erfolge des Quartiersmanagement-Verfahrens in dem Bemühen, mehr Bewohner zu verantwortungsbewusstem Handeln und zu Selbsthilfe anzuregen, deutlich sichtbar. In den Befragungen wurde vielfach deutlich, dass die Bewohner durch die Arbeit der Quartiersmanagement-Teams das Gefühl bekommen, nicht mit ihren Problemen allein gelassen zu werden. Die finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten, insbesondere der Quartiersfonds und der Aktionsfonds, tragen dazu bei, dass sich Bewohner selbst in einzelnen Projekten engagieren.

2.3.6 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Bewohneraktivierung Bewohner müssen noch stärker in Handlungen und Entscheidungen eingebunden werden. Ziel der Bewohneraktivierung ist mehr als nur die Beteiligung an einzelnen Projekten. Es muss angestrebt werden, dass die Bewohner bei der Gestaltung des Programms Einfluss nehmen und durch die Einflussnahme und Mitarbeit Kompetenzen und damit auch ihre Durchsetzungsfähigkeiten verbessern. Ziel müsste es sein, dass die Bewohner in den Quartiersmanagement-Gebieten stärker als bisher ihre eigenen Angelegenheiten selbst regeln und bestimmen können, so dass sie wieder mehr Verantwortung für ihre eigenen Probleme und die Probleme ihrer Nachbarn übernehmen können (Empowerment). Die Erfahrungen aus dem Quartiersfonds zeigen, dass Bewohner sich in dem Moment engagieren, wo sie ein konkretes und für sie nachvollziehbares Mitspracherecht bei den Entscheidungen bekommen. Dies gilt sowohl auf der Ebene der Konzeptentwicklung und der daraus abgeleiteten Handlungsschwerpunkte als auch in der Umsetzung einzelner Projekte. Die Bewohner im Quartier verfügen in

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der Regel über eine fundierte Einschätzung der Kernprobleme und möglicher Lösungsansätze und sollten daher unbedingt weiter in den Entscheidungsprozess integriert werden. Systematische Einbindung der existierenden Beiräte in den Entscheidungsprozess ist anzustreben. Aus den Quartiersfondsjurys haben sich in einigen Berliner Quartiersmanagement-Gebieten so genannte „Bewohnerbeiräte“ entwickelt, mit denen das Quartiersmanagement-Team regelmäßig über zentrale Fragen der Quartiersentwicklung diskutiert. Diese Beiräte sollten unterstützt und mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet werden. Klassische Beteiligungsgremien haben nicht genug Entscheidungskompetenz. Stadtteilplenen, wie es sie in einigen Quartiersmanagement-Gebieten gibt, haben zu sehr den Charakter von Informationsgremien, in denen bereits getroffene Entscheidungen vorgestellt werden. Zwar kann auch ein Stadtteilplenum eine Empfehlung zu Gunsten oder Ungunsten einer Maßnahme abgeben, diese haben jedoch in der Regel keinen verbindlichen Charakter. Bewohner müssen verstärkt zur Übernahme von Verantwortung gewonnen werden. Neben der institutionellen Ebene kommt es darauf an, Maßnahmen gezielt zu fördern, bei denen Bewohner selbst die Initiative ergriffen haben. Das Quartiersmanagement-Team braucht nach wie vor Mittel, die möglichst unbürokratisch an Bewohnerprojekte weitergegeben werden können. Bislang ist aus den Maßnahmendarstellungen, die im Rahmen der Handlungskonzepte nach außen gegeben werden, häufig nicht klar ersichtlich, welche Rolle einzelne Bewohner oder Bewohnergruppen in einer Maßnahme übernehmen. Demzufolge ist es nur eingeschränkt möglich, zu prüfen, an welchen Stellen Bewohner die Rolle einer „professionellen“ Projektträgerschaft übernehmen können. Erst wenn deutlicher gemacht wird, welche Inhalte und Ziele mit einer Maßnahme verfolgt werden, können auch gezielt Bewohner für diese Aufgaben gewonnen werden. Das Quartiersmanagement-Team muss dazu über Ressourcen und die Bereitschaft verfügen, direkt auf aktive Bewohner zuzugehen und diese für bestimmte Aufgaben anzuwerben. Dringlich ist die verstärkte Einbindung ausländischer Bewohner in die Quartiersentwicklung. In vielen Quartiersmanagement-Gebieten leben zu einem hohen Prozentsatz ausländische Bewohner, bzw. Bewohner nichtdeutscher Sprache und Kultur. Zwar wurden in der Quartiersmanagement-Arbeit verschiedene Ansätze und Projekte gestartet, die sich speziell an solche Bewohner richten; angesichts der Bedeutung der Integration für die Entwicklung in den Stadtteilen insgesamt sind die Anstrengungen in diesem Bereich jedoch weiter zu forcieren. Über speziell geschulte Mitarbeiter, über spezielle Projekte, die die Ressourcen und Potentiale ausländischer Bewohner nutzen, sind diese Bewohner für alle sichtbar in das Verfahren einzubinden.
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Konzeptionen für Stadtteilgremien und die systematische Einbindung von Bewohnern. Neben der Vor-Ort-Arbeit in Projekten sind – ähnlich wie beim Pilotprojekt „Quartiersfonds“ – neue Beteiligungsstrukturen zu entwickeln. Die Bewohner und Akteure müssen langfristig selbst (mit) über die Mittelvergabe entscheiden können. Es wird angeregt, ein Team zu bilden, welches gezielt Konzeptionen für solche Beteiligungsgremien entwickelt und zur Entschlussreife bringt (SenStadt, Bezirksvertreter, BVV-Vertreter, Quartiersmanager, Personen aus Bewohnerbeiräten).

2.3.7 Ergebnisse zum Aufgabenschwerpunkt Öffentlichkeitsarbeit Das öffentliche Bewusstsein für die Komplexität der Probleme, die sich bei zunehmender Segregation in den Quartiersmanagement-Gebieten manifestieren, ist insgesamt nach wie vor schwach ausgeprägt. Die öffentliche Berichterstattung über das Quartiersmanagement-Verfahren und über die Projekte bleibt demzufolge bruchstückhaft. Auf der gesamtstädtischen Ebene dominiert nach wie vor in der Öffentlichkeit, auch in der Fachöffentlichkeit, das Bild eines Ressortprogramms der Stadtentwicklung. Dies wird dem formulierten Ziel des Programms nicht gerecht und erschwert die Einbindung wichtiger Ressorts auf Landes- und Bezirksebene. An dieser Situation können die Quartiersmanagement-Teams selbst nur sehr eingeschränkt etwas ändern, da ihnen in der Regel die Kapazitäten zur Schaffung einer ausreichenden Transparenz über die Probleme ihres Gebietes fehlen. Durch das Quartiersmanagement-Team ist in der Regel ein dichtes Netz an Kommunikationsmedien aufgebaut worden. In den meisten Gebieten gibt es regelmäßig erscheinende Publikationen, werden Veranstaltungen durchgeführt und für das Quartier relevante Themen in den lokalen öffentlichen Medien lanciert. Alle Quartiersmanagement-Gebiete verfügen mittlerweile über informative Internetauftritte, teilweise mit Kommunikationsforen für die Bürger untereinander. Mittlerweile ist durch die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung auch ein geeignetes Dachportal geschaffen worden, mittels dessen Informationen aus und zu den Gebieten einfach und schnell abgerufen werden können. Deutlich spürbar sind die Wirkungen des Quartiersmanagements auf die Kommunikation zwischen Verwaltung und Bürgern. Durch die Öffentlichkeitsarbeit des Quartiersmanagement-Teams fühlen sich viele Bewohner besser informiert und besser am Verwaltungshandeln und an Entscheidungsprozessen beteiligt. Dies wird deutlich sowohl bei den Bewohnerbefragungen als auch durch eine steigende Zahl von Menschen, die das Quartiersmanagement als Lösungsinstanz für ihre Sorgen und Probleme begreifen.

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2.3.8 Handlungsempfehlungen zum Aufgabenschwerpunkt Öffentlichkeitsarbeit Öffentliche Diskussion über Programmziele und Lösungswege ist weiterhin erforderlich. Auf der politischen Ebene, der Landesebene und im Dialog zwischen Senatsverwaltung und den Bezirken ist die generelle Bedeutung des Programms und der dadurch ausgelösten bzw. erforderlichen Veränderungen im Verwaltungshandeln stärker herauszustellen. Es reicht nicht aus, positive Maßnahmen darzustellen, die durch das Verfahren initiiert wurden. Vielmehr ist stärker darauf hinzuarbeiten, dass die Komplexität der Probleme sichtbar wird und die Notwendigkeit, dass Verwaltung, Politik, Bürger und Quartiersmanagement-Teams gemeinsam an einer Lösungsstrategie arbeiten. Bislang wird bei verschiedenen Akteuren sichtbar, dass das Verständnis für den räumlichen Handlungsansatz nicht immer nachvollzogen werden kann. Das Vorurteil, dass bestehende Mittel (aus dem Bezirkshaushalt) gekürzt werden und über das Quartiersmanagement (nur) in einige Quartiere zurückfließen, besteht weiterhin. Es ist dringend erforderlich, dass die Öffentlichkeit vor allem durch die federführende Senatsverwaltung über die grundsätzliche Bedeutung des Quartiersmanagement-Ansatzes besser informiert wird. Image der Gebiete muss verbessert und Anstrengungen müssen gezielt sichtbar gemacht werden. Das Image eines Stadtteils nach innen und außen hat erheblichen Einfluss auf die Zufriedenheit der Bewohner und die Attraktivität für Zuzügler, die sozial stabilisierend wirken können. Das Quartiersmanagement-Team muss daher weiter an der Vermittlung der Ergebnisse des Verfahrens arbeiten, um deutlich zu machen, dass Verwaltung und Akteure die Probleme erkannt haben und sich bemühen, Lösungen zu erarbeiten. Systematische Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit, wie sie von einigen Teams erarbeitet bzw. beauftragt wurden, können dazu beitragen, die zentrale Rolle des Quartiersmanagements, seinen Einfluss auf das Gebiet sichtbar zu machen. Dabei geht es nicht darum, den Einsatz öffentlicher Mittel zu rechtfertigen, sondern deutlich zu machen, dass über das QuartiersmanagementVerfahren ein neuer und effizienter Ansatz zur Problemlösung greift. Dieser Bereich der Öffentlichkeitsarbeit, der sich auch an Bewohner außerhalb der Quartiersmanagement-Gebiete richtet, sollte im Idealfall vom Quartiersmanagement-Team und vom Bezirk gemeinsam gesteuert werden (Herausgabe gemeinsamer Presseerklärungen durch Steuerungsrunde, gemeinsames Auftreten in Medien etc.). Verwaltungshandeln für die Gebietsbevölkerung muss transparent gemacht werden. Der dritte Bereich ist die Verbesserung der Transparenz des Verwaltungshandels gegenüber den Bewohnern. Regelmäßige Rundbriefe helfen, die Bürger für die Probleme des Quartiers zu sensibilisieren und Maßnahmen des Quartiersmanagement-Teams und der Verwaltung zu erläutern. Dieser Bereich der Öffentlichkeitsarbeit, der sich vorwiegend an die Bevölkerung im Gebiet richtet, wird weitgehend Aufgabe des Quartiersmanagement-Teams und des Bezirks sein. Auch hier sollte darauf geachtet werEvaluation Quartiersmanagement - 18 empirica

den, dass Verwaltung, Träger und Quartiersmanagement gemeinsam auftreten, so dass die Bürger, die sich weiter informieren oder engagieren wollen, eine Institution (im Idealfall das Quartiersmanagement) als zentrale Koordinationsstelle akzeptieren.

2.4

Wirkungen des Quartiersmanagements

2.4.1 Wirkungen der Maßnahmen und Projekte Das Quartiersmanagement-Verfahren wurde mit dem Ziel eingerichtet, eine (nachhaltige) Stabilisierung und Aufwertung in 15 (später 17) problembelasteten Stadtteilen Berlins zu initiieren bzw. zu erreichen. Dabei wurden sowohl Gebiete ausgewählt, die bereits zum Beginn des Verfahrens im gesamtstädtischen Vergleich die massivsten Probleme hatten (Interventionsgebiete) als auch solche, in denen Negativentwicklungen mit hoher Dynamik festgestellt wurden und in denen das Quartiersmanagement-Verfahren die Manifestierung solcher Probleme verhindern sollte (Präventivgebiete). Um abschließend zu bewerten, ob diese Stabilisierung bzw. Verhinderung der Destabilisierung stattgefunden hat, ist die bisherige Laufzeit des Verfahrens (seit 1999) sicherlich zu kurz. Erfolge sind in ersten Ansätzen erkennbar. Neben den ersten Erfolgen des Quartiersmanagement-Programms lassen sich Hemmnisse bei der Umsetzung identifizieren. Will man die weit formulierten Ziele erreichen, so ist das Quartiersmanagement-Verfahren, so wie es zurzeit angelegt ist, überfordert, da es zu stark von einem Ressort und seinen Handlungsmöglichkeiten geprägt ist. Die Verbesserung der Bildungsangebote, eine funktionierende Arbeitsmarktpolitik, eine veränderte Sozialhilfepolitik, die Anreize für eine Integration in die Gesellschaft schafft, bleiben primär Aufgabe der entsprechenden Fachressorts. Die im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens initiierten, umgesetzten und finanzierten Maßnahmen können die grundsätzlichen Defizite in diesen Politikbereichen nicht kompensieren. Eine Beurteilung der erfolgten Wirkungen auf die zentralen Problemfelder wird durch die schwache empirische Basis, auf der Probleme beschrieben (Indikatoren) und Wirkungen verfolgt werden können (Veränderung von Indikatoren) erschwert. Generell ist die empirische Basis zur Identifikation und Darstellung der Defizite und Entwicklungsbedarfe schwach. Es gibt weder eine zentrale Sammlung der Daten, die Schulleistungen dokumentieren, noch eine differenzierte Arbeitsmarktbeobachtung oder eine systematische Analyse der Zu- und Abwanderungen nach Haushaltsmerkmalen, aus denen sich der wirtschaftliche und soziale Status der Bewohner ablesen ließe. Eine Wirkungsanalyse oberhalb der Projekt- oder Maßnahmenebene kann daher bislang im Wesentlichen nur qualitativ erfolgen. Die Analyse der bislang initiierten und umgesetzten Maßnahmen zeigt sehr deutlich, dass die Quartiersmanagement-Teams in den Bereichen, die die Verbesserung der Lebensqualität beinhalten, eine effiziente und funktionierende Ergänzung zur Verwaltung sind. Auch die Optimierung der sozialen
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Infrastruktur und die Ergänzung durch kleinteilige, am Bedarf orientierte Angebote ist mit Mitteln des Programms „Soziale Stadt“ und verstärkt durch die Nutzung des Quartiersfonds betrieben worden. In den Bereichen, in denen es darum geht, Benachteiligungen von Bewohnern auszugleichen oder die Voraussetzungen zur Verbesserung der Zugangschancen zum Arbeitsmarkt und Gesellschaft insgesamt zu verbessern, sind die formulierten Ziele deutlich schwieriger durch Maßnahmen zu unterlegen. Hier haben die Quartiersmanagement-Teams die entsprechenden Institutionen, zu deren Aufgabenbereich Jugendpolitik, Sozialpolitik und Arbeitsmarktpolitik gehören, für die spezifischen Handlungsbedarfe im Quartier sensibilisiert. Die Beteiligung an notwendigen Maßnahmen und die sich aus den Problemen in den Quartieren ergebenden Anforderungen an eine veränderte Schul-, Sozial- oder Arbeitsmarktpolitik (auch auf Landesebene) sind jedoch erst in Ansätzen sichtbar.

2.4.2 Empfehlungen zur Wirkungskontrolle Wirkungskontrolle muss mittelfristig systematisiert werden. Bei der Wirkungskontrolle ist zwischen den Ebenen der Einzelmaßnahmen, der formulierten operationalen Ziele und der Wirkungen auf das Gebiet insgesamt zu unterscheiden. Bislang ist eine qualitativ ausreichende Wirkungskontrolle schwierig, weil weder geeignete Indikatoren in ausreichender Zahl herangezogen werden können noch ein systematischer Überblick über die Relevanz und Wirkung von Einzelmaßnahmen in ausreichender Qualität vorliegt. Die Wirkungskontrolle ist insgesamt zu verbessern. Dies nicht allein deswegen, weil knappe öffentliche Mittel möglichst wirkungsvoll eingesetzt werden sollen, sondern auch, weil eine erfolgreiche Arbeit ein wichtiger Baustein zur weiteren Etablierung des sozialräumlichen und lösungsorientierten Verwaltungshandelns insgesamt ist. Dokumentation der Maßnahmen muss standardisiert und nachvollziehbar werden. Die Möglichkeiten zur Bewertung der Wirkung von Einzelmaßnahmen hängen stark von der Qualität der Dokumentation der entsprechenden Maßnahme ab. Bislang sind die meisten Projekte hinsichtlich ihrer Zielsetzung, hinsichtlich ihres Ressourcenverbrauchs und vor allem hinsichtlich der erzielten Ergebnisse nicht in einer Qualität dargestellt, die eine Überprüfung durch Außenstehende ermöglicht. Dies ist im weiteren Zuge des Verfahrens zumindest für Projekte ab einem festgelegten Ressourcenverbrauch anzustreben. Synopse der Einzelmaßnahmen sollte zentraler Baustein der Wirkungskontrolle werden. Die Bewertung der Wirkungen auf der Ebene der formulierten operationalen Ziele ist im ersten Schritt eine möglichst präzise Beschreibung und Beurteilung der Wirkungen auf der Maßnahmenebene. Auch sie ist unter derzeitigen Bedingungen noch nicht möglich. Im Laufe des Verfahrens ist eine Beurteilung der Wirkungen auf der Ebene der operationalen Ziele anzustreben, die auch durch die ZusamEvaluation Quartiersmanagement - 20 empirica

menfassung der Erfolge und Probleme auf der jeweiligen Maßnahmenebene begründet werden sollte. Eine solche Wirkungskontrolle sollte etwa jährlich erfolgen (zum Beispiel als Bestandteil der Fortschreibungen des Handlungskonzeptes). Dazu sind in die Handlungskonzepte verbesserte Darstellungen der beabsichtigten Wirkung und der bereits erreichten Wirkungen zumindest für die zentralen Maßnahmen aufzunehmen und in einem Überblick für die wichtigsten Ziele darzustellen. Verstärktes Monitoring ist wünschenswert, ersetzt jedoch nicht die qualitative Bewertung der Ziele und Maßnahmen. Das Monitoring auf der Ebene der Quartiersmanagement-Gebiete ist von der Verwaltung weiter zu verbessern. Bislang können nur wenige Indikatoren mit Aussagekraft ausgewertet werden. Vorhandene Daten (z.B. Indikatoren der Schulverwaltungen), die bislang nicht systematisch ausgewertet werden, sollten verstärkt in das Monitoring-System eingebunden werden Die intensivere Ausarbeitung eines quantitativen Indikatorenrasters sollte jedoch (bis auf Ausnahmen, z.B. Wanderungsdaten) Nachrang vor einer Verbesserung des qualitativen Wirkungsrasters haben. Dieses qualitative Wirkungsraster ist letztlich eine Kombination aus den beschriebenen Wirkungen bei den operationalen Zielen und dem Vergleich dieser Wirkungsanalyse mit der Stärken-Schwächen-Analyse.

3.

Grundsatzempfehlungen zur Erreichung nachhaltiger Entwicklungserfolge: Neuorientierung öffentlicher Leistungen

3.1

Stärkung des integrativen Ansatzes

Auch wenn sich das Quartiersmanagement-Verfahren in Berlin durch seine Zielsetzung und z.T. auch schon realisierte Umsetzung positiv von vielen anderen Bundesländern abhebt, ist das Verfahren in seiner jetzigen Ausprägung noch nicht ausgereift genug, um grundlegende Verbesserungen in den Handlungsfeldern Arbeitsmarkt- und Strukturpolitik, Wirtschaftsförderung und Stadtteilökonomie, Schule und Bildung sowie Gesundheitsförderung zu erreichen. Die umgesetzten Maßnahmen konzentrieren sich noch zu stark auf eine Verbesserung der Lebensqualität. Eine systematische Verbesserung der Lebenschancen kann mit den bestehenden Organisationsstrukturen nicht durchgreifend in Angriff genommen werden. Nimmt man den übergreifend formulierten Anspruch an ein integriertes Programm, durch das grundlegende Veränderungen bei der sozialen Situation in vielen Stadtteilen erreicht werden, ernst, muss der Handlungsrahmen für das Quartiersmanagement erweitert und gestärkt werden. Die Entscheidungen für den Einsatz der bisherigen Programmmittel aus dem Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ sind aufgrund verschiedener Restriktionen und Entscheidungsstrukturen nicht in ausreichendem Maße auf (soziale) Schlüsselprobleme fokussiert. Hier ist zu berücksichtigen, dass es in der Regel primäre (Bildung, Sprachkenntnisse, Erziehung) und sekundäre (Armut, Arbeitslosigkeit, Perspektivlosigkeit, LeEvaluation Quartiersmanagement - 21 empirica

thargie) Problemkomplexe gibt, die weitere soziale Problem zur Folge haben. Es besteht noch kein Konsens zwischen den Quartiersmanagement-Teams, Bezirks- und Landesverwaltungen sowie vor allem auf der politischen Ebene darüber, welche Aufgaben/Ziele (Beschränkung auf Verbesserung der Lebensqualität und/oder stärkere Verbesserung der Lebenschancen in den Gebieten) dringlich sind und welche Veränderungen im Rahmen des Quartiersmanagement-Programms erreicht werden können. Es wird jedoch deutlich, dass – nimmt man die Probleme und den (im Senatsbeschluss formulierten) Anspruch des Programms ernst – sowohl auf Landes- als auch auf Bezirks- und Quartiersebene viel weitergehende Handlungs- und Entscheidungsstrukturen geschaffen werden müssen. Ein wichtiges Problem bleibt die nur schwer zu überwindende Segmentierung der Behörden auf Bezirks- und Landesebene. Ursache dafür sind vor allem fehlende politische Entscheidungen über die Rolle des Quartiersmanagements im Zusammenhang mit insgesamt in der Stadt vorhandenen Problemen wie Arbeitslosigkeit, Integration, Bildung und Sozialhilfeabhängigkeit – um nur die wichtigsten zu nennen. Folgende Zielsetzungen scheinen – zunächst ohne Gewichtung und je nach Problemlage im Gebiet in unterschiedlicher Relevanz – aus derzeitiger Sicht insgesamt wichtig und sinnvoll: Verbesserung der vorschulischen Bildung und Erziehung. In den Gebieten, in denen sich Kinder nicht deutscher Herkunftssprache und Kinder bildungsferner und schlecht integrierter deutscher Haushalte konzentrieren, muss der Staat zusätzliche Erziehungsleistungen erbringen. Viele Grundlagen werden bereits im vorschulischen Alter gelegt (Spracherwerb, Erwerb von motorischen Fähigkeiten etc). Die bisherigen Angebote sind nicht verpflichtend und werden oft gerade von den „betroffenen“ Eltern nicht angenommen. Ziel muss es sein, nachfragegerechte Angebote zu konzipieren, rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen zu schaffen und die Umsetzung und Akzeptanz solcher Angebote sicherzustellen. Verminderung der Schulabbrecherquote/Verbesserung der Schulleistungen. Die Steigerung der Zahl der Jugendlichen mit abgeschlossener Ausbildung ist einer der wichtigsten Wege, Langzeitarbeitslosigkeit und wirtschaftliche Unselbstständigkeit zu vermeiden. Ziel muss es sein, durch die Schaffung/Neukonzeption verschiedene Unterstützungsmaßnahmen die Zahl der Schulabbrecher messbar zu senken und die Schulleistungen insgesamt zu verbessern. Senkung der Sozialhilfezahlen/Arbeit statt Sozialhilfe. In vielen Quartiersmanagement-Gebieten steigt die Zahl der längerfristig zu einem großen Teil von Sozialhilfe lebenden Menschen. In der immer noch stark durch die Arbeitswelt bestimmten Gesellschaft wächst dadurch die Zahl derjenigen, die von einem aktiven gesellschaftlichen Leben ausgeschlossen sind. Durch die räumliche Konzentration der Sozialhilfefälle entsteht ein zusätzliches Problem: Es fehlen „Vorbilder“, Anreize und „Druck“, sich selbst aus der Transfereinkommens-Situation zu „befreien“; die Akzeptanz des „Sozialhilfedaseins“ steigt. Ziel muss es sein, die Sozialhilfeleistungen inklusive der dazugehö-

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

rigen Beratungen so zu organisieren, dass mehr Menschen der Eintritt in die wirtschaftliche Selbstständigkeit und das damit verbundene größere Selbstbewusstsein ermöglicht wird. Dazu sind unter Umständen auch Umschichtungen in Richtung „Arbeit statt Sozialhilfe“ notwendig. Entsprechende gesetzliche Regelungen und Angebote zum attraktiven und niedrigschwelligen Angebot sind zu entwickeln. Steigende Vermittlungsquoten in den Arbeitsmarkt. Arbeitslosigkeit ist eines der Schlüsselprobleme in den Quartiersmanagement-Gebieten. Neben Maßnahmen, die allgemein der besseren Qualifizierung und damit der Verringerung des Arbeitslosigkeitsrisikos dienen, sind die herkömmlichen arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und Programme zu überprüfen und verbessern. Qualifizierungsmaßnahmen sind stärker als bisher hinsichtlich ihres Erfolges zu überprüfen. Ziel muss es sein, eine spürbare Steigerung der Vermittlung von Arbeitslosen in den Arbeitsmarkt zu erreichen. Verbesserung des subjektiven Sicherheitsempfindens/Senkung der Kriminalität. In vielen Quartiersmanagement-Gebieten ist die Kriminalitätsrate nicht überdurchschnittlich hoch. Vielfach ist jedoch das subjektive Sicherheitsempfinden der Bewohner geringer als in anderen Stadtteilen. Hervorgerufen wird dies durch teilweise offen sichtbare Formen der Kriminalität (Vandalismus, Drogenhandel/-konsum etc.) sowie durch das vielerorts „unwirtlichere“ Umfeld. Ziel muss es sein, das subjektive Sicherheitsempfinden der Bewohner messbar (abfragbar) zu steigern und Kriminalität zu senken. Steigerung der Attraktivität des Wohnumfeldes. Viele Bewohner in den QuartiersmanagementGebieten fühlen sich benachteiligt, weil Verschmutzungen, Vandalismus, Müllproblem, Hundekot auf den Straßen einen im Vergleich zu anderen Stadtgebieten allgemeinen Zustand von Verwahrlosung vermitteln. Ziel muss es sein, u.a. durch bessere Reinigung, Prophylaxe, Stärkung von Verantwortung gegenüber dem öffentlichen Raum die Belastung spürbar zu verringern.

3.2

Stärkung des lokalen Ansatzes

3.2.1 Prinzipielle Aspekte Will man die bisherigen Umsetzungshemmnisse beseitigen, ist aus unserer Sicht eine Stärkung der lokalen Ebene in Verbindung mit einer strukturellen Anpassung der Organisations- und Verfahrensstrukturen erforderlich. Da solch eine Strukturveränderung aufgrund seiner Komplexität ein mehrstufiges Verfahren erfordert, sollte es zunächst erprobt werden: In mindestens zwei Pilotgebieten könnte ein Quartiersmanagement mit einer anderen Struktur und anderen Entscheidungskompetenz als bisher eingerichtet werden. Voraussetzung für eine Verlagerung und Verstärkung der Entscheidungskompetenz auf die lokale Gebietsebene ist die Absicherung der erforderlichen Rahmenbedingungen zur UmEvaluation Quartiersmanagement - 23 empirica

setzung des Quartiersmanagements, die das Land Berlin und die jeweiligen Bezirke zu erbringen haben. Zur Vorbereitung dessen sollte zunächst ein integriertes Projektteam auf Landesebene gebildet werden, welches die Aufgaben und rechtlichen Voraussetzungen für eine Verlagerung und die Stärkung der lokalen Entscheidungskompetenz bestimmt bzw. schafft. Dieses Projektteam sollte eng an die bestehende Vorbereitungsgruppe zur „Staatssekretärs-Lenkungsrunde“ angebunden werden. Wichtig ist, dass angesichts der zu klärenden Fragen auch haushaltstechnische und verwaltungsjuristische Kompetenz in dieses Team eingebunden wird. Die Voraussetzung für eine Änderung von Strukturen im Rahmen des Quartiersmanagements ist eine politische Entscheidung, dem Quartiersmanagement stärker als bisher auch durch andere Senatsverwaltungen und durch die Bezirke Unterstützung im Sinne einer „Servicefunktion der Verwaltung“ zukommen zu lassen. Zur Absicherung dieser Unterstützung sind auch auf Landes- und Bezirksebene Mindestanforderungen an Strukturen und Abläufen einzuhalten, die hier nochmals zusammengefasst werden: Landesebene Weitere Stärkung des integrativen Ansatzes der gesamtsstädtischen Steuerung: ressortübergreifende Abstimmung von strategischen Zielen, Prioritätensetzung auf gesamtstädtischer Ebene, Absicherung der erforderlichen Rahmenbedingungen zur Umsetzung. Abstimmung von fachpolitisch sektoralen Entwicklungszielen und Entwicklungszielen der Quartiersmanagementgebiete im „Gegenstromprinzip“ (Bildung, Kinder- und Jugendbetreuung, Arbeitsförderung, Wirtschaftsförderung, Soziales, Integration, Wohnen). Verstärkung des ressortübergreifenden Arbeitsgremiums auf Landesebene. Zu erledigende Aufgaben sind: Abstimmung von Programmen und Maßnahmen, mittel-/langfristige Prüfung und Einrichtung eines integrierten Förderbudgets (erster und sofort umsetzbarer Schritt dazu: Einrichtung einer "Förderleitstelle") Organisation von Qualifizierung/Weiterbildung (auch innerhalb der Verwaltung) Entwicklung von Konzeptionen zur verstärkten Nutzung der Verwaltungsreform zur Überwindung von Ressortegoismen, Einübung neuer/erforderlicher Arbeits- und Verfahrensweisen integrativer Ansatz/Sozialraumbezug als Leitgedanke) Konzeptionen/Umsetzung einer verstärkten Öffentlichkeitsarbeit für Quartiersmanagement/soziale Stadtentwicklung Konzeption/Umsetzung einer kontinuierlichen Erfolgskontrolle
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Bezirksebene Stärkung der ressortübergreifenden Arbeitsweise der Bezirksverwaltung, verbindliche Einrichtung einer kontinuierlichen, ressortübergreifend besetzten und entscheidungsbefugten bezirklichen Steuerungsrunde. Intensive Beteiligung des BA bei der Erstellung und Fortschreibung der integrierten Handlungskonzepte einschließlich Prioritätendiskussion, Aufgabenzuteilung und Erfolgskontrolle; Absicherung der Verbindlichkeit der Handlungskonzepte in Zielstellung und Umsetzung auch für die bezirklichen Fachressorts durch einen BA-Beschluss. grundsätzliche Empfehlung: Stärkung des Sozialraumbezugs im Verwaltungshandeln insgesamt (Ausweitung des ressortübergreifenden Ansatzes über die Kulisse der QuartiersmanagementGebiete hinaus). Qualifizierung/Weiterbildung innerhalb der Verwaltung organisieren, Verwaltungsreform stärker nutzen für Überwindung von Ressortegoismen, Einübung neuer/erforderlicher Arbeits- und Verfahrensweisen (integrativer Ansatz/Sozialraumbezug als Leitgedanke). Finanzmittel Verlagerung der Entscheidungskompetenz auf die lokale Ebene bedeutet die Ermöglichung konkreter und folgewirksamer Entscheidungen zur Gebietsentwicklung durch Bewohner und Akteure. Das setzt Entscheidungen über Finanzmittel und damit die Verfügbarkeit eines Budgets für das Gebiet voraus. Mittel zur Gebietsentwicklung sollten daher in jedem Fall gebündelt bereitgestellt werden: entweder auf Bezirksebene (Voraussetzung: zweckgebundene Verlagerung der Fördermittel „Soziale Stadt“ in die Bezirksaushalte und strukturelle Verlagerung von Quatiersmanagement-Steuerung in die Bezirke unter o.a. verbindlichen Auflagen) oder auf Landesebene (werden durch ressortübergreifendes Landesgremium verwaltet und auf Grundlage von abzustimmenden Kriterien verteilt, z.B. auch unter Berücksichtigung eines Wettbewerbsaspektes). Gebietsebene In den Gebieten – zunächst für die Pilotvorhaben – ist eine leistungsfähige lokale Entscheidungsstruktur zu etablieren. Das Quartiersmanagement sollte – im Rahmen der verfassungsrechtlichen Möglichkeiten und soweit erforderlich unter Veränderung der bisherigen Gesetzeslage – mit einem eigenem Budget ausgestattet sein, behördenübergreifend arbeiten, autonome Entscheidungen innerhalb eines gesetzten Rahmens treffen und Anreizsysteme zur Beteiligungsverstärkung öffentlicher Leistungsträger wie privater Akteure entwickeln können. Dazu gehört auch, entsprechende Controlling- und ReEvaluation Quartiersmanagement - 25 empirica

porting-Mechanismen einzuführen. Das Motto lautet „Mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum unten, bei mehr Unterstützung von oben“. Die lokalen Entscheidungsstrukturen sind gebiets- bzw. bezirksspezifisch auszugestalten, dabei sollten folgende Mindestanforderungen erfüllt werden: Gewährleistung von lokaler Entscheidungskompetenz in den Nachbarschaften durch Bewohner, öffentliche Leistungsträger, lokale Akteure und unter Einbeziehung von Politik und Verwaltung durch eine innerhalb des Gebietes legitimierte, auf die Gebietserfordernisse abgestimmte Organisations- und Verfahrensstruktur (Erfahrungen mit Quartiersfonds und Quartiersjury nutzen). Quartiersmanagement übernimmt Rolle der Geschäftsstelle des lokalen Entscheidungsgremiums (siehe Erfahrung mit dem Quartiersfonds). Lokales Entscheidungsgremium trägt Hauptverantwortung bei der Erstellung/Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte als Grundlage der Gebietsentwicklung; Unterstützung erfolgt durch das Quartiersmanagement und durch die Fachämter der Bezirke (Abstimmungsprozess, Prioritätendiskussion, Arbeitsteilung, Erfolgskontrolle). Entscheidungshoheit über ein Budget zur Gebietsentwicklung. Die aufgeführten Mindestanforderungen sollten zu ihrer Absicherung in einen Beschluss zur Neustrukturierung des Quartiersmanagement-Verfahrens aufgenommen werden.

3.2.2 Beispiel: „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ Die internationalen Erfahrungen zeigen, dass letztlich durch ein „politisches“ Gremium auf der Quartiersebene, in das alle wichtigen Entscheidungsträger und die Bewohner eingebunden sind, Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden müssten. Langfristig ist es denkbar, dass in den Quartiersmanagement-Gebieten Konzepte und Arbeitspläne entwickelt werden, für die dann jeweils eine „Globalförderung“ für einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung gestellt wird. Solche Gremien können naturgemäß die gewählten Bezirksgremien (BVV und Ausschüsse) nicht „außer Kraft“ setzen. Eine enge Abstimmung der Konzepte mit diesen Gremien wird daher weiterhin erforderlich sein. Erreicht werden müssten jedoch innerhalb einer einmal beschlossenen Strategie eine größere Flexibilität und ein Abbau der aufwendigen Bürokratie. In der folgenden Übersicht sind die Kernzüge eines solchen beispielhaften lokalen Entscheidungs- und Umsetzungsgremiums skizziert. Es kann im weiteren Verlauf des Programms weiterentwickelt und an die vorhandenen Strukturen in den Bezirken angepasst werden.

Evaluation Quartiersmanagement

- 26 -

empirica

Abbildung 1:

Zielmodell für Quartiersmanagement-Gebiete in Berlin
Rechtsverbindliche Beschlüsse

Abgeordnetenhaus Normalleistungen Bezirk Kontrollgremium zur inhaltlichen Prüfung des Entwicklungskonzeptes/der Mittelverwendung
• • • • Vertreter Land Berlin Vertreter Bezirk Bewohner-Vertreter Externe

Normalleistungen Bund, Land Berlin Senatsausschuss

Arbeitsamt

Amt 1

Amt 2

Amt n

Vorschläge für Beschlüsse

Lenkungsgruppe Nachbarschaft als Träger des Konzepts setzt sich zusammen aus: •allen öffentlichen Leistungsträgern •Bewohnern •Vor-Ort-Organisationen Integriertes Handlungskonzept und zentraler Mitteleinsatz Quartiersmanagement als administrative
nicht entwicklungsrelevante Normalleistungen

Koordinierungsstelle

nicht entwicklungsrelevante Normalleistungen

Entwicklungsrelevante Gesamtleistungen

Bewohner, Vor-Ort Akteure empirica

Die Kerngedanken des Modells sind: Alle öffentlichen Anbieter sollten dauerhaft und umfassend kooperieren. Als einfachste Form bietet sich eine „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ an. Die „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ koordiniert nicht nur die Durchführung einzelner Projekte, sie erarbeitet ein Entwicklungskonzept für das Gebiet und ist Träger des Konzeptes. Durch diesen integrativen Ansatz sowie durch die ihr „formell“ vom Bezirk übertragene Entscheidungskompetenz geht dieses Modell über die in der Vergangenheit bereits erprobten Stadtteilausschüsse hinaus5. Die Teilnehmer dieser Lenkungsgruppe bringen ihre speziellen Leistungen als Teil der Gesamtstrategie ein. In den Problemnachbarschaften Großbritanniens werden solche „Boards“ von den Bewohnern gewählt und haben erheblichen Einfluss auf die generelle Strategie in den Quartieren. Die einzelnen Akteure der „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ müssen einen Anreiz haben, sich für die Entwicklung des Gebietes insgesamt zu engagieren und die Gesamtheit ihrer Leistungen so zu verändern, dass sie ein Maximum an Wirkung für das Gebiet entfalten. Die Verpflichtung auf ein gebietsbezogenes, kooperatives Verhalten lässt sich wahrscheinlich am einfachsten auf der Basis finanzieller Anreize lösen. Es wird nicht möglich sein, zusätzliche Mittel im erforderlichen Umfang zu mobilisieren, von daher empfiehlt sich als Lösung eine „Umschichtung“. Die verschiedenen Ressorts geben aus den

5

Durch diese Lenkungsgruppe wird eine ähnliche Struktur geschaffen, wie sie bereits in den „Bezirklichen Beschäftigungsbündnissen“ angelegt ist. Es ist zu prüfen, inwieweit beide Gremien zusammengefasst werden können.

Evaluation Quartiersmanagement

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Spezialprogrammen Mittel in einen gemeinsamen Pool, das „Integrierte Entwicklungsbudget“. Die einzelnen Quartiersmanagement-Gebiete, vertreten durch die jeweiligen Bezirke und die „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ (kontrolliert durch ein Kontrollgremium) sind antragsberechtigt. Die Mittelvergabe hängt im Wesentlichen von der Qualität der Entwicklungskonzepte ab. Um die Handlungsmöglichkeiten der lokalen Lenkungsgruppen zu verbessern, ist es nicht Bedingung, dass die Verwendungsquoten der Mittel den Quoten der Herkunftstitel entsprechen. Um die Unverbindlichkeit der Maßnahmen und Projekte zu überwinden, sollten, gestützt auf Defizitindikatoren, für alle Quartiersmanagement-Gebiete vergleichbare und quantifizierbare Entwicklungsziele festgelegt werden (z.B. Steigerung der Übergangsquoten in die Gymnasien, Reduzierung der Zahl der Hauptschüler ohne Abschluss, Verbesserung der Sprachkenntnisse). Zur Umsetzung wird weiterhin ein Quartiersmanagement-Team als administrative Koordinierungsstelle gebildet. Durch die Bündelung der Mittel auf Landesebene wird vermieden, dass die lokalen Quartiersmanager zu Bündelungsakrobaten werden, die Mittel aus unterschiedlichen Töpfen in mühsamer Kleinarbeit und bei erheblichen Effizienzverlusten für ihre Maßnahmen einsetzbar machen müssen. Die Leiter der Fachbereiche und einzelne Leistungsanbieter (Schulen, Polizei, Arbeitsämter) sowie Vertreter der Bewohnerschaft sind Mitglieder der Lenkungsgruppe und übernehmen gegenüber dem Gebiet bzw. der Lenkungsgruppe Umsetzungsverantwortung in ihren jeweiligen Fachbereichen. Die Anträge werden über die Bezirksämter gestellt, die alleine schon wegen der Folgekosten eine zentrale Rolle haben. Mit der Mittelbewilligung verpflichten sich die zuständigen Bezirksämter, die Schulen, das Arbeitsamt und die örtliche Polizei vertraglich mit ihren Kapazitäten und Kompetenzen aktiver Teil der Lenkungsgruppe Nachbarschaft zu werden. Statt einer detaillierten rechtlichen Verwendungskontrolle wird in das lokale Entwicklungskonzept eine „innere“ Evaluation eingebaut. Es geht darum, dass die ex ante formulierten (quantifizierbaren) Ziele durch die „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ auf ihre Erreichbarkeit hin geprüft werden. Dies wird periodisch von dem unabhängigen Kontrollgremium überprüft. Falls die Ziele nicht erreicht werden, so ist dies zu diskutieren und das Entwicklungskonzept entsprechend anzupassen. Zwischen den verschiedenen Quartiersmanagement-Gebieten wird ein Diskussionsprozess über Erfolge und Misserfolge organisiert, um Vergleichbarkeit und Verbindlichkeit zu erhöhen. Es müssen Regeln vereinbart werden, z.B. wenn Maßnahmen nicht erfolgreich sind, so müssen sie eingestellt werden, bis bessere Konzepte entwickelt sind. Wenn in einem Bezirk mehrere Quartiersmanagement-Gebiete liegen (z.B. in Mitte fünf Quartiersmanagement-Gebiete), so wäre zu prüfen, inwieweit es notwendig ist, mehrere „Lenkungs-

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gruppen Nachbarschaft“ einzurichten. Evtl. reicht eine „Lenkungsgruppe Nachbarschaft“ in Kombination mit mehreren Quartiersmanagement-Teams als administrative Koordinierungsstelle. Die skizzierte Lösung macht nur Sinn, wenn das Programm langfristig angelegt ist und man sich darauf einlässt, eine systematische Politik zugunsten der Gebiete mit besonderem Entwicklungsbedarf zu betreiben, und zwar mit der Zielsetzung einer Verringerung der Ungleichheit. Die Erfahrung in Berlin und auch in anderen Städten machen deutlich, dass es nur in Gebieten mit geringer Arbeitslosigkeit und geringer Problemdichte (z.B. im Wesentlichen Probleme im baulichen Bereich) möglich ist, mit einmaligen, zeitlich begrenzten Anstrengungen die Defizite „wegzusubventionieren“. Maßnahmen in großen Problemgebieten (trifft für viele Quartiersmanagement-Gebiete in Berlin zu) mit einseitiger Zusammensetzung der Bewohner müssen auf lange Sicht (auf zehn Jahre und mehr) angelegt sein.

4.

Checkliste für die Dokumentation der Arbeit der Quartiersmanagement-Teams: Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte

Für die stärkere strategische Ausrichtung der Arbeit in den Quartiersmanagement-Gebieten, zur Festlegung der Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Akteuren (Diskussionsbasis) sowie als Basis für eine Überprüfung der Wirkungen ist eine für alle verbindliche Dokumentation der Strategien und Lösungsansätze erforderlich. Dies erfordert eine präzisere und vor allem stärker qualitativ/argumentativ gefasste Formulierung der Handlungskonzepte. Dabei sind folgende wesentliche Punkte zu beachten: Die Handlungskonzepte sollten grundsätzlich so formuliert werden, dass sie bis auf die Maßnahmenebene für ein interessiertes Fachpublikum verständlich sind (z.B. Bezirksabgeordnete, Träger, Schulleiter im Gebiet etc.). Die Handlungskonzepte sollten vier Teile umfassen: „Stärken-Schwächen-Analyse“, „Leitbild“, „Zentrale Ziele und Schwerpunktsetzungen“, „Lösungsansätze und Maßnahmen“. Diese vier Teilbereiche müssen aufeinander bezogen werden, das bedeutet Abstimmung und Begründung. Es sollten gebietsspezifisch quantifizierbare und nachprüfbare Ziele (ausgehend von den StärkenSchwächen-Analysen) formuliert werden. Die operationalen Ziele sind auch mit einem (geschätzten/wünschenswerten) Zeithorizont zu hinterlegen. Die technische Dokumentation sollte vereinheitlicht werden: z.B. Vereinbarung bzgl. Zeichensetzung (z.B. Leerzeichen, Kommata oder Gedankenstrich), nicht mit Querverweisen arbeiten, keine Verschlüsselung der Akteure durch Nummerierung u.Ä.. Dies erleichtert die Zusammenführung und Vergleichbarkeit der Ergebnisse aus verschiedenen Quartiersmanagement-Gebieten. Keine mehrfache Auflistung der Maßnahmen unter verschiedenen strategischen Zielen.
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Evaluation Quartiersmanagement

-

Angaben zu den strategischen Zielen sollten wortidentisch mit den Angaben im vorgegebenen Zielbaum erfolgen.

-

Angaben zu den operationalen Zielen sollten wortidentisch mit den Angaben im Zielbaum erfolgen.

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Die Projektdarstellung sollte vereinheitlicht (nach einem Profilraster) werden. Die Darstellung der Finanzierungs- und Fördermittel sollte vereinheitlicht (nach einem Profilraster) werden; keine Angaben der Art wie: Eigenleistung, Träger, Eigenmittel u.Ä.

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Die verschiedenen Ämter sollten zur besseren Nachvollziehbarkeit präzise mit ihren korrekten Bezeichnungen aufgeführt werden

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Bei der Rubrik Akteure sollten richtige Angaben sichergestellt werden (evtl. Vorgabe der Typen von Akteuren).

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Als geeignetes Gremium zur Abstimmung der Ziele auf Quartiersebene bietet sich die Lenkungsrunde auf Bezirksebene an, sofern diese mit Mitgliedern der verschiedenen Ämter und Vor-OrtAkteuren besetzt ist. Es ist in Zukunft darauf zu achten, dass bei der Fortschreibung der Handlungskonzepte der Relevanzprüfung ein größeres Gewicht eingeräumt wird. Letztlich ist die Relevanzprüfung ein Diskussionsverfahren, in dem alle damit befassten Stellen (z.B. bei Maßnahmen im Bereich Verbesserung der Infrastruktur für Jugendliche die Jugendhilfeplanung des Bezirkes) eine Einschätzung vornehmen sollen. Denkbar ist zum Beispiel eine Zielmatrix, die verschiedene Verwaltungsstellen durchläuft und in der jeweils dem gesetzten Ziel eine Relevanz nach Punkten zugeordnet wird. Ähnliches lässt sich auch durch ein Workshopverfahren erreichen.

-

Die Bewertung der Wirkungen auf der Ebene der formulierten operationalen Ziele ist im ersten Schritt eine möglichst präzise Beschreibung und Beurteilung der Wirkungen auf der Maßnahmenebene. Im Laufe des Verfahrens ist eine Beurteilung der Wirkungen auf der Ebene der operationalen Ziele anzustreben, die auch durch die Zusammenfassung der Erfolge und Probleme auf der jeweiligen Maßnahmenebene begründet werden sollte. Eine solche Wirkungskontrolle sollte etwa jährlich erfolgen.

Evaluation Quartiersmanagement

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II

GRUNDLAGEN DES QUARTIERSMANAGEMENTS IN BERLIN

1.

Anlass und Stand des Gesamtverfahrens

1.1

Anlass des Quartiersmanagements

Aufgrund der seit der Wiedervereinigung stattfindenden tief greifenden Veränderungen in der demographischen und ökonomischen Entwicklung Berlins in Verbindung mit einer zunehmenden Mobilität der Bevölkerung sind spätestens Mitte der 90er Jahre deutliche sozialräumliche Veränderungen und Segregationen sichtbar geworden. In einem 1998 vorgelegten Gutachten der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung6 wurden diese sozialräumlichen Veränderungen untersucht, Handlungsbedarfe abgeleitet und Lösungsvorschläge unterbreitet. Auf der Basis verschiedener soziodemographischer und sozioökonomischer Indikatoren sowie zusätzlicher qualitativer Erhebungen wurden Gebiete mit „problematischer Entwicklung“ identifiziert, die nach vier Gebietstypen differenziert wurden. Das Gutachten ging davon aus, dass die beschriebenen sozialräumlichen Veränderungen das gesellschaftlich und politisch akzeptierte Maß überschreiten (würden) und regte Maßnahmen zur Stabilisierung und Aufwertung der betroffenen Quartiere an: „Die Stadtpolitik darf es nicht zulassen, dass sich Gebiete in der Stadt bilden, in denen die rechtlichen, kulturellen und sozialen Standards unserer Gesellschaft für viele nicht mehr zu gelten scheinen. Geht diese Entwicklung weiter, so bilden sich in der Stadt Orte einer sozialen Exklusion, die diejenigen, die dort wohnen (müssen), von den Lebenschancen dieser Gesellschaft ausschließen, d.h. der Wohnort selbst wird zu einem diskriminierenden und benachteiligenden Merkmal. Dies ist insbesondere für die Kinder und Jugendlichen auf keinen Fall zu akzeptieren, weil ihnen damit systematisch die Anschlussmöglichkeiten für ein soziale und kulturell integriertes Leben verbaut würden.“7 In Anlehnung an Erfahrungen mit vergleichbaren Problemkonstellationen in anderen Städten wurde als Handlungsempfehlung für die Stadtentwicklungspolitik im Rahmen von „Strategien einer urbanen Integration“ u.A. die Einrichtung integrierter Stadtteilverfahren auf der lokalen Ebene vorgeschlagen. Die Ergebnisse des Gutachtens kanalisierten die zu diesem Zeitpunkt in Berlin auf verschiedenen Ebenen geführte Diskussion um benachteiligte Stadtquartiere und schuf die Grundlagen zur Auswahl von „Gebieten mit besonderem Entwicklungsbedarf“ und zur Einrichtung des Quartiersmanagements als Instrument der sozialen Stadtentwicklung.

6

IfS und S.T.E.R.N.: „Sozialorientierte Stadtentwicklung“, Gutachten im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie, Berlin 1998

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

1.2

Stand des Gesamtverfahrens

1.2.1 Berliner Ausgestaltung der Gemeinschaftsinitiative „Soziale Stadt“ Berlin reagiert seit 1998 durch die Initiierung und Umsetzung des Programms „Quartiersmanagement“
8

auf Negativentwicklungen in ausgewählten Stadtteilen. Zeitgleich zu dem von Land und Bezirken

eingeleiteten Verfahren, haben Bund und Länder gemeinsam das nationale Aktionsprogramm „Soziale Stadt“ entwickelt, das mit ähnlichen Zielsetzungen und Verfahrensempfehlungen auf problematische Entwicklungen in allen deutschen Städten antwortet. Die Gebietskulisse der Programme „Quartiersmanagement“ und „Soziale Stadt“ sind in Berlin identisch, da das Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ in Berlin in der per Senatsbeschluss festgelegten Kulisse der „Gebiete mit besonderem Entwicklungsbedarf“ durchgeführt wird. Die geforderte länderspezifische Ausgestaltung des durch die ARGEBAU erstellten Leitfadens zur Bund-Länder-Gemeinschaftsinitiative „Soziale Stadt“ ist in Berlin durch den Senatsbeschluss zur Einrichtung von Quartiersmanagement in Gebieten mit besonderem Entwicklungsbedarf und durch die Modifizierung der „Richtlinien über die Gewährung von Zuschüssen für Wohnumfeld verbessernde Maßnahmen in Großsiedlungen und in Gebieten mit besonderem Entwicklungsbedarf“ (WUMRichtlinie 999) als förderrechtliche Grundlage erfolgt (seit Herbst 2002 „Verwaltungsvorschrift Soziale Stadt“10). Die Federführung bei der Programmabwicklung wird seit März 2000 im Referat IV B in der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung wahrgenommen. Vor ihrer Zusammenlegung im Dezember 1999 erfolgte die Durchführung des Quartiersmanagements gemeinsam durch die Senatsverwaltungen für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie (SenSUT) und die Senatsverwaltung für Bauen, Wohnen und Verkehr (SenBWV).

7

IfS und S.T.E.R.N.: „Sozialorientierte Stadtentwicklung“, Gutachten im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie, Berlin 1998, S.69 Im folgenden Text wird meist´Quartiersmanagement=QM, Quartiersmanagement-Gebiet=QM-Gebiet, QuartiersmanagementTeam=QM-Team, Quartiersmanagement-Verfahren=QM-Verfahren, Quartiersmanagement-Arbeit=QM-Arbeit abgekürzt. WUM-RL 99 V-Soz-Stadt - 32 empirica

8

9 10

Evaluation Quartiersmanagement

1.2.2 Chronologie der Programmeinführung und -umsetzung 1998 04 / 1998 Gutachten „Sozialorientierte Stadtentwicklung“11 : Untersuchung sozialräumlicher Veränderungen, Ableitung von Handlungsbedarfen, Aufzeigen von Lösungsvorschlägen: unter anderem die Einrichtung integrierter Stadtteilverfahren (Quartiersmanagement) sowie Vorschlag für ein Stadtmonitoring Soziale Stadtentwicklung als Stadtbeobachtungssystem mit Frühwarncharakter. 07 / 1998 Stadtentwicklungssenator Peter Strieder informiert die Bezirksbürgermeister über die beabsichtigte Einrichtung von Quartiersmanagement, gemeinsame Abstimmung von 15 Gebieten, in denen ein Quartiersmanagement eingerichtet werden soll. 10 / 1998 Die Verwaltungen leiten das Verfahren zur Beauftragung von Quartiersmanagern ein (verschiedene Verfahren, z.T. gemeinsame Entscheidungen durch Senat und Bezirk). 1999 03 / 1999 Senatsbeschluss zur „Einrichtung von integrierten Stadtteilverfahren – Quartiersmanagement – in Gebieten mit besonderem Entwicklungsbedarf“: Quartiersmanagement soll in 15 Berliner Gebieten als Pilotprojekt für die Dauer von 3 Jahren (1999-2001) eingerichtet werden. Zur Steuerung und Umsetzung soll eine ressortübergreifende AG des Senats und ein Steuerungsausschuss auf Staatssekretärsebene eingerichtet werden. In den Bezirken sind ämterübergreifende Arbeitsgruppen einzurichten und bezirkliche Gebietskoordinatoren zu benennen. Die geeigneten sektoralen und regionalen Programme und Projekte der Senatsverwaltungen sind so weit wie möglich für die 15 Quartiere nutzbar zu machen. Die Programme sind so zu strukturieren, dass eine Koordination und Abstimmung der einzelnen Programme und Maßnahmen möglich wird. Von den Bezirken wird der konzentrierte Einsatz bezirklicher Mittel und Ressourcen für diese Gebiete erwartet. Mit der Umsetzung beauftragt: SenSUT und SenBWV (gemeinsame Federführung). ab 03 / 1999 Quartiersmanager nehmen sukzessive ihre Tätigkeit in den Quartiersmanagement-Gebieten auf: Einrichtung von Vor-Ort-Büros, Aufbau der Organisationsstrukturen (Steuerung gemeinsam mit Koordinatoren des Bezirkes und der Senats-

11

IfS und S.T.E.R.N.: „Sozialorientierte Stadtentwicklung“, Gutachten im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie, Berlin 1998

Evaluation Quartiersmanagement

- 33 -

empirica

verwaltung) und Kooperationsstrukturen (Initiativen, Trägern, Akteuren und Einrichtungen/Institutionen z.B. Arbeitsämter). Durchführung von Bestandsaufnahmen in den Gebieten und verschiedener Verfahren zur Einbindung von Bewohnern und Akteursgruppen. Erarbeitung erster Bausteine für ein Handlungskonzept, Umsetzung erster Maßnahmen unter Regie der Quartiersmanagement-Teams. durchgeführt. Ab 08 / 1999 Erstellung 1. Zwischenbericht durch die QM-Teams: Struktur, strategischen gebietsbezogenen Arbeitsgrundlagen, Stand der Maßnahmen in den verschiedenen Aufgabenfeldern, Erfahrungen mit der Stadtteilkoordination sowie zu Schwachstellen bei der Umsetzung des Quartiersmanagements. Auswertung in Form einer Diskussionsveranstaltung. Steuerung der einzelnen Quartiersmanagementverfahren: Regelmäßige Steuerungsrunden vor Ort (QM, Koordinatoren von Bezirk und SenStadt und je nach Quartiersspezifik weitere relevante Partner (z.B. Wohnungsbaugesellschaften) Einmal monatlich Jour fix mit allen Quartiersmanagement-Teams, den Koordinatoren und anderen beteiligten Stellen (Servicegesellschaften, z.T. andere Senatsverwaltungen, Arbeitsamt-Nord) Mittel für Projekte: Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ „Aktionsfonds“ in Höhe von 30.000 DM pro Gebiet und Jahr (kurzfristige und unbürokratische Realisierung von kleineren Projekten, Entscheidung über Mittelvergabe trifft ein Vergabebeirat) Konzentration von Mitteln städtebaulicher Programme in der QM-Kulisse Mittelbündelung: für EU-Förderperiode 2000-2006 kann innerhalb des EFRE ein eigener Förderschwerpunkt und ein gesondertes Fördervolumen für Gebiete mit besonderem Entwicklungsbedarf vereinbart werden, Kopplung mit Mitteln des B-L-P „Soziale Stadt). 2000 ab 01 / 2000 Erarbeitung von „Strategischen Handlungskonzepten“ durch die Quartiersmanagement-Teams als Grundlage für ihre weitere Arbeit in den Jahren 2000/2001 (bzw. auch länger: mittelfristig), unter Einbeziehung der Bewohner und anderer Akteure. Abstimmung des Konzeptes sowohl mit den Bewohnern, Akteuren, anderen Trägern
Evaluation Quartiersmanagement - 34 empirica

etc. als auch mit dem Bezirksamt, das i.d.R einen BA-Beschluss zum Handlungskonzept fasst. Die Handlungskonzepte enthalten Aussagen zu Defiziten und Potenzialen (Analysen), daraus abgeleiteten Ziele und Maßnahmebeschreibungen innerhalb der vorgegebenen Handlungsfelder (inkl. Instrumente/Finanzquelle, Träger, Akteure, Zeitrahmen, Erfolgsindikatoren). 03 / 2000 Konstituierende Sitzung der Lenkungsgruppe „Soziale Stadt“ auf Staatssekretärsebene unter Federführung von SenStadt. Beteiligte Ressorts: Schule, Jugend, und Sport; Arbeit, Soziales und Frauen; Wirtschaft und Technologie sowie ein Vertreter des Rates der Bürgermeister (BzBm Neukölln). 08 / 2000 Erarbeitung eines 2. Zwischenberichtes: Arbeitsstand zu den Themen Empowerment/Bewohneraktivierung und Stadtteilkoordination hinsichtlich der Instrumente, Ziele, Zielgruppen, Ergebnisse und identifizierte Schwachstellen bei der Umsetzung. 10 / 2000 Die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung beauftragt die Evaluation des Programms Quartiersmanagement für die Dauer der dreijährigen Pilotphase. 2001 Entscheidung von Senat und Abgeordnetenhaus zur Einrichtung eines Quartiersfonds in den QM-Gebieten: zusätzliche Bereitstellung von 1 Million DM pro QMGebiet für den Zeitraum von 2 Jahren, über die Vergabe der Mittel sollen die Bewohner selbst entscheiden. Ziel: Stärkung der Bewohneraktivierung, Ermöglichung von Entscheidungsbefugnissen, Übernahme von Verantwortung für den Stadtteil. Abstimmung zur Verfahrensweise: Jurymodell. Großes Interesse bei den Bewohnern wie in der Öffentlichkeit. Erarbeitung eines 3.Zwischenberichts durch die QM-Teams: Überblick zum Stand des Verfahrens: Liste aller abgeschlossenen, gegenwärtigen und geplanten Projekte (Projektinhalt, die Finanzierung, Träger, Beteiligte, strategische Ziele und Zielerreichungsgrad). Ziel: stärkeres praxisbezogenes Abbild der QuartiersmanagementUmsetzung liefern. 02 / 2001 Die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung legt dem Abgeordnetenhaus einen ersten Zwischenbericht zum Stand des Verfahrens und ersten Erfahrungen mit dem Quartiersmanagement vor. 04 / 2001 In einem Evaluations-Zwischenbericht werden erste, mit Blick auf den jetzigen Stand als vorläufig zu betrachtende, Schlussfolgerungen und Erkenntnisse zur ZielEvaluation Quartiersmanagement - 35 empirica

analyse und zu Verfahrensstrukturen des Quartiersmanagements dargestellt. Eine Empfehlung war u.a., die Integrierten Handlungskonzepte fortzuschreiben und die Fortschreibung stärker an Zielen zu orientieren. In diesem Zusammenhang wurde begonnen, den Zielbaum mit Strategischen und Operationalen Zielen gemeinsam mit den QM-Teams zu entwickeln. 08 / 2001 Der Senat nimmt den Zwischenbericht zur Evaluation zur Kenntnis und beschließt die Verlängerung des Quartiersmanagements um weitere 2 Jahre (04/2004). Die bestehenden Koordinierungsgremien auf landes- und Bezirksebene sollen weiter ausgebaut werden und mit einem weiteren Evaluationsbericht soll die Wirkung des QM kontrolliert werden. ab 08 / 2001 Im Rahmen der Evaluation erfolgt eine schriftliche Befragung der Bewohner in allen 15 QM-Gebieten durch den beauftragten Evaluator (1.500 Haushalte). Gefragt wird nach Akzeptanz des QM, Handlungsbedarfe aus Sicht der Bewohner, Bereitschaft zur Beteiligung am Quartiersentwicklungsprozess. 09 / 2001 Auf der Grundlage der Ergebnisse des fortgeschriebenen „Stadtmonitorings Soziale Stadtentwicklung“ beschließt der Senat die Erweiterung der Kulisse der QMGebiete um zwei weitere Gebiete. Entsprechend der bisher gemachten Erfahrungen wird gleichzeitig eine Erweiterung der Grenzen bei vier der bestehenden QMGebiete beschlossen. 2002 ab 01 / 2002 Einrichtung der QM-Verfahren in den beiden neuen Gebieten. Damit umfasst die Kulisse QM 17 Gebiete. Die Ergebnisse der schriftlichen Bewohnerbefragung werden den jeweiligen QMTeams durch die Evaluatoren vorgestellt und mit ihnen, größtenteils unter Teilnahme bezirklicher Vertreter, diskutiert. Verfolgtes Ziel: Unterstützung der QM-Teams bei der Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte (Abgleich der inhaltlichen Schwerpunkte mit der Sicht der Bewohner, Ableitung der Relevanz u.a.) ab 02 / 2002 Bedingt durch die Bezirksverwaltungsreform zum 1.1.2002 und die Abgeordnetenhauswahlen vom 21.10.2001 wurden in einigen Bezirken etablierte, für das QMVerfahren wichtige Strukturen aufgelöst und neue mussten geschaffen werden. Vor diesem Hintergrund führt SenStadt Gespräche mit den Bezirksämtern, mit dem Ziel, Musterverträge zur Optimierung der Kooperation und Vernetzung der Arbeit der bezirklichen Fachämter und der Tätigkeit der QM-Teams zu vereinbaren.

Evaluation Quartiersmanagement

- 36 -

empirica

04 / 2002

Vorlage des fortgeschriebenen Integrierten Handlungskonzeptes (4. Zwischenbericht): Erstmals Zuordnung nach strategischen und operationalen Zielen auf der Grundlage des abgestimmten „Zielbaumes“, Ableitung der Relevanz entsprechend der Stärken-Schwächen-Analyse, Benennung der beabsichtigten Wirkung, Einschätzung des Zielerreichungsgrades. Auswertung erfolgt im Rahmen der Evaluation (geht in Endbericht ein).

08 / 2002

Entscheidung des verantwortlichen Senators für Stadtentwicklung, dass der „Quartiersfonds“ nicht in die Dauerfinanzierung übergeht, sondern ein Pilotprojekt mit „Anschubwirkung“ bleibt. Aufforderung an die QM-Teams, Vorschläge für neue innovative gebietsübergreifende Projekte mit pilothaften Charakter zu unterbreiten.

Herbst 2002

Neufassung der Verwaltungsvorschrift zur Umsetzung des Programms QM in Berlin: Richtlinie „Verwaltungsvorschrift Soziale Stadt“. Modifizierung der Fördermodalitäten u.a. dahingehend, das zur Unterstützung des ressortübergreifenden Ansatzes eine Eigenbeteiligung in Höhe von 10% der Projektkosten verbindlich vorgeschrieben wird (Sach- oder Personalkosten).

2.

Verfahrensstrukturen des Quartiersmanagements

Zentrales Instrument des QM-Verfahrens ist die Einrichtung einer ressortübergreifenden Aktivierungs-, Steuerungs- und Koordinierungseinrichtung auf Quartiersebene (QM-Team), die über einen Bezirkskoordinator und i.d.R. über ein bezirkliches Steuerungsgremium (Bezirks-Steuerungsgruppe) an die Bezirksverwaltung und über einen Senatskoordinator (regionaler Sachbearbeiter) sowie über einen institutionalisierten und regelmäßigen Informationsaustausch (Jour fixe) an die Landesverwaltung angebunden ist. Die QM-Teams haben die sehr weitreichende Aufgabe, gemeinsam mit den vorhandenen Akteuren (z.B. Initiativen, Trägern, Vereinen), den verschiedenen Verwaltungs- und Fachebenen (dem Bezirksamt mit den verschiedenen Fachabteilungen, den verschiedenen Senatsverwaltungen, Servicegesellschaften, Arbeitsämtern, der Polizei, etc.) und den Bewohnern eine Gesamtstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Die QM-Teams wurden in der Regel jeweils von der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den Bezirken eingesetzt. Träger sind z.T. die Institutionen, die in den Gebieten im Rahmen der Stadterneuerungsprogramme eingesetzt wurden (Stadterneuerungskulisse), z.T. Institutionen mit Vor-Ort-

Evaluation Quartiersmanagement

- 37 -

empirica

Erfahrungen (z.B. Bürgervereine), z.T. Bündnisse verschiedener Einrichtungen, die jeweils spezielle Qualifikationen einbringen.12 Abbildung 2: Organisation der Programmumsetzung, Stand: 10/2002
Rechtsverbindliche Beschlüsse

Abgeordnetenhaus
Vorschläge für Beschlüsse Vorbereitungsgruppe der Fachbeamten SenStadt SenWiArbFrau

Senat
Arbeitsgruppe „Urbane Integration“1 SenGesSozV Mitglied des Rates der Bürgermeister

Staatssekretärs-Lenkungsgruppe
SenBJS

Jour Fixe

Koordination in den Bezirken
Vorschläge QM-Steuerungsrunde vor Ort QM-Team Bezirkskoordinator Koordinator SenStadt Wohnungsunternehmen Verschiedene Akteure Maßnahmen Initiierung/ Koordinierung/ Finanzierung von Maßnahmen Entscheidungen QM-Team Entscheidungen Vorschläge Bezirks-Steuerungsrunde QM-Team Bezirkskoordinator verschiedene Ämter

Infos (Meinungen/ Vorschläge für Projekte)

Maßnahmen

Koordination vor Ort durch QM-Team
Bewohner Expertengespräche Beteiligungsverfahren Träger Initiativen, Akteure Einrichtungen / Institutionen

1

Die Arbeitsgruppe „Urbane Integration“ tritt seit Herbst 2001 nicht mehr zusammen.
empirica

3.

Übersicht über die Quartiersmanagement-Gebiete

3.1

Lage der Quartiersmanagement-Gebiete im Stadtraum

Im QM-Programm wurden Gebiete ausgewählt, die verschiedenen Gebietstypen zuzuordnen sind. Zur QM-Kulisse zählen Altbaugebiete im West- und Ostteil der Stadt, die z.T. förmlich festgelegte Sanierungsgebiete sind, sowie Großwohnsiedlungen und Großwohnanlagen Ost und West der 70er bis 90er Jahre. Die QM-Gebiete unterscheiden sich hinsichtlich des Grades ihrer Problemkumulation. In Anlehnung an die Studie „Sozialorientierte Stadtentwicklung“ können dementsprechend Präventionsgebiete bzw. Verdachtsgebiete, also Gebiete mit einem Verdacht auf eine Entwicklung zu einem problembehafteten Gebiet, und Interventionsgebiete, die aufgrund der spezifischer Problemkumulationen in hohem Maße problembehaftet sind, unterschieden werden. Die gründerzeitlichen QM-Gebiete in der östlichen In-

12

Die Vertragsverhältnisse und das Vergütungsverfahren variieren in Abhängigkeit von den bislang in den Gebieten durchgeführten - 38 empirica

Evaluation Quartiersmanagement

nenstadt sind aufgrund möglicher sozialer Abwertungstendenzen infolge der baulichen und stadtstrukturellen Situation als „Präventionsgebiete“ in die Kulisse der Gebiete mit besonderem Entwicklungsbedarf aufgenommen worden. Diese QM-Gebiete weisen insbesondere aufgrund des Zuzugs von bestimmten Bevölkerungsgruppen (Studenten, jüngere Erwerbstätigenhaushalte) und kleinräumigen Aufwertungserscheinungen (z.B. Szene-Kneipen) deutliche Unterschiede zu den innerstädtischen Altbaugebieten und QM-Gebieten mit einem hohen Anteil Sozialwohnungsbau im Westteil der Stadt sowie den östlich peripheren QM-Gebieten („Interventionsgebiete“) auf.

Verfahren und den zum Programmstart noch getrennten zuständigen Senatsverwaltungen. Evaluation Quartiersmanagement - 39 empirica

Abbildung 4:
Bezirk Mitte

Verteilung der QM-Gebiete nach Bezirken
Name des QM-Gebietes (Name des „Altbezirkes“) Beusselstraße (Tiergarten) Magdeburger Platz (Tiergarten) Soldiner Str., Wollankstraße (Wedding) Sparrplatz (Wedding) Reinickendorfer-/Pankstraße (Wedding) Einwohner (Stand 30.06.2001) 12.554 8.750 16.800 14.395 14.300 8.600 18.959 18.492 4.404 12.389 17.289 5.255 19.636 5.413 19.500 5.344 25.706

Pankow

Falkplatz (Prenzlauer Berg) Helmholtzplatz (Prenzlauer Berg)

Friedrichshain-Kreuzberg

Boxhagener Platz (Friedrichshain) Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz (Kreuzberg) Wrangelkiez (Kreuzberg)

Tempelhof-Schöneberg Neukölln

Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark (Schöneberg) Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/High-Deck-Siedlung Reuterplatz

Treptow-Köpenick Marzahn-Hellersdorf

Oberschöneweide (Köpenick) Marzahn-Nord (Marzahn)

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung; Statistisches Landesamt Berlin

3.2

Kriterien der Gebietsauswahl für die vertiefende Evaluation

Von den zunächst 15 festgelegten QM-Gebieten wurden für die Evaluation sechs Gebiete als „Vertiefungsgebiete“ ausgewählt, bei denen eine detaillierte Bewertung von Lösungsansätzen und deren Umsetzung durchgeführt wurde. Um die Ergebnisse aus den Vertiefungsgebieten auf andere QM-Gebiete übertragen zu können, wurden Gebietstypen gebildet, die jeweils mit mindestens einem Vertiefungsgebiet in der detaillierten Untersuchung vertreten sind. Eine Zuordnung der Gebiete zu verschiedenen

Evaluation Quartiersmanagement

- 41 -

empirica

Gebietstypen ist bereits im Gutachten „Sozialorientierte Stadtentwicklung“ angelegt. Für die Evaluation wurde die Typisierung weiter detailliert und erfolgte auf Grundlage folgender Kriterien: Strukturelle Kriterien: Lage des Gebietes Baulich-räumliche Gestaltung des Gebietes
-

Bebauungsstruktur Nutzungsstruktur

Wohnungseigentümerstruktur Sozialräumliche Kriterien
-

Zusammensetzung der Bevölkerung Sozialstruktur Entwicklungstendenzen

Neben den typischen Merkmalen der strukturellen Ausgangskonstellationen richtet sich die Auswahl der Vertiefungsgebiete auch nach instrumentellen Verfahrenskriterien. Instrumentelle Kriterien: Kulisse der Städtebauförderung und des besonderen Städtebaurechts: Überlagerung mit anderen Programmen und planungsrechtlichen Instrumenten (Sanierung, Kulisse WohnumfeldMaßnahmen (WUM), Großsiedlungen sozialer Wohnungsbau, Milieuschutz etc.) Trägerstrukturen des QM-Teams: Organisation und Verankerung des Teams, Vorerfahrungen, Kooperationsmodelle (Teamebene, Verwaltungsebene, Gebiets-/Akteursebene) Die Auswahl der Vertiefungsgebiete aufgrund struktureller und instrumenteller Kriterien gewährleistet, dass die verschiedenartigen Ausgangskonstellationen in den QM-Gebieten möglichst umfassend abgedeckt werden.

Evaluation Quartiersmanagement

- 42 -

empirica

Abbildung 5:
Typ Vertiefung

Übersicht und Merkmale Vertiefungsgebiete
Quartiersmanagement-Team Trägerstruktur Gebietserfahrung ja Besondere Merkmale Andere Programme/ Planungsrecht Sanierungsgebiet (§ 136 ff BauGB) von SenStadt veranlasste Trägerkooperation (per Vertrag geregelt) verbindliche Trägerkooperation (ARGE) Milieuschutzgebiet (§ 172 Abs. 2 BauGB) Fördergebiet Stadtumbau Ost Verfahrensvorlauf durch Präventionsrat Schöneberger Norden Maßnahmenprogramm Großsiedlung sozialer Wohnungsbau

A

Beusselstraße

–

Sanierungsträger

Sparrplatz

– –

Sanierungsträger Nachbarschaftsverein Sozialplanungsbüro OrganisationsBeratungsbüro Wirtschaftberatung Sanierungsträger Mieterberatung Unternehmensber. MA Bezirksamt Sozialplanungsbüro Verein (ab 2002) Stadtplanungsbüro

nein ja ja ja

B

Boxhagener Platz – – –

ja ja

C

Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark

– – – –

Rollbergsiedlung

– –

ja nein ja

Verfahrensvorlauf des ersten QM-Trägers durch Quartiersmanagement Stadt und Land Verfahrensvorlauf „Plattform Marzahn“

Maßnahmenprogramm Großsiedlung sozialer Wohnungsbau Kulisse WUM Großsiedlungen (Ost) Fördergebiet Stadtumbau Ost empirica

D

Marzahn Nord

–

3.3

Vier Gebietstypen in Berlin13

Typ A: Altbau-dominierte Quartiere in der westlichen Innenstadt Gebietszuordnung: Magdeburger Platz; Sparrplatz; Wrangelkiez; Schillerpromenade; Beusselstraße; Soldiner Straße, Wollankstraße; Reinickendorfer Straße/Pankstraße; Reuterkiez. Die ausgewählten Vertiefungsgebiete (inkl. der instrumentellen Merkmale) für den Typ A sind: Beusselstraße: Sanierungsgebiet; Quartiersmanagement-Team: Sanierungsträger, der in dieser Funktion schon länger im Gebiet tätig war. Sparrplatz: keiner weiteren Förderkulisse zugehörend, entlassenes Sanierungsgebiet (z.T.); Quartiersmanagement-Team: Seitens der Senatsverwaltung initiierte Kooperation eines Sanierungsträ-

13

Detaillierte Beschreibung der vier Gebietstypen in Kaptitel IV. - 43 empirica

Evaluation Quartiersmanagement

gers (vorher nicht im Gebiet tätig) und eines bürgerschaftlichen Nachbarschaftsvereins (mit längerer Gebietserfahrung). Typ B: Altbauquartiere in der östlichen Innenstadt Gebietszuordnung: Boxhagener Platz, Helmholtzplatz, Falkplatz. Das ausgewählte Vertiefungsgebiet (inkl. der instrumentellen Merkmale) für den Typ B ist: Boxhagener Platz: Milieuschutzgebiet; Quartiersmanagement-Team: Kooperation verschiedener Träger, darunter ein Büro zur Wirtschaftsförderung. Typ C: Quartiere mit hohen Anteilen im Sozialwohnungsbau und z.T. größeren, zusammenhängenden Wohnkomplexen Gebietszuordnung: Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz, Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark, Rollbergsiedlung, Sonnenallee/High-Deck-Siedlung. Die ausgewählten Vertiefungsgebiete (inkl. der instrumentellen Merkmale) für den Typ C sind: Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark: Sozialwohnungsbestände im Besitz privater Eigentümer; Vorlauf durch den vom BA Schöneberg initiierten „Präventionsrat Schöneberger Norden“; Quartiersmanagement-Team: Kooperation aus Sanierungsträger, Mieterberatungsbüro und Unternehmensberatung mit personellen Überschneidungen zur Bezirksverwaltung (Gebietskoordinatorin zu 50 % Angestellte des Bezirksamtes und zu 50 % freiberufliche Quartiersmanagerin). Rollbergsiedlung: Maßnahmen zur Intervention und Prävention wurden bereits vor Projektbeginn des Quartiersmanagements initiiert: „Quartiersmanagement“ im Auftrag der „Stadt und Land Wohnbauten GmbH“ (seit 1998, Träger Sozialplanungsbüro, Auftragsvergabe Quartiersmanagement durch die Senatsverwaltung 1999 an dasselbe Team), 1998 einjähriges Modellgebiet „Kiezprävention“ (Landeskommission zur Bekämpfung und Verhinderung von Gewalt). Typ D: Quartiere in der östlichen Peripherie Gebietszuordnung: Oberschöneweide, Marzahn-Nord. Das ausgewählte Vertiefungsgebiet (inkl. der instrumentellen Merkmale) für den Typ D ist: Marzahn-Nord: Kulisse WUM/Ost, ein Präventionsansatz war mit „Plattform Marzahn“ bereits vorhanden; Quartiersmanagement-Team: Stadtplanungsbüro, war bereits als Träger der Plattform Marzahn im Gebiet mit ähnlichen Aufgaben tätig.

Evaluation Quartiersmanagement

- 44 -

empirica

3.4

Strukturelle Charakterisierung der Quartiersmanagement-Gebiete

3.4.1 Indikatoren Auf der Grundlage statistischer Daten, die auf der Ebene der QM-Gebiete verfügbar sind, werden unterschiedliche Indikatoren verglichen, um die Gebiete besser charakterisieren zu können. Es geht einerseits um einen Vergleich der QM-Gebiete untereinander und andererseits auch um die Prüfung der Abweichungen vom Berliner Durchschnitt. Das nachfolgend aufgeführte Vergleichsmaterial wird in den Gebietsprofilen (Kapitel IV) vertiefend analysiert. Bei der Datenauswahl spielen verschiedene Aspekte eine Rolle: Die Datenauswahl muss auf einer möglichst kleinräumigen Ebene erfolgen. Nicht alle statistischen Daten liegen auf der Ebene der QM-Gebiete vor oder können auf diese „heruntergebrochen“ werden. In den Fällen, bei denen die statistischen Zahlen nicht für das QM-Gebiet vorliegen oder aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht weitergegeben werden dürfen, erfolgt eine Schätzung mit dem Ziel, sich der Realität möglichst detailgetreu zu nähern. Durch die eingeschränkte Qualität der Daten können Verzerrungen entstehen, die in der Analyse berücksichtigt werden müssen. Die Indikatoren müssen geeignet sein, die Problemsituation bzw. problematische Entwicklungen in den QM-Gebieten nachzeichnen zu können. Bewohnerstruktur Es kann auf detaillierte Daten zur Bewohnerstruktur zurückgegriffen werden. Mit den auf Ebene der einzelnen Quartiere vorliegenden Angaben können Vergleiche mit dem jeweiligen (Alt-)Bezirk und dem Berliner Durchschnitt angestellt werden. Auf einen Vergleich mit den „neuen“ Bezirken wurde aufgrund der geringen Aussagekraft verzichtet. Insbesondere in Siedlungen des sozialen Wohnungsbaus lässt sich in Abhängigkeit vom Alter des Wohngebietes eine Konzentration bestimmter Altersgruppen feststellen. Aber auch in zahlreichen Quartieren mit gründerzeitlicher Bausubstanz sind deutliche Abweichungen von dem Berliner Durchschnitt festzustellen. Daten zur Altersstruktur liegen separat für die deutschen und nicht-deutschen Bewohner vor, so kann der Ausländeranteil separat für jede Altersklasse ausgewiesen werden. Über die in Abbildung 8-11 dargestellten Daten hinausgehend werden in den Gebietsprofilen auch regionale Herkunftsräume der Migranten unterschieden.

Evaluation Quartiersmanagement

- 45 -

empirica

Wohndauer unter fünf Jahren und Bevölkerungsaustausch Die Wohndauer ist ein bedeutender Indikator für die Stabilität der Gebietsbevölkerung. Hier können die Daten über die Zuwanderung in den letzten fünf Jahren Aufschluss über den Bevölkerungsaustausch geben. Durch das Landeseinwohneramt werden allerdings Umzüge innerhalb des gleichen Bezirks sowie innerhalb der QM-Gebiete nicht gesondert erfasst. Somit können diese Daten nicht bei der Ausweisung des Anteils neuer Bewohner im QM-Gebiet berücksichtigt werden. Daraus folgt, dass die auf dieser Grundlage berechneten Daten zum Bevölkerungsaustausch der letzten 5 Jahre niedriger sind als der tatsächliche Bevölkerungsaustausch, der auch durch Umzüge innerhalb des Bezirks mitgetragen wird. Die Anteile neuer Bewohner werden für die Gesamtbevölkerung auch separat für Deutsche und Ausländer ausgewiesen. Unter den im Quartier neu angemeldeten Einwohnern sind auch die im gleichen Zeitraum Neugeborenen. Da die Zahl der im QM-Gebiet Neugeborenen nicht verfügbar ist, existiert damit ein zusätzlicher Unsicherheitsfaktor. Aus diesem Grund werden in Abbildung 12 zwei Indikatoren ausgewiesen: Der höhere Wert trifft zu, wenn alle Kinder unter sechs Jahren außerhalb des Quartiers geboren sind. Dies ist ebenso unwahrscheinlich wie das Eintreffen des zweiten Wertes, bei dem angenommen wird, dass alle Kinder innerhalb des Quartiers geboren sind. Der tatsächliche Bevölkerungsaustausch liegt also zwischen den beiden angegebenen Werten. Lediglich die Zuwanderungen des Jahres 1999 sind von diesem Effekt befreit, hier werden die Neugeborenen im Quartier separat ausgewiesen und fließen nicht in die Berechnung mit ein. Arbeitslosigkeit Zahlen zur Arbeitslosigkeit werden in der offiziellen Statistik üblicherweise als Arbeitslosenquote dargestellt, d.h. als Anteil der arbeitslos gemeldeten Personen an der Zahl der Erwerbspersonen (Erwerbstätige plus Arbeitssuchende). Für die QM-Gebiete können aufgrund der Erfassungsmethodik des Statistischen Landesamtes weder Erwerbslosen- noch Erwerbspersonenzahlen exakt berechnet werden. Erwerbslosenzahlen liegen kleinräumig auf der Ebene der Verkehrszellen vor, Erwerbstätigenzahlen nur auf der Ebene der Bezirke. Da auf Angaben zur Arbeitslosigkeit jedoch nicht verzichtet werden kann, müssen solche Daten ersatzweise aus den Erwerbslosenzahlen und den Daten zur Bevölkerungsstruktur berechnet werden. Die entsprechenden Werte geben damit nicht die Arbeitslosenquote (bezogen auf die Erwerbstätigenzahl) sondern den Arbeitslosenanteil (bezogen auf die Bevölkerungszahl) wieder. Um die aus dieser Methode resultierende Abweichung von der offiziellen Arbeitslosenstatistik zu minimieren, wird die Erwerbslosenzahl nicht nur auf die Gesamtbevölkerung bezogen, sondern in einem zweiten Schritt ins Verhältnis zur Erwerbsbevölkerung (d.h. auf die Bevölkerung im Alter zwischen 18 und 65 Jahren) gesetzt. Ein Vergleich zwischen Arbeitslosenquote und Arbeitslosenanteil kann auf Bezirksebene und Ebene der Gesamtstadt vorgenommen werden. Demzufolge liegt der Arbeitslosenanteil bezogen auf
Evaluation Quartiersmanagement - 46 empirica

die „Gesamtbevölkerung“ bei etwa 50 %, der Arbeitslosenanteil bezogen auf die „Erwerbsbevölkerung“ etwa 30 % niedriger als die offizielle Arbeitslosenquote. Dieses Verhältnis der berechneten Arbeitslosenanteile zur offiziellen Arbeitslosenquote kann nur zur Orientierung herangezogen werden, eine entsprechende Umrechnung für die QM-Gebiete ist nicht möglich. Da die Grenzen der Verkehrszellen nicht mit den Grenzen der QM-Gebiete übereinstimmen, wurde durch empirica eine Schätzung der Anteile der Arbeitslosen in den QM-Gebieten vorgenommen: Berechnungsverfahren Arbeitslosenanteile in den QM-Gebieten Basis: Arbeitslosenzahlen nach Altersklassen auf der Ebene der Verkehrszellen Schätzungen für den Verkehrszellenanteil an den QM-Gebieten (siehe Abb. 17) Bevölkerungsdaten für die QM-Gebiete Zunächst wurde der Anteil der Verkehrszellen an jedem QM-Gebiet geschätzt. Daraus abgeleitet, kann im nächsten Schritt der Anteil der erwerbslosen Quartiersbewohner in den einzelnen Verkehrszellen ermittelt werden. Die absoluten Zahlen werden in einem letzten Schritt für jedes QM-Gebiete addiert. Auf gleiche Weise wird bei der Schätzungen von Teilgruppen wie Langzeitarbeitslosen, Deutsche, Jugendliche, ältere Arbeitslose etc. verfahren. Für jedes QM-Gebiet wurden zwei Arbeitslosenanteile errechnet: Beim „Arbeitslosenanteil Gesamtbevölkerung“ wird die im Schätzverfahren ermittelte Anzahl der Arbeitslosen in Bezug zur gesamten Einwohnerzahl des Quartiers gesetzt. Der „Arbeitslosenanteil erwerbsfähige Bevölkerung“ ist der Quotient aus der Anzahl der Erwerbslosen und der Summe der Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 18 und 65 Jahren14 im Quartier. Aufgrund der Unsicherheiten im Schätzverfahren dienen die Zahlen vor allem als Vergleichsindikatoren zwischen den verschiedenen QM-Gebieten. Direkte Umrechnungen in Arbeitslosenquoten sollten auf dieser Grundlage nicht vorgenommen werden. Ein hoher Arbeitslosenanteil in einem QM-Gebiet ist jedoch deutlicher Hinweis auf eine entsprechend hohe Arbeitslosenquote. Nach einem analogen Verfahren sind Vergleichswerte für die Arbeitslosigkeit innerhalb der älteren Bevölkerung und die Arbeitslosigkeit bei den jungen Erwachsenen (“Jugendarbeitslosigkeit“) sowie für Langzeitarbeitlose und den Arbeitslosenanteil bezogen auf die ausländische Bevölkerung berechnet worden.

14

Der Begriff „erwerbsfähiges Alter“ ist nicht eindeutig definiert. Zwei Varianten sind üblich: 18- bis 65-Jährige bzw. 15- bis 65-Jährige. Für die QM-Gebiete wurden vom Statistischen Landesamt die 15- bis 18-Jährigen nicht gesondert ausgewiesen, so dass sich die Berechnungen abweichend vom im Stadtmonitoring „Soziale Stadt“ gewählten Verfahren auf die 18- bis 65-Jährigen beziehen müssen.

Evaluation Quartiersmanagement

- 47 -

empirica

Abbildung 6:

Räumlicher Anteil der Verkehrszellen an den Quartiersmanagement-Gebieten
Quartier/Bezirk Zuordnung zu den Verkehrszellen bzw. Statistischen Gebieten sowie der Anteil der stat. Einheit am QMGebiet/Bezirk 0011 (75%), 0021 (46%) 0051 (55%), 0052 (87%) 001-005 0061 (57%) 0091 (50,2%) 006-011 1061 (51%) 1061 (40%), 1062 (4%), 1071 (60%) 106-112 1161 (56%), 1162 (51%) 113-119 0131 (11,4%), 0141 (3,4%), 0151 (5,1%) 0141 (20%), 0151 (30%) 012-017 0541 (3%), 0561 (50%), 0571 (35%) 054-061 0781 (25%), 0782 (5%) 0792 (68%) 0772 (43%) 075-083 1281 (5%), 1282 (40%) 128-144 1811 (100%), 1812 (100%) 180-188 empirica

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Beusselstraße Magdeburger Platz Tiergarten Soldiner-,Wollankstraße Sparrplatz Wedding Falkplatz Helmholtzplatz Prenzlauer Berg Boxhagener Platz Friedrichshain Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Kreuzberg Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark Schöneberg Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung Neukölln Oberschöneweide Köpenick Marzahn-Nord Marzahn

Quelle: Statistisches Landesamt Berlin; eigene Berechnungen

Kaufkraft Unter Kaufkraft wird das verfügbare Einkommen der Wohnbevölkerung verstanden, also sowohl Erwerbseinkommen als auch Transferleistungen. Basis dieser Kennziffern sind die Ergebnisse der amtlichen Statistiken zur Lohn- und Einkommenssteuer. Zu den daraus ersichtlichen Nettoeinkommen werden staatliche Transferleistungen wie Renten/Pensionen, Bundesausbildungsförderung (BAföG), Sozialhilfe, Kindergeld etc. hinzugerechnet. Eine Glättung der Daten erfolgt bei Einkommen über 500.000 €. Aufgrund der sich ergebenden Verzerrungen werden alle Einkommen über dieser Grenze pauschal verrechnet. Kaufkraftzahlen stehen für die Jahre 1994 und 2000 in der räumlichen Gliederung der Postleitzahlengebiete (PLZ-Gebiete) zur Verfügung. Darüber hinaus sind keine Sonderauswertungen möglich. Da die Grenzen der fünfstelligen PLZ-Gebiete nicht mit den QM-Gebieten übereinstimmen, werden für diese Schätzungen vorgenommen: Dabei wird die Kaufkraft des PLZ-Gebietes, in dem das Quartier

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

liegt, auf dieses übertragen. Schneiden mehrere PLZ-Gebiete ein QM-Gebiet, so werden die entsprechenden Anteile gewichtet. Auf diese Art und Weise ergeben sich Kaufkraftzahlen in € pro Person und pro Haushalt. Zudem können die Werte pro Person in Relation zu Gesamtdeutschland gesetzt werden. Da nicht die genauen Zahlen, sondern Indikatoren, welche die Situation im Quartier wiedergeben, interessieren, können trotz der Ungenauigkeit der Schätzung Rückschlüsse gezogen werden. In der Tabellenspalte „Entwicklung 1994-2000“ wird die Entwicklung von 1994 bis 2000 dargestellt. Weitere Indikatoren Daten über die Leistungsfähigkeit von Schulen (Schulabbruch, Übergangsquote zum Gymnasium, Anteil der Schüler nichtdeutscher Herkunftssprache) liegen für jede Schule beim Landesschulamt vor. Aufgrund der fehlenden systematischen Zuordnung von Schulen zu den QM-Gebieten konnten diese Daten jedoch in die Evaluation der QM-Pilotphase nur punktuell einbezogen werden (Aussagen dazu finden sich in den Darstellungen zur Situation in den einzelnen QM-Gebieten). Daten der Schulschwänzer können aus Datenschutzgründen vom Landesschulamt nicht weitergegeben werden. Zukünftig sollten die verfügbaren Daten in ein Gebiets-Monitoring eingebunden werden. Erfahrungen in anderen Ländern (z.B. Großbritannien) zeigen, dass eine Erhebung und Auswertung solcherart Indikatoren weitreichende Erkenntnisse über die Situation in Stadtteilen und über ihre „Ungleichheit“ (Abweichungen vom Durchschnitt bzw. von anderen Wohngebieten) liefert.

3.4.2 Statistische Daten zu den Quartiersmanagement-Gebieten Die Übersichtstabellen auf den folgenden Seiten zeigen die Daten für die QM-Gebiete im Vergleich.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Veränderungen bei den Einwohnerzahlen Insgesamt ist die Einwohnerzahl in den QM-Gebieten zwischen 1998 und 2001 relativ konstant geblieben. Deutliche Veränderungen treten in den QM-Gebieten Falkplatz und Soldiner-, Wollankstraße auf; hier liegt die Ursache jedoch in einer Gebietserweiterung. Dagegen hat das QM-Gebiet Schillerpromenade trotz Gebietserweiterung deutlich an Bevölkerung verloren, was v.a. auf den Rückgang der 18- bis 35-Jährigen zurückzuführen ist. Am meisten Einwohner hat das QM-Gebiet MarzahnNord verloren. Dort ist die Bevölkerungszahl in den letzten vier Jahren um fast 4.000 gesunken, wobei der Anteil der 6- bis 18-Jährigen am stärksten abgenommen hat. Ebenfalls gesunken ist die Einwohnerzahl im QM-Gebiet Magdeburger Platz; hier ist insbesondere ein Rückgang der 18- bis 35-Jährigen zu konstatieren. Das QM-Helmholtzplatz hat an Bevölkerung gewonnen. Gegenüber 1998 wohnten 2001 knapp 1.000 Einwohner mehr in dem Quartier, was v.a. auf den Zuwachs der 35- bis 55-Jährigen zurückzuführen ist. Auch im QM-Wrangelkiez ist die Anzahl der Quartiersbewohner v.a. aufgrund des Zuwachses der 35- bis 55-Jährigen deutlich gestiegen. Die erwachsene Wohnbevölkerung (18- bis 65-Jährige) ist am stärksten in den im Ostteil der Stadt liegenden Präventionsgebieten Boxhagener Platz und Helmholtzplatz gestiegen. Diese QM-Gebiete haben Zuwächse von sieben bzw. acht Prozent zu verzeichnen. Veränderungen bei den Arbeitslosenanteilen Der Anteil Arbeitsloser an der Gesamtbevölkerung hat sich zwischen 1998 und 2001 in den meisten QM-Gebieten nur geringfügig verändert. Eine deutliche Zunahme des Arbeitslosenanteils ist mit über zwei Prozentpunkten im QM-Gebiet Marzahn-Nord aufgetreten. Die Zunahme des Arbeitslosenanteils ist auch in den QM-Gebieten Soldiner-, Wollankstraße und Oberschöneweide um einen Prozentpunkt höher. Demgegenüber ist der Anteil Arbeitsloser an der Gesamtbevölkerung im genannten Zeitraum im QM-Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark um fast zwei Prozentpunkte gesunken. Fazit: Die Einwohnerentwicklung und die Entwicklung Arbeitslosenanteile müssen jeweils vor dem Hintergrund der spezifischen Gegebenheiten in den Gebieten interpretiert werden. Oft lassen sich messbare Veränderungen erklären, nicht immer jedoch spiegelt die Datenlage den tatsächlich in den Gebieten wahrgenommenen Grad der Veränderung zuverlässig wieder. Bislang ist die Entwicklung der Bevölkerungszahl und Arbeitslosigkeit im QM-Marzahn-Nord am negativsten. Eine zuverlässige Aussage über die Entwicklungen in allen Gebieten erfordert unseres Erachtens längere Zeitreihen, wie sie in Zukunft auf der Grundlage des Gebietsmonitorings erstellt werden können.

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empirica

Abbildung 16:

Veränderung der Bevölkerung und Arbeitslosigkeit in den QM-Gebieten zwischen 1998 und 2001 im Vergleich
Bevölkerungsveränderung 1998-2001 Anteil Anteil Arbeitsloser an Arbeitsloser an Veränderung der Gesamtder Gesamtin Prozentbevölkerung 1998 bevölkerung 2001 punkte -1,1% -3,6% -1,3% -2,8% -1,0% -2,9% 8,2% 5,2% -0,4% 3,5% 0,4% 2,8% 3,8% -2,5% -0,4% -1,3% -1,7% -7,1% -1,3% -1,4% 3,2% 2,8% -13,4% -7,4% -2,0% -1,3% 11,1% 8,1% 8,9% 10,4% 10,3% 11,0% 10,2% 9,5% 10,4% 9,1% 14,3% 14,2% 13,0% 11,7% 8,9% 13,3% 13,2% 12,6% 10,0% 10,0% 7,5% 9,4% 8,3% 11,0% 7,9% 10,7% 7,7% 8,8% 10,6% 10,6% 10,4% 9,9% 9,7% 10,2% 9,0% 14,4% 14,6% 13,0% 9,8% 8,4% 13,2% 13,5% 13,0% 9,8% 11,1% 7,2% 11,6% 9,3% 11,4% 7,9% -0,4% -0,4% -0,1% 0,2% 0,3% -0,6% -0,3% 0,1% -0,2% -0,1% 0,1% 0,4% 0,0% -1,9% -0,5% -0,1% 0,3% 0,4% -0,2% 1,1% -0,3% 2,2% 1,0% 0,4% 0,0% Arbeitslose

Quartier/Bezirk

absolut Beusselstraße Magdeburger Platz Tiergarten Soldiner-, Wollankstraße* Sparrplatz Wedding Falkplatz Helmholtzplatz Prenzlauer Berg Boxhagener Platz Friedrichshain Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Kreuzberg Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark Schöneberg Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung Neukölln Oberschöneweide Köpenick Marzahn-Nord Marzahn QM gesamt Berlin gesamt -145 -329 -1.138 -367 -147 -4.526 650 939 -533 628 438 118 452 -3.737 -66 -1.891 -92 -1.498 -70 -4.300 166 3.184 -3.975 -10.712 -3.736 -44.499

%

Daten liegen nicht vor

* bezogen auf die ursprüngliche Gebietskulisse ohne Blockerweiterung Quelle: Statistisches Landesamt Berlin empirica

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empirica

Abbildung 17:

Bevölkerungsveränderung der 18- bis 65-Jährigen in den QM-Gebieten zwischen 1999 und 2001 im Vergleich
Quartier/Bezirk 1999 18-65 abs. 9.642 6.363 64.050 8.653 10.792 104.589 6.300 14.582 98.347 13.976 70.796 2.538 9.333 105.127 11.964 105.133 3.480 15.069 3.204 206.961 3.759 76.651 18.456 98.268 138.111 9.207 2.307.187 2001 18-65 abs. 9.425 6.220 63.969 8.652 10.898 103.740 6.662 15.749 101.293 14.955 74.022 2.649 9.333 104.208 11.925 104.671 3.536 14.720 3.166 204.754 4.016 76.156 17.568 96.012 139.474 9.298 2.285.911 Bevölkerungsveränderng der 18-65 Jährigen 1999-2001 absolut relativ -217 -143 -81 -1 106 -849 362 1.167 2.946 979 3.226 111 0 -919 -39 -462 56 -349 -38 -2.207 257 -495 -888 -2.256 1.363 91 -21.276 -2,3% -2,2% -0,1% 0,0% 1,0% -0,8% 5,7% 8,0% 3,0% 7,0% 4,6% 4,4% 0,0% -0,9% -0,3% -0,4% 1,6% -2,3% -1,2% -1,1% 6,8% -0,6% -4,8% -2,3% 1,0% -0,9%

Beusselstraße Magdeburger Platz Tiergarten Soldiner-, Wollankstraße* Sparrplatz Wedding Falkplatz* Helmholtzplatz Prenzlauer Berg Boxhagener Platz Friedrichshain Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Kreuzberg Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark Schöneberg Rollbergsiedlung* Schillerpromenade* Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung Neukölln Oberschöneweide Köpenick Marzahn-Nord Marzahn QM-Gebiete insgesamt Durchschnitt in den Quartieren Berlin gesamt * Gebietserweiterung Quelle: Statistisches Landesamt Berlin

empirica

Evaluation Quartiersmanagement

- 61 -

empirica

Abbildung 18:

Kaufkraft in den 15 Quartiersmanagement-Gebieten und in den Bezirken im Vergleich
Zuordnung zu den Postleitzahlgebieten sowie der Anteil des PLZGebiets am Quartier1 Kaufkraft 1994
2

Quartier/Bezirk

Kaufkraft 2000

3

Entwicklung 1994 - 2000
4

in DM pro Person

prozentual pro Person (BRD in DM pro gesamt = in DM pro Haushalt 100,0) Person

prozentual pro Person (BRD in DM pro gesamt = Haushalt 100,0)

1 Beusselstraße 2 Magdeburger Platz
Tiergarten

10553 (70%), 10551 (30%) 10785 (100%)

18.497 28.581 23.074 21.637 22.744 22.730 20.371 20.677 21.177 21.109 20.711 20.278 21.410 22.392 24.248 26.795 21.687 23.362 24.002 26.060 19.574 22.214 17.335 19.778

34.191 52.822 42.644 39.983 42.030 42.006 37.995 38.523 40.146 40.777 43.345 37.471 39.566 41.168 44.808 49.517 40.077 43.175 44.351 48.160 36.112 44.057 46.767 49.219 k.A. 49.176

73,1 114,1 92,0 86,4 90,8 90,7 81,4 82,5 84,5 84,7 82,7 80,9 85,5 89,4 96,8 106,9 86,6 93,1 95,8 104,0 78,1 88,7 69,2 79,0 87,0 k.A. 101,4

26.340 31.282 28.156 25.989 26.160 26.890 25.874 25.952 26.753 26.561 26.255 25.682 25.092 26.822 28.623 30.782 26.164 25.700 28.258 30.287 26.726 29.912 25.976 28.492 26.551 30.669

50.033 59.415 53.490 49.390 49.703 51.111 49.164 49.312 50.831 50.604 49.889 48.790 47.673 50.959 54.373 58.476 49.716 48.820 53.690 57.541 53.210 56.834 49.349 54.137 50.580 58.292

88,7 104,2 93,7 86,6 87,1 89,5 86,2 86,5 89,1 88,5 87,9 85,5 83,6 89,3 93,7 102,6 87,1 85,6 94,1 100,9 89,0 99,6 86,5 94,9 86,7 88,5 102,1

++ -+ ++ + + + + + ++-++ ++ ++ ++ ++ k.A. +-

3 Soldiner-, Wollankstraße 4 Sparrplatz
Wedding

13359 (100%) 13353 (100%)

5 Falkplatz 6 Helmholtzplatz
Prenzlauer Berg

10437 (100%) 10437 (85%), 10439 (15%)

7 Boxhagener Platz
Friedrichshain

10245 (50%), 10247 (50%)

8 Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz 9 Wrangelkiez
Kreuzberg

10999 (100%) 10997 (100%)

10 Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark
Schöneberg

10783 (80%), 10781 (20%)

11 Rollbergsiedlung 12 Schillerpromenade 13 Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung
Neukölln

12053 (100%) 12049 (80%), 12051 (20%) 12057 (100%)

14 Oberschöneweide
Köpenick

12459 (100%)

15 Marzahn-Nord
Marzahn
QM-Gebiete insgesamt
5

12689 (100%)

Durchschnitt in den Quartieren 5

k.A. 25.393

Berlin gesamt
1

Die Daten zur Kaufkraft sind nicht für die kleinräumige Ebene des QM-Gebietes verfügbar. Kleinste nicht aggregierte Einheit ist bei diesem Indikator die räumliche Gliederung der Postleitzahlengebiete. Diese sind nicht deckungsgleich mit den 15 QM-Gebieten. Die Kaufkraftzahlen für die jeweiligen Quartiere sind daraus abgeleitete Schätzungen. Für detailliertere Erläuterungen siehe den vorstehenden Text und die Karten in diesem Kapitel. 2 Stand 01.01.1994 3 Stand 01.01.2000 4 Der Bewertung der Entwicklung zwischen 1994 und 2000 liegen folgende Schwellenwerte zugrunde: ++ = Kaufkraftanstieg um mehr als 6,5 %; + = Kaufkraftanstieg zwischen 1,0 und 6,5 %; +- = Veränderung zwischen +1,0 und - 1,0 %; - = Kaufkraftabnahme um 1,0 bis 6,5 %; - - = Kaufkraftabnahme um mehr als 6,5 % 5 Nur für das Jahr 2000 konnten die durchschnittlichen Kaufkraftwerte ausgewiesen werden, da für 1994 keine Einwohnerzahlen vorliegen. Quelle: GfK 1995, 2001. empirica

Veränderungen bei der Kaufkraft Der Vergleich zwischen 1994 und 2000 zeigt, dass in den meisten im Westteil der Stadt liegenden QM-Gebieten die Kaufkraft mäßig bis stark abgenommen hat, während sie in den meisten im Ostteil liegenden Gebieten deutlich zugenommen hat. Letzteres entspricht der allgemeinen Situation im Ostteil Berlins und ist vor allem auf die seit 1994 erfolgte Angleichung der Löhne in weiten Bereich zurückzuführen. Zudem hat im Zeitverlauf eine Angleichung der Kaufkraft in den QM-Gebieten stattgefunden. Unter den im Westteil der Stadt liegenden Gebieten hat das Gebiet Beusselstraße den höchsten Zuwachs zu verzeichnen, hier war allerdings das Kaufkraftniveau 1994 extrem niedrig (72 % des Bundesdurchschnitts). Stark an Kaufkraft verloren hat das Gebiet Magdeburger Platz, hier allerdings von einem sehr hohen Niveau aus (114 % des Bundesdurchschnitts).

Evaluation Quartiersmanagement

- 62 -

empirica

4.

Finanzierungsgrundlagen15

4.1

Im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens eingesetzte Fördermittel der Europäischen Union

Die Europäische Kommission unterstützt in der Strukturfondsperiode 2000-2006 erstmals auch den Schwerpunkt „städtische und lokale Infrastrukturen“ innerhalb des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE). Für diesen neuen Förderschwerpunkt wurde auf Landesebene in Kooperation zwischen der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen ein Programmteil eingerichtet, der in seiner (Förder-)Zielsetzung dem Bund-LänderProgramm „Stadtteile mit besonderem Entwicklungsbedarf – Soziale Stadt“ entspricht. Der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung werden Mittel des EFRE von der Senatsverwaltung für Wirtschaft u.a. für die QM-Gebiete zugeordnet. Die Fondsverwaltung für die Berliner EFRE-Mittel obliegt der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen. Durchführendes Ressort für die Maßnahmen „städtische und lokale Infrastruktur“ ist die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung. Bis 2006 sind insgesamt rd. 70 Mio. € EFRE-Mittel eingeworben. 16 Das Land Berlin setzt diese Mittel in der Förderperiode 2000-2006 u.a. in den QM-Gebieten und darüber hinaus in den förmlich festgelegten Sanierungsgebieten sowie in Großsiedlungen im Ost- und Westteil der Stadt ein.

4.2

Schwerpunktmäßig für Quartiersmanagement eingesetzte Fördermittel des Bundes und des Landes

4.2.1 Mittel des Bund-Länder-Programms „Soziale Stadt“ Für das QM-Verfahren werden Mittel des Bundes und des Landes Berlin im Rahmen des BundLänder-Programms „Soziale Stadt“ zur Verfügung gestellt. Die Mittelvergabe erfolgte bis Ende 2002 entsprechend der WUM-Richtlinie (WUM-RL 99) und ab 2003 entsprechend der Richtlinie „Verwaltungsvorschrift Soziale Stadt“ (V-Soz-Stadt). In den „Soziale Stadt“-Mitteln enthalten ist ein „Aktionsfonds“ in Höhe von 15.000 € pro Gebiet und Jahr. Darüber hinaus wurde ein Quartiersfonds eingerichtet (2001 und 2002 insgesamt 7,5 Mio. €). Dieser Fonds wurde nicht mit Mitteln des Programms „Soziale Stadt“ finanziert sondern hierfür wurden zusätzliche Mittel vom Land Berlin zur Verfügung gestellt. Der Anteil aus dem Bund-Länder-Programm setzt sich zusammen aus einem Drittel Bundes- und zwei Dritteln Landesmitteln. Dem Land Berlin wurden im Haushaltsjahr 1999 und im Haushaltsjahr 2000 je

15 16

In Kapitel III 2.2 wird ausführlicher auf die Programme eingegangen. Für Berlin (Ost) endet der Förderzeitraum bereits im Jahr 2005. - 63 empirica

Evaluation Quartiersmanagement

rd. 2,5 Mio. € aus dem Programm „Soziale Stadt“ zur Verfügung gestellt. Der Stadtstaat Berlin muss vereinbarungsgemäß jeweils zwei Drittel des Volumens finanzieren. Damit ergab sich für Berlin für die Jahre 1999 und 2000 ein Programmvolumen von je rd. 7,87 Mio. €. Für das Jahr 2001 sind die Bundesmittel erhöht worden und in Berlin standen insgesamt 4,04 Mio. € Bundesmittel für das QMVerfahren zur Verfügung. In 2002 wurden Bundesmittel in Höhe von 3,954 Mio. € bewilligt. Die Verteilung der Mittel des Programms „Soziale Stadt“ auf die einzelnen QM-Gebiete erfolgt nach einem Verteilungsschlüssel: Einwohner gesamt/nicht-deutsche Einwohner im Verhältnis 50:50. Abbildung 19:
Förderjahr Fördersumme Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
empirica

Fördermittelsumme "Soziale Stadt” pro Einwohner inkl. EFRE-Anteil – Zeitvergleich 1999-2001 (ohne Quartiersfonds)17 - Angabe in €
1999 41,42 2000 69,93 2001 110,42

Abbildung 20:

Fördermittelsumme “Soziale Stadt” pro Einwohner inkl. EFREAnteil– differenziert nach Gebietstypen - Zeitvergleich 1999-2001 (ohne Quartiersfonds) 18 – Angabe in €
1999 38,9 2000 67,16 2001 94,17

Gebietstyp Typ A: Altbau-dominierte Quartiere in der westlichen Innenstadt (Magdeburger Platz, Sparrplatz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Beusselstraße, Soldiner-, Wollankstraße) Typ B: Altbauquartiere in der östlichen Innenstadt (Boxhagener Platz, Helmholtzplatz, Falkplatz) Typ C: Quartiere mit hohen Anteilen im Sozialwohnungsbau und z.T. größeren, zusammenhängenden Wohnkomplexen (Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz, Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark, Rollbergsiedlung, Sonnenallee/High-Deck-Siedlung) Typ D: Quartiere in der östlichen Peripherie (Oberschöneweide, Marzahn-Nord) Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

44,12

59,28

114,66

44,32

104,3

125,77

39,73

55,97

93,4

empirica

17 18

Inklusive Kofinanzierung mit EFRE-Mitteln. Die Mittelbindung für 2002 ist noch nicht abgeschlossen. Inklusive Kofinanzierung mit EFRE-Mitteln. Die Mittelbindung für 2002 ist noch nicht abgeschlossen. - 64 empirica

Evaluation Quartiersmanagement

Die EFRE-Mittel für Ziel 1-Gebiete (östlicher Teil von Berlin) und Ziel 2-Gebiete (westlicher Teil von Berlin) unterscheiden sich bzgl. der Eigenanteile: Fördergebiet 1 25 % Eigenmittel im Verhältnis zu 75 % europäische Mittel und in Fördergebiet 2 50 % zu 50 %. Die bis zum Jahr 2006 eingeworbenen 70 Mio. € EFRE-Mittel verteilen sich folgendermaßen: – – 53 Mio. € für das Ziel-1-Fördergebiet Berlin (Ostteil) 16,6 Mio. € für das Ziel-2-Fördergebiet Berlin (Westteil)

Der unterschiedliche Mittelzufluss aus dem EFRE-Programm wurde bis zum Jahr 2002 durch Landesmittel kompensiert. Aufgrund des Beschlusses zum Doppelhaushalt 2002/03 ist ein derartiger Ausgleich für das Jahr 2002 nicht mehr möglich. Dadurch ergibt sich eine sehr „ungleiche“ Verteilung der Mittelvolumina. Abbildung 21: EFRE-Mittel 2002 pro Einwohner– differenziert nach Ziel-1 und Ziel-2-Gebiet19 – Angabe in €
Fördersumme 79,12

Gebietstyp Ziel-1-Gebiete (Falkplatz, Helmholtzplatz, Boxhagener Platz, Oberschöneweide, Marzahn-Nord)

Ziel-2-Gebiete (Beusselstraße, Magdeburger Platz, Soldiner-, Wol27,38 lankstraße, Sparrplatz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz, Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark, Rollbergsiedlung, Sonnenallee/High-Deck-Siedlung) Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
empirica

19

Die Mittelbindung für 2002 ist noch nicht abgeschlossen.

Evaluation Quartiersmanagement

- 65 -

empirica

Abbildung 22:

Fördermittelsumme “Soziale Stadt”pro Einwohner inkl. EFRE-Anteil– differenziert nach Ziel-1 und Ziel-2-Gebieten - Zeitvergleich 1999-2001 (ohne Quartiersfonds)20 – Angabe in €
1999 42,1 40,44 2000 57,79 78,05 2001 106,09 102,92

Gebietstyp Ziel-1-Gebiete (Falkplatz, Helmholtzplatz, Boxhagener Platz, Oberschöneweide, Marzahn-Nord) Ziel-2-Gebiete (Beusselstraße, Magdeburger Platz, Soldiner-, Wollankstraße, Sparrplatz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz, Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark, Rollbergsiedlung, Sonnenallee/High-Deck-Siedlung) Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

empirica

4.2.2

„Entwicklung und Chancen“ (E & C)

Das Programm „Soziale Stadt“ wird auf Bundesebene durch das vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend erarbeitete Maßnahmenpaket „Entwicklung und Chancen junger Menschen in sozialen Brennpunkten“ (E & C) ergänzt. Im Rahmen dieses Ansatzes, der sich ausdrücklich auch auf die im Rahmen des Programms „Soziale Stadt“ festgelegten Fördergebiete erstreckt, werden keine zusätzlichen Fördermittel bereitgestellt. Ziel ist die Bündelung und Konzentration vorhandener Programme, für die z.B. eine Regiestelle eingerichtet wurde. Einzige im Rahmen des Maßnahmenpakets zusätzlich bereitgestellte Mittel werden über das Programm „Freiwilliges Soziales Trainingsjahr“ (FSTJ), das Sonderprogramm „Lokale Aktionspläne für Toleranz und Demokratie“ zur Unterstützung von Aktivitäten gegen Rassismus sowie über ein Programm zur Förderung von Kompetenz und Qualifikation für junge Menschen in sozialen Brennpunkten (KuQ) bereitgestellt. Mittel aus dem Programm „Freiwilliges soziales Trainingsjahr“ werden in fünf QM-Gebieten eingesetzt: Sparrplatz, Boxhagener Platz, Soldiner,- Wollankstraße, Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz, Oberschöneweide. Über das Programm „Lokale Aktionspläne für Toleranz und Demokratie“ wurden im Jahr 2001 vierzehn QMGebiete gefördert.21 Im Jahr 2002 erhalten alle QM-Gebiete Fördermittel aus dem KuQ-Programm. (siehe Kap. III.2.2).

20 21

Die Mittelbindung für 2002 ist noch nicht abgeschlossen. Magdeburger Platz, Sparrplatz, Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Beusselstraße, Soldiner-, Wollankstraße, Helmholtzplatz, Falkplatz, Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz, Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark, Rollbergsiedlung, Sonnenallee/ HighDeck-Siedlung, Marzahn-Nord:

Evaluation Quartiersmanagement

- 66 -

empirica

5.

Ziel, Inhalt und Aufbau der Evaluation

5.1

Verschiedene Analyse-Bausteine und Erhebungsmethoden

Mit der Evaluation während der dreijährigen Pilotphase des Programms „Quartiersmanagement“ wurden vor allem die folgenden zwei Zielsetzungen verfolgt: 1. Optimierung des Quartiersmanagements: Das QM-Verfahren wurde durch die Ergebnisse des Zwischenberichtes, die Befragung in den QM-Gebieten (Evaluator), die Entwicklung eines Zielbaums und Indikatoren sowie Vorschläge für Erfolgsmessung/-kontrolle gesteuert. 2. Erarbeitung einer Entscheidungsgrundlage für die Politik: Anhand der Ergebnisse der Evaluation soll geprüft werden, ob und in welcher Form das Pilotprojekt fortgeführt wird bzw. an welchen Stellen Inhalte, Zielsetzungen und Verfahren verändert werden müssen. In der Evaluation wurden drei Analyse-Bausteine durchgeführt: Im Rahmen der Zielanalyse wurde geprüft, inwieweit die auf Landes- und Quartiersebene formulierten Zielstellungen den jeweilige Problemkonstellationen entsprechen (vgl. Kapitel III.1). Im Rahmen der Verfahrensanalyse wurde geprüft, in welcher Weise die eingerichteten Verfahren und die sich etablierenden Umsetzungsstrukturen zur Erreichung der formulierten Ziele beitragen (vgl. Kapitel III.2). Im Rahmen der Wirkungsanalyse wurde geprüft, inwieweit es aufgrund des QM-Verfahrens wahrnehmbare Veränderungen in den Gebieten gibt und anhand welcher Parameter solche Veränderungen gemessen/beurteilt werden können (vgl. Kapitel III.3). Die Evaluation umfasst eine flächendeckenden Erhebung aller 15 QM-Gebiete (plus der beiden neuen QM-Gebiete) und eine vertiefende Analyse in insgesamt sechs QM-Gebieten („Vertiefungsgebiete“). Grundlage der Evaluation sind sowohl quantitative wie auch qualitative Untersuchungen: Quantitative Untersuchung: statistische Daten, sowohl auf der Landes- als auch auf der Quartiersebene; schriftlich formulierte Zielsetzung/Handlungskonzepte/Projekte; Senatsbeschlüsse; Grundsatzmaterialien. Qualitative Untersuchung: Bewohnerbefragungen und verschiedene Expertengespräche: QMTeams, Vertreter und Koordinatoren in den Verwaltungen, Vor-Ort-Akteure, Institutionen wie Schulen, Servicegesellschaften und Arbeitsämter. Die Begleitung des QM-Verfahrens erfolgte darüber hinaus durch Teilnahme an verschiedenen Veranstaltungen und Steuerungssitzungen.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Abbildung 23:

Überblick über empirische Untersuchungsschritte/Teilnahme an verschiedenen Veranstaltungen

Recherche und Aufbereitung statistischer Daten Auswertung der vier Zwischenberichte der QM-Teams Befragung von rund 1.500 Haushalten Schriftliche Befragung bei rund 1.000 Haushalten 1 Persönliche Befragung bei rund 500 Haushalten Ca. 120 Expertengespräche Bezirksamt Senatsverwaltung Schule Servicegesellschaft Stadtteil-/Nachbarschaftszentrum QM-Team Einrichtung vor Ort, Jugendzentrum u.Ä. Vor-Ort-Erhebungen: Erfassung des Wohnumfeldes und der Wohnhäuser (Nutzung, Aneignung, Abnutzung, Vandalismus, u.Ä.) Fotografische Bestandsaufnahme Präsentation der Ergebnisse der schriftlichen Befragung Regelmäßige Teilnahme am „Jour Fixe“ Teilnahme an QM-Steuerungsrunden Teilnahme an Bezirks-Steuerungsrunden Teilnahme an Quartiersfonds-Sitzungen Teilnahme am Präventionsrat Schöneberger Norden Teilnahme an Vergabesitzungen des Aktionsfonds Teilnahme an Stadtteilplänen/Bürgerveranstaltungen
1

Die Ergebnisse dieser Befragung erfüllen nicht den Anspruch der Repräsentativität, sondern zeigen Trends auf.

5.2

Auswertung der Quartiersmanagement-Unterlagen

Die Ziel-, Verfahrens- und Wirkungsanalyse im Rahmen der Evaluation nehmen unter anderem Bezug auf den so genannten vierten Zwischenbericht, der die Fortschreibung des integrierten HandlungskonEvaluation Quartiersmanagement - 68 empirica

zepts der QM-Teams umfasst22. In diesem Bericht wurden die QM-Maßnahmen strategischen und operationalen Zielen zugeordnet sowie beabsichtigte Wirkungen, beteiligte Akteure, Träger, Finanzierungsprogramme und Indikatoren der Zielmessung beschrieben. Alle Berichte stehen empirica seit Ende Mai 2002 in einer datenlesbaren Form zur Verfügung. Eine Überführung der Berichte in eine auswertbare Datenfassung war aus technischen Gründen kompliziert, weil sich die von den QM-Teams erstellten Texte in der Art der Dokumentation (z.B. Arbeiten mit Leerzeichen bzw. mit Kommata, Gedankenstriche u.a.) unterscheiden. Auch die Auswertung gestaltete sich aufgrund der Aufbereitung23 als extrem zeitaufwendig. Viele QM-Teams haben die Maßnahmen unter verschiedenen strategischen Zielen mehrfach aufgeführt. Die Mehrfachnennungen mussten für die Verfahrens- und Wirkungsanalyse herausgefiltert werden. Nur bei der Zielevaluation wurden alle von den QM-Teams aufgeführten Maßnahmen (1.96624) berücksichtigt. Die Zielevaluation konnte überwiegend nur „von Hand“ erfolgen, weil z.B. die Angaben der strategischen Ziele nicht wortidentisch mit den Angaben im vorgegebenen Zielbaum waren. Das gleiche gilt für die operationalen Ziele. Zudem fehlte in vielen Fällen eine Einschätzung der Relevanz der operationalen Ziele von Seiten des QM-Teams. Bei der Verfahrens- und Wirkungsanalyse wurden alle Maßnahmen ohne Mehrfachnennung (1.625) berücksichtigt. Dabei ist zu bedenken, dass die Ausschaltung der Mehrfachnennungen nicht zu hundert Prozent erfolgen konnte, da es zum Teil identische Maßnahmen mit extrem unterschiedlicher Namensnennung gibt. Wegen fehlender bzw. ungenauer Angaben konnten nicht alle 1.625 Maßnahmen (ohne Mehrfachnennung) bei den einzelnen Analyseschritten berücksichtigt werden: Maßnahmen ohne Fördermittelangaben gingen nicht in die Finanzierungsanalyse ein, so dass insgesamt 1.482 Maßnahmen bei der Fördermittelanalyse berücksichtigt wurden. Bei der Evaluation der Kooperation wurden die QM-Maßnahmen berücksichtigt, bei denen neben dem Träger und dem QM-Team weitere Akteure aufgeführt wurden (1.450). Da die Projektdarstellungen oft sehr oberflächlich sind, mussten eigene ergänzende Recherchen bei Projekten durchgeführt werden. Auch bei der Analyse der Förderstrukturen waren ergänzende Recherchen notwendig, weil die Angaben sehr ungenau sind. So haben etliche QM-Teams unter der Rubrik „Förderung“ Angaben der Art gemacht wie: Eigenleistung, Eigenmittel, Träger, usw. Diese Angaben

22

In den meisten Fällen beziehen sich die Auswertungen auf 15 QM-Gebiete, einzelne Auswertungen (u.a. Art der Bewohnerbeteiligung) basieren auf einer Stichprobe von 13 QM-Gebieten. Innerhalb der Projektdarstellung wurde teilweise mit Querverweisen gearbeitet, wodurch zusätzliche Recherchen in verschiedenen Dokumenten notwendig waren und die Informationen von Hand nachgetragen werden mussten. Zum Teil waren die Akteure verschlüsselt eingetragen (z.B. Nummerierung), so dass bei einigen hunderten Projekten ein erheblicher Aufwand entstand, um diese Informationen jeweils zu erschließen und einzutragen.

23

24

Maßnahmen mit Zielangaben (inklusive Mehrfachnennung). - 69 empirica

Evaluation Quartiersmanagement

wurden einzeln überprüft, um die entsprechende Finanzierungsart angeben zu können. Darüber hinaus gab es bei der Rubrik „Förderung“ unspezifische Angaben wie z.B. Senat, Bezirksamt, u.Ä. Schon durchgeführte Auswertungen mussten wegen falscher bzw. nicht eindeutiger Angaben wiederholt werden. Z.B. wurden bei der Auswertung von Akteuren (alle QM-Gebiete) die Nennungen wie z.B. NGA und SGA einzeln gezählt (weil einzeln aufgeführt). Bei der Detailanalyse für die einzelnen QM-Gebiete hat sich dann herausgestellt, dass die Angaben in ein und dem gleichen QM-Gebiet unterschiedlich sind. Das heißt konkret, dass in dem QM-Gebiet X bei der Rubrik „Akteure“ sowohl die Bezeichnung NGA wie auch SGA und NatUm aufgeführt sind, obwohl es in diesem QM-Gebiet nur ein Amt mit nur einer entsprechenden Bezeichnung gibt. Solche ungenauen Angaben haben dazu geführt, dass die Auswertung für die gesamten Gebiete noch mal neu erstellt werden musste und hier v.a. Nachrecherchen von empirica notwendig waren. Die Spezialauswertungen hinsichtlich Kooperation von Quartiersmanagement und Stadtteilzentren konnte nur unter Zuhilfenahme von ergänzenden Recherchen von Seiten empiricas bei den Stadtteilzentren bzw. bei den QMs durchgeführt werden. Der Grund: Bei der Angabe unter der Rubrik „Akteure“ wurde oft nicht das Wort Stadtteilzentrum oder Nachbarschaftszentrum aufgeführt sondern die Träger genannt. Bei der Darstellung der Maßnahmen in den folgenden Kapiteln (z.B. bei der Bündelung von Mitteln, Zusammenarbeit mit Akteuren u.Ä.) ist zu berücksichtigen, dass es sich bei den Zahlenangaben oft um Einzelmaßnahmen handelt, die zu einem komplexen Projekt gehören. Zum Beispiel werden bei der Neugestaltung eines Quartiersplatzes folgende Einzelmaßnahmen als mehrere Projekte aufgeführt: Aufstellung der Bänke, Verbesserung der vorhandenen Grüngestaltung, Aufstellen neuer Spielgeräte. Aus diesem Grund wird in dem vorliegenden Bericht statt von „Projekten“ immer von „Maßnahmen“ gesprochen.

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 24:
–

Auswertung der QM-Maßnahmen1 2.148

Anzahl aller Maßnahmen, die im Vierten Zwischenbericht/Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte von den QM-Teams aufgeführt wurden

–

Anzahl der Maßnahmen, die mehreren strategischen Zielen zugeordnet und somit mehrfach aufgeführt wurden

523

– –

Anzahl der Maßnahmen ohne Mehrfachnennungen Anzahl der Maßnahmen, die für die Zielevaluation ausgewertet wurden Anzahl der Maßnahmen mit Angaben zur Finanzierung, die für die Fördermittelevaluation ausgewertet wurden

1.625 1.966 1.482

–

–

Anzahl der Maßnahmen, die für die Evaluation der beteiligten Akteure ausgewertet wurden

1.450

1

Ausgewertet wurden sowohl abgeschlossene, laufende als auch geplante Projekte
empirica

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

III

UMSETZUNG DES QUARTIERSMANAGEMENTS IN BERLIN

1.

Bewertung der Ziele des Quartiersmanagements

1.1

Vorbemerkung

Die so genannte „Zielevaluation“ im Rahmen der Evaluation des Programms Quartiersmanagement hat die Aufgabe, zu prüfen, inwieweit die formulierten Ziele auf Landesebene und bezogen auf die Quartiere angemessen sind und inwieweit das Handeln und die Projekte der Programmakteure, also im Wesentlichen der Verwaltung und der Quartiersmanager, diesen Zielsetzungen entspricht. Durchgeführt wurde im ersten Schritt eine Bewertung der formulierten Ziele auf Landesebene anhand der Bedeutung der Ziele für die gesamtstädtische und gesellschaftliche Entwicklung insgesamt auf Quartiersebene anhand der vorgelegten Stärken-Schwächen-Schwächen-Analysen aus den QMGebieten (QM-Team) vor dem Hintergrund eigener Datenanalysen, Interviews, Expertengesprächen und Vor-Ort-Begehungen in den QM-Gebieten durch den Evaluator, sowie anhand der Auswertung einer standardisierten Befragung in 15 QM-Gebieten. Diese „Relevanzprüfung“ erfolgte exemplarisch für die sechs im Rahmen der Evaluation festgelegten Vertiefungsgebiete. Im zweiten Schritt wurde geprüft, welche Ziele tatsächlich in den QM-Gebieten in welchem Ausmaß mit entsprechenden Projekten „bedient“ werden. Basis für diese Betrachtung war eine Auswertung der aktuellen Handlungskonzepte (sog. 4. Zwischenbericht) vom Februar 2002. Die Handlungskonzepte von 13 QM-Gebieten wurden in eine Datenbank übertragen, so dass die Zuordnung von Einzelprojekten zu verschiedenen formulierten Zielen erfolgen konnte.

1.2

Grundlegende Ziele des QM auf gesamtstädtischer Ebene

Mit der Einrichtung des Programms Quartiersmanagement wurden sowohl übergreifende Entwicklungsziele für die QM-Gebiete insgesamt als auch Verfahrensziele für ein verändertes Handeln auf der Quartiersebene, der Bezirksebene und der Landesebene formuliert. Diese Ziele sind auf mehreren Ebenen dargestellt und beschlossen worden: Das grundlegende Ziel des Verfahrens ist die Stabilisierung und Aufwertung belasteter Stadtquartiere inklusive der Etablierung der dazu erforderlichen integrierten Verfahrensstrukturen. Dies ist als Ziel im Senatsbeschluss zur Einrichtung des Verfahrens vom März 1999 dargestellt.
Evaluation Quartiersmanagement - 72 empirica

Parallel zum Quartiersmanagement beschloss der Senat die 1. Stufe zum Aktionsprogramm „Urbane Integration“ in dem aus gesamtstädtischer Sicht soziale Themenschwerpunkte in Verbindung mit einem Katalog darauf ausgerichteter (bestehender) Programme und Maßnahmen der einzelnen Fachressorts aufgezeigt sind. Während mit dem Programm Quartiersmanagement eine Konkretisierung und Verbesserung gezielt in der Kulisse der aus Sicht der Gesamtstadt am stärksten betroffenen Gebiete sowie in den Gebieten, in denen eine besonders negative Entwicklung erwartet wurde, erreicht werden soll, zielt die „Urbane Integration“ stärker auf eine Veränderung des Handelns auf Landesebene. Beide (fast zeitgleich gefällten) Senatsbeschlüsse ergänzen sich inhaltlich, wobei sich im Zeitverlauf zeigte, das der Quartiersmanagement-Ansatz als der konkretere von beiden erheblich schneller in eine Umsetzungsphase gelangte als die vorgesehenen Maßnahmen und Kooperationen der „Urbanen Integration“ Von Beginn an war die Formulierung und Konkretisierung der Entwicklungsziele für die einzelnen Quartiere, in denen die spezifischen Handlungsschwerpunkte aufgrund unterschiedlicher Gebietstypologie und Bevölkerungszusammensetzung ja jeweils unterschiedlich ausgeprägt sind, Aufgabe der Quartiersmanager bzw. anderer Gremien mit Vor-Ort-Kompetenz. Für die QM-Gebiete und Quartiersmanager wurden dementsprechend folgende Handlungsfelder festgelegt: Arbeitsmarkt- und Strukturpolitik Wirtschaftsförderung und Stadtteilökonomie Wohnen, Wohnumfeld und Umwelt Soziale und kulturelle Infrastruktur Soziale Integration/Zusammenleben im Quartier Schule und Bildung Gesundheitsförderung. Neben diesen allgemeinen inhaltlichen Handlungsfeldern wurden für die Quartiersmanager drei Querschnittshandlungsfelder formuliert; dieses sind: Bewohneraktivierung (Aktivierung der Bewohnerschaft zur Beteiligung und Mitwirkung am Entwicklungsprozess des Gebietes), Stadtteilkoordination (Vernetzen der unterschiedlichen Interessengruppen und lokalen Akteure; Aufbau von Kooperationen zwischen Institutionen, Initiativen, Unternehmen, Wohnungsbaugesellschaften u.a.),
Evaluation Quartiersmanagement - 73 empirica

Projektinitiierung (Hilfestellung bei der Entwicklung von Projekten aus den unterschiedlichsten baulich-räumlichen, sozialen, kulturellen und ökonomischen Handlungsfeldern).

1.3

Entwicklung eines Zielkatalogs: Strategische und Operationale Ziele („Zielbaum“)

Im Laufe der Evaluation zeigte sich, dass angesichts der recht weitgehenden Zielvorgaben vielfach Unsicherheit darüber besteht, wie weit der Aufgabenbereich des Quartiersmanagements geht und welche Ziele – insbesondere vor dem Hintergrund der nur begrenzt zur Verfügung stehenden Mitteln und Verfahrensweisen eigentlich erreicht werden können. Die im Senatsbeschluss und in den „Handlungsfeldern“ formulierten Zielsetzungen haben unterschiedliche Tragweiten, erfordern unterschiedliche Strategien verschiedenster Akteure und Institutionen und sind hinsichtlich ihrer „realistischen Erreichbarkeit“ unterschiedlich zu bewerten. Entsprechend der integrierten Zielstellung des Gesamtprogramms sind die formulierten Zielsetzungen dabei zwei Komplexen zuzuordnen, der Verbesserung der Lebensqualität (in den Gebieten/für die Bewohner) und der Verbesserung der Lebenschancen (der Bewohner). Ein weiteres Problem wurde bei dem Versuch deutlich, die Erfolge und Wirkungen des QMVerfahrens zu messen, zu beschreiben und zu bewerten. Abgesehen vom Einsatz verschiedener Indikatoren, die messbar die Veränderungen in den Gebieten beschreiben – auch wenn diese Veränderungen nicht immer zwingend auf die Arbeit des Quartiermanagements zurückzuführen sind – zeigte sich, dass es notwendig ist, Erfolge von Strategien und Maßnahmen und die durch sie ausgelösten Veränderungen qualitativ zu beschreiben, bzw. jeweils „passende“ Indikatoren für eine bestimmte Strategie zu finden. Die Wirkungen bzw. der Grad des erreichten Erfolges wiederum lassen sich um so besser beurteilen, je klarer und konkreter die intendierten Wirkungen, sprich das Ziel einer Maßnahme oder Strategie, vorher definiert werden. Diese Erkenntnis hatte zur Folge, dass vor der eigentlichen Bewertung durch die Evaluatoren eine Neuformulierung der Zielsetzungen vorgenommen wurde, die besser als die bisherige Einteilung in Handlungsfelder geeignet scheint, Zielsetzungen und Zielerreichung des Verfahrens transparent zu machen.

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 25:

Zielebenen und Logik einer Ziel-/Ergebniskontrolle
Oberstes Ziel: Mehr Gleichwertigkeit in den Lebensbedingungen

Einfluss QM gering

Strategische Ziele: Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt; Mehr Fort- und Weiterbildung; Bessere Qualität d. Wohn- u. Lebensraumes; Bewohneradäquate soziale Infrastruktur; Bewohneradäquate Stadtteilkultur; Besseres Gesundheitsniveau; Besseres Sicherheitsniveau u. Steigerung d. Sicherheitsempfindens; Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge; Mehr Partizipation d. Bewohner

Ziele haben unterschiedliche Bedeutung für verschiedene Bewohnergruppen und unterschiedliche Bedeutung für die Gesellschaft!

Zwischenziele = Operationale Ziele für das QM: verbesserte Sprachbildung, aufgewerteter öffentlichen Raum, ausreichend Spielplätze, erfolgreiche Qualifizierung, weniger Kriminalität, weniger Schulschwänzer, bessere Schulabschlüsse
Zielebene Maßnahmenebene

Politische Bewertung

Intendiertes Ziel/Betroffene Zielgruppe
Auswirkungen auf andere Maßnahmen Nebeneffekte

Grad der Veränderung

Eingesetzte Finanzmittel Verwaltungszeit Zeit der Bewohner Bewertung der Kosten

Maßnahme
Effekte für Bewohner

Bewertung des Umsetzungsgrades (sog. „Zielerreichungsgrad“) Nebeneffekte Auswirkungen auf andere Bewohnergruppen

Einfluss QM stark Bewertung durch Bewohner

Betroffene Zielgruppe (Wer, Größenordnung etc.) Aktivierung der Bewohner (Wer, wie, Größenordnung etc.)

Nutzen der Maßnahme (Betroffene Lebensbereiche, Intensität d. Veränderung etc.) (Nach Möglichkeit quantitative Bewertung, sonst qualitativ)

Eigene Darstellung

empirica

Der gemeinsam mit den QM-Teams und der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung im Laufe der Evaluation entwickelte so genannte „Zielbaum“, ist ein möglichst vollständiger Katalog der übergreifenden, so genannten „Strategischen Ziele“ und der auf der Quartiersebene relevanten so genannten „Operationalen Ziele“. Er enthält neun übergreifende „Strategische Ziele“, denen jeweils eine unterschiedliche Anzahl „Operationaler Ziele“ zugeordnet wurde. Das oberste Ziel ist: Soziale und ethnische Integration und mehr Gleichwertigkeit in den Lebensbedingungen. Dies lässt sich durch folgende strategische Einzelziele konkretisieren: Z1 = Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt Z2 = Mehr Fort- und Weiterbildung Z3 = Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums Z4 = Bewohneradäquate soziale Infrastruktur

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Z5 = Bewohneradäquate Stadtteilkultur Z6 = Besseres Gesundheitsniveau Z7 = Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des Sicherheitsempfindens Z8 = Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner Die Strategischen Ziele lassen sich dabei den bisher verwendeten Handlungsfeldern wie folgt zuordnen: Handlungsfeld Beschäftigung und Qualifizierung Lokale Wirtschaft Integration und Zusammenleben Wohnen und Wohnumfeld Soziale Infrastruktur – Schule, Kinder, Jugendliche, Ältere und Familien Stadtteilkultur Gesundheit und besondere Lebenslagen Bewohneraktivierung und –beteiligung gestellt. Strategisches Ziel Z1, Z2 Z1 Z8, Z5, Z2, Z1 Z3, Z7 Z4, Z6 Z5 Z6 Z9

Auf den Seiten 86 ff. sind die strategischen Ziele inklusive der zugeordneten operationalen Ziele dar-

1.4

Relevanzermittlung von Strategischen Zielen auf der Landes- und Quartiersebene

Es ist nahe liegend, dass nicht alle strategischen Ziele für alle Gebiete die gleiche Relevanz haben. Die Leistungsfähigkeit des „unterstützenden Sozialgefüges“ ist von Gebiet zu Gebiet unterschiedlich, gleiches gilt für die Belastungen im Wohnumfeld oder für den Zustand der lokalen Wirtschaft (die zum Beispiel in homogenen Sozialwohnungsbeständen kaum eine Bedeutung für die Gebietsentwicklung und die Lebensbedingungen hat). Nicht alle Defizite sind für alle Bewohner von gleicher Bedeutung: So ist eine mangelnde Ausstattung eines Wohngebietes mit Grünflächen für dort lebende Mütter mit Kindern bedeutsamer als für berufstätige Singles, die das Gebiet tagsüber verlassen. Für einen Arbeitslosen oder Sozialhilfeempfänger hat die Verbesserung der Integrationschancen eine weitaus größere Bedeutung als für den Rest der Gesellschaft, gleichwohl sind Integrationsziele von allgemeiner Relevanz, weil alle Mitglieder der Gesellschaft die folgen einer unzureichenden Integration mitzutragen haben.

Evaluation Quartiersmanagement

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Auch in den Bewohnerbefragungen und Beteiligungsverfahren wurden die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen sichtbar – sie finden ihren Niederschlag in unterschiedlichen Prioritätensetzungen bei den Handlungsanforderungen an die Quartiersmanager und andere Akteure (vgl. Kapitel III 1.1.7). Auf der Ebene der strategischen Ziele kann noch keine Aussage darüber getroffen werden, welche einzelnen Schritte und Maßnahmen zur Beseitigung bzw. „Bekämpfung“ der häufig komplexen Problemursachen getroffen werden können und müssen und von wem diese Lösungsschritte initiiert werden müssen. In vielen Fällen kann das QM bestenfalls koordinierend, anstoßend oder initiierend wirken; es kann nicht erwartet werden, dass durch das QM (bzw. das Programm Quartiersmanagement) allein ausreichende Gegenstrategien und Maßnahmen entwickelt werden können. Dies ist allein aus Gründen der fachlichen Zuständigkeit und der Handlungs- bzw. Entscheidungskompetenz des QM nicht möglich. Gleichwohl tritt das Gesamtprogramm (auch in Berlin) mit dem Anspruch auf, solche „zielgruppenspezifischen“ Probleme durch entsprechende Projekte (beispielsweise zusätzliche Bildungsangebote z.B. für arbeitslose Jugendliche – besser noch eine Qualifizierung bestehender Angebote) zumindest zu minimieren. Die vergleichende Bewertung der Bedeutung der verschiedenen strategischen Ziele in den verschiedenen Gebietstypen macht jedoch deutlich, dass auch auf dieser Ebene Schwerpunktsetzungen erforderlich sind, weil die Problemlagen insgesamt und von Gebiet zu Gebiet unterschiedlich sind. Die Übersichten auf den folgenden Seiten sollen deutlich machen, worin diese Unterschiede bestehen und was daraus für die Relevanz der einzelnen Ziele resultiert. Dabei wird unterschieden nach der Bedeutung eines jeden Ziels für die Stadt insgesamt und der Bedeutung, die ein strategisches Ziel in den jeweiligen Gebietstypen hat. Die sechs dargestellten Vertiefungsgebiete stehen dabei für jeweils ähnliche Ausgangssituation, die ähnliche Schwerpunktsetzungen erfordern (vergleiche Typisierung der QMGebiete im Kap. II.3.3) Folgt man der Relevanzbewertung, die der Evaluator anhand auf der Basis der Handlungskonzepte, der Bewohner. und Expertengespräche und der Befragungen vorgenommen hat, ergeben sich je nach Gebiet bzw. Gebietstyp ein bis drei strategische Ziele, bei denen im Vergleich zu anderen Zielen und im Vergleich der Gebiete untereinander besonderer Handlungsbedarf besteht. Zwar sind die Bewertungen zunächst einen Diskussionsbasis, weil ein systematischer und empirisch belegter Vergleich aufgrund fehlender Indikatoren und unsystematischer Problemanalysen durch die QM-Teams nicht möglich ist, die Bewertung gibt jedoch Anhaltspunkte für entsprechende Schwerpunktsetzungen. Idealerweise sollten (mindestens jährlich) solche Relevanzvergleiche von den Teams vorgenommen, begründet und gemeinsam diskutiert werden.

Evaluation Quartiersmanagement

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1.5

Faktische Priorisierung Strategischer Ziele in den QM-Gebieten

Die Übersicht im vorherigen Kapitel zeigt, dass die Schwerpunktsetzungen gemäß der Problemlagen ja nach Gebietstyp unterschiedlich sein sollten. Es ist im Rahmen der Evaluation nur bedingt möglich, abschließend zu beurteilen, welche Ziele in den einzelnen QM-Gebieten welche Bedeutung haben und mit welchem Aufwand verfolgt werden. Dazu sind:
– –

die verwendeten Ressourcen (Geld und Zeit) nicht ausreichend erfasst bzw. dokumentiert viele Projekte nicht ausreichend genau hinsichtlich ihrer strategischen Zielsetzung beschreiben

Die Vorliegenden Handlungskonzepte, Zwischenberichte und Gespräche mit den Quartiersmanagern erlauben jedoch einen Überblick über die ungefähre Verteilung der Ressourcen auf die jeweiligen strategischen Ziele. Zunächst wird deutlich, dass die Anzahl der umgesetzten Projekte je nach Ziel sehr stark differiert. Dies zeigt die folgende Übersicht über etwa 1.900 Maßnahmen, die eindeutig einem Ziel als „Primärziel“ zugeordnet werden konnten. Z3 = Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums (22 %aller Projekte) Z4 = Bewohneradäquate soziale Infrastruktur (19 % aller Projekte) Z1 = Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt (16 % aller Projekte) Z5 = Bewohneradäquate Stadtteilkultur (12 % aller Projekte) Z8 = Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge (10 % aller Projekte) Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner (10 % aller Projekte) Z2 = Mehr Fort- und Weiterbildung (4 % aller Projekte) Z7 = Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des Sicherheitsempfindens (3 % aller Projekte) Z6 = Besseres Gesundheitsniveau (3 % aller Projekte)

Die Übersicht auf der folgenden Seite macht deutlich, dass es zwischen den einzelnen Gebietstypen kaum Unterschiede hinsichtlich der Schwerpunktsetzungen bei den strategischen Zielen gibt. In allen Gebietstypen dominieren Projekte, die die Verbesserung des Wohn- und Lebensraumes zum Hauptziel

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haben, gefolgt von Projekten zur Verbesserung der sozialen Infrastruktur und zur Verbesserung der Chancen von Bewohnern auf dem Arbeitsmarkt.

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1.6

Handlungsprioritäten für die Quartiersentwicklung

1.6.1 Festlegung der Handlungsprioritäten durch die Quartiersmanagement-Teams Gemäß der Aufgabenstellung für die Quartiersmanager sind in Abhängigkeit von der spezifischen Problemkonstellation in den einzelnen Gebieten Handlungsprioritäten und Aufgabenschwerpunkte zu definieren. Formell soll die Festlegung dieser Prioritäten in den Handlungskonzepten erfolgen. Basis für die Festlegung von Handlungsprioritäten sind systematische Stärken-Schwächen-Analysen, in die laut Vorgabe der Senatsverwaltung die Sichtweisen verschiedener Akteure, der Bewohner, der Verwaltung und des Quartiersmanagements einfließen müssen. Nichtsdestotrotz gibt es so gut wie keine Handlungskonzepte oder sonstige Strategiepapiere aus den QM-Gebieten, die diesem Anspruch gerecht werden. Zwar wurden von den meisten Quartiersmanagement-Teams bzw. Steuerungsrunden Stärken-Schwächen-Analysen vorgelegt, die in der Regel nachvollziehbar sind, es erfolgt jedoch in der Regel keine daraus abgeleitete Schwerpunktsetzung. Auch in den zum Februar 2002 vorgelegten Fortschreibungen der Handlungskonzepte sollte eine Ableitung der Relevanz der einzelnen operationalen Ziele erfolgen. In einigen Fällen fehlte diese Ableitung völlig, in vielen war die Begründung zur Relevanz nicht eindeutig aus der – ebenfalls zum großen Teil fehlenden – Stärken-Schwächen-Analyse abzuleiten. Im Rahmen der Evaluation erfolgte eine Intensive Auseinandersetzung mit der jeweils spezifischen Problemsituation in den QM-Gebieten. Diese, sowie auch die in 15 Gebieten durchgeführte schriftliche Bewohnerbefragung zeigte, dass es zwar bestimmte Probleme (und dementsprechend Zielsetzungen) gibt, die in allen Gebieten Bedeutung haben, dass aber die Gewichtung und die jeweils als zentral anzusehenden Problemfelder zwischen den Gebieten deutlich differieren. Dies wird auch – soweit vorliegend – in den Stärken-Schwächen-Analysen sichtbar. Als tragfähig hat sich dabei die Kategorisierung der Gebiete nach Gebietstypen erwiesen (Vgl. Beispielhafte Prioritätensetzung für die Vertiefungsgebiete; Kap. 1.4). Innerhalb eines Typs wiesen sowohl die Stärken-Schwächen-Analysen als auch die – z.B. in der Bewohnerbefragung – formulierten Handlungsbedarfe große Übereinstimmungen auf.

1.6.2 „Operationale Ziele“ auf Quartiersebene Es liegt auf der Hand, dass grundlegende Veränderungen durch das Quartiersmanagement in der bisherigen Laufzeit des Programms nicht erreicht werden konnten. Dies darf allerdings nicht dazu führen, dass die Dimension der Probleme aus dem konkreten Handeln in den Gebieten ausgeblendet wird und die formulierten „strategischen Ziele“ ohne Bezug zu den gebietsspezifisch ausgewählten operationaEvaluation Quartiersmanagement

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len Zielen bleiben. Obgleich oder gerade weil viele Maßnahmen innerhalb des kurzen Zeitraumes zu keinen fundamentalen Veränderungen führen können, muss die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit ständig aufgezeigt werden. Es ist nicht nur hilfreich sondern aus unserer Sicht notwendig, das die operationalen Ziele so ausgewählt und in Zielen für einzelne Projekte nochmals konkretisiert und überprüfbar gemacht werden. Die Zielformulierungen müssen dabei so sein, dass sie mit den Ressourcen und Instrumenten der Quartiersmanager – zumindest teilweise – erreichbar sind. Auch kleine Maßnahmen sind nicht ohne Wirkung und auch Wirkungen, die zu keinen großen Veränderungen führen, lassen sich beschreiben und belegen. Die Brücke zwischen den fundamentalen und nachhaltigen strategischen Zielen und den tatsächlich erreichten Zielen durch das Quartiersmanagement sind die operationalen Ziele, die durch die Quartiersmanager erreicht werden können. Im Laufe des Evaluationsverfahrens sind nach ausführlicher Rückkopplung mit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den Quartiersmanagement-Teams eine Reihe von operationalen Zielen formuliert worden, die jeweils den strategischen Zielen zugeordnet sind. Der so entstandene „Zielbaum“ stellt damit quasi einen „Zielkatalog“ dar, aus dem die Quartiersmanager die für das Gebiet wichtigen und relevanten Ziele auswählen können. Auf den folgenden Seiten sind diese operationalen Ziele dargestellt.

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Strategische Ziele
Z1 = Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt

Operationale Ziele
Erhalt bestehender Arbeitsplätze Spezielle berufsorientierte Qualifizierung für besondere Personengruppen Verbesserung der Ausbildung für Jugendliche (Re-)Integration von Arbeitslosen und Sozialhilfeempfängern in den Arbeitsmarkt und/oder in Qualifizierung Initiierung von Beschäftigungsmaßnahmen (ABM, SAM, Arbeitsförderbetriebe) Förderung von Kleingewerbe und Unterstützung von Existenzgründungen Standortmarketing/Standortprofilierung Direkte Beratung bei Integration und (z.B.) Existenzgründungen

Z2 = Mehr Fort- und Weiterbildung

Erhalt bestehender Angebote zur Fort- und Weiterbildung Qualifizierung der Bewohner zur Stärkung und Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung Verbesserung der Bekanntheit/Akzeptanz bestehender Einrichtungen zur Bildung, Sprachbildung und Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung Verbesserung der Kenntnisse der deutschen Sprache und Kultur bei Bevölkerungsgruppen nicht- deutscher Herkunftssprache (inklusive Basiswissen zum politischen System und zum Rechtssystem)

Z3 = Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums

Erhöhung der Zufriedenheit der Bewohner mit ihrer Wohn- und Lebenssituation Verbesserung des Wohnumfeldes und des öffentlichen Raumes – – – – Verschmutzungen Vandalismus Verwahrlosung Lärm

Quantitative und qualitative Verbesserung der Grün- und Freiflächen Nachfragegerechte Wohnangebote Qualitative Verbesserung der Wohnungen Qualitative Verbesserung der Häuser/Aufgänge Senkung der Betriebs- und Nebenkosten Erhalt, Unterstützung und Stärkung des wohnortnahen Einzelhandels, Dienstleistungsangebote und der Gastronomie Verbesserung der Verkehrssituation, u.a.
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Strategische Ziele

Operationale Ziele
– – – – Verkehrsberuhigung Verkehrslärm Wohnhausnahe Stellplätze Öffentliche Verkehrsanbindungen

Verbesserung des Außenimages Verbesserung des Innenimages Öffentlichkeitsarbeit Z4 = Bewohneradäquate (Nachfragegerechte) soziale Infrastruktur Verbesserung der Schulsituation, bezogen auf – – – – – – Angebotsvielfalt Ausstattung Eigenständigkeit Spracherwerb Elternbeteiligung Öffnung zum Stadtteil („Steigerung der Attraktivität der Schule“, Schule begreift sich als ein Teil des Stadtteils)

Unterstützung und Verstärkung von Jugend- und Sozialarbeit in den Schulen Verbesserte Freizeitangebote für Kinder und Jugendliche (z.B. Spielplätze mit Betreuung) Verbesserung der Kinderbetreuung, bezogen auf – – – – – – Angebotsvielfalt (u.a. Öffnungszeiten) Ausstattung Eigenständigkeit Spracherwerb Elternbeteiligung Öffnung zum Stadtteil („Steigerung der Attraktivität“)

Verbesserung der Freizeitangebote für alle Bevölkerungsgruppen Z5 = Bewohneradäquate (s.u.) Stadtteilkultur Initiierung von bewohnergetragenen kulturellen Aktivitäten Erhalt bestehender Angebote Schaffung spezieller Angebote für verschiedene Bewohnergruppen (z.B. Ältere, ausländische und deutsche Jugendliche) Aktivierung des öffentlichen Lebens im Stadtteil Z6 = Besseres Gesundheitsniveau Erhalt bestehender Angebote Verbesserung der gesundheitlichen Situation insbesondere von Haushalten in schwieriger wirtschaftlicher Situation
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Strategische Ziele

Operationale Ziele
Förderung der Bewegungs- und Gesundheitserziehung in den Familien, Kitas, Schul- und Sportvereinen Verbesserung der Ernährungssituation von Kindern und Jugendlichen

Z7 = Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des subjektiven Sicherheitsempfindens

Steigerung des subjektiven Sicherheitsempfindens der Bewohner Sicherheitsrelevante Gestaltung des öffentlichen Raumes und wohnungsnaher Freiräume (z.B. Beleuchtung) Unterstützung und Ausweitung der Gewaltprävention Bekämpfung der offenen Drogenszene

Z8 = Mehr Akzeptanz und unterstützendes Sozialgefüge

Erhalt bestehender Angebote Stärkung der Integration – – Förderung des Dialogs Verringerung von Konflikten

Förderung nachbarschaftlicher Kontakte Stärkung von Hausgemeinschaften Mehr Übernahme von Verantwortung für die Nachbarschaft durch die Bewohner und Akteure zur Stärkung der Identifikation Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner und Akteure Erhalt bestehender Angebote Entwicklung spezifischer Beteiligungs-, Mitwirkungs- und Kommunikationsformen an der Quartiersentwicklung für verschiedene Zielgruppen (temporär/dauerhaft) Beteiligung von Zielgruppen bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen des QM

1.7

Handlungsprioritäten aus Sicht der Bewohner

Bei der standardisierten Bewohnerbefragung wurde unter anderem der Handlungsbedarf aus Sicht der Bewohner abgefragt.26 Die von den Bewohnern genannten Handlungsfelder lassen sich sieben der neun strategischen Ziele zuordnen. Nicht erwähnt wurden Handlungsfelder aus den strategischen Zielen Z1 = Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt und Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner. In den QMGebieten leben räumlich konzentriert viele Arbeitslose bzw. Sozialhilfeempfänger und ein hoher Anteil von Bewohnern, die über wenig Entscheidungskompetenzen verfügen. Die Folge ist Resignation, und es fehlt die Hoffnung, dass zentrale Probleme, wie Arbeitslosigkeit und geringe Partizipation der

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Bürger gelöst werden können bzw. die Bewohner sehen diese Ziele nicht im Zusammenhang mit dem QM-Verfahren. Die Bewohner aller QM-Gebiete sehen Handlungsbedarf bei dem strategischen Ziel Z3 = Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums. Bei knapp zwei Dritteln der QM-Gebiete wird dem strategischen Ziel Z4 = Bewohneradäquate Stadtteilkultur eine hohe Bedeutung beigemessen. Bezüglich der einzelnen operationalen Ziele gibt es aus Sicht der Bewohner höchste Handlungspriorität bei Sauberkeit/Müllbeseitigung. Nicht nur bei der schriftlichen Befragung, auch im Rahmen der persönlichen Leitfadengespräche haben die Bewohner artikuliert, dass sie sich durch ihr „verslumtes“ Wohnumfeld27 gestört fühlen. Sie machen immer wieder die Erfahrung, dass ihr Gebiet ein schlechtes Außenimage hat und leiden unter der Stigmatisierung (sie stoßen allein schon wegen der Adresse auf Ablehnung, z.B. bei der Bewerbung um eine Arbeits- oder Lehrstelle). Gründe für die Vernachlässigung des Wohngebietes sind in der Regel individuelle Probleme (Alkoholiker, sozialschwache Personen, Drogenabhängige) und damit zusammenhängend das fehlende Interesse an dem eigenen Wohnhaus und dem Wohnumfeld. Dies wiederum hat zur Folge, dass sich die anderen Bewohner gestört fühlen und Verantwortung verlieren und somit spitzt sich die Situation zu. Auch Kinder beklagen die Unordnung und den Vandalismus in ihrem Umfeld. Fast alle Kinder haben bei einer Befragung in einer Schule auf die Frage „Was ärgert und stört euch am meisten in der Siedlung?“ Dreck, herumliegende Bierflaschen u.Ä. erwähnt. Die Kinder haben vehement artikuliert, dass sie sich vor Gestank und Verwahrlosung ekeln. Auch Experten, z.B. die Polizei, berichten über die Klagen der Bewohner über Dreck, Sperrmüll u.Ä.. Priorität messen die Bewohner auch der Nutzbarkeit der Außenräume zu (geringe Mobilität und von daher wenig Möglichkeit das Gebiet zu verlassen). So sehen sie Handlungsbedarf bei der „Schaffung, Pflege und Sicherung von Grünanlagen und Spielplätzen“, gefolgt von der „Verbesserung der Verkehrssituation/Verkehrsberuhigung/Parkkonzept“. Bei gut einem Drittel der QM-Gebiete spielen die „Verbesserung der Sozialstruktur/sozialen Mischung/Belegung“, „Mehr Sicherheit, Bekämpfung der Kriminalität“ und „Mehr Angebote für Kinder und Jugendliche“ eine Rolle. Insgesamt wird deutlich, dass aus Bewohnersicht die Handlungsmöglichkeiten für das QM eher bei den Zielen gesehen werden, die dem Zielkomplex „Verbesserung der Lebensqualität“ zuzuordnen sind. Zwar werden auch Probleme aus den Bereichen Chancenungleichheit und Integrationsdefizite in den Problemanalysen genannt, diese werden jedoch in der Regel nicht in konkrete Handlungsaufgaben für das QM umgesetzt.

26

Bei der Frage nach dem Handlungsbedarf handelt es sich um die offene Frage „Wie könnte man die Lebenssituation in Ihrem Stadtteil/ Ihrer Nachbarschaft aus Ihrer Sicht verbessern? Bitte nennen Sie Ideen und Vorschläge“. Aufgeführt in den beiden folgenden Abbildungen sind die Themen, die bei mehr als 40 % der Befragten als Handlungsbedarf formuliert wurden.

27

Dieses Bild der Bewohner von ihrem verwahrlosten Wohnumfeld konnte bei den Begehungen vor Ort als realistisch bestätigt werden.

Evaluation Quartiersmanagement

- 91 -

empirica

Abbildung 29:

Handlungsbedarfe aus Sicht der Bewohner Von den Bewohnern als Handlungsfeld für ihr Gebiet genannte operationale Ziele Gebiete, in denen das jeweilige operationale Ziel als relevant genannt wurde 0
–

Strategische Ziele

Gebiete, in denen das jeweilige strategische Ziel als relevant genannt wurde 0 3 15 (alle befragten Gebiete)

Z1 = Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt Z2 = Mehr Fort- und Weiterbildung Z3 = Bessere Qualität des Wohnund Lebensraums Beschäftigungsmöglichkeiten/ Beratung für Arbeitslose Mehr Sauberkeit/Müllbeseitigung Schaffung, Pflege und Sicherung von Grünanlagen und Spielplätzen Verbesserung der Verkehrssituation/Verkehrsberuhigung/Parkkonz ept Verbesserung der Sozialstruktur/sozialen Mischung/Belegung Verbesserung der Einzelhandelssituation/Sicherung/ Wiederbelebung des Gewerbes Lösung für Hundeproblem Verbesserung der Fußgängerwege/Schaffung von Fahrradwegen Mehr Ruhe im Quartier Bessere Verkehrsanbindung Modernisierung der Häuser Abriss von Wohngebäuden Aufwertung des Außenimages Einrichtung öffentlicher Toiletten Mieterberatung

3 13 9

– –

–

8

6 4

–

–

4 3 2 1 1 1 1 1 1

– –

– – – – – – –

Evaluation Quartiersmanagement

- 92 -

empirica

Strategische Ziele

Von den Bewohnern als Handlungsfeld für ihr Gebiet genannte operationale Ziele

Gebiete, in denen das jeweilige operationale Ziel als relevant genannt wurde 4

Gebiete, in denen das jeweilige strategische Ziel als relevant genannt wurde 9

Z4 = Bewohneradäquate soziale Infrastruktur

–

Verbesserungen der Schulen/ Bildungsmöglichkeiten Unterstützung von Obdachlosen/ Alkoholikern/Drogenabhängigen/ sozial schwachen Gruppen Betreuungsangebote für Kinder/ Jugendliche Verbesserung der Infrastruktur (Schwimmbad, Wochenmarkt) Mehr Angebote für Kinder u. Jugendliche Schaffung kultureller Angebote/ Treffpunkte Schutz von Kindern/Jugendlichen vor Drogen Mehr Sicherheit/Bekämpfung der Kriminalität Bekämpfung der Prostitution Integrationsförderung Vermittlung zwischen Mietern/ Wohnungsunternehmen

–

4 3 1 5 4 1 6 1 2 1 0 0 3 1 6 9

–

–

Z5 = Bewohneradäquate Stadtteilkultur

–

–

Z6 = Besseres Gesundheitsniveau Z7 = Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des Sicherheitsempfindens Z8 = Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner

–

–

– – –

Quelle: empirica, schriftliche Befragung in 15 QM-Gebieten.

Evaluation Quartiersmanagement

- 93 -

empirica

1.8

Tatsächliche Handlungsschwerpunkte und Ziele in den Quartiersmanagement-Gebieten

Die Auswertung der Handlungskonzepte zeigt, dass nicht alle operationalen Ziele die gleiche Bedeutung haben. Einen Eindruck davon vermittelt die Anzahl der Projekte/Maßnahmen, die zur Erreichung eines bestimmten operationalen Ziels umgesetzt werden. Diese quantitative Auswertung spiegelt naturgemäß die tatsächlichen Handlungsschwerpunkte im Sinne einer Ressourcenverteilung (Eingesetzte Mittel und Arbeitszeit) nur bedingt. Da aber weder systematische Aussagen über den Mittelfluss noch über den Arbeitsanteil vorliegen, bleibt sie die einzige Möglichkeit, Handlungsschwerpunkte für das Gesamtverfahren zu erfassen. Dargestellt sind in den folgenden Auflistungen die jeweils innerhalb der strategischen Ziele hauptsächlich mit Projekten unterlegten operationalen Ziele sowie jeweils eine stichwortartige Übersicht über typische Projekte, die im Rahmen dieser Zielsetzungen umgesetzt wurden. Betrachtet man die insgesamt am stärksten mit Maßnahmen/Projekten unterlegten operationalen Ziele, zeigt sich, dass den folgenden fünf Zielen die meisten Projekte zugeordnet werden (% aller Maßnahmen) Verbesserte Freizeitangebote für Kinder (Z 4) 8,6 %

Entwicklung spezifischer Beteiligungs- und Kommunikationsformen (Z 9) 6,7 % Quantitative und qualitative Verbesserung der Grün- und Freiflächen (Z 3) 5,6 % Verbesserung der Kinderbetreuung (Z 4) Aktivierung des öffentlichen Lebens im Stadtteil 4,6 % 4,3 %

Für die einzelnen strategischen Ziele ergibt sich das auf den folgenden Seiten dargestellte Bild:

Evaluation Quartiersmanagement

- 94 -

empirica

Z1 = Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt (insgesamt 16 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Standortmarketing/Standortprofilierung Initiierung von Beschäftigungsmaßnahmen (ABM, SAM, Arbeitsförderbetriebe) Förderung von Kleingewerbe und Unterstützung von Existenzgründungen (Re-) Integration von Arbeitslosen und Sozialhilfeempfänger in den Arbeitsmarkt und/oder Qualifizierung Verbesserung der Ausbildung für Jugendliche

(3,8%) (2,7%) (1,8%) (1,5%) (1,5%)

-

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 1: Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt
Beispiele für typische Projekte
– – – – – –

Z1 OP1 Erhalt bestehender Arbeitsplätze

Z1 OP2 Spezielle berufsorientierte Qualifizierung für besondere Personen- – gruppen –
– – Z1 OP3 – Verbesserung der Ausbildung für – Jugendliche – – Z1 OP4 – (Re-) Integration von Arbeitslosen –

und Sozialhilfeempfänger in den Arbeitsmarkt und/oder Qualifizierung, Umsetzung der bezirklichen Beschäftigungsförderung im QMGebiet (IdA) Z1 OP5 Initiierung von Beschäftigungsmaßnahmen (ABM, SAM, Arbeitsförderbetriebe) Z1 OP6 Förderung von Kleingewerbe und Unterstützung von Existenzgründungen Z1 OP7 Standortmarketing/Standortprofilierung

–

Unternehmensberatung (v.a. KMU), Kooperationsprojekte von (Dienstleistungs-) Unternehmen, Standortmarketing, Ausbildungs- und Beschäftigungsprojekte, Imagebroschüre für den Kiez. Berufsausbildungs- und Qualifizierungsprojekte für benachteiligte Ju gendliche, Beratung von Erwerbslosen, Berufswegeplanung für Jugendliche ohne Ausbildung, niedrigschwellige Angebote zur Wiedereingliederung von Substituierten, Qualifizierung von Sozialhilfeempfängern. Informations- und Ausbildungsbörsen, Zukunftswerkstatt zur Berufsfindung, Beratung zu Ausbildung und Existenzgründung, Förderung eines sozialen Trainingsjahres. Berufsvorbereitende Kurse für Arbeitslose und Sozialhilfeempfänger, Vermittlung von Sozialhilfeempfängern in Gemeinwesenarbeit und die lokale Wirtschaft, sowie durch Betriebspraktika, Qualifizierung und niedrigschwellige Beschäftigungsangebote.

–

Einrichtung von ABM- und SAM-Stellen in Verbindung mit der QMArbeit, sowie Stadtteilpflege und öffentlicher Sicherheit, Spielplatzbetreuung, Seniorenmobilitätshilfen, Stadtteilzentren u.a. Beratung für Existenzgründer und Gewerbetreibende, gemeinsame Aktivitäten der Gewerbetreibenden, bezirkliche Wirtschaftsförderung. Branchenführer und Hinweistafeln zu Gewerbe und Dienstleistungen im Gebiet, Unterstützung von Existenzgründern, Nutzung von Leerstand und Brachen als Gewerbeansiedlungspotentia le, Potentialanalyse, Zwischennutzung- und Nachnutzungskonzepte, Gewerberaumbörse Unterstützung des Einzelhandels, Pressearbeit, Kooperation mit Bildungseinrichtungen (v.a. auch Universitäten und FHs). - 95 empirica

– – – – – –

– – –

Evaluation Quartiersmanagement

Z1 OP8 Direkte Beratung bei Integration und (z.B.) Existenzgründungen

– – – – –

Existenzgründungsberatung, Ausbildungsberatung, Sozialberatung, Schulungs-/Qualifizierungsangebote, Arbeitsplatzvermittlung.

Z2 = Mehr Fort- und Weiterbildung (insgesamt 4 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Qualifizierung der Bewohner zur Stärkung und Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung Verbesserung der Bekanntheit/Akzeptanz bestehender Einrichtungen zur Bildung, Sprachbildung Erhalt bestehender Angebote Verbesserung der Kenntnisse der deutschen Sprache und Kultur Entwicklung von speziellen Angebote, Aktivierung der Eltern, Verbesserung der Akzeptanz der Bildungseinrichtungen

(1,3%) (0,9%) (0,7%) (0,6%) (0,2%)

-

-

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden:

Strategisches Ziel 2: Mehr Fort- und Weiterbildung
Beispiele für typische Projekte
– –

Z2 OP1 Erhalt bestehender Angebote zur Fort- und Weiterbildung Z2 OP2 Qualifizierung der Bewohner zur Stärkung und Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung

– – – – – – Z2 OP3 – Verbesserung der Bekanntheit/ – Akzeptanz bestehender Einrich– tungen zur Bildung, Sprachbildung –

und Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung Z2 OP4 – Verbesserung der Kenntnisse der – deutschen Sprache und Kultur –
–

Materielle Ausstattung von Kinder- und Jugendzentren, von Beratungsund Gemeinschaftsräumen, Öffentlichkeitsarbeit für Bildungseinrichtungen (Werbung für Kitas und Grundschulen), Förderung von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Ausbildungsprojekte, Jobbörse, Schulungs-, Informations- und Beratungsangebote für Migranten, niedrigschwellige Sozialberatung, Integrationskurse, Deutschkurse, Nachhilfe. Flyer zu Deutschkursen für Ausländer, Berichte in Kiez-Zeitung, Präsentation auf dem Straßenfest, Familientreffpunkte. Deutschkurse und Alphabetisierungskurse für MigrantInnen, Sprachförderung von Migrantenkinder in Kitas und Grundschulen, begleitende Elternarbeit für Kitas und Schulen, Interkulturelle Kulturveranstaltungen an Schulen (z.B. Musical).

Evaluation Quartiersmanagement

- 96 -

empirica

Strategisches Ziel: Z3 = Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums (Insgesamt 22 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
– – – – –

Quantitative und Qualitative Verbesserung der Grün- und Freiflächen Erhöhung der Zufriedenheit der Bewohner mit Ihrer Wohn- und Lebenssituation Verbesserung des Wohnumfeldes und des öffentlichen Raumes Öffentlichkeitsarbeit Erhalt, Unterstützung und Stärkung des wohnortnahen Einzelhandels, der Dienstleistungsangebote und der Gastronomie

(5,6 %) (3,6 %) (3,5 %) (2,4 %) (1,5 %)

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 3: Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums
Beispiele für typische Projekte
– –

Z3 OP1 Erhöhung der Zufriedenheit der Bewohner mit ihrer Wohn- und Lebenssituation Z3 OP2 Verbesserung des Wohnumfeldes und des öffentlichen Raumes (Verschmutzungen, Vandalismus, Verwahrlosung, Lärm)

Hofbegrünung, Neugestaltung von öffentlichen Freiflächen und Parks sowie der Umge bung von Schulen und anderen öffentlichen Einrichtungen. Gestaltung und Pflege von Grün- und Freiflächen, bewohnergetragene Straßensäuberungsaktionen und Müllbeseitigungs aktionen, Nachbarschaftsinitiative gegen Vandalismus, Verbesserung des Erscheinungsbildes der Wohnanlagen, Gestaltung der Hauseingangsbereiche, Treppenhäuser und Freiflächen mit Bewohnerbeteiligung. Platzgestaltung z.B. durch Baumpflanzungen oder Parkbänke, Straßenumgestaltung, Hofbegrünung, Gestaltung von Spiel- und Bolzplätzen. Wohnraumbörse, Milieuschutz, Mieter- und Eigentümerberatung, Förderung eigentums-orientierter Wohnformen (Selbsthilfe, Mieterge nossenschaften), Betreutes Einzelwohnen und flexible Hilfen für Jugendliche (Not- und Krisenwohnung). Mieterberatung, Sozialplanverfahren, Neubauten, Altbausanierung, kleinteilige Maßnahmen, Mietobergrenzen. Neugestaltung von Hausein- und Hofausgängen sowie Durchgängen und Treppenhäusern, Sanierung und Modernisierung, Instandsetzen von denkmalgeschützten Fassaden. Energiekonzepte, Energieberatung, Umweltstationen. Unternehmensberatung, Standortanalyse, Kundenbefragung, Werbegemeinschaften, Verkehrsberuhigung.

– – – – –

Z3 OP3 – Quantitative und qualitative Ver– besserung der Grün- und Freiflä- – chen – Z3 OP4 – Nachfragegerechte Wohnangebote –
– – –

Z3 OP5 Qualitative Verbesserung der Wohnungen

Z3 OP6 Qualitative Verbesserung der Häuser /Aufgänge –
–

– – – – –

Z3 OP7 – Senkung der Betriebs- und Neben- – kosten – Z3 OP8 – Erhalt, Unterstützung und Stärkung – des wohnortnahen Einzelhandels, – der Dienstleistungsangebote und – der Gastronomie –

Evaluation Quartiersmanagement

- 97 -

empirica

Z3 OP9 – Verbesserung der Verkehrssituati- – on (Verkehrsberuhigung, Verkehrs- – lärm, Wohnhausnahe Stellplätze, – Öffentliche Verkehrsanbindung) Z3 OP10 – Verbesserung des Außenimages – Verbesserung des Innenimages
– – – – –

Straßenumbauten, Neugestaltung der Gehwegbereiche, Verkehrsberuhigung und Gesamtverkehrskonzepte, Fahrradständer. Pressegespräche und Pressekonferenzen, Vorträge und Führungen, kulturelle Aktionen mit „Event“-Charakter, Informationsbroschüren. Berichterstattung in lokalen Medien, Kiezwegweiser, Internetauftritt. Kulturangebote (v.a. für Senioren, Kinder, Frauen), interkulturelle Frauenfeste, Veranstaltungen mit Kinderprogramm, Mal- und Töpferkurse für Frauen, Computerkurse für Senioren. Internetauftritt, Flyer, Pressekonferenzen und Pressemitteilungen, Kiezzeitung, Veranstaltungskalender, Werbeaktionen zu Einzelveranstaltungen.

Z3 OP11 – Schaffung spezieller Angebote für – verschiedene Bewohnergruppen – Z3 OP12 Öffentlichkeitsarbeit
– – – – – – – –

Evaluation Quartiersmanagement

- 98 -

empirica

Z4 = Bewohneradäquate soziale Infrastruktur (Insgesamt 19 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
– – – – –

Verbesserte Freizeitangebote für Kinder und Jugendliche Verbesserung der Kinderbetreuung Verbesserung der Freizeitangebote für alle Bevölkerungsgruppen Unterstützung und Verstärkung von Jugend - und Sozialarbeit in den Schulen Verbesserung der Schulsituation

(8,6%) (4,6%) (2,9%) (1,0%) (1,0%)

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 4: Bewohneradäquate (nachfragegerechte) soziale Infrastruktur
Beispiele für typische Projekte
– – – –

Z4 OP1 Verbesserung der Schulsituation bezogen auf Angebotsvielfalt, Ausstattung, Eigenständigkeit, Spracherwerb, Elternbeteiligung, Öffnung zum Stadtteil Z4 OP2 Unterstützung und Verstärkung von Jugend - und Sozialarbeit in den Schulen Z4 OP3 Verbesserte Freizeitangebote für Kinder und Jugendliche

Neugestaltung von Schulhöfen, Öffnung der Schule zum Kiez, Kunst- und Theaterprojekte, Ausbau neuer Räumlichkeiten. Werte- und Kulturvermittlung im Unterricht und durch einzelne Projekte, Jugendhilfen, Schul-Sozialstation, Hausaufgabenhilfen. Neugestaltung von Spielplätzen, Bolzplätzen etc., Jugendkulturzentren/Jugendclubs, Theaterprojekte, Sportaktionen, Feste, verbesserte Kita-Angebote, Computerkurse. Freizeitangebote, Lernhilfen, gemeinsame Projekte (Sport, Lernwerkstatt zu aktuellen Problemen), Gesprächskreise, Beratung für alleinerziehende Mütter, Renovierung und Umgestaltung von Klassenzimmern und Schulhöfen. Ausstattung z.B. von Jugendclubs mit Musikanlagen, Sport- und Freizeitangebote/Kurse, Generationsübergreifende Angebote, psychosoziale Hilfen, Ausbau von Veranstaltungsräumen.

– – – – – – – – – – – Z4 OP4 – Verbesserung der Kinderbetreuung – bezogen auf – Angebotsvielfalt – – Ausstattung – Eigenständigkeit – – Spracherwerb – Elternbeteiligung – – Öffnung zum Stadtteil – Z4 OP5 – Verbesserung der Freizeitangebote – für alle Bevölkerungsgruppen – – –

Evaluation Quartiersmanagement

- 99 -

empirica

Z5 = Bewohneradäquate Stadtteilkultur (Insgesamt 12 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Aktivierung des öffentlichen Lebens im Stadtteil Initiierung von bewohnergetragenen kulturelle Aktivitäten Schaffung spezieller Angebote für verschiedene Bewohnergruppen Erhalt bestehender Angebote

(4,3%) (3,2%) (2,8%) (1,6%)

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 5: Bewohneradäquate Stadtteilkultur
Beispiele für typische Projekte
– – – – – – – – –

Z5 OP1 Initiierung von bewohnergetragenen kulturelle Aktivitäten Z5 OP2 Erhalt bestehender kultureller Angebote

Z5 OP3 Schaffung spezieller Angebote für verschiedene Bewohnergruppen Z5 OP4 – Aktivierung des öffentlichen Lebens im Stadtteil

Jugendzeitungen und Jugendtheaterprojekte, Kiezfeste, Workshops, künstlerische Neugestaltung von öffentlichen Räumen. Unterstützung von Kultur- und Freizeitangeboten, Tanz- und Theaterprojekten, einer Website, Kiezfesten. Spezifische Förderung kranker und behinderter Menschen, z.B. durch Behindertentreffen. k.A.

Evaluation Quartiersmanagement

- 100 -

empirica

Z6 = Besseres Gesundheitsniveau (Insgesamt 3 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Förderung der Bewegungs- und Gesundheitserziehung in den Familien, Kitas, Schul- und Sportvereinen Erhalt bestehender Angebote Verbesserung der gesundheitlichen Situation insbesondere von Haushalten in schwieriger wirtschaftlicher Situation Verbesserung der Ernährungssituation von Kindern und Jugendlichen Spezifische Förderung kranker und behinderter Menschen

(1,0%) (0,7%) (0,7%) (0,5%) (0,2%)

-

-

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 6: Besseres Gesundheitsniveau
Beispiele für typische Projekte
– – – –

Z6 OP1 Erhalt bestehender Angebote

Informationsveranstaltungen, Kurse zu Gesundheitsthemen (z.B. Ernährung, Bewegung), Sportangebote für Kinder und Jugendliche, Unterstützung von Selbsthilfegruppen, Anlaufstellen.

Z6 OP2 Verbesserung der gesundheitlichen Situation insbesondere von Haushalten in schwieriger wirtschaftlicher Situation Z6 OP3 Förderung der Bewegungs - und Gesundheitserziehung in den Familien, Kitas, Schul- und Sportvereinen

– –

Gesundheitsberatung und Kurse (z.B. Entspannungskurse, Gymnastik, Ernährungsberatung), mehrsprachiges Informationsmaterial zu Gesundheitsthemen. Kursangebote, Informations- und Beratungsangebote (Gesundheit, Ernährung, Drogen) für Eltern, Integration von gesundheits- und ernährungsbezogenen Themen in die Deutschkurse für Migranten, Gesundheitsfördernde Maßnahmen in Grundschulen und Kitas. Tägliches Mittagessen in Schulen, Kinderküche in Kita, Gesundheitserziehung und Projekte „Gesunde Ernährung an der Schule“, mobile Suppenküche.

– – – –

Z6 OP4 – Verbesserung der Ernährungssitu- – ation von Kindern und Jugendli– chen

Evaluation Quartiersmanagement

- 101 -

empirica

Z7 = Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des Sicherheitsempfindens (Insgesamt 3 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Unterstützung und Ausweitung der Gewaltprävention Steigerung des subjektiven Sicherheitsempfindens der Bewohner Sicherheitsrelevante Gestaltung des öffentlichen Raumes und wohnungsnaher Freiräume Bekämpfung der offenen Drogenszene

(1,3%) (1,0%) (0,7%) (0,2%)

-

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 7: Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des subjektiven Sicherheitsempfindens
Beispiele für typische Projekte Z7 OP1 – Steigerung des subjektiven Sicher- – heitsempfindens der Bewohner – Z7 OP2 Sicherheitsrelevante Gestaltung des öffentlichen Raumes und wohnungsnaher Freiräume Z7 OP3 Unterstützung und Ausweitung der Gewaltprävention Z7 OP4 Bekämpfung der offenen Drogenszene
– – – – – – – – – – –

Kontrollgänge, Unterschriftenaktionen gegen Drogenhandel, Kooperation zwischen Polizei und QM, Renovierung von Hauseingängen und -aufgängen. Beleuchtung von Plätzen und Schulhöfen, Gestaltung von Wohnhöfen, regelmäßige Rundgänge. Informationsveranstaltungen zu Gewaltprävention, Streitschlichterkurse, Konfliktvermittlung im Stadtteil, Sportwettbewerbe, Ausstattung der Spiel- und Freizeitbereiche der Schulen. Sicherheitskonzepte für Spielplätze, professioneller Wachschutz.

Evaluation Quartiersmanagement

- 102 -

empirica

Z8 = Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge (Insgesamt 10 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Stärkung der Integration – Förderung des Dialogs – Verringerung von Konflikten Förderung nachbarschaftlicher Kontakte Mehr Übernahme von Verantwortung für die Nachbarschaft durch die Bewohner und Akteure zur Stärkung der Identifikation Erhalt bestehender Angebote Mischung der Belegung im sozialen Wohnungsbau

(4,5%) (2,2%) (1,7%) (1,3%) (0,4%)

-

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 8: Mehr Akzeptanz und unterstützendes Sozialgefüge
Beispiele für typische Projekte
– – – – – – – – – – – – – –

Z8 OP1 Erhalt bestehender Angebote Z8 OP2 Stärkung der Integration (Förderung des Dialogs, Verringerung von Konflikten) Z8 OP3 Förderung nachbarschaftlicher Kontakte

Z9 OP4 – Stärkung von Hausgemeinschaften – Z8 OP5 – Mehr Übernahme von Verantwor- – tung für die Nachbarschaft durch die Bewohner und Akteure zur Stärkung der Identifikation

Unterstützung von Stadtteilzentren, Beratungsangeboten, Nachbarschaftshäusern, interkulturellen Festen. Kiezzeitung, Stadtteilfeste, Informationsveranstaltungen und Vorträge zu interkulturellen Themen, gemeinsame Aktivitäten und Ausflüge, Jugendtheaterprojekte, Nachbarschaftstreffen. Schul- und Straßenfeste, Nachbarschaftstreffs, Förderung von Projekten einer Hausgemeinschaft (z.B. Begrünung des Hofs), interkulturelle Aktivitäten. Hausgemeinschaftstreffen, Wohnhof- und Vorgartenbegrünung Bewohnertreffen und –initiativen (z.B. gemeinsame Pflanzaktion), Konfliktschlichtung bei Nachbarschaftsstreitigkeiten

Evaluation Quartiersmanagement

- 103 -

empirica

Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner (Insgesamt 10 % aller Projekte) Innerhalb des Ziels am stärksten mit Maßnahmen unterlegte operationale Ziele (% aller umgesetzten Maßnahmen):
-

Entwicklung spezifischer Beteiligungs- und Kommunikationsformen

(6,7%)

Beteiligung von Zielgruppen bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen (2,7%) Erhalt bestehender Angebote (0,8%)

Übersicht über typische Maßnahmen/Projekte, die zur Erreichung der operationalen Ziele umgesetzt werden: Strategisches Ziel 9: Mehr Partizipation der Bewohner und Akteure
Beispiele für typische Projekte
– –

Z9 OP1 Erhalt bestehender Angebote

Themenspezifische Sprechstunden (z.B. von einem Runden Tisch Verkehr), Unterstützung von Bürgerinitiativen, Selbsthilfegruppen, Bewohnerveranstaltungen, Mieterbeirat. Quartierszeitungen, Planungszellen und –workshops, Zukunfts- und Ideenwerkstätten, Mieterbeiräte, Mieterversammlungen, Quartiersforen. Ideenwettbewerbe, aktivierende Befragung, Stadtteilkonferenzen, projektbezogene Bürgerbeteiligung, Entscheidungen über Vergabe der Quartiersfondsmittel.

Z9 OP2 Entwicklung spezifischer Beteiligungs- und Kommunikationsformen an der Quartiersentwicklung für verschiedene Zielgruppen (temporär/dauerhaft) Z9 OP3 Beteiligung von Zielgruppen bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen des QM

– – – – – – – – – –

1.9

Schlussfolgerung zu den Zielen des Quartiersmanagements

1.9.1 Ergebnisse Bereits zu Beginn des Verfahrens wurden per Senatsbeschluss sehr umfassende Ziele für das Programm Quartiersmanagement formuliert. Unabhängig davon, dass viele dieser Ziele auch Bestandteil der bisherigen Arbeit der Landes- und Bezirksverwaltungen sind, ist das Quartiersmanagement im Rahmen des Programms aufgefordert, Lösungsstrategien und Projekte speziell für das jeweilige Quartiersmanagement-Gebiet zu entwickeln. Die Schnittstellen zur Verwaltung und zu anderen Institutionen, die durch ihr Handeln ähnliche Ziele verfolgen, wurden im Senatsbeschluss skizziert und in den Verträgen zwischen der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den Quartiersmanagement-Teams beschrieben. Dabei wurde der integrierte Charakter des Verfahrens, d.h. die Einbindung verschiedener Ressorts, der Gebietsakteure und der Bewohner als zentrales Verfahrensziel des neuen Programms

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

formuliert. Das Quartiersmanagement wurde bewusst als intermediärer Träger eingesetzt, der zwischen Verwaltung und Bewohnerschaft agiert. Sowohl die anfangs formulierten Handlungsfelder, als auch die im Laufe der Evaluation entwickelten strategischen Ziele beschreiben einen sehr umfassenden Ansatz zur Minimierung der negativen Folgen einer verstärkten Segregation. Dieser geht deutlich über das hinaus, was in anderen Bundesländern im Zusammenhang mit der Umsetzung des Programms „Soziale Stadt“ entwickelt wurde. Zudem wurde in Berlin die Notwendigkeit erkannt, über ein Ressortprogramm aus dem Bereich der Stadtentwicklung hinaus, einen ressortübergreifenden politischen Ansatz für belastete Stadtquartiere sowie für die Stadt insgesamt zu entwickeln. Entsprechende Ziele sind auch in dem Senatsbeschluss zur „Urbanen Integration“ formuliert, mit dem die verschiedenen betroffenen Senatsverwaltungen zu Zusammenarbeit aufgefordert werden. Die umfassende Zielformulierung entspricht sowohl den internationalen Erfahrungen als auch den Forderungen, die durch das erste Gutachten zur sozialen Stadtentwicklung28 in Berlin an ein entsprechendes Programm gestellt wurden. Die Entwicklung von Problemgebieten, d.h. von Stadtteilen, aus denen in überdurchschnittlichem Maße wirtschaftlich und sozial integrierte Haushalte abwandern und sich im Gegenzug wirtschaftlich schwache Haushalte und Haushalte mit unterdurchschnittlichen Integrationshemmnissen konzentrieren, ist ursächlich vor allem auf den wirtschaftlichen Strukturwandel, eine veränderte Zuwanderung und auf zunehmende Wahlfreiheit auf dem Wohnungsmarkt zurückzuführen (Entmischung durch selektive Abwanderung). Die veränderte Bevölkerungszusammensetzung in den Problemgebieten in Kombination mit einer häufig unattraktiven stadträumlichen Lage und einem im Vergleich unattraktiven Wohnungsangebot, die zur räumlichen Konzentration verschiedener sozialer, ethnischer und ökonomischer Probleme führt, kann sich selbst verstärkende Effekte haben, wodurch die Unterschiede in der Lebensqualität und in der Chancengleichheit der Bewohner dieser Stadtteile weiter wachsen. Typische Probleme, die in der Folge entstehen, sind Langzeitarbeitslosigkeit und schlechte Integrationschancen, z.B. aufgrund mangelnder Sprachkenntnisse oder eines unterdurchschnittlichen Bildungsstandards. Ein Programm und ein damit zusammenhängendes Verfahren muss demzufolge versuchen, sowohl den sichtbaren und spürbaren Defiziten des Gebietes (Lebensqualität) zu begegnen als auch die in diesen Gebieten häufiger als anderswo bestehenden Chancenungleichheiten so weit wie möglich zu minimieren. Vor diesem Hintergrund ist die breite und umfassende Zielformulierung des Berliner Quartiersmanagement-Verfahrens zu begrüßen. Sowohl in den zu Beginn des Verfahrens formulierten Handlungsfeldern als auch in den im Laufe der Evaluation gemeinsam mit der Senatsverwaltung und den Quartiersmanagement-Teams entwickelten strategischen Zielen werden die beiden grundsätzlichen, sich

28

IfS und S.T.E.R.N.: „Sozialorientierte Stadtentwicklung“, Gutachten im Auftrag der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung, Umweltschutz und Technologie, Berlin 1998

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

aus dem Zusammenspiel zwischen Gebietsdefiziten und sozialen Konzentrationsprozessen ergebenden Zielebenen „Verbesserung der Lebensqualität“ und „Verbesserung der Lebenschancen“ sichtbar. Am deutlichsten formuliert ist die Zielebene „Verbesserung der Lebensqualität in den Stadtteilen“ im Verbund der verschiedenen strategische Ziele „Verbesserungen des Wohn- und Lebensraumes“, „Bewohneradäquate soziale Infrastruktur“ und „Verbesserte Stadtteilkultur“. Auf verbesserte Chancengleichheit ausgerichtet sind die Ziele „Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt“ und „Mehr Fort- und Weiterbildung“. Durch die Ziele „Besseres Gesundheitsniveau“ und „Besseres Sicherheitsniveau“ wird verdeutlicht, dass auch Strategien gegen Defizite entwickelt werden sollen, die häufig die Bewohner in den Gebieten direkt belasten. Die Ziele „Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge“ und „Mehr Partizipation der Bewohner“ tragen der Netzwerkarmut in den betroffenen Stadtteilen Rechnung. Auf der Quartiersebene zeigt sich, dass die auf der Basis der jeweiligen spezifischen Problemsituation entwickelten Strategien von sehr unterschiedlicher Qualität sind. Zum Teil ist nur eingeschränkt zu erkennen, dass zwischen den benannten Kernproblemen im Gebiet und dem tatsächlichen Schwerpunkt der Bemühungen des Quartiersmanagement-Teams ein Zusammenhang besteht. Fast in allen Gebieten dominierten zunächst Projekte, die dem Ziel der allgemeinen Verbesserung der Lebenssituation zuzuordnen sind. Im Zeitverlauf haben sich die Teams zunehmend auch der 0sozialen Probleme in den Quartieren angenommen und teilweise zum Beispiel die Themen Integration und Chancenverbesserung auf dem Arbeitsmarkt zu Schwerpunkten der Arbeit gemacht. Bei der Formulierung des so genannten Zielbaums29 wurden für die Quartiersebene zu den neun strategischen Zielen jeweils operationale Ziele festgelegt. Durch diese Vorgehensweise sollte zum einen die Schwerpunktsetzung und die inhaltliche Ausrichtung der Arbeit in den Quartieren erleichtert werden, zum anderen sollte durch die klare Herausarbeitung einer jeweils quartiersspezifischen Zielsetzung die Basis für eine Überprüfung der Wirkungen des Quartiersmanagement-Teams gelegt werden. Die Zuordnung der Projekte zu den operationalen Zielen erfolgte erstmals bei der Fortschreibung der Handlungskonzepte im Januar/Februar 2002. Bestandteil dieses Handlungskonzeptes sollte eine Beurteilung der Relevanz des jeweiligen operationalen Ziels sein. Die Auswertung dieser Relevanzprüfungen zeigt, dass eine deutliche Schwerpunktsetzung zu Gunsten der für das Gebiet wichtigen Ziele nicht immer stattfindet. Dennoch führte die Diskussionen über Ziele und Maßnahmen vielfach zu einer breiteren strategischen Ausrichtung der Quartiersmanagement-Arbeit.

29

In dem Zielbaum wurden gemeinsam mit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den Quartiersmanagement-Teams die ursprünglich benannten Handlungsfelder so formuliert, dass jeweils ein Ziel deutlich wird. Unterhalb der Ebene der strategischen Ziele (entsprechend der Handlungsfelder) wurden Ziele formuliert, denen Maßnahmen auf der Quartiersebene zugeordnet werden sollen.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

1.9.2 Handlungsempfehlungen Umfassende Zielformulierung soll beibehalten werden. Arbeitsteilung ist festzulegen. Da sich in den Quartiersmanagement-Gebieten räumlich ein Entwicklungsproblem manifestiert, dessen Ursachen komplex sind, sollte auch in Zukunft an der integrierten Zielformulierung festgehalten werden. Deutlicher als bisher muss jedoch im Zusammenspiel zwischen den betroffenen Senatsverwaltungen, den Bezirken und ihren Fachämtern sowie dem Quartiersmanagement-Team herausgearbeitet werden, auf welchen Ebenen jeweils Zuständigkeiten und Handlungsmöglichkeiten bestehen. Vor allem auf der Ebene der operationalen Ziele sollte festgelegt werden, welche Akteure, insbesondere welche Teile der Verwaltung an der Erarbeitung und Umsetzung des Maßnahmenkataloges (Handlungskonzept) beteiligt werden sollten. Um Lösungsstrategien für zentrale soziale und Integrationshemmende Ziele (z.B. Langzeitarbeitslosigkeit, Sozialhilfeabhängigkeit, Sprachdefizite), die sich in den QM-Gebieten durch die räumliche Konzentration zum Teil selbst verstärken (schwach ausgebildete Netze; wenig Berührung mit deutscher Sprache; wenig Anreize vom Transfereinkommensbezug wieder in die wirtschaftliche Selbstständigkeit zu kommen), zu konzipieren und umzusetzen, bedarf es weiterer integrierender politischer Beschlüsse auf Landes- und Bezirksebene, die die Einbindung der entsprechenden Fachverwaltungen in die Steuerung und Umsetzung des Programms sicherstellen (vgl. Abschnitt: Kooperation). Relevanz unterschiedlicher Ziele und Maßnahmen muss gewichtet werden. Die über die bisherige Zielformulierung hinausgehende klare Trennung der Ziele in strategische und operationale Ziele hat den Vorteil, dass die Akteure vor Ort stärker als in der Vergangenheit aufgefordert werden, die Maßnahmen systematisch nach der Bedeutung der Ziele für das Quartier zu entwickeln und zu unterstützen. Es ist in Zukunft darauf zu achten, dass bei der Fortschreibung der Handlungskonzepte der Relevanzprüfung ein größeres Gewicht eingeräumt wird. Letztlich ist die Relevanzprüfung ein Diskussionsverfahren, in dem alle damit befassten Stellen (z.B. bei Maßnahmen im Bereich Verbesserung der Infrastruktur für Jugendliche die Jugendhilfeplanung des Bezirkes) eine Einschätzung vornehmen sollen. Denkbar ist zum Beispiel eine Zielmatrix, die verschiedene Verwaltungsstellen durchläuft und in der jeweils dem gesetzten Ziel eine Relevanz nach Punkten zugeordnet wird. Ähnliches lässt sich auch durch ein Workshopverfahren erreichen. Ein Modell zur Relevanzprüfung ist zwischen Senatsverwaltung, Quartiersmanagementteams und Bezirken abzustimmen. Es wird angeregt, dazu ein Team aus ausgewählten Quartiersmanagern, Bezirksvertretern und Vertretern der Landesverwaltung(en) einzurichten, das optimierte Vorgaben für die Erstellung von Handlungskonzepten und Relevanzprüfungen erarbeitet.

Evaluation Quartiersmanagement

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Strategische Ziele sollten ressortübergreifend beschlossen werden. Die im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens durch die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und die Quartiermanagementteams erarbeiteten und auf der gesamtstädtischen Ebene gültigen strategischen Ziele für die Quartiersmanagementgebiete sollten auf Landesebene nochmals mit anderen relevanten Senatsverwaltungen abgestimmt und gemeinsam beschlossen werden. Zwar erfolgte im Senatsbeschluss zur Einrichtung des Verfahrens eine Zustimmung der Ressorts zu den damals formulierten Zielen, ohne dass dies jedoch eine weitreichende Selbstbindung der relevanten Senatsverwaltungen und eine eigene Programme und Leistungen für die Quartiersmanagement-Gebiete zur Folge hatte. Zur Optimierung des integrierten Ansatzes ist eine höhere politische Verbindlichkeit der Beschlüsse auch für die bislang nicht federführenden Senatsverwaltungen erforderlich. Ausgehend von den im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens formulierten Zielen ist eine gesamtstädtische Strategie aufzustellen (ressortübergreifende Arbeitsgruppe). Das bisher am besten geeignete Gremium zur Vorbereitung dieser Abstimmung ist die Vorbereitungsgruppe zur Staatssekretärs-Lenkungsrunde. Sie sollte häufiger als in der Vergangenheit tagen und auch die inhaltliche Diskussion der gesamtstädtischen Strategien und der dafür erforderlichen Kooperationen zur Aufgabe haben. Nach Möglichkeit sollte die im Rahmen des Senatsbeschlusses zur „Urbanen Integration“ entwickelte Problem- und Handlungsmatrix in die inhaltliche Diskussion einbezogen werden, um die dort erarbeiteten Übersichten und Ansätze weiterhin im Sinne einer integrierten Stadtentwicklungspolitik nutzen zu können. Handlungskonzepte sind abzustimmen und zu begründen. Die Handlungskonzepte sind ein zentrales „Medium“ zur Förderung der Diskussion über verbindliche Entwicklungsziele. Sie sollten grundsätzlich so formuliert werden, dass sie bis auf die Maßnahmenebene für ein interessiertes Fachpublikum verständlich sind (z.B. Bezirksabgeordnete, Träger, Schulleiter im Gebiet etc.). Das Handlungskonzept sollte grundsätzlich aus den Teilen „Stärken-SchwächenAnalyse“, „Leitbild“, „Zentrale Ziele und Schwerpunktsetzungen“, „Lösungsansätze und Maßnahmen“ bestehen. Für die Fortschreibung der Handlungskonzepte ist die Orientierung an den im Zielbaum formulierten Zielen sinnvoll. Eine stärkere Begründung der Handlungskonzepte ist unbedingt erforderlich. Für die verschiedenen Quartiersmanagement-Gebiete müssen, ausgehend von den Stärken-Schwächen-Analysen, quantifizierbare und nachprüfbare Ziele formuliert werden. Als geeignetes Gremium zur Abstimmung der Ziele auf Quartiersebene bietet sich die Lenkungsrunde auf Bezirksebene an, sofern diese mit Mitgliedern der verschiedenen Ämter und Vor-Ort-Akteuren besetzt ist. Stärker als in der Vergangenheit sollte die Strategie für das Gebiet so formuliert werden, dass ersichtlich wird, welche Veränderungen für das Gebiet bis zum Abschluss oder Reduzierung des Quartiersmanagement-Verfahrens erreicht werden sollen. Diese Veränderungen und der daraus resultierende veränderte Charakter des Stadtteils sollten möglichst klar und präzise formuliert werden. Es ist durchaus möglich, dass verschiedene Ziele kontinuierlich und über einen längeren Zeitraum eine Rolle spieEvaluation Quartiersmanagement

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len, weil ständig neue Bewohner mit Integrationsschwächen in das Gebiet zuwandern. Von anderen Zielen, insbesondere solchen, die die Verbesserung der Lebensqualitäten beinhalten, ist zu erwarten, dass sie im Zeitverlauf erreicht werden können. Das auf diese Weise formulierte Leitbild sollte realistisch und konsensfähig sein. Bislang werden ansatzweise Leitbilder durch die QuartiersmanagementTeams formuliert, die sehr abstrakt einen „Wunschzustand“ beschreiben, ohne dass die Tragweite und Veränderbarkeit der Rahmenbedingungen in den Gebieten ausreichend berücksichtigt wird. Das Leitbild (=Zielformulierung für das Quartier) sollte in das Handlungskonzept aufgenommen werden und durch die politische Ebene des Bezirkes als verbindliches Entwicklungsziel beschlossen werden. Das Handlungskonzept wird somit gleichzeitig zur Grundlage für Diskussionen über die Relevanz einzelner Maßnahmen im Sinne der Zielformulierung. Für einige zentrale strategische Ziele sind Projekte auf Landesebene zu entwickeln, weil Fachverwaltungen auf Landesebene beteiligt werden müssen (z.B. in den Bereichen: Vorschulische Bildung, Arbeitsmarktpolitik, Schulpolitik). In den Handlungskonzepten auf Quartiers-/Bezirksebene sind diese zentralen Defizite so zu beschreiben, dass auf Senatsebene entsprechende Projekte konzipiert und die dafür erforderlichen grundsätzlichen politische Weichenstellungen erfolgen und begründet werden können.

2.

Bewertung der Verfahrensumsetzung nach Aufgabenschwerpunkten

2.1

Kooperation und Vernetzung

2.1.1 Einbindung des Quartiersmanagements in die gesamtstädtischen Strukturen Das QM-Verfahren ist Teil der gesamtstädtischen Strategie Berlins zur Entschärfung sozialer Konflikte besonders belasteter Stadtquartiere („Erhaltung einer sozial und funktional gemischten Stadt“) im Sinne eines Umsetzungs-Instruments in der Kulisse der Gebiete mit besonderem Entwicklungsbedarf. Im Senatsbeschluss zur Einrichtung des QM-Verfahrens ist die ressortübergreifende Kooperation zwischen den Senatsverwaltungen, in deren Aufgabenbereich die im Rahmen des QM-Verfahrens miteinander zu verknüpfenden Handlungsfelder fallen, festgeschrieben: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung (SenStadt) Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen (SenWiArbFrau) Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport (SenBJS) Senatsverwaltung für Gesundheit, Soziales und Verbraucherschutz (SenGesSozV)

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Die Kooperation auf Landesebene ist formell institutionalisiert über die StaatssekretärsLenkungsgruppe und deren vorbereitende Runde der Fachbeamten (problemadäquate Aufbereitung). Integriert in die Staatssekretärs-Lenkungsrunde ist ein Vertreter des Rates der Bürgermeister. Die Lenkungsrunde der Staatssekretäre soll als Endpunkt der „Koordinierungskette“ die Funktion eines politischen Entscheidungsfinders übernehmen. Erklärtes Ziel ist es, grundlegende Probleme zu Fragen der „Sozialen Stadt“ und zur lokalen Quartiersentwicklung, insbesondere vor dem Hintergrund der komplexen Wirkungszusammenhänge und der gesamtstädtischen Implikationen zu erörtern und mögliche Zielkonflikte einer Lösung zuzuführen. Bisher wurden in den fünf stattgefundenen Staatssekretärs-Lenkungsgruppen grundlegende Probleme zu Fragen der „Sozialen Stadt“ erörtert. Es wurde aber keine ressortübergreifende Festlegung von Entwicklungszielen für die QM-Gebiete vereinbart. Einige QM-Teams haben die zu geringe Koordination zwischen den verschiedenen Senatsverwaltungen bedauert. „Die Senatsverwaltungen für Wirtschaft und Stadtentwicklung müssten enger zusammenarbeiten. Weil das nicht funktioniert, erschweren administrative Hürden die Projektarbeit und wir müssen viel Zeit für Koordination aufbringen.“ (Quartiersmanager) Die vertikale Koordination zwischen der Landes- und Bezirksebene erfolgt über die jeweils den einzelnen QM-Gebieten zugeordneten Mitarbeiter der Senatsverwaltung (Koordinator SenStadt) und über die monatlich von der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung durchgeführten „Jour Fixe“. In dieses Koordinationsgremium sind punktuell Vertreter der Servicegesellschaften für arbeitsmarktpolitische Instrumente, teilweise die Arbeitsämter sowie relevante Ressorts anderer Senatsverwaltungen einbezogen. Ziel der monatlichen Treffen im Rahmen der Jour fixe ist die einheitliche Umsetzung strategischer Vorgaben, die Abstimmung zu den unterschiedlichsten Förderprogrammen, die auf den Ebenen der Senatsfachverwaltungen und des Landesarbeitsamtes für die QM-Entwicklung zur Verfügung stehen bzw. nutzbar gemacht werden können. In unregelmäßigen Abständen finden „Sonder-Jours fixes“ statt, bei denen z.B. externe Referenten über Strategien und Erfahrungen aus anderen Städten oder Ländern berichten.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Abbildung 30:

Organisation der Programmumsetzung, Stand: 10/2002
Rechtsverbindliche Beschlüsse

Abgeordnetenhaus
Vorschläge für Beschlüsse Vorbereitungsgruppe der Fachbeamten SenStadt SenWiArbFrau

Senat
Arbeitsgruppe „Urbane Integration“1 SenGesSozV Mitglied des Rates der Bürgermeister

Staatssekretärs-Lenkungsgruppe
SenBJS

Jour Fixe

Koordination in den Bezirken
Vorschläge QM-Steuerungsrunde vor Ort QM-Team Bezirkskoordinator Koordinator SenStadt Wohnungsunternehmen Verschiedene Akteure Maßnahmen Initiierung/ Koordinierung/ Finanzierung von Maßnahmen Entscheidungen QM-Team Entscheidungen Vorschläge Bezirks-Steuerungsrunde QM-Team Bezirkskoordinator verschiedene Ämter

Infos (Meinungen/ Vorschläge für Projekte)

Maßnahmen

Koordination vor Ort durch QM-Team
Bewohner Expertengespräche Beteiligungsverfahren Träger Initiativen, Akteure Einrichtungen / Institutionen

1

Die Arbeitsgruppe „Urbane Integration“ tritt seit Herbst 2001 nicht mehr zusammen.
empirica

Quelle: Diverse; eigene Zusammenstellung

2.1.2 Einbindung des Quartiersmanagements in die kommunalen Verwaltungsstrukturen

2.1.2.1 Ämterübergreifende Strukturen Die Art der Anbindung der QM-Teams an die Bezirke ist im Verfahren nicht formal festgeschrieben, jedoch mit Einrichtung des Verfahrens wurden entsprechende Empfehlungen an die Bezirke ausgesprochen. Bildung von ämterübergreifenden Arbeitsgruppen (Bezirks-Steuerungsrunden) Benennung eines bezirklichen Koordinators Bereitschaft zum konzentrierten Einsatz bezirklicher Mittel und Ressourcen In Folge der Bezirksfusion und der Wahlen zum Abgeordnetenhaus 2001 wurden die Bezirksämter neu strukturiert, was u.a. dazu führte, dass in einigen QM-Gebieten bereits etablierte Strukturen aufgelöst wurden und neue aufgebaut werden mussten. Die Steuerung und Koordinierung auf der Ebene der Bezirke erfolgt aktuell bei neun Gebieten über eine „Bezirks-Steuerungsrunde“, die regelmäßig zu-

Evaluation Quartiersmanagement

- 111 -

empirica

sammentritt30. In sieben Quartieren gibt es keine etablierte formale Kooperation (QMOberschöneweide, QM-Marzahn-Nord, QM-Boxhagener Platz, vier QM-Gebiete in Neukölln). Im QM-Gebiet Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark werden von Zeit zu Zeit bedarfsorientierte Abstimmungsrunden einberufen und eine langfristige Arbeitsgruppe (Baugruppe) wurde eingerichtet. In fünf Fällen (QM-Gebiete Mitte) sind die Steuerungsrunden beim Bezirksbürgermeister angesiedelt und mit entscheidungsbefugten Vertretern der Fachabteilungen besetzt. In den Bezirks-Steuerungsrunden werden in der Regel die grundsätzlichen strategischen Fragen, die die Quartiersentwicklung betreffen, diskutiert, Vorgehensweisen abgestimmt und Aufgabenstellungen für die Ämter der Bezirke beschlossen. Über die Bezirks-Steuerungsrunde werden Beschlussvorlagen und Abstimmungen mit dem Bezirksamt und der BVV vorbereitet. In fünf Fällen (QM Mitte) übernimmt die bezirkliche Steuerungsrunde eine ämterübergreifende Funktion. Zum Teil ist nach der Zusammenlegung der Bezirke die Funktionsfähigkeit der bezirklichen Steuerungsrunden nicht mehr in der Qualität gegeben wie das vor der Fusion der Fall war. Zum Beispiel beklagen Mitarbeiter vom Bezirk Mitte (insgesamt fünf QM-Gebiete), dass die BezirksSteuerungsrunde jetzt so groß ist, dass sie im Wesentlichen die Funktion einer Informationsveranstaltung einnimmt. Die Projektliste wird zur Kenntnis genommen, die Projekte selbst können nicht mehr im Einzelnen diskutiert werden. Trotzdem sehen die Teilnehmer die Bezirks-Steuerungsrunde als sinnvoll, weil man dabei einen Überblick über die laufenden Projekte gewinnt und sich dann bei Bedarf individuell mit dem einen oder anderen Akteur der Projekte kurzschließen kann. In den QM-Gebieten Wrangelkiez und Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz (ehemaliger Bezirk Kreuzberg) wurden aufgrund der Erfahrung mit der zu großen Steuerungsrunde, wie sie bereits vor der Bezirksfusion bestand, jetzt kleine Runden eingerichtet, an denen projekt- und themenbezogen verschiedene Bezirksamtsvertreter (Stadträte, Amtsleiter etc.) teilnehmen. Auch bei dem Bezirk TempelhofSchöneberg ist die Schwerfälligkeit der zu großen Steuerungsrunden der Grund, warum man auf diese verzichtet und stattdessen nur kleinere Projektrunden einberuft. Auf Quartiersebene wurde in allen QM-Gebieten eine QM-Steuerungsrunde eingerichtet, an der die Bezirks- und Senatskoordinatoren teilnehmen. In einigen QM-Gebieten nehmen darüber hinaus weitere Vertreter des Bezirksamtes teil.

30

Fünf QM-Gebiete in Mitte, Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz, Wrangelkiez, Helmholtzplatz, Falkplatz.

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 31:

Ämterübergreifende Strukturen in den Bezirken
Beteiligung an den Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden Anbindung der Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden an Bürgermeister

Arbeitsgruppen/ Steuerungsrunden auf Bezirksebene mit Vertretern der Ämter und des QM

Bezirk Mitte: QM-Magdeburger Platz, QM-Sparrplatz, QM-Beusselstraße, QM-Soldiner-, Wollankstraße, QM-Reinickendorfer-/Pankstraße
–

„Bürgermeisterrunde“ für alle
QM-Gebiete

QM-Teams; Bezirksbürgermeister; Bezirkskoordinatoren, Regionale Sachbearbeiter, Amtsleiter (teilweise), sonstige Vertreter der Fachämter (Grünflächenamt, Jugend, Tiefbau); Experten (u.a. Stadtreinigung)

Ja

Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg: QM-Boxhagener Platz, QM-Wrangelkiez, QM-Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz
–

„kleine“ bezirkliche Steuerungsrunden unregelmäßig 3-4 mal im Jahr direkt beim Baustadtrat für QM-Wrangelkiez und QM-Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz keine BezirksSteuerungsrunde für QMBoxhagener Platz, hier nur QM-Steuerungsrunde mit Regionalem Sachbearbeiter, Bezirkskoordinator und QM Erarbeitung eines „Maßnahmenkonzeptes“ durch QMTeams zur Vorlage für Stadträte als Basis zur gemeinsamen inhaltlichen Absprache, Ziel ist Einberufung einer Runde von Amtsleitern zum QM

–

QM, Bezirkskoordinator, Baustadtrat, projektbezogen weitere Bezirksamtsvertreter „große“ bezirkliche Steuerungsrunde mit Beteiligung aller Stadträte vor der Bezirksfusion in Kreuzberg war nicht zufrieden stellend, wird deshalb nicht gewollt, wird auch vom Bezirkskoordinator für QM-Boxhagener Platz als nicht sinnvoll erachtet projekt- bzw. themenbezogene Beteiligung von Bezirksamtsvertretern an den Sitzungen ist sinnvoller Seitdem nicht der Bezirksbürgermeister, sondern der Baustadtrat für QM zuständig ist, ist „Macht“ weg, Stadträte zur Teilnahme an den Steuerungsrunden zu verpflichten.

–

Nein, QM ist dem Baustadtrat zugeordnet

–

–

–

–

–

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Arbeitsgruppen/ Steuerungsrunden auf Bezirksebene mit Vertretern der Ämter und des QM

Beteiligung an den Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden

Anbindung der Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden an Bürgermeister

Bezirk Neukölln: QM-Schillerpromenade, QM-Sonnenallee/High-Deck-Siedlung, QM-Rollbergsiedlung, QM-Reuterplatz
– –

Keine Bezirkssteuerungsrunde QM-Steuerungsrunden mit Bezirkskoordinator und Regionalem Sachbearbeiter Besonderheit im QMRollberge: ein Vertreter des Wohnungsunternehmen und Mieterbeirates nimmt an QMSteuerungsrunde teil

Bezirkskoordinatorin ist direkt dem Bezirksbürgermeister unterstellt

–

Bezirk Pankow: QM-Helmholtzplatz, QM-Falkplatz
–

Bezirkliche Steuerungsrunde („Leitstelle QM“) seit der Fusion der Bezirke Pankow, Weißensee und Prenzlauer Berg. Leitung der Bezirks- Steuerungsrunde vom Bezirksstadtrat für Stadtentwicklung. Die Sitzungen finden etwa einmal im Monat statt.

–

Teilnahme der wichtigsten Fachämter (i.d.R. Mitarbeiter unterhalb der Amtsleiterebene) an der bezirklichen Steuerungsrunde.

–

Nein, die bezirkliche Steuerung runde wird vom Stadtrat für Stadtentwicklung geleitet.

–

–

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Arbeitsgruppen/ Steuerungsrunden auf Bezirksebene mit Vertretern der Ämter und des QM

Beteiligung an den Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden

Anbindung der Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden an Bürgermeister

Bezirk Tempelhof-Schöneberg: QM-Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark
–

Bezirkssteuerungsrunde wird nur selten nach Bedarf einberufen, viel effektiver sind projektbezogene Arbeitsgruppen Besonderheit: Präventionsrat Schöneberger Norden fungiert sozusagen als Steuerungsrunde im Bezirk Steuerungsrunden vor Ort mit Bezirkskoordinatorin und Regionaler Sachbearbeiterin Quartiersmanagement und Steuerungsrunde angesiedelt bei der Bezirksstadträtin für Gesundheit, Stadtentwicklung und Quartiersmanagement.

–

verschiedene Ämter sind an mehreren Projektgruppen beteiligt temporäre Projektgruppe Potsdamer Straße im Jahr 2001 u.a. mit QM-Teams Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark und Magdeburger Platz, Stadtplanungsamt, Tiefbauamt, Grünflächenamt Projektgruppe Bau trifft sich regelmäßig alle 6-8 Wochen, alle Bauprojekte im Stadtteil werden vorgestellt und diskutiert, beteiligt sind das Stadtplanungsamt, Tiefbauamt, Grünflächenamt Projektgruppe Potsdamer Straße Gestaltungsgutachten zur Begleitung des Gutachtens, beteiligt sind jeweils aus dem Bezirk TempelhofSchöneberg und Mitte das Stadtplanungsamt, der Bezirkskoordinator, das QMTeam, Tiefbauamt, Grünflächenamt

–

Nein

–

–

–

–

–

–

Bezirk Treptow-Köpenick: QM-Oberschöneweide
–

keine Steuerungsrunde im Bezirk Nach Bezirksfusion war geplant, das Thema QM in die Amtsleitersitzung, an der der Bezirkskoordinator als Vertreter der Abteilung Wirtschaftsförderung teilnimmt, einzubinden

–

–

Nein, aber direkter Kontakt des Bezirkskoordinators zum Bezirksbürgermeister, da Abteilung Wirtschaftsförderung beim Bezirksbürgermeister angesiedelt ist

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Arbeitsgruppen/ Steuerungsrunden auf Bezirksebene mit Vertretern der Ämter und des QM

Beteiligung an den Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden

Anbindung der Arbeitsgruppen/Steuerungsrunden an Bürgermeister

Bezirk Marzahn-Hellersdorf: QM-Marzahn-Nord
–

keine Steuerungsrunde im Bezirk In Bezirksamtssitzungen der Stadträte werden Probleme und finanzielle Angelegenheiten des QM u.U. aufgegriffen, aber keine inhaltliche Arbeit auf dieser Ebene Bezirkskoordination erfolgt formal über den Stadtrat für ökologische Stadtentwicklung, in den einzelnen Ämtern wurde jeweils ein Mitarbeiter mit dem QM betraut, der an den QM-Steuerungsrunden teilnimmt. regelmäßige QMSteuerungsrunden Quartiersmanagement angebunden an den Bezirksstadtrat für ökologische Stadtentwicklung.

–

Zu QM-Steuerungsrunden werden der Stadtrat für ökologische Stadtentwicklung und je nach Thema weitere Bezirksamtsvertreter eingeladen

Nein

–

–

–

Quelle: eigene Recherchen

empirica

2.1.2.2 Einbindung der Verwaltung in die Entwicklung des Integrierten Handlungskonzeptes Hinsichtlich der Einbindung des Bezirksamtes in die Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes ist zwischen einer formellen Einbindung bezirklicher Gremien mit verbindlichen Beteiligungsformen zur Mitsprache am Integrierten Handlungskonzept und einer informellen Beteiligung ohne eine offizielle Mitsprache des Bezirksamtes zu unterscheiden. Bei der Mehrheit der QM-Gebiete (80 %) ist die Verwaltung formell in die Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes einbezogen. Die formelle Einbindung erfolgt bei sechs QM-Gebieten über Bezirksamtsbeschlüsse, bei den anderen QM-Gebieten erfolgt die Einbindung formell bzw. informell über kontinuierlichen Informationsaustausch, Vorlage des Integrierten Handlungskonzeptes und Berücksichtigung von Anregungen und Kritik. Da, wo es gelungen ist, dass die Integrierten Handlungskonzepte dem Bezirksamt vorgelegt und als Bezirksamtsbeschluss verabschiedet werden, steht die Unterstützung des strategischen Konzeptes auf einer breiteren Akzeptanz mit der Folge einer stärkeren Unterstützung von Seiten des Bezirkes.
Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Abbildung 32:

Formelle Einbindung des Bezirksamtes in die Fortschreibung des Handlungskonzeptes
QM-Gebiete Anzahl Anteil 12 80% 3 15 20% 100%

Formeller Einbezug* Kein formeller Einbezug**

Gesamt

* Magdeburger Platz, Sparrplatz, Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Beusselstraße, Soldiner-/ Wollankstraße, Zentrum Kreuzberg/ Wassertorstraße, Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark, Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung, Oberschöneweide, Marzahn-Nord ** Helmholtzplatz, Falkplatz, Rollbergsiedlung

Quelle: empirica-Abfrage bei den QM-Teams, Juni/Juli 2002

empirica

Abbildung 33:

Ebene der formellen Einbindung bezirklicher Gremien in die Fortschreibung des Handlungskonzeptes
QM-Gebiete Anzahl Anteil 40% 6 13% 2 13% 2 7% 1 7% 1 12 80%

BA-Beschluss 2 BA-Steuerungsrunde/ Bezirkskoordinator 3 Bürgermeister/ Stadträte 4 BVV-Beschluss 5 Fachverwaltung des BA Gesamt
1 2

1

Magdeburger Platz, Sparrplatz, Schillerpromenade, Oberschöneweide, Marzahn Nord, High-Deck-Siedlung/ Sonnenallee Soldiner-/Wollankstraße, Beusselstraße 3 Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz, Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark 4 Wrangelkiez 5 Boxhagener Platz

Quelle: empirica-Abfrage bei den QM-Teams, Juni/Juli 2002

empirica

Abbildung 34:

Informelle Einbindung bezirklicher Gremien in die Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes
Anzahl QMGebiete 2 1 3

Berichte in den BVV-Ausschüssen 2 keine Angabe Gesamt
1 2

1

Helmholtzplatz, Falkplatz Rollbergsiedlung empirica

Quelle: empirica-Abfrage bei den QM-Teams, Juni/Juli 2002

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

2.1.2.3 Rolle der Quartiersmanagement-Teams Die von der Senatsverwaltung eingesetzten QM-Teams haben in allen QM-Gebieten Vor-Ort-Büros eingerichtet. Die zentralen Aufgaben der Quartiersmanager sind: Stadtteilkoordination (Kooperation und Vernetzung), Bewohnerbeteiligung und –aktivierung sowie die Initiierung und Umsetzung von Maßnahmen, die zu einer nachhaltigen sozialen, wirtschaftlichen, städtebaulichen und ökologischen Entwicklung der Gebiete führen. Die dazu notwendigen Organisationsstrukturen vor Ort wurden von den QM-Teams aufgebaut. Die Zusammenarbeit mit den Bezirksämtern koordinieren die Quartiersmanager über die bezirklichen Koordinatoren (Ausnahme: Marzahn-Hellersdorf) und über direkte Kontakte zur Verwaltung. Die QM-Teams haben QM-Steuerungsrunden vor Ort eingerichtet. An diesen Steuerungsrunden nehmen neben den Koordinatoren von Bezirk und Senatsverwaltung für Stadtentwicklung je nach Quartiersspezifik weitere relevante Partner teil (z.B. Wohnungsunternehmen, Einrichtungen/Institutionen, Träger u.Ä.). In den QM-Steuerungsrunden und den Bezirks-Steuerungsrunden werden die Maßnahmen des Programms „Soziale Stadt“ diskutiert und koordiniert. In die Umsetzung der Maßnahmen sind in der Regel weitere Mitarbeiter der Fachämter eingebunden. Ihre Rolle ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich. In einigen Projekten sind die Abstimmungen sehr intensiv – die Projekte werden „gemeinsam“ von QM und Verwaltung umgesetzt, in anderen ist die Zusammenarbeit nur punktuell erforderlich. Daneben werden Maßnahmen von QM-Teams bzw. den verschiedenen Akteuren vor Ort (gemeinsam oder eigenständig) umgesetzt, genauso wie die Bezirksverwaltungen weiterhin für das Gebiet relevante Leistungen ohne Abstimmung mit dem QM erbringen. Es ist auf der Basis der derzeitig vorliegenden Projektdokumentationen nicht möglich, darzustellen, zu welchem Anteil solche Kooperationen mit wem stattfinden, da oft nicht eindeutig festgelegt ist, wer die Federführung für ein bestimmtes Projekt hat. Aus Sicht der Quartiersmanager und der Verwaltungen haben die QM-Teams die Aufgabe, durch intensiven Kontakt mit den Bewohnern herauszufinden, welche Maßnahmen geeignet sind, um eine positive Weiterentwicklung für die Gebiete zu erreichen. Darüber hinaus sollen möglichst viele Bewohner bzw. Zielgruppen an der Umsetzung der Maßnahmen beteiligt werden. Typische Einschätzungen der QM-Teams zu ihrer Rolle sind: „Wir betreiben Marktforschung und vermitteln Informationen an den Bezirk.“ (Quartiersmanager) „Der Vorteil des QM-Teams gegenüber der Bezirksverwaltung ist die größere Bürgernähe. Wir sind näher an den Bewohnern und erfahren mehr über ihre Bedürfnisse.“ (Quartiersmanager) „Es ist unsere Aufgabe, Projekte, die von unten, also von der Bevölkerung, kommen, zu verwirklichen.“ (Quartiersmanager)
Evaluation Quartiersmanagement

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„Wir sitzen zwischen allen Stühlen. Auf der einen Seite ist der Bezirk und der Senat und auf der anderen Seite die Bürger.“ (Quartiersmanager) „Wir müssen auch zwischen den Ämtern vermitteln, sonst läuft hier gar nichts. Das läuft in der Zwischenzeit auch sehr erfolgreich.“ (Quartiersmanager) „Wir zündeln ein bisschen und stiften an und suchen dann jemanden, der die Pflänzchen hochzieht.“ (Quartiersmanager) „Unsere Aufgabe ist es, Instrumente für Wohnungsunternehmen und die Bürger bereit zu stellen, um ein besseres Zusammenleben möglich zu machen.“ (Quartiersmanager) „Wir sehen unsere Aufgabe darin, den Negativtrend zu stoppen, die Fluktuation zu stoppen und die Zufriedenheit der Bewohner in der Siedlung zu stärken.“ (Quartiersmanager) „Unsere Vision ist, das Image der Siedlung aufzubessern, die Selbstwahrnehmung der Menschen zu verbessern und die Motivationslosigkeit zu durchbrechen.“ (Quartiersmanager)

2.1.2.4 Projektbezogene Kooperation mit Ämtern und Politik Seitens der Fachabteilungen bestanden zu Beginn des QM-Verfahrens zum Teil große Vorbehalte. Ein zentraler Konfliktpunkt war die Bereitstellung finanzieller Mittel für das Programm „Soziale Stadt“ bei gleichzeitigen Mittelkürzungen in anderen Bereichen. Dementsprechend wurden große Erwartungen an die QM-Teams gestellt. „Die bekommen jetzt das Geld aus dem Programm, dann müssen sie jetzt auch die Probleme anpacken. Ohne Geld können wir das nicht tun.“ Die QM-Teams haben zum Teil einen großen Druck empfunden, schnell vorweisbare Ergebnisse zu liefern. „Als wir hier angefangen haben, hatten wir keine Kenntnisse über die Verwaltung. Wir mussten uns erst in einem Learning-By-Doing-Prozess konkretes Wissen über Verwaltungsvorgänge, Zuständigkeiten, Kooperationsbereitschaft erarbeiten. Gleichzeitig standen wir unter einem extremen Erfolgsdruck, so dass wir geneigt waren schon von der Verwaltung angedachte Projekte als erstes in Angriff zu nehmen.“ (Quartiersmanager) Durch Kooperationen auf Projektebene hat sich bei der Mehrzahl der QM-Gebiete die Zusammenarbeit zwischen QM-Teams und Ämtern verbessert. Sie fällt je nach Bezirk sehr unterschiedlich aus und variiert auch innerhalb der Bezirke bzgl. der verschiedenen Fachämter. Kritisch beurteilt werden die QM-Teams v.a. von den Sozialämtern. „Ich sehe keinen Sinn in der Arbeit der QMs. Die können vielleicht ein paar Bäumchen pflanzen und die Straßen verschönern, aber sie können nichts an den wirklichen Problemen, z.B. an der Arbeitslosigkeit, ändern.“ (Fachamt)

Evaluation Quartiersmanagement

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„Das QM kann nette Projekte machen, hat aber keine Hebel, um wirklich etwas zu verändern.“ (Fachamt) „Es besteht die Gefahr, dass Projekte, die über das QM finanziert werden, absehbar nicht mehr handlungsfähig sind, weil Mittel gekürzt oder gestrichen werden.“ (Fachamt) Insgesamt wird die Projektarbeit der QM-Teams in der Zwischenzeit von den Ämtern überwiegend positiv bewertet. Typische positive Einschätzungen des QM-Verfahrens von Seiten des Bezirks sind: „Die Ämterstruktur ist so verkrustet, da müssen von außen Anstöße kommen.“ (Bezirkskoordinator) „Ohne Anregung für Projekte, die die Lebens- und Wohnverhältnisse in den Gebieten verbessern, würde hier nichts passieren.“ (Bezirkskoordinator) „Zu Beginn des QM waren verschiedene Mitarbeiter der Fachämtern sehr kritisch. Das hat sich über die praktische Kooperation bei Projekten zum Positiven hin verändert.“ (Fachamt) „Die Kommunikation hat sich deutlich verbessert, insbesondere die Arbeitsteilung innerhalb der Verwaltung ist überwunden worden. Hier ist das eine oder andere gemeinsame Projekt realisiert worden.“ (Fachamt) „Die finanzielle Ausstattung motiviert für die Kooperation bei Projekten und führt zu einem Querschnittsdenken.“ (Fachamt) „Der Vorteil ist, dass wir schnell und unbürokratisch zusätzliche Finanzierungsmittel bekommen.“ (Fachamt) „Die Quartiersmanager gehen die Projekte zügig an und setzen sie unter Beteiligung von Bürgern und Initiativen um.“ (Bezirkskoordinator) „Die machen unsere Schubladen leer. Sie übernehmen Projekte, die die Verwaltung vorgekocht hat und bereiten daraus eine für die Bürger gut schmeckende Mahlzeit.“ (Bezirkskoordinator) „Dieses Projekt wäre ohne das QM-Team wahrscheinlich nicht zustande gekommen. Es wäre alles schriftlich kommuniziert worden und wir hätten keine Abstimmungsrunde am runden Tisch durchgeführt. Das hätte den zeitlichen Ablauf sehr verzögert und das Projekt wäre dann wahrscheinlich auf diese Weise in die Warteschlange gerutscht.“ (Bezirkskoordinator) „Das QM hat es geschafft, eine Veränderung in der Mentalität der Verwaltung zu initiieren. Die Verwaltung hat sich nach innen und nach außen geöffnet.“ (Bezirkskoordinator) „Unsere Ämter haben jetzt mehr Einblick in die tatsächlichen Problemlagen im Gebiet und von daher besteht auch mehr die Bereitschaft zur Bündelung von nebeneinander laufenden Projekten und Mitteln.“ (Bezirkskoordinator)
Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Abbildung 35:
Ämter/Politik

Kooperation mit Ämtern und Politik bei QM-Maßnahmen31

BA allgemein 1 BA/Gartenamt BA/Jugend/Jugend und Sport/Jugendamt 2 BA/Bauamt BA/Stadtplanungsamt/Sanierungsverwaltungsstelle BA/Sozialamt BA/Schulamt/Schule und Bildung/Schule und Sport BA/Fachabteilungen/Fachämter BA/Wirtschaftsförderung/Wirtschaftsamt BA/Jugendförderung/Jugendhilfe BA/Kulturamt Stadtrat Denkmalamt/Denkmalschutzbehörde/Landesdenkmalamt BA/Ausländerbeauftragter Bezirkspolitiker Bezirksbürgermeister BA/Gesundheitsamt/Gesundheitsförderung/Plan- und Leitstelle Gesundheit Politiker BA/Heimatmuseum BA/Sportamt BA/Spielplatzkommission Ämter BVV BVV/Ausschüsse BA/Plan- und Leitstelle BA/Wasser- und Schiffahrtsamt Bezirkiche Umweltstreife BA/Wohnungsamt BA/Bibliotheken BA/Gleichstellungsbeauftragter BA/Grundstücksamt/Grundstücksservice Landesschulamt BA/Bürgeramt BA/Drogenbeauftragter BA/Finanzen BA/Liegenschaften BA/Milieuschutz BA/Volksbildung Bezirksamtsvertreter Landesamt für Gesundheit u. Soziales

356 148 120 105 71 56 29 25 24 19 19 18 17 16 16 11 11 10 8 6 5 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1131

(24,6 %) (10,2 %) (8,3 %) (7,2 %) (4,9 %) (3,9 %) (2,0 %) (1,7 %) (1,7 %) (1,3 %) (1,3 %) (1,2 %) (1,2 %) (1,1 %) (1,1 %) (0,8 %) (0,8 %) (0,7 %) (0,6 %) (0,4 %) (0,3 %) (0,3 %) (0,3 %) (0,3 %) (0,3 %) (0,2 %) (0,2 %) (0,2 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (36,2 %) *

* Unter Gartenamt werden die folgenden Ämter zusammengefasst: Amt für Natur und Umwelt (NatUm), Umweltamt, Natur und Grünflächenamt (NGA), Straßen- und Grünflächenamt (SGA), Grünflächenamt ** Unter Bauamt werden das Tief- und Hochbauamt aufgeführt.
Quelle: Vierter Zwischenbericht/Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte der QM-Teams n = 1450 Maßnahmen mit Angaben zu beteiligten Akteuren * n = 3125 Beteiligungen der Akteure Da die Beteiligung mehrerer Akteure an den Maßnahmen möglich ist, wurde die Basis * n als Summe aller Beteiligungen gebildet. Die prozentuale Häufigkeit beschreibt somit den Anteil der Akteurskategorie an allen Beteiligungen ohne Bezug zur Anzahl der Maßnahmen (n).

empirica

31

Angegeben ist die Häufigkeit der Nennung im vierten Zwischenbericht/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

2.1.3 Erfahrungen mit lokalen Kooperationen/Vernetzungsstrukturen

2.1.3.1 Kooperation mit verschiedenen Vor-Ort-Akteuren Eine zentrale Aufgabe der QM-Teams ist es, auf Quartiersebene die Kooperation der verschiedenen Vor-Ort-Akteure zu initiieren. Dies ist insbesondere bei den Akteuren gelungen, die der Kategorie Gewerbetreibende/private Wirtschaft/private Unternehmen zuzuordnen sind. Gewerbetreibende und Akteure der privaten Wirtschaft werden überdurchschnittlich oft in den QM-Gebieten mit Großwohnanlagen im Westteil der Stadt (Gebietstyp C) beteiligt; in den meisten Fällen handelt es sich dabei um Kooperationen mit Wohnungsunternehmen, mit denen zum Beispiel Maßnahmen an Gebäuden oder im Wohnumfeld umgesetzt werden.32 Bei der Kooperation mit institutionellen Einrichtungen für Kinder und Jugendliche steht die Kooperation mit Schulen an erster Stelle. Insgesamt betrachtet werden die Schulen am häufigsten als einbezogene Akteure bei QM-Maßnahmen genannt33. In den QM-Gebieten Altbau Ost (Gebietstyp B) ist die Beteiligung von Kinder- und Jugendeinrichtungen deutlich geringer als in den QM-Gebieten insgesamt. Ebenfalls eine geringe Rolle als Kooperationspartner im Vergleich mit den anderen QMGebieten spielen Schulen und Kindereinrichtungen im Gebietstyp C (Quartiere mit hohen Anteilen im sozialen Wohnungsbau). Demgegenüber ist in den letztgenannten QM-Gebieten die Kooperation mit der Polizei fast doppelt so hoch wie im Durchschnitt der QM-Gebiete. In den QM-Gebieten an der östlichen Peripherie (Gebietstyp D) ist die geringe Kooperation mit Stadtteilvereinen/Beteiligungsgremien und der Polizei auffällig. Diese werden jeweils bei nur einer Maßnahme als Akteure einbezogen. Die Beteiligung des Arbeitsamtes an QM-Maßnahmen übersteigt den Durchschnitt der QM-Gebiete dahingegen deutlich. Akteure des Lokalen Agenda 21 Prozesses werden insgesamt bei vier QM-Maßnahmen beteiligt, davon entfallen allein drei auf die QM-Gebiete Altbau West (Gebietstyp A).

32 33

Beispielhafte Kooperation bei QM-Maßnahmen differenziert nach Gebietstypen siehe Anhang. Die hohe Anzahl von Nennungen ist zum Teil auf die Auswertungsmethode zurückzuführen. Um Maßnahmen mit Lehrern und Schülern als QM-Maßnahmen im schulischen Bereich zu erfassen, hat empirica in diesem Fall die Schule als Akteur ergänzt.

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 36:

Beispielhafte Kooperationen bei QM-Maßnahmen34

Gewerbe/Private Wirtschaft/Private Unternehmen Wohnungsunternehmen Gewerbetreibende Eigentümer Gewerbeverein/-gemeinschaft IHK Medien Betrieb/Unternehmen BSR Hausverwaltung AK Gewerbe BVG Bank Arzt/Apotheker Existenzgründer Centerbetreiber/Einkaufszentrum Schönhauser Allee Handwerkskammer Marktbetreiber Centermanagement GASAG Investor Wochenmarkt GbR Innungen Bewag Deutsche Bahn AG 184 157 104 44 43 39 30 27 21 12 12 11 9 6 4 4 3 2 2 2 2 2 1 1 722 (12,7 %) (10,8 %) (7,2 %) (3,0 %) (3,0 %) (2,7 %) (2,1 %) (1,9 %) (1,4 %) (0,8 %) (0,8 %) (0,8 %) (0,6 %) (0,4 %) (0,3 %) (0,3 %) (0,2 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (23,1 %) *

Institutionelle Einrichtungen für Kinder/Jugendliche Schule Kindertagesstätte Kinder- und Jugendfreizeiteinrichtung Kinderladen Hort 265 93 90 10 8 466 (18,3 %) (6,4 %) (6,2 %) (0,7 %) (0,6 %) (14,9 %) *

Akteure in den Bereichen Schule/Kindereinrichtungen Eltern Lehrer Schüler Erzieher Elternverein/-initiative 107 69 67 32 12 287 (7,4 %) (4,8 %) (4,6 %) (2,2 %) (0,8 %) (9,2 %) *

Arbeitsämter/Servicegesellschaften Arbeitsamt Servicegesellschaft 121 45 166 (8,3 %) (3,1 %) (5,3 %) *

34

Vgl. Anhang zu beispielhaften Kooperationen bei QM-Maßnahmen differenziert nach Gebietstypen.

Evaluation Quartiersmanagement

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Häufigkeit
Stadtteilvereine/Aktivierungs- und Beteiligungsgremien Sonstige Vereine/Gremien Aktionsfondsbeirat 103 88 191 (7,1 %) (6,1 %) (6,1 %) *

Stadtteilzentren/Nachbarschaftshäuser Kotti e.V. Stadtteilzentrum Kiek in e.V. Nachbarschaftshaus Prinzenallee e.V. Kiezoase e.V. Stadtteil VHS e.V. Fabrik Osloer Straße e.V. Selbsthilfekontaktstelle 23 15 6 6 4 3 1 58 (1,6 %) (1,0 %) (0,4 %) (0,4 %) (0,3 %) (0,2 %) (0,1 %) (1,9 %) *

Polizei

64 64 36 36

(4,4 %) (2,0 %) * (2,5 %) (1,2 %) *

Volkshochschule (VHS)

Lokale Agenda 21

4 4

(0,3 %) (0,1 %) *

Quelle: Vierter Zwischenbericht/Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte der QM-Teams n = 1450 Maßnahmen mit Angaben zu beteiligten Akteuren * n = 3125 Beteiligungen der Akteure Da die Beteiligung mehrerer Akteure an den Maßnahmen möglich ist, wurde die Basis * n als Summe aller Beteiligungen gebildet. Die prozentuale Häufigkeit beschreibt somit den Anteil der Akteurskategorie an allen Beteiligungen ohne Bezug zur Anzahl der Maßnahmen (n). empirica

2.1.3.2 Kooperation mit Gewerbetreibenden/privater Wirtschaft/privaten Unternehmen Arbeitslosigkeit und fehlende Ausbildungsmöglichkeiten für Jugendliche sind zentrale Ursachen der problematischen Entwicklungen in den QM-Gebieten. Kooperationen mit der privaten Wirtschaft sind deshalb für Stadtteilentwicklungsprozesse essentiell. Kooperationen mit Akteuren der privaten Wirtschaft sind überwiegend projektorientiert und demnach zeitlich befristet. Die Einbindung erfolgt v.a. bei Maßnahmen im Wohnumfeld und an Wohngebäuden. Daneben ist die Aktivierung zur Beteiligung an einmaligen Aktionen wie der Teilnahme an Handwerkstagen, der Entwicklung eines Branchenführers für das Quartier oder der Installation einer Weihnachtsbeleuchtung eine häufige oft auch immer wiederkehrende Form der Kooperation.

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Eine langfristig orientierte Zusammenarbeit wird im Bereich Öffentlichkeitsarbeit und Imageverbesserung des Quartiers durch die Beteiligung der privaten Wirtschaft an der Entwicklung einer Stadtteilzeitung, eines Kiezportals und Veranstaltungskalenders angestrebt. Zur formalen Einbindung der privaten Wirtschaft in die Quartiersentwicklung wurden von den QM-Teams Gewerbevereinigungen initiiert bzw. wieder belebt (Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark, Wrangelkiez, Zentrum Kreuzberg/Wohnen am Kleistpark). Entsprechend der unterschiedlichen Ausgangssituation in den verschiedenen QM-Gebieten variieren die Kooperationsformen. In vier QM-Gebieten bestehen Bestrebungen zur Gründung einer Interessengemeinschaft des Gewerbes.35 Arbeitsgruppen, Runde Tische und Diskussionsrunden mit ansässigen Betrieben und Wohnungsunternehmen wurden in neun QM-Gebieten vom QM initiiert.36 Die Aktivierung der privaten Wirtschaft in Form informeller Gespräche und Treffen erfolgt in sechs QMGebieten.37 Mit Ausnahme des QM- Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz, wo sich türkische Gewerbetreibende zu einer Interessengemeinschaft zusammengeschlossen haben, ist die Aktivierung des ethnischen Gewerbes gering (Mitgliedschaft in Gewerbevereinen, Beteiligung an Workshops). In den QM-Gebieten Sparrplatz, Boxhagener Platz, Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz und Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark sind Büros für Unternehmens- und Wirtschaftsberatung an der Trägerschaft des Quartiersmanagements beteiligt. In diesen Gebieten konnten angesichts des ökonomischen Know-hows des QM besondere Impulse für die lokale Wirtschaft entstehen. In dem QM-Boxhagener Platz wurde z.B. ein Jobcenter („Jobbox“) mit einem vielfältigen Beratungsangebot eingerichtet, wodurch sich bereits Existenzgründer im QM-Gebiet angesiedelt haben.

35 36

QM-Sparrplatz, QM-Beusselstraße, QM-Soldiner-,Wollankstraße, QM-Marzahn-Nord. AG Gewerbe Tiergarten Süd und Gesprächskreis Genthiner Straße im QM-Magedeburger Platz, Eigentümertreffen im QMBeusselstraße, Unternehmerstammtisch im QM-Boxhagener Platz, Runder Tisch Kneipen im QM-Helmholtzplatz, Aktionsbündnis Schönhauser Allee in den QM-Gebieten Helmholtzplatz und Falkplatz, Bankenrunde im QM-Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz und QM Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark, Gesprächsrunden in den QM-Gebieten Sparrplatz und Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung.

37

QM-Magdeburger Platz, QM-Beusselstraße, QM-Boxhagener Platz, QM-Wrangelkiez, QM-Helmholtzplatz, QM-Schillerpromenade

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Abbildung 37:

Qualität der Einbindung von Gewerbe/privater Wirtschaft/privaten Unternehmen in den Stadtteilentwicklungsprozess

Langfristige/ kontinuierliche Einbindung Art der Kooperation Beteiligung von Gewerbetreibenden bei Kiezportalen, Kiezzeitungen, Veranstaltungskalendern Interessengemeinschaft der Gewerbetreibenden Gesprächskreise (u.a. zwischen Bewohnern und Wohnungsunternehmen, Bankenrunde)/ Arbeitskreise des Gewerbes/ Gewerbestammtische/ Eigentümertreffen Zusammenarbeit mit Eigentümern und Betrieben beim Aufbau einer Gewerberaum-/ Wohnungsbörse Rundgänge (z.B. mit Beteiligung der BSR) Kiezgespräche/Gespräche mit Gewerbetreibenden Leitbildentwicklung und Handlungskonzept/Entwicklung eines Aktionsplans Zusammenarbeit mit Betrieben bei der Vermittlung von Sozialhilfeempfängern/Arbeitslosen Kooperationsprojekte und Partnerschaften mit Unternehmen Übernahme von Baumpatenschaften durch das Gewerbe Beteiligung von Gewerbevereinigungen in Stadtteilgremien (u.a. Gestaltungsbeirat) Bezirkliches Beschäftigungsbündnis Kooperationen zwischen Schulen und Betrieben Zusammenarbeit mit Wohnungsunternehmen bei der Einrichtung einer Umweltstation und eines Sicherheitsdienstes Einmalige/ befristete Einbindung Art der Kooperation Einbindung von privaten Akteuren bei Wohnumfeld-, Instandsetzungs- und Umbaumaßnahmen Aktionen mit Gewerbetreibenden wie Einzelhändler-Coaching, Weihnachtsbeleuchtung u.Ä. Kunst-/ Ausstellungsprojekte/ Ladenoffensive in leerstehenden Läden Einbindung des Gewerbes bei Studien/ Gutachten/ Nutzungskonzepten u.Ä. Beteiligung des Gewerbes an Aktionen/ kleinteilige Maßnahmen im öffentlichen Raum (z.B. Pflanzaktion, Reinigungsaktionen, Aufstellen von Informationstafeln) Beratungsangebote für Gewerbetreibende/ Existenzgründerberatung/ Veranstaltungen Straßenfeste Erarbeitung eines Branchenführers für das Quartier Workshops mit Eigentümern/ Gewerbetreibenden Gewerbe-/ Kundenbefragung Einrichtung eines Kontakt-,Vermittlungs- und Beratungsbüros für Betriebe und Existenzgründer/ Gründerzentrums durch das QM Hearing Quelle: Vierter Zwischenbericht/Fortschreibung Integriertes Handlungskonzept der QM Gebiete; Reuscke (Diplomarbeit)
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2.1.3.3 Best-Practice-Beispiele für Kooperation mit Gewerbetreibenden/privater Wirtschaft/privaten Unternehmen Interessengemeinschaften der Gewerbetreibenden in den QM-Gebieten Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz und Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark Von den QM-Teams wurde eine Interessengemeinschaft der Gewerbetreibenden initiiert bzw. wieder belebt. Die IG Kottbusser Tor ist ein Zusammenschluss ethnischer Gewerbetreibender, die sich v.a. als Mittler zwischen den Gewerbetreibenden und Vermietern versteht. Das primäre Ziel der IG Potsdamer Straße ist die Imageverbesserung mittels Marketingaktionen. Die Vereine werden von den QM-Teams gezielt in Quartiersgremien (u.a. Gestaltbeirat im QM-Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz) beteiligt und projektbezogen in die Quartiersentwicklung eingebunden (u.a. Bärenaktion im QM-Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark).

GründerGalerie im QM-Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz Zur Existenzgründerförderung wurde in der Adalbertstraße 4 eine „GründerGalerie“ eingerichtet. In der GründerGalerie können sich Unternehmer der Dienstleistungsbranche ansiedeln. Mit günstigen Mieten (monatlich 150 €) und Unterstützungsleistungen in der Gründungs- und Nachgründungsphase, wie Informationsveranstaltungen, individuelle Beratung und Seminaren, wird den Existenzgründern für ein Jahr der Weg in die Selbstständigkeit erleichtert. Als Projektträger wurde der Gründergalerie e.V. gegründet, an dem auch das QM und die IG Kottbusser Tor beteiligt sind.

Jobbox im QM-Boxhagner Platz In der Seumestraße 7/8 wurde die „Jobbox“ als Servicecenter für Ausbildung, Beschäftigung und Existenzgründung eingerichtet. In Form einer „One-Stop-Agency“ werden hier durch verschiedene Beratungseinrichtungen mobile Beratungsangebote räumlich und fachlich gebündelt. Zielgruppe sind junge Menschen aus dem Bezirk Friedrichshain- Kreuzberg, die kostenlos beraten werden.

2.1.3.4 Kooperation mit Schulen

2.1.3.4.1 Ausgangssituation in den QM-Gebieten In Berlin leben in den fünfzehn QM-Gebieten rund 23.000 Kinder und Jugendliche unter 18 Jahren (Stand 2002). In den QM-Gebieten im ehemaligen Westteil der Stadt ist der Anteil der ausländischen Kinder und Jugendlichen auffällig hoch: 39 % ausländische Kleinkinder (unter 6-Jährige) im VerEvaluation Quartiersmanagement

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gleich zu 19 % im Berliner Durchschnitt und fast 50 % ausländische Kinder/Jugendliche im Alter von 6- bis 18 Jahren im Vergleich zu 21 % im Berliner Durchschnitt.38 Aktuell liegt der Ausländeranteil in den Grundschulen in den QM-Gebieten bei 60%, wobei der Anteil in den QM-Gebieten im Westteil der Stadt 77 % und in den QM-Gebieten im Ostteil 11 % beträgt. Die Situation hat sich insbesondere in den letzten drei Jahren verschärft: Der Anteil der Kinder nicht deutscher Herkunftssprache ist in den QM-Gebieten im ehemaligen Westteil der Stadt immens angestiegen (z.B. in einer Grundschule in Neukölln: Mitte der 90er Jahre 50 %, Ende der 90er 70 % und jetzt rd. 80 % Kinder nicht deutscher Herkunftssprache). Die Integration von Kindern und Jugendlichen unter solchen Bedingungen ist nur möglich, wenn in den QM-Gebieten im Vergleich zu den anderen Berliner Stadtteilen eine höhere Investition in die Ausbildung der hier lebenden Kinder und Jugendlichen erfolgt. Auch die Zahl der Hauptschüler nichtdeutscher Herkunftssprache ohne Abschluss ist in den QM-Gebieten relativ hoch. Die Übergangsquoten zum Gymnasium haben sich zunehmend verschlechtert: z.B. eine Grundschule in Neukölln: Anfang der 70er Jahre haben 10-15 Schüler eines Jahrgangs das Abitur geschafft, Mitte der 70er Jahre waren es noch 8-10, im letzten Jahr waren es zwei. Abbildung 38: Anteil von Schülern nichtdeutscher Herkunftssprache in Grundschulen in den QM-Gebieten
Anteil NDHSchüler (%) QM-Gebiete gesamt QM-West QM-Ost 60,3 77,2 10,9 empirica

Quelle: Statistisches Landesamt Berlin, Stand September 2002

In den QM-Gebieten, in denen der Anteil der Kinder und Jugendlichen nichtdeutscher Herkunftssprache sehr hoch ist, ist der Anteil der Schüler nichtdeutscher Herkunftssprache an den Gymnasien unterrepräsentiert. Ein Indikator dafür ist der Vergleich des Anteils von Schülern nichtdeutscher Herkunftssprache in Gymnasien und Oberschulen in den betreffenden Bezirken (vgl. Abbildung 39).

38

Quelle: Statistisches Landesamt Berlin, Stand 30.06.2000. Die Daten beziehen sich auf zehn QM-Gebiete in Berlin West, da von den beiden neuen QM-Gebieten Reinickendorfer Straße/ Pankstraße und Reuterplatz die Bevölkerungsstruktur nicht nach Altersklassen vorliegt.

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 39:

Anteil deutschsprachiger Schüler im Verhältnis zu Schülern nicht deutscher Herkunftssprache (Stand: September 2002)
Anteil Deutschsprachige Schüler (in %) 68,7 79,9 44,2 50,0 97,6 98,6 95,7 95,5 42,6 56,2 67,3 80,9 59,8 72,2 98,8 99,3 96,0 96,8 Anteil NDHSchüler* (in%) 31,3 20,1 55,8 50,0 2,4 1,4 4,3 4,5 57,4 43,8 32,7 19,1 40,2 27,8 1,2 0,7 4,0 3,2

Bezirk Tiergarten Wedding Prenzlauer Berg Friedrichshain Kreuzberg Schöneberg Neukölln Köpenick Marzahn

Anzahl der Schüler Oberschulen insgesamt** davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien Oberschulen insgesamt davon in Gymnasien 4.085 2.959 3.988 1.918 5.198 3.752 4.463 2.997 3.472 1.926 4.573 2.622 7.550 4.097 5.379 3.519 7.060 3.919

* Schüler nicht-deuscher Herkunftssprache ** Oberschulen umfassen: Hauptschulen, Realschulen, Gymnasien. Kombinierte Allgemeinbildende Schulen bleiben aufgrund ihrer Ausrichtung auf alle Klassenstufen (1-13) unberücksichtigt. Dies betrifft die Bezirke Prenzlauer Berg (200 Schüler), Kreuzberg (200), Schöneberg (762), Neukölln (1.428).

Quelle: Statistisches Landesamt Berlin, Stand September 2002

empirica

Aus Sicht der befragten Schulen manifestiert sich in den QM-Gebieten im Westteil der Stadt ein massives Entwicklungsproblem. So wird berichtet, dass die ausländischen Mitbewohner vor Jahren noch daran interessiert waren sich in das „deutsche Leben“ einzugewöhnen, weil sie in das Arbeitsleben integriert waren. In den letzten Jahren hat nach Einschätzung von Experten (Schulen und QM) der Einfluss fundamentalistischer Gruppen zugenommen, so dass die Integrationsbereitschaft bei Teilen der Bevölkerung sinkt. In den Familien wird zum Teil immer weniger Deutsch gesprochen, zum Beispiel weil Frauen aus der Türkei „zum Heiraten eingeflogen“ werden. Wegen der vielen Kinder sind sie mit Familienpflichten völlig ausgelastet. Sie lernen kein Deutsch und haben enorme Schwierigkeiten, sich und ihre Kinder zu integrieren. Dies ist zum größten Teil auch nicht notwendig, weil sie in gut funktionierenden Netzwerken leben und von Mitgliedern der Großfamilien unterstützt werden. Die Folge ist, dass die Kinder ohne oder mit sehr rudimentären Sprachkenntnissen in die Schule kommen. Auch bei den Kindern deutscher Herkunft sind die sozialen Verhältnisse teilweise desolat. Häufiger als früher sind die Eltern arbeitslos und/oder haben eine sehr geringe schulische und berufliche Qualifikation. Viele dieser Eltern leben einfach in den Tag hinein. Weil keine Zukunftschancen gesehen werden, macht sich Lethargie breit. Einfachste Alltagstätigkeiten, wie z.B. die Wohnung aufräumen,
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für die Kinder kochen, werden zu immer größer erscheinenden Aufgaben, die von vielen nicht bzw. nur sehr nachlässig erfüllt werden. Insbesondere von Lehrern in den QM-Gebieten im Ostteil Berlins wird beklagt, dass viele der Kinder in sozial unstabilen Verhältnissen aufwachsen, weil die strukturellen Veränderungen nach der Wiedervereinigung bei vielen Haushalten zur Arbeitslosigkeit geführt haben. „Hier sind die Eltern sehr müde und kaputt.“ (Schule) „Wenn ich die Eltern mal um Hilfe bitte, so höre ich immer wieder, dass das nicht geht, weil sie krank sind. Viele sind psychisch krank, sie sind überfordert und können einfache Alltagsdinge, obwohl sie arbeitslos sind, nicht regeln.“ (Schule) „Die Eltern haben einfach zu viele Probleme mit sich selbst, sie sind sehr hilflos und können sich in der Schule nicht engagieren.“ (Schule) „Die Eltern sehen sich selbst im Abseits, sie fühlen sich als Menschen nicht ernst genommen und viele sehen für ihre Kinder auch keine Chance.“ (Schule)

2.1.3.4.2 Schule als ein zentrales Handlungsfeld Vor dem Hintergrund der skizzierten Situation wird Schule als ein zentraler Kooperationspartner im QM-Verfahren bewertet (siehe Abb. 14). In allen QM-Gebieten gibt es eine Kooperation mit Schulen. Bei den meisten Maßnahmen handelt es sich um zusätzliche Angebote/Projekte zur Verbesserung der Qualifizierung und sozialer Integration. Zum Beispiel werden Sprach- und Computerkurse sowie Hausaufgabenhilfen organisiert. Einige Projekte zielen auch auf eine Zusammenarbeit mit den Eltern ab.

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Abbildung 40:

Beteiligung von Schulen an QM-Maßnahmen39

Art der Projekte Häufigkeit Beteiligung der Schulen bei Projekten im außerschulischen Bereich 52 26,3% Bauliche Maßnahmen im Schulbereich 41 20,7% Zusätzliche Angebote für Schüler (u.a. Hausaufgabenhilfe, Computerräume, Theaterprojekte) 35 17,7% Einbindung der Schulen in die Quartiersentwicklung (u.a. Stadtteilkonferenzen) 15 7,6% Initiierung von Projekten zur Erziehung und Aufklärung 14 7,1% Feste/Veranstaltungen/Wettbewerbe 8 4,0% Initiierung von Projekten im Bereich Ausbildung/Beruf 8 4,0% Förderung der Kooperation der Schulen mit anderen Einrichtungen 6 3,0% Öffentlichkeitsarbeit für Schulen 5 2,5% Verschiedene Maßnahmen zur Schulprofilierung 4 2,0% Förderung der Beteiligung von Eltern/Schülern 3 1,5% Initiierung von Beschäftigungs- u. Qualifizierungsmaßnahmen zur Unterstützung der Arbeit in der Schule 3 1,5% Angebote für Eltern 2 1,0% Nutzung der Schulen für andere Akteure/Veranstaltungen 2 1,0% Gesamt 198 100,0%

Quelle: Vierter Zwischenbericht/Fortschreibung Integriertes Handlungskonzept aus den QM-Gebieten, Basis: 198 Maßnahmen, für die eine Beteiligung von Schulen ausgewiesen wurde
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In der Regel sind die QM-Teams mit Projektideen an die Schulen herangetreten. In den Schulen, bei denen die Zusammenarbeit intensiv verläuft, haben sich die Schulen nach und nach stärker für das Quartier geöffnet. Über zunächst sehr punktuelle Maßnahmen, wie z.B. die Zurverfügungstellung von Räumlichkeiten, haben sich Kooperationen mit anderen Vor-Ort-Akteuren entwickelt. Einige Schulen sehen sich in der Zwischenzeit als zentrale Institution im Quartier. Sie versuchen mit den Eltern einen regelmäßigen Kontakt aufzubauen, um die Schüler besser zu motivieren und die Eltern für eine Mitarbeit an der Entwicklung im Gebiet zu gewinnen. „Wir als Schule verstehen uns als Kiez-Zentrum und stellen uns der Verantwortung den hier lebenden Menschen gegenüber.“ Typische Ansätze für die erkennbare zunehmende Verantwortungsübernahme durch die Schulen sind: An der Schule täglich Programm von morgens bis abends: Die Haumeisterwohnung wurde zu einer Schulstation umgenutzt. In einem Klassenzimmer ist ein Schülercafé eingerichtet, in einem weiteren Klassenraum gibt es ein Computercabinet. Ein kiezfremder Sportverein wurde aus der Turnhalle „gedrängt“, um allen Initiativen, Bewohnern, Kindern und Jugendlichen die Möglichkeit zu geben, außerhalb eines Sportvereins sich sportlich zu betätigen oder einfach nur auszutoben (z.B. Winterspielplatz für Eltern und 2- bis 5jährige Kleinkinder). „Verlässliche Halbtagsgrundschule“: Versorgung der Kinder mit einer warmen Mahlzeit und die Betreuung bis in die Nachmittagsstunden hinein als notwendiger Familienersatz.

39

Die Auswertung bezieht sich in diesem Fall auf dreizehn QM-Gebiete. Angegeben ist die Häufigkeit der Nennung in den vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes.

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Agabey und Abla-Projekt: Türkische Studentinnen und Studenten betreuen Kinder aus türkischen Familien. Sie beraten und helfen und bauen v.a. Selbstbewusstsein auf. Sie zeigen den Familien ihre Defizite im Umgang mit der Schule. Sie sind Vorbilder, weil sie selbst den Erfolg verkörpern, wenn die Kinder die Schulbildung ernst nehmen und die Sprache lernen. Da, wo die QM-Teams intensiv mit den Schulen zusammenarbeiten, wird die Kooperation von Seiten der Schule als sehr unterstützend geschätzt. „Ich verstehe unsere Schule als zentrale Institution im Quartier und fühle mich in dieser Rolle durch das QM-Team sehr kompetent unterstützt.“ (Schule) „Mithilfe des QM-Teams haben wir unser Mauerblümchendasein überwunden.“ (Schule) „Das QM hat uns viel Mut gemacht und uns stark emotional unterstützt.“ (Schule) „Durch die QMs haben die Gebiete wieder Selbstvertrauen gewonnen.“ (Schule)

2.1.3.4.3 Best-Practice-Beispiele aus dem Bereich Schule Schulprojekt Kiez AG, QM-Gebiet Schillerpromenade Die Kiez AG ist eine Arbeitsgruppe, die alle für die Arbeit mit Kindern und Jugendlichen relevanten Institutionen des Kiezes vernetzt. Es findet eine enge Zusammenarbeit statt mit: QM-Team, Kitas, Jugendclubs, Polizei, kirchliche Einrichtungen, Streetworker, Jugendamt, türkische und arabische Kulturvereine. Die Arbeitsgruppe sucht gemeinsam Lösungen für Probleme im Gebiet. Z.B. ist es gelungen, die Terrorisierung durch eine Jugendgang einzustellen. Eine Jugendgang aus 12 bis 15 Kids im Alter von 1015 Jahren hat über einen längeren Zeitraum Kinder terrorisiert, Ältere massiv beschimpft, Mädchen sexuell Belästigt, Diebstähle begangen (gut durchorganisiert, eigenes Warnsystem mit Handys etc.). Der Kiez AG ist es nach anderthalb Jahren gelungen, mit Hilfe endloser Gespräche mit den Jugendlichen, Elternabenden, die Gang aufzulösen. Heute sind einige der Mitglieder der Gang Teilnehmer an den Schulangeboten für die Freizeit.

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Schulhofprojekt, QM-Gebiet Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz Auf dem Schulhof wurden aus sicherheitstechnischen Gründen alle Geräte abgebaut. Mit dem Ergebnis, dass der Schulhof eine große kahle Fläche darstellt. Eine Finanzierung der Gestaltung des Schulhofes über das Bezirksamt war nicht möglich. Der von den Elternvertretern gestellte Antrag an die Quartiersjury hat Zustimmung gefunden. Es werden 25.000 € über den Quartiersfonds finanziert. Dies ist als eine Anschubfinanzierung zu verstehen. Bei dem Projekt arbeiten verschiedenen Akteure zusammen: Bezirksamt, QM-Team, Lehrer und Elternvertreter.

Deutschkurse in der Schule, QM-Gebiet Schillerpromenade In der Karlsgarten-Grundschule bietet die Volkshochschule Deutschkurse für Mütter an. Der Deutschunterricht findet wochentags von 9 h bis 12:15 h statt, parallel wird eine Kinderbetreuung angeboten. Die Schule versucht, vor allem die Mütter „ihrer“ Schüler in die Kurse zu vermitteln, um wiederum eine Verbesserung der Deutschkenntnisse der ausländischen Kinder an der Schule zu erreichen. Zurzeit nehmen an dem Deutschkurs 15-18 Frauen teil. Die Möglichkeit, den Deutschkurs an der Schule der Kinder zu belegen und die gleichzeitige Kinderbetreuung stoßen auf eine hohe Akzeptanz.

Einbindung der Eltern, QM-Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz In Zusammenarbeit mit dem Kotti e.V. wurde ein Müttertreff in der Jens-Nydahl-Grundschule eingerichtet. Durchschnittlich 10 Mütter, überwiegend türkischer Nationalität, treffen sich alle drei Wochen in der Schule. Schwerpunkt des Projektes ist die Gesundheitsprävention von Kindern. Neben Gesundheitsfragen werden die Mütter auch in allgemeinen Fragen der Kindererziehung beraten.

2.1.3.5 Kooperation mit Kinder- und Jugendeinrichtungen Neben Kindertagesstätten, Kinderläden und Horten werden u.a. die folgenden Kinder- und Jugendfreizeiteinrichtungen an QM-Maßnahmen beteiligt: Kinder- und Jugendmuseen Jugend- und Schülerclubs Kinderbauernhöfe Jugendcafés und Jugendtreffs Kinder- und Jugendbüro, Kinderkeller (QM-Marzahn-Nord)
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Schülerladen des Stadtteil-VHS e.V.(QM-Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark) Jugendgästehaus (QM-Magdeburger Platz) Kinderfreizeitheim (QM-Beusselstraße) Sportjugendclub (QM-Helmholtzplatz) Jugendschiff Köpenick (QM-Oberschöneweide). Die Art der Einbindung bezieht sich schwerpunktmäßig auf Maßnahmen im Wohnumfeld und Maßnahmen zur Verbesserung in und an den Einrichtungen selbst. Kinder- und Jugendeinrichtungen werden hier vornehmlich über Beteiligungsverfahren in die Umgestaltung von Freiflächen und Spielplätze sowie den Auf- und Umbau von sozialen Infrastruktureinrichtungen eingebunden. Vielfach erhalten Kinder- und Jugendeinrichtungen Unterstützung vom QM zur Verbesserung der Ausstattung, der Aufrechterhaltung und Ausweitung des Angebotes und der Durchführung von Aktionen für Kinder und Jugendliche.

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 41:

Beteiligung von Kinder- und Jugendeinrichtungen an QM-Maßnahmen40

Kategorien Beteiligung der Einrichtungen bei Wohnumfeldmaßnahmen/Maßnahmen zur Verbesserung der sozialen Infrastruktur im Quartier Projekte zur Verbesserung der Ausstattung/Angebote der Einrichtungen Feste/Veranstaltungen/Aktionen Initiierung von Projekten im Bereich Ausbildung/Beruf Bauliche Maßnahmen im Bereich der Einrichtungen Förderung der Kooperation mit anderen Einrichtungen Initiierung von Projekten zur Erziehung und Aufklärung Angebote für Eltern Beteiligung der Einrichtungen bei Projekten für Kinder im Quartier Beteiligung der Einrichtungen bei Projekten zur Erhöhung der Sicherheit im Quartier Einbindung der Einrichtungen in die Quartiersentwicklung (u.a. Stadtteilkonferenzen) Öffentlichkeitsarbeit für Einrichtungen im Quartier Initiierung von Beschäftigungs- u. Qualifizierungsmaßnahmen zur Unterstützung der Arbeit der Einrichtungen Beteiligung der Einrichtungen bei Projekten zur Erhöhung der Sauberkeit im Quartier Beteiligung der Einrichtungen bei Kulturprojekten im Quartier Beteiligung der Einrichtungen bei Projekten zur Erhöhung der Umweltsituation im Quartier Förderung von Ehrenamt/Freiwilligenengagement zur Unterstützung der Arbeit der Einrichtungen

Quelle: Auswertung des Vierten Zwischenberichts/Fortschreibung Integriertes Handlungskonzept aus den QM-Gebieten.
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2.1.3.6 Kooperation mit Servicegesellschaften und Arbeitsämtern Die Arbeitslosigkeit ist in allen QM-Gebieten eines der gravierendsten Probleme. Die Arbeitslosenquoten liegen in der Regel ungefähr vier bis zehn Prozentpunkte über dem Durchschnitt der Stadt41. Die Schwelle von 20 % wird in zwölf QM-Gebieten überschritten. Daten der Sozialhilfestatistik liegen auf der Ebene der QM-Gebiete noch nicht vor. Es ist aber davon auszugehen, dass sich in diesen Gebieten analog zur Arbeitslosenquote eine hohe Zahl von Sozialhilfeempfängern konzentriert. Die problematische Situation auf dem Arbeitsmarkt erhöht sich in den QM-Gebieten im Westteil der Stadt angesichts der weit verbreiteten Unterausbildung bei Ausländern (hohe Dropout-Quote in Schulen, geringe Übergangsquoten zum Gymnasium, geringe Ausbildungsbeteiligung) zusätzlich aufgrund

40

Die Reihenfolge der Art der Einbindung entspricht der Anzahl der Nennung in den Vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes. Absolute/ relative Häufigkeiten werden nicht angegeben, weil die Identifizierung von Kinder- und Jugendeinrichtungen aufgrund verkürzter Angaben in den Vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes z.T. erschwert wurde, so dass lediglich Tendenzen der Beteiligung an QM-Maßnahmen aufgezeigt werden können.

41

Vergleichszahlen zeigen, das die Arbeitslosenquote ungefähr doppelt so hoch wie der von empirica errechnete Arbeitslosenanteil bezogen auf die Gesamtbevölkerung ist. (siehe Erläuterungen Kap. II.3.4.1)

Evaluation Quartiersmanagement

- 135 -

empirica

des hohen Anteils ausländischer Kinder und Jugendlicher, der bei den 6- bis 18-Jährigen in den QMGebieten Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz und Wrangelkiez sogar über 60 % beträgt. Vor diesem Hintergrund sind Beschäftigungs- und Qualifizierungsmaßnahmen zentrale Aufgaben der QM-Teams vor Ort. Die QM-Teams haben sich im Wesentlichen um AB-Maßnahmen als Lösung für Arbeitslose bemüht. Ein Großteil der QM-Teams beklagt, dass die Kooperation mit dem Arbeitsamt, v.a. zu Beginn des Verfahrens, sehr schwierig war. Initiiert durch die QM-Teams gibt es in der Zwischenzeit vereinzelte Kooperationen mit Servicegesellschaften und Arbeitsämtern. Insbesondere bei der Durchführung von Investitions- und Pflegemaßnahmen wird ergänzend Beschäftigung über ABMaßnahmen initiiert. Abbildung 42: Art der QM-Maßnahmen, an denen Servicegesellschaften/Arbeitsämter als Akteure beteiligt sind

Jobagentur Beratung von Arbeitslosen Qualifizierung im Rahmen von Beschäftigungsmaßnahmen im Wohnumfeld Integration von Sozialhilfeempfängern durch Arbeiten im Wohnumfeld und in lokalen Gewerbebetrieben sowie Betriebspraktika Beratung von Gewerbe Beratung von sozialen Trägern und kleinen Initiativen bzgl. ABM-Maßnahmen ABM-Maßnahmen bei QM-Projekten (z.B. bauliche Maßnahmen, Pflege des öffentlichen Raums) SAM-Koordinierungs-/betreuungsstellen ABM-Stellen zum Betrieb bestehender / neuer Einrichtungen (z.B. Kinder- und Jugenkulturzentrum
Quelle: Auswertung des Vierten Zwischenberichts/Fortschreibung Integriertes Handlungskonzept aus den QM-Gebieten.
empirica

Aus Sicht der QM-Teams gelingt es nicht immer, die Arbeitsämter zu überzeugen, bei ABMaßnahmen, die im QM-Gebiet durchgeführt werden, Bewohner aus dem Quartier selbst vorrangig zu berücksichtigen. „Wenn wir Projekte initiiert bzw. beantragt haben, dann war das Arbeitsamt nicht bereit die AB-Maßnahmen mit Bürgern aus dem Quartier selbst zu besetzen. Sie haben ihre eigene Liste abgearbeitet und haben damit Leute aus der ganzen Stadt hier ins Quartier gebracht. Das widerspricht eigentlich unserem Ziel, die Bewohner hier beschäftigen zu wollen.“ (Quartiersmanager) Mit den Bezirklichen Bündnissen für Wirtschaft und Arbeit (BBWA42) sind Rahmenbedingungen für eine Verbesserung der lokalen Beschäftigungssituation gegeben. Punktuell arbeiten Quartiersmanager in den Arbeitsgruppen der bezirklichen Bündnisse mit. Die Entscheidung, ob eine beschäftigungswirk-

42

Ehemals Bezirkliche Beschäftigungsbündnisse. Ab September 2002 stehen für wirtschaftsdienliche Maßnahmen, die im Rahmen der BBWA erarbeitet werden und Bestandteil der bezirklichen Aktionspläne sind, für den Förderzeitraum bis 2006 12 Mio. € in Ziel 1Gebiet und Ziel 2-Gebiet zur Verfügung.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

same Maßnahme, initiiert durch ein QM-Team, in den Aktionsplan der bezirklichen Bündnisse aufgenommen wird, wird von den Bündnissen vor Ort entschieden. Es gibt kein koordiniertes abgestimmtes Verfahren der Kooperation zwischen den Servicegesellschaften, den Arbeitsämtern und den QM-Teams. „Das Arbeitsamt hat eine große Eigenständigkeit und Unabhängigkeit. Das Arbeitsamt lässt sich i.d.R. nicht reinreden. Die Arbeitsämter argumentieren, dass sie ihre eigenen Richtlinien haben und dass dieses Reglement ihr Arbeitsprinzip ist.“ (Servicegesellschaft). Die Kooperation ist abhängig von dem Engagement der einzelnen Arbeitsämter. So hat z.B. das Arbeitsamt Süd erklärt, dass die Arbeitsmarktpolitik in den QM-Gebieten Vorrang hat.

2.1.3.7 Kooperation mit Stadtteilzentren Der Strategieansatz Stadtteilzentren/Nachbarschaftshäuser verfolgt das Ziel einer flächendeckenden, Nachbarschafts orientierten sozialen Grundversorgung mit Angeboten in den Bereichen Jugend, Gesundheit, Soziales. Die Stadtteilzentren selbst sind Nachbarschaftseinrichtungen mit unterschiedlichen räumlichen Einzugsbereichen. Von den insgesamt 40 Stadtteilzentren liegen sieben in QM-Gebieten43 (plus zwei weitere geplante). Infolge der Aufgabenüberschneidungen von Stadtteilzentren und Quartiersmanagement in den Bereichen soziale Angebote, Nachbarschaftsarbeit, Bewohnerbeteiligung und Aktivierung bürgerlichen Engagements, ist eine Kooperation der QM-Teams mit den Stadtteilzentren notwendig. Von Seiten der Stadtteilzentren wurde die Kooperation zu Beginn des QM-Verfahrens problematisch eingeschätzt44, allerdings wird auch vermerkt, dass sich die Kooperation zwischenzeitlich deutlich verbessert hat. „Die Zusammenarbeit war anfangs sehr schwierig, ist jetzt okay, wenngleich nicht richtig befriedigend.“ (Stadtteilzentrum) „Anfangs ging das Quartiersmanagement an uns vorbei“. (Stadtteilzentrum) „Als die QMs eingerichtet wurden, gab es keine Diskussion mit uns über Schnittstellen der Arbeit. Wir haben nur über die öffentliche Diskussion über das QM erfahren.“ (Stadtteilzentrum) Die Verbesserung der Kooperation ist die Folge von Vermittlungsversuchen der Bezirksämter und des Senats sowie positiver Erfahrungen bei der Unterstützung von Projekten durch die QM-Teams. „Es läuft jetzt ganz gut, wenn es um konkrete Vorhaben geht.“ In einzelnen QM-Gebieten gibt es in der Zwischenzeit durch den regelmäßigen Informationsaustausch (Bildung der Projektgruppe Nord im

43

Der Familientreffpunkt der Kiezoase im QM-Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark wird nicht über den Stadtteilzentrumsvertrag gefördert. Insgesamt acht Expertengespräche mit Vertretern der Stadtteilzentren/ Nachbarschaftshäuser/ Selbsthilfekontaktstellen.

44

Evaluation Quartiersmanagement

- 137 -

empirica

Schöneberger Norden, monatliche Treffen der Stadtteilzentren und des QM-Soldiner-, Wollankstraße, Beteiligung in Quartiersgremien) auch eine langfristig orientierte inhaltliche Zusammenarbeit. „Wir sind auf gutem Wege gemeinsam hier im Gebiet etwas zu bewirken.“ (Leiter Nachbarschaftszentrum).

Abbildung 43: QM-Gebiete
Beusselstraße

Kooperationen des QM mit den Stadtteilzentren/Nachbarschaftshäusern/heimen Standort Stadtteilzentren
–

Träger
–

Kooperation
-

Art der Kooperation
langfristig

Rostocker Str. 32, 10553 Berlin, (in Aufbau, Eröffnung im Oktober 2002)

Moabiter Ratschlag e.V.

gemeinsamer Aufbau eines Verbundes Moabiter NachbarschaftsEinrichtungen und Erarbeitung eines Konzeptes für ein regionales Stadtteilzentrum (Nachbarschaftshaus Rostocker Straße) QM-Mittel für Ausund Umbau des Nachbarschaftshauses Mitwirkung des Moabiter Ratschlags e.V. beim Quartiersfonds Mitwirkung des Moabiter Ratschlags e.V. beim Aufbau eines Stadtteilplenums und Moderation des Gremiums Unterstützung der Öffentlichkeitsarbeit des Nachbarschaftshauses aus dem Aktionsfonds

–

einmalig

-

–

seit 2001

-

–

langfristig

-

–

einmalig

-

Evaluation Quartiersmanagement

- 138 -

empirica

QM-Gebiete
Soldiner Str., Wollankstraße

Standort Stadtteilzentren
–

Träger
–

Kooperation
–

Art der Kooperation
–

Prinzenallee 58d, 13359 Berlin Osloer Straße 89, 13359 Berlin

Nachbarschaftshaus Prinzenallee e.V. Fabrik Osloer Straße e.V.

monatliche Treffen im Rahmen des Stadtteilverbundes

kontinuierlich

–

–

–

gemeinsame Organi- – sation von Stadtteilfesten und Veranstaltungen Förderung des Be– wohnertreff-punktes im Café Escapade und der Öffentlichkeitsarbeit des Cafés sowie der Projekte “Interkultureller Mädchennachmittag“ und “Jungen im Kiez” aus dem Quartiersfonds

langfristig

–

einmalig

Sparrplatz (Planung)

–

Sprengelstraße

–

Gemeinsam im Stadtteil e.V.

Boxhagener Platz

–

Boxhagener Str.89, 10245 Berlin

–

Volkssolidarität, LV Berlin e.V.

–

Mitarbeit des Selbsthilfetreffpunktes im Projektbeirat für Sozialberatung und Selbsthilfe Beteiligung an der Quartiersfondsjury gemeinsame Organisation von BSRRundgängen

–

langfristig

–

–

seit 2001 fortlaufend langfristig

–

–

–

finanzielle Unterstüt- – zung aus Aktionsund Quartiersfonds Veranstaltungshinweise des Selbsthilfetreffpunktes im Infoblatt des QM QM-Mittel für den Nachbarschaftstreffpunkt am Wassertorplatz Organisation der Bürgerbeteiligung für eine Spielplatzgestaltung im Auftrag des QM Organisation der Bürgerbeteiligung für eine Blockinnengestaltung im Auftrag des QM
–

einmalig

–

langfristig

Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz

–

Dresdner Straße 10, 10999 Berlin

–

Kotti e.V.

-

-

einmalig

-

–

einmalig

-

–

einmalig

Evaluation Quartiersmanagement

- 139 -

empirica

QM-Gebiete
Wrangelkiez (Planung)

Standort Stadtteilzentren

Träger
–

Kooperation

Art der Kooperation

Nachbarschaftszentrum

Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark

–

Pallasstraße 35, 10781 Berlin

–

Stadteil-VHS e.V. –

Zusammenarbeit bei der Quartierszeitung des QM Mitwirkung im Aktionsfondsbeirat

–

langfristig

–

–

seit 1999 fortlaufend einmalig

–

QM-Mittel für den – Um- und Ausbau des Familientreffpunktes der Kiezoase Finanzierung von Projekten aus dem Quartiers- und Aktionsfonds QM-Mittel für Umbaumaßnahmen im „PallasT“ Bau eines Nachbarschaftstreffs für Bewohner des Pallaseums QM-Mittel zur Qualifizierung der freien Jugendarbeit des Treff 62
–

–

einmalig

–

–

einmalig

–

–

einmalig

–

–

einmalig

–

QM-Mittel für Studie – zu Stadtteilzentren QM-Mittel für die Aktion „Sommerfrische“ QM-Mittel für Anlage eines Gartens im Hof des Pallaseums Finanzierung einer Honorarkraft für die Schularbeitshilfe im PallasT QM-Mittel für „Mittagstisch für Lückekinder“ Zusammenarbeit in der Projektgruppe Nord
–

einmalig einmalig

–

–

–

einmalig

–

–

einmalig

–

–

einmalig

–

–

langfristig

Evaluation Quartiersmanagement

- 140 -

empirica

QM-Gebiete
Marzahn Nord

Standort Stadtteilzentren
–

Träger
–

Kooperation
–

Art der Kooperation
–

Märkische Allee 414, 12689 Berlin

Kiek-in e.V.

QM-Mittel für bauliche Maßnahmen am Haus/Freiflächen Zusammenarbeit bezüglich neuer Beschäftigungsangebote Zusammenarbeit bei der Initiierung des Projektes „Kaskade“ Mitarbeit des Stadtteilzentrums im Projekt- und Bewohnerbeirat sowie in der Lenkungsrunde

einmalig

–

–

langfristig

–

–

einmalig

–

–

langfristig

–

gemeinsame Organi- – sation von Quartierskonferenzen gemeinsame Nutzung von Räumlichkeiten
–

langfristig

–

langfristig

–

– QM-Mittel zur Unterstützung bei Stadtteilfesten

einmalig

–

QM-Mittel für Informations- und Diskussionsveranstaltungen sowie die Herausgabe einer Stadtteilzeitung,

–

einmalig

–

finanzielle Förderung – des QM der „Schreibwerkstatt für Bewohner“ Anschubfinanzierung des Kieztreff West durch das QM QM-Mittel zum Bau und zur Ausstattung einer Sportanlage
–

einmalig

einmalig

–

–

einmalig

–

Quelle: Eigene Recherchen

empirica

2.1.3.8 Kooperation mit der Polizei Das subjektive Sicherheitsempfinden ist ein wesentlicher Aspekt der Lebensqualität. In der schriftlichen Befragung in 15 QM-Gebieten gaben die Bewohner in immerhin sechs QM-Gebieten die Verbesserung der Sicherheitssituation und die Bekämpfung der Kriminalität als einen HandlungsschwerEvaluation Quartiersmanagement

- 141 -

empirica

punkt im Quartier an. Die Kooperation mit der Polizei ist im Sinne der Prävention in den QMGebieten sinnvoll. Das betrifft insbesondere die Entwicklung der Jugendlichen. In einzelnen QM-Gebieten, z.B. Marzahn-Nord, gibt es im Zusammenhang mit dem QM-Verfahren konkrete Bestrebungen der Polizei, sich in der Nachbarschaft stärker zu engagieren. In Marzahn-Nord bietet der Polizeisportverein gezielt Angebote für Jugendliche an (u.a. Basketball), die insbesondere von jugendlichen Aussiedlern stark nachgefragt werden. Vereinzelt werden Sportwettkämpfe für Jugendliche organisiert. Zum Teil bemühen sich die QM-Teams, die Polizei in den Stadtentwicklungsprozess einzubeziehen. Aus Sicht der Polizei ist ihr Handlungsspielraum in den QM-Gebieten jedoch sehr gering. Sie werden wiederholt wegen Sperrmüll/Dreck oder Belästigung auf den Straßen von Bewohnern angesprochen und können nicht eingreifen. Aus Sicht der Polizei wäre eine übergreifendere Kooperationsstruktur notwendig (z.B. bezirkliche Arbeitskreise mit allen wichtigen Vor-Ort-Akteuren). Abbildung 44: Kooperationen mit der Polizei bei QM-Projekten45
Häufigkeit 11 (21,6%) 10 8 5 4 2 2 2 2 2 1 1 1 51 (19,6%) (15,7%) (9,8%) (7,8%) (3,9%) (3,9%) (3,9%) (3,9%) (3,9%) (2,0%) (2,0%) (2,0%) (100,0%)

Kategorie Feste/Veranstaltungen/Märkte Stärkung der Zusammenarbeit mit der Polizei / Einbeziehung in den Stadtteilentwicklungsprozess Projekte zur Erhöhung der Sicherheit Projekte zur Verbesserung der Verkehrssituation Präventive Maßnahmen (u.a. Gebietsbegehungen, Jugendförderung) Bauliche Maßnahmen Projekten zur Minderung nachbarschaftlicher Konflikte Projekte zur Erhöhung der Sauberkeit Projekte zur Erhöhung des Umweltbewusstseins Qualifizierung- und Beschäftigungsmaßnahme zur Erhöhung der Sicherheit/ des Umweltbewusstseins Öffentlichkeitsarbeit Projekte im Bereich Ausbildung/Beruf Projekte zur Stärkung von Toleranz und Integration Gesamt

Quelle: Auswertung des Vierten Zwischenberichts/Fortschreibung Integriertes Handlungskonzept aus den QM-Gebieten. Aufgelistet sind Projektkategorien, in denen Maßnahmen in Kooperation mit der Polizei durchgeführt wurden.
empirica

45

Angegeben ist die Häufigkeit der Nennung in den vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes. Die QM-Gebiete Schillerpromenade und Rollbergsiedlung wurden nicht ausgewertet.

Evaluation Quartiersmanagement

- 142 -

empirica

2.1.4 Schlussfolgerungen zu Kooperation und Vernetzung

2.1.4.1 Ergebnisse Ressortübergreifende Kooperation auf Landesebene Die Idee der ressortübergreifenden Kooperation ist auf der Ebene des Landes Berlin nicht konsequent umgesetzt worden. Der Anspruch besteht zwar weiterhin und wird über die Lenkungsgruppe auf Staatssekretärsebene im Sinne einer politischen Absprache realisiert. Es gibt aber keine ressortübergreifende Festlegung von Entwicklungszielen für die QM-Gebiete und keine kontinuierliche inhaltliche Zusammenarbeit auf der Fachebene. Ressortübergreifende Kooperation auf Bezirksebene Die mit Einrichtung des QM-Verfahrens ausgesprochenen Empfehlungen an die Bezirke sind nicht bei allen QM-Gebieten konsequent umgesetzt worden. So gibt es in sieben Quartieren keine etablierte formale Kooperation über eine Bezirks-Steuerungsrunde. In den meisten QM-Gebieten wurden die Bezirksämter in die Fortschreibung des integrierten Handlungskonzeptes einbezogen. Allerdings ist die Verabschiedung der Handlungskonzepte nur bei sechs der QM-Gebiete über Bezirksamtsbeschlüsse erfolgt. Durch die Zusammenarbeit der Vertreter verschiedener Ämter in den Bezirks-Steuerungsrunden und die Kooperation auf Projektebene gibt es bei einzelnen Maßnahmen in der Zwischenzeit eine ämterübergreifende Planung und Umsetzung. Infolge dieser Kooperationen hat sich der Blick der Fachämter verändert, und es findet eine Sensibilisierung statt: Probleme „von unten“ sehen, Bereitschaft des ämterübergreifenden Denkens. Die „Soziale Stadt-Maßnahmen“ werden als Einzelmaßnahmen und nicht als Teil eines Gebietsentwicklungskonzeptes umgesetzt. Das Ziel, die einzelnen Maßnahmen systematisch nach einer Stärken-Schwächen-Analyse und der Gewichtung der Ziele auszuwählen und als Teil eines Entwicklungsprogramms für das gesamte Gebiet zu begreifen, kann langfristig nur gelingen, wenn die freiwillige Kooperation der einzelnen Ressorts in eine „verpflichtende“ Kooperation mit entsprechenden Anreizen verwandelt wird. Kooperation mit zentralen Akteuren für die Gebietsentwicklung Schulen In den QM-Gebieten gibt es erste positive Ansätze für eine integrative Zusammenarbeit mit den Schulen. Die Schulen sind sich z.T. bewusst, dass sie stärker als lokale Institutionen, die neben ihrem Bildungsauftrag einen zentralen Beitrag zur Entwicklung des Gebietes leistet, agieren müssen. Vereinzelt ziehen die QM-Teams die Schulen in die Nachbarschaftsentwicklung mit ein. Mit Hilfe von MaßnahEvaluation Quartiersmanagement

- 143 -

empirica

men zur Qualifizierung und sozialen Integration wird versucht, die schulischen Leistungen zu verbessern. Durch das neue Schulgesetz für das Land Berlin, dessen Entwurf vom März 2001 allerdings noch nicht rechtskräftig ist, sind günstige Rahmenbedingungen für eine grundsätzliche Neuorientierung und größere Selbstständigkeit der Schulen gegeben (§5).46 Private Wirtschaft Unter den gegebenen Rahmenbedingungen kann eine wirksame Förderung der lokalen Ökonomie durch die QM-Teams nicht realisiert werden. In den Quartieren gibt es wenig leistungsstarke lokale Unternehmen. Von Seiten der Wirtschaftsförderung fehlt noch die Bereitschaft, konsequent in den überforderten Nachbarschaften besondere Anstrengungen zu unternehmen. Eine systematische Weiterentwicklung, die eine Erhöhung der Wertschöpfung und Steigerung der lokalen Beschäftigung in den QM-Gebieten mit sich bringt, ist gemessen an den Problemen in den Gebieten nur möglich, wenn das QM-Verfahren mit deutlich höheren finanziellen Ressourcen ausgestattet wird. Arbeitsämter Nach anfänglichen Schwierigkeiten gibt es in der Zwischenzeit Kooperationen mit den Arbeitsämtern und Servicegesellschaften. Allerdings handelt es sich in der Regel um Maßnahmen, bei denen die Betreffenden nur vorübergehend in Beschäftigung gebracht werden (überwiegend AB-Maßnahmen ohne anschließende Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt). Langfristig können hier nur Erfolge erzielt werden, wenn ein Umdenken stattfindet und dem Abbau der Arbeitslosigkeit in überforderten Nachbarschaften eine höhere Priorität beigemessen wird. Die bezirklichen Bündnisse für Wirtschaft und Arbeit sind ein richtiger Schritt in diese Richtung. Allerdings ist diese Strategie bisher nicht systematisch mit dem QM-Verfahren koordiniert worden. Die QM-Gebiete müssten in den bezirklichen Bündnissen für Wirtschaft und Arbeit eine stärkere Betonung finden. Weitere Akteure Die Kooperationen mit Trägern, Initiativen und Vereinen, die Teilaufgaben im Sinne der Zielsetzung des QM-Verfahrens verfolgen, finden derzeit projektbezogen statt. Zwar konnten in den meisten Fällen Konkurrenzsituationen zwischen dem QM-Team und anderen, zum Teil länger im Quartier arbeitenden Akteuren abgebaut werden, es bleibt jedoch die Ausnahme, dass z.B. Stadtteilvereine und So-

46

Demnach sollen sich Schulen gegenüber ihrem Umfeld öffnen und Kooperationen mit Trägern der öffentlichen und freien Jugendhilfe sowie mit außerschulischen Einrichtungen, Vereinen und Personen stärken. Für außerschulische Kooperationen sollen die Schulen Finanzmittel erhalten. Den Schulen soll es auch ermöglicht werden, Kooperationspartnern Räume und technische Ausstattung kostenfrei zur Verfügung zu stellen.

Evaluation Quartiersmanagement

- 144 -

empirica

zialträger systematisch in die Entscheidungen und Umsetzungsprozesse zur integrierten Stadtteilentwicklung eingebunden sind.

2.1.4.2 Handlungsempfehlungen Ressortübergreifende Kooperation auf Ebene des Landes Berlin müsste intensiviert werden. Die Kooperation über die formell institutionalisierte Staatssekretärs-Lenkungsgruppe reicht nicht aus. Hier ist eine Intensivierung der Kooperation und eine gemeinsame Konzeption zur ressortübergreifenden Festlegung und Umsetzung einer veränderten Politik und Unterstützung für die Quartiersmanagement-Gebiete notwendig, damit Fehlentwicklungen z.B. in der Sozial-, Bildungs- und Wirtschaftspolitik nicht weiterhin zu räumlich konzentrierten Belastungen für die Menschen und die Gesellschaft führen können bzw. diese sich weiterhin verstärken (Vgl. I, 2.1.2). Unter Umständen ist eine intensivere politische Diskussion notwendig, um eine bessere Einbindung/Beteiligung der relevanten Fachabteilungen in das/am Verfahren zu erreichen. Daneben muss auf der Arbeitsebene (ausgehend von der Vorbereitungsrunde für die St.-S.-Lenkungsrunde) ein Integriertes Projekteam mit kompetenten Mitarbeitern und Entscheidungsträgern aus verschiedenen Ressorts gebildet werden, das neben inhaltlichen auch verwaltungsjuristische und haushaltstechnische Fragen zur verstärkten Zusammenarbeit prüft. Die Verpflichtung zur Mitarbeit in einem solchen Team sollte in einem entsprechenden politischen Beschluss verbindlich festgeschrieben werden. Unter Umständen sind erste Pilotmaßnahmen für die in die Zuständigkeit der (z.B.) Bildungs- und Sozialverwaltung fallenden Probleme und Ziele zu entwickeln. Langfristig sollten die Quartiersmanagement-Teams organisatorisch den Bezirken zugeordnet werden. Programmmittel können zweckgebunden in den Bezirkshaushalt eingespeist werden oder als zentrales Budget gebündelt werden. Obwohl sich die Kooperation zwischen Bezirksverwaltungen und Quartiersmanagement-Teams im Zeitverlauf deutlich verbessert hat, führt aus Sicht der Evaluation langfristig kein Weg an einer engeren organisatorischen Anbindung an die Bezirke vorbei. In einem Kooperationsvertrag zwischen Senat und Bezirken sollte als Bedingung für die finanzielle Förderung von Maßnahmen die Etablierung einer regelmäßigen Steuerungsrunde gefordert werden. Stärker als bisher ist dabei darauf zu achten, dass in diesen Steuerungsrunden eine grundsätzliche Diskussion über die Arbeitsteilung zwischen Bezirksverwaltung, öffentlichen und privaten Trägern und Quartiersmanagement-Teams stattfindet und eine sowohl für das Quartiersmanagement als auch für die Bezirksverwaltung bindende Strategie (Handlungskonzept mit Aufgabenteilungen) festgelegt wird. Wenn sich die Steuerungsrunde für ein Projekt entschieden hat, z.B. für eine Neugestaltung von Freiflächen, so muss gewährt sein, dass die Mittel über das Förderprogramm „Soziale Stadt“ nur eine Anschubfinanzierung sind und der Bezirk die Fol- 145 -

Evaluation Quartiersmanagement

empirica

gekosten (z.B. Instandhaltung) übernimmt. Für die zweckgebundene Einspeisung der Programmmittel in die Bezirkshaushalte spricht die daraus erwachsene größere „Verantwortung“ der politischen Gremien und der Verwaltungsgremien auf Bezirksebene. Für den Verbleib der Mittel in einem Landesprogramm sprechen – neben der geringeren Anfälligkeit für „Streichungen“ – die möglicherweise größeren Chancen, eine integrierte Finanzierung des Programms zu erreichen. Stärkung und Ausbau der bezirklichen Steuerungsrunde sind anzustreben. In den Bezirken sollten alle öffentlichen Leistungsanbieter kooperieren. Ein entsprechend seiner Bedeutung eingebundener Kooperationspartner müsste v.a. die Arbeitsverwaltung sein. Auf alle Fälle müssten die Quartiersmanagement-Gebiete zukünftig in den bezirklichen Bündnissen für Wirtschaft und Arbeit eine zentrale Rolle spielen. Zur Förderung der lokalen Ökonomie sollte die Wirtschaftsförderung auch auf die Ebene der Quartiersmanagement-Gebiete orientiert und in die Steuerungsrunde integriert sein. In den Diskussionen zur Verwaltungsreform und zu den Produkten auf Bezirksebene sind die Steuerungsaufgaben für das QM (möglicherweise als eigenes Produkt) einzubeziehen. Das bedeutet sowohl, dass die Bezirke entsprechende Personalressourcen bereits stellen müssen als auch, dass auf Landesebene langfristig ein Querschnittsgremium eingerichtet werden sollten, das ressortübergreifend Lösungsansätze entwickelt und umsetzt. Eine viel weitergehende Rolle als bisher sollten die Schulen in den QuartiersmanagementGebieten übernehmen. Bisher fehlt es an Konzepten, bei denen systematisch über die Schulen mit den Eltern ein regelmäßiger Kontakt aufgebaut wird, um darüber gezielter die Bewohner zu motivieren, sich generell an der Entwicklung des Gebietes zu beteiligen. Als erster Schritt in diese Richtung, sollten die Schulleiter, wahlweise die Schulstadträte, in die bezirklichen Steuerungsrunden einbezogen werden. Eine weitere Möglichkeit wäre die Einrichtung von Schulleiterrunden, an denen Vertreter des Quartiersmanagement und/oder der Lenkungsrunde teilnehmen. Darüber hinaus ist dringend eine verstärkte inhaltlich/konzeptionelle Zusammenarbeit zwischen der Senatsschulverwaltung und der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung erforderlich, zum Beispiel um Ressourcen für die Beteiligung der Schulen am Entwicklungsprozess (Stundenbudgets) auszuhandeln, um spezielle Projektmittel für Schulen in Quartiersmanagementgebieten zu ermöglichen oder um eine Ganztagsbetreuung in bestimmten Fällen anzuregen und zu organisieren. Die bisher schwierige Integration der Schulen in den Quartiersentwicklungsprozess ist dadurch erschwert, dass die Schule als Ort unter der Verwaltung des Bezirkes, der Schulbetrieb jedoch unter der Verwaltung des Landes steht. Im Sinne einer stärkeren Position und lokalen Einbindung ist im Rahmen der Verwaltungsreform und der neu zu definierenden Aufgabentei-

Evaluation Quartiersmanagement

- 146 -

empirica

lung zwischen Land und Bezirken auch über eine generelle (organisatorische) Zuordnung der Schulen zu den Bezirken nachzudenken47.

2.2

Finanzierung, Mittelbündelung und Projektinitiierung

2.2.1 Finanz- und Fördermittel-Typen in den Quartiersmanagementgebieten Bei der Bewertung des Einsatzes von Finanz- und Fördermitteln stellt sich die Frage, inwieweit der Beschluss des Senates, dass zur Stabilisierung und Aufwertung der QM-Gebiete die „hierfür geeigneten sektoralen und regionalen Programme und Projekte der Senatsverwaltungen in Verantwortung der jeweiligen Fachzuständigkeit so weit wie möglich nutzbar“48 gemacht werden, erfüllt wurde. Bei den 1.482 Maßnahmen mit Finanzierungsangaben kamen insgesamt 2.245 Finanzierungsquellen zum Tragen. Mit Abstand am häufigsten kamen Mittel aus dem Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ zum Einsatz. Neben dem Einsatz von Mitteln aus sonstigen städtebaulichen Förderprogrammen ist es, wenn auch bei relativ wenigen Maßnahmen, gelungen, Ressourcen anderer Senatsverwaltungen, insbesondere arbeitsmarkt- und sozialpolitische Förderprogramme, gezielt in die QM-Gebiete zu lenken. Mit Hilfe des QM-Verfahrens konnten bei rd. 10 % der Maßnahmen private Mittel akquiriert werden.

47

Dies bedeutet nicht, dass auch Lehrpläne und Bildungsinhalte von den Bezirken bestimmt werden, sondern soll den Bezirken lediglich ermöglichen, Lehrpersonal und Ausstattung entsprechend der unterschiedlichen Anforderungen an den Schulbetrieb zu wählen. Senatsbeschluss zur Einrichtung von QM-Gebieten.

48

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Abbildung 45: Finanzierung der “QM-Maßnahmen”49
Einsatz von Mitteln des Programms "Soziale Stadt" i.w.S. inkl. EFRE1 Soziale Stadt Quartiersfonds Aktionsfonds Einsatz städtebaulicher und wohnungspolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter2 ModInst/Stadtweite Maßnahmen Wohnumfeldverbessernde Maßnahmen (WUM) Sanierungsmittel ModInst ModInst/Soziale Stadterneuerung Schul- und Sportstättensanierungsprogramm des Landes Berlin Städtebaulicher Denkmalschutz Hofbegrünungsprogramm
2

Häufigkeit

733 331 246 1310

(49,5 %) (22,3 %) (16,6 %)

58,4% *

64 33 25 6 4 3 1 1 137

(4,3 %) (2,2 %) (1,7 %) (0,4 %) (0,3 %) (0,2 %) (0,1 %) (0,1 %) (6,1 %) *

Einsatz arbeitsmarktpolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter

Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen (ABM) Integration durch Arbeit (IdA) Strukturanpassungsmaßnahmen (SAM) Hilfe zur Arbeit (HzA) Arbeitsmarktpolitisches Rahmenprogramm (ARP) Sturkturanpassungsmaßnahmen für ältere Arbeitslose über 55 Jahre (SAM 55+) geringfügige zusätzliche Arbeit (gzA) Servicegesellschaft (ZiZ) Bezirkliche Beschäftigungsförderung Jugendsofortprogramm (JuSoPro) Neue Wege in den Arbeitsmarkt Jugendberufshilfe/Berufsvorbereitung Einsatz sozialpolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter2 Sozialgesetzbuch (SGB) Entwicklung und Chancen junger Menschen in sozialen Brennpunkten (E&C) Freiwilliges soziales Trainingsjahr (FSTJ) Sozialamt/Festkostenzuschuss (FKS)-Maßnahme Sozialamt Jugendförderung Kinder- und Jugendhilfegesetz (KJHG) Verbund der Nachbarschaftshäuser Kinder- und Jugendplan des Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) Startsocial

63 22 18 16 16 8 6 6 6 2 1 1 165

(4,3 %) (1,5 %) (1,2 %) (1,1 %) (1,1 %) (0,5 %) (0,4 %) (0,4 %) (0,4 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (7,4 %) *

32 17 7 6 3 2 2 2 4 1 76

(2,2 %) (1,1 %) (0,5 %) (0,4 %) (0,2 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,3 %) (0,1 %)

3,4% *

Einsatz sicherheitspolitischer Förderprogramme Xenos respect Einsatz kulturpolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter2 Kulturförderung 1 1 (0,1 %) (0,0 %) * 2 1 3 (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) *

49

Angegeben ist die Häufigkeit der Nennung in den vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte für alle QM-Gebiete. Der Quartiersfonds wird unter der Kategorie „Soziale Stadt“ aufgeführt, wobei hier zusätzliche Mittel vom Land Berlin bereitgestellt wurden. Der Aktionsfonds wird gesondert unter der Kategorie „Soziale Stadt“ aufgeführt, obwohl für den Fonds Mittel aus dem Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ verwendet werden.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Einsatz umweltpolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter2 Umweltentlastungsprogramm (UEP) Einsatz gesundheitspolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter2 Gesundheitsamt
2

3 3

(0,2 %) (0,1 %) *

2 2

(0,1 %) (0,1 %) *

Einsatz bildungspolitischer Förderprogramme/Mittel der Ämter

0 Einsatz von EU-Mitteln Europäischer Sozialfonds (ESF) MicroPolis SAVE II Youthstart 2 2 1 1 6

(0,0 %) *

(0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,3 %) *

Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen Private und Spenden Vereine, Initiativen, Kirchengemeinden Wohnungsunternehmen Öffentliche Betriebe und Einrichtungen Gewerbetreibende 131 79 33 20 18 281 (8,8 %) (5,3 %) (2,2 %) (1,3 %) (1,2 %) (12,5 %) *

Einsatz nicht spezifizierter Förderprogramme/Mittel Bezirksamt (BA) SenStadt Arbeitsamt (AA) Arbeitsförderungsgesetz (AFG) Bundesanstalt für Arbeit Land Berlin EU SenArbeit Bund Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) SenSchulJugSport SenWiTech Stadtplanungsamt Straßen- und Grünflächenamt 86 55 32 28 17 6 5 4 2 1 1 1 1 1 240 (5,8 %) (3,7 %) (2,2 %) (1,9 %) (1,1 %) (0,4 %) (0,3 %) (0,3 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (0,1 %) (10,7 %) *

Sonstige u.a. Bürgerbeteiligung, Deutsche Bahn AG, Betroffenenrat, Mieterbeirat, S.T.E.R.N. 19 19 (1,3 %) (0,8 %) *

Quelle: Vierter Zwischenbericht/Fortschreibung der Integrierten Handlungskonzepte der QM-Teams
1 2

In Berlin Kofinanzierung des Bund-Länder-Programms "Soziale Stadt" mit EFRE-Mitteln Landesförderprogramme und Mittel der Bezirksämter wurden nach inhaltlichen Gesichtspunkten unter "Mittel der Ämter" zusammengefasst. n =1482 Maßnahmen mit Finanzierungsangaben * n = 2245 Finanzierungsbeteiligungen insgesamt in QM-Gebieten. Da Maßnahmen durch verschiedene Mittel und Programme finanziert werden können, wurde die Basis * n als Summe aller Finanzierungen gebildet. Die prozentuale Häufigkeit beschreibt somit den Anteil der Förderkategorie an allen Finanzierungen ohne Bezug zur Anzahl der Maßnahmen (n).

empirica

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

In den QM-Gebieten Altbau West nehmen arbeitsmarktpolitische Förderprogramme einen wesentlich größeren Umfang, gemessen an allen Mitteln, ein als in den QM-Gebieten insgesamt.50 Der Unterschied ist auf den erhöhten Anteil von AB-Maßnahmen zurückzuführen. Deutlich unter dem Durchschnitt der QM-Gebiete liegt demgegenüber in QM-Gebieten diesen Typs der Mitteleinsatz Privater in Bezug zu den gesamten Finanzierungsmitteln. In den Altbaugebieten im östlichen Teil (Gebietstyp B) und QM-Gebieten mit Großwohnanlagen West (Gebietstyp C) werden in Bezug auf die Anzahl der Finanzierungsmittel weniger arbeitsmarktpolitische Fördermittel im Vergleich zu den QM-Gebieten insgesamt eingesetzt. Private finanzieren dahingegen deutlich häufiger in Altbaugebieten Ost QM-Maßnahmen. Auffällig ist der geringere Anteil „Sozialer Stadt“-Mittel in den QM-Gebieten mit Großwohnanlagen West. Einen wesentlich höheren Einsatz von Mitteln aus dem Bund-Länder-Programm „Soziale Stadt“ haben QM-Gebiete an der östlichen Peripherie (Gebietstyp D). In diese QM-Gebiete fließen bei 94 % der Maßnahmen Mittel aus „Soziale Stadt“. Darüber hinaus werden, gemessen an den Finanzierungsmitteln insgesamt, deutlich häufiger sozialpolitische Förderprogramme eingesetzt. Andererseits beträgt der Anteil der Mittel Privater an den gesamten Finanzierungsmitteln nur ein Drittel des QMDurchschnitts.

2.2.2 Mittelbündelung

2.2.2.1 Räumliche Bündelung von Mitteln der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung in den Quartiersmanagement-Gebieten Neben den „Soziale Stadt“-Mitteln sind verschiedene städtebauliche und wohnungspolitische Förderprogramme gezielt und gebietsorientiert in den QM-Gebieten eingesetzt worden. Diese Mittel, auf die Bewohner umgerechnet, sind in den QM-Gebieten deutlich stärker zum Tragen gekommen als in den übrigen Gebieten in Berlin (Ausnahme Mittel für den städtebaulichen Denkmalschutz)51. Modernisierungs- und Instandsetzungsprogramme (ModInst-Förderung)52 Es handelt sich um investive Fördermittel zur Modernisierung und Instandsetzung von Wohngebäuden. Das Programm umfasst die Teilprogramme: ModInst/Stadtweite Maßnahmen, Mo-

50 51

Vgl. Anhang zur Finanzierung der QM-Maßnahmen, differenziert nach Gebietstypen. Die Mittelverteilung des städtebaulichen Denkmalschutzes richtet sich nicht nach sozialräumlichen Kriterien, sondern nach besonderen bauhistorischen, künstlerischen und kulturellen Kriterien.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

dInst/Soziale Stadterneuerung, Städtebaulicher Denkmalschutz, ModInst/Wohnungspolitische Selbsthilfe. Förderziel ist eine sozialverträgliche Herstellung eines zeitgemäßen Ausstattungsstandards von Wohnungen in Mehrfamilienhäusern (mindestens drei Mietwohnungen), die erhebliche Instandsetzungsmängel aufweisen. Wohnumfeldverbessernde Maßnahmen (WUM RL 99, V-Soz-Stadt) Hierbei handelt es sich um Maßnahmen, die in den Großsiedlungsgebieten im Westen und im Osten zur Verbesserung der Wohngebäude und des Wohnumfeldes sowie zur Sicherung des Sozialgefüges eingesetzt werden. Im Programm wird eine Anteilsfinanzierung in Form von Zuschüssen gewährt. Entsprechend der Richtlinie WUM erfolgt bis Ende 2002 auch die Mittelvergabe für die QM-Gebiete. Schul- und Sportstättensanierungsprogramm Es handelt sich um ein 50 Mio. €-Sanierungsprogramm für Schulen und Sportanlagen, das mit einer prioritären Gewichtung zugunsten benachteiligter Stadträume eingesetzt wird.

Abbildung 46:

Fördermittelsumme (in 1000 €) der städtebaulichen und wohnungspolitischen Programme, die in QM-Gebieten eingesetzt wurden 1999 134,8 2920 2170 9250 345,6 2260 17100 2000 220,6 854 1440 9300 876,9 397,2 13100 2001 3,41 178,6 1640 4540 257,6 1790 5940 14300
empirica

Förderprogramm Wohnumfeldverbessernde Maßnahmen Ost Wohnumfeldverbessernde Maßnahmen West ModInst/Stadtweite Maßnahmen ModInst/Soziale Stadterneuerung Städtebaulicher Denkmalschutz Wohnungspolitische Selbsthilfe Schul- und Sportstättensanierungsprogramm Gesamt
Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

52

Nach der Richtlinie über die Gewährung von Zuwendungen zur Modernisierung und Instandsetzung von Wohnraum, zur Nutzung regenerativer Energiequellen sowie zur Qualifizierung und Beschäftigung (ModInstRL 99 – stadtweit) vom 30. Juni 1999 dürfen nur Zuwendungen für Baumaßnahmen gewährt werden, bei denen Arbeitslose und arbeitslose Jugendliche beschäftigt werden. Aus Mitteln der Bundesanstalt für Arbeit sollten 20 % der Investitionssumme finanziert werden. Die Richtlinie wurde Ende 2001 außer Kraft gesetzt. In drei Jahren Laufzeit wurden 144 Projekte gefördert.

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empirica

Abbildung 47:

Anteil Fördermittel in den QM-Gebieten am gesamten Mittelvolumen ( € ) „Wohnumfeldverbessernde Maßnahmen“
Förderung pro Jahr

1999
47,8 16,08

2000
8,5 5,68

2001
1,1 0,94

1999-2001
12,3 22,56

Anteil (%) € pro EW in QMGebieten € pro EW in NichtQM-Gebieten Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

1,06

3,68

5,08

9,80

Abbildung 48:

Anteil Fördermittel in den QM-Gebieten am gesamten Mittelvolumen ( € ) „ModInst“53
Förderung pro Jahr

1999
10,2 72,00 38,29

2000
9,7 58,82 32,95 7,3

2001

1999-2001
9,2 171,57 103,33

Anteil (%) € pro EW in QMGebieten € pro EW in NichtQM-Gebieten

41,09 32,08

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

Abbildung 49:

Anteil Fördermittel in den QM-Gebieten am gesamten Mittelvolumen ( € ) „Städtebaulicher Denkmalschutz“
Förderung pro Jahr

1999
1,5 1,82 7,28

2000
3,3 4,63 8,16 1,2

2001

1999-2001
2,1 7,74 22,46

Anteil (%) € pro EW in QMGebieten € pro EW in NichtQM-Gebieten

1,33 7,03

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

Abbildung 50:

Anteil Fördermittel in den QM-Gebieten am gesamten Mittelvolumen ( € ) „Schul- und Sportstättensanierungsprogramm“ 2001
Anteil (%) 11,6 € pro EW in QM-Gebieten 30,54 € pro EW in NichtQM-Gebieten 14,40

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

53

Zu den Zuschüssen ModInst gehören die Förderprogramme „Stadtweite Maßnahmen“, „Soziale Stadterneuerung“ und „Wohnungspolitische Selbsthilfe

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

2.2.2.2 Räumliche Bündelung von Mitteln verschiedener Senatsverwaltungen in den Quartiersmanagement-Gebieten Im Beschluss des Senats zur Einführung des QM-Verfahrens ist die Bündelung der von den verschiedenen Ressorts verwalteten und für die Arbeit in den QM-Gebieten relevanten Förderprogramme als Ziel festgeschrieben. Eine Bündelung der Programmmittel auf Ebene der Landesverwaltung ist durch die Kofinanzierung der Landes- und Bundesmittel aus dem Programm „Soziale Stadt“ mit Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) erfolgt. Zur Förderung von Kindern und Jugendlichen in QM-Gebieten hat die Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Sport das Lehrerkontingent und die Personalbemessung in Kindertagesstätten ab dem Schul- und Kitajahr 1999/2000 erhöht. Zusätzlich wurden insgesamt 141 Lehrerstellen in den QMGebieten eingerichtet. In der Verordnung zur Personalbemessung in Tageseinrichtungen (KitaPersVO) wurde auch eine räumliche Konzentration auf die QM-Gebiete festgelegt: jedes Kind, das in einem Gebiet mit besonderem Entwicklungsbedarf lebt, erhält einen Personalzuschlag von 0,01 Erzieherstellen. Eine weitere Bündelung verschiedener Ressortmittel im Sinne einer räumlichen Konzentration auf die QM-Gebiete ist nicht systematisch zum Tragen gekommen. Hier wäre aus Sicht einiger Experten eine Bündelung der verschiedenen Finanzierungsquellen (Programme zusammenfassen) auf Landesebene notwendig.

2.2.2.3 Mittelbündelung auf Projektebene Da eine Bündelung auf „übergeordneter Ebene“ mit Ausnahme von EFRE nicht erfolgt ist, sind vom QM bei den initiierten Maßnahmen integrierbare Fördermittel zu akquirieren. Die Bündelung finanzieller Mittel aus den verschiedenen Ressorts ist z.T. auf Projektebene gelungen. Bei 38 % der Maßnahmen, die für die Fördermittelevaluation ausgewertet wurden54, ist eine Mittelbündelung zum Tragen gekommen, wobei es sich bei der Mehrzahl dieser „Bündelungs-Maßnahmen“ (70 %) um eine Bündelung der Finanzierungsmittel aus „Soziale Stadt“ mit anderen Finanzierungsmitteln handelt. Bei 154 Maßnahmen, die etwas mit dem QM-Verfahren zu tun haben, ist es gelungen, verschiedene Finanzierungsmittel zu bündeln, ohne dass Mittel aus „Soziale Stadt“ zum Einsatz kommen.

54

Ausschließlich der QM-Gebiete Schillerpromenade und Rollbergsiedlung.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Abbildung 51:

Bündelung von Finanzierungsmitteln aus “Soziale Stadt” mit anderen Finanzierungsmitteln – Projektebene55
Häufigkeiten 150 (42,4%) 31 (8,8%) 91 (25,7%) 45 (12,7%) 16 (4,5%) 8 3 39 11 29 354 (2,3%) (0,8%) (11,0%) (3,1%) (8,2%) (100,0%)

Fördermittel Soziale Stadt & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen Soziale Stadt & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen & nicht spezifizierte Mittel Soziale Stadt & nicht spezifizierte Mittel Soziale Stadt & Städtebauliche und wohnungspolitische Fördermittel/Mittel der Ämter Soziale Stadt & Städtebauliche und wohnungspolitische Fördermittel/Mittel der Ämter & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen & nicht spezifizierte Mittel Soziale Stadt & Städtebauliche und wohnungspolitische Fördermittel/Mittel der Ämter & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen Soziale Stadt& Städtebauliche und wohnungspolitische Fördermittel/Mittel der Ämter & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen & nicht spezifizierte Mittel Soziale Stadt & Arbeitsmarktpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter Soziale Stadt & Arbeitsmarktpolitische Fördermittel/Mittel der Ämter & Städtebauliche und wohnungspolitische Fördermittel//Mittel der Ämter Soziale Stadt & Sozialpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter Anzahl der Projekte

Quelle: Handlungskonzepte der QM-Gebiete; eigene Auswertung

empirica

Abbildung 52:

Sonstige Bündelung von Finanzierungsmitteln – Projektebene56
Häufigkeiten 48 (31,2%) 25 (16,2%) 24 15 3 9 3 9 9 5 4 154 (15,6%) (9,7%) (1,9%) (5,8%) (1,9%) (5,8%) (5,8%) (3,2%) (2,6%) (100,0%)

Fördermittel Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen & nicht spezifizierte Mittel Arbeitsmarktpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Städtebauliche und wohnungspolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* Städtebauliche und wohnungspolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & nicht spezifizierte Mittel Städtebauliche und wohnungspolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen Städtebauliche und wohnungspolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen & nicht spezifizierte Mittel Arbeitsmarktpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen Arbeitsmarktpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen & nicht spezifizierte Mittel Arbeitsmarktpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & nicht spezifizierte Mittel Sozialpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & nicht spezifizierte Mittel Sozialpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Mittel von Privaten, Trägern, Vereinen und Institutionen Sozialpolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* & Städtebauliche und wohnungspolitische Förderprogramme/Mittel der Ämter* Anzahl der Projekte

Quelle: Handlungskonzepte der QM-Gebiete; eigene Auswertung

empirica

Eine Bündelung der Finanzierungsmittel wird am häufigsten in den QM-Gebieten mit Großwohnanlagen im Westteil der Stadt (Gebietstyp C) realisiert (146 Maßnahmen). Mit 53 Maßnahmen wurden in den peripheren östlichen Gebieten (Gebietstyp D) am wenigsten Mittel gebündelt. Der Anteil der

55

Aufgelistet sind nur Bündelungen von Finanzierungsmitteln, wenn die entsprechende Bündelung mindestens bei drei Projekten auftaucht. Die Häufigkeit entspricht der Nennung in den vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes. Die Handlungskonzepte der QM-Gebiete Schillerpromenade und Rollbergsiedlung wurden aus technischen Gründen nicht ausgewertet.

56

Aufgelistet sind nur Bündelungen von Finanzierungsmitteln, wenn die entsprechende Bündelung mindestens bei drei Projekten auftaucht. Die Häufigkeit entspricht der Nennung in den vierten Zwischenberichten/ Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes. Die Handlungskonzepte der QM-Gebiete Schillerpromenade und Rollbergsiedlung wurden aus technischen Gründen nicht ausgewertet.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Bündelung von „Soziale Stadt“-Mitteln mit anderen Fördermittelkategorien ist im Gebietstyp D mit 50% am geringsten und im Gebietstyp C mit 92% am höchsten. Aus Sicht verschiedener Vertreter der Ämter, der Bezirks- und Senatskoordinatoren sowie QM-Teams ist die Kombination von Förderprogrammen auf Projektebene sehr aufwendig. Als Hemmnisse werden genannt: Nicht-Kompatibilität und unterschiedliche Laufzeit der Förderprogramme, z.T. auch zu kurze Laufzeit, insbesondere bei arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen. „Die geforderte Mittelbündelung ist ein bürokratischer Alptraum, weil viele Anträge gestellt und jeweils neue Einsatzbedingungen für die eingeworbenen Mittel einzuhalten sind.“ (Quartiersmanager). Die Experten, die sich mit der Initiierung und Finanzierung von QM-Maßnahmen beschäftigen, sind überwiegend der Auffassung, dass eine Zusammenführung verschiedener Programmmittel nur sinnvoll ist, wenn es zu einer langfristigen Kooperation kommt. „Durchgreifende Veränderungen sind nur zu erreichen, wenn die klassische Förderlandschaft einer Radikalkur unterzogen wird und die Unterstützungsprogramme anhand der Bedarfe Bottom-Up neu formuliert werden.“ (Wirtschaftsförderer) „Am sinnvollsten wäre das Einspeisen von Finanzmitteln aus verschiedenen Ressorts in einen gemeinsamen Topf. Dann entscheidet ein Vergabegremium über den Einsatz der Mittel. Das Vergabegremium sollte ressortübergreifend mit kompetenten Mitarbeitern des Bezirks sowie mit Gebietsvertretern und Bewohnern besetzt werden.“ (Wirtschaftsförderer) Die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung sieht es als eine zentrale Aufgabe, zukünftig eine weitere Operationalisierung der ressortspezifischen Maßnahmen und Programme vorzunehmen. Demnach ist eine zentrale Aufgabe „nach wie vor die Verzahnung und Kompatibilität von Programmen und Maßnahmen in den jeweiligen sozialen baulich-räumlichen, ökonomischen sowie bildungs- und beschäftigungswirksamen Handlungsfeldern weiterzuentwickeln. Dabei liegt ein Schwerpunkt bei der weiteren Verknüpfung von Programmen, Projekten und Maßnahmen aus dem investiven mit dem konsumtiven Bereich.“57

2.2.3 Beispielhafte Mittelbündelung auf Projektebene

2.2.3.1 Mittelbündelung und ämterübergreifende Zusammenarbeit im Bezirk Das zentrale Ziel des QM-Verfahrens ämterübergreifend zusammenzuarbeiten ist beispielhaft bei dem Projekt Nachbarschaftshaus Rostocker Straße im Quartier Beusselstraße gelungen (Kooperation verschiedener Ämter, QM-Team und Stadtteilzentrum). Der Erfolg ist auf das Engagement des QM-

57

Senatsbeschluss zum Quartiersmanagement vom 09.11.2000

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Teams und die Möglichkeit, mit Hilfe der Mittel des Programms „Soziale Stadt“ bauliche Maßnahmen zu finanzieren, zurückzuführen. Zusätzlich konnten auf Initiierung des QM-Teams Mittel des Verbandes für Sozial-Kulturelle Arbeit akquiriert werden. Um zu gewährleisten, dass die ämterübergreifende Arbeit auch nach Realisierung der baulichen Maßnahmen stadtteilübergreifend (kein Klienteldenken) gelingt, ist ein vor Ort aktiver Träger (Moabiter Ratschlag) eingesetzt worden. Projekt 1: Nachbarschaftshaus Rostocker Straße 32

Ein bezirkseigenes Haus, das bisher als Kinder- und Jugendhaus genutzt wurde, wird zu einem Nachbarschaftshaus, das als nachbarschaftliches Begegnungszentrum dienen soll, umgebaut (bezugsfertig Herbst 2002). Ziel ist es, das bisherige Angebot um generationenübergreifende und multifunktionale Angebote zu erweitern. Der (erweiterte) Umbau erfolgt im Zusammenhang mit baulichen Maßnahmen, die aufgrund des Alters des Hauses und der Struktur (ursprünglich Lehrerhaus/Wohnhaus) notwendig sind. Finanzierung Die Finanzierungsmittel für die baulichen Maßnahmen wurden von dem Quartiersmanagement-Team akquiriert. Es wurden insgesamt 1,1 Mio. € aus dem Programm „Soziale Stadt“ eingesetzt inkl. eines Ausgleichsbetrages in Höhe von 330.000 € des Bezirksamts Mitte. Der Betrieb der Jugend- und Kindereinrichtung wird vom Bezirksamt (Abteilung Jugend) finanziert. Die vorhandene Bibliothek wird in reduzierter Form über den Träger des Hauses, der personell vom Bezirksamt (Bereich Kultur) unterstützt wird, weitergeführt. Mit Hilfe von finanziellen Mitteln des Verbandes für Sozial-Kulturelle Arbeit wird der Träger des Nachbarschaftshauses (Moabiter Ratschlag) im Rahmen eines Stadtteilzentrumsvertrages (Landesmittel des Senats für Bildung, Jugend und Sport) finanziert. Diese Basisfinanzierung ist bis 2003 mit jährlich 40 000 € zugesichert. Danach wird neu verhandelt. Die Basisfinanzierung war ohne große Komplikationen möglich, weil in dem QM-Gebiet (benachbart zu dem neuen Projekt) ein Projekt, das durch den Verband für Sozial-Kulturelle Arbeit finanziert wurde, „gestorben“ ist (Krise eines Vereins, der seit rd. 15 Jahren die Förderung erhalten hat). Ohne diese Situation wäre die Finanzierung nicht möglich gewesen, weil keine neuen Stadtteilzentren gegründet werden können und Fördermittel nur in bestehende Projekte fließen (jährliches Zurückfahren der Fördergelder). Das QM-Team hat sich bemüht, die Stadtteilzentrumsmittel im QM-Gebiet „umzutopfen“. Der Moabiter Ratschlag hat zusätzlich vom Bezirk den Auftrag (Bundesmittel des E & C-Programms) einen „lokalen Aktionsplan für Toleranz und Demokratie“ zu entwickeln und damit beispielhaft neue Wege für die Jugendarbeit in QM-Gebieten zu prüfen.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Zusammenarbeit der Akteure Die Kooperation zwischen dem Verband für Sozial-Kulturelle Arbeit und dem QM lief gut (Einschätzung von Seiten beider Akteure). Es gibt eine Abstimmung über das bauliche Konzept. Der Träger ist während der Bauphase schon tätig mit dem Ziel: Bürgerbeteiligung bei der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen am Nachbarschaftshaus. Der Verband begrüßt den Einsatz des Quartiersmanagements, weil durch die Mittel des Programms „Soziale Stadt“ (initiiert durch das QM-Team) die baulichen Voraussetzungen geschaffen werden, so dass örtliche Träger im Sinne der Zielsetzung des QM-Verfahrens arbeiten können.

2.2.3.2 Mittelbündelung und Kooperation zwischen Bezirk und Arbeitsamt In den QM-Gebieten in Mitte ist bei dem Modellprojekt „Pflege Berlin Mitte“ eine gute Kooperation zwischen dem Bezirk und dem Arbeitsamt gelungen. Dieses Modellprojekt setzt an einem zentralen Handlungsbedarf an, der aus Sicht der Bewohner hohe Priorität hat: Pflege der Grünanlagen. Das betrifft insbesondere die durch das QM-Team neu hergestellten Flächen. Es taucht in verschiedenen QMGebieten das Problem auf, dass die Bezirke wegen fehlender finanzieller Mittel die Pflege der neu hergestellten Grünflächen nicht übernehmen können. Das Modellprojekt „Pflege Berlin-Mitte“ ist eine Kompensationslösung, die allerdings auf Dauer nicht tragbar ist. Aus Sicht des QM-Teams sollen während des ersten Jahres, das finanziell abgesichert ist, Alternativlösungen „erprobt“ werden (evtl. Patenschaften). Hier ist eine quartiersübergreifende Zusammenarbeit aller QM-Teams im Bezirk Mitte Voraussetzung für den Erfolg des Projektes. Projekt 2: Modellprojekt „Pflege Berlin-Mitte“

Durch die Initiative des Quartiersmanagements wurden neue Flächen hergestellt (z.B. Spielplätze) bzw. vorhandene Flächen ergänzt und „aufgewertet“ (z.B. Begrünungsmaßnahmen im Straßenraum). Es wurden wiederholt Beschwerden von den Bürgern an das Quartiersmanagement gerichtet, weil sowohl die neuen wie auch die vorhandenen Flächen nicht ausreichend gepflegt werden (z.B. wachsen neu angepflanzte Bäume schief, weil die Stützen zerstört sind). Auf Initiative des Quartiersmanagements wurde ein „Kiez-Läufer“ eingesetzt (Finanzierung über den Aktionsfonds). Der „Kiez-Läufer“ macht einmal im Monat eine Bestandsaufnahme und meldet Mängel an das Straßen- und Grünflächenamt. Diese werden laut Quartiersmanagement nur zögerlich bearbeitet. Die Bezirke können die Pflege für die neuen Flächen nicht übernehmen (Begründung: Personalabbau). Aus diesem Grund haben sich alle QM-Teams im Bezirk Mitte zusammengetan und in Kooperation mit dem Arbeitsamt und den

Evaluation Quartiersmanagement

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Bezirken für ein Jahr das Modellprojekt „Pflege Berlin-Mitte“ konzipiert.58 Im Rahmen des Modellprojektes werden die Grünflächen und Spielplätze gepflegt (keine Müllbeseitigung). Finanzierung Es wurde ein Dienstleistungsunternehmen eingesetzt, um das QM-Team bezüglich der Förderung zu beraten. Dieses Unternehmen übernimmt das Projekt- und Fördermanagement. Für das erste Jahr sind insgesamt 1,3 Mio. € veranschlagt, davon rund 75.000 € über WUM und der Rest über das Arbeitsamt (Vergabe-ABM). Bei dem Projekt werden 41 ABM – Kräfte eingesetzt. Der Träger (Bauherr) ist der „Bildungsmarkt“, der eine Baufirma beauftragt hat. Aus Sicht des Dienstleistungsunternehmens ist das Projekt förderrechtlich sehr kompliziert. Es musste z.B. geprüft werden, inwieweit die Pflegemaßnahmen nicht Pflichtaufgaben der öffentlichen Hand sind, denn nur so kann eine ABM-Vergabe zum Tragen kommen. Insgesamt hat es vier Monate gedauert bis das Projekt zum Start kam (normalerweise zwei bis drei Monate). Zusammenarbeit der Akteure Der Abstimmungsprozess war kompliziert, weil viele Partner – fünf QM-Teams, Senat, Bezirk, Arbeitsamt und Dienstleistungsunternehmen – beteiligt waren: politische Vor- und Abstimmungsgespräche, Aufstellung eines Leistungsverzeichnisses, Ausschreibung der Leistungen, Auswahl des Unternehmens, Festlegung der Flächen. Aus Sicht des Quartiersmanagements lief die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt sehr unkompliziert. Es wurde eine Person beim Arbeitsamt kontaktiert, die sich gut mit ABM-Vergabemaßnahmen auskennt. Formal ist die Auswahl der ABM-Kräfte aus den QM – Gebieten nicht möglich, konnte bei diesem Projekt aber weitestgehend informell geregelt werden (80-90 % der ABM-Kräfte aus dem Bereich des lokalen Arbeitsamtes in der Müllerstraße).

2.2.3.3 Mittelbündelung und nachhaltige Kooperation verschiedener Trägern In Quartier Marzahn-Nord ist es im Zusammenhang mit der Umnutzung einer Kita (Golliner Straße 46) gelungen, verschiedene Träger, die in der Regel miteinander konkurrieren, für eine Kooperation (räumlich und inhaltlich) zu gewinnen. Bei Umnutzung von Kitas ist es üblich, dass wegen der beschränkten Deckentragbarkeit (bzw. hohe Kosten für die Deckentraglastprüfung: rd. 17.000 €) nur die Erdgeschosse genutzt werden. Die Gebäude werden trotzdem insgesamt geheizt, und die „Zusatzkosten“ werden nicht vom Träger sondern vom Bezirk übernommen. Auf Initiative des Quartiersmana-

58

Ungeklärt ist die Frage, wie der Bezirk im Jahr darauf die Pflege gewährleistet.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

gements haben sich verschiedene Träger gefunden, die die Kita gemeinsam nutzen. Damit werden unnötige Kosten (Heizen ungenutzter Räume) vermieden und die Angebote der verschiedenen Träger können bedarfsgerechter koordiniert werden (Vermeidung von Parallelangeboten u.Ä.).

Evaluation Quartiersmanagement

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Projekt 3:

Umnutzung einer Kita in der Golliner Str. 4-6

Die ehemalige Kindertagesstätte Golliner Str. 4-6 wird umgebaut und anschließend als „Haus für Beratung und interkulturelle Kommunikation“ genutzt. In Marzahn ist es dem Quartiersmanagement gelungen, verschiedene Träger zu überzeugen, gemeinsam in eine Kita, bei der alle Etagen genutzt werden, zu ziehen. Ziel des Quartiersmanagements ist es, eine inhaltliche Zusammenarbeit der Träger zu initiieren. Durch Vernetzung von Akteuren und deren Projekten sollen Synergieeffekte entstehen. Im Einzelnen sind folgende Angebote geplant: 1. Offene Angebote – Schülerclub (urban-consult) – Kommunikationsstätte für jugendliche Aussiedler (urban-consult) – Internet-Café (JAO) 2. Berufsorientierung/Arbeitsweltbezug – – – 3. Jobclearing (JAO) TIP/BBE (JAO) Transit (JAO)

Beratung und Begleitung – – – Aussiedler orientieren Aussiedler (Ball) Unterstützung der Integration von Aussiedlern (urban-consult) Stadtteiltreff Regenbogen (JAO)

4.

Hilfen zur Erziehung – – Pädagogisch-psychologische Beratungsstelle (JAO) Sozialpädagogische Familienhilfe (JAO)

Das Projekt wird mit zwei getrennten Eingängen (unterschiedliche Nutzergruppen) realisiert und es wird ein variabler Beratungsraum aller Träger für rollstuhlbenutzende Besucher (inkl. einer Behinderten-WC-Anlage) eingerichtet. Finanzierung Das Quartiersmanagement hat die Federführung bei der Initiierung und der Umsetzung des Projektes übernommen. Es berät die Träger, stimmt die Bedarfe ab, insbesondere auch in Rückkoppelung mit dem Sozial- und Jugendamt. D.h., es wird geprüft, welche Ideen der Träger sinnvoll (z.B. keine Parallelangebote) sind und welche Fördermöglichkeiten es gibt.
Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Insgesamt werden rd. 400.000 € mit Hilfe von „Soziale Stadt-Mitteln“ finanziert. Diese Gelder werden für die Fachgewerke eingesetzt. Weitere rd. 445.000 € werden für Lohn (14 Arbeitnehmer) und Vergabemehraufwendungen über Vergabe-ABM finanziert. Diese Mittel sind ab 01.09.2002 für zwölf Monate genehmigt. Träger ist die Arbeitsförderungsgesellschaft im Industriestandort BerlinMarzahn mbH (AIBM). Mit den Mitteln der Bundesanstalt für Arbeit werden die allgemeinen Leistungen (keine Fachgewerke) finanziert. Die Bauplanung und Bauleitung, übernimmt das Hochbauamt. Laut Quartiersmanagement handelt es sich hier, wenn man die Leistungen nach HOAI berechnet, um eine Größenordnung von etwa 75.000 €. Laut Quartiersmanagement besteht der Vorteil der Vergabe-ABM-Mittel darin, dass für diese Leistungen deutlich geringe Mittel von „Soziale Stadt“ als von der Bundesanstalt für Arbeit akquiriert werden müssen (Materialien für die Vergabe-ABM). Die Finanzierung über Vergabe-ABM hat zusätzlich den Vorteil, dass, so wie es hier in dem Fall auch gelungen ist, Arbeitslose aus dem QMGebiet beschäftigt werden können. Wegen der Finanzierung in „Jahresscheiben“ (Mittel „Soziale Stadt“) zieht sich die Realisierung bis 2004 hin. Zusammenarbeit der Akteure Durch den Einsatz des Quartiersmanagements ist eine Zusammenarbeit mehrerer Träger, die üblicherweise nicht kooperieren, gelungen. Auf Initiative des Quartiersmanagements sollen die Träger zukünftig ihre Angebote aufeinander abstimmen und sich an der Vernetzungsarbeit im Stadtteil beteiligen. Auch eine regelmäßige Abstimmung mit den zuständigen Stellen im Bezirksamt (Jugendhilfeplanung, Sozialplanung, Migrantenbeauftragte) ist beabsichtigt.

2.2.3.4 Mittelbündelung und Einbezug ehrenamtlicher Leistungen Bei dem Projekt „Kaskade“ in Marzahn ist es gelungen, ein generationenübergreifendes Angebot unter starker ehrenamtlicher Unterstützung von Erwachsenen und Jugendlichen, zwischen denen vorher große Konflikte bestanden, zu realisieren. Hier konnten mit relativ geringem finanziellen Einsatz (12.000 € über „Soziale Stadt“) Räumlichkeiten hergestellt werden, von denen nicht nur die Jugendlichen sondern auch andere Initiativen profitieren, z.B. Maßnahmen, die durch das E & C-Programm vom Familienministerium initiiert wurden.

Evaluation Quartiersmanagement

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Projekt 4: Kaskade Kaskade ist ein „Projekt gegen Gewalt und Vandalismus – für Toleranz“. Ziel ist es, Jugendlichen einen „Rahmen“ zu bieten, wo sie „ihre Lebensstile und Verhaltensweisen selbstbestimmend ausleben, Denk- und Verhaltensweisen gegen Gewalt und Ausländerfeindlichkeit entwickeln können.“59. Kaskade ist räumlich im Kinder- und Jugendhilfezentrum „ANLAUF“ (Träger Kiek in e.V.) untergebracht. Bevor das Projekt Kaskade initiiert wurde, gab es im Kinder- und Jugendhilfezentrum einen Jugendclub, der aufgrund von Streitigkeiten zweier Cliquen geschlossen werden musste (Zerstörung der Einrichtung u.Ä.). Die Jugendförderung hat sich an das Quartiersmanagement gewandt mit der Bitte, einen Ersatz für den Jugendclub zu schaffen. Das Quartiersmanagement hat sich um einen entsprechenden Träger, in diesem Fall Kiek in e.V. (Verein für Sozialberatung, Jugend- und Familienbetreuung/Nachbarschaftstreff), bemüht. Mit den Jugendlichen gemeinsam wurde ein Ort geschaffen, an dem sie nicht nur „rumhängen“. Es ist gelungen, dass ein Teil der Jugendlichen, die vorher die Clubräume zerschlagen haben, beim Aufbau mitgeholfen haben. Die Gruppe selbst hat den Namen „Projekt gegen Gewalt und Vandalismus – für Toleranz“ gewählt, um nach außen zu signalisieren, dass es ihnen darum geht Denk- und Verhaltensweisen gegen Gewalt und Ausländerfeindlichkeit zu entwickeln. Das Projekt hat etwa 20 Stammjugendliche (z.T. Jugendliche, die vorher zum Clubhaus gehörten). Es wurde ein Jugendrat mit drei Jugendlichen gegründet. Ziel dieses Jugendrates ist es, Impulse für die Jugendarbeit zu geben. Das Projekt verfügt über zwei Seminarräume à 50 qm, eine Küche und zwei weiter Räume, insgesamt über rd. 130 qm. Die Räume stehen nicht nur für die Jugendlichen sondern auch für verschiedene Nachbarschaftstreffen zur Verfügung (Raumnutzung im Sinne einer Ressourcenbündelung). U.a. wurde hier auch eine Fortbildung von Sozialarbeitern im Zusammenhang mit der Initiative „Lokaler Aktionsplan gegen Gewalt“ (E & C-Programm vom Familienministerium) durchgeführt. Das Management der Raumnutzung übernimmt der Projektleiter. Inder Zwischenzeit ist es gelungen, generationsübergreifende Angebote zu etablieren: – Täglich treffen sich Jugendliche (Stammgruppe) im Haus und beschäftigen sich z.T. selbstständig: Sport und Spiel, Internet, am PC arbeiten etc.. – „Donnerstagstreff“ der jugendlichen Spätaussiedler.

59

Quelle: Konzeption des Trägers Kiek in e.V. Berlin

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

–

Erwachsene Bewohner nutzen das Projekt Kaskade auf unterschiedliche Weise: z.B. „Anwohner im Gespräch“. Darüber entwickelten sich Kontakte zwischen den Jugendlichen und den Anwohnern bis hin zur Bereitschaft zur Unterstützung von Veranstaltungen (z.B. Frühlingsfest der Jugend).

–

Singleparty der Spätaussiedler.

Bisher haben in der Einrichtung mehrere Hundert Veranstaltungen stattgefunden, an denen mehrere Tausenden Jugendliche und Erwachsene teilgenommen haben. Finanzierung Auf Initiative des Quartiersmanagements wurde eine SAM-Stelle für einen Projektleiter eingerichtet, der die Organisation der Angebote (generationsübergreifend) übernimmt. Es wurde die Servicegesellschaft gsub eingeschaltet (Kofinanzierung von fast 50% über das Land Berlin, v.a. aus dem Europäischen Sozialfonds akquiriert). Die Weiterführung der Stelle ist gegenwärtig nicht gesichtert. Das Quartiersmanagement hat über das Programm „Soziale Stadt“ Geld für den Umbau akquiriert (12.000 €). Laut Schätzung des Hochbauamtes lägen die Kosten bei einer professionellen Durchführung, ohne Hinzuziehung von Ehrenamtlichen, bei etwa 35.000 €. Die über „Soziale Stadt akquirierten 12.000 € werden für Material und Fachgewerke benötigt. Die allgemeinen Leistungen wurden ehrenamtlich erbracht, nicht nur von Jugendlichen sondern auch von Erwachsenen aus der Nachbarschaft. Zusammenarbeit der Akteure Nicht nur in der Planungsphase auch bei der praktischen Arbeit in dem Projekt Kaskade gibt es eine enge Zusammenarbeit verschiedener Akteure: BA Marzahn-Hellersdorf, v.a. Jugendamt und Soziales, Brandenburger Bildungszentrum zur Durchführung von Bildungsmaßnahmen, Quartiersmanagement sowie jugendliche und erwachsene Bewohner.

2.2.3.5 Mittelbündelung und Einbezug privater Mittel Im QM-Gebiet Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz wurden für die Finanzierung einer Maßnahme private Mittel und Fördermittel des Landes Berlin gebündelt. Mit dem Projekt „Flaniermeile“ werden eine bauliche Aufwertung und eine Veränderung der gewerblichen Nutzung hin zu mehr Vielfalt und attraktiver Schaufestergestaltung angestrebt. Das Projekt läuft seit zwei Jahren, bauliche Einzelmaßnahmen wurden seitdem realisiert und in der Galerie im Obergeschoss haben sich Dienstleister angesiedelt. Insgesamt ist die Umstrukturierung des Gewerbes (Abbau des Leerstandes, weniger türkische Imbisse) ein langwieriger und mühsamer Prozess.

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Projekt 5: Flaniermeile Zentrum Kreuzberg Der dominierende Wohn- und Gewerbekomplex „Zentrum Kreuzberg“, erbaut in den 70er Jahren im nördlichen Bereich des Quartiers, ist durch erhebliche Verwahrlosungserscheinungen gekennzeichnet. Das Zentrum Kreuzberg ist nach Süden zum Kottbusser Tor ausgerichtet, während die Nordseite (Richtung Oranienstraße) vor dem Hintergrund des geplanten und nicht realisierten Autobahnbaus geschlossen und unattraktiv ist. Die Zentrum Kreuzberg GmbH & Co. KG hat als Eigentümer ein Umbau- und Gewerbekonzept entwickelt, um die Rückseiten des Komplexes zu „Vorderseiten“ umzugestalten und eine Veränderung der Gewerbestruktur in den insgesamt 80 Gewerbeeinheiten zu bewirken. Das Projekt „Flaniermeile“ umfasst mehrere Einzelmaßnahmen:
-

Abriss bzw. Neugestaltung der Betontreppen, Bau eines Spielplatzes, Ausbau der Gewerbeeinheiten im Obergeschoss („Galerie) zu einem Dienstleistungsbereich, Umbau der Gewerbeeinheiten in der Erdgeschosszone.

Finanzierung Zur Finanzierung der Baumaßnahmen wurden vom Eigentümer WUM- Mittel beantragt. Für die Projektsumme von insgesamt 896 TSD € wurden 65 % (645 TSD €) vom Eigentümer und 35 % (251 TSD €) vom Land Berlin in Form von Baukostenzuschüssen bereitgestellt. Zusammenarbeit der Akteure Das Projekt „Flaniermeile“ wurde im Gestaltbeirat, an dem u.a. das QM, Bezirksamtsvertreter, der Mieterbeirat des Zentrum Kreuzberg, die Zentrum Kreuzberg GmbH & Co. KG, die Interessengemeinschaft der Gewerbetreibenden (IG Kottbusser Tor) und die GSW teilnehmen, vorgestellt und diskutiert. Ein neues Vermietungskonzept zur Steigerung der Nutzungsvielfalt wurde vom QM mit angeregt. Eine aktive Unterstützung erfolgt durch Vermittlungsarbeit zwischen dem Eigentümer und potentiellen Mietern. Im Rahmen der Baumaßnahmen für den Spielplatz wurde ein Bürgerbeteiligungsverfahren organisiert, deren Umsetzung vom Stadtteilzentrum Kotti e.V. erfolgte.

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2.2.4 Schlussfolgerungen zu Finanzierung und Mittelbündelung

2.2.4.1 Ergebnisse Weil es für die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung leichter ist, im eigenen Ressort entsprechende Förderprogramme auf die QM-Gebiete zu lenken, sind diese in den QM-Gebieten deutlich stärker als in den übrigen Gebieten in Berlin zum Tragen gekommen. Will man im Sinne der Dringlichkeit der Maßnahmen in den belasteten QM-Gebieten größere Erfolge mit der räumlichen Bündelung von Mitteln aus verschiedenen Programmen erreichen, so müssen Förderstrukturen durchgreifend verändert werden. Dabei ist es wichtiger, ressortübergreifende Verfahrensstrukturen zu entwickeln, als eine ressortübergreifende Mittelbündelung im Sinne einer additiven Mittelbündelung zu fordern. Die Bündelung von Finanzierungsquellen auf Projektebene hat positive „Nebeneffekte“ der Art, dass neue Kooperationsverfahren (zwischen verschiedenen öffentlichen Leistungsanbietern und Vor-OrtAkteuren) erprobt werden. Dieses führt z.T. zu einer Verbesserung der Qualität der Leistungen. Da die Bündelung der Mittel jedoch einen hohen Administrationsaufwand erfordert, weil nicht zusammen passende Programme miteinander gekoppelt werden müssen, sollten hier andere Wege gesucht werden.

2.2.4.2 Handlungsempfehlungen Finanzielle Aufwendungen für die Quartiersmanagement-Gebiete sind weiterhin erforderlich. Hohe finanzielle Aufwendungen, die die Verbesserung der Lebenschancen zum Ziel haben, müssen trotz knapper Haushaltsmittel auf alle Fälle auch zukünftig in den Quartiersmanagement-Gebieten, in denen die Mängelindikatoren hoch korreliert sind, erbracht werden. So kann verhindert werden, dass ein großer Anteil der Bewohner dieser Quartiere lebenslang Transferleistungen erhalten. Eine (weitere) Reduktion der Mittel führt u.E. zu weiter steigenden Belastungen z.B. bei der Sozialhilfe und bei Transferleitungen infolge von Langzeitarbeitslosigkeit und ist daher aus volkswirtschaftlichen Gründen abzulehnen. Dabei muss klar sein, dass dies vermutlich im Vergleich zu anderen Stadtteilen keine insgesamt höhere Pro-Kopf-Aufwendung bedeutet, da andere staatliche Zuwendungen (z.B. Finanzierung aufwendiger kultureller Angebote, Finanzierung des Studiums) in den QuartiersmanagementGebieten nicht in gleichem Umfang in Anspruch genommen werden. Bestehende Förderprogramme des Bundes und der Europäischen Union sind auszuschöpfen und fördersystematisch bedingte Ungleichheiten auszugleichen. Angesichts der knappen Eigenmittel des Landes stellt die Ausschöpfung der vorhandenen Bundes- und Landesprogramme den effektivsten Weg zur Sicherstellung einer ausreichenden Finanzierung des
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Quartiersmanagementverfahrens dar. Eine besondere Problematik stellt die Ungleichbehandlung der Gebiete im Westteil der Stadt (Ziel 2) und im Ostteil der Stadt (Ziel 1) im Rahmen der Förderung durch den europäischen Strukturfonds dar. Die daraus resultierende unterschiedliche finanzielle Ausstattung der Gebiete im West- und im Ostteil ist im Zusammenhang mit sozialer Stadtentwicklung inhaltlich nicht gerechtfertig und nahezu eine Umkehrung der tatsächlichen Problemlage. Eine entsprechende Kompensation der unterschiedlichen Förderbudgets durch Landesmittel, wie sie in der Pilotphase des Programms erfolgt ist, ist daher auch für die Zukunft zu fordern. Effizienter wäre eine Bündelung der Mittel für die Quartiersmanagement-Gebiete auf Landesebene. In den Quartiersmanagement-Gebieten sind insbesondere in der Verwaltung, im Bildungssektor und in der Wirtschaftsförderung autonome unternehmerische Leistungen von öffentlichen Diensten notwendig. Das erfordert, dass die Akteure vor dem Hintergrund situationsgerechter Analysen lokal angepasst komplexe Strategien entwickeln. Spezialisierte und gezielte Programme, bei denen die Mittelbewilligung nach Richtlinien verläuft, können die Implementierungsdefizite nicht überwinden. Nur wenn die verschiedenen Fachressorts aus ihren Haushaltstiteln gewisse Beträge in einen gemeinsamen Pool einbringen, kann vermieden werden, dass die lokalen Quartiersmanagement-Teams einen großen Teil ihrer Zeit als „Bündelungsakrobaten“ einsetzen. Damit wäre die gewünschte und erforderliche Kompatibilität der Förderprogramme gegeben. Die tatsächliche Bündelung von Mitteln in einem „Globalbudget Quartiersmanagement“ scheint aus heutiger Sicht der im Vergleich zur „Kompatibilisierung“ einzelner Ressortprogramme zwar politisch schwierigere, letztendlich aber mit geringerem Aufwand verbundene Weg. Die verfassungsmäßigen und haushaltstechnischen Probleme sind durch ein integriertes Projektteam (möglicherweise unter Federführung der Senatsverwaltung für Inneres) darzustellen und zu prüfen. Bewilligungsverfahren müssen vereinfacht werden Es zeigt sich an vielen Stellen, dass die Bewilligung und Abrechung der Programmmittel einen erheblichen Teil der Ressourcen der Quartiersmanager bindet, die eigentlich für andere Aufgaben zur Verfügung stehen müssten. Es ist dringend zu prüfen, welche Vereinfachungen im Bewilligungs- und Abrechnungsverfahren erreicht werden können (Integriertes Projektteam unter Einbeziehung haushaltstechnischer Kompetenz und IBB).

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2.3

Bewohneraktivierung

2.3.1 Vorbemerkung „Empowerment“ bezeichnet einen Prozess, in dessen Verlauf die Bewohnerschaft Eigeninitiative und Selbsthilfe erlernt. Es geht darum, einen Lernprozess für die Bewohner voranzutreiben, damit sie ihre Interessen artikulieren und Möglichkeiten ihrer Umsetzung finden können. Ziel ist es, den Einfluss der Bewohner auf die Entwicklung ihres Quartiers und ihre Mitwirkung bei der kommunalen Politik zu stärken. Diese Aktivierung der Bewohnerschaft ist eine wesentliche Aufgabe und zugleich Grundlage des Quartiersmanagements. Eine solche „Befähigung“ kann nur langfristig in einem Prozess und mittels der konkreten Zusammenarbeit an Projekten entstehen. Die Voraussetzungen für Empowerment sind in den QM-Gebieten dabei besonders ungünstig. Alleine die hohe Fluktuation (viele QM-Gebiete sind für zahlreiche Bewohnergruppen „Durchgangsstationen“) führen dazu, dass viele Bewohner kaum Bindungen an ihr Wohngebiet und kein nachhaltiges Interesse an einer Aufwertung haben. Im Zuge dessen ist die Bereitschaft zur Partizipation gering. Die Situation verschärft sich durch die vielen Konflikte, die räumlich konzentriert in diesen Gebieten auftauchen. So haben sich viele Bewohner aufgrund wirtschaftlicher und sozialer Konfliktsituation in die „innere Isolation“ begeben. „Ich suche eine Arbeit. Alles andere ist zweitrangig.“ (Bewohner) „Wenn ich eine andere bezahlbare Wohnung finde, ziehe ich weg. Deshalb ist mir nicht sehr wichtig, was aus dem Stadtteil mal wird.“ (Bewohnerin) Es ist entscheidend, auch jene Bewohner zu erreichen und deren Mitwirkungsbereitschaft zu wecken, für die sich die Lebensqualität und –chancen mit Hilfe des QM-Verfahrens nachhaltig verbessern sollen und die bisher mit klassischen Instrumenten der Bürgerbeteiligung im Rahmen des Baugesetzbuches nicht/kaum erreicht werden. Es gilt daher Formen der Aktivierung zu finden, bei denen auch solche Bewohner angesprochen werden, deren Artikulationsfähigkeit wenig ausgereift ist. In QMGebieten mit einem hohen Ausländeranteil bildet dabei die Einbeziehung nichtdeutscher Bevölkerungsgruppen und ihrer Organisationen einen besonderen Schwerpunkt. Es ergeben sich für die QM-Teams die konkreten Aufgaben, geeignete Formen der Bewohneraktivierung im Quartier zu entwickeln, bestehende Bewohnervertretungen und –initiativen zu unterstützen und neue Bewohneraktivitäten anzuregen und zu begleiten. Hinsichtlich der Aktivierung nichtdeutscher Bevölkerungsgruppen sind bestehende Netzwerke auszubauen bzw. fehlende Netzwerkstrukturen, Kooperationen und Kontakte aufzubauen.

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2.3.2 Zusammenleben im Quartier In den QM-Gebieten herrscht vielfach eine resignierte Grundstimmung, die mit einem geringen Interesse am politischen Vorgehen einhergeht. Als ein Indikator hierfür diese kann die Wahlbeteiligung dienen. Im Vergleich zu den Bezirken ist diese in den QM-Gebieten deutlich geringer. Abbildung 53: Wahl zum Abgeordnetenhaus von Berlin und zu den Berliner Bezirksverordnetenversammlungen (21.10.2001)
QM-Gebiete Beusselstraße Magdeburger Platz Soldiner-/ Wollankstraße Sparrplatz Falkplatz Helmholtzplatz WahlWahl-beteiligung absolut % berechtigte 7.675 3.738 48,4 6.552 3.058 46,4 8.843 3.974 44,9 9.436 4.490 47,7 194.791 124.484 63,9 6.705 3.646 54,3 14.331 7.618 53,0 264.141 173.022 65,5 25.059 13.192 52,4 9.461 7.140 157.492 9.532 237.208 5.304 12.522 4.160 197.104 10.240 187.280 18.221 198.215 1.437.561 980.013 4.883 3.931 100.601 4.944 172.334 2.577 5.813 1.813 130.358 5.128 127.555 8.006 119.410 1.014.648 631.025 51,5 55,0 63,9 51,9 72,7 48,7 46,4 43,9 66,1 48,9 68,1 43,6 60,2 70,6 64,4 SPD
(in %)

Bezirk Tiergarten Wedding Bezirk Mitte Prenzlauer Berg Bezirk Pankow Friedrichshain Kreuzberg

CDU
(in %)

PDS
(in %)

GRÜNE
(in %)

FDP
(in %)

REP
(in %)

sonstige
(in %)

Boxhagener Platz Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Bezirk Friedrichshain-Kreuzberg Bülowstraße/ Wohnen am Schöneberg Kleistpark Bezirk Tempelhof-Schöneberg Rollbergsiedlung Neukölln Schillerpromenade Sonnenallee/ High-DeckSiedlung Bezirk Neukölln Oberschöneweide Köpenick Bezirk Treptow-Köpenick Marzahn Nord Marzahn Bezirk Marzahn-Hellersdorf Berlin West Berlin Ost

36,0 37,5 36,2 37,9 31,2 21,6 22,7 24,8 22,3 29,1 26,1 26,8 39,5 36,2 37,2 36,1 39,6 33,9 25,9 26,1 17,0 20,1 33,7 23,2

22,6 25,4 25,9 20,1 21,8 7,0 5,3 12,3 6,2 12,8 9,3 12,1 17,4 30,3 27,4 21,0 34,1 33,8 12,5 13,4 13,5 14,2 30,8 12,4

11,9 6,9 11,3 14,0 21,2 41,3 41,5 42,9 46,8 23,9 24,7 33,2 12,5 6,2 9,7 14,4 8,6 7,5 44,5 43,6 56,2 52,9 6,9 47,6

14,8 20,0 10,1 15,9 12,6 21,6 23,0 9,5 16,0 26,2 33,5 18,7 20,5 11,4 11,0 15,4 3,7 8,3 3,7 3,7 1,4 2,2 11,1 5,9

8,1 8,6 7,2 6,2 8,1 4,7 4,3 5,8 4,5 4,5 3,6 5,1 6,7 11,9 7,4 6,2 7,4 10,5 6,4 5,7 3,8 4,7 12,8 5,3

3,0 1,1 3,8 2,1 1,8 0,9 0,7 1,3 1,0 0,8 0,7 1,0 1,2 1,2 3,2 2,3 3,3 2,2 1,5 1,0 3,8 1,4 1,4 1,2

3,6 0,4 5,5 3,9 3,3 2,9 2,6 3,4 3,2 2,8 2,0 3,1 2,2 2,8 4,2 4,5 3,3 3,8 5,5 6,5 4,3 4,5 3,3 4,4

Anmerkung: Die Analyse erfolgte auf Wahllokal-Ebene; die berücksichtigten Stimmbezirke erstrecken sich bis max. 100 m Entfernung in die direkt benachbarten Straßenzüge, so dass eine weitestgehende Deckung mit den QM-Gebieten gewährleistet ist. Quelle: Statistisches Landesamt, amtliche CD-ROM der endgültigen Wahlergebnisse
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Ein großer Anteil der Bewohner ist an den Problemen im Stadtteil nicht oder kaum interessiert. Hohe Fluktuation, ein hoher Anteil von Haushalten, die „nur“ auf der Suche nach einer günstigen Wohnung in ein QM-Gebiet gezogen sind, ein hoher Anteil von Bewohnern, die sich aufgrund persönlicher Probleme in die „innere Isolation“ begeben haben, erschweren es, Bewohner zur Übernahme von Verantwortung für den Stadtteil oder gar für ein lokales Engagement zu motivieren. Angesichts dessen gestaltet sich das Ziel des Empowerment als ein schwieriger und langwieriger Prozess. Über klassische Beteiligungsverfahren werden in der Regel nur solche Bewohnergruppen erreicht, die eine besondere Beziehung zum Gebiet haben oder die in besonderer Weise auf die Funktionsfähigkeit und auf die Qualität des Lebensraumes angewiesen sind, zum Beispiel Familien mit kleinen Kindern.

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Einen Sonderfall stellen in vielen Gebieten die ausländischen Bewohner, die deutschen Bewohner aus nichtdeutschen Familien sowie die Spätaussiedler dar. Sie leben zum Teil in eigenen Netzwerken, die nur wenige Berührungspunkte zur Bezirkspolitik oder zu klassischer Sozialpolitik haben. Gemessen an diesen Rahmenbedingungen sind die Erfolge des Quartiersmanagements in dem Bemühen, mehr Bewohner zu verantwortungsbewusstem Handeln und zu Selbsthilfe anzuregen, deutlich sichtbar. In den Befragungen wurde vielfach deutlich, dass die Bewohner durch das Quartiersmanagement den Eindruck bekommen, nicht mit ihren Problemen allein gelassen zu werden. „Wir sehen, dass sich jetzt jemand um den Stadtteil kümmert.“ (Bewohner) „Wenn man mitbekommt, dass hier etwas passiert, schöpft man etwas Hoffnung, dass sich etwas verändert.“ (Bewohnerin) „Beim Bezirksamt wüsste ich nie, zu wem man mit einem Anliegen gehen sollte. Bei dem Stadtteilbüro ist das anders, da kommt man vorbei und geht eben mal hinein.“ (Bewohner) Die finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten, insbesondere der Quartiersfonds und der Aktionsfonds, tragen zusätzlich dazu bei, dass sich Bewohner selbst in einzelnen Projekten engagieren.

2.3.3 Einbindung der Bewohner in den Quartiersentwicklungsprozess Bei 731 Maßnahmen des QM sind die Bewohner auch als Akteure beteiligt. Wesentlicher Teil der Einbindung der Bewohner in den Quartiersentwicklungsprozess ist die Beteiligung an dem Integrierten Handlungskonzept des QM. Die Quartiersbewohner wurden in zehn QM-Gebieten formell in die Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes einbezogen. Die Einbindung erfolgte z.B. in den QM-Gebieten Rollbergsiedlung, Sonnenallee/High-Deck-Siedlung und Marzahn-Nord über eine Projektdiskussion und –abstimmung mit den Mieter- bzw. Bewohnerbeiräten. Ergebnisse formeller Beteiligungsformen wie Stadtteil- und Bürgerforen, Projektwerkstätten, Arbeitsgruppen und Bürgerversammlungen flossen in den QM-Gebieten Magdeburger Platz, Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Soldiner-, Wollankstraße, Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark in die Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes ein. Eine intensive kontinuierliche Einbindung der Bewohner wird in Form des Stadtteilplenums in den QM-Gebieten Beusselstraße und Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark realisiert. Hier werden etwa monatlich Projekte des Quartiersmanagements diskutiert.60 Im QM-Gebiet Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz wurde das Integrierte Handlungskonzept auf Nachfrage lokaler Akteure und Bewohnergruppen vorgestellt und diskutiert. Gespräche mit Bewohnern im Quartier und auf Kiezsparziergängen wurden in die Integrierten Handlungskonzepte der QM-Teams

60

Im QM-Gebiet Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark im Rahmen der Sitzungen des Präventionsrates (Moderation QM-Team).

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Boxhagener Platz und Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark eingearbeitet. Im QM-Boxhagener Platz wurde darüber hinaus ein Entwurf des Handlungskonzeptes im Vor-Ort-Büro ausgelegt. Ein Drittel der QM-Teams hat die Bewohnerschaft nicht fortlaufend und direkt in die Fortschreibung des Integrierten Handlungskonzeptes eingebunden. Dennoch flossen und fließen z.T. auch in diesen Gebieten die Einschätzungen und Bedürfnisse der Bewohner mit den gesamten Prozess der Erstellung der Konzepte mit ein. Z.B. finden im Rahmen von sporadischen Veranstaltungen Rückkopplungen von Bewohnern statt oder durch den projektbezogenen Kontakt mit Bewohnern und Schlüsselpersonen. Abbildung 54: Einbindung der Bewohner in die Fortschreibung des Handlungskonzeptes
QM-Gebiete Anzahl Anteil
Formeller Einbezug* Kein formeller Einbezug**

10 5 15

67% 33% 100%

Gesamt

* Magdeburger Platz, Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Beusselstraße, Soldiner-/ Wollankstraße, Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark, Rollbergsiedlung, Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung, Marzahn-Nord ** Sparrplatz, Helmholtzplatz, Falkplatz, Zentrum Kreuzberg/ Wassertorstraße, Oberschöneweide

Quelle: empirica-Abfrage bei den QM-Teams, Juni/Juli 2002

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Abbildung 55:

Art der Einbindung der Bewohner in die Fortschreibung des Handlungskonzeptes
Quartiersforum Monatliches Stadtteilplenum Projektwerkstätten/Ideenwerkstätten Arbeitsgruppen / lokale Gespräche Auslegung der HK-Ergebnisse im Quartiersbüro Kiezspaziergänge mit Bürgermeister und BA-Mitarbeitern Bürgergutachten / Befragung auf Wochenmarkt Einbindung des Mieterbeirats

Quelle: empirica-Abfrage bei den QM-Teams, Juni/Juli 2002

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Hinsichtlich einer projektbezogenen Beteiligung von Bewohnern überwiegen Maßnahmen im Bereich Wohnumfeld-, Brachflächen- und Spielplatzgestaltung sowie Aktionen, Feste und Ausstellungen (52 %). Diesbezüglich werden Quartiersbewohner bei dem Bau bzw. der Umgestaltung von Freiflächen und Spielplätzen beteiligt. Aktionen, Ausstellungen und Feste im Stadtteil werden z.T. von Bewohnern selbst initiiert. Die Beteiligung an Maßnahmen der Wohnumfeld-, Brachflächen- und Spielplatzgestaltung ist in den QM-Gebieten Magdeburger Platz (42%), Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz

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(44%) und Oberschöneweide (50%) relativ am höchsten. An Aktionen, Ausstellungen und Festen beteiligen sich Bewohner absolut im QM-Boxhagener Platz am häufigsten (25 Maßnahmen). Häufig sind Bewohner in Arbeitsgruppen und Workshops, die sich mit der Quartiersentwicklung befassen, aktiv (v.a. QM-Magdeburger Platz, QM-Helmholtzplatz), helfen bei der Ausstattung und dem Aufbau von Einrichtungen (v.a. QM-Helmholtzplatz, QM-Marzahn-Nord, QM-Beusselstraße), beteiligen sich an der Planung von Aus- und Umbaumaßnahmen von Einrichtungen (v.a. QMHelmholtzplatz) und engagieren sind im Bereich Öffentlichkeitsarbeit für das Quartier (v.a. QMBoxhagener Platz, QM-Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark) u.a. bei der Erarbeitung von Kiezzeitungen und Webseiten ( zusammen 30%). Abbildung 56: Art der QM-Maßnahmen, bei denen Bewohner beteiligt sind61
Häufigkeiten 176 (29,3%) 139 (23,1%) 73 (12,1%) 43 (7,2%) 35 (5,8%) 32 (5,3%) 26 (4,3%) 19 (3,2%) 10 (1,7%) 10 (1,7%) 8 (1,3%) 7 (1,2%) 6 (1,0%) 6 (1,0%) 5 (0,8%) 3 (0,5%) 2 (0,3%) 1 (0,2%) 601 (100,0%) empirica

Art der Bewohnerbeteiligung Wohnumfeld-, Brachflächen- und Spielplatzgestaltung Aktionen, Ausstellungen und Feste Teilnahme an Treffen/Arbeitsgruppen/Workshops u.Ä. Ausstattung/Aufbau/finanzielle Unterstützung von Einrichtungen/Projekten Aus- und Umbaumaßnahmen von Einrichtungen Öffentlichkeitsarbeit Erhalt/Verbesserung/Schaffung von sozialen Infrastrukturangeboten/Freizeitangeboten Gebietsanalyse, Projektkonzeption/Gutachten Behebung von Nachbarschaftskonflikten/Gespräche Förderung von Sauberkeit im Quartier/Müll- und Vandalismusbeseitigung Beteiligung an/Initiierung/Unterstützung von Vereinen/Initiativen/Kirchengemeinden/Mieterbeiräten Gebietsbegehungen/Kiezrundgänge Baumaßnahmen in Wohngebäuden Sport, Gesundheitserziehung Verbesserung der Verkehrssituation im Quartier Stärkung des Gewerbes Verbesserung der Sicherheit im Quartier Verbesserung der Umweltsituation im Quartier Gesamt

Quelle: empirica-Abfrage bei den QM-Teams, Juni/Juli 2002

Bedeutung des Aktionsfonds und des Quartiersfonds Der Aktionsfonds wurde eingerichtet, um kurzfristig kleinere Projekte ohne großen bürokratischen Aufwand realisieren zu können (z.B. Theaterausflug für behinderte Menschen, Straßenfest, Ausstattung für einen Gemeinschaftsraum, Einrichtung einer Homepage). Die einzelnen QM-Gebiete haben auf der Grundlage einer auf Landesebene ausgearbeiteten Leitlinie ähnliche Verfahren zur Vergabe entwickelt. Generell wird die Vergabe der Mittel aus dem Fonds über ein Gremium aus Bewohnern und Vertretern aus dem Gebiet entschieden (gebietsspezifische Vergabebeiräte). Das Gremium entscheidet auf der Grundlage der Auswahlkriterien in gemeinsamen Sitzungen über die Anträge. Die Verwaltung der im Rahmen des Aktionsfonds vergebenen Mittel obliegt den jeweiligen Quartiersma-

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nagern. In der Regel haben diese Satzungen für den Vergabebeirat und Verfahrensweisen für die Antragsstellung (Antragsformulare), z.T. Vorstellungsmodalitäten für Antragssteller erarbeitet. Die Erfahrungen mit dem Aktionsfonds sind in die Entwicklung des Quartiersfonds eingeflossen. Aufgrund der besonderen Bedeutung des Quartiersfonds sind die Erfahrungen gesondert in einem eigenen Abschnitt dieses Berichtes dargestellt (Vgl. Abschnitt. III 2.4).

2.3.4 „Qualifizierung“ der Bewohner zu aktiven Akteuren

2.3.4.1 Methoden und Verfahren der Bewohneraktivierung und -beteiligung Zu den praktizierten Beteiligungs- und Aktivierungsmethoden hat empirica im Juni/Juli 2002 eine schriftliche Befragung der QM-Teams durchgeführt. Als Auswertung dieser Abfrage wurde eine überblicksartige Darstellung praktizierter Beteiligungs- und Aktivierungstechniken und deren Wirkungen erstellt, die nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erhebt (vgl. Abbildung 57). Die QM-Teams bedienen sich (informeller) Aktivierungs- und (formeller) Beteiligungsmethoden zur Einbeziehung der Bewohnerschaft in die Quartiersentwicklung. Fast alle QM-Teams beteiligen die Bewohner an der Aktionsfondsjury, leisten regelmäßig Vernetzungsarbeit, führen informelle Gespräche mit Bewohnern, veranstalten Stadtteilfeste und arbeiten regelmäßig mit einzelnen Akteuren im Quartier. Die Mehrzahl der QM-Teams initiiert Beteiligungsgremien wie Arbeitsgruppen, Mieterinitiativen und Interessengemeinschaften, die sich regelmäßig treffen. Formelle Informationsveranstaltungen und Diskussionsrunden werden in neun QM-Gebieten organisiert (z.B. Informationsveranstaltungen im Rahmen von Baumaßnahmen oder für bestimmte Personengruppen wie Hundehalter. Zielgruppenspezifische Gebiets- und Gebäudebegehungen und Maßnahmen zur „Befähigung“ einzelner Bewohner werden in acht QM-Gebieten umgesetzt. Die Beteiligung der Bewohner in der Aktionsfondsjury und informelle Gespräche mit Bewohnern werden in sieben bzw. acht QM-Gebieten sehr regelmäßig umgesetzt (monatlich und wöchentlich). Während Diskussionsrunden, Vernetzungsarbeit, Arbeit mit einzelnen Personen und Feste in einem Drittel der QM-Gebiete eine Regelmäßigkeit erlangt haben, ist die Anwendung der weiteren Aktivierungs- und Beteiligungstechniken unregelmäßig und vereinzelt. Aktivierungs- und Beteiligungsmethoden, die vereinzelt in den QM-Gebieten angewendet werden, sind v.a. Einwohnerversammlungen, Planungswerkstätten und Befragungen. Bei der Hälfte der QM Teams finden darüber hinaus zielgruppenspezifische Veranstaltungen und Beteiligungsprojekte ver-

61

Ausgewertet wurden nur Maßnahmen, bei denen die Art der Bewohnerbeteiligung eindeutig erkennbar war und Bewohner nicht Zielgruppe sind (z.B. Kurse für bestimmte Bewohnergruppen, Bürgersprechstunde).

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einzelt Anwendung. Dahingegen setzt rd. die Hälfte der QM-Teams informelle Bewohnertreffs nicht als Instrumente der Bewohneraktivierung und -beteiligung ein. Nach Einschätzung der QM-Teams werden insbesondere informelle Gespräche, personenspezifische Arbeit, Vernetzungstechniken, Feste und die Aktionsfondsjury von den Bewohnern sehr gut angenommen. Bei informellen Treffen, formellen Diskussionsrunden und Runden Tische sowie Workshops und Arbeitsgruppen ist immerhin in der Hälfte der QM-Gebiete die Resonanz bei den Bewohnern gut. Demgegenüber bewerten einige QM-Teams Einwohnerversammlungen und aktivierende Befragungen als wenig nützlich. „Bei Versammlungen reden vor allem die, die ohnehin wortgewandt sind.“ (QM-Team) „Solche Beteiligungsformen sind zu abstrakt. Es kommen nur solche Bewohner, die sowieso engagiert sind.“ (QM-Team)

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2.3.4.2 Erfolg der Bewohneraktivierung und –beteiligung Die Befähigung der Bewohner, selbst Einfluss auf die Quartiersentwicklung zu nehmen, wird im Folgenden anhand der Ergebnisse einer schriftlichen Befragung der Bewohner und der 15 QM-Teams sowie einer Wirkungsanalyse auf Projektebene bewertet (Die kompletten Ergebnisse der Befragung sind im Anhang zu diesem Gutachten dokumentiert). Fast 70 % der befragten Bewohner können sich nicht vorstellen, sich für ihren Stadtteil stärker zu engagieren. Lediglich in den vier QM-Gebieten Soldiner-, Wollankstraße, Helmholtzplatz, Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz und Wrangelkiez kommen derartige Erwägungen für mehr als ein Drittel der Befragten in Betracht. Das größte Desinteresse an Eigeninitiative im Stadtteil zeigen die befragten Bewohner im QM-Marzahn-Nord. Angesichts der Befragungsergebnisse sind die Potentiale der Bewohneraktivierung in den QM-Gebieten insgesamt als eher gering einzuschätzen. Selbst wenn allerdings von den 30%, die generell Interesse an einem stärkeren Engagement haben, nur ein kleiner Teil letztlich verbleibt, besteht somit zumindest ein gewisses Potential für den eigenen Stadtteil, das für die QM-Arbeit genutzt werden kann. Abbildung 58: Potentiale der Bewohneraktivierung in den QM-Gebieten gesamt

Würden Sie sich in Ihrem Stadtteil gern stärker engagieren?
1%

Engagement
ja nein 30% ja und nein Kreise zeigen Häufigkeiten

69%

Quelle: eigene Befragung in 15 QM-Gebieten, 2001

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Abbildung 59:

Potentiale der Bewohneraktivierung - differenziert nach QM-Gebieten
Würden Sie sich in Ihrem Stadtteil gern stärker engagieren?

QM-Gebiet Beusselstraße Magdeburger Platz Soldiner-, Wollankstraße Sparrplatz Falkplatz Helmholtzplatz Boxhagener Platz Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz Wrangelkiez Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/High-DeckSiedlung Oberschöneweide Marzahn-Nord

Ja (%) 32 25 38 26 21 40 28 35 37 26 31 31 31 30 15

Nein (%) 68 72 60 74 79 60 72 65 61 74 69 68 69 69 85

Ja und Nein (%) 3 2 2 1 -

Quelle: empirica, eigene Befragung in 15 QM-Gebieten

Das Quartiersmanagement ist bei nahezu 60 % aller Befragten als Institution bekannt. Auf Gebietsebene ergeben sich allerdings Abweichungen. Dabei ist in den drei QM-Gebieten Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Sonnenallee/High-Deck-Siedlung mehr als 70 % der befragten Bewohner das QM bekannt, während mehr als die Hälfte der Befragten in den QM-Gebieten Beusselstraße, Soldiner-, Wollankstraße und Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz das QM nicht kennen. Dabei liegen z.T. auch unterschiedliche Voraussetzungen für die Öffentlichkeitsarbeit je nach Gebietstyp vor. So leben in den verschiedenen QM-Gebieten Bewohner mit sehr unterschiedlichen ethnischen Hintergründen sowie unterschiedlichem Bildungsgrad und unterschiedlichen Erfahrungen mit Beteiligungs- und Aktivierungsinstitutionen.

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Abbildung 60:

Bekannheit des Quartiersmanagement in den QM-Gebieten gesamt

Quartiersmanagement bekannt?
1%

Kenntnis QM
ja nein k.A.

Kreise zeigen Häufigkeiten 42%

57%

Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001

empirica

Abbildung 61:

Bekannheit des Quartiersmanagement spezifiziert nach QM-Gebieten
bekannt 47% 57% 43% 49% 64% 54% 75% 29% 82% 52% 50% 60% 72% 56% 64% nicht bekannt 53% 43% 57% 50% 36% 43% 24% 71% 18% 46% 43% 39% 22% 42% 35% keine Angaben 1% 3% 1% 2% 7% 6% 2% 1%
empirica

QM-Gebiet Beusselstraße Magdeburger Platz Soldiner-, Wollankstraße Sparrplatz Falkplatz Helmholtzplatz Boxhagener Platz Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz Wrangelkiez Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/High-Deck-Siedlung Oberschöneweide Marzahn-Nord
Quelle: eigene Befragung in 15 QM-Gebieten, 2001

Evaluation Quartiersmanagement

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Die QM-Teams nehmen Bewohneraktivierung und –beteiligung als eine wichtige Aufgabe wahr und betreiben sie aktiv. Im Folgenden wird anhand von Einzelmaßnahmen beispielhaft gezeigt, wie und mit welchen Wirkungen die QM-Teams Bewohner in die Quartiersentwicklung einbinden.

2.3.4.3 Beteiligung von Bewohnern an baulichen Maßnahmen im Wohnumfeld und Außenbereich von Einrichtungen Schüler, Eltern und Lehrer wurden in die Umgestaltung des Schulhofs der Falkengrundschule eingebunden. Dabei bezog sich die Beteiligung nicht nur auf die Planungsphase, sondern die Schüler konnten auch selbst an ihrem Schulhof Hand anlegen, indem sie eine Mauer und Steinfiguren gestalteten. Die aktive Beteiligung der Kinder hat den positiven Effekt, dass sich bei diesen ein Verantwortungsbewusstsein zur Pflege des Schulhofes entwickelt. So „verteidigen“ Kinder die von ihnen gestalteten Figuren gegenüber zerstörungswütigen Mitschülern.
Falkengrundschule im QM-Marzahn-Nord

PallasPark im QM-Gebiet Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark

Die Bewohner konnten sich in die Gestaltung des PallasParks einbringen. In den Sitzungen des Präventionsrates Schöneberger Norden wurde das Projekt vorgestellt und Bewohner brachten ihre Gestaltungsvorschläge ein. Die Eröffnung wurde mit einem Fest gefeiert, an dem zahlreich Eltern und Kinder teilnahmen.

Evaluation Quartiersmanagement

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Liegewiese Boxhagener Platz im QM-Boxhagener Platz

Im QM-Boxhagener Platz wurden bei der Neugestaltung des zentralen Boxhagener Platzes (Aufstellen von Parkbänke, Fahrradständern und Baumschutzgittern, Pflasterung des Gehweges, Erneuerung des Spielplatzes und des Pissoirs) die Quartiersbewohner beteiligt, indem Vorschläge aus der aktivierenden Befragung und den Bewohnergesprächen in die Planung mit einflossen. Im April 2000 beteiligten sich 30 engagierte Bewohner an einer Pflanzaktion (Aktionsfonds). In der Folgezeit trafen sich einige Teilnehmer zur weiteren gemeinsamen Pflege der Grünfläche.

2.3.4.4 Verfahren und Methoden der Bewohnerbeteiligung und –aktivierung - Beispiele

Partizipationsmöglichkeiten und Kommunikationsangebote durch Stadtteilplenen Zentrales Informations- und Kommunikationsforum für die Bewohner in den QM-Gebieten Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark und Beusselstraße bildet ein Stadtteilplenum. Der „Präventionsrat Schöneberger Norden“ wurde auf Initiative des Bezirksamtes bereits vor der Einrichtung des Quartiersmanagements ins Leben gerufen. Ungefähr viermal jährlich treffen sich Bewohner, Einrichtungen, Träger, Vertreter des Bezirksamtes und der Polizei auf den Präventionsratssitzungen. Hier werden Probleme im Stadtteil benannt, Projekte vorgestellt und diskutiert, neue Projekte und Initiativen angeregt. Aufgrund der Teilnahme von Stadträten an den Sitzungen besteht eine direkte Verbindung zwischen den Quartiersbewohnern und der Politik. Im QM-Beusselstraße wurde im September 2001 auf Initiative des Quartiersmanagement das Stadtteilplenum Moabit West eingerichtet. Im Stadtteilplenum wurden die zuvor parallel bestehenden Beteiligungsstrukturen im Stadtteil (Betroffenenrat und Bewohnertreffen) vereint. An den Plenumssit-

Evaluation Quartiersmanagement

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zungen nehmen regelmäßig Bewohner, Initiativen, Einrichtungen, Träger und Vertreter des Bezirksamtes teil.

Aktivierende Befragung und informelle Gespräche zur Bewohneraktivierung Von Juni bis September 1999 befragte das QM-Team Boxhagener Platz wöchentlich auf dem Boxhagener Platz Bewohner zu ihrer Lebenssituation im Quartier. Die Ergebnisse der aktivierenden Befragung flossen in das Integrierte Handlungskonzept ein. Jeden ersten Samstag im Monat hat das QM darüber hinaus auf dem Wochenmarkt am Boxhagener Platz einen Informationsstand, um direkt mit den Bewohnern in Kontakt zu treten, über aktuelle Entwicklungen im Quartier zu informieren und selbst informiert zu werden.

Formale Einbindung der Bewohner durch Gesprächsrunden und Vereine Das QM-Marzahn Nord hat das „Freie Forum der Aussiedler“ als eine formelle Beteiligungsform für Aussiedler im Stadtteil initiiert. Die Verbindung zu den Aussiedlern wurde über eine Schlüsselperson, einen Spätaussiedler, der schon länger im Quartier ansässig ist, hergestellt. Das QM stellt dem Forum Räumlichkeiten in der Quartiersagentur zur Verfügung und leistet organisatorische und finanzielle Unterstützung z.B. beim Verschicken von Einladungen. Aus dem festen Teilnehmerstamm des Forums hat sich ein Verein der Aussiedler (Vision e.V.) gebildet, der sich die gesellschaftliche und politische Integration der Aussiedler zum Ziel gesetzt hat. Der Verein unterstützt Aussiedler z.B. im Umgang mit Behörden.

2.3.5 Schlussfolgerungen zur Bewohneraktivierung

2.3.5.1 Ergebnisse In den Quartiersmanagement-Gebieten ist ein großer Anteil der Bewohner an den Problemen des Stadtteils nicht interessiert. Hohe Fluktuation, ein hoher Anteil von Haushalten, die „nur“ auf der Suche nach einer günstigen Wohnung in das Quartiersmanagement-Gebiet gezogen sind, ein hoher Anteil von Bewohnern, die sich aufgrund persönlicher Probleme in die „innere Isolation“ begeben haben, erschweren die Aktivierung zur Übernahme von Verantwortung für den Stadtteil oder für die Probleme der eigenen „Peer-Group“ (Gruppen Gleichgesinnter) oder gar für die Probleme anderer. Über klassische Beteiligungsverfahren werden in der Regel die Bewohnergruppen erreicht, die eine besondere Beziehung zum Gebiet haben oder die in besonderer Weise auf die Funktionsfähigkeit und auf
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die Qualität des Lebensraumes angewiesen sind, zum Beispiel sozial stabile Familien mit kleinen Kindern. Einen Sonderfall stellen in vielen Gebieten die ausländischen Bewohner, die deutschen Bewohner aus nichtdeutschen Familien sowie die Spätaussiedler dar. Sie leben zum Teil in eigenen Netzwerken, die nur wenig Berührungspunkte zur Bezirkspolitik oder zu klassischer Sozialpolitik haben. Gemessen an diesen Rahmenbedingungen sind die Erfolge des Quartiersmanagement-Verfahrens in dem Bemühen, mehr Bewohner zu verantwortungsbewussten Handeln und zu Selbsthilfe anzuregen, deutlich sichtbar. In den Befragungen wurde vielfach deutlich, dass die Bewohner durch die Arbeit der Quartiersmanagement-Teams das Gefühl bekommen, nicht mit ihren Problemen allein gelassen zu werden. Die finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten, insbesondere der Quartiersfonds und der Aktionsfonds, tragen dazu bei, dass sich Bewohner selbst in einzelnen Projekten engagieren.

2.3.5.2 Handlungsempfehlungen Bewohner müssen noch stärker in Handlungen und Entscheidungen eingebunden werden. Ziel der Bewohneraktivierung ist mehr als nur die Beteiligung an einzelnen Projekten. Es muss angestrebt werden, dass die Bewohner bei der Gestaltung des Programms Einfluss nehmen und durch die Einflussnahme und Mitarbeit Kompetenzen und damit auch ihre Durchsetzungsfähigkeiten verbessern. Ziel müsste es sein, dass die Bewohner in den Quartiersmanagement-Gebieten stärker als bisher ihre eigenen Angelegenheiten selbst regeln und bestimmen können, so dass sie wieder mehr Verantwortung für ihre eigenen Probleme und die Probleme ihrer Nachbarn übernehmen können (Empowerment). Die Erfahrungen aus dem Quartiersfonds zeigen, dass Bewohner sich in dem Moment engagieren, wo sie ein konkretes und für sie nachvollziehbares Mitspracherecht bei den Entscheidungen bekommen. Dies gilt sowohl auf der Ebene der Konzeptentwicklung und der daraus abgeleiteten Handlungsschwerpunkte als auch in der Umsetzung einzelner Projekte. Die Bewohner im Quartier verfügen in der Regel über eine fundierte Einschätzung der Kernprobleme und möglicher Lösungsansätze und sollten daher unbedingt weiter in den Entscheidungsprozess integriert werden. Systematische Einbindung der existierenden Beiräte in den Entscheidungsprozess ist anzustreben. Aus den Quartiersfondsjurys haben sich in einigen der Berliner Quartiersmanagement-Gebieten so genannte „Bewohnerbeiräte“ entwickelt, mit denen das Quartiersmanagement-Team regelmäßig über zentrale Fragen der Quartiersentwicklung diskutiert. Diese Beiräte sollten unterstützt und mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet werden.

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Klassische Beteiligungsgremien haben nicht genug Entscheidungskompetenz. Stadtteilplenen, wie es sie in einigen Quartiersmanagement-Gebieten gibt, haben zu sehr den Charakter von Informationsgremien, in denen bereits getroffene Entscheidungen vorgestellt werden. Zwar kann auch ein Stadtteilplenum eine Empfehlung zu Gunsten oder Ungunsten einer Maßnahmen abgeben, diese haben jedoch in der Regel keinen verbindlichen Charakter. Bewohner müssen verstärkt zur Übernahme von Verantwortung gewonnen werden. Neben der institutionellen Ebene kommt es darauf an, Maßnahmen gezielt zu fördern, bei denen Bewohner selbst die Initiative ergriffen haben. Das Quartiersmanagement-Team braucht nach wie vor Mittel, die möglichst unbürokratisch an Bewohnerprojekte weitergegeben werden können. Bislang ist aus den Maßnahmendarstellungen, die im Rahmen der Handlungskonzepte nach außen gegeben werden, häufig nicht klar ersichtlich, welche Rolle einzelne Bewohner oder Bewohnergruppen in einer Maßnahme übernehmen. Demzufolge ist es nur eingeschränkt möglich, zu prüfen, an welchen Stellen Bewohner die Rolle einer „professionellen“ Projektträgerschaft übernehmen können. Erst wenn deutlicher gemacht wird, welche Inhalte und Ziele mit einer Maßnahme verfolgt werden, können auch gezielt Bewohner für diese Aufgaben gewonnen werden. Das Quartiersmanagement-Team muss dazu über Ressourcen und die Bereitschaft verfügen, direkt auf aktive Bewohner zuzugehen und diese für bestimmte Aufgaben anzuwerben. Dringlich ist die verstärkte Einbindung ausländischer Bewohner in die Quartiersentwicklung. In vielen Quartiersmanagement-Gebieten leben zu einem hohen Prozentsatz ausländische Bewohner, bzw. Bewohner nichtdeutscher Sprache und Kultur. Zwar wurden in der Quartiersmanagement-Arbeit verschiedene Ansätze und Projekte gestartet, die sich speziell an solche Bewohner richten; angesichts der Bedeutung der Integration für die Entwicklung in den Stadtteilen insgesamt sind die Anstrengungen in diesem Bereich jedoch weiter zu forcieren. Über speziell geschulte Mitarbeiter, über spezielle Projekte, die die Ressourcen und Potentiale ausländischer Bewohner nutzen, sind diese Bewohner für alle sichtbar in das Verfahren einzubinden. Konzeptionen für Stadtteilgremien und die systematische Einbindung von Bewohnern Neben der Vor-Ort-Arbeit in Projekten sind – ähnlich wie beim Pilotprojekt „Quartiersfonds“ – neue Beteiligungsstrukturen zu entwickeln (Vergleiche folgendes Kapitel). Die Bewohner und Akteure müssen langfristig selbst (mit) über die Mittelvergabe entscheiden können. Es wird angeregt, ein Team zu bilden, welches gezielt Konzeptionen für solche Beteiligungsgremien entwickelt und zur Entschlussreifen bringt (SenStadt, Bezirksvertreter, BVV-Vertreter, Quartiersmanager, Personen aus Bewohnerbeiräten).

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2.4

Erfahrungen mit dem Quartiersfonds

2.4.1 Hintergrund In den 15 Berliner QM-Gebieten wurden im Sommer 2001 zusätzlich so genannte Quartiersfonds eingerichtet, die jeweils mit 1 Mio. DM aus dem Berliner Haushalt ausgestattet wurden. Über die Mittelvergabe aus diesen Fonds entscheidet eine Bürgerjury, die zu mindestens 51 % mit per Zufall aus dem Einwohnermelderegister ausgewählten Bewohnern, im übrigen mit Vertretern wichtiger gesellschaftlicher Gruppen (Kirche, Schulen, Verwaltung, Verbände, Träger, Initiativen) besetzt ist. Antragsberechtigt sind sowohl einzelne Bürger als auch Träger oder sonstige Gruppierungen (z.B. Kinderläden, Elternbeiräte von Schulen, Vereine). Die vorliegende Beurteilung des Verfahrens basiert auf der Auswertung der vom Senat festgelegten Geschäftsordnung für die Quartiersjury, auf der Teilnahme an 12 Jurysitzungen in den QM-Gebieten Moabit-West (Beusselstraße), Schöneberger Norden (Bülowstraße), Marzahn-Nordwest, Sparrplatz, Rollbergsiedlung und Boxhagener Platz. Alle Gebiete sind Vertiefungsgebiete im Evaluationsverfahren. Darüber hinaus wurden Expertengespräche mit Vertretern der jeweiligen Jurys, mit Mitgliedern der Geschäftsstelle der Jury sowie mit den jeweiligen Quartiersmanagement-Teams geführt. In den Runden mit Quartiersmanagern aus anderen Gebieten wurden punktuell Erfahrungen mit dem dort stattfindenden Quartiersfonds abgefragt.

2.4.2 Ziele des Quartiersfonds Mit der Einrichtung des Quartiersfonds verfolgt der Senat im Wesentlichen drei Ziele:
-

Über die Einbindung in die Juryarbeit sollen Bewohner aus dem Quartier dazu ermuntert und befähigt werden, sich für die Quartiersentwicklung zu engagieren. Die „Zuständigkeit“ und „Verantwortlichkeit“ für Entscheidungen darüber, welche Maßnahmen für das Gebiet wichtig und sinnvoll sind, soll damit zumindest teilweise von der „professionellen“ Ebene auf die Bewohnerebene verlagert werden.

-

Über die Aktivierung der Jurymitglieder hinaus, wirken die zusätzlich bereitgestellten Mittel auf die öffentliche Wahrnehmung des Quartiersmanagements in den Gebieten. In allen Gebieten war die Einführung des Quartiersfonds mit intensiver Öffentlichkeitsarbeit verbunden; zusätzlich war das Interesse der Medien an dem Verfahren aufgrund seines innovativen Charakters erheblich.

-

Zentrales Ziel ist die erwartete Erweiterung und Verlagerung des Maßnahmenspektrums. Zwar sind in der Regel Bürgerbefragungen oder ähnliche Verfahren eingesetzt worden, über die sichergestellt werden sollte, dass im Rahmen des Programms „Soziale Stadt“ diejenigen Maßnahmen

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prioritär umgesetzt werden, die aus Sicht der Bewohner besonders zur Kompensation der von ihnen als besonders dringlichen Probleme geeignet sind, dennoch ist durch die Möglichkeit, direkt Maßnahmen vorzuschlagen und zu bewilligen die Bewohner-Orientierung nochmals verstärkt worden.

2.4.3 Entwicklung des Verfahrens und Verfahrensgrundzüge Die Idee zum Quartiersfonds ergab sich aus dem Erfahrungsaustausch von Mitgliedern der Senatsverwaltung mit Institutionen zur integrierten Quartiersentwicklung in anderen Ländern. Der Quartiersfonds wurde dabei vom Senator für Stadtentwicklung als extrem wichtiger Bestandteil des gesamten Verfahrens gewertet und entsprechend in den landespolitischen Gremien durchgesetzt. Von einer Arbeitsgruppe, die aus Mitgliedern der steuernden Senatsverwaltung und aus Mitgliedern verschiedener Quartiersmanagement-Teams gebildet wurde, wurden verschiedene Umsetzungs- und Verfahrensmodelle (Jury-Modell, Wahl-Modell, Abstimmungsmodell) entwickelt, die gemeinsam mit allen Teams sowie mit dem Senator diskutiert wurden. Aus der Vorstellung des mehrheitlich von den QM-Teams als trag- und ausbaufähig angesehenen Jury-Modells entwickelte sich in der Sachdiskussion mit dem Senat eine Modellvariante, bei der neben „gesetzten“ Jurymitgliedern aus dem Kreis bereits aktivierter Bürger und Gruppen vorrangig ein großer Anteil von Bürgern, die aus dem Einwohnermelderegister gezogen werden, hinzukommen. Die Rahmenbedingungen für die Zusammensetzung der Jury und deren Arbeitsweise wurden von der Senatsverwaltung in einer „Geschäftsordnung“ festgehalten. Grundzüge des Modells sind: Besetzung der Jury mit Bewohnern und Gebietsexperten: Die Jurys wurden so zusammengesetzt, das Bewohner, die per Zufallsstichprobe aus dem Einwohnermelderegister ausgewählt wurden, mit mindestens 51% die Mehrheit stellen. Die restlichen 49% Prozent der Mitglieder stellen Bewohner, die in irgendeiner Weise eine besondere Funktion im Stadtteil wahrnehmen (Funktionsträger). Die Ernennung dieser Mitglieder erfolgt in der Regel auf Vorschlag des Quartiersmanagements bzw. nach Interessensbekundung der Funktionsträger selbst. In einigen Quartieren wurden die Funktionsträger aus einer größeren Gruppe von Bewerben per Losentscheid ausgewählt. Betreuung der Jury durch eine Geschäftsstelle: Die Vorbereitung der Jurysitzungen und die Beratung der Antragsteller werden von einer Geschäftsstelle übernommen, die in der Regel aus dem Quartiersmanagement heraus besetzt wird. In einigen Quartieren wurden dazu neue Mitarbeiter eingestellt (in dem entsprechenden Haushaltstitel zum Quartiersfonds waren entsprechende Regiemittel zur Organisation und Durchführung des Verfahrens eingestellt), in anderen Quartieren wurde die Geschäftsstellenarbeit vom Quartiersmanagement selbst übernommen. Formlose Antragstellung: Die Anträge auf Mittel aus dem Quartiersfonds kann formlos erfolgen, einzige Voraussetzung ist in der Regel die schriftliche Antragstellung. Beantragt werden können soEvaluation Quartiersmanagement

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wohl Zuschüsse zu Investitionen, als auch Sach- und Personalmittel zur Durchführung oder Stärkung sozialer und gemeinwesenorientierter Projekte, die der Quartiersentwicklung insgesamt oder der Kompensation von Versorgungsdefiziten von Bewohnern oder Bewohnergruppen zugute kommen. Antragsberechtigt sind Antragsberechtigt sind sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen und Unternehmen. Das Quartiersmanagement selbst darf keine Anträge an den Quartiersfonds stellen. Die Höhe der beantragten Mittel ist weder nach unten noch nach oben begrenzt. In der Regel wurde eine Antragsfrist für die einzelnen Sitzungstermine der Jurys festgelegt, so dass die Anträge mit ausreichendem zeitlichen Abstand vor der Sitzung den Jurymitgliedern zur Einarbeitung vorgelegt werden konnten. Vorstellung der Anträge in der Jurysitzung: Die Anträge werden den Jurymitgliedern jeweils in den Sitzungen vorgestellt. Überwiegend erfolgte die Vorstellung durch die Antragsteller selbst in einer fünf- bis zehnminütigen Präsentation. In einigen Jurys erfolgte die Vorstellung durch die Juryvorsitzenden bzw. durch Mitglieder der Geschäftsstelle, auch dort konnten jedoch die Antragsteller zur Erläuterung ihres Antrags geladen werden. Die Vorstellung der Anträge durch eine neutrale Instanz hat dabei den Vorteil, dass die Qualität der Projekte unabhängig von der Qualität der Antragstellung bewertet werden kann, insbesondere, wenn – wie dies z.B. am Boxhagener Platz gehandhabt wurde, aus den Originalanträgen standardisierte Projektbeschreibungen durch ein externes Büro erstellt wurden. Beratung und Entscheidung: Die Beratung und Entscheidung über die Anträge erfolgt in Abwesenheit der Antragsteller. Ferner sind von der Beratung und Entscheidung die Jurymitglieder ausgeschlossen, die ein persönliches oder institutionelles Interesse an der jeweiligen Maßnahme haben. Die Entscheidung erfolgt mit qualifizierter Mehrheit (2/3 der Stimmberechtigten). Jedes Jurymitglied hat die Möglichkeit, die Neuverhandlung abgelehnter Anträge zu beantragen. Über die erneute Diskussion entscheidet die Jury mit einfacher Mehrheit. In der Regel erfolgt die Abstimmung über die Anträge offen. Einige Jurys sind im Laufe des Verfahrens zu einer geheimen Abstimmung übergegangen. Modifizierung und Prüfung: Die Jury kann den Entscheid über einen Antrag zurückstellen und den Antragsteller oder die Geschäftsstelle auffordern, Sachverhalte zu klären, oder den Antrag zu modifizieren oder Präzisieren. Ferner hat die Jury die Möglichkeit, Anträge nur teilweise oder mit Auflagen zu bewilligen. Angenommene Anträge aus der Quartiersjury werden den regionalen Sachbearbeitern in der Senatsverwaltung zur Prüfung und zur Weiterleitung an die IBB übergeben. Die Senatsverwaltung hat ein Einspruchsrecht, wenn Anträge trotz Bewilligung durch die Quartiersjury gegen Gesetze oder Richtlinien (Bewilligung nach Richtlinie WUM 1999) verstoßen. In der Regel erfolgt die Freigabe der Mittel kurzfristig.

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Abbildung 62:

Rahmenmodell Jury

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

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2.4.4 Erfahrungen mit der Juryarbeit Auswahl und Zusammensetzung der Jurys In der Regel ergab sich aus der Bereitschaft, der aus dem Einwohnermelderegister gezogenen und angeschriebenen Bewohner (es wurden jeweils deutlich mehr Bewohner angeschrieben, als tatsächlich Juryplätze zu vergeben waren), an der Jury teilzunehmen, eine ausreichende Zahl an Mitgliedern inklusive der für jedes Mitglied zu bestimmenden Vertreter (Stimmberechtigt ist entweder das ordentliche Jurymitglied oder dessen Vertreter). Üblicherweise wurden die ordentlichen Jurymitglieder aus dem Pool der insgesamt bereiten Bewohner ausgelost. Auch die Auswahl der Funktionsträger bereitete in der Regel keine Schwierigkeiten. Die Mehrzahl der Funktionsträger sind Vereinsvorsitzende, Elternbeiräte, Vertreter der Verwaltung o.ä.. In keiner der Jurys entstand der Eindruck, dass die Funktionsträger die Diskussionen gegenüber den Bewohnern ohne besondere Funktion dominierten oder in sich eine homogene Gruppe bildeten. Vielmehr verhielten sich die Jurymitglieder gleichberechtigt und in der Regel respektvoll und sachlich. Organisation des Sitzungsablaufs Die Sitzungen fanden in den meisten Gebieten in 14tägigem Rhythmus statt. Geleitet wurden die Sitzungen entweder von einem aus den Reihen der Jurymitglieder gewählten Vorsitzenden oder von einem Mitglied der Jury-Geschäftsstelle, in diesen Fällen meistens von einem Mitglied des Quartiersmanagement Teams. Nach Feststellung der Anwesenheit und Vergabe der Stimmrechte (üblicherweise waren auch Vertreter häufig bei den Jurysitzungen anwesend, um die Diskussionen zu verfolgen, daher musste vor Beginn der Sitzung festgestellt werden, welche Jurymitglieder am jeweiligen Abend stimmberechtigt waren) und der Protokollabstimmung wurden in der Regel die am Abend zu behandelnden Anträge im Überblick vorgestellt. Dieser Überblick erweist sich als ausgesprochen hilfreich für den Diskussionsverlauf, da die Jurys häufiger den Beschluss fassen, ähnliche Anträge gemeinsam zu diskutieren um eventuelle Synergien oder Redundanzen in den Projekten herzustellen bzw. aufzudecken. Die Zahl der pro Sitzung behandelten Anträge schwankt etwa zwischen 5 und 25. Die Effizienz der Jury im Sinne einer hohen Zahl von pro Sitzung behandelten Anträgen hängt stark vom gewählten Präsentationsverfahren ab. Dort, wo notwendigerweise die Antragsteller ihren Antrag vorstellen (in der Regel in einem 5minütigen Vortrag plus 5 Minuten für Rückfragen durch die Jurymitglieder) ist die beanspruchte Zeit pro Projekt meist höher, als in den Jurys, in denen anhand der schriftlich vorliegenden Anträge diskutiert wird. Die Diskussionszeit ist in keiner der evaluierten Jurys

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begrenzt. Als besonders Effizienz hat sich die standardisierte Aufbereitung der Anträge für die Jury erwiesen, wie sie am Boxhagener Platz durchgeführt wird. Diskussionsverlauf Die in den Jurys beobachteten Diskussionen verliefen ohne Ausnahme ruhig und sachlich. In der Regel wurde schnell deutlich, ob überhaupt zu einem Antrag größerer Diskussionsbedarf bestand, oder ob die Abstimmung fast unmittelbar erfolgen konnte. Auffällig war, dass in der Regel sehr ökonomisch mit der Diskussionszeit umgegangen wurde, d.h. dass Sachbeiträge überwogen und eine „Profilierung“ von Jurymitgliedern oder eine „Selbstdarstellung“ selten zu beobachten war. Die Wertschätzung des gesamten Verfahrens durch die beteiligten Jurymitglieder war spürbar, so dass die Jurymitglieder bis auf Ausnahmen verantwortungsvoll, lösungsorientiert und weitgehend ungeachtet ihrer persönlichen Interessen diskutierten. In den meisten Jurys haben zu den ersten Projekten z.T. relativ lange „Grundsatzdiskussionen“ stattgefunden, in denen sich ungeschriebene „Entscheidungskriterien“ herausgebildet haben. In späteren Diskussionen wurde dann häufig auf solche bereits „ausdiskutierten“ Punkte verwiesen, so dass das Für und Wider vergleichbarer Projekte häufig schneller abgewogenen werden konnte. Naturgemäß gibt es in allen Jurys diskussionsfreudige und weniger diskussionsfreudige Mitglieder. Auch die „stilleren“ Teilnehmer folgten jedoch meist den Diskussionen aufmerksam. Ferner war nicht festzustellen, dass sprachunkundigere Mitglieder oder Mitglieder mit geringer ausgeprägtem Artikulationsvermögen diskriminiert wurden oder sich prinzipiell weniger an den Diskussionen beteiligten. Vielmehr entstand der Eindruck, dass Beiträge solcher Mitglieder durch die anderen Beteiligten honoriert wurden und die Jurymitglieder sich so gegenseitig bestärkten. In keiner der begleiteten Jurys wurde festgestellt, dass die „institutionellen“ Jurymitglieder die Diskussion dominierten. Vielmehr war ohne Vorkenntnis meist nicht erkennbar, welche Mitglieder „qua Funktion“ und welche als „normale“ Bürger in der Jury saßen. Ungeachtet der allgemein konstruktiven Diskussionsatmosphäre konnte in mehreren Jurys beobachtet werden, dass einzelne Jurymitglieder durch Polemik und unsachgemäße Beiträge versuchten, die Entscheidungsfindung zu erschweren bzw. in ihrem Sinne zu beeinflussen. Solche „Querulanten“ konnten zu Störungen im Sitzungsverlauf führen. In der Regel haben die übrigen Mitglieder jedoch einen Weg gefunden, mit den Beiträgen und dem Verhalten dieser Bürger umzugehen – meist durch ein informelles „Ignorieren“ der entsprechenden Beiträge also durch eine gewisse „Abhärtung“ gegen Provokationen. Es ist nach unserer Erkenntnis nicht vorgekommen, dass Jurymitglieder aufgrund von permanenter „Unsachlichkeit“ von den Diskussionen ausgeschlossen wurden. Entsprechende Regelungen in der Geschäftsordnung scheinen bis auf weiteres nicht notwendig.

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Einen naturgemäß entscheidenden Einfluss auf den Diskussionsverlauf hat die Person, die die Diskussionsleitung übernimmt. Die Leitung wurde entweder vom Juryvorsitzenden (also einem gewählten Mitglied aus den Reihen der Jury) oder von einem Mitglied der Geschäftsstelle (in der Regel also einem Mitglied des Quartiersmanagement-Teams) übernommen. Dort, wo Geschäftsstellenmitglieder die Moderation der Sitzung übernehmen, war zum Teil spürbar, dass diese zum einen über einen größeres Wissen über die Anträge und die Antragsteller verfügten und zum anderen versucht waren, eigene Wertungen der Anträge in die Diskussion einfließen zu lassen. In solchen Fällen litt darunter die „Autonomie“ der Jury und das Selbstbewusstsein der Jurymitglieder. Es kann anhand der beobachteten Sitzungen jedoch nicht davon gesprochen werden, dass eine unzulässige Beeinflussung der Jurymitglieder stattgefunden hat. Generell kann nicht festgestellt werden, dass eine Moderation durch ein Jurymitglied vorteilhafter ist; gerade dadurch, dass die Mitglieder der Geschäftsstelle selbst nicht stimmberechtigt sind, ergibt sich eine gewisse Neutralität, die in der Regel eine unabhängige Entscheidungsfindung begünstigt. Ratsam scheint es jedoch, dass in den Fällen, in den die Jury durch Mitglieder der Geschäftsstelle moderiert wird, die Informationsweitergabe (in vielen Fällen fordern die Jurymitglieder Hintergrundinformationen zu den Antragstellern, zu den Rahmenbedingungen oder zu alternativen Finanzierungsmöglichkeiten ab) von der eigentlichen Moderation personell zu trennen. Im Diskussionsverlauf waren drei Arten von Diskussionsbeiträgen zu unterscheiden. Die ersten bezogen sich auf Fragen und Unsicherheiten bezüglich des Antrages oder des Antragstellers und seiner Fähigkeit, dass beantragte Projekt auch entsprechend der Zielsetzung umzusetzen. Die zweiten waren Wertungen der Sinnfälligkeit und Relevanz des jeweiligen Antrags, in der Regel verbunden mit einem ausgesprochenen Votum zu Gunsten oder Ungunsten eines Projektes mithin also auch der Versuch, andere Jurymitglieder in ihrem Abstimmungsverhalten zu beeinflussen. Die dritte Kategorie umfasst Beiträge, die sich auf das beantragte Volumen bezogen. Hier wurden häufig Querverweise auf ähnliche Projekte gemacht, die mit anderen Summen für gleiche Leistungen auskamen, oder das beantragte Volumen wurde in Relation zur Bedeutung des Antrages gesetzt. In diesen Beiträgen zeigte sich, dass die Jurymitglieder versuchten, die zur Verfügung stehenden Mittel sparsam und gerecht zu verwenden, wobei die Intensität der Diskussion fast unabhängig von der absoluten Höhe der beantragten Mittel geführt wurde. Abstimmungsverhalten Beim Abstimmungsverhalten konnte keine systematische Entscheidungsmotivation im Sinne einer Bevorteilung bestimmter Anträge oder Antragsteller festgestellt werden. Die in einigen Jurys vollzogenen geheimen Abstimmungsverfahren wurden eingeführt, weil sich einzelne Jurys vor dem Bekannt werden ihres Abstimmungsverhaltens in der Öffentlichkeit schützen wollten.

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Autonomie und Selbstbewusstsein der Jury Nach unseren Beobachtungen werden je nach Jury etwa 50% der eingereichten Anträge angenommen. Nicht alle der eingereichten Anträge werden jedoch in der ursprünglich vorgelegten Form positiv beschieden. Bei etwa jedem dritten bis vierten Antrag sehen die Jurymitglieder Änderungs-, Nachbesserungs- oder Präzisierungsbedarf. Mit solchen Anträgen verfahren die einzelnen Jurys unterschiedlich. In einigen Jurys werden Anträge im Laufe der Diskussion verändert, mit Auflagen versehen oder hinsichtlich der beantragten Summe verändert (in der Regel werden dabei die Anträge gekürzt, wobei die Mitglieder jedoch meist darauf achten, dass dadurch das Gesamtprojekt nicht gefährdet wird. Solche Kürzungen betreffen zum Beispiel Zuschüsse zu Projekten, die auch aus anderen Quellen finanziert werden.). Üblicherweise werden dann mehrere Varianten des Antrags zur Abstimmung gestellt. Es konnte beobachtet werden, dass das Selbstverständnis, mit dem solche Änderungen oder Auflagen vollzogen wurden, von Jury zu Jury unterschiedlich war. Einige Jurys hatten Hemmungen, die Originalanträge zu verändern und haben diese mit den entsprechenden Änderungswünschen an die Antragsteller zurückverwiesen. In anderen Jurys wurden die Anträge mit den Änderungen oder Auflagen beschlossen, so dass der Antragsteller im Nachhinein entscheiden konnte, ob er seinen Antrag aufrechterhält. Diese Verfahrensweise verkürzt die Verhandlungszeit erheblich. Es hat sich gezeigt, dass eine solche Entscheidungsautonomie von den Jurys erst im Laufe des Verfahrens "erlernt" wurde. Als hilfreich haben sich dabei informelle Treffen zwischen den Jurymitgliedern erwiesen, die einen Erfahrungsaustausch und "Selbstfindungsprozess“ ermöglichen. In fast allen Jurys hat sich ein Kreis etabliert, der sich nach Abschluss der Sitzungen zu Diskussionen zusammensetzt. Nur in einigen Fällen wurden die jedoch Kontakte zwischen allen Jurymitgliedern – zum Beispiel durch vom QM organisierte informelle Treffen – systematisch gefördert. Eine solche Förderung hat sich insgesamt als Hilfreich für die Diskussionskultur und zum Abbau von Unsicherheiten zwischen Jurymitgliedern erwiesen.

2.4.5 Projekte im Quartiersfonds Nach unseren Beobachtungen werden etwa 50 % aller eingereichten Anträge in der ursprünglichen oder in einer veränderten Form bewilligt. Bei den bewilligten Anträgen sind deutlich zwei inhaltliche Schwerpunkte auszumachen. Ein Drittel der Projekte zielt auf die Verbesserung des Kultur- und Freizeitangebotes im Quartier. Hier ist zu unterscheiden zwischen Veranstaltungen (Lesungen, Konzerte, Theateraufführungen, Jugendreisen etc.) und einer generellen Förderung von Einrichtungen, die Kultur- und Freizeitangebote machen (z.B. Ausstattungen mit Tonanlagen, Bühnentechnik, Zuschüsse zur Herrichtung von Spielstätten, Ausstattung von Bibliotheken etc.). Der zweite Schwerpunkt sind Projekte zur Verbesserung der sozialen Infrastruktur. Die Maßnahmen der sozialen Infrastruktur sind dabei auf Schulen, Kitas, Kinderläden und Kindergärten, Spielplätze
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aber auch Beratungsstellen für Problemgruppen (z.B. Drogenabhängige) bis hin zu rein personellen Angeboten, z.B. Steetworkern ausgerichtet. Dem Bereich soziale Infrastruktur zugeordnet werden dabei solche Anträge, die zur allgemeinen Verbesserung der Versorgungssituation beitragen, das heißt, dass damit keine besonderen, zeitlich begrenzten Projekte finanziert werden. Typisch sind zum Beispiel Verbesserungen der Ausstattung von Infrastruktureinrichtungen (z.B. zusätzliche Spielgeräte etc.). Die Verbesserung des Wohnumfeldes ist der dritte Schwerpunkt bei den bewilligten Projekten (15%). Abbildung 64: Typisierung der Quartiersfonds-Projekte im Vergleich zu QM-Maßnahmen ohne Finanzierung aus dem Quartiersfonds nach Strategischem Ziel (alle Gebiete)
Quartiersfondsprojekte
1

QM-Maßnahmen ohne Förderung durch den Quartiersfonds

2

Strategisches Ziel Z1= Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt Z1 und Z2= Beschäftigung und Qualifizierung Z1 und Z3= Stadtteilmarketing und Öffentlichkeitsarbeit Z2= Mehr Fort- und Weiterbildung Z3= Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums Z4= Bewohneradäquate soziale Infrastruktur Z5= Bewohneradäquate Stadtteilkultur Z6= Besseres Gesundheitsniveau Z7= Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des Sicherheitsempfindens Z8= Tolerantes Zusammenleben/ Unterstützendes Sozialgefüge Z9= Mehr Partizipation der Bewohner Gesamt (Basis)

QM-Gebiete QM-Gebiete gesamt (%) Typ A (%) Typ B (%) Typ C (%) Typ D (%) gesamt (%) Typ A (%) Typ B (%) Typ C (%) Typ D (%) 2,5% 2,6% 3,4% 3,1% 17,6% 16,0% 13,4% 22,1% 24,1% 0,8% 0,2% 9,2% 14,8% 27,7% 33,9% 1,4% 1,0% 7,0% 1,4% 100,0% (487) 0,5% 13,6% 13,6% 19,4% 39,3% 1,6% 1,6% 7,3% 0,5% 100,0% (191) 1,1% 2,3% 14,8% 30,7% 38,6% 2,3% 5,7% 1,1% 100,0% (88) 0,8% 11,0% 18,9% 29,1% 25,2% 1,6% 1,6% 5,5% 3,1% 100,0% (127) 2,5% 3,7% 11,1% 42,0% 29,6% 9,9% 1,2% 100,0% 81 1,1% 2,6% 2,5% 30,6% 18,8% 14,3% 1,9% 1,9% 1,9% 6,9% 100,0% 1129 1,0% 4,0% 3,2% 29,5% 20,2% 13,7% 2,6% 2,2% 1,6% 6,1% 100,0% 505 0,4% 2,8% 1,2% 35,2% 16,6% 19,8% 0,8% 0,4% 0,8% 8,7% 100,0% 253 1,1% 0,4% 2,3% 27,4% 18,3% 13,3% 2,3% 3,4% 2,3% 7,2% 100,0% 263 2,8% 0,9% 2,8% 33,3% 18,5% 6,5% 0,9% 4,6% 5,6% 100,0% 108

1 2

Von insgesamt 569 Projekten wurde eine Stichprobe von 489 Projekten ausgewertet. Dabei konnten zwei Projekte im Quartierstyp A keinem Strategischen Ziel zugeordnet werden. Von 1444 Maßnahmen wurden jene Maßnahmen eliminiert, die durch den Quartiersfonds gefördert wurden. Demnach wurden 1129 Maßnahmen ausgewertet.

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung; eigene Auswertung

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Abbildung 65:

Typisierung der Quartiersfonds-Projekte im Vergleich zu QM-Maßnahmen ohne Finanzierung aus dem Quartiersfonds nach Zielgruppe (alle Gebiete)
Quartiersfondsprojekte
1

QM-Maßnahmen ohne Förderung durch den Quartiersfonds

2

Zielgruppe Akteure Familien Gewerbetreibende, Betriebe Integrationsgruppen Kinder und Jugendliche nicht spezifisch nicht zuzuordnen Sonstige Zielgruppen Gesamt (Basis)

QM-Gebiete QM-Gebiete gesamt (%) Typ A (%) Typ B (%) Typ C (%) Typ D (%) gesamt (%) Typ A (%) Typ B (%) Typ C (%) Typ D (%) 2,5% 3,7% 3,9% 4,3% 5,3% 4,0% 2,7% 3,7% 1,0% 1,0% 2,3% 1,2% 1,4% 2,0% 0,8% 1,5% 6,6% 7,3% 4,7% 5,7% 9,3% 3,9% 5,8% 1,1% 3,9% 2,5% 3,6% 5,5% 3,0% 4,6% 46,6% 45,0% 53,4% 38,6% 55,6% 20,8% 20,4% 21,3% 21,3% 20,4% 38,0% 36,6% 42,0% 40,2% 33,3% 57,3% 54,3% 63,6% 56,3% 59,3% 2,9% 3,1% 3,9% 3,7% 1,2% 1,4% 1,6% 0,8% 0,9% 5,1% 4,7% 1,1% 9,4% 3,7% 4,8% 3,8% 4,0% 8,7% 1,9% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% (487) (191) (88) (127) 81 1129 505 253 236 108

1

Von insgesamt 569 Projekten wurde eine Stichprobe von 489 Projekten ausgewertet. Dabei konnten zwei Projekte im Quartierstyp A keinem Strategischen Ziel zugeordnet werden.

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung; eigene Auswertung

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Das Ranking der Strategischen Ziele ist in den westlichen QM-Gebieten mit Großwohnanlagen (Gebietstyp C) und peripheren östlichen QM-Gebieten (Gebietstyp D) abweichend. Soziale InfrastrukturEvaluation Quartiersmanagement

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projekte sind in diesem Gebietstypen vorrangig. Demgegenüber ist der Anteil von sozialen Infrastrukturprojekten in den QM-Gebieten Altbau West (Gebietstyp A) deutlich geringer als im Durchschnitt der QM-Gebiete (19% gegenüber 28%). Auffällig ist bei den Quartiersfondsprojekten die deutliche Konzentration auf Maßnahmen, die sich speziell an Kinder und Jugendliche richten (46%). In den QM-Gebieten im Ostteil der Stadt (Gebietstypen B und D) erreichen Maßnahmen für Kinder und Jugendliche sogar einen Anteil von über 50%. Vergleich der Quartiersfondsprojekte und QM-Maßnahmen ohne Förderung durch den Quartiersfonds QM-Maßnahmen ohne Förderung durch den Quartiersfonds (im folgenden QM-Maßnahmen) unterscheiden sich von den Quartiersfondsprojekten hinsichtlich der primären Handlungsfelder und Zielgruppen. QM-Maßnahmen sind schwerpunktmäßig Wohnumfeldmaßnahmen (30%). Zweiter Schwerpunkt ist der Bereich soziale Infrastruktur (19%). Kultur- und Freizeitmaßnahmen sind bei QMMaßnahmen im Gegensatz zu Quartiersfondsprojekten nicht prioritär (14%). Eine Ausnahme stellen diesbezüglich die QM-Gebiete Altbau Ost dar (Gebietstyp B), bei denen die bewohneradäquate Stadtteilkultur zweite Priorität hat. Auffällig im Vergleich zu den Quartiersfondsprojekten ist der hohe Anteil von QM-Maßnahmen zur Arbeitsmarktförderung (Z1). Insgesamt entfallen 18 % der Maßnahmen auf diesen Bereich im Gegensatz zu 2,5 % bei den Quartiersfondsprojekten. Hierbei ist der Anteil bei den QM-Maßnahmen in den Gebietstypen C und D mit über 20% besonders hoch. Maßnahmen zur Arbeitsmarktförderung sind hier ein wesentlicher Schwerpunkt. Demgegenüber haben Projekte zur Fort- und Weiterbildung (Z2) bei den bewilligten Projekten durch die Quartiersjury einen größeren Stellenwert (9%) als bei QMMaßnahmen (2,5%). Der Anteil der Quartiersfondsprojekte in diesem Bereich ist in QM-Gebieten im Westteil der Stadt (Gebietstyp A und C), also QM-Gebieten mit einem hohen Anteil Ausländer, mit 14 % und 11 % besonders hoch. Maßnahmen zur Stärkung des toleranten Zusammenlebens (Z8) nehmen bei den QM-Maßnahmen einen geringen Stellenwert ein (1,9%), während der Anteil bei den Quartiersfondsprojekten immerhin 7% beträgt. Lediglich in den peripheren östlichen QM-Gebieten (Gebietstyp D) erreicht diese Art von Maßnahmen einen Anteil von knapp 5%. Projekte zur Stärkung der Partizipation der Bewohner sind dahingegen stärker bei den QM-Maßnahmen gewichtet (6,9%). Der Anteil ist bei den Quatiersfondsprojekten mit durchschnittlich 1,4% als sehr gering zu bewerten. Kaum eine Rolle sowohl bei den Quartiersfondsprojekten als auch bei den QM-Maßnahmen spielt die Verbesserung des Gesundheits- und Sicherheitsniveaus im Stadtteil (Z6 und Z7). Stadtteilmarketing und Öffentlichkeitsarbeit (Z3 und Z9) ist für Quartierfondsprojekte ebenfalls nicht relevant. Maßnah-

Evaluation Quartiersmanagement

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men zur Imageverbesserung erlangen nur bei QM-Maßnahmen in den Altbaugebieten West (Gebietstyp A) einen nennenswerten Anteil (4%). QM-Maßnahmen haben häufiger als Quartiersfondsprojekte keine spezifische Zielgruppe (57 % gegenüber 38 %), was v.a. auf die inhaltliche Schwerpunktsetzung auf Wohn- und Wohnumfeldmaßnahmen zurückzuführen ist. Ein wesentlicher Unterschied hinsichtlich der Zielgruppe besteht bei Maßnahmen für Kinder und Jugendliche. Der Anteil der Quartierfondsprojekte, die auf Kinder und Jugendliche ausgerichtet sind, ist mehr als doppelt so hoch (47 % gegenüber 21 %). Gewerbetreibende und lokale Betriebe spielen bei Quartiersfondsprojekten keine Rolle, während sie bei QM-Maßnahmen einen Anteil von 6,6 % erreichen, der in den peripheren QM-Gebieten im Ostteil der Stadt (Gebietstyp D) sogar 9 % beträgt.

Abbildung 66:

Mittel (in €) bewilligter Projekte nach Strategischem Ziel63
Strategisches Ziel Z1= Mehr Chancen auf dem Arbeitsmarkt Z1 und Z2= Beschäftigung und Qualifizierung Z1 und Z3= Stadtteilmarketing und Öffentlichkeitsarbeit Z2= Mehr Fort- und Weiterbildung Z3= Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums Z4= Bewohneradäquate soziale Infrastruktur Z5= Bewohneradäquate Stadtteilkultur Z6= Besseres Gesundheitsniveau Z7= Besseres Sicherheitsniveau und Steigerung des Sicherheitsempfindens Z8= Tolerantes Zusammenleben/ Unterstützendes Sozialgefüge Z9= Mehr Partizipation der Bewohner nicht zuzuordnen Gesamt (Basis) Projektsumme (€ ) 216.665 13.140 49.084 379.426 670.967 985.583 1.010.335 102.422 152.841 239.590 70.788 149.044 4.039.886 (288)
empirica

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung; eigene Berechnungen

63

Für die restlichen 201 Quartiersfondsprojekte liegen keine Projektsummen vor.

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Abbildung 67

Mittel (in €) bewilligter Projekte nach Zielgruppe64
Zielgruppe nicht spezifisch Kinder und Jugendliche Sonstige Zielgruppen Integrationsgruppen nicht zuzuordnen Akteure Familien Gesamt (Basis) Projektsumme (€ ) 1.829.094 1.663.435 214.592 151.963 99.965 71.424 9.413 4.039.886 (288)
empirica

Quelle: Senatsverwaltung für Stadtentwicklung; eigene Berechnungen

2.4.6 Effekte der Quartiersfonds Effekte für das Gebiet Durch die Quartiersfonds werden zahlreiche Projekte in den Gebieten umgesetzt, die sonst keine Finanzierung erhalten würden. Deutlich mehr als die Hälfte der Anträge umfassen die vollständige Übernahme von Kosten für neue Vorhaben oder Projekte. Mindestens ebenso wichtig ist die Unterstützung bestehender Einrichtungen, die Angebote für Bewohner im Gebiet unterbreiten. Durch die zusätzliche Mittelbereitstellung konnte eine deutliche Verbesserung insbesondere im Bereich der sozialen und gemeinwesenorientierten Projekte erreicht werden. Gestärkt werden dabei sowohl die im Gebiet vorhandenen sozialen Einrichtungen als auch kleinere Gruppen, Vereine und Bewohnergruppen, die sich zum Teil um ein Projekt herum gebildet haben. Es ist davon auszugehen, dass sich die Gruppe der Projektantragsteller gegenüber vorher deutlich verbreitert hat. In vielen Fällen haben Institutionen und Gruppen Anträge gestellt, die bislang keine Kontakte zum Quartiersmanagement hatten. Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass der Quartiersfonds eine breite Resonanz in der Öffentlichkeit gefunden hat und über die Öffentlichkeitsarbeit zum Quartiersfonds viele Bewohner erstmals etwas über die inhaltliche Arbeit des Quartiersmanagements erfahren haben. Fast wichtiger als die tatsächliche Verbesserung des Angebotes ist die im Rahmen der Juryarbeit entstehende Schaffung einer Gruppe von aktiven Bewohnern, die sich intensiv mit der Quartiersentwicklung auseinandersetzen. In allen Fällen wird dadurch die Entscheidung über für das Quartier relevante Maßnahmen auf eine wesentlich breitere Basis gestellt, als dies bei Entscheidungen über die Mittelvergabe durch das QM-Team und den Bezirk der Fall ist. Es ist durchaus die Regel, dass die Schwerpunktsetzung durch die Bürgerjury von der Bewertung der Bedeutung verschiedener Projekte durch das Quartiersmanagement abweicht. So ist auffällig, dass der Bereich der Wohnumfeldverbesserungen insgesamt nur einen geringen Stellenwert in den durch den Quartiersfonds bewilligten Projekten ein-

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Für die restlichen 201 Quartiersfondsprojekte liegen keine Projektsummen vor.

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nimmt. Dies ist neben der Prioritätensetzung durch die Jury auch darauf zurückzuführen, dass die Fondsmittel im Vergleich zu den Programmmitteln aus dem Programm Soziale Stadt sehr viel freier vergeben werden können. Diese „Loslösung“ von klassischen Förderrichtlinien und die Unabhängigkeit von ressortspezifischen Förderungen ermöglichen unkompliziert Finanzierungen, die aus der normalen Zuweisung nicht oder nur mit sehr großem Aufwand realisiert werden könnten. In allen beobachteten Fällen war das Interesse an den Umsetzungen, Ansätzen und Erfolgen der finanzierten Projekte durch die Jurymitglieder sehr hoch. Auf diese Weise entstanden zahlreiche Kontakte zwischen Bewohnern und Institutionen, die über die Zusammenarbeit in der Jury bzw. über das Verhältnis zwischen Antragsteller und bewilligender Instanz hinausgingen. Die „Vernetzung“ von interessierten und engagierten Teilen der Gebietsbevölkerung ist dadurch deutlich gestärkt worden. Effekte für das Quartiersmanagement Über die Quartiersfonds ist die Arbeit des Quartiersmanagement insgesamt deutlich besser in der Quartiersbevölkerung verankert worden. Sowohl die Jurymitglieder als auch in der Regel die Antragsteller kamen in intensiven Kontakt mit dem Quartiersmanagement und konnten häufig über konkrete Projekte hinaus in die Quartiersentwicklung eingebunden werden. Die Grenzen zwischen dem Handeln verschiedener Einrichtungen und Vereine, die Zusammenarbeit mit Schulen und Kindertagesstätten aber auch die Zusammenarbeit mit kleineren Initiativen konnte dadurch intensiviert werden. Über den Quartiersfonds wurde somit die Rolle des Quartiersmanagement als Koordinator und Initiator für die Quartiersentwicklung gestärkt. Gleichzeitig bildete sich durch die Jury ein Gremium um das Quartiersmanagement herum, dass sich in die Entscheidungen über für das Quartier wichtige Strategien und Projekte einmischt. Damit werden die Entscheidungen und das Handeln des Quartiersmanagements näher an die Bewohner „herangebracht“; das QM erhält nicht nur Unterstützung durch engagierte Bewohner, die selbst über Kontakte im Gebiet verfügen und Koordinationsaufgaben wahrnehmen (über die eigentliche Juryarbeit hinaus), gleichzeitig wird eine Art „Kontrollgremium“ geschaffen, das vom Quartiersmanagement Rechenschaft über dessen Aktivitäten einfordert. Das Ausmaß, in dem das geschieht, hängt jedoch stark von der Autonomie und dem Selbstverständnis der Jury ab. Damit verbunden ist gleichzeitig eine Bereitschaft des QM’s sich auf „Anweisungen“ der Jury einzulassen. So kann die Jury zum Beispiel vom QM fordern, dass es sich stärker als bisher bei der Bezirksverwaltung für die Kompensation bestimmter Defizite einsetzt, wenn die Mitglieder der Meinung sind, dass die Leistungen des Bezirks in bestimmten Fällen unzureichend oder falsch sind. Das QM hat durch den Auftrag seitens der Jury gleichzeitig eine stärkere „Autorität“ gegenüber den entsprechenden Stellen.

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2.4.7 Schlussfolgerungen zum Quartiersfonds Bewertung des Erfolgs des Quartiersfonds Insgesamt muss die Arbeit der Quartiersfonds als großer Erfolg für die QuartiersmanagementStrategie insgesamt gewertet werden. Der Erfolg resultiert vor allem aus folgenden Effekten: Als zentraler und wichtigster Erfolg ist die über den Quartiersfonds erfolgte Aktivierung von Bürgern zu werten. Sowohl die Jurymitglieder als auch viele der in die beantragten und bewilligten Projekte eingebundenen Bewohner konnten dadurch in den Quartiersentwicklungsprozess eingebunden werden. Die Zahl und die Bandbreite der im Sinne einer Quartiersentwicklung initiierten Maßnahmen hat sich deutlich erhöht. Die Zahl der Gruppen und Projekte, die über den Fonds an der Quartiersentwicklung insgesamt beteiligt werden, ist deutlich gewachsen. Besonders positiv ist die Einbindung vieler Einrichtungen und Vereine, die sonst weitgehend unabhängig von der Quartiersentwicklung insgesamt agiert haben, so wie die Aktivierung von Bürgern, die über eigene Kontaktnetze verfügen und sich durch ihre Mitarbeit in der Jury stärker als bisher für das Quartier „zuständig“ fühlen. Durch die in der Praxis vollzogene, weitgehende Unabhängigkeit von Ressorts und Förderrichtlinien konnten viele Projekte unterstützt werden, die in der klassischen Unterstützungspolitik nicht oder nur mit großem Aufwand eine Finanzierung erhalten hätten. Gleichzeitig werden die Ansätze in wesentlich stärkerem Maße einer Prüfung hinsichtlich ihres Effektes, ihrer Bedeutung und ihres Ressourcenverbrauchs unterzogen. Gerade durch die Begrenzung der zur Verfügung stehenden Mittel wurden durch die Jury Prioritäten gesetzt, die sich ohne diese Legitimation vermutlich weitaus willkürlicher und zufälliger herausgebildet hätten. Zukunft des Quartiersfonds Der Quartiersfonds wird unter anderem aufgrund der knappen Haushaltsmittel des Landes Berlin nicht in seiner bisherigen Form fortgeführt. Damit wird dem Verfahren in einer wichtigen Phase, dass heißt zu einem Zeitpunkt, wo sich dieser Weg in den meisten Gebieten positiv etabliert hat, entzogen. Eine Fortsetzung des Verfahrens – möglicherweise mit Mitteln aus dem Programm „Soziale Stadt“ – wäre aufgrund der positiven Effekte für die Öffentlichkeitsarbeit und Bewohneraktivierung dringend anzuraten. Eine Reduktion der Mittel pro Gebiet (beispielsweise eine Halbierung), dürfte nach unserer Einschätzung das Verfahren nicht insgesamt unfähig machen. Der Charakter einer Instanz, die im Vergleich zum Aktionsfonds auch nennenswerte Finanzierungen ermöglichen kann, sollte jedoch auf jeden Fall erhalten werden.

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Zukunft der Jurys Die Einbindung von Bewohnern in die Quartiersentwicklung ist einer der wesentlichen positiven Effekte des Quartiersfondsverfahrens. Das Potential an engagierten Bewohnern, die bereit sind, sich für ihren Stadtteil einzusetzen, sollte auf jeden Fall weiterhin genutzt werden. Prinzipiell gibt es zwei Möglichkeiten:
-

Entweder werden erneut Mittel für den Fonds bereitgestellt – dann können die Jurys in der bisherigen Form weiterarbeiten.

-

Parallel oder statt dessen kann ein Teil der Jurymitglieder für eine Mitarbeit bei der Steuerung der „normalen“ Quartiersentwicklung gewonnen werden. In einigen Gebieten wird daher diskutiert, sogenannte Beiräte einzurichten, die regelmäßig über die Projekte und Strategien des QM’s beraten und ihr Votum abgeben. Durch ein solches Beiratsmodell können wesentliche Aspekte des Fondsverfahrens beibehalten werden. Es scheint ratsam, diesem Beirat auch Entscheidungskompetenzen über die Auswahl und Ausgestaltung von Vorhaben aus der Quartiersentwicklung zuzugestehen – möglicherweise in Form eines Votums, dass von Quartiersmanagement und/oder Bezirk verbindlich berücksichtigt werden muss.

-

Die dritte Möglichkeit besteht darin, die Jury als solche auch weiterhin mit der Entscheidung über die Mittelvergabe zu beauftragen. Dies würde bedeuten, dass zumindest ein Teil der „normalen“ Programmmittel nach dem bisherigen Verfahren vergeben wird. Auch diese Variante ist aus Sicht der Evaluation zu begrüßen. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass häufig die „normalen“ Programmmittel an strengere Richtlinien gebunden sind, so dass die relativ freie Entscheidung und Beantragung eingeschränkt wird.

Es ist davon auszugehen, dass das Engagement von vielen Jurymitgliedern im Zeitverlauf zurückgehen wird. Zudem kann nicht ausgeschlossen werden, dass sich innerhalb der Jurys oder im Zusammenspiel zwischen Jurymitgliedern und Antragstellern Allianzen ergeben, die dazu führen, dass nicht mehr ausschließlich im Sinne der Effekte für das Quartier entschieden wird – auch wenn solche Effekte bislang nicht zu beobachten sind. Es scheint daher ratsam, zumindest Teile der Jury nach einem Zeitraum von etwa anderthalb Jahren systematisch – dass heißt über die normale Fluktuation hinaus – neu zu besetzen. Hierbei wiederum sollte vermieden werden, dass die bisherigen Jurys die neuen Juryteile dominieren. Andererseits ist eine gewisse Kontinuität ratsam. Denkbar wäre zum Beispiel, dass jeweils zwei Drittel der Jurys neu ermittelt werden und ein Drittel einen längeren Zeitraum in der Jury verbleibt. Das Beiratsmodell, welches in hohem Masse auf der freiwilligen Mitarbeit der Jurymitglieder beruht, beliebt davon unberührt.

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2.5

Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeit zählt zu den zentralen Querschnittsaufgaben der QM-Teams. Es besteht Informationsbedarf der Quartiersbevölkerung über Aktivitäten im Stadtteil und die Arbeit des Quartiersmanagements. Ein verbesserter Informationsfluss in das Gebiet erhöht die Wahrnehmung der Bewohner und stärkt die Identifikation mit dem Stadtteil. Nur über eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit in die Quartiere hinein lassen sich Potentiale (z.B. Bewohner, Gewerbetreibende) aktivieren. Zudem hemmt ein negatives Image in der öffentlichen Wahrnehmung die Stadtteilentwicklung. Eine aktive Imagewerbung und positive Außendarstellung hat eine wesentliche Bedeutung für die QM-Gebiete im Hinblick auf die Profilierung als Wohnort und Gewerbestandort. Im Rahmen ihrer Verträge werden den QM-Teams finanzielle Mittel für die Öffentlichkeitsarbeit bereitgestellt.

2.5.1 Rezeption der Quartiersmanagement-Gebiete in den Medien Eine außenorientierte Öffentlichkeitsarbeit an breite Bevölkerungsschichten erfolgt durch Pressemitteilungen an die lokale und stadtweite Presse. Seit Bestehen des QM-Verfahrens wird in der Presse regelmäßig über die Entwicklung der Prozesse vor Ort berichtet. Die Themen in der Presse (Print) sind in der Reihenfolge ihrer Mitteilungshäufigkeit folgende:
– – – – – –

Bauliche Aufwertung (z.B. Modernisierungen, Abriss etc.) Soziale Maßnahmen/Projekte Bewohneraktivitäten Quartiersmanagement Aktionsfonds Juryverfahren

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Abbildung 68:
QM-Gebiete

Berichterstattung in den Printmedien – 1999-200265
Anzahl Meldung Bericht 1999 gesamt Grundton 2000 gesamt (+) (-) 1 neutral 2 neutral - neutral 1 5 neutral 1 1 neutral 4 ausgeglichen* 11 positiv 1 4 neutral 2 kritisch 4 neutral 2 positiv 1 neutral 2001 gesamt (+) (-) 0 6 positiv - 4 positiv - 5 positiv - 1 neutral - 1 2 neutral - 4 neutral 2 1 10 positiv 1 2002 gesamt (+) 1 1 3 1 positiv neutral positiv ausgeglichen*

Beusselstraße Magdeburger Platz Soldiner-, Wollankstraße Sparrplatz Falkplatz Helmholtzplatz Boxhagener Platz Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/High-DeckSiedlung Oberschöneweide Marzahn-Nord Legende: (-) 0 (+)

26 31 23 57 14 50 60 27 38 35 19 27 20 30 22 kritisch neutral positiv

5 10 3 17 7 11 23 5 7 10 4 5 10 8 5

21 21 20 40 7 39 37

(-) 3 1 3 2 3 9

0 3 7 2 14 1 16 5

(+) 1 3 2 4 3 3

neutral neutral positiv neutral kritisch neutral kritisch

(-) 3 3 2 8 1 4 3 2 5 1 1 1

0 7 9 4 15 3 5 9 4 1 7 1 3

0 2 3 5 4 5 6 7

22 1 4 - neutral 31 8 10 4 neutral 25 2 15 22 1 10 2 22 17 7 4 2 3 3 2 neutral 1 neutral 4 positiv 2 ausgeglichen* 1 neutral

1 2 6 positiv 1 2 4 positiv - 3 5 positiv - 6 4 neutral 2 2 6 positiv - 6 1 neutral 1 1 5 positiv - 8 2 neutral

- 1 3 positiv - 2 1 neutral - 2 2 neutral - - - 1 3 1 neutral - 1 1 neutral 1 4 1 neutral - - - -

- 4 - neutral - 12 5 neutral 1 3 4 positiv

*Eine Tendenz der Berichterstattung ist nicht ersichtlich.

Quelle: Auswertung des Zeitungsarchives d. Senatsverwaltung f. Stadtentwicklung
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Zu Beginn des Verfahrens dominierte in der Berichterstattung die Arbeit des QM selbst. Es wurde versucht, die Teams vorzustellen und auf ihre grundsätzliche Rolle im Stadtentwicklungsprozess einzugehen. Im Zeitverlauf wurden immer häufiger auch – vor allem sichtbare – Erfolge der QM-Arbeit dokumentiert. Einen besonderen Schwerpunkt nahm die Berichterstattung zum Quartiersfonds ein. Die „politischen“ und organisatorischen Bestandteile der QM-Arbeit finden dagegen vergleichsweise wenig Niederschlag in der Berichterstattung.

2.5.2 Quartiersbezogene Öffentlichkeitsarbeit Die quartiersbezogene Öffentlichkeitsarbeit erfolgt auf mehreren Ebenen. Eine zentrale Bedeutung haben die Vor-Ort-Büros. Sie dienen als Anlaufstelle und als Ort der Kontaktaufnahme bei Fragen der Bewohner zur Quartiersentwicklung und sonstiger Interessierter. Dort finden neben Bewohnerberatungen meist auch themenspezifische Informationsveranstaltungen statt, auf denen die QM-Teams ebenfalls über ihre Aufgaben informieren. Z.T. nutzen Initiativen aus dem Stadtteil auch die Räumlichkeiten für eigene Sitzungstermine (z.B. Sparrplatz). In den meisten Fällen befinden sich die VorOrt-Büros an zentralen Stellen im Gebiet und in gut sichtbaren Ladenlokalen. Diese Präsenz trägt u.a. dazu bei, den Bewohnern zu vermitteln, dass ein Ansprechpartner vor Ort existiert und „etwas passiert“. Selbst wenn viele Bewohner die Räumlichkeiten selbst nie aufsuchen, nehmen sie die eine oder

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Bei der Auswertung konnte nur auf unvollständiges Datenmaterial zurückgegriffen werden. Die Auswertung zeigt daher nur Tendenzen auf.

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andere Bekanntmachung im Schaufenster war: „Beim Vorbeigehen liest man schon einmal, was dort hängt. Das ist interessant, auch wenn ich nie dort hinein gehen würde.“ (Bewohnerin) „Durch das Stadtteilbüro bekommt man besser mit, wenn sich etwas im Stadtteil tut.“ (Bewohnerin) Zusätzlich werden die Bewohner, die gebietsansässigen Vereine und Initiativen sowie die interessierte Öffentlichkeit gezielt über das Quartiersmanagement und Aktionen im Stadtteil informiert. Dies geschieht regelmäßig überwiegend mittels Informationsplakaten, Faltblättern und Kiezzeitungen. I.d.R. erarbeiten die QM-Teams die Materialien, in denen die Aufgaben und Ziele des QM dargestellt sowie das Vor-Ort-Büro vorgestellt werden. Hinzu kommen nicht regelmäßige Informationsmedien wie Radiosendungen, Stadtteilveranstaltungen oder Artikel in den lokalen Zeitungen. Seit September 2002 haben alle QM-Gebiete einen eigenen Internetauftritt und nutzen das Internet zur Öffentlichkeitsarbeit im Gebiet und darüber hinaus. Bürgerversammlungen und Stadtteilkonferenzen, die in vielen QM-Gebieten u.a. im Rahmen des Quartiersfondsverfahrens veranstaltet wurden, dienen zur weiteren Information. Hier wurden interessierte lokale Akteure bspw. von der „Stadtteilmillion“ (Quartiersfonds) in Kenntnis gesetzt.

2.5.3 Internetauftritte der Quartiersmanagement-Gebiete Bevor die QM-Teams eigene Homepages für die QM-Gebiete entwickelt haben, wurden Informationen über das Quartiersmanagement auf den Internetseiten der Träger ins Internet gestellt. In fünf QMGebieten sind eigene Internetauftritte des QM in Eigeninitiative entstanden (Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Helmholtzplatz, Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark, Oberschöneweide). Im QMHelmholtzplatz wurde das Projekt „www.kiez-lebendig.de“ von einer ehrenamtlichen Kiezredaktion entwickelt. Im Wrangelkiez konnte auf die bereits bestehende Internetseite des Gewerbevereins „Wrangelvision“ zurückgegriffen und mit einem Gewerbeatlas verbunden werden. Die Pflege der Seiten wird über die QM-Teams organisiert. Die hohe Akzeptanz des Internetauftritts des QMBoxhagener Platz (rd. 1500 Zugriffe monatlich), das seit Beginn die Internetpräsenz in die Öffentlichkeitsarbeit eingebunden hat und nunmehr seit drei Jahren im Netz präsent ist, hat SenStadt dazu veranlasst, einen „Virtuellen Kiezmarkt“ mit Internetauftritten aller QM-Teams zu planen. Dieses Projekt wurde allerdings im November 2001 wegen zu hoher Kosten eingestellt. In Anlehnung an das im Herbst 2001 initiierte Pilotprojekt „www.deinkiez.de“ im QM-Soldiner-, Wollankstraße, das auf eine Beteiligung von lokalen Akteuren bei dem Aufbau und der Ausgestaltung der Internetseite ausgerichtet ist und als Diskussionsforum im Quartier dienen soll, wurden den QMTeams ohne eigenen Internetauftritt von SenStadt eine Lizenznahme des Projektes angeboten. In der Einführungsphase zu Beginn 2002 wurden den QM-Teams „Kiezreporter“ zur Seite gestellt, die den
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Internetauftritt vorbereiteten. In einem „Kiezforum“ können sich nun Nutzer „einloggen“, sich über den Stadtteil zu Wort melden und mit anderen interaktiv diskutieren. Mittlerweile gibt es für alle 17 QM-Gebiete individuelle Internetauftritte. Seit 12. März 2003 ist das Dachportal für alle Gebiete online (www.quartiersmanagement-berlin.de), das den Zugriff auf die einzelnen Auftritte der QMs vereinfacht. Hier wird jede Woche Aktuelles aus den Quartieren von den QM-Teams eingespeist. Als Informations- und Kommunikationsplattform dient das Portal auch als Partizipationsmöglichkeit für die Bewohner und trägt zur Stärkung der Selbstorganisation der Bewohner bei. Zugleich soll es den QM-Teams in einer weiteren Phase als Arbeitsplattform dienen. Zurzeit wird nach einer Lösung der Pflege der Internetseiten der QM-Teams gesucht. Von Seiten der Senatsverwaltung wurden ABM- oder WUM- Projekte vorgeschlagen. ABM-Projekte wurden jedoch von den QM-Teams aufgrund ihrer zeitlichen Begrenzung kritisiert. Hinsichtlich der Aktualisierung der Internetseiten wird seitens der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung großen Wert auf die Mobilisierung der Bevölkerung und die Bildung von Kiezredaktionen gelegt.

Abbildung 69: Internetpräsenzen der einzelnen QM-Gebiete QM-Gebiet Internetadresse Beusselstraße beussel-quartier.de Magdeburger Platz magdeburgerplatz-quartier.de Soldiner-, Wollankstraße deinkiez.de Sparrplatz sparrplatz-quartier.de Falkplatz falkplatz-quartier.de Helmholtzplatz kiez-lebendig.de Boxhagener Platz boxhagenerplatz.de Zentrum Kreuzberg/Wassertorplatz kottbussertor-quartier.de Wrangelkiez wrangelkiez.de Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark kiezpalast.de Rollbergsiedlung rollberg-quartier.de Schillerpromenade schillerpromenade-quartier.de Sonnenallee/High-Deck-Siedlung high-deck-quartier.de Oberschöneweide qm-osw.de Marzahn-Nord marzahn-nordwest-quartier.de Reinickendorfer/Pankstraße pankstrasse-quartier.de Reuterkiez reuter-quartier.de
Quelle: eigene Recherchen
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2.5.4 Schlussfolgerungen zur Öffentlichkeitsarbeit

2.5.4.1 Ergebnisse Das öffentliche Bewusstsein für die Komplexität der Probleme, die sich bei zunehmender Segregation in den Quartiersmanagement-Gebieten manifestieren, ist insgesamt nach wie vor schwach ausgeprägt. Die öffentliche Berichterstattung über das Quartiersmanagement-Verfahren und über die Projekte bleibt demzufolge bruchstückhaft. Auf der gesamtstädtischen Ebene dominiert nach wie vor in der Öffentlichkeit, auch in der Fachöffentlichkeit, das Bild eines Ressortprogramms der Stadtentwicklung. Dies wird dem formulierten Ziel des Programms nicht gerecht und erschwert die Einbindung wichtiger Ressorts auf Landes- und Bezirksebene. An dieser Situation können die Quartiersmanagement-Teams selbst nur sehr eingeschränkt etwas ändern, da ihnen in der Regel die Kapazitäten zur Schaffung einer ausreichenden Transparenz über die Probleme ihres Gebietes fehlen. Durch das Quartiersmanagement-Team ist in der Regel ein dichtes Netz an Kommunikationsmedien aufgebaut worden. In den meisten Gebieten gibt es regelmäßig erscheinende Publikationen, werden Veranstaltungen durchgeführt und für das Quartier relevante Themen in den lokalen öffentlichen Medien lanciert. Alle Quartiersmanagement-Gebiete verfügen mittlerweile über informative Internetauftritte, teilweise mit Kommunikationsforen für die Bürger untereinander. Mittlerweile ist durch die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung auch ein geeignetes Dachportal geschaffen worden, mittels dessen Informationen aus und zu den Gebieten einfach und schnell abgerufen werden können. Deutlich spürbar sind die Wirkungen des Quartiersmanagements auf die Kommunikation zwischen Verwaltung und Bürgern. Durch die Öffentlichkeitsarbeit des Quartiersmanagement-Teams fühlen sich viele Bewohner besser informiert und besser am Verwaltungshandeln und an Entscheidungsprozessen beteiligt. Dies wird deutlich sowohl bei den Bewohnerbefragungen als auch durch eine steigende Zahl von Menschen, die das Quartiersmanagement als Lösungsinstanz für ihre Sorgen und Probleme begreifen.

2.5.4.2 Handlungsempfehlungen Öffentliche Diskussion über Programmziele und Lösungswege ist weiterhin erforderlich. Auf der politischen Ebene, der Landesebene und im Dialog zwischen Senatsverwaltung und den Bezirken ist die generelle Bedeutung des Programms und der dadurch ausgelösten bzw. erforderlichen Veränderungen im Verwaltungshandeln stärker herauszustellen. Es reicht nicht aus, positive Maßnahmen darzustellen, die durch das Verfahren initiiert wurden. Vielmehr ist stärker darauf hinzuarbeiten, dass die Komplexität der Probleme sichtbar wird und die Notwendigkeit, dass Verwaltung, Politik, Bürger und Quartiersmanagement-Teams gemeinsam an einer Lösungsstrategie arbeiten. Bislang wird
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bei verschiedenen Akteuren sichtbar, dass das Verständnis für den räumlichen Handlungsansatz nicht immer nachvollzogen werden kann. Das Vorurteil, dass bestehende Mittel (aus dem Bezirkshaushalt) gekürzt werden und über das Quartiersmanagement (nur) in einige Quartiere zurückfließen, besteht weiterhin. Es ist dringend erforderlich, dass die Öffentlichkeit vor allem durch die federführende Senatsverwaltung über die grundsätzliche Bedeutung des Quartiersmanagement-Ansatzes besser informiert wird. Image der Gebiete muss verbessert und Anstrengungen müssen gezielt sichtbar gemacht werden. Das Image eines Stadtteils nach innen und außen hat erheblichen Einfluss auf die Zufriedenheit der Bewohner und die Attraktivität für Zuzügler, die sozial stabilisierend wirken können. Das Quartiersmanagement-Team muss daher weiter an der Vermittlung der Ergebnisse des Verfahrens arbeiten, um deutlich zu machen, dass Verwaltung und Akteure die Probleme erkannt haben und sich bemühen, Lösungen zu erarbeiten. Systematische Konzepte für Öffentlichkeitsarbeit, wie sie von einigen Teams erarbeitet bzw. beauftragt wurden, können dazu beitragen, die zentrale Rolle des Quartiersmanagements und seinen Einfluss auf das Gebiet sichtbar zu machen. Dabei geht es nicht darum, den Einsatz öffentlicher Mittel zu rechtfertigen, sondern deutlich zu machen, dass über das QuartiersmanagementVerfahren ein neuer und effizienter Ansatz zur Problemlösung greift. Dieser Bereich der Öffentlichkeitsarbeit, der sich auch an Bewohner außerhalb der Quartiersmanagement-Gebiete richtet, sollte im Idealfall vom Quartiersmanagement-Team und vom Bezirk gemeinsam gesteuert werden (Herausgabe gemeinsamer Presseerklärungen durch Steuerungsrunde, gemeinsames Auftreten in Medien etc.). Verwaltungshandeln für die Gebietsbevölkerung muss transparent gemacht werden. Der dritte Bereich ist die Verbesserung der Transparenz des Verwaltungshandels gegenüber den Bewohnern. Regelmäßige Rundbriefe helfen, die Bürger für die Probleme des Quartiers zu sensibilisieren und Maßnahmen des Quartiersmanagement-Teams und der Verwaltung zu erläutern. Dieser Bereich der Öffentlichkeitsarbeit, der sich vorwiegend an die Bevölkerung im Gebiet richtet, wird weitgehend Aufgabe des Quartiersmanagement-Teams und des Bezirks sein. Auch hier sollte darauf geachtet werden, das Verwaltung, Träger und Quartiersmanagement gemeinsam auftreten, so dass die Bürger, die sich weiter informieren oder engagieren wollen, eine Institution (im Idealfall das Quartiersmanagement) als zentrale Koordinationsstelle akzeptieren.

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3.

Wirkungsanalyse: Wirkungen des Quartiersmanagements

3.1

Vorüberlegungen zur Wirkungsanalyse

Das Quartiersmanagement-Verfahren wurde mit dem Ziel eingerichtet, eine nachhaltige Stabilisierung und Aufwertung in 15 (später 17) problembelasteten Stadtteilen Berlins zu initiieren bzw. zu erreichen. Dabei wurden sowohl Gebiete ausgewählt, die bereits zum Beginn des Verfahrens im gesamtstädtischen Vergleich die massivsten Probleme hatten (Interventionsgebiete) als auch solche, in denen Negativentwicklungen mit hoher Dynamik festgestellt wurden und in denen das Quartiersmanagement-Verfahren die Manifestierung solcher Probleme verhindern sollte (Präventivgebiete). Um abschließend zu bewerten, ob diese Stabilisierung bzw. Verhinderung der Destabilisierung stattgefunden hat, ist die bisherige Laufzeit des Verfahrens (seit 1999) sicherlich zu kurz. Erfolge sind in ersten Ansätzen erkennbar. Neben den ersten Erfolgen des Quartiersmanagement-Programms lassen sich Hemmnisse bei der Umsetzung identifizieren. Will man die weit formulierten Ziele erreichen, so ist das Quartiersmanagement-Verfahren, so wie es zurzeit angelegt ist, überfordert, da es zu stark von einem Ressort und seinen Handlungsmöglichkeiten geprägt ist. Die Verbesserung der Bildungsangebote, eine funktionierende Arbeitsmarktpolitik, eine veränderte Sozialhilfepolitik, die Anreize für eine Integration in die Gesellschaft schafft, bleiben primär Aufgabe der entsprechenden Fachressorts. Die im Rahmen des Quartiersmanagement-Verfahrens initiierten, umgesetzten und finanzierten Maßnahmen können die grundsätzlichen Defizite in diesen Politikbereichen nicht kompensieren. Eine Beurteilung der erfolgten Wirkungen auf die zentralen Problemfelder wird durch die schwache empirische Basis, auf der Probleme beschrieben (Indikatoren) und Wirkungen verfolgt werden können (Veränderung von Indikatoren) erschwert. Generell ist die empirische Basis zur Identifikation und Darstellung der Defizite und Entwicklungsbedarfe schwach. Es gibt weder eine zentrale Sammlung der Daten, die Schulleistungen dokumentieren, noch eine differenzierte Arbeitsmarktbeobachtung oder eine systematische Analyse der Zu- und Abwanderungen nach Haushaltsmerkmalen, aus denen sich der wirtschaftliche und soziale Status der Bewohner ablesen ließe. Eine Wirkungsanalyse oberhalb der Projekt- oder Maßnahmenebene kann daher nur bislang im Wesentlichen nur qualitativ erfolgen.

3.2

Wirkungsebenen des Quartiersmanagement

Grundsätzlich lassen sich vier Wirkungsebenen unterscheiden, die jedoch in der Praxis nicht immer klar voneinander zu trennen sind und sich zum Teil gegenseitig ergänzen. 1. Das Quartiersmanagement(verfahren) wirkt auf das Gebiet insgesamt. Zu erwarten sind Veränderungen sowohl im Innen und Außenimage, als auch messbare Veränderungen des „physischen“
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empirica

Zustandes des Gebietes (z.B. Freiflächenangebote, Infrastruktur, Versorgung). Letztlich und langfristig sollte entsprechend der Zielsetzung eine messbare Veränderung der das Gebiet charakterisierenden Parameter (z.B. Arbeitslosenquote, Fluktuation, Zahl der Sozialhilfeempfänger) erwartet werden. 2. Das Quartiersmanagement wirkt auf das Handeln von Verwaltung und Akteuren. Die ergänzend eingerichtete Struktur ermöglicht bzw. fördert die Kooperation der bisher im Sinne der Zielstellung des Programms agierenden Institutionen. Dadurch verändern sich die Leistungen für die Bewohner und das Gebiet. Idealerweise nehmen die Synergieeffekte durch ressortübergreifendes Handeln und Vermeidungen von Parallelangeboten beispielsweise von im Gebiet tätigen Trägern zu. Diese Wirkungen sind nicht direkt messbar, bringen jedoch in der Summe für Gebiet und Bewohner deutliche Vorteile. 3. Einzelne Projekte des Quartiersmanagements wirken auf die Verbesserung der Lebensqualität im Gebiet. Hier ist wiederum zunächst an den „physischen“ Zustand des Gebietes zu denken (im Gegensatz zur Wirkung insgesamt können jedoch hier Wirkungen auch zielgruppenspezifisch sein), aber auch an verbesserte Angebote, z.B. bei Kultur und Kommunikation. Auch Verbesserungen, die das subjektive Sicherheitsempfinden der Bewohner steigern (oder tatsächliche Sicherheitsdefizite minimieren) tragen zu mehr Lebensqualität in den Gebieten bei. 4. Durch einzelne Projekte des Quartiersmanagements steigen die Integrationschancen einzelner Bewohner oder Bewohnergruppen. In allen QM-Gebieten leben Bewohner mit vergleichsweise schlechten Integrationschancen. Aufgrund der Konzentration dieser Menschen in den QMGebieten werden gemäß der Zielstellung des Programms allgemeine Integrationsaufgaben auch zu Aufgaben des Quartiersmanagements und der mit ihm kooperierenden Akteure. So nehmen sich alle QM-Teams des Themas Arbeitslosigkeit/Verbesserung der Zugangschancen zum Arbeitsmarkt oder Verbesserung der Sprachbildung an. Hier sind die Wirkungen einzelner Projekte möglicherweise auf der Gesamtgebietsebene nicht oder kaum spürbar. Dennoch ist die Wirkung beispielsweise eines Qualifizierungsprojektes nicht zu unterschätzen, wenn dadurch tatsächlich zusätzliche Integrationsleistungen (z.B. die Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt) erbracht werden. Gerade in solchen Fällen können Kosten-Nutzen-Rechnungen (z.B. Projektaufwand im Vergleich zur „gesparten“ Sozial- oder Arbeitslosenhilfe) deutlich zugunsten entsprechender Projekte ausfallen. Eine Wirkungsanalyse muss sich naturgemäß mit allen Wirkungsebenen auseinandersetzen. Dabei sind die Wirkungen auf die Verfahrensstrukturen und die Verwaltung weitgehend bereits im Kapitel 2.1.4 und 2.1.5 dargestellt. Der Schwerpunkt der Darstellungen in diesem Kapitel liegt demzufolge bei der Wirkungsanalyse auf Gebietsebene und der Wirkungsanalyse für die einzelnen Maßnahmen und Projekte, die im Zuge des QM-Verfahrens initiiert und umgesetzt wurden.

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empirica

3.3

Wirkungen auf der Gebietsebene

3.3.1 Schwierigkeiten bei der Anwendung klassischer Indikatoren Im Rahmen der Evaluation fand eine Auswertung der „klassischen“ Indikatoren und der quantitativ messbaren Änderungen statt. Die Ergebnisse hierzu sind in Abschnitt II 3.4. dargestellt, in dem die wichtigsten Daten für die QM-Gebiete dokumentiert sind. Bei den weiteren Überlegungen, statistische Daten systematisch in die Wirkungsanalyse einzubeziehen, zeigten sich jedoch mehrere Probleme, die erst im Zeitverlauf gelöst werden können: So sind die Quartiersmanagementgebiete sind i.d.R. nicht deckungsgleich mit den räumlichen Ebenen der offiziellen statistischen Erhebungen. Für die Berechnung von Arbeitslosenanteilen muss man Schätzverfahren und Richtungsverfahren einführen, die erhebliche Unsicherheiten beinhalten. So gewonnene Daten sind jedoch zumindest für den Vergleich der Gebiete untereinander brauchbar. Es gibt aber sehr wichtige Indikatoren, die nicht verfügbar sind, z.B. die Fluktuation, das Zuzugs- und Wegzugsgeschehen in den Gebieten, obwohl in vielen Gebieten aus Sicht der Experten der schnelle Austausch der Bevölkerung ein Problem darstellt. Ersatzweise können durch Sonderauswertungen „Zuzüge von außerhalb des Bezirks in den letzten fünf Jahren“ ausgewiesen werden. Bereits dabei zeigt sich, dass es zwischen den gewachsenen Altbauquartieren und den Sozialwohnungsbaubeständen erhebliche Unterschiede gibt. So hat das Kottbusser Tor hat einen sehr viel höheren Anteil an lang im Gebiet lebenden Bewohnern als beispielsweise der Boxhagener Platz im Bezirk Friedrichshain. Will man jedoch Wirkungen des Programms beschreiben, merkt man sehr schnell, dass statistische Indikatoren – abgesehen von ihrer eingeschränkten Verfügbarkeit – vielfach zu grob sind und ihre Aussagekraft stark eingeschränkt ist, weil Veränderungen sehr stark auch durch externe Faktoren bewirkt werden. Bei der Auswahl geeigneter Messgrößen (unabhängig davon, ob es sich um einfach verfügbare Daten oder kompliziert zu erhebende bzw. zusammenzutragende Indikatoren handelt) stellt man zudem sehr schnell fest, dass die Wirkung immer nur in Hinblick auf ein formuliertes Ziel hin bewertet werden kann. Vor allem die Möglichkeiten zur Bewertung des Erfolges sind sehr stark davon abhängig, wie konkret und wie präzise die Ziele formuliert worden sind. Solch klare – und überprüfbare – Zielsetzungen werden jedoch in Berlin von den lokalen Akteuren oder von den steuernden Instanzen nicht gefordert. Als Schlussfolgerung aus diesen eingeschränkten Möglichkeiten einer Indikatoren gestützten Wirkungskontrolle wurden im Laufe der Evaluation durch empirica gemeinsam mit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und den QM-Teams denkbare/anwendbare Indikatoren für die einzelnen operationalen Ziele entwickelt (vgl. Abschnitt 1.3). Diese können sowohl zur Bewertung der Wirkung von Einzelmaßnahmen als auch zur Bewertung von Wirkungen auf der Gebietsebene herangezogen wer-

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den. Auf den folgenden Seiten sind diese Indikatoren geordnet nach den strategischen und operationalen Zielen (vgl. Abschnitt 1.3) dargestellt.

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Abbildung 70:
Strategische Ziele

Indikatoren auf Zielebene zur Beschreibung möglicher Wirkungen
Operationale Ziele Spezielle Qualifizierungs- und Ausbildungsangebote für besondere Personengruppen Vermittlung von Arbeitsplätzen Initiierung von Beschäftigungsmaßnahmen (ABM, SAM, Arbeitsförderbetriebe) Dezentrale Information durch Arbeitsämter und freie Träger (Re-)Integration von Arbeitslosen und Sozialhilfeempfängern in den Arbeitsmarkt und/oder in Qualifizierung Förderung von Kleingewerbe und Unterstützung von Existenzgründungen („Wertschöpfung“ im Gebiet) Indikatoren Anzahl der neuen Qualifizierungsangebote Teilnehmerzahl bei Qualifizierungsmaßnahmen – Differenzieren nach Zielgruppen – Prüfung des Erfolgs (Abbrecher, erfolgreiche Vermittlung...) Anzahl der Arbeitslosen mit neuer Beschäftigung und Anzahl der Beschäftigungsmonate Anzahl der Jugendlichen mit neuem Ausbildungsplatz und Anzahl der Beschäftigungsmonate Anzahl der Zahl der Empfänger von laufender Hilfe zum Lebensunterhalt Anzahl der Existenzgründungen

Z1 = Ausgewogene Chancen auf dem Arbeitsmarkt

Z2 = Mehr Aus- und Weiterbildung

Verbesserung der Kenntnisse der deutschen Sprache bei Bevölkerungsgruppen nicht deutscher Herkunft Schaffung von verpflichtenden Angeboten zum Erlernen der dt. Sprache Intensivierte und ganztägige Kinder- und Jugendbetreuungsangebote (insbesondere für Kinder und Jugendliche in ungünstigen wirtschaftlichen Verhältnissen)

Anzahl der Zahl der Schulschwänzer Anzahl der Schulabgänger ohne Schulabschluss Anzahl der Projekte zur Sprachförderung und zur kulturellen Förderung Anzahl der Teilnehmer in Projekten zur Sprachförderung und zur kulturellen Förderung Anzahl von Kursen zur Ausund Weiterbildung mit formalen Abschlüssen Anzahl der erreichten formalen Abschlüsse in Kursen zur Ausund Weiterbildung

Z3 = Bessere Qualität des Wohn- und Lebensraums

Verbesserung des Wohnwerts Nachfragegerechte Wohnangebote (größere Wohnungen, Möglichkeiten des Eigentumserwerbs für Selbstnutzer...) Wohn- und Dienstleistungsangebote für Ältere Verbesserung der Verkehrssituation

Anzahl der verbesserten Wohnungen mit Substandard ha neu gestaltete Grünfläche Anzahl und ha neu geschaffener Aufenthaltsflächen Reduzierung der Wahrnehmung des Vandalismus Anzahl Tempo 30-Zonen
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– – – –

Verkehrslärm Wohnhausnahe Stellplätze Öffentliche Verkehrsanbindungen Verkehrsberuhigung (wenn gewünscht)

Anzahl Verkehrsberuhigungen Anzahl Spielstraßen Reduzierung der Wahrnehmung von Verwahrlosung in öffentlichen Bereichen Reduzierung der Wahrnehmung von ‚Hundekot‘ Länge der angelegten Rad- und Fußwege Anzahl der Projekte zur Reduzierung der Lärm- und Abgasbelastung Zufriedenheit der Bewohner mit ihrer Wohnsituation und Lebensqualität Anzahl der leerstehenden Wohnungen Anzahl positiver Medienberichte Anzahl der Einwohner mit einer Wohndauer von weniger als 5 Jahren im Gebiet

Verbesserung des Außenimages Entzerrung der Konzentration ‚schwieriger Personengruppen‘ Verbesserung der Wohnungen mit Substandard (Modernisierung....) Verbesserung des Wohnumfeldes – Verschmutzungen – Vandalismus – Verwahrlosung – Lärm Erhalt und Stärkung des wohnortnahen Einzelhandels Verbesserung des Nutzwertes des öffentlichen Raums für Kinder und Jugendliche zur Erweiterung ihrer Erlebnis- und Aufenthaltsbereiche Verringerung der Fluktuation Z4 = Bewohneradäquates kulturelles Angebot Spezielle Angebote für verschiedene Bewohnergruppen (z.B. Ältere, ausländische und deutsche Jugendliche)

Anzahl an neuen kulturellen Veranstaltungen Anzahl neuer Veranstaltungsorte Anzahl Besucher und Nutzer pro Veranstaltung – Differenzieren nach Zielgruppen (Jugendliche, Ältere,...) Anzahl neuer Vereine/Initiativen Anzahl neuer Vereins/Initiativenmitglieder – Differenzieren nach Zielgruppen (Jugendliche, Ältere,...)

Z5 = Bewohneradäquate soziale Infrastruktur

Verbesserung der Schulsituation (Lehrerschlüssel der Problemsituation anpassen) Differenzierte und frühzeitige Angebote zum Erlernen der deutschen Sprache in Kitas, Vorschule und Schule – unter gezielter Ansprache und Einbindung der Eltern als Zielgruppe

Versorgungsgrad mit Kindergartenplätzen Größe der Kitagruppen Klassenstärken Reduzierung der Zahl der Kinder, Jugendlichen und Eltern ohne bzw. mit schlechten
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Kooperation verschiedener sozialer Dienste und ganzheitlicher Ansatz (Fokussierung auf Familie, kein Klientelismus) Differenzierte Schulangebote Kleinere Kita- und Klassenstärken (bei hohem Ausländeranteil und sozial ‚verwahrlosten‘ Familienverhältnissen) Z6 = Besseres Gesundheitsniveau Verbesserung der medizinischen und sozialen Betreuung (insbesondere der Haushalte in schwieriger wirtschaftlicher Situation) Förderung der Bewegungs- und Gesundheitserziehung in den Familien, Kitas, Schul- und Sportvereinen Stärkere Berücksichtigung von sozial benachteiligten Kindern und Jugendlichen im Rahmen präventiver Angebote v.a. des ÖGD (Öffentlicher Gesundheitsdienst) Z7 = Besseres Sicherheitsniveau Verbesserung der Sicherheit wohnungsnaher Freiräume (z.B. Beleuchtung, Einsehbarkeit der Eingangsbereiche) Ausbau der formalen Kontrollinstanzen zur Stärkung des Sicherheitsgefühls Verbesserung der informellen sozialen Kontrolle (z.B. Aufteilung größerer Blöcke in kleine überschaubare Hausgemeinschaften) Offene Betäubungsmittel (BtM)Szene verhindern Schutz der Anwohner vor negativen Auswirkungen der BtMSzene Angebote des Täter-OpferAusgleichs Angebot der Gewaltprävention Z8 = Friedliches Zusammenleben/ Unterstützendes Sozialgefüge Förderung nachbarschaftlicher Kontakte (z.B. Mietergärten) Stärkung von Hausgemeinschaften (z.B. gemeinsame Hofbegrünung u.ä.)
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Kenntnissen der deutschen Sprache Anzahl der Zahl der ausländischen Jugendlichen ohne Schulabschluss Neu eingerichtete Plätze an Ganztagsschulen Anzahl Verbundprojekte Anzahl der erreichten Personen/Teilnehmer

Anzahl sicherheitsrelevanter Maßnahmen Verbesserung des subjektiven Sicherheitsgefühls der Bewohner

Anzahl der Personen, die an Nachbarschafts-/ Hausgemeinschafts-Aktionen teilnehmen Nutzungsintensität im hausnahen Bereich
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Orientierungsangebote für ausländische Bewohner (Alltagsregeln lernen) Interkulturelle Kontakt- und Begegnungsangebote (z.B. Sport) Angebote der Konfliktmoderation Erhöhung des Nutzwertes des hausnahen Bereiches (Abgrenzung halbprivater Aufenthaltsbereiche ohne Störung der privaten Bereiche) Z9 = Mehr Partizipation der Bewohner Beteiligung der Zielgruppen bei der Umsetzung von Maßnahmen (gezielte Ansprache) Entwicklung spezifischer Beteiligungsformen für verschiedene Zielgruppen (z.B. über ‚zugehende Aktivierung‘)

Anzahl der Beschwerdebriefe Anzahl von Projekten/Teilnehmern zur Förderung eines friedlichen Zusammenlebens

Anzahl dezentraler Informationsveranstaltungen/Beratungsgespräche Anzahl der Teilnehmer an Informationsveranstaltungen/Beratungsgesprächen Anzahl der Bewohner mit ehrenamtlichen Tätigkeiten Wahlbeteiligung

3.3.2 Wirkungen aus Sicht der Bewohner Neben Wirkungen, die anhand statistischer oder qualitativer Indikatoren beschreibbar sind, können Wirkungen auf die Zielgruppen mittels Befragungen ermittelt werden. Dabei dienen Befragungen der gesamten Bewohnerschaft (bzw. eines repräsentativen Querschnitts) je nach Inhalt der Befragung sowohl zur Ermittlung zentraler Handlungsfelder und Ziele als auch zur Beurteilungen von Wirkungen einzelner Maßnahmen, einzelner Strategiebestandteile oder des Quartiersmanagements insgesamt. empirica hat im Zuge der Evaluation eine relativ einfache Befragung standardisiert in allen Gebieten durchgeführt, die u.a. zeigen soll, welche Bedeutung diesem Instrument zukommt, wie gut Bewohnerbefragungen zur Ermittlung von Problemen, Zielen und Wirkungen geeignet sind und welche Einschätzungen durch eine solche Befragung konkret gewonnen werden können. Die inhaltlichen Ergebnisse (also die durch die Bewohner festgestellten Probleme, Handlungebedarfe und Wirkungen) wurden mit den jeweiligen QM-Teams diskutiert. Dabei zeigte sich, dass sich trotz der eingeschränkten Stichprobengröße in der Regel die Ergebnisse der Bewohnerberfragung und die aus anderen Quellen (QM-Arbeit, andere Befragungen, Statistik, Planungszellen u.ä.) gewonnenen Erkenntnisse deckten. Hinsichtlich der Wirkungen des Quartiersmanagements lassen sich die im Folgenden dargestellten Ergebnisse ableiten.

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

Quartiersmanagement ist bekannt66 Die befragten Bewohner haben überwiegend eine „richtige“ Vorstellung von dem Quartiersmanagement. In allen Gebietstypen werden den Quartiersmanagern Aufgaben der Wohn- und Wohnumfeldverbesserung zugeschrieben. Immerhin in rd. einem Drittel der QM-Gebiete wird das Quartiersmanagement als Interessenvertreter und Vermittler zwischen den Quartiersbewohnern bzw. den Eigentümern und der Verwaltung sowie allgemeiner als Koordinator für die Bewohnerschaft verstanden. Vereinzelt werden mit dem Quartiersmanagement „falsche“ Aufgabenbereiche wie Milieuschutz und Wohnungsverwaltung verbunden bzw. das Quartiersmanagement auf bestimmte Aufgaben, wie die Vergabe öffentlicher Gelder und Stärkung der Einzelhandelssituation, reduziert. Abbildung 71: Vorstellung der Bewohner von der Rolle des Quartiersmanagements
Häufigkeiten Gebietstypen 10 ABCD

Vorstellungen der Bewohner vom QM Zuständig für Verbesserung der allgemeinen Wohn- und Lebenssituation/-qualität Zuständig für Verbesserung des Wohnumfeldes Interessenvertretung/Vermittlung zwischen Bewohnern/Eigentümern und Behörden/Bezirk/Senat Koordinator für Bewohner Förderung von Eigeninitiative der Bewohner/Impulsgeber Sorgen/Probleme der Bewohner wahrnehmen/Umsetzung der Wünsche der Bewohner Bewohnerberatung Begegnungsstätte/Kommunikation fördern Informationsstätte/Bürgerinformation Milieuschutz/Milieuverbesserung Vergabe öffentlicher Gelder Förderung/Steuerung der Entwicklung des Stadtteils Einbindung der Bewohner/Bewohnerbeteiligung Ansprechpartner für Bewohner Sammelstelle von Ideen Kontakt/Dialog mit den Bewohnern herstellen

9 6

ABCD ABCD

5 4 4

ABC AB AB

3 3 3 3 3 3 3 2 2 2

ABC ABC AC AB B BD AB AB AB AC

66

Die Ergebnisse sind hier für mehrere Fragen dargestellt. Die einzelnen Fragen lauteten: „Kennen Sie das Quartiersmanagement?“; „Welche Vorstellungen haben Sie vom Quartiersmanagement?“. Der Fragebogen und die Gesamtergebnisse der Befragung sind im Anhang dokumentiert.

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empirica

Vorstellungen der Bewohner vom QM Integrationsarbeit/Vermittlung zwischen Bewohnern unterschiedlicher Nationalitäten Hilfe für „Problemgruppen“ Initiierung von Aktionen und Projekten im Kiez Nachbarschaftshilfe Unterstützung und Ansprechpartner speziell für Senioren Vermittlung zwischen Eigentümer/Vermieter/Gewerbe/Hauswart und Mieter Knotenpunkt zwischen sozialen Einrichtungen, Wohnungsbaugesellschaft und Senat Erweiterung des kulturellen Angebotes Brennpunkte beobachten und entschärfen Imageverbesserung Überlegungen zum sinnvollen Mitteleinsatz Geld für Projekte/Angebote, damit neue Bewohner angezogen werden Gespräche mit „auffälligen“ Mietern Sensibilisierung der Bewohner für ihr Wohnumfeld Initiativen für mehr Grünflächen Initiativen für Kinder Verbesserung der Einzelhandelssituation Verwaltung von Wohnungen/Wohnungsberatung Krisenmanagement/Verfallserscheinungen aufhalten Missstände beheben
Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001

Häufigkeiten Gebietstypen 2 A

2 2 1 1 1

A AB C A A

1

A

1 1 1 1 1

A A A C D

1 1 1 1 1 1 1 1

C C C C C D D D
empirica

Lebenssituation hat sich unterschiedlich entwickelt Im Zuge der Befragung wurden die Bewohner gefragt, ob sich aus ihrer Sicht „die Lebenssituation in ihrem Stadtteil/ihrer Nachbarschaft in den letzten zwei Jahren verändert“ hat. Diese Frage wurde am Beginn des Fragebogens und unabhängig von der Wirkung des QM gestellt. Die Ergebnisse zeigen wie zu erarten, dass die Entwicklung in den Gebieten durchaus unterschiedlich eingeschätzt wird. Im Durchschnitt der QM-Gebiete hat sich die Lebenssituation für fast 80 % der befragten Bewohner seit Einrichtung des Quartiersmanagement weiter verschlechtert bzw. nicht verändert. Lediglich ein FünfEvaluation Quartiersmanagement

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empirica

tel der Befragten hat eine Verbesserung der Situation im Quartier konstatiert. Mit Ausnahme des QMMarzahn-Nord ergibt sich für die einzelnen QM-Gebieten eine andere Verteilung. In den QMGebieten Magdeburger Platz, Boxhagener Platz, Falkplatz und Soldiner-, Wollankstraße hat sich für ungefähr die Hälfte der Befragten die Lebenssituation nicht spürbar verändert. Hierbei ist der Anteil der Bewohner, nach deren Ansicht positive Veränderungen im Quartier sichtbar sind, in den QMGebieten Magdeburger Platz und Soldiner-, Wollankstraße sehr gering (3% und 6%). Abbildung 72: Veränderungen in den QM-Gebieten zwischen 1999 und 2001 - gesamt

Die Situation hat sich in den letzten 2 Jahren...
Veränderung der Lebenssituation
21,0% verbessert verschlechtert gleich geblieben 39,0% Kreise zeigen Häufigkeiten

40,0%

Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001

empirica

Abbildung 73:

Veränderungen in den QM-Gebieten zwischen 1999 und 2001 gebietsspezifisch
verbessert 6,1% 2,9% 5,7% 12,3% 30,4% 42,9% 38,5% 25,0% 18,0% 4,4% 7,1% 8,0% 0,0% 43,2% 19,1% verschlechtert 59,1% 38,2% 41,5% 49,2% 19,6% 22,5% 17,7% 55,0% 48,0% 60,9% 71,4% 54,7% 77,8% 18,2% 40,5% gleich geblieben 34,9% 58,8% 52,8% 38,5% 50,0% 34,7% 43,8% 20,0% 34,0% 34,8% 21,4% 37,3% 22,2% 38,6% 40,5%
empirica

QM-Gebiet Beusselstraße Magdeburger Platz Soldiner-,Wollankstraße Sparrplatz Falkplatz Helmholtzplatz Boxhagener Platz Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung Oberschöneweide Marzahn-Nord
Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001

Evaluation Quartiersmanagement

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empirica

In acht QM-Gebieten gab die Mehrheit der befragten Bewohner an, dass sich die Lebenssituation in den letzten Jahren weiter verschlechtert hat. Die am deutlichsten formulierten Verschlechterungen wurden und den Gebieten QM-Gebieten Rollbergsiedlung und Sonnenallee/High-Deck-Siedlung konstatiert. (71 % und 78 %). Im QM-Sonnenallee/High-Deck-Siedlung hat kein Befragter eine Verbesserung im Quartier empfunden. Überwiegend positiv bewertet wurde die Situation zum Beispiel in den QM-Gebieten Helmholtzplatz und Oberschöneweide (43 %).

Abbildung 74:

Veränderung durch das QM für alle QM-Gebiete

Hat sich durch QM etwas verändert?
Veränderung durch QM
Nein ja k.A. Kreise zeigen Häufigkeiten 28,1% 38,2%

33,8%

Nur Befragte, die QM kennen Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001
empirica

Quartiersmanagement hat Einfluss auf die Entwicklung Durchschnittlich gaben in den QM-Gebiete mehr Bewohner an, dass sich durch das Quartiersmanagement etwas im Stadtteil verändert hat (34 % gegenüber 28 %). Gebietsspezifisch betrachtet, hat sich für die befragten Bewohner, denen das QM bekannt war, in acht QM-Gebieten keine Veränderungen durch das Quartiersmanagement ergeben.67 In den QM-Gebieten Beusselstraße und Magdeburger Platz ist der Anteil mit ungefähr 50 % besonders hoch.

67

Magdeburger Platz, Sparrplatz, Beusselstraße, Soldiner-, Wollankstraße, Falkplatz, Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Rollbergsiedlung, Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung

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empirica

Eine Veränderung durch das QM wurde in sechs QM-Gebieten festgestellt68, dabei werden in den QM-Gebieten Helmholtzplatz und Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark am häufigsten Veränderungen auf das QM zurückgeführt (46 und 44 %). Im QM-Gebiet Marzahn-Nord ist die Einschätzung der Bewohner ausgeglichen. Abbildung 75: Veränderung durch das QM - gebietsspezifisch
Veränderung keine Veränderung keine Angaben 32,4% 53,4% 38,2% 30,0% 50,0% 20,0% 13,0% 43,5% 43,5% 25,8% 35,5% 38,7% 18,0% 30,8% 51,3% 46,3% 11,1% 42,6% 38,0% 21,5% 40,5% 16,7% 50,0% 33,3% 34,1% 31,8% 34,1% 44,0% 36,0% 20,0% 14,3% 42,9% 42,9% 34,8% 23,9% 41,3% 23,1% 38,5% 38,5% 40,0% 24,0% 36,0% 25,8% 25,8% 48,4%

QM-Gebiet Beusselstraße Magdeburger Platz Soldiner-, Wollankstraße Sparrplatz Falkplatz Helmholtzplatz Boxhagener Platz Zentrum Kreuzberg/ Wassertorplatz Wrangelkiez Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark Rollbergsiedlung Schillerpromenade Sonnenallee/ High-Deck-Siedlung Oberschöneweide Marzahn-Nord Nur Befragte, die QM kennen. Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001

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Veränderungen durch das QM sind spürbar Durch das Quartiersmanagement hat sich aus Sicht der Bewohner in allen Quartierstypen am häufigsten der Zustand des öffentlichen Raums und Wohnumfeldes verbessert. Genannt werden hier speziell die Verbesserung der Spielplätze, die Erhöhung der Sauberkeit und Begrünung im Stadtteil. Mit Ausnahme der peripheren QM-Gebiete im Ostteil der Stadt, hat sich zum zweiten die Kommunikation und das Zusammenleben im Stadtteil positiv durch das Quartiersmanagement entwickelt. So haben sich in sechs QM-Gebieten die Nachbarschaftskontakte und Vernetzungsstrukturen verbessert. In fünf QMGebieten fühlen sich die befragten Bewohner besser über den Stadtteil informiert. In einigen QMGebieten Altbau West und Ost hat die verstärkte Kommunikation dazu geführt, dass die „Stimmung“ im Stadtteil gestiegen ist.

68

Boxhagener Platz, Wrangelkiez, Schillerpromenade, Helmholtzplatz, Bülowstraße/ Wohnen am Kleistpark, Oberschöneweide

Evaluation Quartiersmanagement

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Abbildung 76:

Verbesserungen durch das QM – alle QM-Gebiete
Häufigkeiten Gebietstypen 7 6 5 5 5 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ABC ABC ACD ABC ABC ABD AB A AB AC A C A A A A A C D D B B B

Verbesserung durch das QM Aufwertung des öffentlichen Raums Bessere Vernetzung/Kommunikation/Nachbarschaftskontakte Verbesserung der Spielplätze Erhöhung der Sauberkeit/Ordnung im Stadtteil Verbesserte Information der Bewohner und Beteiligung Kleinteilige Maßnahmen zur Begrünung Verkehrsberuhigung/Verkehrskonzept Beseitigung von gewerblichen Leerständen durch Kunstprojekte Bessere Stimmung im Stadtteil Schulsanierung Steigerung des Sicherheitsgefühls Mehr Engagement der Bewohner Steigerung des Wir-Gefühls Verbesserung der Jugendarbeit Gesteigertes Problembewusstsein Tauschringe Hilfe bei Entrümpelung Quartiersfonds/Vergabejury Schaffung von Treffpunkten für die Bewohner Unterstützung bei Problemen der Bewohner Unterstützung des Kleingewerbes Schaffung von Arbeitsplätzen Schaffung einer Brücke zwischen den Bewohnern und der Verwaltung Schaffung einer Anlaufstelle für Bewohner Territorialer Beschäftigungspakt
Quelle: Eigene Befragung in 15 QM-Gebieten 2001

1 1

B C
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Evaluation Quartiersmanagement

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3.4

Wirkungen auf der Projektebene

3.4.1 Entwicklung eines Rasters zur Bewertung von Einzelmaßnahmen Die Möglichkeiten zur Bewertung der Wirkung von Einzelmaßnahmen hängen stark von der Qualität der Dokumentation der entsprechenden Maßnahme ab. Bislang sind die meisten Projekt hinsichtlich Ihrer Zielsetzung, hinsichtlich ihres Ressourcenverbrauchs und vor allem hinsichtlich der erzielten Ergebnisse nicht in einer Qualität dargestellt, die eine Überprüfung durch Außenstehende ermöglicht. Dies ist im weiteren Zuge des Verfahrens zumindest für Projekte ab einem festgelegten Ressourcenverbrauch anzustreben. Die Abbildungen auf den folgenden Seiten zeigen die Logik einer solchen Projekt-/Maßnahmendokumentation, die Voraussetzung für eine detaillierte Wirkungsanalyse wäre. Der strategische Ansatz einer Maßnahme oder eines Projektes kann zudem hinsichtlich seiner Relevanz, (wie wichtig sind die Ergebnisse bezogen auf fundamentale Ziele?), hinsichtlich seines KostenNutzen-Verhältnisses und hinsichtlich seiner Nachhaltigkeit beurteilt werden. Dazu ist es hilfreich, folgende Fragen zu beantworten: Welche Zielgruppe wird tatsächlich erreicht bzw. ist betroffen? Alle Bewohner/Bewohner die besonders unter Problemen leiden oder die besonderer Unterstützung bedürfen (Kinder, Jugendliche, sozial schwache, Personen mit Integrationsproblemen/bildungsferne Elternhaushalte etc)/Bewohner in einem besonders belasteten Teil des Quartiers usw. Welche Personen werden erreicht? Wie groß ist die Zielgruppe, die erreicht wird bzw. betroffen ist? Wie groß ist die Betroffenheit der Zielgruppe. Welche Bedeutung hat die Maßnahme für die einzelne erreichte Person? Wird der Zielgruppe in der Stärken-Schwächen-Analyse eine besondere Bedeutung zugeteilt? (Zum Beispiel ausländische Bewohner, deren Integrationschancen verbessert werden sollen); Wie bedürftig sind die erreichten Personen? In welchen Lebensbereichen werden Personen betroffen? Sind zentrale Lebensbereiche angesprochen, die für die Entwicklung des Gebietes eine große Bedeutung haben, oder sind es eher Randbereiche? Wie viele Bewohner werden im Sinne einer Aktivierung (Empowerment) aktiv in die Maßnahme einbezogen? Welchen Nutzen erwartet man von der Maßnahme/Strategie?
-

Befähigung der Bewohner (Ausbildung, Qualifizierung) Verbesserung des Images Verbesserung der Infrastruktur Verbesserung der Bevölkerungszusammensetzung Physische Verbesserung (weniger Müll, bessere Grünanlagen etc.) Soziale Stabilisierung

Integrationskompetenz Wie groß ist die Übereinstimmung zwischen erwartetem Nutzen und der Priorität verschiedener Aufgaben (zentrale Strategien als Ableitung der Stärken-Schwächen-Analyse)? Welche Kosten und Folgekosten entstehen durch das Projekt (investive, nicht-investive und Sachkosten)?
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Wie „nachhaltig“ ist die Maßnahme/das Projekt? Die Maßnahme wirkt nur so lange, wie sie von außen bezahlt wird (zum Beispiel Spielplatzbetreuung) Die Maßnahme wirkt nachhaltig auf die Situation einzelner Bewohner (zum Beispiel Qualifizierung), muss aber im Gebiet ständig aufrecht erhalten werden. Die Maßnahme bewirkt mittel- bis langfristig eine Veränderung der Gebietsqualität (physisch; Image; Sozial); (zum Beispiel Grünanlagen; Maßnahmen, durch die der Zuzug wirtschaftlich und sozial stabiler Haushalte gefördert wird). Die Wirkungsanalyse auf der Projektebene wurde exemplarisch für 65 Projekte durchgeführt. Auf der folgenden Seite ist ein Prüfraster beispielhaft für ein Projekt dargestellt. Die Ergebnisse für alle 65 Projekte finden sich im Anhang des Berichtes.

Evaluation Quartiersmanagement

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59: Sportverein Schöneberg All-Stars
Strategisches Ziel Operationales Ziel QM-Gebiet Maßnahmen-ID 1599 Relevanz des operationalen Ziels aus Sicht des Quartiersmanagements Bewertung der Relevanz Beabsichtige Wirkung des Projekts aus Sicht des Quartiersmanagements Zielerreichungsgrad aus Sicht des Quartiersmanagements Zielgruppe Beteiligte Akteure Träger Programme, Finanzierung Bewertung der Abhängigkeit des Projekts von der QM-Arbeit Projekt nachhaltig Tolerantes Zusammenleben/Unterstützendes Sozialgefüge Förderung nachbarschaftlicher Kontakte Bülowstraße/Wohnen am Kleistpark Sportverein Schöneberg-All-Stars (Anleitung und Unterstützung von Ehrenamtlichen Angesichts der sozial und finanziell schwierigen Lebenssituation von Teilen der Bewohnerschaft und hier häufig anzutreffender Resignation und Lethargie spielen Initiativen und Förderung bewohnergetragener Aktivitäten (Hilfe zur Selbsthilfe etc.) eine wichtige Rolle. Die Relevanz ist nachvollziehbar und aus dem Handlungskonzept ableitbar. Schaffung eines zusätzlichen Sport- und Freizeitangebotes für Jugendliche, Jugendliche von der Straße holen, Hilfe zur Selbsthilfe Vereinsgründung erfolgt, ehrenamtliche Bewohner trainieren jeweils 15 Jugendliche (Basket- und Fußball), Sporthallen bis 3/02 akquiriert, Hallen/Plätze für laufendes Jahr beantragt, Jugendliche stundenweise von der Straße geholt Jugendliche Ehrenamtlich tätige Bewohner, Jugendliche, Evangelisch-Freikirchliche Gemeinde Berlin Schöneberg, Spreewald-Schule zuerst AG SPAS e.V., dann Schöneberg-All-Stars Aktionsfonds gering, Initiierung und Umsetzung des Projektes durch engagierte Bewohner, das QM leistete begleitende Unterstützung zur Gründung des Vereins (Mittel aus dem Aktionsfonds für Ausstattung, Hilfe bei Anträgen) Ja, engagierte Bewohner, die selbst im Stadtteil aufgewachsen sind, trainieren Jugendliche ehrenamtlich. Bei Aufrechterhaltung des Angebotes kann das Freizeitangebot für Jugendliche langfristig verbessert werden. keine Anzahl der Mitglieder, Anzahl der Trainingsangebote für Jugendliche Sehr erfolgreich, 70 Teilnehmer trainieren regelmäßig. Nach der Vereinsgründung, die voraussichtlich im Herbst 2002 erfolgt, soll die Mitgliedsstärke erhöht und Beiträge erhoben werden. Dann kann das Angebot v.a. für Jugendliche im Alter zwischen 9 und 14 Jahren ausgebaut werden. Das Ziel, zusätzliche Sport- und Freizeitangebote für Jugendliche im Kiez zu schaffen, wurde erreicht. Sportaktionen für Jugendliche leisten einen wichtigen Beitrag zur Sozialisation der Jugendlichen, weil das Selbstbewusstsein des Einzelnen gestärkt und soziale und nachbarschaftliche Kontakte im Quartier aufgebaut werden. Die Akzeptanz des Trainers ist bei den Jugendlichen sehr hoch, weil dieser selbst im Quartier lebt. Wichtige erzieherische Leistungen können vor diesem Hintergrund erbracht werden.

Hemmnisse Ergebnisse quantifizierbar Erfolg insgesamt

Fazit aus Sicht der Evaluation

3.4.2 Wirkungskontrolle auf Gebietsebene auf der Basis der Einzelmaßnahmen Die zentrale Aufgabe bei der Zusammenfassung der Einzelwirkungen auf Projektebene besteht darin, die ermittelten Wirkungen mit der Relevanz des jeweiligen zu erreichenden Ziels abzugleichen und
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daraus eine Wirkung auf höherer Ebene abzuleiten. Diese Verknüpfung ist notwendig, da ohne die gleichzeitige Relevanzprüfung nicht ermittelt werden kann, ob jeweils in den zentralen Strategiefeldern positive Wirkungen erreicht worden sind. Die jeweilige Relevanzzuordnung ist dabei in der Fortschreibung der Handlungskonzepte zum Teil von den Quartiersmanagern selbst geleistet worden. Ihre Aufgabe bestand darin, auf der Ebene der Quartiere eine Entscheidung zu treffen, welche der operationalen Ziele für die Gebietsentwicklung insgesamt welche Relevanz hatten. Dies sollte im Wesentlichen auf der Basis der zentralen Stärken und Schwächen erfolgen. In der Praxis wurde jedem strategischen und operationalen Ziel eine Begründung zugeordnet, in der enthalten sein sollte, warum ihm in dem Gebiet eine Relevanz zukommt bzw. es aufgrund anders gelagerter Faktoren irrelevant ist (z.B. „Integration von Migranten ist als Ziel irrelevant, weil in dem Gebiet kaum Migranten leben). Zweitens wurden jedem der (relevanten) operationalen Ziele die Lösungsmaßnahmen oder Lösungsansätze zugeordnet, die bereits vor Ort initiiert wurden, sprich die Projekte oder strategischen Projekte. Allein durch den Vergleich zwischen Relevanzbeurteilung und Intensität der Bemühungen, Lösungsansätze umzusetzen, konnten erste Aussagen zur Bewertung eines möglichen Erfolgs für die Quartiersentwicklung insgesamt abgeleitet werden. Ansatzpunkte für die Ergebnisevaluation liefert die im Handlungskonzept geforderte Beschreibung der beabsichtigten Wirkung einer Maßnahme – vor allem in Hinblick auf Erreichung des ihr überordneten operationalen Ziels. Der Einschätzung/Definition der beabsichtigten Wirkung wurde eine Beurteilung des Zielerreichungsgrades zuordnet. Die lokalen Akteure mussten also selbst beurteilen, inwieweit die Zielsetzung auf Projektebene erreicht wurde. Dabei waren sie angehalten, nach Möglichkeit vorgegebene Indikatoren heranzuziehen. In dem oben beschriebenen „Zielbaum“ war jedem operationalen Ziel ein Satz „denkbarer“ Indikatoren zugeordnet. Dafür ein Beispiel: Wenn z.B. das operationale Ziel „Verbesserung der Bildungseinrichtungen im Quartier“ als relevant eingeschätzt wurde und dementsprechend ein Projekt „zusätzliche Sprachangebote an Schulen“ umgesetzt wird, dann wäre die beabsichtigte Wirkung „verbesserte Sprachkenntnisse in dem Gebiet“. Der Erfolg dieses Projektes lässt sich dann z.B. an dem Indikator „Anteil von Schülern mit Sprachproblemen in den Klassen“ oder - in Bezug auf die Verbesserung der Schulen insgesamt – z.B. an der „Übergangswahrscheinlichkeit auf Gymnasien“ bewerten. Entscheidend für die Beurteilung der Gesamtwirkung ist die Verknüpfung der Relevanzeinschätzung mit der Wirkungskontrolle auf Projektebene. Erst sie liefert einem für die übergreifenden Zielsetzungen greifbaren Ergebnis. Auf der ersten Ebene erfolgt eine Beurteilung der Relevanz der Ziele. Diese Bewertung ist in hohem Maße qualitativ und stützt sich nur punktuell auf Indikatoren. Die zweite Ebene, auf der man Erfolge bewertet, ist die Bewertung der Wirkung von Projekten. Sie erfolgt je nach Möglichkeit mittels qualitativer und/oder quantitativer Indikatoren.
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Die Abbildungen auf den folgenden Seiten zeigen schematisch die Logik und die Inhalte einer solchen zusammengefassten Wirkungskontrolle für die einzelnen Gebiete und Ziele.

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3.5

Schlussfolgerungen zur Wirkungsanalyse

3.5.1 Ergebnisse Die Analyse der bislang initiierten und umgesetzten Maßnahmen zeigt sehr deutlich, dass die Quartiersmanagement-Teams in den Bereichen, die die Verbesserung der Lebensqualität beinhalten, eine effiziente und funktionierende Ergänzung zur Verwaltung sind. Auch die Optimierung der sozialen Infrastruktur und die Ergänzung durch kleinteilige, am Bedarf orientierte Angebote ist mit Mitteln des Programms „Soziale Stadt“ und verstärkt durch die Nutzung des Quartiersfonds betrieben worden. In den Bereichen, in denen es darum geht, Benachteiligungen von Bewohnern auszugleichen oder die Voraussetzungen zur Verbesserung der Zugangschancen zum Arbeitsmarkt und Gesellschaft insgesamt zu verbessern, sind die formulierten Ziele deutlich schwieriger durch Maßnahmen zu unterlegen. Hier haben die Quartiersmanagement-Teams die entsprechenden Institutionen, zu deren Aufgabenbereich Jugendpolitik, Sozialpolitik und Arbeitsmarktpolitik gehören, für die spezifischen Handlungsbedarfe im Quartier sensibilisiert. Die Beteiligung an notwendigen Maßnahmen und die sich aus den Problemen in den Quartieren ergebenden Anforderungen an eine veränderte Schul-, Sozial- oder Arbeitsmarktpolitik (auch auf Landesebene) sind jedoch erst in Ansätzen sichtbar.

3.5.2 Handlungsempfehlungen Wirkungskontrolle muss mittelfristig systematisiert werden. Bei der Wirkungskontrolle ist zwischen den Ebenen der Einzelmaßnahmen, der formulierten operationalen Ziele und der Wirkungen auf das Gebiet insgesamt zu unterscheiden. Bislang ist eine qualitativ ausreichende Wirkungskontrolle schwierig, weil weder geeignete Indikatoren in ausreichender Zahl herangezogen werden können noch ein systematischer Überblick über die Relevanz und Wirkung von Einzelmaßnahmen in ausreichender Qualität vorliegt. Die Wirkungskontrolle ist insgesamt zu verbessern. Dies nicht allein deswegen, weil knappe Öffentliche Mittel möglichst wirkungsvoll eingesetzt werden sollen, sondern auch, weil eine erfolgreiche Arbeit ein wichtiger Baustein zur weiteren Etablierung des sozialräumlichen und lösungsorientierten Verwaltungshandelns insgesamt ist. Dokumentation der Maßnahmen muss standardisiert und nachvollziehbar werden. Die Möglichkeiten zur Bewertung der Wirkung von Einzelmaßnahmen hängen stark von der Qualität der Dokumentation der entsprechenden Maßnahme ab. Bislang sind die meisten Projekte hinsichtlich ihrer Zielsetzung, hinsichtlich ihres Ressourcenverbrauchs und vor allem hinsichtlich der erzielten Ergebnisse nicht in einer Qualität dargestellt, die eine Überprüfung durch Außenstehende ermöglicht.
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Dies ist im weiteren Zuge des Verfahrens zumindest für Projekte ab einem festgelegten Ressourcenverbrauch anzustreben. Synopse der Einzelmaßnahmen sollte zentraler Baustein der Wirkungskontrolle werden. Die Bewertung der Wirkungen auf der Ebene der formulierten operationalen Ziele ist im ersten Schritt eine möglichst präzise Beschreibung und Beurteilung der Wirkungen auf der Maßnahmenebene. Auch sie ist unter derzeitigen Bedingungen noch nicht möglich. Im Laufe des Verfahrens ist eine Beurteilung der Wirkungen auf der Ebene der operationalen Ziele anzustreben, die auch durch die Zusammenfassung der Erfolge und Probleme auf der jeweiligen Maßnahmenebene begründet werden sollte. Eine solche Wirkungskontrolle sollte etwa jährlich erfolgen (zum Beispiel als Bestandteil der Fortschreibungen des Handlungskonzeptes). Dazu sind in die Handlungskonzepte verbesserte Darstellungen der beabsichtigten Wirkung und der bereits erreichten Wirkungen zumindest für die zentralen Maßnahmen aufzunehmen und in einem Überblick für die wichtigsten Ziele darzustellen. Regelmäßige standardisierte Befragungen sollten durchgeführt werden Ein wichtiger Baustein zur Beurteilung des Erfolges der QM-Arbeit sind die Meinungen der Bewohner. Die im Rahmen der Evaluation durchgeführte Befragung zeigt, dass selbst relativ einfache Befragungen recht genaue Aufschlüsse über die durch das QM ausgelösten Wirkungen erlauben. Solche Ergebnisse gewinnen an Aussagekraft, wenn standardisierte Befragungen in allen QM-Gebieten und in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Die Konzeption und Auswertung der Befragungen sollte dabei zunächst zweckmäßigerweise durch die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung erfolgen. Verstärktes Monitoring ist wünschenswert, ersetzt jedoch nicht die qualitative Bewertung der Ziele und Maßnahmen. Das Monitoring auf der Ebene der Quartiersmanagement-Gebiete ist von der Verwaltung weiter zu verbessern. Bislang können nur wenige Indikatoren mit Aussagekraft ausgewertet werden. Vorhandene Daten (z.B. Indikatoren der Schulverwaltungen), die bislang nicht systematisch ausgewertet werden, sollten verstärkt in das Monitoring-System eingebunden werden Die intensivere Ausarbeitung eines quantitativen Indikatorenrasters sollte jedoch (bis auf Ausnahmen, z.B. Wanderungsdaten) Nachrang vor einer Verbesserung des qualitativen Wirkungsrasters haben. Dieses qualitative Wirkungsraster ist letztlich eine Kombination aus den beschriebenen Wirkungen bei den operationalen Zielen und dem Vergleich dieser Wirkungsanalyse mit der Stärken-Schwächen-Analyse.

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