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Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover

Full text: Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover

Fachkräftemangel und demographischer Wandel bis 2020

Gutachten im Auftrag der Region Hannover Teil II: Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung

Gutachten im Auftrag der Region Hannover Teil II: Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover
Langfassung Hannover und Halle, Februar 2010 Autoren: Dr. Arno Brandt, Kerstin Brunken, Jan-Philipp Gehrke NORD/LB Regionalwirtschaft Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert Zentrum für Sozialforschung Halle e.V. Projektteam: Dr. Arno Brandt, Kerstin Brunken, Jan-Philipp Gehrke NORD/LB Regionalwirtschaft Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert, Bettina Wiener Zentrum für Sozialforschung Halle e.V. Dr. Birgit Gehrke, Alexander Cordes Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung Im Auftrag der Region Hannover: Ansprechpartner: Rainer Meyer Team Standortentwicklung und Marketing Telefon (0511) 616-2 32 32 Fax (0511) 6 16-2 34 53 rainer.meyer@region-hannover.de Haus der Wirtschaftsförderung Prinzenstraße 12 30159 Hannover www.unternehmerbuero-hannover.de

Inhalt 
  1.  Einleitung .............................................................................................................................................. 1  1.1  1.2  1.3  2.  Ergebnisse des ersten Teils des Gutachtens ................................................................................... 1  Repräsentative Unternehmensbefragung ...................................................................................... 5  Themenbasierte Workshops .......................................................................................................... 8 

Ergebnisse der Unternehmensbefragung ............................................................................................. 10  2.1  Strukturen und Probleme in den wissensintensiven Branchen ..................................................... 10 

2.1.1  2.1.2  2.1.3  2.1.4  2.1.5 
2.2 

Betriebliche Struktur und Entwicklung  ......................................................................... 10  . Beschäftigungs‐ und Qualifikationsstruktur .................................................................. 15  Rekrutierungswege im Vergleich  .................................................................................. 18  . Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt und Besetzungsprobleme .......................... 20  Betriebliche Ausbildung................................................................................................. 27 

Steckbriefe der einzelnen Branchen  ............................................................................................ 31  .

2.2.1 

Die Branchen im Allgemeinen ....................................................................................... 31  31  32  32 

2.2.1.1  Produzierendes Gewerbe  2.2.1.2  Unternehmensnahe Dienstleistungen  2.2.1.3  Übrige Dienstleistungen  2.2.2 
2.3 

Das Gesundheits‐ und Sozialwesen ............................................................................... 33 

Sensibilisierung und Information ................................................................................................. 41 

2.3.1  2.3.2  2.3.3  2.3.4  2.3.5 
2.4 

Demographische Entwicklung und Fachkräftemangel .................................................. 41  Erfahrungen und Erwartungen eines Fachkräftemangels ............................................. 42  Personalplanungshorizonte und Qualifikationsstruktur ............................................... 45  Verlauf der Personalsuche und Ursachen ..................................................................... 48  Informationsbedarfe ..................................................................................................... 53 

Akquise von Fachkräften ............................................................................................................. 55 

2.4.1  2.4.2  2.4.3  2.4.4 

Externe Rekrutierungswege: Neue Zielgruppen?  ......................................................... 58  . Interne Rekrutierungswege: Aus‐ und Weiterbildung .................................................. 63  Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern und Hochschulabsolventen ................... 66  Mitarbeiterbindung und Standortentwicklung ............................................................. 71 

   

3. 

Handlungsempfehlungen .................................................................................................................... 77  3.1  Zentrale Herausforderungen ....................................................................................................... 78 

3.1.1  3.1.2  3.1.3  3.1.4  3.1.5 
3.2 

Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen .......................................... 78  Handlungsbereitschaft der Unternehmen .................................................................... 83  Sonderfall Gesundheitswirtschaft ................................................................................. 87  Mangelnde Strategiefähigkeit von KMU ....................................................................... 91  Beschäftigungschancen ................................................................................................. 92 

Strategische Ansatzpunkte zur Bewältigung des drohenden Fachkräftemangels  .......................... 96  .

3.2.1 

Ansätze für KMU ............................................................................................................ 98  98  104  107  109 

3.2.1.1  Akquise von Fachkräften  3.2.1.2  Ausbildung  3.2.1.3  Qualifizierung  3.2.1.4  Mitarbeiterbindung  3.2.2 

Ansätze für Arbeitnehmer ........................................................................................... 110  110  111  111  112 

3.2.2.1  Akquise  3.2.2.2  Ausbildung  3.2.2.3  Qualifizierung  3.2.2.4  Mitarbeiterbindung  3.2.3  (1)  (2)  (3) 
3.3 

Ansätze für regionale Akteure ..................................................................................... 112  Sensibilisierung  Initiierung, Beratung, Unterstützung  Verbesserung der Standortattraktivität  113  113  113 

Netzwerke in der Region Hannover ........................................................................................... 114 

3.3.1  3.3.2  3.3.3  3.3.4  3.3.5  3.3.6  3.3.7  3.3.8  3.3.9 

InnovAging ................................................................................................................... 115  Netzwerk demographische Entwicklung und betriebliche Antworten ....................... 116  LernZeitAlter ................................................................................................................ 116  Das ReifeNetzwerk ...................................................................................................... 116  RegionalNetzwerk Hannover e. V ................................................................................ 117  50TOP! ......................................................................................................................... 117  INQA‐Netzwerk: KMU–Kompetenz ............................................................................. 117  Projekt deci ‐ Demographiefeste Personalpolitik in der chemischen Industrie .......... 118  GeWinn: Gemeinsame Zukunftsinitiative der Sozialpartner und der AOK ................. 118 

   

3.4 

Handlungsempfehlungen für die Region Hannover .................................................................... 118 

3.4.1 

Sensibilisierung ............................................................................................................ 119  119  120  122  123 

3.4.1.1  Regelmäßige Information  3.4.1.2  Coaching  3.4.1.3  Moderation  3.4.1.4  Darstellung von Leuchtturmprojekten  3.4.2 

Initiierung, Beratung, Unterstützung von KMU  .......................................................... 124  . 124  126  128  129  132  134 

3.4.2.1  Ausbau überbetrieblicher Kooperationen  3.4.2.2  Förderung der vorberuflichen Qualifikation durch Vernetzung  3.4.2.3  Etablierung von Teamarbeit  3.4.2.4  Ausgestaltung des Themas Familienorientierung und Personalentwicklung  3.4.2.5  Unterstützung älterer Arbeitnehmer und Verbesserung ihres Zugangs zum  Arbeitsmarkt  3.4.2.6  Neugestaltung von Ausbildungs‐ und Berufsbildern in der Pflegewirtschaft 

Literaturverzeichnis ................................................................................................................................... 137  Anhang ..................................................................................................................................................... 139   

                                        Anmerkung:   Die Begriffe „Mitarbeiter“, „Arbeitnehmer /‐geber“ usw. werden aus Gründen der Lesefreundlichkeit  geschlechtsneutral verwendet.     

   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

1. Einleitung 
Die demographische Entwicklung und die weltweite wirtschaftliche Vernetzung stellen vor allem die  modernen Industriegesellschaften vor neue Herausforderungen. Der problematische Zusammenhang  einer sich verändernden Altersstruktur der Erwerbstätigen und des sich zeitlich parallel vollziehenden  Wandels  der  Wirtschaftsstruktur  von  der  industriellen  zur  wissensbasierten  Produktion  wird  durch  die demographische Entwicklung zusätzlich verschärft: Einer immer älter werdenden Erwerbsbevöl‐ kerung stehen immer weniger junge angehende Erwerbstätige gegenüber. Dies gilt für alle entwickel‐ ten  Industrienationen,  so  auch  für  Deutschland  und  findet  seinen  Niederschlag  in  einzelnen  Regio‐ nen, die durch diese Entwicklung – in Zeit und Ausmaß – ganz unterschiedlich betroffen sind.   Das  Land  Niedersachsen  und  insbesondere  die  Region  Hannover  bilden  an  dieser  Stelle  keine  Aus‐ nahme. Auch hier wird das Arbeitskräfteangebot in den kommenden Jahren sinken und sich der Al‐ tersaufbau  der  Erwerbspersonen  verschieben.  Die  Zahl  der  Absolventen  des  Bildungssystems  wird  zugleich zurückgehen, so dass sich der Generationenaustausch in den Unternehmen nicht mehr rei‐ bungslos vollzieht. Die Verknappung vor allem von (hoch)qualifizierten Fachkräften durch den Struk‐ turwandel  gewinnt  dadurch  zusätzlich  an  Dramatik.  Ziel  des  vorangegangenen  Gutachtens1  war  es,  diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen und für die Region Hannover regionalisierte Datengrund‐ lagen aufzuzeigen. Die im ersten Teil des Gutachtens formulierten Schlussfolgerungen können Bau‐ steine einer am zukünftigen Fachkräftebedarf orientierten Standortpolitik und Wirtschaftsförderung  sein.  

1.1 Ergebnisse des ersten Teils des Gutachtens2  In den Basisanalysen des ersten Teils des Gutachtens wurde auf der Grundlage verschiedener aktuel‐ ler Studien zum Fachkräftemangel und zukünftigen Qualifikationsbedarf die Fachkräfteproblematik in  Deutschland dargestellt und darauf eingegangen, in welchen Wirtschaftszweigen und Qualifikations‐ gruppen sich bereits aktuell Engpässe nachweisen lassen und wo zukünftig (bis 2020) eine Verschär‐ fung der Situation zu erwarten ist. Darauf aufbauend wurden die in den Basisanalysen geschilderten  Entwicklungen auf der Angebots‐ und der Nachfrageseite mit unterschiedlichen Akteuren diskutiert,  um regionale Handlungsansätze und ‐möglichkeiten zu erarbeiten. Zu dem Kreis der befragten Exper‐ ten aus der Region zählten:  

                                                            
1

 Fachkräftemangel und Demographischer Wandel bis 2020 – Gutachten im Auftrag der Region Hannover. Teil I: Empirische  Basisanalysen,  Projektionen  und  Expertengespräche;  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung  der  Region  Hannover  (NIW/zsh/NORDLB 2008)  2  Für die ausführliche Darstellung vgl. NIW/zsh/NORDLB (2008) 

  1   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

‐ ‐ ‐

Unternehmen als Nachfrager und Ausbilder von Arbeitskräften,   Vertreter des allgemeinbildenden und berufsbildenden Schulsystems und von Hochschulen,   Vertreter  der  Arbeitsverwaltung,  der  Kammern,  Verbände  und  Gewerkschaften  sowie  von  Weiterbildungsträgern  

‐

Mitarbeiter der Beschäftigungs‐, Qualifikations‐ und Wirtschaftsförderung. 

Ergebnisse der Basisanalysen  In der Analyse verschiedener aktueller Studien wurde zum einen deutlich, dass der Fachkräftemangel  lediglich vereinzelt ein akutes Problem für Unternehmen darstellt, es aber nur eine Frage der Zeit ist,  bis sich dieser über die breite Masse der Unternehmen hinweg verschärfen wird. Zum anderen wur‐ de herausgehoben, dass die Nachfrage nach gut ausgebildeten, vielfach akademisch gebildeten Fach‐ kräften  weiter  steigen  wird  –  bei  schrumpfendem  Angebot  an  entsprechend  Qualifizierten.  Zudem  wird der Strukturwandel in einer parallelen Entwicklung dazu führen, dass die Zahl der Arbeitsplätze  mit geringeren Qualifikationsanforderungen weiter sinkt (Teil I: 27)3.   Auch in der Region Hannover zeigte sich dieser funktionale und sektorale Strukturwandel hin zu einer  stärkeren  Dienstleistungsorientierung  und  zu  Arbeitsplätzen  mit  höheren  Qualifikationsanforderun‐ gen. So ist z. B. der Anteil der Akademiker an allen Beschäftigten in den Jahren von 2001 bis 2006 von  9 % auf 11 % gestiegen, wobei die wissensintensiven Dienstleistungen die höchsten Quoten aufwei‐ sen. Insgesamt hat sich die „Akademisierung“ der nachgefragten Arbeit trotz rückläufiger Gesamtbe‐ schäftigung im Zeitraum 2001 bis 2006 merklich erhöht (Teil I: 35).  In  der  nach  Sektoren  und  Qualifikationen  differenzierten  regionalen  Analyse  der  aktuellen  und  zu‐ künftigen  Entwicklung  von  Arbeitsnachfrage  und  ‐angebot  wurde  der  wachsende  Handlungsbedarf  bei  der  Bereitstellung  von  qualifiziertem  Nachwuchs  deutlich.  Bereits  heute  sind  die  nachwachsen‐ den Jahrgänge so schwach besetzt, dass sie die Lücke, die der sich abzeichnende altersbedingte Er‐ satzbedarf  an  (hoch)qualifizierten  Fachkräften  hinterlassen  wird,  nicht  schließen  werden  können.  Eine weitere Steigerung der Qualifikationsnachfrage würde diesen Engpass noch einmal vergrößern.   Zwar  wird  das  Erwerbspersonenpotenzial  im  Raum  Hannover  noch  bis  2012  leicht  steigen,  in  den  Folgejahren aber schrumpfen. Insgesamt muss in den Jahren von 2007 bis 2020 mit einem Rückgang  um 2 % gerechnet werden. Zudem vollzieht sich in diesem Zeitraum ein deutlicher Alterungsprozess,  in dem der Anteil der Erwerbsfähigen unter 45 Jahren von 59 % im Jahr 2007 auf 52 % im Jahr 2020  sinken und der Anteil der 45‐ bis unter 65‐Jährigen von 41 % auf 48 % anwachsen wird (Teil I: 68).                                                              
3

  Diese  Angabe  sowie  die  folgenden  in  dieser  Form  beziehen  sich  auf  die  Seitenzahl  im  ersten  Teil  des  Gutachtens  (NIW/zsh/NORDLB  2008).  Die  Möglichkeit  zum  Download  des  Gutachtens  besteht  unter  www.unternehmerbuero‐ hannover.de. 

 

  2   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Gleichzeitig wird die Zahl der Schulabgänger aus allgemeinbildenden Schulen in der Region Hannover  von  2005  bis  2020  um  insgesamt  rund  12  %  zurückgehen.  Angesichts  der  deutlich  sinkenden  Schu‐ labgängerzahlen  wird  sich  somit  der  Wettbewerb  um  qualifiziertes  Personal  im  Allgemeinen  sowie  um den immer knapperen Nachwuchs im Speziellen noch einmal erheblich verschärfen (Teil I: 71).  Diese Entwicklung wird sich vor dem Hintergrund vollziehen, dass von den insgesamt rund 94.500 in  den nächsten 15 Jahren altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten ein gutes Viertel in den wissens‐ intensiven Dienstleistungen tätig ist (Teil I: 57). Von den Ausscheidenden verfügt dabei jeder Zehnte  über akademische Qualifikationen. Davon entfällt gut ein Drittel wiederum auf den Sektor der wis‐ sensintensiven  Dienstleistungen  (Teil  I:  59).  Unter  den  Ingenieuren  und  Technikern  ist  die  Alters‐ struktur  bereits  heute  ungünstig.  Schon  im  Jahr  2006  war  in  beiden  Berufsgruppen  der  Anteil  der  über  50‐Jährigen  höher  als  derjenige  der  unter  35‐Jährigen.  Im  Jahr  2020  wird  mindestens  jeder  zweite dieser Qualifikationsgruppen 50 Jahre oder älter sein (Teil I: 60). Somit sind in spätestens 15  Jahren,  wenn  sich  das  Erwerbspersonenpotenzial  durch  den  schwindenden  Nachwuchs  auch  in  der  Region  Hannover  deutlich  verringert,  Engpässe  v.a.  bei  hochqualifizierten  Fachkräften  zu  erwarten,  insbesondere  in  unternehmensnahen  Dienstleistungen,  im  Bildungsbereich,  im  Gesundheitswesen  und bei Ingenieuren  (Teil  I: 62). Der NIW‐Projektion bis 2020 folgend, wird die Zahl der Gesamtbe‐ schäftigten lediglich um 1 % steigen, jedoch wird die Nachfrage nach Hochqualifizierten überpropor‐ tional zunehmen. Allein bei Ingenieuren und Naturwissenschaftlern ergibt sich ein Zusatzbedarf von  rund  14  %  mit  Schwerpunkten  bei  Datenverarbeitung/Datenbanken/Forschung  und  Entwicklung,  technischen und nichttechnischen Beratungsdienstleistungen sowie im Fahrzeugbau (Teil I: 63).  Der  Handlungsbedarf  für  die  Region  Hannover  ist  offensichtlich.  Innerhalb  Niedersachsens  besetzt  die  Region  als  überregional  bedeutender  Ausbildungs‐  und  Wirtschaftsstandort  zwar  eine  relativ  günstige Position im Fachkräftewettbewerb (Teil I: 78). Im Vergleich mit anderen deutschen Verdich‐ tungsräumen überwiegen aber die Nachteile, da in dieser Perspektive die Region Hannover eher als  wachstumsschwach,  durch  ungünstige  Beschäftigungsentwicklung  (Teil  I:  28)  und  ein  sinkendes  Er‐ werbspersonenpotenzial  (Teil  I:  68)  gekennzeichnet  ist.  Die  Ausgangslage  im  überregionalen  Wett‐ bewerb  ist  damit  angesichts  anderer,  dynamischerer  Regionen  mit  größerer  Nachfrage  und  Anzie‐ hungskraft  eher  ungünstig,  wobei  die  Indizien  für  einen  bereits  heute  vorliegenden  Nachholbedarf  der Region bei Hochqualifizierten (Teil I: 28) eher noch eine Verschärfung dieser Situation erwarten  lassen.  Ergebnisse der Expertengespräche  Die skizzierten Ergebnisse der Basisanalysen wurden in einem zweiten Schritt mit verschiedenen Ex‐ perten  diskutiert.  Auch  die  Einschätzungen  dieser  Experten  sollen  im  Folgenden  zusammengefasst  wiedergegeben werden (Teil I: 84ff.).  

  3   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Die  Experten  bestätigen,  dass  das  Thema  Fachkräftemangel  vielerorts  im  Gespräch  ist.  Für  die  Dis‐ kussion sind weniger konjunkturelle Entwicklungen prägend4, sondern eher die zu erwartenden de‐ mographischen Veränderungen. Dennoch wird die Demographieproblematik in den Betrieben unter‐ schätzt:  Die  Unternehmen  sehen  den  Sachverhalt  und  die  daraus  entstehenden  Folgen  als  wenig  dramatisch an. Und das, obwohl das Fachkräfteproblem bereits heute im Mittelstand angekommen  ist.  In  den  großen  Unternehmen  wird  der  Fachkräftemangel  erst  zeitversetzt  zu  spüren  sein.  Dort  besteht bisher nur punktuell und eher in den hochqualifizierten Bereichen eine Fachkräftelücke. Aber  auch hier wird sich das Fachkräfteproblem in den nächsten drei Jahren und darüber hinaus verschär‐ fen, so die einhellige Einschätzung.  Obwohl eine eigene Ausbildung ein planbarer und zudem sicherer Weg für die Unternehmen wäre,  benötigte  Fachkräfte  zu  rekrutieren,  wird  dieser  noch  lange  nicht  von  allen  Betrieben  beschritten.  Um  den  erwarteten  zukünftigen  Fachkräftelücken  vorzubeugen,  müsste  jetzt  verstärkt  ausgebildet  werden. Diese Möglichkeit, selbstständig in die Fachkräftesicherung zu investieren, wird aber in vie‐ len Fällen von den Unternehmen zu spät erkannt. Einen solch notwendigen Weitblick lassen die Un‐ ternehmen auch in puncto interne Qualifizierung und Weiterbildung vermissen. Zwar werden solche  Aktivitäten von vielen Betrieben als sehr wichtig angesehen, aber noch nicht systematisch in die Per‐ sonalentwicklung und den Arbeitsprozess integriert.  Vor  dem  Hintergrund  der  veränderten  Knappheitsverhältnisse  attestieren  die  befragten  Experten  den Betrieben bei der Rekrutierung von Beschäftigten in Ansätzen Ideenreichtum und vielfältige Ini‐ tiativen. So geraten zunehmend Zielgruppen in den Fokus der Personalrekrutierung, die bisher noch  nicht  im  Blickfeld  standen  (z.  B.  Ältere).  Das  Potenzial  von  Quereinsteigern  wird  dabei  jedoch  eher  unterschätzt. Im Gros der Unternehmen kommen noch immer traditionelle Verfahren der Rekrutie‐ rung zur Anwendung.   In den Expertenrunden wurde in mehrfacher Hinsicht über Wege zur Fachkräftesicherung diskutiert:  Neben vielen konkreten Vorschlägen u. a. zur Verbesserung der Standortqualität wurde darauf ver‐ wiesen,  dass  gerade  für  kleine  Unternehmen  die  Verfügbarkeit  von  detaillierten  und  verlässlichen  Informationen  zur  Entwicklung  des  (regionalen)  Arbeitsmarktes  essentiell  sei.  Betriebe  dieser  Grö‐ ßenklasse seien, auf sich allein gestellt, mit der Lösung des Fachkräfteproblems schlichtweg überfor‐ dert.  Eine  Möglichkeit  für  einen  schnellen  und  praxisorientierten  Austausch  sind  dabei  Vernetzung  und Kooperation. In vielen Fällen wäre dafür eine externe Unterstützung wünschenswert. 

                                                            
4

 Zu berücksichtigen ist, dass die Expertengespräche vor dem Einsetzen der Weltwirtschaftskrise im Herbst 2008 stattfan‐ den. 

  4   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

1.2

Repräsentative Unternehmensbefragung 

Quantitative  Aussagen  zu  aktuellen  und  künftigen  Entwicklungen  der  kleinen  und  mittleren  Unter‐ nehmen (KMU) in der Region Hannover sind auf Grundlage der Ergebnisse des ersten Teils des Gut‐ achtens  nur  eingeschränkt  möglich.  Für  eine  differenziertere  Einschätzung  der  Fachkräftesituation  und ‐perspektiven in den Unternehmen, für die Erfassung der Engpässe und Probleme sowie zur Er‐ mittlung des Unterstützungsbedarf wurde daher ergänzend zu den vorliegenden Basisanalysen eine  repräsentative Befragung in kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt.   In der Region Hannover besteht eine starke Dienstleistungsorientierung der gewerblichen Wirtschaft.  Verglichen mit dem Durchschnitt der alten Bundesländer sind dabei die wissensintensiven gewerbli‐ chen  Dienstleistungen  relativ  bedeutsamer.  Ähnliches  gilt  auch  für  die  Industrie  in  der  Region,  die  zwar  für  die  Gesamtbeschäftigung  weniger  gewichtig  ist,  hier  aber  auch  die  forschungsintensiven  Wirtschaftszweige  eine  deutlich  größere  Rolle  spielen  als  nicht  forschungsintensive  (Teil  I:  31).  Aus  diesem Grund wurde die repräsentative Befragung vor allem in wissensintensiven Produktions‐ und  Dienstleistungsunternehmen  durchgeführt.5  Zudem  wurden  Betriebe  des  Gesundheits‐  und  Sozial‐ wesens berücksichtigt, da es sich hier um eine Wachstumsbranche handelt, die im spezifischen Maße  von der demographischen Entwicklung betroffen ist und der eine besondere Rolle in der Region Han‐ nover zukommt (Teil I: 48).6   Insgesamt wurden im Herbst 2008 279 kleine und mittlere Betriebe (5 bis 249 Beschäftigte) aus der  Region Hannover befragt.  

                                                            
5 6

 Siehe Anhang I.    Der  Stellenwert  dieser  Branche wird  auch  vom  aktuellen  Prognos  „Zukunftsatlas  Branchen  2009“  unterstrichen,  der  die  Region Hannover auf dem „Zukunftsfeld Gesundheitswirtschaft“ als Topregion ausweist (vgl. Prognos 2009a).  

  5   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Wesentliche Merkmale der Betriebe – Zentrale Ergebnisse der Betriebsbefragung  Zum Befragungszeitpunkt  im Herbst 2008 schätzte eine Mehrheit der Befragten die wirtschaftliche  Lage ihres Betriebes als gut ein. Nur ein Viertel rechnete zukünftig mit einer Verschlechterung. Mehr  als die Hälfte ging sogar von einem Beschäftigungsaufbau in der Zukunft aus. Vor diesem Hintergrund  sind  Personalstrategien,  die  die  ungünstige  demographische  Entwicklung  schon  damals  außer  Acht  ließen, besonders bedenklich, denn im Zuge der Finanz‐ und Wirtschaftskrise haben die Möglichkei‐ ten vorausschauenden Planens noch abgenommen. Angesichts der kontinuierlich wachsenden Kon‐ kurrenz um Fachkräfte geht damit vielen, v.a. kleineren Betrieben wertvolle Zeit verloren, zukünfti‐ gen Rekrutierungsschwierigkeiten entgegenzuwirken.   Die  Qualifikationsstruktur  der  befragten  KMU  wird  von  Facharbeitern  sowie 

(Fach)Hochschulabsolventen  jüngerer  und  mittlerer  Altersgruppen  dominiert.  An‐  und  Ungelernte  finden sich dagegen in den wissensintensiven Branchen kaum. In den befragten Unternehmen ist die  Mehrheit der Beschäftigten männlich, eine Ausnahme bildet das Gesundheits‐ und Sozialwesen. Die  größeren Betriebe (50 bis 249 Beschäftigte) sind stärker durch die Beschäftigung Hochqualifizierter  gekennzeichnet als die kleinen und schon länger mit einem Ingenieurmangel vertraut. Kleine Betrie‐ be stoßen erst auf Probleme, wenn sich die demographische Entwicklung auf die mittlere Qualifikati‐ onsstufe  auswirkt.  Aufgrund  ihres  unregelmäßigeren  Einstellungsbedarfs  verfügen  sie  über  ein  schlechteres Sensorium für die aktuellen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt.   Für die Mehrheit der Betriebe ist die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger geworden.  Besonders die Rekrutierung von Hochqualifizierten bereitet Probleme, so konnten hier viele offene  Stellen in der Vergangenheit nur schwer oder gar nicht besetzt werden. Zudem sind Beschäftigte mit  mittlerer Qualifikation zunehmend schwieriger zu rekrutieren; schon jetzt hat die Hälfte der Betriebe  Probleme bei der Besetzung von Stellen für Facharbeiter und Techniker.   Vor allem größere Betriebe setzen im Vergleich verschiedener Rekrutierungswege überwiegend auf  die  Qualifikation  der  eigenen  Mitarbeiter  sowie  auf  innerbetriebliche  Ausbildung.  Demgegenüber  sind  kleine  Betriebe  bei  der  Anwerbung  von  qualifiziertem  Personal,  v.a.  von  Facharbeitern  und  Technikern, viel stärker abhängig vom überbetrieblichen Arbeitsmarkt.  Lediglich die Hälfte der untersuchten Betriebe bietet betriebliche Ausbildung an. Während die meis‐ ten größeren Betriebe (50 bis 249 Mitarbeiter) regelmäßig ausbilden, ist das bei kleineren Betrieben  eher nicht der Fall. Die Bewerberlage wird noch überwiegend positiv eingeschätzt, jedoch vor allem  durch jene Betriebe, die nur unregelmäßig Auszubildende einstellen. Im stark von Facharbeit abhän‐ gigen Produzierenden Gewerbe registrierte hingegen fast die Hälfte der ausbildenden Betriebe einen  Rückgang  der  Bewerberzahl.  Die  innerbetriebliche  Ausbildung  dient  in  der  Regel  auch  zur  Deckung  des  eigenen  Nachwuchsbedarfes.  Dabei  verfügen  größere  Betriebe  durch  regelmäßige  Ausbildung  und hohe Anteile an Übernahmen über ein besseres Reaktionspotenzial in Bezug auf die Fachkräfte‐ problematik.     6   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Einen Sonderfall stellen die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens dar. Diese Betriebe zeich‐ nen sich durch einen hohen Anteil von Mitarbeitern mittlerer Qualifikation aus. Zudem ist die Bran‐ che durch einen hohen Anteil kleiner Betriebe geprägt. Im Gesundheits‐und Sozialwesen sind eben‐ falls zunehmend Schwierigkeiten bei der Personalsuche zu verzeichnen. Vor allem in der Pflege, aber  auch im Gesundheitsmanagement wird Fachpersonal bereits heute knapp. Viele Betriebe befürchten  zunehmende Abwerbung und Lohnkonkurrenz. Dennoch ist die Ausbildungsbereitschaft sehr niedrig.  Die befragten Betriebe setzen auch für die Zukunft  stärker auf externe  Rekrutierung als auf eigene  Ausbildung. Potenziale zur Bekämpfung des Fachkräftemangels werden in einer vermehrten Einstel‐ lung von Älteren, Frauen und Ausländern erkannt. Daneben wird von auffällig vielen Betrieben dieser  Branche erwogen, die Ansprüche an die Berufserfahrung zu reduzieren.   Eine Vielzahl von Unternehmen misst der demographischen Entwicklung und den daraus resultieren‐ den  Konsequenzen  eine  geringe  Bedeutung  bei.  Mehr  als  ein  Drittel  der  Befragten  teilt  die  Erwar‐ tung, dass der demographische Wandel in der Region nicht zu Rekrutierungsproblemen führen wird.  Diese  Sichtweise  ist  vor  allem  bei  Betrieben  der  unternehmensnahen  Dienstleistungsbranche  stark  verbreitet.  Insgesamt  erwartet  die  Mehrheit  der  Unternehmen  jedoch  Schwierigkeiten  bei  der  zu‐ künftigen  Rekrutierung  von  Fachkräften.  Diese  werden  hingegen  selten  mit  der  absehbaren  demo‐ graphischen Entwicklung in Zusammenhang gebracht. Vielmehr bestimmen die Rekrutierungserfah‐ rungen  aus  der  Vergangenheit  die  Einschätzungen  der  zukünftigen  Problemlagen.  Vom  Fachkräfte‐ mangel zukünftig konkret betroffen zu sein, befürchten vor allem Betriebe, die schon in den letzten  Jahren Schwierigkeiten bei der Personalsuche hatten. Gründe für die zunehmenden Schwierigkeiten  bei der Rekrutierung von Fachkräften sehen die Betriebe in erster Linie in der fehlenden bzw. man‐ gelhaften Qualifikation der Bewerber.   In  der  betrieblichen  Perspektive  wird  die  demographische  Entwicklung  vor  allem  als  ein  Alterungs‐ prozess der eigenen Belegschaft verstanden. Entsprechend dieser Wahrnehmung stehen Strategien  zur Gewinnung neuer Zielgruppen bisher nur selten im Fokus der Betriebe.   Mehr noch als die Ausbildung neuer Fachkräfte spielt für die KMU die Qualifizierung von Betriebsan‐ gehörigen  eine  Rolle  bei  der  Fachkräftegewinnung.  Inwieweit  Ausbildung  und/oder  Weiterbildung  als  interne  Rekrutierungswege  angewendet  werden,  wird  durch  den  Zeithorizont  der  Personalpla‐ nung beeinflusst. Betriebe, die eine längerfristige Personalplanung verfolgen, bilden z.B. häufiger und  regelmäßiger aus. Das betriebliche Engagement zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern oder  Hochschulabsolventen ist bei den befragten Unternehmen sehr traditionell ausgeprägt (z. B. Angebot  von Praktika, Teilnahme an Berufsfindungsmessen). Neue Wege bestreiten – wenn überhaupt – nur  die größeren Betriebe (z. B. Betreuung von Hochschularbeiten, Kooperationen mit Berufsschulen).  Zur  Mitarbeiterbindung  ist  der  Einsatz  ausgewählter  monetärer  Anreize  (z.B.  Mitarbeiterdarlehen,  Gratifikationen)  relativ  weit  verbreitet.  Unter  dem  Gesichtspunkt  Work‐Life‐Balance  werden  in  den  Betrieben  unterschiedliche  Anstrengungen  unternommen  (z.  B.  Flexibilisierung  von  Arbeitsplatz  /‐ ort, Absicherung von Betreuungszeiten, Programme zur Gesundheitsvorsorge).    7   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

1.3

Themenbasierte Workshops7 

Auf Basis der Ergebnisse des ersten Teils des Gutachtens sowie der repräsentativen Unternehmens‐ befragung galt es abschließend, Handlungsansätze für die Region Hannover zu entwickeln. Eine we‐ sentliche Grundlage für die Erarbeitung der Empfehlungen bildeten Workshops mit Akteuren aus der  Wirtschaft,  aber  auch  mit  relevanten  Vertretern  von  Bildungs‐  und  Weiterbildungseinrichtungen,  verschiedener Initiativen und der Verwaltung. Insgesamt fanden im Bearbeitungszeitraum vier Work‐ shops statt.  Auftaktworkshop  In einem ersten Workshop wurden rund 40 Akteuren die wesentlichen Erkenntnisse aus dem ersten  Teil des Gutachtens sowie die Ergebnisse der repräsentativen Unternehmensbefragung präsentiert.  Dargestellt  wurden  zunächst  die  identifizierten  Herausforderungen,  Problemlagen  und  absehbaren  Engpässe. Aufbauend auf der Darstellung und Diskussion möglicher Strategien – von der Vereinbar‐ keit von Familie und Beruf über die gezielte Ansprache von Jugendlichen bis hin zur Gesundheitsprä‐ vention – wurden abschließend drei Themen zur weiteren Bearbeitung definiert.   In einem ersten Themenworkshop galt es, die „Akquise und Aktivierung von Fachkräften“ sowie die  „Mitarbeiterbindung“  zu  thematisieren.  In  einem  weiteren  Workshop  sollte  es  darum  gehen,  wie  hinsichtlich der Sensibilisierung der Unternehmen für den demographischen Wandel zu verfahren ist.  Schließlich  kristallisierte  sich  das  Thema  „Gesundheitswirtschaft“  als  Grundlage  für  einen  weiteren  Themenworkshop heraus.   1. Themenworkshop   Der  thematische  Einstieg  in  die  Workshop‐Reihe  erfolgte  unter  dem  Titel  „Mitarbeiter  ‐  Akquise,  Aktivierung von Potenzialen und Bindung von Fachkräften“. Im Rahmen des Workshops wurde den  Fragen  nachgegangen,  wie  die  Ansprache  unterschiedlicher  Erwerbsfähigengruppen  erfolgen  kann,  welche Maßnahmen zur  Akquirierung  von jungen  Nachwuchskräften geeignet und welche  Anstren‐ gungen von KMU zur Mitarbeiterbindung zu verfolgen sind. Der praxisorientierte Workshop richtete  sich insbesondere an KMU aus der Region Hannover, aber auch an Vertreter aus dem Bereich Bildung  und Qualifizierung.   An  der  Veranstaltung  nahmen  rund  20  Akteure  aus  der  Region  Hannover  teil.  Es  wurden  relevante  Untersuchungsergebnisse  aus  der  Befragung  vorgestellt.  Zudem  referierten  zwei  Vertreter  aus  der  Praxis über ihre individuellen Erfahrungen und Einschätzungen: Frau Tanja Kühne vom Verband deut‐ scher  Unternehmerinnen  e.V.  berichtete  unter  dem  Motto  „Überbetriebliche  Kooperationen  /  Per‐                                                                Die Ergebnisse der durchgeführten Themenworkshop liegen der Entwicklung der Handlungsempfehlungen für die Region  Hannover (vgl. Kap. 3.4) zugrunde. Dem Auftraggeber wurden überdies die protokollierten Ergebnisse übergeben. 
 
7

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

sonalentwicklung“ über das Pilotprojekt „Mit  kultureller Vielfalt  zum Erfolg: Von Unternehmerin  zu  Unternehmerin“,  während  Herr  Jan‐Peter  Ewe,  Geschäftsführer  der  Wilhelm  Ewe  GmbH  &  Co.  KG,  die Kooperationsinitiative Maschinenbau (KIM) e.V. vorstellte.  2. Themenworkshop   Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, dass insbesondere im Gesundheits‐ und Sozialwesen künf‐ tig mit einem Mangel an Fachkräften und einem vermehrten Einsatz auch von An‐ und Ungelernten  zu rechnen ist. Vor diesem Hintergrund befasste sich der zweite Themenworkshop mit den „Auswir‐ kungen des demographischen Wandels auf die Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft“. Es wurde u. a.  den  Fragen  nachgegangen,  welche  Maßnahmen  zur  Akquirierung  von  jungen  Nachwuchskräften  in  Frage  kommen,  welche  Qualifizierungsbedarfe  und  Weiterbildungsmaßnahmen  gefordert  werden,  aber auch, wie die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter erhalten werden kann.   Für die Teilnahme am zweiten Workshop konnten ebenfalls rund 20 Teilnehmer gewonnen werden.  Aufgrund  der  komplexen  Ausgestaltung  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens  waren  insbesondere  Vertreter von Pflegeeinrichtungen (Krankenhäuser, Pflegeheime, ambulante Pflege) eingeladen. Da‐ neben nahmen Vertreter relevanter Bildungseinrichtungen (Krankenpflegeschule, Fachhochschule u.  a.)  teil.  Auf  Grundlage  der  dargestellten  Ergebnisse  der  repräsentativen  Unternehmensbefragung  gelang eine aufschlussreiche Diskussion. Im Vordergrund standen dabei die besonderen Rahmenbe‐ dingungen,  durch  welche  die  personalwirtschaftliche  Entwicklung  in  den  Pflegeberufen  zusätzlich  tangiert  wird  (u.  a.  überkommene  Hierarchien,  unattraktive  Arbeitsbedingungen,  ineffiziente  Ar‐ beitsorganisation).  3. Themenworkshop   Die Problematik des Fachkräftemangels vor dem Hintergrund des demographischen Wandels ist den  meisten Unternehmen bekannt. Im Rahmen der Befragung der KMU wurde deutlich, dass Kenntnisse  über mögliche Handlungsansätze (z. B. der Qualifizierung und Personalentwicklung) zwar grundsätz‐ lich bestehen, die konkrete Umsetzung von Maßnahmen aber nur bei wenigen Unternehmen geplant  ist. Daher befasste sich der abschließende Workshop mit dem Thema „Fachkräftemangel als Hand‐ lungsfeld von KMU“. Im Workshop wurde u. a. den Fragen nachgegangen, warum der demographi‐ sche Wandel in der Regel nicht im Fokus der betrieblichen Personalpolitik steht bzw. wie Unterneh‐ men bei der Umsetzung von Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel unterstützt werden können.  Der Workshop richtete sich insbesondere an Personalverantwortliche aus KMU der Region Hannover.  Die Gewinnung der Unternehmen zur Teilnahme an diesem Workshop gestaltete sich vor dem Hin‐ tergrund  der  Auswirkungen  der  Weltwirtschaftskrise  besonders  schwierig.  Letztlich  konnten  sechs  Personalverantwortliche aus KMU für die Teilnahme an der Gesprächsrunde gewonnen werden. An‐ ders als innerhalb der ersten beiden Themenworkshops wurden die Ergebnisse der repräsentativen  Befragung  nicht  explizit  vorgestellt.  Stattdessen  wurde  entlang  von  Leitfragen  über  die  Wahrneh‐   9   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

mung des demographischen Wandels und dessen Auswirkungen auf die eigene Firma diskutiert und  Reaktionen auf die Entwicklung sowie zusätzliche Unterstützungsbedarfe erörtert.  Expertengespräche  Ergänzend  zu  dem  dritten  Themenworkshop  wurden  zwei  Expertengespräche  mit  Fokus  auf  das  Thema  der  Sensibilisierung  von  KMU  mit  Vertreter  der  Industrie‐  und  Handelskammer  Hannover  sowie der Handwerkskammer Hannover durchgeführt. 

2. Ergebnisse der Unternehmensbefragung 

2.1 Strukturen und Probleme in den wissensintensiven Branchen 

2.1.1 Betriebliche Struktur und Entwicklung  Der  folgende  Abschnitt  gibt  einen  ersten  Überblick  über  die  Struktur  des  hier  untersuchten  Aus‐ schnittes wissensintensiver Branchen in der Region Hannover, über die gegenwärtige und die zukünf‐ tig erwartete wirtschaftliche Situation der Betriebe sowie das erwartete Personalwachstum.  Tab. 1: Betriebseigenschaften wissensintensiver Betriebe in der Region Hannover  Wie würden Sie Ihren Betrieb beschreiben?  
„trifft zu“‐Angabe in Prozent, Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen  Wir …  Produzierendes  Gewerbe  …setzen auf innovative  Produkte oder   Dienstleistungen  …sind am regionalen  Markt tätig  …sind exportorientiert  …erfüllen spezielle  Kundenanforderungen  … haben einen be‐ grenzten Kunden‐ stamm  Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Übrige   Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

72,0 

65,9 

76,4 

23,0 

55,0 

34,3 

34,4 

32,7 

94,2 

53,4 

43,0 

11,5 

12,8 

0,5 

11,7 

86,8 

81,5 

81,9 

97,7 

87,5 

58,1 

51,7 

48,2 

65,1 

56,0 

  10   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Mehr als die Hälfte der befragten Betriebe setzt auf innovative Produkte und Dienstleistungen (vgl.  Tab. 1): Dies ist vor allem im Produzierenden Gewerbe und bei den übrigen Dienstleistungen der Fall.  Nur ein Drittel der KMU ist auf dem regionalen Markt tätig, eine Ausnahme bildet das Gesundheits‐  und Sozialwesen (94 %). Im Produzierenden Gewerbe bezeichnen sich 43 % der Firmen als exportori‐ entiert, in den beiden Dienstleistungsbereichen liegt der Anteil mit rund 12 %erwartungsgemäß sehr  viel niedriger. Fast alle Unternehmen (88 %) bedienen spezielle Kundenanforderungen, dabei sind 56  % auf einen begrenzten Kundenstamm ausgerichtete Zulieferbetriebe.   Tab. 2: Branchen‐Größen‐Struktur wissensintensiver Betriebe in der Region Hannover  
Zeilen‐ und Spaltenprozent   
5 bis 9  Betriebe mit ... Beschäftigten  Gesamt  10 bis 49  50 bis 249 

7,9 
Produzierendes Gewerbe 

12,9  47,7  34,2  41,4  25,5  47,1  27,3  34,7  100,0  41,2 

17,8  19,5  33,1  11,9  27,6  15,1  21,5  8,1  100,0 

11,2  100,0  34,0  100,0  22,3  100,0  32,5  100,0 

32,8 
Unternehmensnahe   Dienstleistungen 

34,1  46,7  18,1 

Übrige Dienstleistungen 

37,8  39,9 
Gesundheits‐ und Sozialwesen 

57,2  100,0 
Gesamt 

100,0  46,6  12,2 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Das Produzierende Gewerbe ist am stärksten durch große Betriebe geprägt, aber auch bei den übri‐ gen  Dienstleistungen  finden  sich  viele  größere  KMU.  Das  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  ist  mit  Ab‐ stand am kleinbetrieblichsten geprägt (vgl. Tab. 2). Diese Verteilung ist identisch mit den Ergebnissen  der amtlichen Statistik8.  

                                                            
8

  Auszug aus dem Unternehmensregister des Landesbetriebes für Statistik und Kommunikationstechnologie Niedersachsen  mit der Verteilung 2005 aktiver Betriebe auf Branchen und Betriebsgrößenklassen. Durch die gewichtete Branchen‐Größen‐ Matrix, die allen Analysen im vorliegenden Bericht zugrunde liegt, wird somit eine repräsentative Übereinstimmung mit der  entsprechenden Grundgesamtheit erreicht. 

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Die  zugrunde  liegenden  Daten  sind  in  einer  Situation  erhoben  worden,  als  die  globale  Finanzkrise  begann, sich auch auf die befragten Branchen auszuwirken. Um vor diesem Hintergrund die Aussa‐ gen der Betriebe zum Thema Fachkräftemangel bewerten zu können, wurden die Betriebe gebeten,  die eigene wirtschaftliche Lage zu beurteilen. Zum Befragungszeitpunkt gab eine deutliche Mehrheit  von fast drei Viertel der Betriebe eine positive Einschätzung der derzeitigen wirtschaftlichen Lage ab  (vgl. Tab. 3). Lediglich 27 % bewerteten die Situation als „schlecht“, darunter vor allem kleine Betrie‐ be (5 bis 9 Beschäftigte) (vgl. Tab. A18a9). In der nach Branchen differenzierten Betrachtung sind es in  erster Linie die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, die die gegenwärtige Situation deutlich  schlechter bewerteten als Betriebe der anderen Wirtschaftszweige. KMU, die den beiden Dienstleis‐ tungsbranchen angehören, gaben zu über 70 % eine günstige Situationseinschätzung ab.  Tab. 3: Einschätzung der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation des Betriebes  
Spaltenprozent 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  sehr gut  gut  schlecht  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Übrige   Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

17,7  69,8  12,5 

15,4  72,6  12,0 

17,1  75,2  7,6 

4,3  35,4  60,3 

12,4  60,6  27,0 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Im November 2008, in dem der Schwerpunkt der Telefonbefragung lag, war bereits abzusehen und in  der Öffentlichkeit diskutiert worden, dass die Turbulenzen auf den globalen Märkten immer stärker  zu einer Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Entwicklung führen werden. Dennoch gab eine Mehr‐ heit  der  Betriebe  an,  dass  die  Finanzkrise  die  konjunkturelle  Entwicklung  bis  dato  nicht  beeinflusst  habe. Ein Viertel der Unternehmen bemerkte aber bereits Auswirkungen auf das eigene Auftragsvo‐ lumen und gut jeder Zehnte verzichtete unter diesen Vorzeichen auf geplante Einstellungen.   Die  Einschätzung  der  eigenen  Lage  wurde  leicht  von  diesen  Entwicklungen  beeinflusst:  Vor  allem  diejenigen Betriebe, die noch keine Auswirkungen bemerkten, schätzten ihre eigene wirtschaftliche  Lage gut oder sogar sehr gut ein und vice versa. Eine Ausnahme bildeten die KMU des Gesundheits‐  und Sozialwesens, die die wirtschaftliche Situation im November 2008 als eher schlecht bewerteten.  Hier kamen jedoch weniger konjunkturelle als z. B. gesundheitspolitische Einflüsse zum Tragen. 

                                                            
9

 Verweise auf „Tab. A“ –hier wie im Folgenden – siehe Anhang III 

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Ein Drittel der KMU ging zum Befragungszeitpunkt davon aus, dass sich ihre wirtschaftliche Lage ver‐ bessern  wird,  gut  40  %  erwarteten  keine  Veränderungen  und  jedes  vierte  Unternehmen  ging  von  einer Verschlechterung der Lage aus.   Tab. 4: Einschätzung der zukünftigen wirtschaftlichen Situation des Betriebes nach Einschätzung  der gegenwärtigen Lage 
Spaltenprozent 
Wissensintensive Branchen  Produzierendes  Gewerbe  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Übrige  Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen    Gesamt 

   

Gegenwärtige wirtschaftliche Situation ist „gut“ bzw. „sehr gut“  besser  gleich  schlechter 

13,2  53,3  33,5 

27,9  50,1  22,0 

18,2  49,9  32,0 

21,5  64,5  14,0 

21,9  52,9  25,2 

Gegenwärtige wirtschaftliche Situation ist „schlecht“  besser  gleich  schlechter 

14,3  55,1  30,6 

43,4  32,5  24,1 

80,5  19,5  0 

66,6  0,8  32,6 

61,5  8,8  29,6 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Diese Einschätzungen für die Zukunft basieren häufig auf Bewertungen der aktuellen Lage (vgl. Tab.  4):  Unter  den  Betrieben,  die  ihre  aktuelle  wirtschaftliche  Situation  als  zumindest  gut  beschrieben,  ging  über  die  Hälfte  davon  aus,  dass  das  im  nächsten  Jahr  so  bleiben  wird.  Jeder  Fünfte  erwartete  sogar noch eine Verbesserung. Vor allem von den Betrieben des Produzierenden Gewerbes wie von  denen  der  übrigen  Dienstleistungen  wird  jedoch  von  rund  einem  Drittel  eine  Verschlechterung  der  Situation erwartet. Im Bereich des Gesundheits‐ und Sozialwesens waren fast zwei Drittel der Über‐ zeugung,  dass  sich  die  (gute)  Lage  nicht  verändern  wird.  Betriebe  der  unternehmensnahen  Dienst‐ leistungen waren in dieser Einschätzung ebenfalls sehr optimistisch.  Etwas anders stellt sich die Situation unter den Betrieben dar, die ihre aktuelle Lage als schlecht ein‐ schätzen. Zwar gehen auch hier fast zwei Drittel von einer Verbesserung, aber auch ein knappes Drit‐ tel  von  einer  (weiteren)  Verschlechterung  aus.  Eine  deutliche  Besserung  wird  lediglich  von  den  Be‐ trieben  der  übrigen  Dienstleistungen  (mit  über  80  %)  erwartet.  Eine  unverändert  schlechte  (bzw.  noch  schlechtere)  Lage  erwarten  vor  allem  Betriebe  des  Produzierenden  Gewerbes  sowie  aus  der  unternehmensnahen Dienstleistungsbranche. 

  13   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 5: Künftiger Personalbestand nach Betriebsgröße  Gehen Sie davon aus, dass ihr Personalbestand in den nächsten drei Jahren steigt? 
Spaltenprozent 
  5 bis 9 Besch.  ja  nein  Betriebe mit ... Beschäftigten  Gesamt  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch. 

43,6  56,4 

62,7  37,3 

74,1  25,9 

55,2  44,8 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Eine  knappe  Mehrheit  der  Betriebe  geht  davon  aus,  dass  ihr Personalbestand  in  den  nächsten  drei  Jahren  steigen  wird.  Deutlich  variieren  dabei  die  Antworten  mit  der  Betriebsgröße:  Während  die  kleinen Betriebe eher nicht davon ausgehen, in absehbarer Zeit zu wachsen, rechnen drei Viertel der  größeren Firmen mit einem zunehmenden Personalbedarf (vgl. Tab. 5).  Tab. 6: Künftiger Personalbestand nach Branche  Gehen Sie davon aus, dass ihr Personalbestand in den nächsten drei Jahren steigt?  
Spaltenprozent 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  ja  nein  unternehmensnahe  Dienstleistungen  übrige Dienstleistungen Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

42,9  57,1 

63,2  36,8 

61,1  38,9 

47,0  53,0 

55,2  44,8 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die  KMU  der  Dienstleistungsbranche  gaben  am  häufigsten  an,  mittelfristig  zu  wachsen.  Doch  auch  die sich wirtschaftlich mit Abstand am schlechtesten einschätzenden Betriebe des Gesundheits‐ und  Sozialwesens gehen zu 47 % von einem Personalwachstum in den nächsten drei Jahren aus (vgl. Tab.  6). Auffällig ist, dass hier  kaum  der  Größeneffekt  durchschlägt (vgl. Tab. 5):  Das Produzierende  Ge‐ werbe, als Branche mit der größten Anzahl großer Betriebe im Untersuchungssample, gibt mitnichten  am häufigsten an, zukünftig zu wachsen. Sogar im Gesundheits‐ und Sozialwesen, das am stärksten  durch kleine Betriebe geprägt ist, liegt dieser Anteil höher.  

  14   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 7: Voraussichtlich steigender Personalbestand in den nächsten drei Jahren nach Funktionsbe‐ reichen und Beschäftigtengruppen 
Prozent; Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Unternehmensnahe  Übrige  Dienstleistungen  Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

steigender Personalbestand nach Funktionsbereich  Management/  Verwaltung  Produkte/  Dienstleistungen  Forschung und  Entwicklung 

17,0  39,4  12,6 

26,3  57,5  15,5 

34,8  49,3  17,2 

32,2  44,8  20,0* 

29,1  49,5  17,0 

steigender Personalbestand nach Qualifikationsstufe  Hochqualifizierte  Techniker/Innen  Facharbeiter/Innen  An‐ und Ungelernte 

31,5  27,4  24,7  9,4 

48,7  22,5  37,7  9,7 

53,6  20,9  33,3  6,0 

31,8  26,2  44,7  7,7 

42,4  23,9  37,5  8,2 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar  Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  Bei  der  Unterscheidung  nach  den  betrieblichen  Funktionsbereichen,  für  die  ein  Personalwachstum  absehbar ist, wird eine gewisse Konzentration auf den Kernbereich der Produktion bzw. der Erbrin‐ gung von Dienstleistungen deutlich. Am zweithäufigsten geben Betriebe an, dass sie zusätzlich Mit‐ arbeiter  für  den  Bereich  „Management/Verwaltung“  einstellen  werden.  Mitarbeiter  für  Forschung  und Entwicklung werden nur von 17 % der Betriebe gesucht. Dennoch streut der Bedarf über nahezu  alle Qualifikationsgruppen: an erster Stelle liegen hier Hochschulabsolventen, gefolgt von Facharbei‐ tern. Knapp 24 % der Betriebe planen, mehr Techniker einzustellen (vgl. Tab. 7). 

2.1.2 Beschäftigungs‐ und Qualifikationsstruktur  Wie sehen die aktuellen Belegschaftsstrukturen der befragten Betriebe aus? Die Antworten auf diese  Frage  ermöglicht  die  Einschätzung  aktueller  und  künftiger  Fachkräfteprobleme.  Dabei  spielen  nicht  nur Qualifikationsstrukturen eine Rolle, sondern auch die Ausprägung anderer soziodemographischer  Merkmale (Alter und Geschlecht der Beschäftigten). 

  15   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Ein Anteil der weiblichen Beschäftigten von über 70 % im Gesundheits‐ und Sozialwesen stellt eine  Ausnahme dar. Im Schnitt der anderen wissensintensiven Branchen liegt der Frauenanteil unter 40%.  Offenbar  besteht  auch  angesichts  drohenden  bzw.  bereits  eingetretenen  Fachkräftemangels  noch  eine deutliche Zurückhaltung bei den Personalverantwortlichen, Frauen als Zielgruppe der Rekrutie‐ rung zu berücksichtigen (vgl. Kap. 2.4.1). Das Gewicht der Altersverteilung in den wissensintensiven  Branchen  liegt  bei  mittleren  und  jungen  Altersgruppen,  nur  18  %  der  Beschäftigten  sind  50  Jahre  oder  älter.  Geringfügig  Beschäftigte  spielen  mit  9  %  kaum  eine  Rolle,  wobei  das  Gesundheits‐  und  Sozialwesen10 (11,0%) eine Ausnahme bildet (vgl. Tab. A2, A2a).  Abb. 1: Qualifikationsstruktur der Betriebe nach Branchen 
Prozent 

Produzierendes Gewerbe 

74,1

13,3

Unternehmensnahe Dienstleistungen 

40,7

57,1

Übrige Dienstleistungen 

40,0

50,0

Gesundheits‐ und Sozialwesen 

74,1

12,5

0 10 20 30 40 Anteil Techniker/Facharbeiter im Betrieb

50

60 70 80 90 Anteil Uni‐/FH‐Absolventen im Betrieb

100

 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die  Personalstruktur  der  Untersuchungsstichprobe  ist  durch  Hochqualifizierte,  Techniker  und  Fach‐ arbeiter geprägt (vgl. Abb. 1). Im Schnitt aller Betriebe sind 55 % der Beschäftigten Facharbeiter und  Techniker  sowie  36  %  Hochqualifizierte.  Das  Produzierende  Gewerbe  sowie  vor  allem  das  Gesund‐ heits‐ und Sozialwesen sind durch hohe Anteile an mittleren Qualifikationen (Facharbeiter und Tech‐ niker) gekennzeichnet. Die Dienstleistungen haben dagegen die höchsten Anteile hoher Qualifikatio‐ nen, in den unternehmensnahen Dienstleistungen sind nahezu keine Un‐ oder Angelernten beschäf‐ tigt.  Mit  steigender  Betriebsgröße  nimmt  in  der  Gesamtstichprobe  der  Anteil  von  Facharbeitern  und  Technikern zugunsten des Anteils Höherqualifizierter deutlich ab (vgl. Abb. 2). Während in den klei‐ nen Betrieben mittlere Qualifikationen deutlich überwiegen, ist das Verhältnis in den größten Unter‐ nehmen  fast  ausgeglichen.  Insgesamt  sind  die  befragten  wissensintensiven  Betriebe  jedoch  unab‐ hängig  von  ihrer  Größe  gleichermaßen  von  Fachkräften  abhängig:  Zusammen  stellen  Mittel‐  und  Hochqualifizierte rund 90 % der Mitarbeiter.                                                              
 Dem Gesundheits‐ und Sozialwesen ist aufgrund der relativen Sonderstellung ein eigenes Kapitel gewidmet  (vgl. Kap. 2.2.2). 
10

  16   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Abb. 2: Qualifikationsstruktur der Betriebe nach Betriebsgröße  
Mittelwerte, Prozent 
70

60

63,0

50 50,0 40 38,0 30 31,0 46,0 43,0

20

10

0 5 ‐ 9 Beschäftigte Anteil Techniker/Facharbeiter im Betrieb 10 ‐ 49 Beschäftigte Anteil Uni‐/FH‐Absolventen im Betrieb 50 Beschäftigte

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Der Größeneffekt ist jedoch nicht in allen Branchen gleichermaßen zu beobachten (vgl. Tab. 8). Vor  allem  im  Produzierenden  Gewerbe  sowie  in  den  übrigen  Dienstleistungen  gibt  es  eine  Tendenz  zu  höheren Qualifikationen in größeren Betrieben. Dagegen ist in den unternehmensnahen Dienstleis‐ tungen und im Gesundheits‐ und Sozialwesen die Variation sowohl bei den Betriebsgrößen als auch  bei den Qualifikationsanteilen geringer ausgeprägt.  Tab. 8: Anteile von Mittel‐ und Hochqualifizierten im Betrieb  
Mittelwerte; Prozent 
Techniker/Innen;   Facharbeiter/Innen 
5 bis 9  Besch.  10 bis 49  Besch.  50 bis 249  Besch. 

Hochqualifizierte   
5 bis 9  Besch.  10 bis 49  Besch.  50 bis 249  Besch. 

Gesamt 
Techniker/Innen; Facharb./Innen 

Hochqualifizierte 

Produzierendes  Gewerbe  Unternehmens‐ nahe Dienst‐ leistungen  Übrige Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐  und Sozialwesen  Gesamt 

21 

22 

32 

74 

64 

66 

23 

68 

51 

46 

* 

44 

49 

* 

51 

44 

43  *  31 

55  20  38 

50  16  46 

52  *  63 

37  58  50 

39  51  43 

50  15  36 

43  70  55 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008; * zu geringe Fallzahlen 

  17   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

2.1.3 Rekrutierungswege im Vergleich  Wege der Personalrekrutierung sind nach zwei Typen zu unterscheiden: Zum einen die externen We‐ ge der Rekrutierung ausgebildeter und erfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt bzw. die Abwerbung  von  Ausbildungsabsolventen.  Zum  anderen  gibt  es  interne  Wege  der  betrieblichen  Weiterbildung  und der eigenen Ausbildung mit anschließender Übernahme. In der Erhebung wurden die gegenwär‐ tige  und  zukünftige  Bedeutung  von  Einstellung,  Abwerbung,  Weiterbildung  sowie  Ausbil‐ dung/Übernahme für die Rekrutierung erfragt. Die jeweilige Gewichtung dieser verschiedenen Wege  durch die Betriebe hängt nicht nur von den Bedarfen und Möglichkeiten der Unternehmen ab, sie ist  auch ein Ausdruck der betrieblichen Wahrnehmung zukünftiger Fachkräfteprobleme und beeinflusst  das Vermögen, mit einem Fachkräftemangel umzugehen.  Abb. 3: Aktuelle und künftige Bedeutung von Rekrutierungswegen 
Prozent 

heute   
Übernahme von im Betrieb  ausgebildeten Berufsanfängern

24,6

41,3

7,6

26,5

Einstellung von Berufsanfängern aus  anderen Betrieben

14,9

37,5

29,8

17,8 1,2

interne Qualifizierung und  Weiterbildung von Fachkräften

59,3

35,2

4,4

Einstellung berufserfahrener Fachkräfte  vom Arbeitsmarkt 0% 10% sehr wichtig

45,7

44,4

6,7 3,3

20% wichtig

30%

40%

50%

60% unwichtig

70%

80%

90%

100%

weniger wichtig

in der Zukunft 
Übernahme von im Betrieb  ausgebildeten Berufsanfängern 22,0 75,6 2,4

 

Einstellung von Berufsanfängern aus  anderen Betrieben

26,1

66

7,9

interne Qualifizierung und  Weiterbildung von Fachkräften

55,5

43,7

0,8

Einstellung berufserfahrener Fachkräfte  vom Arbeitsmarkt

42,8

56,2

1,1

0%

10% wichtiger

20% gleich

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

weniger wichtig

 Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

 

  18   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Der  Vergleich  der  Rekrutierungsalternativen  zeigt  zunächst,  dass  die  interne  Qualifizierung  von  Be‐ schäftigten sowie die Einstellung erfahrener Fachkräfte höher gewichtet werden, als die Übernahme  oder  Einstellung  junger  Berufsanfänger  (Abb.  3).  Dies  trifft  für  die  Gegenwart  zu  und  könnte  sich  künftig noch verstärken. Insbesondere die Übernahme eigener Auszubildender wird vergleichsweise  geringgeschätzt. Hierbei spielt jedoch u. a. die starke Orientierung der befragten Betriebe auf Hoch‐ schulabsolventen  ein  Rolle  (vgl.  Kap.  2.4.2).  Für  die  Zukunft  werden  alle  Rekrutierungswege  als  zu‐ mindest  gleich  wichtig,  wenn  nicht  gar  wichtiger  angesehen.  Rekrutierung  wird  somit  insgesamt  wichtiger, vor allem aber die Möglichkeiten, die schon heute besonders bedeutsam sind.   Unterhalb der Ebene dieser Gesamtsicht sind keine großen Unterschiede zwischen den Branchen zu  erkennen.  Lediglich  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  werden,  mit  Ausnahme  der  Übernahme  Aus‐ gebildeter, alle Rekrutierungswege als wichtiger eingeschätzt als in den anderen Branchen (vgl. Kap.  2.2.2).  Es gibt jedoch deutliche Unterschiede zwischen den Betriebsgrößenklassen (vgl. Tab. A20a):  
• Während die interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften für etwa zwei Drittel der mittleren  (10 bis 49 Beschäftigte) und größeren Betriebe (50 bis 249 Beschäftigte) sehr wichtig ist, trifft dies nur für  die Hälfte der kleinsten Betriebe (5 bis 9 Beschäftigte) zu. Allerdings rechnen 61 % der kleinsten Unterneh‐ men mit einer Bedeutungszunahme dieses Weges.  • Die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern wird mit steigender Betriebsgröße als wich‐ tiger eingeschätzt, sowohl in der Gegenwart als auch für die Zukunft. Ein großer Teil vor allem der kleinsten  Betriebe nutzt diese Möglichkeit zur Fachkräftegewinnung gar nicht und bewertet sie als „unwichtig“, da‐ runter viele Ingenieurbüros und ähnliche Domänen von Akademikern, die ohnehin kaum ausbilden, sondern  vielmehr auf Hochschulabsolventen zurückgreifen.  • Die Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt wird bereits in allen Größenklassen als wich‐ tig oder sehr wichtig eingeschätzt, doch in der Zukunft nimmt die Bedeutung dieses Weges zu, vor allem bei  kleinen und mittleren Betrieben.   • Die  Einstellung  von  Berufsanfängern  aus  anderen  Betrieben  ist  für  kleine  und  vor  allem  mittlere  Betriebe  heute deutlich wichtiger als für große. Dies gilt auch für die Zukunft. 

Insgesamt  lassen  sich  folgende  Besonderheiten  der  Personalstrategien  größerer  versus  kleinerer  Betriebe festhalten: Die großen Betriebe setzen verstärkt bereits heute auf Weiterbildung sowie die  externe  Rekrutierung erfahrener  Fachkräfte. Dies wird auch in Zukunft weitergeführt. Die ebenfalls  schon jetzt wichtige Übernahme von Auszubildenden wird sogar zukünftig noch etwas an Bedeutung  gewinnen. Dagegen hat für viele der kleinen Betriebe eigene Ausbildung als Rekrutierungsweg kaum  eine Bedeutung, was auch mehrheitlich so bleiben wird. Auch die interne Qualifizierung und Weiter‐ bildung  spielt  bei  den  kleinen  Unternehmen  eine  zwar  wichtige  aber  eher  unterdurchschnittliche  Rolle, allerdings will die Mehrheit hier in Zukunft stärker aktiv werden.     19   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Fazit  Größere Betriebe verfolgen entsprechend ihrer Möglichkeiten eine Mischung aus interner  Generie‐ rung  von  Qualifikationen  und  externer  Rekrutierung  von  Erfahrung.  Dagegen  sind  Kleinstbetriebe  deutlich  stärker  auf  die  Anwerbung  externer  Fachkräfte  angewiesen11.  Zwar  bewerten  viele  Unter‐ nehmen die interne Weiterbildung als wichtig, jedoch ist nur ein kleiner Teil bereit oder in der Lage,  zukünftig auch die geringe Ausbildungsbeteiligung zu erhöhen. Somit bleibt für Kleinstbetriebe mit‐ telfristig  vor  allem  der  externe  Arbeitsmarkt  zur  Versorgung  mit  qualifiziertem  Personal.  Wenn  bei  einer künftigen Zuspitzung der Fachkräfteknappheit die Konkurrenz um begehrte Qualifikationen auf  dem  externen  Arbeitsmarkt  zunimmt,  stehen  sie  dort  Großbetrieben  gegenüber,  die  für  Fachkräfte  oft weitaus attraktiver sind. Angesichts ihrer hohen Abhängigkeit von diesem Rekrutierungsweg ist zu  befürchten,  dass  gerade  kleinere  Betriebe  von  dem  Fachkräftemangel  besonders  schwer  getroffen  werden. 

2.1.4 Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt und Besetzungsprobleme  Da  Besetzungsprobleme  vorrangig  bei  Stellen  mit  bestimmten  Qualifikationsanforderungen  auftre‐ ten, stellt sich der Fachkräftemangel für die Betriebe häufig als falsche oder zu geringe Qualifikation  der  Stellenbewerber  (70,8  %)  bzw.  als  zu  schlechter  Schulabschluss  der  Ausbildungsbewerber  dar.  Daneben beklagen vor allem kleinere Unternehmen, dass sie nicht attraktiv genug für gute Bewerber  sind  (52,4  %)  oder  nicht  deren  hohen  Gehaltsforderungen  entsprechen  können  (30,8  %)  (vgl.  Tab.  A11). Das Institut für Arbeitsmarkt‐ und Berufsforschung (IAB) kommt in einer Studie zum Fachkräf‐ temangel (vgl. Fischer et al. 2008: 52; 57) zu einem ähnlichen Bild: „Fehlende Zusatzqualifikationen“  liegen dort praktisch gleichauf mit dem wichtigsten Item „Zu wenig Bewerber für (das) Berufsbild“.  Hohe  Lohnforderungen  bzw.  ein  unattraktiver  Standort  spielen  in  der  IAB‐Untersuchung  weniger  eine Rolle. Der Mismatch zwischen Qualifikationen der Bewerber und Anforderungen ist für die Be‐ triebe die Hauptursache für die Fachkräfteknappheit, dies gilt besonders für wissensintensive Bran‐ chen.  

                                                            
11

 Im deutschlandweiten Vergleich zukünftiger Reaktionen auf den Fachkräftemangel verhält es sich anders: Während die  hier untersuchten kleineren Betriebe v.a. mehr weiterbilden und nur seltener mehr ausbilden wollen, geben Betriebe aller  Größenklassen in der DIHK‐Studie vom Herbst 2007 über alle Branchen hinweg an, zukünftig vor allem mehr auszubilden  (vgl. DIHK 2007). 

  20   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Abb. 4: Bedeutung der Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 
in Prozent 

heute 
100% 90% 13,9 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Produzierendes Gewerbe unternehm.nah.  Dienstleistungen sehr wichtig wichtig Übrige Dienstleistungen Gesundheits‐ u. Sozialwesen 37,2 36,0 35,9 65,6 41,3 50,6 50,7 7,7 3,5 9,9 5,4 8,0 34,4

weniger wichtig

unwichtig

  in Zukunft 
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Produzierendes Gewerbe unternehm.nah.  Dienstleistungen wichtiger gleich Übrige Dienstleistungen Gesundheits‐ u. Sozialwesen 21,6 39,1 30,7 61,9 75,9 60,9 66,4 2,5 2,8 0,5 37,6

 

weniger wichtig

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

 

Die Einstellung qualifizierter Fachkräfte vom Arbeitsmarkt wird – unabhängig von der Branche – von  der Mehrheit der Betriebe als „wichtiger“ bzw. „sehr wichtiger“ Weg der Fachkräftegewinnung ange‐ sehen (vgl. Abb. 4). Viele KMU, vor allem aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen, rechnen mit einer  Zunahme seiner Bedeutung.  86 % der befragten Betriebe haben in den letzten drei Jahren Personal gesucht (vgl. Tab. 9). Fast die  Hälfte von ihnen hatte Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung, nahezu jeder vierte Betrieb konnte  offene Stellen nicht besetzen. Auch wenn umgekehrt mehr als die Hälfte der suchenden Betriebe die    21   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Stellen  ohne  größere  Schwierigkeiten  besetzen  konnte,  gaben  doch  zwei  Drittel  aller  Befragten  an,  dass die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger geworden ist.   In den übrigen Dienstleistungen gibt es den höchsten Anteil an KMU, die offene Stellen nicht beset‐ zen konnten. Bei den unternehmensnahen Dienstleistungen und im Produzierenden Gewerbe stellt  sich die Lage etwas entspannter dar. Der DIHK ermittelte dagegen im Herbst 2007 einen Anteil von  Betrieben mit aktuellen Nichtbesetzungen in der Industrie von 40 %, gegenüber den Dienstleistungen  mit 32 % (vgl. DIHK 2007: 21). Damit verzeichnen die hier untersuchten kleineren Betriebe des Pro‐ duzierenden Gewerbes im deutschlandweiten Vergleich mit Industrieunternehmen aller Größenklas‐ sen relativ weniger Probleme. Es kann jedoch nicht ausgeschlossen werden, dass es sich hierbei um  einen reinen Größeneffekt der unterschiedlichen Samples handelt.  Am  häufigsten  traten  Schwierigkeiten  bei  der  Besetzung  von  Stellen  für  Hochqualifizierte  auf,  vor  allem in den Dienstleistungsbranchen12. Darüber hinaus hatten mehr als die Hälfte der Betriebe Prob‐ leme,  Stellen  mittlerer  Qualifikation  zu  besetzen.  Im  Produzierenden  Gewerbe  und  vor  allem  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  liegt  in  der  mittleren  Qualifikation  der  Schwerpunkt  des  Fachkräfte‐ mangels ‐ nicht zuletzt, da in diesen Branchen das mittlere Qualifikationsniveau besonders stark ver‐ treten ist. Zusätzlich gab immerhin ein Drittel der Betriebe im Produzierenden Gewerbe an, Schwie‐ rigkeiten bei der Suche nach Personal für Forschung und Entwicklung zu haben. 

                                                            
  Bei  dieser  Beschäftigtengruppe  sieht  das  Institut  für  Mittelstandsforschung  ebenfalls  den  stärksten  Defizitzuwachs  im  Zeitraum 2006‐2008 (vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2008). 
12

  22   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 9: Personalsuche und Entwicklung der Besetzungsprobleme in den letzten drei Jahren 
Spaltenprozent  
  Produzierendes  Gewerbe  KMU‐Anteil, der in  den letzten drei  Jahren Personal  gesucht hat  Wissensintensive Branchen  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Übrige Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

83,2 

94,1 

88,4 

76,9 

86,0 

…davon konnten alle offenen Stellen besetzen:  ja  ja, aber mit Schwie‐ rigkeiten  nein 

47,3  25,0  27,8 

44,9  28,2  26,9 

43,2  23,7  33,1 

70,0  22,9  7,1 

52,0  25,3  22,7 

wenn es Probleme gab, dann bei der Suche nach (Mehrfachnennungen):  Hochqualifizierten  Techniker/Innen  Facharbeiter/Innen  An‐ und Ungelernten 

44,1  30,6  62,5  4,0* 

77,8  13,5  37,3  ‐ 

81,7  7,8*  43,5  2,4* 

33,4  ‐  91,9  17,6 

66,8  11,5  51,9  4,3 

Wenn  Sie  die  Entwicklung  in  den  letzten  drei  Jahren  überblicken:  Würden  Sie  sagen,  dass  die  Personalsuche  heute  schwieriger oder leichter geworden ist? (alle Betriebe)  schwieriger  unverändert  leichter 

68,9  21,5  9,6 

63,9  21,5  14,6 

56,4  31,1  12,5 

73,0  2,8*  24,3 

65,8  17,4  16,8 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Betriebe  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  haben  seltener  Personal  gesucht  und  waren  zudem  bei  der  Suche  vergleichsweise  erfolgreich.  Dennoch  wird  die  Personalsuche  hier  im  Rückblick  auf  die  vergangenen  Jahre  besonders  häufig  als  „schwieriger“  eingeschätzt.  Die  stärker  durch  hochqualifi‐ zierte Beschäftigte geprägten Dienstleistungen (vgl. Abb. 1) hatten vorrangig Probleme bei der Suche  nach ebensolchen Kräften; gleichzeitig geben sie etwas seltener an, dass die Situation „schwieriger“  geworden ist; häufiger dagegen, dass sie unverändert (schwierig) ist. Im Gegensatz dazu beschäftigen  das Produzierende Gewerbe und das Gesundheits‐ und Sozialwesen mehr Facharbeiter bzw. Techni‐ ker: Sie haben beide weit häufiger Probleme bei der Einstellung eben dieser mittleren Qualifikatio‐ nen  als  die  Dienstleistungsbranchen.  Zwar  können  offene  Stellen  in  der  Regel  besetzt  werden,  die  Fachkräftesuche  gestaltet  sich  jedoch  zunehmend  „schwieriger“.  Offenbar  existiert  ein  Zusammen‐ hang zwischen     23   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

• • •

der vorrangigen Suche nach mittleren Qualifikationen,   noch vergleichsweise gutem Sucherfolg,   der jedoch schnell abnimmt  

nicht nur für das Gesundheits‐ und Sozialwesen, sondern auch im Produzierenden Gewerbe.   Tab. 10: Personalsuche ‐ Probleme und Einschätzung nach Qualifikationsstruktur des Betriebes  
Spaltenprozent  
  überdurchschnittliche Belegschaftsanteile13 an ...  Hochqualifizierten  KMU‐Anteil, der in den  letzten drei Jahren Personal  gesucht hat  Mittelqualifizierten 

Alle Betriebe 

94,3 

77,8 

85,7 

...davon konnten alle offenen Stellen besetzen:  ja  ja, aber mit Schwierigkeiten  nein 

42,6  24,1  33,3 

68,1  22,1  9,8 

52,9  25,2  21,9 

Wenn  Sie  die  Entwicklung  in  den  letzten  drei  Jahren  überblicken:  Würden  Sie  sagen,  dass  die  Personalsuche  heute  schwieriger oder leichter geworden ist? (alle Betriebe)  schwieriger  unverändert  leichter 

63,3  22,7  14,0 

65,6  12,8  21,7 

65,5  17,7  16,8 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Dass die „Wissensintensität“ eines Betriebes die Häufigkeit und Probleme der Personalsuche beein‐ flusst, zeigt eine Betrachtung der Ergebnisse nach der Qualifikationsstruktur (vgl. Tab. 10). Betriebe  mit einem hohen Anteil Hochqualifizierter haben häufiger Personal gesucht als solche, die eher durch  mittlere Qualifikationen geprägt sind. Betriebe mit höherem Anteil mittlerer Qualifikationen konnten  zudem weitaus besser besetzen: Betriebe mit einem hohen Anteil Hochqualifizierter konnten mehr  als dreimal so häufig Stellen gar nicht besetzen wie die Betriebe mit vorrangig mittlerer Qualifikation.  Beide Gruppen beurteilen die Lage als „schwieriger“, auch wenn dies bei den Hochqualifizierten eher  mit  Nichtbesetzung  einhergeht  und  bei  den  mittleren  Qualifikationen  dagegen  überwiegend  mit  Schwierigkeiten bei der Suche verbunden ist.   Bei der Frage nach der Entwicklung in den letzten drei Jahren wird deutlich, dass der Fachkräfteman‐ gel bei KMU mit einem hohen Anteil an Hochqualifizierten schon länger akut ist, ein höherer Anteil  schätzt  die  Lage  als  „unverändert“  (schwierig)  ein.  Hierbei  darf  jedoch  auch  die  Betriebsgröße  als                                                              
  Bezogen  auf  die  Anteile  an  Hochqualifizierten  an  der  Gesamtbelegschaft,  bedeutet  „überdurchschnittlich“  der  Anteil  Hochqualifizierter beträgt mindestens 27 %; „überdurchschnittlich“ im Bezug auf den Techniker‐ und Fachkräfteanteil be‐ deutet, der Anteil beträgt mindestens 50 % an der Gesamtbelegschaft. 
13

  24   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

weiterer wichtiger Faktor nicht außer Acht gelassen werden. Mit der Größe eines Betriebes variiert  nicht nur seine Häufigkeit des Zugriffs auf den Arbeitsmarkt, und damit seine Möglichkeit, die Situa‐ tion zeitnah einzuschätzen. Unterschiedlich große Betriebe divergieren auch in Bezug auf die gesuch‐ ten  Qualifikationen:  Besetzungsprobleme  treten  in  den  befragten  Unternehmen  vorrangig  bei  der  Suche  nach  hoch‐  und  mittelqualifizierten  Mitarbeitern  auf.  Die  größenspezifische  Qualifikations‐ struktur (vgl. Abb. 2) führt  zu Abweichungen zwischen kleinen und mittleren Betrieben: Mit steigen‐ der Betriebsgröße waren mehr Stellen für Hochqualifizierte und Führungskräfte betroffen, dagegen  hatten mittlere Betriebe (10 ‐ 49 Beschäftigte) die größten Schwierigkeiten, Facharbeiter zu finden.   Tab. 11: Personalsuche und Entwicklung der Besetzungsprobleme in den letzten drei Jahren 
Spaltenprozent 
Betriebsgröße    5 bis 9 Besch.  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch.  Gesamt 

In welchen Qualifikationsstufen traten Besetzungsschwierigkeiten auf bzw. konnten Stellen nicht besetzt werden?  (Mehrfachnennungen)  Hochqualifizierte  Techniker/Innen; Meister/Innen  Facharbeiter/Innen; ‐angestellte  An‐ und Ungelernte 

54,7  13,4  46,8  ‐ 

68,4  8,4  58,6  7,7 

81,2  17,0*  42,0  1,9* 

66,8  11,5  51,9  4,3 

Konnten Sie die offenen Stellen alle besetzen?  ja  ja, aber mit Schwierigkeiten  nein 

67,5  18,1  14,5 

42,8  28,6  28,6 

32,0  37,7  30,3 

52,0  25,3  22,7 

Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken:  Würden Sie sagen, dass die Personalsuche heute schwieriger oder leichter geworden ist?  schwieriger  unverändert  leichter 

59,8  17,4  22,8 

67,2  19,7  13,1 

83,4  9,8  6,8* 

65,8  17,4  16,8 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Mit steigender Betriebsgröße sind mehr Schwierigkeiten bei der Personalsuche zu verzeichnen (vgl.  Tab. 11). Dies hängt einerseits mit der erwähnten größenspezifischen Qualifikationsstruktur zusam‐ men, darüber hinaus jedoch auch mit der absoluten Zahl der offenen Stellen. Kleinere Betriebe stel‐ len  absolut  weniger  Fachkräfte  ein.  Mit  der  Zahl  der  neu  zu  besetzenden  Stellen  steigt  zudem  das  Risiko, dass darunter schwer oder gar nicht zu besetzende Stellen sind. Auch deshalb gibt ein höherer  Anteil der größeren Betriebe Probleme an.    25   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Ähnlich  verhält  es  sich  mit  der  Einschätzung  der  Entwicklung  in  den  letzten  drei  Jahren.  Vor  allem  größere Betriebe bewerten die Personalsuche heute als „schwieriger“. Dies ist auch bei der Mehrheit  der kleineren Unternehmen der Fall, jedoch ist bei ihnen das Bild heterogener (vgl. Tab. 11). Größere  Betriebe  verfügen  durch  ihre  kontinuierliche  Einstellpraxis,  die  zudem  ein  breiteres  Spektrum  an  Qualifikationen  abdeckt,  über  ein  besseres  Sensorium  für  die  Arbeitsmarktlage,  die  sich  aufgrund  demographischer und konjunktureller Entwicklungen tendenziell verschlechtert hat.  Tab. 12: Personalsuche und Entwicklung der Besetzungsprobleme in den letzten drei Jahren nach  Problemgruppen 
Spaltenprozent  
  Betriebe mit Problemen bei der Besetzung von Stellen...  ...für Hochqualifizierte  Konnten Sie die offenen Stellen alle besetzen?  ja, aber mit Schwierigkeiten  nein  ...für Facharbeiter/Innen;   Techniker/Innen 

59,0  41,0 

74,9  25,1 

Würden Sie sagen, dass die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger oder leichter geworden ist?  schwieriger  unverändert  leichter 

79,3  15,5  5,2* 

89,7  8,2  2,1* 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar 

Unterscheidet  man  ausschließlich  Betriebe  mit  Rekrutierungsproblemen  unmittelbar  danach,  bei  welchen Fachkräftegruppen diese auftraten (vgl. Tab. 12), so zeigt sich ein höherer Anteil von gänz‐ lich gescheiterten Stellenbesetzungen bei den Hochqualifizierten. Dagegen ist bei der Besetzung von  Stellen mittlerer Qualifikation der Anteil der Betriebe mit Schwierigkeiten besonders hoch.   Fazit  Es gibt einen Zusammenhang zwischen Betriebsgröße und daraus resultierender Einstellungsintensi‐ tät.  Große  Betriebe  suchen  häufiger  Fachkräfte.  Weil  sie  dabei  eher  auf  Probleme  stoßen  können,  konnten sie auch häufiger Stellen nicht besetzen. Hieraus resultiert bei ihnen eine stärkere Problem‐ wahrnehmung.  Daneben  rekrutieren  große  Unternehmen  (50  bis  249  Beschäftigte)  häufiger  Hoch‐ qualifizierte, bei denen sich ein Mangel bereits seit längerem abzeichnet. Stellen für Hochqualifizierte  sind demnach schwerer zu besetzen. Auch die Besetzung von Stellen für mittlere Qualifikationen ist  zunehmend  mit  Schwierigkeiten  verbunden.  Dieses  Problem  ist  offensichtlich  neuartig:  Ein  höherer    26   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Anteil der betroffenen Betriebe schätzt die Lage als zunehmend schwieriger ein. Der Fachkräfteman‐ gel erreicht zunehmend auch den Arbeitsmarkt für Facharbeiter, und wird deshalb häufig als neues  Problem von den Betrieben wahrgenommen. Betroffen sind vorrangig mittlere und kleine Betriebe,  die den  Fachkräftemangel strukturell bedingt mit zeitlicher Verzögerung wahrnehmen, da  sie unre‐ gelmäßiger rekrutieren.  

2.1.5 Betriebliche Ausbildung  Die  eigene  Ausbildung  ist  ein  Rekrutierungsweg,  der  durch  eine  ausgedehnte  Vorlaufzeit  gekenn‐ zeichnet ist. Der Weg von der Einstellung eines Ausbildungsbewerbers bis zur Einarbeitung als voll‐ wertige Fachkraft ist lang. Dies ist von besonderer Bedeutung in Phasen schrumpfenden Fachkräfte‐ angebotes.  Insbesondere  kleine  Betriebe  ohne  ausgeprägte  Personalpolitik  und  mit  geringen  Res‐ sourcen  sind  dann  im  Nachteil  gegenüber  größeren  Betrieben  mit  kontinuierlichem  Kontakt  zum  Arbeits‐ und Ausbildungsmarkt und langem Planungshorizont (vgl. Kap. 2.3.3).   Tab. 13: Ausbildungsbeteiligung nach Betriebsgröße 
Spaltenprozent 
Betriebe mit ... Beschäftigten  Wir bilden ...  5 bis 9 Besch.  jedes Jahr Lehrlinge aus.  alle zwei bis drei Jahre.  eher unregelmäßig, nach  Bedarf.  gar nicht aus.  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch.  Gesamt 

8,7  5,1  13,1  73,1 

35,0  14,2  19,1  31,6 

67,9  3,0*  21,3  7,8 

26,8  8,6  16,6  48,0 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar  Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Gegenüber  dem  externen  Arbeitsmarkt  wird  die  betriebsinterne  Ausbildung  als  Rekrutierungsweg  unwichtiger  bewertet  (vgl.  Kap.  2.1.4).  Lediglich  52  %  der  befragten  Betriebe  bilden  überhaupt  aus  (vgl.  Tab.  13).  Damit  liegen  die  Betriebe  der  Untersuchungsgruppe  etwa  im  deutschen  Mittel  (vgl.  Fischer et al. 2008: 61). Nur 58 % der Betriebe übernehmen ihre Auszubildenden in der Regel in eine  unbefristete bzw. befristete Beschäftigung (vgl. Tab. 16). Mit abnehmender Betriebsgröße steigt die  Zahl  der  nicht  ausbildenden  Betriebe  deutlich:  73  %  der  Betriebe  mit  5  bis  9  Beschäftigten  bilden  nicht aus. Vor allem im kleinbetrieblich geprägten Gesundheits‐ und Sozialwesen wird wenig ausge‐ bildet, obwohl diese Branche durch einen sehr hohen Anteil an Facharbeitern und Facharbeiterinnen  geprägt ist. Begründet ist  dies in  der Tatsache, dass den Berufen im  Gesundheits‐ und Sozialwesen  häufig  eine  schulische  Ausbildung  vorausgeht  (z.  B.  Altenpflege,  Physiotherapeuten).  Im  Produzie‐   27   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

renden Gewerbe, das eher großbetrieblich strukturiert ist, ist der Anteil der Betriebe, die entweder  kontinuierlich oder alle zwei bis drei Jahre ausbilden besonders hoch (vgl. Tab. A3).   Während  die  Mehrzahl  der  größeren  Ausbildungsbetriebe  kontinuierlich  Lehrlinge  einstellt,  weisen  kleine Betriebe eine unregelmäßige Ausbildungsbeteiligung auf und können die Bewerberlage mithin  schlechter einschätzen.  Tab. 14: Veränderung der Bewerbungslage  Wie hat sich die Zahl der Bewerber/Innen in den letzten drei Jahren verändert? 
Spaltenprozent 
Betriebe mit ... Beschäftigten  Gesamt  Die Zahl der Bewerber/Innen ist ...  gestiegen  gleich geblieben  gesunken  5 bis 9 Besch.  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch. 

29,6  45,1  25,3 

35,3  37,6  27,1 

14,2  54,1  31,7 

29,2  43,1  27,7 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Zwar blieb für den größten Teil der Ausbildungsbetriebe die Ausbildungsbewerberzahl in den letzten  drei  Jahren  unverändert  oder  ist  sogar  gestiegen,  jedoch  gaben  immerhin  28  %  der  Betriebe  einen  Rückgang  der  Bewerberzahl  an  (vgl.  Tab.  14).  Besonders  negativ  stellt  sich  das  Bild  bei  den  häufig  ausbildenden Betrieben des Produzierenden Gewerbes dar (vgl. Tab. A4). Kleinere Betriebe nehmen  die Lage deutlich optimistischer wahr: Nur etwa ein Viertel von Ihnen gaben einen Rückgang an (vgl.  Tab. 14). Einen Anstieg der Bewerberzahl sehen unter den Kleinstbetrieben etwa doppelt so viele wie  unter  den  großen  KMU.  Ebenfalls  vergleichsweise  positiv  ist  die  Einschätzung  in  der  mittleren  Grö‐ ßenklasse. Die Situation wird in denjenigen Größenklassen besser eingeschätzt, die seltener auf den  Bewerbermarkt zugreifen. Auch wenn man unterstellt, dass die Bewerberlage sich tatsächlich in den  Branchen und Betriebsgrößenklassen unterschiedlich entwickeln kann, so ist dennoch davon auszu‐ gehen,  dass  die  Informationslage  bei  kleineren  Betrieben  aufgrund  fehlender  eigener  Erfahrung  schlechter ist. Somit dürfte ein Wegbrechen der Nachwuchszahlen diese Betriebe besonders häufig  unvorbereitet treffen. 

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 15: Besetzung von Ausbildungsplätzen  Konnten Sie alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen? 
Spaltenprozent 
  5 bis 9 Besch.  ja  nein    Betriebe mit ... Beschäftigten  Gesamt  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch. 

87,7  12,3  100,0 

78,5  21,5  100,0 

95,5  4,5*  100,0 

84,4  15,6  100,0 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Eine  gute  bzw.  schlechte  Entwicklung  der  Bewerberzahlen  geht  nicht  einher  mit  Problemen  bzw.  keinen  Problemen  bei  der  Besetzung  von  Ausbildungsplätzen.  Dies  zeigt  sich  sowohl  auf  Branchen‐ ebene (vgl. Tab. A5) als auch auf Betriebsgrößenebene (vgl. Tab. 15). Im Durchschnitt konnten 84 %  aller Betriebe alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen. Die meisten  Probleme weisen Betriebe mit 10 bis 49 Beschäftigten auf, obwohl diese die höchsten Bewerberzu‐ wächse verzeichneten. Umgekehrt haben Betriebe mit 50 bis 249 Beschäftigten trotz einer Tendenz  zu schlechteren Bewerberzahlen immer noch die geringsten Schwierigkeiten (95,5 %).   Während  das  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  den  höchsten  Bewerberanstieg  verzeichnete,  liegt  der  Anteil  bei  nur  74  %.  Dagegen  schneiden  die  unternehmensnahen  Dienstleistungen  als  attraktive  Wachstumsbranche  mit  stabiler  Bewerberlage  bei  der  Besetzung  am  besten  ab.  Verantwortlich  für  den  Besetzungserfolg  sind  neben  der  tatsächlichen  Bewerberzahl  auch  die  Bedeutung,  die  die  Aus‐ bildung für den jeweiligen Betrieb hat sowie insbesondere das Anspruchsniveau bei der Einstellung,  z. B. in Bezug auf den Schulabschluss der Bewerber. So sind die Unterschiede beim Merkmal „Zuge‐ ständnisse  beim  Schulabschluss  von  Ausbildungsbewerbern“  (vgl.  Tab.  21)  zwischen  den  Branchen  minimal. Eine Ausnahme ist das Gesundheits‐ und Sozialwesen; in dieser Branche hat die Ausbildung  eine besonders geringe Bedeutung im Vergleich aller Rekrutierungswege (vgl. Tab. A20). Gleichzeitig  findet  sich  hier  eine  besonders  geringe  Bereitschaft  zu  Zugeständnissen.  Diese  Konstellation  aus  „Unwichtigkeit“  und  Anspruch  geht  denn  auch  einher  mit  dem  geringsten  Besetzungserfolg  unter  allen Vergleichsbranchen. 

  29   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 16: Übernahmeregelungen  
Spaltenprozent 
  Wir übernehmen...  zumeist unbefristet  zumeist befristetet  von Jahr zu Jahr völlig unterschiedlich  gar nicht  5 bis 9 Besch.  Betriebe mit ... Beschäftigten  Gesamt  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch. 

47,7  3,7  42,6  6,0* 

44,5  15,9  36,6  3,0* 

31,1  26,2  41,3  1,4* 

42,3  15,3  39,1  3,3 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Wenn Betriebe ausbilden, dient dies auch zur Versorgung mit Nachwuchskräften, indem mehr oder  weniger  regelmäßig  übernommen  wird  (vgl.  Tab.  16).  In  allen  Vergleichsbranchen  gibt  es  nur  sehr  wenige  Betriebe,  die  gar  nicht  übernehmen.  Unterschiede  zwischen  den  Branchen  existieren  vor  allem  hinsichtlich  der  Befristung  und  jährlich  wechselnder  Modi  (vgl.  Tab.  A6).  Der  größte  Teil  der  Betriebe  übernimmt  häufig  oder  meistens  unbefristet,  die  befristete  Übernahme  als  Dauerlösung  praktiziert nur eine Minderheit von 15 %. Unter kleineren Betrieben gibt es gegenüber größeren ei‐ nen deutlich höheren Anteil mit zumeist unbefristeten Übernahmen und einen geringeren Anteil mit  zumeist  befristeten.  Kleine  Betriebe  bilden  seltener  aus  als  große  ‐  offenbar  nur  dann,  wenn  auch  Nachwuchsbedarf  besteht.  Dagegen  verfügen  größere  Betriebe  vielfach  über  eigene  Ausbildungs‐ werkstätten  und  Ausbilder,  über  beständige  Ausbildungspraxis  und  höhere  Ausbildungsquoten.  Sie  besitzen  damit  nicht  nur  bessere  Möglichkeiten  zur  Auswahl  geeigneten  Personals,  sondern  auch  über ein weit höheres Reaktionspotenzial in Bezug auf die Fachkräfteproblematik. Sowohl für große  als  auch  kleine  Betriebe  gilt  jedoch  aufgrund  der  relativ  langen  Berufsbildungs‐  und  Einarbeitungs‐ zeit: Um die Personalprobleme von morgen zu lösen, muss schon heute ausgebildet werden. Betrie‐ be könnten in einer schlechten wirtschaftlichen Situation die Ausbildung kurzfristig zurückfahren. Als  verbreitete  Praxis  würde  dies  angesichts  mittelfristig  schrumpfender  Zahlen  von  Schulabsolventen  jedoch das zukünftige Fachkräfteproblem noch verschärfen.   

  30   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

2.2 Steckbriefe der einzelnen Branchen 

2.2.1 Die Branchen im Allgemeinen  2.2.1.1 Produzierendes Gewerbe 
Anteile  • große  Betriebe  (bis  249  Beschäftigte),  die  durch hohe Anteile an mittleren Qualifikatio‐ nen,  sowie  mittleren  Einstellungsbedarf  (in  den letzten 3 Jahren) geprägt sind  Ausbildung wird oft zur Rekrutierung genutzt  (84  %  bilden  aus,  hohe  Übernahmequoten),  aber  die  Bewerberzahl  sinkt  in  den  letzten  Jahren  fast die Hälfte der Betriebe ist zu Zugeständ‐ nissen bei Ausbildungsbewerbern bereit  Die Rekrutierung über den Arbeitsmarkt wird  zum Befragungszeitpunkt bereits schwieriger,  v.a.  bei  Ingenieuren,  Technikern,  aber  auch  bei  Facharbeitern  mit  Feinwerktechnischen  u.ä. Berufen14, bei letzteren nimmt mittelfris‐ tig die Nachfrage noch zu  die aktuelle wirtschaftliche Lage ist noch gut,  obwohl  bereits  ein  Drittel  krisenbedingt  Auf‐ tragsrückgänge verzeichnet 

Zusammensetzung der Branche  Gewinnung v. Erdöl u. Erdgas,   Erbringung damit verbundener  Dienstleistungen   Chemische Industrie   Maschinenbau   Herstellung v. Büromasch.,   DV‐Geräten u. ‐einrichtungen  Herstellung v. Geräten d. Elektrizitätserzg.,  ‐verteilung u.ä.   Rundfunk‐, Fernseh‐ u.   Nachrichtentechnik   Medizin‐, Meß‐, Steuer‐ u.   Regelungstechnik, Optik   Sonst. Fahrzeugbau   Energieversorgung   Wasserversorgung    

1,5  7,6  22,7  3,0  7,6  12,1  37,9  3,0  3,0  1,5    • • • •

                                                            
14

 Für eine detaillierte Darstellung aktuell und künftig schwer zu besetzender Berufe siehe Tabellen A16, A16a, A25, A25a im  Anhang. 

  31   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

2.2.1.2

Unternehmensnahe Dienstleistungen 
Anteile  19,9  16,2  41,5  • 20,7  4,7  • • • mittelgroße Betriebe mit hohem Anteil Hoch‐ qualifizierter und hohem Einstellungsbedarf   Ausbildung  ist  ein  wichtiger  Rekrutierungs‐ weg,  der  sehr  gut  funktioniert;  es  wird  viel  ausgebildet  und  häufig  übernommen,  die  Bewerberzahl ist stabil  gesucht  werden  v.  a.  Ingenieure,  Unterneh‐ mensberater u.ä., Informatiker15  Rekrutierungsprobleme  werden  zunehmen,  schon  jetzt  werden  häufiger  Jüngere  einge‐ stellt;  evt.  bald  auch  mehr  Ältere;  höhere  Entgelte sind denkbar  die  aktuelle  wirtschaftliche  Lage  ist  gut,  es  überwiegt Zukunftsoptimismus  insgesamt eine sehr dynamische Branche, die  viele  Möglichkeiten  zur  Personalgewinnung  nutzt 

Zusammensetzung der Branche  Steuerberater/Wirtschaftsprüfer/  Verwaltung/Zeitarbeit  Unternehmens‐/PR‐Beratung/  Marktforschung  Architektur‐ und Ingenieurbüros  Werbung/Werbeagenturen/  Grafikdesign  Sonstiges 

•

•
   

2.2.1.3

Übrige Dienstleistungen 
Anteile  13,2  1,3  1,3  2,6  • 61,8  5,3  14,5  • • • eher  größere  Betriebe,  hohe  Anteile  Hoch‐ qualifizierter und mittlerer Einstellungsbedarf  Ausbildung spielt eine geringere Rolle als Rek‐ rutierungsweg,  es  wird  weniger  ausgebildet,  auch eher selten übernommen, aber die Aus‐ bildungsplätze konnten gut besetzt werden  gesucht  werden  vor  allem  Hochqualifizierte,  besonders  Informatiker15,  die  Nachfrage  steigt zukünftig  die aktuelle wirtschaftliche Lage ist noch gut,  obwohl  bereits  ein  Drittel  krisenbedingt  Auf‐ tragsrückgänge verzeichnet 
 

Zusammensetzung der Branche  Verlags‐, Druckgewerbe, Vervielfältigung   Nachrichtenübermittlung   Versicherungsgewerbe   Kredit‐ u. Versicherungshilfsgewerbe   Datenverarbeitung u. Datenbanken   Forschung u. Entwicklung   Kultur, Sport u. Unterhaltung 

 

 

                                                            
15

 Für eine detaillierte Darstellung aktuell und künftig schwer zu besetzender Berufe siehe Tabellen A16, A16a, A25, A25a im  Anhang. 

  32   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

2.2.1.4  Gesundheits‐ und Sozialwesen 
Zusammensetzung der Branche  Gesundheitswesen   (darunter Krankenhäuser)  Alten‐/Pflegeheime  Sonstiges Sozialwesen  Ambulante soziale Dienste  Anteile  27,1 (3,4) 32,2  10,2  30,5  • •     • • das Gesundheits‐ und Sozialwesen unterschei‐ det sich deutlich von den anderen Branchen im  Sample (siehe Kap. 2.2.2)  Branche mit den kleinsten Betrieben und sehr  hohem  Anteil  mittlerer  Qualifikationen;  hoher  Frauenanteil,  relativ  hoher  Anteil  an  geringfü‐ gig Beschäftigten   der  Einstellungsbedarf  ist  vergleichsweise.  ge‐ ring  Ausbildung  ist  als  Rekrutierungsweg  weniger  wichtig  als  im  Schnitt  aller  Branchen:  geringe  Ausbildungsbeteiligung  

 

2.2.2 Das Gesundheits‐ und Sozialwesen   Die für die vorliegende Untersuchung befragten Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens weisen  eine besondere Konstellation von Personalstruktur und Fachkräfteproblemen vor allem bei mittleren  Qualifikationen auf, die momentan außergewöhnlich, aber u. U. beispielhaft für die zukünftige Situa‐ tion auch in anderen Branchen ist und deshalb gesondert dargestellt wird.  Befragt  wurden  kleinere  und  mittlere  Unternehmen  aus  dem  Gesundheitswesen  (27,1  %;  darunter  Krankenhäuser:  3,4  %),  Alten‐  und  Pflegeheime  (32,2  %),  ambulante  soziale  Dienste  (30,5  %)  und  Betriebe  des  sonstigen  Sozialwesens  (10,2  %).  Kleine  Praxen  niedergelassener  Ärzte  mit  unter  fünf  Angestellten sowie größere Krankenhäuser mit über 249 Angestellten sind dabei nicht erfasst.  Es ergibt sich eine Betriebsgrößenstruktur, die sich deutlich von den anderen Branchen unterschei‐ det. Das Gesundheits‐ und Sozialwesen verfügt über der höchsten Anteil kleiner Betriebe im Sample  (vgl. Tab. 17). Auch die Personalstruktur im Gesundheits‐ und Sozialwesen weicht in zwei wesentli‐ chen Punkten von den übrigen wissensintensiven Wirtschaftszweigen ab: Es gibt einen vergleichswei‐ se hohen Frauenanteil sowie einen sehr hohen Anteil mittlerer Qualifikationen (Facharbeiter, Techni‐ ker) (vgl. Tab. 18).   

  33   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 17: Betriebsgrößenstruktur im Gesundheits‐ und Sozialwesen 
Zeilenprozent  
  5 bis 9 Besch.  Gesundheits‐ und Sozialwesen  Alle Wissensintensive Branchen  Betriebe mit ... Beschäftigten  Gesamt  10 bis 49 Besch.  50 bis 249 Besch. 

57,2  46,6 

34,7  41,2 

8,1  12,2 

100,0  100,0 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Tab. 18: Personalstruktur im Gesundheits‐ und Sozialwesen  
Mittelwerte; Prozent  
Personalstruktur    Frauen  Gesundheits‐ und Sozialwesen  Alle Wissensintensive Branchen  Hochqualifizierte  Facharbeiter/Innen;  Techniker/Innen  An‐ und Ungelernte

71  49 

13  22 

74  58 

13  20 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die  aktuelle  wirtschaftliche  Lage  wird  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  anders  als  in  den  übrigen  Branchen eher schlecht eingeschätzt (vgl. Tab. A18). Dies mag u. a. ein Effekt der kleinbetrieblichen  Struktur sein, denn kleinere Betriebe schätzen die eigene Situation durchweg schlechter ein. Darüber  hinaus  unterliegt  das  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  spezifischen  Rahmenbedingungen.  Der  demo‐ graphische Wandel wird im Schnitt stärker wahrgenommen (vgl. Tab. A21): Zunächst im Hinblick auf  die eigenen Rekrutierungsprobleme, daneben aber auch in Bezug auf das im Rahmen der alternden  Bevölkerung  größer  werdende  Klientel.  Letzteres  mag  ein  Grund  dafür  sein,  dass  die  eigene  wirt‐ schaftliche Zukunft besonders optimistisch eingeschätzt wird.  Tab. 19: Ausbildungsbeteiligung 
Spaltenprozent 
Wir bilden …  jedes Jahr Lehrlinge aus.  alle zwei bis drei Jahre.  eher unregelmäßig, nach Bedarf.  gar nicht aus.  Gesundheits‐ und   Sozialwesen  alle wissensintensiven   Branchen 

19,0  3,6*  8,1  69,4 

26,8  8,6  16,6  48,0 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  34   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Die eigene Ausbildung spielt keine sehr große Rolle im Gesundheits‐ und Sozialwesen (vgl. Tab. 19).  Mehr als zwei Drittel der befragten Betriebe geben an, gar nicht auszubilden (auch das Übernahme‐ verhalten  ist  nur  durchschnittlich  ausgeprägt,  vgl.  Kap.  2.1.5),  damit  ist  die  Ausbildungsbeteiligung  hier am geringsten unter allen befragten Branchen. Eine Ursache hierfür ist, dass einer Vielzahl der  Berufe  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  eine  schulische  Ausbildung  vorausgeht  (z.  B.  Altenpflege,  Physiotherapeuten).  Tab. 20: Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber/Innen und Besetzungserfolg  
nur ausbildende Betriebe; Spaltenprozent 
  Gesundheits‐ und   Sozialwesen  alle wissensintensiven   Branchen 

Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber/Innen in den letzten drei Jahren  gestiegen  gleich geblieben  gesunken 

43,3  30,1  26,6 

29,2  43,1  27,7 

Konnten Sie alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen?  ja  nein 

74,1  25,9 

84,4  15,6 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die  ausbildenden  Betriebe  geben  an,  dass  die  Bewerberlage  sich  günstig  entwickelt  hat.  Dennoch  konnten  überdurchschnittliche  26  %  aller  Betriebe  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  ihre  Ausbil‐ dungsplätze nicht oder nicht vollständig besetzen (vgl. Tab. 20).  Das  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  weist  nicht  nur  den  schlechtesten  Wert  bei  der  Besetzung  von  Ausbildungsplätzen auf, hier ist man auch am wenigsten zu Zugeständnissen beim Schulabschluss der  Ausbildungsbewerber  bereit  (vgl.  Tab.  21).  Dies  kann  einerseits  als  Betriebsgrößeneffekt  gewertet  werden, denn kleinere Betriebe können sich seltener Zugeständnisse leisten als größere. Dass es sich  daneben  um  ein  von  der  Betriebsgröße  unabhängiges  Spezifikum  dieser  Branche  handelt,  zeigt  der  Vergleich mit den ebenfalls kleinbetrieblichen unternehmensnahen Dienstleistungen: Diese sind viel  eher  zu  Zugeständnissen  beim  Schulabschluss  der  Bewerber  bereit.  Für  die  Zukunft  erwarten  die  KMU aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen, dass die Bewerberzahlen günstig bleiben und die An‐ sprüche an Schulabsolventen weiter gehalten werden können.   

  35   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 21: Zugeständnisse bei der Wahl der Auszubildenden  Würden Sie Ausbildungsplatzbewerber/Innen mit einem niedrigeren Schulabschluss als Sie bisher  genommen haben, einstellen?  
Spaltenprozent 
  Wissensintensive Branchen  Unternehmens‐ übrige  nahe   Dienstleis‐ Dienstleistungen  tungen  Gesundheits‐  und   Gesamt Sozialwesen 

Prod.  Gewerbe 

Wir würden durchaus einstellen, wenn der  Gesamteindruck im Bewerb.gespräch überzeugt.  Wir würden nur einstellen, wenn es keine ande‐ ren Bewerber gäbe.  Wir würden eher den Ausbildungsplatz nicht  besetzen. 

48,8  2,3*  48,9 

44,2  7,3  48,5 

46,1  4,8*  49,1 

23,8  4,3  71,9 

38,9  5,2  55,9 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Der mittlere Einstellungsbedarf an Arbeitskräften vom externen Arbeitsmarkt ist – verglichen mit den  anderen  wissensintensiven  Branchen  in  der  Region  Hannover  –  im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  relativ gering (vgl. Tab. 9). Gleichzeitig waren besonders viele Betriebe erfolgreich bei der Besetzung,  weil  vor  allem  Fachkräfte  mittlerer  Qualifikation  gesucht  wurden.  Stellen  mit  mittleren  Qualifikati‐ onsanforderungen sind vergleichsweise leichter zu besetzen als Stellen für Akademiker. Im Gesund‐ heits‐ und Sozialwesen findet sich der höchste Anteil von Betrieben, für die die Personalsuche heute  schwieriger geworden ist. Insgesamt lässt sich hier also eine noch gute Fachkräftesituation konstatie‐ ren, die sich allerdings zügig verschlechtert.  Als mögliche Folgen der Fachkräfte‐Problematik werden vor allem im Gesundheits‐ und Sozialwesen  Lohnkonkurrenz und Abwerbung genannt (vgl. Tab 47).   Ähnlich wie auch in den anderen Branchen klagen mehr als 70 % der Betriebe aus dem Gesundheits‐ sektor über die falsche oder zu geringe Qualifikation der Bewerber (vgl. Tab. A11). Über 53 % bemän‐ geln  die  zeitliche  Unflexibilität  der  Arbeitskräfte.  Dies  muss  jedoch  vor  dem  Hintergrund  gesehen  werden,  dass  die  Stellenanforderungen  besonders  oft  Wochenend‐  und  Schichtarbeit  sowie  Über‐ stunden beinhalten.  Im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  aktuell  gesuchte  Berufe  fallen  überwiegend  in  die  Kategorie  der  mittleren  Fachkräfte.  Vorwiegend  werden  Fachkräfte  für  Gesundheitsdienst‐  und  Sozialberufe  ge‐ sucht. Zukünftig werden zusätzlich auch Mitarbeiter im Management sowie Techniker gebraucht. Die  größten  Engpässe  werden  jedoch  bei  der  Stellenbesetzung  für  Pfleger,  Krankenschwestern  und  Gesundheitsmanager erwartet.    36   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

  Abb. 5: Berufe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, in denen Stellen zuletzt nicht besetzt werden  konnten (alle Nennungen)  Gesundheitsmanagement: Pflegedienstleitung, mittleres Management im Pflege‐ bereich, Kaufmann/frau im Gesundheitswesen, Sozialmanager/In  Gesundheitsdienstberufe  und  Soziale  Berufe:  Krankenpfleger,  Krankenschwes‐ ter,  Rettungsassistent/In,  (examinierte)  Altenpfleger/In,  Pflegefachkraft,  Pflege‐ personal mit Pflegedienstleitungsausbildung 
Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt 

    Abb. 6: Berufe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, in denen Stellenbesetzungsprobleme in den  nächsten drei Jahren erwartet werden (alle Nennungen)  Gesundheitsmanagement:  Pflegedienstleitung,  mittleres  Management  im  Pflegebereich,  Kauf‐ mann/frau im Gesundheitswesen, Sozialmanager/In  Gesundheitsdienstberufe  und  Soziale  Berufe:  (Examinierte)  Krankenschwester/‐pfleger,  Gesund‐ heits‐  und  Krankenpfleger/‐schwester,  Kinderkrankenschwester/‐pfleger,  Krankenpflegehel‐ fer/In, Krankenhilfspfleger/In, Anästhesiefunktionsdienst, Biolaborant/In, LTA, OP‐Funktionsdienst,  VMTA,  Physiotherapeut/In,  Rettungsassistent/In,  Rettungssanitäter/In,  Zahnarzthelfer/In,  (exami‐ nierte)  Altenpfleger/In,  Heilerziehungspfleger/In,  Gesundheitspfleger/In,  Pflegefachpersonal  mit  psychiatrischer Ausbildung, Erzieher/In, Sozialpädagogische Fachkräfte 
Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt; besonders häufig genannte Berufe sind zusätzlich unter‐ strichen   

Bei den Rekrutierungswegen wird neben der als „sehr wichtig“ erachteten Weiterbildung in Zukunft  stärker auf die Anwerbung von Fachkräften vom externen Arbeitsmarkt gesetzt, als auf eigene Aus‐ bildung. Die Einstellung von Fachkräften ist heute schon wichtiger als in den Vergleichsbranchen und  wird in Zukunft noch stärker als in diesen an Bedeutung gewinnen. D.h. trotz der zunehmenden Prob‐ leme bei der externen Rekrutierung wird die bereits starke Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt  weiter erhöht. Vermehrte Ausbildung bei noch guter Bewerberlage bzw. die Übernahme selbst aus‐ gebildeter  Fachkräfte  wird  dagegen  kaum  erwogen.  Zwar  handelt  es  sich  bei  dem  hier  befragten  Sample um KMU, die vorrangig vom Zufluss externer Qualifikationen aus ausbildenden Krankenhäu‐ sern,  Heimen  und  Praxen  profitieren.  Spätestens  wenn  diese  Quellen  aufgrund  demographisch  be‐ dingten  Bewerbermangels  selbst  an  ihre  Grenzen  stoßen,  besteht  mit  dieser  Personalstrategie  bei  gleichbleibenden Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt für Gesundheitsdienst‐ und Sozialberu‐ fe mittelfristig die Gefahr einer zusätzlichen Verschärfung der Fachkräfteknappheit.     37   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 22: Bedeutung von Rekrutierungswegen heute und in Zukunft 
Spaltenprozent 
  Heute  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  alle wissensin‐ tensiven   Branchen    in Zukunft  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  alle wissensinten‐ siven   Branchen 

Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt  sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig 

65,6  34,4  ‐  ‐ 

45,7  44,4  6,7  3,3 

wichtiger  gleich  unwichtiger   

61,9  37,6  0,5*   

42,8  56,2  1,1   

Interne Qualifizierung u. Weiterbildung von Fachkräften  sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig 

73,2  26,8  ‐  ‐ 

59,3  35,2  4,4  1,2* 

wichtiger  gleich  unwichtiger   

85,0  15,0  ‐   

55,5  43,7  0,8*   

Einstellung von Berufsanfängern/Innen, aus anderen Betrieben  sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig 

26,1  42,3  12,3  19,2* 

14,9  37,5  29,8  17,8 

wichtiger  gleich  unwichtiger   

49,0  48,3  2,7*   

26,1  66,0  7,9   

Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen  sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig 

15,9  48,4  2,9*  32,7 

24,6  41,3  7,6  26,5 

wichtiger  gleich  unwichtiger   

15,9  81,7  2,3*   

22,0  75,6  2,4   

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  38   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 23: Reaktionen auf einen absehbaren Fachkräftemangel 
Spaltenprozent 
  alle wissensin‐ tensiven   Branchen 

Gesundheits‐  und Sozialwesen 

Verstärkt selbst ausbilden.  Verstärkt weiterbilden und qualifizieren.  Verstärkt mit Zeitarbeitsunternehmen kooperieren.  Eigenes Produktions‐ und Leistungsangebot einschränken.  Betriebliche Abläufe rationalisieren bzw. umstrukturieren.  Betriebliche Aufgaben auslagern/Subunternehmen einsetzen.  Die Ansprüche an die formale Qualifikation reduzieren.   Die Ansprüche an die Berufserfahrung reduzieren.  Verstärkt an die Arbeitsagentur herantreten.  Gar nicht. 

50,1  75,5  26,2  5,8  28,8  31,2  4,1  57,1  42,5  ‐ 

53,1  76,4  20,8  12,0  50,3  41,3  8,3  43,5  34,6  3,5 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Angesichts der angespannten Fachkräftesituation wird von auffällig vielen Betrieben im Gesundheits‐  und Sozialwesen erwogen, die Ansprüche an die Berufserfahrung zu reduzieren (vgl. Tab. 22). Somit  besteht  zwar  eine  zunehmende  Abhängigkeit  vom  Arbeitsmarkt  und  ein  in  der  Wahrnehmung  be‐ sonders stark steigender Problemdruck. In der Verringerung der Anforderungen liegt jedoch auch ein  gewisses  Problemlösungspotenzial.  Es  ist  aber  fraglich,  ob  dies  allein  angesichts  geringer  Ausbil‐ dungsorientierung und einer ungünstigen demographischen Entwicklung ausreicht.  Wichtigste  Zielgruppen  der  Rekrutierung  vom  externen  Arbeitsmarkt  sind  derzeit  vor  allem  Ältere,  Frauen und ausländische Fachkräfte  (vgl. Tab. A27).  Diese Gruppen bilden für die KMU im Gesund‐ heits‐ und Sozialwesen auch zukünftig ein bedeutendes Rekrutierungspotenzial.  Als Anreize zur Mitarbeiterbindung (vgl. Tab. A29) werden aktuell besonders die Flexibilisierung von  Arbeitszeit oder Arbeitsort (z. B. home office), soweit dies in dieser Branche möglich ist, sowie finan‐ zielle Anreize, wie Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen eingesetzt. Zudem  setzen die KMU verstärkt auf betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge. Für die Zukunft zie‐ hen die Unternehmen in Erwägung, vermehrt Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung einzuräu‐ men sowie übertariflichen Urlaub zu gewähren. 

  39   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Die überregionale Suche  nach Fachkräften wird im Gesundheits‐ und Sozialwesen bisher nur selten  als Rekrutierungsinstrument genutzt (vgl. Tab. A30). Für die Zukunft erscheinen vergleichsweise häu‐ fig die Übernahme von Zeitarbeitern in reguläre Beschäftigung und ein vermehrter Einsatz von Prak‐ tikanten der Arbeitsagentur denkbar.  Um  Auszubildende  zu  gewinnen  wird  eher  selten  auf  Schülerpraktika  gesetzt.  Dagegen  kommt  der  Zusammenarbeit  mit  dem  Berufsbildungszentrum  der  Arbeitsagentur  künftig  eine  stärkere  Bedeu‐ tung zu (vgl. Tab. A31). Als Wege zur Gewinnung von Hochschulabsolventen (vgl. Tab. A32) werden  aktuell vor allem Praktikumsangebote und die Durchführung von Betriebsbesichtigungen genannt.  Als eigene, bereits realisierte Aktivität für den Standort werden langfristige Kooperationen mit Schu‐ len  sowie  finanzielle  Beteiligungen  an  einzelnen  Projekten  mit  Schulen  benannt.  Der  „Organisation  von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund“ kommt im Gesundheits‐ und Sozialwesen eine bedeu‐ tendere Rolle zu, als in anderen Branchen (vgl. Tab. 49).   Als externe  Unterstützung legt das Gesundheits‐ und Sozialwesen überdurchschnittlich häufig Wert  auf die Lieferung zuverlässiger Informationen über den Arbeitsmarkt (vgl. Tab. A33).   Fazit  Das Gesundheits‐ und Sozialwesen ist  geprägt  durch kleine Betriebe mit einem hohen  Frauenanteil  und einem hohen Anteil mittlerer Qualifikation. Die Branche verfügt über die niedrigste Ausbildungs‐ bereitschaft  unter  allen  befragten  Branchen.  Gleichzeitig  konnte  bei  guter  Bewerberlage  ein  hoher  Teil  der  ausbildenden  Betriebe  die  angebotenen  Ausbildungsstellen  nicht  besetzen.  Dennoch  sind  vergleichsweise  wenige  Betriebe  bereit,  Zugeständnisse  bei  den  Schulabschlüssen  der  Ausbildungs‐ bewerber zu machen.  Die Einstellung vom externen Arbeitsmarkt wird im Vergleich zu den anderen Branchen als wichtiger  erachtet und funktioniert deutlich besser, obwohl die Branche über den höchsten Anteil der Betriebe  verfügt, die angeben, dass die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger geworden ist.16  Dies ist Ausdruck der wachsenden Probleme auf den Arbeitsmärkten für mittlere Qualifikationen im  Allgemeinen  und  für  medizinisches  bzw.  Pflegepersonal  im  Besonderen.  Insbesondere  im  Gesund‐ heits‐  und  Sozialwesen  kommen  Befürchtungen  auf,  dass  Lohnkonkurrenz  und  Abwerbung  zuneh‐ men. Dies könnte auch ein Grund für die besonders geringe Ausbildungsbereitschaft sein. Investitio‐ nen  in  Nachwuchsfachkräfte  sind  angesichts  der  Gefahr  durch  Abwerbung  unsicher.  So  wird  denn  auch für die Zukunft eher auf externe Rekrutierung als auf eigene Ausbildung gesetzt, was jedoch die  Gefahr birgt, dass ein Kreislauf gegenseitiger Abwerbung und Lohnkonkurrenz in Gang gesetzt wird,                                                              
 Bei den Gesundheits‐ und Sozialberufen stieg die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt auch während der Krise. Diese Berufe  rückten 2008 bei der Zahl der sofort zu besetzenden Stellen erstmals in die Top 5 des Arbeitskräftebedarfs auf, direkt hinter  den Ingenieuren (vgl. Heckmann/Kettner/Rebien 2009).  
16

  40   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

wenn nicht genügend junges, qualifiziertes Personal nachrückt. Gewinner werden die größeren Ein‐ richtungen und solche mit günstigen Arbeitszeiten sein.  Mit der überdurchschnittlichen Einstellung von Älteren, Frauen und Ausländern greifen Betriebe im  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  auf  Arbeitnehmergruppen  zu,  die  von  den  anderen  Branchen  bisher  kaum berücksichtigt werden. Dieser Trend wird sich in der Zukunft noch verstärken.   Die  Betriebe  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesen  sind  vergleichsweise  gut  über  den  demographisch  bedingten Fachkräftemangel informiert. Dennoch wird weitaus häufiger als in anderen Branchen der  Wunsch nach zuverlässigen Informationen über den Arbeitsmarkt geäußert, da eine besonders hohe  und steigende Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt zu verzeichnen ist. 

2.3 Sensibilisierung und Information   Bei  demographischen  Entwicklungen  handelt  es  sich  um  langfristige  Prozesse,  deren  mögliche  Aus‐ wirkungen erst langsam spürbar werden und deren Ausmaße derzeit kaum abzusehen sind. Die da‐ mit  verbundenen  Konsequenzen  für  betriebliche  Rekrutierungs‐  und  Personalpolitiken,  die  heute  unter den Stichwort „Fachkräftemangel“ noch ambivalent diskutiert werden (vgl. Teil I: 13), können  somit  nur  in  langfristiger  betrieblicher  Perspektive  berücksichtigt  werden.  Ein  solcher  strategischer  Planungshorizont ist jedoch, wenn überhaupt, lediglich bei einer kleinen Minderheit von Betrieben zu  erkennen: Die Dynamik moderner, weltwirtschaftlicher Märkte erlaubt z. B. einer kleinen Firma mit  internationaler Ausrichtung nur selten eine Perspektive von mehreren Jahren. 

2.3.1 Demographische Entwicklung und Fachkräftemangel   Die Möglichkeit einer mehrere Jahre überschauenden Personalplanung hat zur Voraussetzung, dass  die demographischen Entwicklungen in den Betrieben bzw. von den Personalverantwortlichen reflek‐ tiert werden. In einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) wurde der Informati‐ onsgrad bezüglich des Themas demographischer Wandel in mittelständischen Firmen aller Branchen  untersucht  (vgl.  Kay/Kranzusch/Supinovic  2008:  36ff).  Auf  die  bundesdeutsche  Wirtschaft  hochge‐ rechnet gaben 45 % der Unternehmen an, schon einmal von dieser Thematik gehört, sich aber noch  keine Gedanken über die möglichen Folgen gemacht zu haben. Etwas mehr als ein Drittel gab darü‐ ber  hinaus  an,  sich  mit  den  Auswirkungen  für  den  Betrieb  auseinander  gesetzt  zu  haben.  Noch  gar  nicht mit dem Thema beschäftigt hatten sich jedoch 18 % der Befragten. Die Anteile an den jeweili‐ gen  Aussagen  differieren  dabei  kaum  zwischen  einzelnen  Betriebsgrößen.  In  einer  Konkretisierung  der Fragestellung wurden zusätzlich geografische Räume (die „unmittelbare Region“, in der das Un‐ ternehmen ansässig ist, „Deutschland“ und die „übrige Welt“) unterschieden. Dabei zeigt sich, dass –  nach Selbstauskunft der Unternehmen – zwei Drittel zumindest eine ungefähre Vorstellung von der  Bevölkerungsentwicklung in Deutschland haben. Jedem fünften Befragten sind die Entwicklungen in  der eigenen Region jedoch nicht bekannt.     41   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Die  aktuelle  Befragung  der  KMU  der  wissensintensiven  Branchen  in  der  Region  Hannover  zeichnet  ein ganz ähnliches Bild: Die Frage danach, ob die Firmen der Aussage zustimmen würden, dass der  demographische  Wandel  auch  in  der  Region  zu  Problemen  bei  der  Fachkräfterekrutierung  führen  wird, wurde von ca. 60 % der Betriebe in allen Betriebsgrößenklassen bejaht (vgl. Tab. 24). Mehr als  ein Drittel teilte diese Erwartung jedoch nicht.  Tab. 24: Wahrnehmung des demographischen Wandels  Führt der demographische Wandel in der Region Hannover zu Rekrutierungsproblemen? 
Spaltenprozent  
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Übrige  Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

ja  nein 

60,1  39,9 

53,1  46,9 

65,6  34,4 

71,9  28,1 

62,9  37,1 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Dabei unterscheiden sich die untersuchten Branchen in den Einschätzungen nicht sehr deutlich. Je‐ weils über die Hälfte der Betriebe in den einzelnen Wirtschaftszweigen sieht den regionalen demo‐ graphischen Wandel als kommende Ursache von Rekrutierungsproblemen. Diese Einschätzung findet  dabei in den Betrieben des Bereichs Gesundheit‐ und Sozialwesen die größte Zustimmung.  

2.3.2 Erfahrungen und Erwartungen eines Fachkräftemangels  Angesichts  der  zuvor  geschilderten  Einschätzungen  der  Betriebe  und  der  doch  in  weiten  Teilen  der  Betriebslandschaft verbreiteten Aufmerksamkeit gegenüber der Demographie‐Thematik könnte nun  vermutet werden, dass die Betriebe diese absehbaren Entwicklungen bei ihrer eigenen zukünftigen  Personalplanung berücksichtigen. Im Folgenden werden daher die Beurteilung vergangener und zu‐ künftiger Personalsuche der Betriebe aus den wissensintensiven Branchen der Region Hannover kurz  dargestellt und zueinander in Beziehung gesetzt.  Um die bereits in den Firmen erfahrenen Probleme bei der Rekrutierung erfassen zu können, sind im  oberen Teil der folgenden Tabelle 25 die Antworten auf die Fragen, wie sich die Personalsuche in den  letzen  drei  Jahren  verändert  hat  („schwerer“,  „unverändert“  oder  „leichter“  geworden  ist)  und  ob,  sofern  die  Firmen  in  den  vergangenen  drei  Jahren  Arbeitskräfte  gesucht  haben,  alle  angebotenen  Stellen „besetzt“, „nur schwer“ oder „gar nicht besetzt“ werden konnten, zusammengefasst: Gene‐ rell  geben  gut  70  %  der  Betriebe  an,  dass  in  den  letzten  drei  Jahren  die  Personalsuche  schwieriger  geworden ist bzw. offene Stellen nicht oder nur mit Schwierigkeiten besetzt werden konnten. Prob‐ leme dieser Art gaben vor allem Betriebe des Produzierenden Gewerbes an; relativ weniger proble‐ matisch stellte sich die Situation zuletzt innerhalb der unternehmensnahen Dienstleistungen dar. 

  42   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 25: Personalsuche der vergangenen Jahre und erwartete Rekrutierungsprobleme 
Spaltenprozent  
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Übrige  Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen    Gesamt 

Personalsuche in den letzten drei Jahren ... (Erfahrung)  schwer/  schwerer   leicht/  leichter 

80,3  19,7 

68,7  31,3 

71,1  28,9 

74,3  25,7 

72,3  27,7 

Rekrutierungsprobleme (Erwartung)  Probleme   keine Probleme 

60,9  39,1 

53,9  46,1 

58,0  42,0 

72,8  27,2 

62,2  37,8 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Zusätzlich ist im unteren Teil der Tabelle 25 die Antwortverteilung auf die Fragen, ob Betriebe in den  nächsten  drei  Jahren  mit  Schwierigkeiten  bei  der  Suche  nach  „Hoch‐  und  Fachhochschulabsolven‐ ten“,  „Fachkräften  mit  Fortbildungsabschluss  (wie  z.  B.  Meister)“,  „Facharbeitern“  oder  „Ausbil‐ dungsplatzbewerbern“  rechnen,  wiedergegeben:  Wiederum  mehr  als  die  Hälfte  der  befragten  Be‐ triebe  (ebenso  in  den  einzelnen  wissensintensiven  Branchen)  erwartet  in  naher  Zukunft  Rekrutie‐ rungsprobleme bei diesen Beschäftigtengruppen. In der Einschätzung der demographischen Entwick‐ lung, der Personalsuche in den letzten drei Jahren und zukünftigen Rekrutierungsproblemen beste‐ hen kaum Unterschiede.   Das  bisher  aufgezeigte  Datenmaterial  kann  als  Indiz  dafür  gelesen  werden,  dass  Betriebe  zu  einem  gewissen Grad für die Thematik „Demographie und Fachkräftemangel“ sensibilisiert sind. Das darge‐ stellte  Antwortverhalten  verweist  jedoch  auf  einen  noch  etwas  anders  gelagerten  Zusammenhang,  dem folgende Überlegung zugrunde liegt: „Dass viele Unternehmen vom demographischen Wandel  zumindest gehört hatten, (...)[erklärt] sich u. a. daraus, dass Massenmedien wie TV und Tageszeitun‐ gen  das  Thema  ‚Alterung  der  Gesellschaft’  (...)  aufgegriffen  hatten“  (vgl.  Kay/Kranzusch/Supinovic  2008: 42). Vor diesem Hintergrund wäre ein in dieser Art und Weise thematisierter „Fachkräfteman‐ gel“ für die Handlungsebene der betrieblichen Rekrutierungspolitik zu abstrakt. Die sich aus diesem  Wandel  ergebenden  Konsequenzen  für  das  betriebliche  Rekrutierungsverhalten  sind  daraus  nur  schwer abzuleiten bzw. sind derartige Zukunftseinschätzungen kaum zu begründen.   So ergibt sich auch in der Abbildung 7 aus den Einschätzungen des demographischen Wandels in der  Region Hannover bzw. den bereits erfahrenen Schwierigkeiten bei der Personalsuche kombiniert mit  den  Zukunftseinschätzungen  der  Betriebe  ein  deutliches  Bild,  welches  dem  eingangs  vermuteten  Zusammenhang widerspricht. Knapp 70 % der wissensintensiven Betriebe, die den demographischen  Wandel in der Region Hannover als Ursache einer schwieriger werdenden Fachkräftesuche ansehen,    43   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

erwarten für ihren Betrieb in den nächsten Jahren Rekrutierungsprobleme (vgl. Abb. 7). Dies erwar‐ ten  aber  ebenso  52  %  der  Betriebe,  die  den  demographischen  Entwicklungen  nicht  die  genannte  Ursächlichkeit attestieren. Unabhängig davon also, ob die Betriebe damit rechneten, dass der demo‐ graphische  Wandel  in  der  Region  Hannover  zu  Problemen  bei  der  Rekrutierung  führt,  geht  eine  Mehrheit  der  Befragten  von  zukünftigen  Problemen  bei  der  Fachkräfterekrutierung  aus.  Alles  in  al‐ lem kann an dieser Stelle lediglich von einem schwachen Zusammenhang zwischen der Einschätzung  des  demographischen  Wandels  und  den  betrieblichen  Erwartungen  von  zukünftigen  Rekrutierungs‐ problemen ausgegangen werden.  Abb. 7: Erwartete Personalprobleme in Abhängigkeit von den Einschätzungen des demographi‐ schen Wandels und dem Verlauf der vergangenen Personalsuche  
Prozent  
  e h c s i h p a r g o m e D   n e t z t e l   n i   e h c u s l a n o s r e P
Entwicklung führt zu 

Demographische  

d r i w   g n u l k c i w t n E

Rekrutierungsproblem

69,4

30,6

kein Rekrutierungsproblem

51,5

48,5

Personalsuche in letzten 

n e r h a J   i e r d

drei Jahren 

war schwierig/wurde schwieriger

83,2

16,8

war leicht/wurde leichter

16,8

83,2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Rekrutierungsprobleme in Zukunft erwartet

Rekrutierungsprobleme in Zukunft nicht erwartet

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Völlig anders stellt sich dieses Bild dar, unterscheidet man die Betriebe der wissensintensiven Bran‐ chen danach, ob sie in der Vergangenheit bereits mit Problemen bei der Personalsuche konfrontiert  waren oder nicht (Abb. 7). Über 83 % der Betriebe, die bereits in der Vergangenheit Schwierigkeiten  bei  der  Personalsuche  hatten  bzw.  offene  Stellen  nicht  besetzen  konnten,  erwarten  auch  in  den  kommenden drei Jahren solche Probleme. Ganz im Gegenteil dazu die Betriebe ohne die Erfahrung  einer schwierigen Personalsuche: Von diesen rechnen lediglich knapp 17 % mit zukünftigen Schwie‐ rigkeiten. Es ist also nicht die Diskussion um die demographische Entwicklung und ihre Konsequen‐ zen, die die Basis für die betriebliche Wahrnehmung eines Rekrutierungsproblems bildet, sondern es  werden  vielmehr  die  konkreten  Erfahrungen  bei  der  Rekrutierung  der  letzten  drei  Jahre  in  die  Zu‐ kunft fortgeschrieben.  Die Tabelle 26 macht den Zusammenhang von Erfahrungen und Erwartungen noch einmal in Bezug  auf die Quantitäten deutlich: Fast jeder vierte Betrieb der wissensintensiven Branchen in der Region  Hannover geht davon aus, dass, wenn die Personalsuche in den letzten drei Jahren leicht war bzw.    44   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

leichter  wurde,  für  seinen  Betrieb  in  den  nächsten  drei  Jahren  keine  Rekrutierungsprobleme  zu  er‐ warten sind. War es für Betriebe in der Vergangenheit schwierig bzw. wurde es schwieriger, so rech‐ net ein Großteil dieser Betriebe auch in Zukunft mit Schwierigkeiten. Konkret betroffen zu sein, be‐ fürchten Betriebe, die konkret betroffen waren: Aus Erfahrungen werden Erwartungen.  Tab. 26: Erfahrung bzw. Erwartung von Personalproblemen in den vergangenen bzw. nächsten drei  Jahren 
Tabellenprozent  
Personalsuche in den letzten drei Jahren...    schwierig bzw.   wurde schwieriger  Rekrutierungsprobleme  erwartet  keine Rekrutierungs‐ probleme erwartet  leicht bzw.   wurde leichter  Gesamt 

59,5 

4,8 

64,3 

zukünftige  Personalsuche 

12,0  71,6 

23,7  28,4 

35,7  100,0 

Gesamt 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Damit  stellen  die  sich  gegenwärtig  herausbildenden  Ungleichgewichte  auf  dem  Arbeitsmarkt  und  auch auf dem Ausbildungsmarkt ein hohes Risiko für den jeweiligen Betrieb dar. Die Betriebe sind auf  dem Weg in eine „Zeitfalle“ und werden dies mit hoher Wahrscheinlichkeit erst wahrnehmen, wenn  es zu spät ist, erfolgreich gegenzusteuern. Dabei spielt die Zugehörigkeit zu den einzelnen Branchen  oder Betriebsgrößen für den geschilderten Zusammenhang eine nachgeordnete Rolle. 

2.3.3 Personalplanungshorizonte und Qualifikationsstruktur  Vor dem Hintergrund des geschilderten Zusammenhangs von Erfahrungen und Erwartungen werden  auch in der Perspektive der Personalentwicklung Unterschiede deutlich. Über die Hälfte der Betriebe  gibt an,  eher „kurzfristig,  je nach Bedarf“ bei der Personalplanung vorzugehen. Knapp 40  % planen  „mittelfristig, in einem Zeitraum von bis zu drei Jahren“ und lediglich jeder zehnte Betrieb gibt einen  Zeitraum von „über drei Jahren“ als Planungshorizont an (vgl. Tab. 27).   Die Betriebe, die in ihrer Zukunft keine Personalprobleme sehen, gaben überdurchschnittlich oft an,  eine eher kurzfristige, am jeweiligen Bedarf orientierte Personalpolitik zu betreiben. Dagegen organi‐ sieren jene Betriebe, die von zukünftigen Engpässen bei ihrer Rekrutierung ausgehen, ihre Personal‐ entwicklung zumindest mittelfristig. 

  45   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 27: Personalplanungshorizont und Personalprobleme17 
Spaltenprozent  
Personalprobleme ...  Planungshorizont:  kurzfristig  mittelfristig  langfristig  erfahren und  erwartet  erfahren, aber nicht  erwartet  nicht erfahren,  aber erwartet  nicht erfahren und  nicht erwartet  Gesamt 

46,8  45,9  7,3 

61,1  28,0  10,9 

35,2  44,8  20,0 

60,5  28,6  10,9 

51,2  39,6  9,2 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Der  Planungshorizont  steht  in  einem  engen  Zusammenhang  mit  der  Organisation  der  Planung  (vgl.  Tab.  28):  In  Betrieben,  in  denen  eher  kurzfristig  geplant  wird,  liegen  die  Verantwortlichkeiten  vor  allem bei Mitarbeitern, die sich mit der Personalplanung „nur“ nebenberuflich befassen. Eine mittel‐  bis langfristige Planung wird vor allem von Betrieben angegeben, in denen hauptberufliche Personal‐ planer zu Einsatz kommen.18  Tab. 28: Personalplanungshorizont und Verantwortlichkeit für die Personalentwicklung  
Spaltenprozent; Mehrfachnennungen 
Geschäftsführer/In  bzw. Inhaber/In  hauptberuflicher  Mitarbeiter/In  nebenberuflicher  Mitarbeiter/In 

Planungshorizont:  kurzfristig  mittelfristig  langfristig 

Gesamt 

46,3  43,5  10,2 

36,3  48,5  15,2 

75,0  23,6  1,4 

50,3  40,3  9,4 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Ein überdurchschnittlicher Anteil an kurzfristiger Planung ist mit 62 % im Gesundheits‐ und Sozialwe‐ sen und mit 54 % im Produzierenden Gewerbe zu beobachten. Eine mittelfristige, bis zu drei Jahre im  Voraus  planende  Personalentwicklung  leisten  sich  vor  allem  Betriebe  der  unternehmensnahen  Dienstleistungen (47 %). Der Anteil der kurzfristigen Orientierung nimmt mit steigender Betriebsgrö‐ ße ab (vgl. Tab. A9).  Die  Unterscheidung  der  Betriebe  anhand  überdurchschnittlicher  Belegschaftsanteile  an  hohen  und  mittleren  Qualifikationen  beleuchtet  noch  einen  weiteren  Aspekt  des  betrieblichen  Umgangs  mit  dem Thema „Personalentwicklung“:                                                              
17

  Die sich z.T. ergebenden Differenzen zwischen den in den Tab. 28 und 29 wie der Anhangstabelle A 9 wiedergegebenen  Randverteilungen resultieren aus Antwortausfällen.  18  Für eine differenzierte Betrachtung der Verantwortlichkeiten nach Branchen siehe Tab. A10a.    

  46   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 29: Personalplanungshorizont und Qualifikationsstruktur 
Spaltenprozent  
überdurchschnittliche Belegschaftsanteile19 an ...  Gesamt  Planungshorizont:  kurzfristig  mittelfristig  langfristig  Hochqualifizierten  Mittelqualifizierten 

41,5  47,9  10,5 

54,2  37,9  7,9 

50,3  39,9  9,8 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

In den befragten Betrieben mit einem überdurchschnittlich hohen Anteil an Mitarbeitern mit Univer‐ sitäts‐ oder Fachhochschulabschluss wird mehrheitlich eine mittel‐ bis langfristige Personalentwick‐ lung  betrieben.  Unternehmen,  die  überwiegend  Mitarbeiter  mittlerer  Qualifikation  beschäftigen,  sind durch eine kurzfristige, am jeweiligen Bedarf orientierte Personalpolitik geprägt (vgl. Tab. 29).   Das  in  der  Öffentlichkeit  als  „demographischer  Wandel“  und  in  der  betrieblichen  Perspektive  als  „Fachkräftemangel“  breit  diskutierte  Thema  wird  auch  in  der  Region  Hannover  von  einer  Mehrheit  der  Betriebe  in  den  wissensintensiven  Branchen  als  ein  Problem  gesehen,  das  auf  die  Betriebe  zu‐ kommt.  Jedoch,  so  muss  angenommen  werden,  bleibt  die  Diskussion  darüber  auf  einer  für  die  be‐ triebliche Entscheidungslogik zu abstrakten Ebene, als dass sich bereits daraus für die Betriebe kon‐ krete Handlungen bzw. Reaktionsweisen ableiten ließen. Vielmehr ist ein unter den Betrieben weit‐ verbreiteter Reflex zu beobachten: Die in den letzten drei Jahren gemachten Erfahrungen in der be‐ trieblichen Personalpolitik werden von der Mehrheit der Betriebe was zukünftige Probleme bei der  Rekrutierung betrifft fortgeschrieben.   Dabei zeigt sich dieser Zusammenhang kaum von der Größe oder Branchenzugehörigkeit des jeweili‐ gen  Betriebes  beeinflusst,  sondern  hängt  eher  davon  ab,  über  welchen  Zeitraum  die  Personalent‐ wicklung im Betrieb organisiert ist und wer die Verantwortlichkeit dafür trägt. Betriebe, die nicht von  Rekrutierungsschwierigkeiten in den nächsten drei Jahren ausgehen, zeichnen sich mehr als andere  Betriebe  durch eine kurzfristigere Personalpolitik, die von einem Mitarbeiter  nebenberuflich umge‐ setzt  wird,  aus.  Verglichen  mit  den  Betrieben  mit  einer  mittelfristigen  Personalentwicklung  haben  diese  Betriebe  einen  überdurchschnittlich  höheren  Anteil  an  Facharbeitern  und  Technikern  und  ei‐ nen unterdurchschnittlichen Anteil an Hochqualifizierten in ihrer Belegschaft.  

                                                            
  Bezogen  auf  die  Anteile  an  Hochqualifizierten  an  der  Gesamtbelegschaft,  bedeutet  „überdurchschnittlich“  der  Anteil  Hochqualifizierter beträgt mindestens 27 %; „überdurchschnittlich“ im Bezug auf den Techniker‐ und Fachkräfteanteil be‐ deutet mindestens 50 % an der Gesamtbelegschaft. 
19

  47   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

2.3.4 Verlauf der Personalsuche und Ursachen  Für zwei Drittel der Betriebe ist, rückblickend betrachtet, die Personalsuche in den letzten drei Jahren  allgemein „schwieriger“ geworden; die eine Hälfte des verbleibenden Drittels schätzt diese als „un‐ verändert“, die andere als „leichter“ ein (vgl. Kap. 2.3.4). Je nachdem, ob die Betriebe in den letzten  drei Jahren Arbeitskräfte gesucht haben, unterscheidet sich diese Einschätzung: Mehrheitlich sagen  die Betriebe, die gesucht haben, dass es schwieriger, und diejenigen, die nicht gesucht haben, dass es  im  Allgemeinen  leichter  geworden  ist.  Jedoch  trifft  ersteres  auf  das  Gros  der  Betriebe  (62  %)  und  letzteres lediglich auf eine Minderheit (8 %) zu (vgl. Tab. 30).  Tab. 30: Verlauf der vergangenen Personalsuche  
Tabellenprozent 
in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte gesucht  Gesamt  Verlauf der Personalsuche:  schwieriger  unverändert  leichter  ja  nein 

62,2  15,2  9,2 

3,5  2,2  7,6 

65,8  17,4  16,8 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Mehr  als  85  %  der  wissensintensiven  Betriebe  aus  der  Region  haben  in  den  letzten  drei  Jahren  Ar‐ beitskräfte  gesucht.  Knapp  die  Hälfte  der  KMU  (47  %)  gab  an,  die  Personalplanung  kurzfristig  am  Bedarf auszurichten (vgl. Tab 31).   Tab. 31: Personalplanungshorizont und Arbeitskräftesuche 
Spaltenprozent 
in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte  gesucht  Planungshorizont:  kurzfristig  mittelfristig  langfristig  ja  nein 

Gesamt 

47,1  44,0  8,9 

70,4  17,5  12,1 

50,3  40,3  9,4 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die Erfahrungen mit der Personalsuche prägen auch das Bild der Einschätzungen, woher die Proble‐ me bei der Personalsuche rühren bzw. welche Konsequenzen sich für die Betriebe ergeben (vgl. Tab.  34 und 35). Diesen vorangestellt ist hier noch einmal die Verteilung der Antworten aller Betriebe auf 

  48   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

die Fragen nach den Gründen20 für die Probleme bei der Fachkräftesuche (in absteigender Reihenfol‐ ge)...  
Bewerber/Innen sind falsch oder zu wenig qualifiziert.  Fachkräfte finden Großunternehmen attraktiver.  Die Gehaltsvorstellungen sind zu hoch.          Es fehlen gute Bewerber/Innen für die Ausbildung.                                                77,5 %  56,3 %  39,3 %  32,6 %  32,1 %  22,8 %  11,5 %  10,1 %    7,6 % 

Fachkräfte sind zeitlich nicht flexibel genug für betriebliche Anforderungen.  Es fehlt an Zeit oder Geld für die Personalsuche.  Viele Hochschulabsolventen/Innen wandern aus der Region ab.  Viele Fachkräfte wandern aus der Region ab/gehen ins Ausland.  Der Standort des Unternehmens ist nicht attraktiv.     

... und den daraus entstehenden Konsequenzen für die Betriebe (in absteigender Reihenfolge): 
Überlastung des vorhandenen Personals  Geringeres Umsatzwachstum    Probleme bei der Qualitätssicherung  Verlust von Aufträgen                                                                                86,1 %  60,4 %  55,1 %  48,6 %  47,4 %  47,1 %  41,0 %  32,7 %  17,8 %  11,5 % 

Zurückstellen von Entwicklungs‐ und Innovationsprojekten    Probleme neue Märkte zu erschließen  

Steigender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung  Lohnkonkurrenz, Gefahr von Abwerbung   

Erhöhter Aufwand zur Integration von Arbeitskräften mit Migrationshintergrund  Standortverlagerung oder Schließung des Betriebes   

Im Folgenden soll sich auf die Mehrheit der Betriebe, die in den vergangenen drei Jahren Arbeitskräf‐ te gesucht hat, konzentriert und diese danach unterschieden werden, ob die Suche ohne Probleme  verlief, d.h. alle angebotenen Stellen besetzt werden konnten oder diese Stellen nur mit Schwierig‐ keiten bzw. nicht besetzt werden konnten.   In der Einschätzung der Entwicklung der Personalsuche in den letzten drei Jahren unterscheiden sich  die Betriebe  mit konkreten Stellenbesetzungsschwierigkeiten je nachdem für welchen Funktionsbe‐ reich  („Management/Verwaltung“,  „Produkte/Dienstleistungen“,  „Forschung/Entwicklung“)  die  Be‐ triebe Stellen ausgeschrieben hatten (vgl. Tab. 32). 

                                                            
  Die  Häufigkeit  der  genannten  Gründe  für  die  Probleme  bei  der  Personalsuche  deckt  sich  mit  den  Ergebnissen  anderer  Studien. So gaben z. B. gut 80 % der im Rahmen des BDI‐Mittelstandspanels Herbst 2008 interviewten Betriebe an, dass die  mangelnde Qualifikation der Bewerber ein großes Hindernis sei, von 40 % der Betriebe wurden die zu hohen Einkommens‐ erwartungen angeführt (vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2008: 18) 
20

  49   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 32: Betriebe mit Problemen bei der Personalsuche in den letzten 3 Jahren (nach Funktionsbe‐ reich)  
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Personalsuche heute  Gesamt  Suche für...  Management / Verwaltung  Produkte / Dienstleistungen  Forschung und Entwicklung  schwieriger  unverändert  leichter 

31,7  89,9  14,9 

24,2  85,9  14,1 

60,5  61,3  0,0 

32,0  88,3  14,2 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Waren  Betrieben  auf  der  Suche  nach  Mitarbeitern  für  den  Bereich  „Management/Verwaltung“  mit  Problemen konfrontiert, schätzt eine Mehrheit die allgemeine Entwicklung rückblickend als „leichter  geworden“ ein. Ähnliches gilt auch für die Suche nach Führungskräften (vgl. Tab. 33).  Tab. 33: Betriebe mit Problemen bei der Personalsuche in den letzten 3 Jahren (nach Qualifikation)  
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Personalsuche heute  Gesamt  Suche nach...  Führungskräften  Technikern/Innen  Fachkräften  An‐ und Ungelernten  schwieriger  unverändert  leichter 

64,3  12,5  54,0  5,2 

76,9  9,3  38,2  0,0 

83,1  0,0  38,7  0,0 

66,6  11,6  51,5  4,3 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Wie  bereits  dargestellt,  spielt  die  Qualifikationsstruktur  der  Belegschaft  eines  Betriebes  eine  Rolle  (vgl.  Kap.  2.1.4).  Aus  diesem  Grund  sollen  an  dieser  Stelle  die  Betriebe  zusätzlich  nach  entweder  überdurchschnittlichem  Anteil  an  Hochqualifizierten  bzw.  mittleren  Qualifikationen  unterschieden  werden. Daraus ergeben sich folglich vier Gruppen von Betrieben: Firmen, die sich durch einen ho‐ hen Anteil an Hochqualifizierten auszeichnen und in der Vergangenheit keine bzw. Probleme bei der  Rekrutierung angaben und Betriebe mit einem überdurchschnittlichen Anteil an mittleren Qualifika‐ tionen, ebenfalls mit oder ohne Rekrutierungsproblemen in den vergangenen drei Jahren. 

  50   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 34: Gründe für Rekrutierungsschwierigkeiten  Betriebe nach Qualifikationsstruktur und Problemen bei der vergangenen Personalsuche 
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil21 ...    Hochqualifizierte und ...  ohne Probleme  Bewerber/Innen sind falsch oder zu  wenig qualifiziert.  Fachkräfte finden  Großunternehmen attraktiver.  Es fehlen gute Bewerber/Innen für  die Ausbildung.  Fachkräfte sind zeitlich nicht flexi‐ bel genug für betriebliche Anforde‐ rungen.  Die Gehaltsvorstellungen sind zu  hoch.  Es fehlt an Zeit oder Geld für die  Personalsuche.  Viele Hochschulabsolventen/Innen  wandern aus der Region ab.  mit Problemen  Mittelqualifizierte und ...  ohne Probleme  mit Problemen  Gesamt 

58,2 

74,2 

88,0 

83,3 

78,0 

55,7 

50,1 

72,8 

42,8 

58,3 

18,8 

50,2 

19,4 

65,9 

35,6 

8,4 

18,0 

60,3 

28,7 

33,9 

32,5 

41,0 

24,5 

30,6 

31,4 

17,4 

22,8 

35,2 

13,3 

24,7 

7,2 

22,7 

2,6 

13,1 

10,6 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die  Fragen,  für  welche  Bereiche  und  welche  Qualifikationen  („Führungskräfte“,  „Techniker“,  „Fach‐ arbeiter“,  „An‐  und  Ungelernte“)  die  Suche  problematisch  war,  differenzieren  sich  entsprechend  danach,  ob  die  Anteile  an  Hochqualifizierten  oder  mittleren  Qualifikationen  in  den  Betrieben  über‐ durchschnittlich sind. Ein Drittel aller Unternehmen berichtet von Problemen bei der Suche für den  Bereich „Management/Verwaltung“ und fast alle haben Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung im  Bereich „Produkte/Dienstleistungen“. Während jedoch vor allem Betriebe mit einem hohen Beschäf‐ tigtenanteil an Hochqualifizierten über große Schwierigkeiten bei der Suche nach Fachkräften für den  Bereich  „Forschung/Entwicklung“  berichten  (22%),  stellt  nur  rund  jeder  zehnte  Betrieb  mit  hoher  Facharbeiterquote diese Suche als problematisch dar.   Betriebe mit überwiegend hochqualifizierten Beschäftigten haben in der Regel Schwierigkeiten, Füh‐ rungskräfte zu finden (90 %). Nur knapp 18 % berichteten von Problemen bei der Suche nach Fachar‐ beitern. Techniker und An‐ und Ungelernte spielen hier keine Rolle. Anders verhält es sich bei Betrie‐                                                             
 „Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil“ bedeutet hier, dass die jeweilige Qualifikationsgruppe mindestens die  Hälfte der Belegschaft des Betriebes stellt. 
21

  51   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

ben  mit  überproportionalen  Anteilen  an  mittleren  Qualifikationen  und  Schwierigkeiten  bei  der  Su‐ che: 86% suchten nach Fachkräften, 44 % hatten Probleme bei der Suche nach Führungskräften.  Lediglich eine Minderheit der Betriebe sieht weder in der mangelnden Attraktivität des Standortes im  Raum Hannover noch in der Abwanderung aus der Region eine Ursache für Rekrutierungsprobleme.  In  diesen  Punkten  sind  auch  keine  Unterschiede  zwischen  Betrieben  mit  oder  ohne  Rekrutierungs‐ problemen bzw. verschiedenen Qualifikationsstrukturen zu verzeichnen.  Jedoch markieren diese Differenzierungen bemerkenswerte Unterschiede, wenn es um andere Ursa‐ chenzuschreibungen geht (vgl. Tab. 34): Betriebe mit einem hohen Anteil an mittleren Qualifikatio‐ nen, die keine Probleme bei ihren Stellenbesetzungen hatten, beklagen häufiger als andere Betriebe,  dass „Bewerber falsch oder zu wenig qualifiziert sind“ (88 %), „Fachkräfte Großunternehmen attrak‐ tiver  finden“  (73  %)  „Fachkräfte  zeitlich  nicht  flexibel  genug  für  die  betrieblichen  Anforderungen  sind“ (60 %) oder „es an Zeit und Geld für die Personalsuche fehlt“ (35 %). Facharbeiterbetriebe mit  Rekrutierungsschwierigkeiten beklagen dagegen häufiger, dass es „an guten Bewerbern für die Aus‐ bildung fehlt“ (66 %).   Dies wird auch überdurchschnittlich häufig von Betrieben mit einem hohen Anteil an Hochqualifizier‐ ten und Besetzungsproblemen angeführt (50 %). Zusätzlich identifizieren diese Betriebe die „zu ho‐ hen Gehaltsvorstellungen“ (41 %) und die „Abwanderung von Hochschulabsolventen aus der Region“  (23 %) als Gründe für Probleme bei der Fachkräfterekrutierung.   Auch  die  Frage  nach  den  Folgen,  die  sich  für  den  Betrieb  ergeben  würden,  wenn  die  benötigten  Fachkräfte nicht zu bekommen wären, soll im Folgenden nach der eingeführten Unterscheidung von  Qualifikationsstruktur  und  Problemlagen  betrachtet  werden  (vgl.  Tab.  35).  Vom  Gros  der  Betriebe  wird die Befürchtung geteilt, dass als eine Konsequenz die „Überlastung des vorhandenen Personals“  droht.  In dieser Perspektive zeigt sich noch einmal der beschriebene Zusammenhang von Erfahrungen und  Erwartungen: Betriebe mit einer breiteren Fachkräftebasis, die in den letzten drei Jahren mit Stellen‐ besetzungsproblemen  konfrontiert  waren,  rechnen  häufiger  als  andere  mit  kurzfristigeren  Folgen  eines Fachkräftemangels: Ein „geringeres Umsatzwachstum“ werden von 75 %, der „Verlust von Auf‐ trägen“  von  70  %,  ein  „steigender  Bedarf  an  Weiterbildung  und  Qualifizierung“  von  50  %  und  die  „Gefahr von Abwerbung und Lohnkonkurrenz“ von 45 % genannt. Probleme in einer eher langfristi‐ gen  Perspektive  werden  dagegen  überdurchschnittlich  oft  von  Betrieben  ohne  die  Erfahrung  einer  schwierigen Rekrutierung angegeben (vgl. Tab. 35). 

  52   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 35: Konsequenzen aus den Rekrutierungsschwierigkeiten  Betriebe nach Qualifikationsstruktur und Problemen bei der vergangenen Personalsuche  
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil ...    Hochqualifizierte und ...  ohne Probleme  Überlastung des vorhandenen  Personals  Geringeres Umsatzwachstum  Probleme bei der Qualitäts‐ sicherung  Probleme neue Märkte zu  erschließen   Zurückstellen von Entwick‐ lungs‐ und Innovationsprojek‐ ten  Verlust von Aufträgen  Steigender Bedarf an  Weiterbildung und  Qualifizierung  Lohnkonkurrenz, Gefahr von  Abwerbung  Erhöhter Aufwand zur Integra‐ tion von Arbeitskräften mit  Migrationshintergrund  Standortverlagerung oder  Schließung des Betriebes  mit Problemen  Mittelqualifizierte und ...  ohne Probleme  mit Problemen  Gesamt 

85,4  45,6  64,0  38,1 

85,7  55,8  54,6  38,0 

89,2  64,1  46,4  61,6 

85,5  75,6  58,5  50,3 

86,9  60,6  54,0  49,0 

58,5  29,1  53,2 

54,0  54,3  48,6 

36,7  36,7  25,0 

54,7  69,4  50,1 

48,5  45,7  40,9 

13,7 

22,9 

36,0 

45,2 

30,0 

13,3 

22,0 

11,7 

22,5 

16,6 

2,2 

4,1 

24,8 

6,3 

11,9 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

2.3.5 Informationsbedarfe  Für viele KMU ist der breit in der Öffentlichkeit diskutierte Wandel in der Altersstruktur der Erwerbs‐ bevölkerung  zwar  nicht  unbekannt,  die  sich  daraus  für  den  Einzelbetrieb  ergebenen  Konsequenzen  sind jedoch für die Mehrzahl der Betriebe nicht einfach abzuleiten.   In  der  Befragung  wurden  die  Betriebe  der  wissensintensiven  Branchen  der  Region  Hannover  u.  a.  gebeten,  anzugeben,  welche  Unterstützung  sie  sich  beim  Umgang  mit  dem  Fachkräftemangel  von  den  regionalen  Akteuren  und  Einrichtungen  wünschen.  In  der  folgenden  Abbildung  8  sind  die  Ant‐ worten,  die  auf  mögliche  Informationsdefizite  beim  Thema  „Fachkräftemangel“  verweisen,  zusam‐ mengestellt (vgl. Tab A33). Dabei wünschen sich knapp zwei Drittel aller Befragten „zuverlässige In‐ formationen über den Arbeitsmarkt“ (v. a. die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens mit über    53   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

84  %).  Konkrete  „Informationen  zur  Fachkräftegewinnung  in  den  Betrieben“  werden  von  45  %  ge‐ wünscht (vor allem von den übrigen Dienstleistungen) und die „Beratung zur Personalentwicklung in  den  Betrieben“  wird  von  37  %  erbeten  (besonders  das  Produzierende  Gewerbe  und  die  übrigen  Dienstleistungen).   Abb. 8: Information durch regionale Akteure ‐ Probleme bei der vergangenen Personalsuche 
Prozent 
70,0

60,0

62,0

63,0 59,4 54,4 53,0

50,0 44,9 41,3 37,1 30,0 31,1

40,0

20,0

10,0

0,0 alle Betriebe schwierige Personalsuche leichte Personalsuche

Lieferung zuverlässiger Informationen über den Arbeitsmarkt Beratung zur Personalentwicklung in den Betrieben

Information zur Fachkräftegewinnung in den Betrieben

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Anders  als  die  Betriebe,  die  sich  in  der  Vergangenheit  mit  Schwierigkeiten  bei  der  Personalsuche  auseinanderzusetzen hatten und sich in ihren Informationsbedarfen nicht von der  Gesamtheit aller  Betriebe unterscheiden, geben diejenigen Firmen, bei denen die vergangenen Rekrutierungen prob‐ lemlos  verliefen,  einen  höheren  Bedarf  an  konkreten  Informationen  zur  Fachkräftegewinnung  und  Beratung bei der Personalentwicklung an. Wie bereits gezeigt (vgl. Tab. 32 und 33) sind dies vor al‐ lem KMU, die in der Vergangenheit für ihren Management‐/Verwaltungsbereich Personal bzw. Füh‐ rungskräfte  oder  Hochqualifizierte  gesucht  haben  und  damit  auch  Suchwege  beschreiten  oder  be‐ schritten haben, die sich von den Facharbeiterbetrieben unterscheiden: Z. B. wird die „überregionale  Suche“  nach  Arbeitskräften  von  über  66  %  der  Betriebe  mit  überdurchschnittlichen  Anteilen  an  Hochqualifizierten angegeben. Ausgeschlossen wird dieser Suchweg von einem Drittel aller Betriebe,  wobei die Angaben von Betrieben mit überdurchschnittlichen Anteil mittlerer Qualifikation bei über  der Hälfte und die der Hochqualifizierten Betriebe bei 18 % liegen (vgl. Tab. A30a). Vor diesen Hinter‐ grund ist die Annahme nicht unplausibel, dass es sich bei den erhöhten Beratungswünschen um zu‐ sätzliche Informationsbedarfe handelt, die auf die Rekrutierung spezifischer Personen‐ bzw. Qualifi‐ kationsgruppen abzielen.    54   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 36: Information durch regionale Akteure – Betriebe nach Zeithorizont der Personalplanung  
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Zeitraum der Personalentwicklung ist ...  Interesse an ..  Beratung zur Personalentwicklung in den  Betrieben  Information zur Fachkräftegewinnung in  den Betrieben  Lieferung zuverlässiger Informationen  über den Arbeitsmarkt  kurzfristig  mittelfristig bis langfristig 

Gesamt 

43,5  51,7  63,4 

32,5  39,6  57,7 

38,0  45,7  60,6 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Ein  erhöhter  Informationsbedarf  resultiert  offensichtlich  nicht  aus  einer  vorhandenen,  zumindest  mittelfristigen Personalplanung (vgl. Tab. 36): Vielmehr weisen Betriebe, die in ihrer Personalplanung  eher einen kurzfristigen Zeithorizont haben, einen deutlich höheren Informationsbedarf auf als jene  mit  einem  mittel‐  bis  langfristigen  Planungszeitraum.  Das  ist  insofern  nicht  verwunderlich,  bedenkt  man, dass Betriebe dieser ersten Gruppe eher von mittleren Qualifikationen geprägt sind, eher Rek‐ rutierungsprobleme  erwarten  und  die  erwünschte  Beratungsleistung  durch  regionale  Akteure  zur  Unterstützung  des  Mitarbeiters,  der  nebenberuflich  mit  der  Personalplanung  befasst  ist,  gedacht  wird. 

2.4 Akquise von Fachkräften  Unter den Vorzeichen der demographischen Entwicklung ergeben sich für die kleinen und mittleren  Unternehmen  in  der  Region  neue  Problemlagen  in  der  Personalrekrutierung,  die  sie  mit  erprobten  und bewährten „Bordmitteln“ nur schwer werden lösen können. Der bereits absehbare Fachkräfte‐ mangel fordert von den Betrieben in naher Zukunft ein Überdenken der eigenen Personal‐ und Rek‐ rutierungspolitiken und wird z. B. eine verstärkte Konzentration auf neue Zielgruppen für die Rekru‐ tierung auf den Personalplan rufen.   Es sind jedoch vor allem die Instrumente und Strategien, die man als solche „Bordmittel“ bezeichnen  kann,  die  von  einer  großen  Zahl  der  Betriebe  als  geeignete  Reaktion  erachtet  werden  (vgl.  Tab.  37  und  A26)22:  Mehr  als  drei  Viertel  der  Unternehmen  wollen  die  vorhandene  Belegschaft  u.  a.  „ver‐ stärkt  weiterbilden  und  qualifizieren“,  die  Hälfte  der  interviewten  Betriebe  plant  „verstärkt  ausbil‐                                                             
 Darauf verweist auch die oben benannte BDI‐Mittelstandsstudie, die besagt, dass „bereits heute (...) die deutschen In‐ dustrieunternehmen eigene Maßnahmen (ergreifen), um ihren Bedarf an Fachkräften auch für die Zukunft zu decken (...).  Die Aktivitäten konzentrieren sich dabei auf die Verstärkung der betrieblichen Weiterbildung (...) und Ausbildung (...) sowie  auf  die  attraktivere  Gestaltung  der  Arbeitsbedingungen  im  Unternehmen  (...).  Zudem  plant  rund  jedes  zehnte  Unterneh‐ men, in diesen Bereichen (...) aktiv zu werden“ (vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2008) 
22

  55   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

den“.23 Andere, nicht auf  das Personal abzielende, sondern auf  die  interne Organisations‐ und Pro‐ duktionsstruktur  bezogene,  mögliche  Reaktionen  werden  ebenso  von  einer  Hälfte  bzw.  über  40  %  der  Firmen  genannt:  Die  „Rationalisierung  und  Umstrukturierung  der  betrieblichen  Abläufe“24  oder  die „Auslagerung betrieblicher Aufgaben durch den Einsatz von Subunternehmern“. Die „Einschrän‐ kung des Produktions‐ und Leistungsangebots“ wird dagegen lediglich von jedem achten Unterneh‐ men erwogen.  Tab. 37: Wie würden Sie auf einen absehbaren Fachkräftemangel reagieren 
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
    Verstärkt weiterbilden und  qualifizieren.  Verstärkt selbst ausbilden.  Betriebl. Abläufe rationalisie‐ ren bzw. umstrukturieren.  Die Ansprüche an die Berufser‐ fahrung reduzieren.  Betriebliche Aufgaben ausla‐ gern bzw. Subunternehmer  einsetzen.  Verstärkt an die Arbeitsagentur  herantreten.  Kooperation mit Zeitarbeitsun‐ ternehmen  Einschränkung des Produkti‐ ons‐ und Leistungsangebots  Die Ansprüche an die formale  Qualifikation reduzieren.   Wissensintensive Branchen  Produzierendes  Unternehmensnahe  Übrige Dienst‐ Gewerbe  Dienstleistungen  leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

73,0  47,6  62,1  28,1 

77,6  58,0  60,1  40,3 

77,7  52,6  61,0  36,4 

75,5  50,1  28,8  57,1 

76,4  53,1  50,3  43,5 

53,4 

46,6 

41,9 

31,2 

41,3 

34,1  32,1  3,0*  11,2 

20,0  15,6  14,3  11,8 

45,8  15,1  22,0  7,8 

42,5  26,2  5,8  4,1 

34,6  20,8  12,0  8,3 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

                                                            
 Die Ergebnisse der DIHK‐Unternehmensbefragung (von bundesweit knapp 20000 Unternehmen aus allen Branchen) aus  dem Herbst 2007 zeigen ebenso, dass „die erste Reaktion der Unternehmen, auf einen Mangel an Fachkräften zu reagieren,  ist, die eigenen Kraftanstrengungen im Aus‐ und Weiterbildungsbereich zu intensivieren“ (DIHK 2007: 20). So geben knapp  60  %  der  in  der  Studie  befragten  Unternehmen  an,  mehr  ausbilden  zu  wollen,  und  mehr  als  die  Hälfte  der  Betriebe  ihr  Weiterbildungsengagement zu verstärken (DIHK 2007: 20f.).   24  Die in der DIHK‐Studie 2007 Befragten gaben zu einem Viertel an, sich durch zukünftige Maßnahmen der „Rationalisie‐ rung bzw. Umstrukturierung“ gegen einen Mangel an Arbeitskräften zu rüsten (DIHK 2007: 24). 
23

  56   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Um einer entstehenden Fachkräftelücke begegnen zu können, wird von einigen Firmen zudem eine  auf  den  externen  Arbeitsmarkt  zielende  Personalstrategie  ins  Auge  gefasst:  Über  40  %  sind  bereit  „die Ansprüche an die Berufserfahrung zu reduzieren“, jeder Dritte würde „verstärkt an die Arbeits‐ agentur herantreten“ und jeder Fünfte eine „Kooperation mit Zeitarbeitsunternehmen“ anstreben.  Je nach Intensität des Personal‐ bzw. Produktionsmitteleinsatzes lassen sich die Strategiebündel den  einzelnen  Branchen  zuordnen:  Die  externe  Personalstrategie  wird  insgesamt  häufiger  von  den  Be‐ trieben  des  hochgradig  personalintensiven  Bereichs  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens,  aber  auch  von Betrieben des Produzierenden des Gewerbes bzw. der übrigen Dienstleistungen angeführt. Fir‐ men  des  Produzierenden  Sektors  sehen  darüber  hinaus  häufiger  als  andere  Betriebe  strukturelle  Änderungen als Erfolg versprechende Reaktion an. Die ihrem Charakter nach eher auf interne Perso‐ nalpolitiken  zielenden  Reaktionsweisen,  wie  Weiterbildung  und  Qualifizierung,  unterscheiden  sich  zwischen den Branchen kaum; lediglich im Fall eines höheren Ausbildungsengagements stechen die  unternehmensnahen Dienstleistungen hervor.  Tab. 38: Nachfragequote  Durchschnittlicher Anteil der offenen Stellen in den letzten drei Jahren an allen Stellen im Betrieb  
Mittelwerte; Prozent 
Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil ...    Hochqualifizierte  Produzierendes Gewerbe  Übrige Dienstleistungen  Unternehmensnahe   Dienstleistungen  Gesundheits‐ und Sozialwesen  Gesamt  Mittelqualifizierte  Gesamt 

35  21  30  13  27 

22  26  25  76  50 

25  23  28  71  40 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die Einschätzungen möglicher Reaktionsweisen (vgl. Tab. 37) resultieren zu einem gewissen Teil aus  den unterschiedlichen Rekrutierungserfahrungen der vergangenen Jahre in den einzelnen Branchen  (vgl. Tab. 25) und der Qualifikationsstruktur der Betriebe (vgl. Kap. 2.1.2).   Die Nachfragequote (vgl. Tab. 38) drückt den Anteil der offenen Stellen in den letzten drei Jahren an  allen Stellen im Betrieb aus; sie ist hier in Abhängigkeit von den mehrheitlichen Anteilen höherer und  mittlerer  Qualifikationen  sowie  der  Branche  dargestellt.  Die  Nachfragequote  sinkt  mit  steigender  Betriebsgröße: Im Mittel betrug sie zum Befragungszeitpunkt 37 %; unter den kleinen Betrieben be‐ läuft sie sich auf 54 % und fällt unter den großen KMU auf 23 %. Der Zusammenhang wird auch hier    57   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

in  einer  durchschnittlich  höheren  Quote  von  Betrieben  des  Produzierenden  Gewerbes  und  der  un‐ ternehmensnahen Dienstleistungen mit mehrheitlich Hochqualifizierten, die eher auf Veränderungen  der organisationalen Strukturen als Reaktion setzen, und mit einer höheren Quote in Betrieben der  übrigen  Dienstleistungen  und  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens  mit  mehr  mittleren  Qualifikatio‐ nen, die eher eine externalisierte Personalpolitik verfolgen würden, deutlich.  

2.4.1 Externe Rekrutierungswege: Neue Zielgruppen?  Die demographische Entwicklung und deren Konsequenzen erfordern Rekrutierungsalternativen bzw.  die Berücksichtigung (neuer) Zielgruppen, die unter den bisherigen Bedingungen noch nicht im Fokus  der personalpolitischen Aufmerksamkeit der Firmen standen. Angesichts der branchen‐ und qualifi‐ kationsbezogenen Spezifika der Betriebe und den daraus resultierenden strukturellen, externen oder  internen  personalpolitischen  Reaktionen  auf  einen  absehbaren  Fachkräftemangel  liegt  die  Vermu‐ tung nahe, dass die demographische Entwicklung, wenn überhaupt, als Alterungsprozess der Beleg‐ schaft wahrgenommen wird. Die  Möglichkeit dem  Fachkräftemangel  zu begegnen, indem  nicht nur  Jüngere  verstärkt  eingestellt  werden,  sondern  z.  B.  auch  Frauen,  ausländische  Fachkräfte25  oder  Quereinsteiger, wird nur von Firmen mit einer externen Personalstrategie erwogen.  Die Belegschaftsstruktur (Anteil von Frauen, Anteil älterer Beschäftigter und geringfügig Beschäftig‐ ter) stellt sich in den KMU sehr differenziert dar (vgl. Tab. A2, A2a): Einen überdurchschnittlich hohen  Anteil weiblicher Belegschaft weist das Gesundheits‐ und Sozialwesen mit 71 % auf. Der Frauenanteil  fällt mit steigender Betriebsgröße. Der Anteil geringfügig Beschäftigter fällt ebenso mit ansteigender  Betriebsgröße,  relativ  hohe  Anteile  weisen  Betriebe  der  übrigen  Dienstleistungen  und  des  Gesund‐ heits‐ und Sozialwesens auf. Dagegen steigt der Anteil Beschäftigter, die 50 Jahre und älter sind, mit  der Betriebsgröße. Einen relativ hohen Anteil weisen dabei die Betriebe des Produzierenden Gewer‐ bes auf. Knapp 29 % der KMU geben an, dass in den nächsten Jahren durchschnittlich fast jeder zehn‐ te Beschäftigte aus Altersgründen den Betrieb verlassen wird (vgl. Tab. 39).26 

                                                            
  Auf die Frage nach möglichen Rekrutierungswegen lautete eine Antwortmöglichkeit innerhalb der Unternehmensbefra‐ gung  „Wir  werden  uns  verstärkt  um  ausländische  Fachkräfte  bemühen“.  Dabei  kann  nicht  ausgeschlossen  werden,  dass  interviewte  Betriebe,  die  diese  Antwort  wählten,  darunter  auch  Personen  mit  Migrationshintergrund,  die  bereits  in  Deutschland / in der Region Hannover leben, zählten.  26  Die Angaben der wissensintensiven Branchen der Region Hannover liegen damit im bundesweiten Durchschnitt: „Nach  Angaben des IAB‐Betriebspanels geht knapp ein Drittel der Betriebe (32 %), die in den nächsten zwei Jahren Neubesetzun‐ gen von Stellen für Fachkräfte erwarten, davon aus, dass bei ihnen Beschäftigte altersbedingt ausscheiden oder in die Frei‐ stellungsphase der Altersteilzeit wechseln werden“. In den Betrieben des Wissenswirtschaft beläuft sich dieser Anteil bun‐ desweit auf 27 % (vgl. ebd. S.50). 
25

  58   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 39: Altersbedinget Abgänge  Werden in den nächsten drei Jahren Mitarbeiter/Innen altersbedingt aus Ihrem Betrieb ausscheiden? 
Spaltenprozent 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Unternehmens‐ nahe Dienstleistun‐ gen  Übrige Dienstleis‐ tungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

ja  nein 

45,3  54,7 

31,1  68,9 

27,6  72,4 

21,7  78,3 

28,8  71,2 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Tab. 40: Anteile Beschäftigtengruppen nach Qualifikation und Verlauf der Personalsuche 
Prozent 
Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil ...    Hochqualifizierte und ...  ohne Probleme  mit Problemen  Mittelqualifizierte und ...  ohne Probleme  mit Problemen 

Frauenanteil 
Median  Mittelwert 

36  41 

26  35 

57  57 

33  42 

Anteil Älterer 
Median  Mittelwert 

13  15 

14  19 

11  13 

17  16 

Anteil geringfügig Beschäftigter 
Median  Mittelwert 

0  6 

3  7 

0  8 

2  10 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Facharbeiterbetriebe  zeichnen  sich  gegenüber  Betrieben  mit  mehrheitlich  hochqualifizierten  Be‐ schäftigten durch einen hohen Frauenanteil aus. Relativ unabhängig von der Qualifikationsstruktur ist  dagegen die Altersstruktur der Belegschaft. Lediglich bei Betrieben, die in den vergangenen drei Jah‐ ren  Schwierigkeiten  bei  der  Personalsuche  hatten,  ist  der  Anteil  älterer  Mitarbeiter  (leicht)  erhöht.  Der  altersinduzierte  Ersatzbedarf  dieser  Betriebe  hat,  so  eine  plausible  Annahme,  bereits  zu  einer  verstärkten  Personalsuche  geführt.  Der  Anteil  der  geringfügig  Beschäftigten  ist  insgesamt  sehr  ge‐ ring. Eine Ausnahme bilden hierbei die Betriebe mit einer starken mittleren Qualifikationsbasis und    59   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Rekrutierungsschwierigkeiten, die durchschnittlich angaben, dass 10 % ihrer Belegschaft geringfügig  Beschäftigte sind.  Bezogen  auf  potenziell  neue  Zielgruppen  stützt  die  folgende  Abbildung  9  die  obige  Vermutung  der  „alterszentrierten Wahrnehmung des demographischen Wandels“: In der Befragung wurden die In‐ terviewpartner  gebeten  anzugeben,  ob  einzelne  Zielgruppen  (Frauen,  Ältere,  Quereinsteiger)  „be‐ reits  rekrutiert  werden“,  ob  sie  für  den  Betrieb  als  Rekrutierungspotenzial  „in  Frage  kämen“  bzw.  „ausgeschlossen“ sind.  Abb. 9: „Beschrittene, mögliche und ausgeschlossene Rekrutierungswege und Zielgruppen“27 
Prozent 
Beschäftigungsfähigkeit  älterer  Mitarbeiter erhalten Jüngere einzustellen

58,8

29,7

11,5

56,2

11,3

32,5

zunehmend Frauen einstellen

33,2

28,3

38,5

bewusst ältere Bewerber einstellen verstärkt um ausländische Fachkräfte  bemühen Quereinsteiger einstellen 2,3 auf junge Menschen mit fehlenden  Bildungsabschlüssen konzentrieren 0% 5,9

30,0

33,2

36,8

20,4

22,6

57,1

18,1

36,6

45,3

91,9

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Machen wir bereits

Käme für uns in Frage

Ist nichts für uns

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Die  „Beschäftigungsfähigkeit  älterer  Mitarbeiter“  zu  erhalten,  wird  bereits  von  über  der  Hälfte  der  Betriebe (59 %) verfolgt. Auch gegenwärtig schon darauf zu achten, „Jüngere einzustellen“ wird von  einer Mehrheit der Betriebe angegeben (56 %). Die Möglichkeiten „zunehmend Frauen“ zu rekrutie‐ ren  bzw.  „bewusst  ältere  Bewerber  einzustellen“  wird  dagegen  lediglich  von  einem  Drittel  bzw.  ei‐ nem  knappen  Drittel  der  Firmen  als  bereits  beschrittener  Rekrutierungsweg  angeführt.  Den  Aussa‐ gen,  „sich  stärker  um  ausländische  Fachkräfte  zu  bemühen“  oder  dass  „Quereinsteiger  zunehmend  interessant  werden“,  stimmt  lediglich  (knapp)  jeder  fünfte  Betrieb  zu.  Junge  Menschen  mit  fehlen‐ dem  Bildungsabschluss  haben  bei  fast  allen  Betrieben  keine  Chance.  Über  90  %  schließen  diese  Gruppe bei gegenwärtigen bzw. künftigen Rekrutierungsaktivitäten aus.                                                              
  Die sich z.T. ergebenden Differenzen zwischen den in der Abb.9 und den Anhangstabellen A27 wiedergegebenen Rand‐ verteilungen ergeben sich aus Antwortausfällen. 
27

  60   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Zwischen den einzelnen Branchen und Betriebsgrößen lassen sich ebenfalls einige Unterschiede her‐ ausstellen  (vgl.  Tab.  A27,  A27a):  Die  „Beschäftigungsfähigkeit  älterer  Mitarbeiter  zu  erhalten“  wird  von insgesamt 60 % betont, vor allem durch KMU aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen (86 %). Auf  diesem Rekrutierungsweg noch weiter zu gehen und auch schon jetzt „bewusst Ältere einzustellen“  wird insgesamt jedoch nur von einem Viertel der Betriebe genannt, im Gesundheits‐ und Sozialwesen  sind es 37 %.   Bei  Betrieben  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens  wird  der  Rekrutierungsweg  „zunehmend  Frauen  einstellen“  zudem  bereits  beschritten.  Ausländische  Fachkräfte  und  Quereinsteiger  spielen  für  die  meisten Betriebe als Zielgruppe kaum eine Rolle.28 Am ehesten ziehen Betriebe der übrigen Dienst‐ leistungen in Erwägung, mittels Quereinsteigern potenzielle Ressourcen zu mobilisieren.  Dass  Betriebe  bestimmte  Aktivitäten  alternativer  Rekrutierungswege  gegenwärtig  (noch)  nicht  ver‐ folgen,  bedeutet  nicht  zwangsläufig,  dass  sie  diese  Optionen  für  die  Zukunft  generell  ausschließen.  Um sich dem personalplanerischen Stellenwert nähern zu können, wurde im Folgenden ein Quotient  aus den Antwortmöglichkeiten „käme für unseren Betrieb in Frage“ und „ist nichts für unseren Be‐ trieb“  gebildet.  Anhand  dessen  kann  das  Potenzial  eines  möglichen  Rekrutierungsweges  genauer  beschrieben und damit die Rolle neuer Zielgruppen näher bestimmt werden. Ein Wert von „1“ sagt  aus, dass es genauso viele Betriebe gibt, die eine bestimmte Zielgruppe ausschließen, wie Betriebe,  für  die  diese  Gruppe  ein  Rekrutierungspotenzial  darstellt.  Liegt  der  Wert  über  „1“  erwägen  mehr  Betriebe  diese  Option  als  das  Betriebe  diese  ausschließen;  liegt  der  Wert  unter  „1“  sind  die  „aus‐ schließenden“ Firmen in der Überzahl. Umso höher also der Quotient ist, um so „attraktiver“ sind die  Zielgruppen  bzw.  Rekrutierungswege  für  die  Betriebe.  Die  folgende  Auflistung  gibt  in  absteigender  Reihenfolge die einzelnen Potenzial‐Quotienten wieder: 
Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter/Innen zu erhalten wird wichtiger.  Wir werden bewusst ältere Bewerber/Innen einstellen.  Wir werden zunehmend Frauen einstellen.    Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen.                                Quereinsteiger/Innen werden für uns zunehmend interessant.  Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen.              2,58  0,90  0,81  0,74  0,40  0,35  0,06 

Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren. 

Auf  jeden  Betrieb,  der  in  der  Befragung  angab,  dass  der  Erhalt  der  Beschäftigungsfähigkeit  älterer  Mitarbeiter „nichts für den Betrieb“ ist, kommen mehr als 2,5 Betriebe, die diese Option zumindest  für sich in Betracht ziehen. Auch der Rekrutierungsweg „bewusst Ältere einzustellen“ steht mit einem 

                                                            
 Jedoch liegen diese Angaben im Bezug auf die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte noch über den Aussagen‐Anteilen  der 2007er DIHK‐Umfrage, in der 11 % der Betriebe dieses als Option angaben (DIHK 2007: 25). 
28

  61   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Quotienten von 0,9 in einem fast noch ausgewogenen Verhältnis von jeweils einem Betrieb, der die‐ ses ausschließt und einem Betrieb, für den dieses eine Option darstellt.29   Weniger  ausgewogen  stellen  sich  die  Verhältnisse  mit  Blick  auf  die  anderen  Zielgruppen  dar:  Das  Zielgruppenpotenzial von Frauen und Quereinsteigern ist in den Augen der Betriebe weniger positiv  besetzt. Die Option, „sich verstärkt um ausländische Fachkräfte zu bemühen“ (0,4) oder „darauf zu  achten, Jüngere einzustellen“ (0,35) wird noch seltener von den Betrieben in Betracht gezogen.   Die Tatsache, dass „junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen“ so gut wie überhaupt keine  Chance unter den befragten Betrieben haben, unterstreicht nochmals die Fixierung der KMU auf die  erprobten Bordmittel der Personalrekrutierung.  Tab. 41: Potenzial‐Quotient nach Qualifikation und Verlauf der Personalsuche 
„fett“ über / „normal“ unter jeweiligem Mittel in der Zeile; siehe obige Potenzial‐Liste aller Betriebe 
Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil ...    Hochqualifizierte und ...  ohne Probleme  Beschäftigungsfähigkeit älterer  Mitarbeiter/Innen  bewusst ältere Bewerber/Innen  einstellen  Quereinsteiger/Innen einstellen  zunehmend Frauen einstellen  verstärkt ausländische Fachkräfte  einstellen  Jüngere einzustellen  junge Menschen mit fehlenden  Abschlüssen einstellen  mit Problemen  Mittelqualifizierte und ...  ohne Probleme  mit Problemen 

1,94  0,48  0,65  0,47  0,44  0,74  0,16 

3,35  0,83  0,86  0,82  0,21  0,32  0,03 

2,51  2,34  0,93  1,38  0,70  0,19  0,06 

2,59  0,47  0,65  0,30  0,23  0,40  0,03 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Betriebe  mit  einem  überdurchschnittlichen  Anteil  an  Hochqualifizierten  und  ohne  Rekrutierungs‐ schwierigkeiten  in  der  Vergangenheit  zeigen  eine  größere  Offenheit  in  Bezug  auf  Jüngere  und  aus‐ ländische Fachkräfte. Dies trifft auch auf Betriebe mit einem hohen Anteil an mittleren Qualifikatio‐ nen  und  ohne  Personalprobleme  zu,  wobei  bei  diesen  zudem  relativ  höhere  Potenziale  für  Frauen,  Ältere oder Quereinsteigern bestehen. Gab es in der Vergangenheit Schwierigkeiten bei der Rekrutie‐                                                             
 Eine vergleichbare Tendenz weisen die Ergebnisse der DIHK‐Studie 2007 auf: In dieser gaben knapp 30 % der Betriebe an,  die  vermehrte  „Beschäftigung  bzw.  Einstellung  älterer  Arbeitnehmer“  zu  planen.  Damit,  so  die  Autoren,  werde  offenbar  „bei immer mehr Unternehmen ein Perspektivwechsel hin zu älteren Arbeitnehmern sowie eine – längst überfällige – Ab‐ kehr von Frühverrentungsstrategien der Vergangenheit vollzogen“ (DIHK 2007: 22). 
29

  62   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

rung, zeichnet sich vor allem bei Betrieben mit einem hohen Anteil Hochqualifizierter eine größere  Offenheit gegenüber der Beschäftigung von Frauen und Quereinsteigern ab (vgl. Tab 41).  

2.4.2 Interne Rekrutierungswege: Aus‐ und Weiterbildung  Gut 70 % der Betriebe beklagen, dass Bewerber „falsch oder zu gering qualifiziert“ sind – dies wird  vor allem von mittleren und größeren Firmen angegeben (vgl. Tab. A11a). Damit entsteht ein „stei‐ gender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung“, der von mehr als einem Drittel aller Betriebe als  Konsequenz aus den Problemen bei der Fachkräftesuche genannt wird. Im Produzierenden Gewerbe  gab fast jeder zweite Betrieb dieses an (vgl. Tab. A12).  Den  Rekrutierungsweg  der  „internen  Qualifizierung  und  Weiterbildung  von  Fachkräften“  bewertet  das  Gros  aller  Betriebe  aktuell,  aber  auch  für  die  Zukunft  als  „wichtig“  oder  sogar  „sehr  wichtig“;  unter den Betrieben im Gesundheits‐ und Sozialwesen wird dies noch einmal besonders betont. Drei  Viertel aller Betriebe (hier vor allem die kleinen Betriebe) sieht in der Qualifizierung der Mitarbeiter  eine Möglichkeit, einem absehbaren Fachkräftemangel zu begegnen (vgl. Tab. 37). Mittels der Bereit‐ stellung  von  „Zeit‐  oder  Finanzbudgets  für  Weiterbildung“  betreibt  gut  die  Hälfte  aller  (besonders  aber die größeren) Betriebe bereits heute aktive Mitarbeiterbindung (vgl. Kap. 2.4.4). Für knapp die  Hälfte  der  Betriebe  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens  kommt  diese  Strategie  in  Frage;  hingegen  schließen über 40 % des Produzierenden Gewerbes und ein Drittel der unternehmensnahen Dienst‐ leistungen diese für die Zukunft aus.  Richtet man nun noch einmal den Blick auf die bereits eingangs des Kapitels als Bordmittel bezeich‐ neten  Personalpolitiken  der  „internen  Qualifizierung  und  Weiterbildung“  wie  der  „Übernahme  im  Betrieb Ausgebildeter“, die für einen Gutteil der Betriebe als probate Bewältigungsstrategien gelten,  ergibt sich in Abhängigkeit von der im Betrieb realisierten Personalplanung folgendes (vgl. Tab. 42):   Generell ist bereits heute für knapp zwei Drittel der befragten Firmen die interne Qualifizierung und  Weiterbildung  als  Möglichkeit  zur  Fachkräftegewinnung  sehr  wichtig;  für  ein  weiteres  Drittel  ist  sie  wichtig. Über 40 % der Betriebe gab an, dass sich der Stellenwert von Qualifizierung und Weiterbil‐ dung auch in Zukunft nicht ändern und mehr als die Hälfte, dass sie noch wichtiger werden wird.   Überdurchschnittlich oft wird der Stellenwert der Weiterbildung als „sehr wichtig“ von Betrieben mit  einer längerfristigen Personalplanung angegeben. Der zukünftige Stellenwert der internen Qualifizie‐ rung und Weiterbildung wird dahingegen von mehr als der Hälfte aller Betriebe als „wichtiger wer‐ dend“  bezeichnet.  Eine  Schlussfolgerung  ist,  dass  die  bereits  benannten  Informationsbedarfe  der  „Nicht‐Personalplaner“ (vgl. Tab. 36) sich in dieser  Perspektive inhaltlich  konkretisieren: Zum einen  geht es um die Weiterbildung und ihre Umsetzung im Betrieb an sich, zum anderen aber auch um die  inhaltlichen Ausgestaltung von Weiterbildungsangeboten und die „Anpassung der Weiterbildungsan‐ gebote an die betrieblichen Erfordernisse“, die mit 64 % von den befragten Betriebe als eine Mög‐   63   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

lichkeit  der  Unterstützung  der  Firmen  durch  regionale  Akteure  und  Einrichtungen  angegeben  wird  (vgl. Tab. A33).  Auch  die  Möglichkeit,  einem  Fachkräftemangel  mit  der  Übernahme  von  im  Betrieb  ausgebildeten  Berufsanfängern  zu  begegnen,  wird  von  den  ihren  Personalbedarf  längerfristig  planenden  Firmen  überdurchschnittlich häufiger als „wichtig“ oder „sehr wichtig“ eingeschätzt (vgl. Tab. 42).   Tab. 42: Bedeutung von Weiterbildung und Ausbildung als interner Rekrutierungsweg nach Perso‐ nalplanungshorizonten 
Prozent 
Zeithorizont der Personalplanung ist ...    kurzfristig  Die interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften  ... ist heute ...  sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig  ... und wird in Zukunft ...  wichtiger  gleich (un)wichtig  weniger wichtig  mittelfristig bis langfristig  Gesamt 

47,9  46,2  3,9  2,0* 

70,9  24,0  4,8  0,3* 

59,3  35,2  4,4  1,2* 

58,0  40,4  1,6* 

52,9  47,1  0,0 

55,5  43,7  0,8* 

Die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen   ... ist heute ...  sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig  ... und wird in Zukunft ...  wichtiger  gleich (un)wichtig  weniger wichtig 

16,5  37,7  9,0  36,8 

31,8  44,4  6,3  17,5 

24,6  41,3  7,6  26,5 

21,3  76,5  2,1* 

22,6  74,8  2,6* 

22,0  75,6  2,4 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  64   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Insgesamt  gibt  lediglich  jeder  fünfte  Betrieb  an,  dass  Übernahmen  „wichtiger“  werden,  die  große  Mehrheit aber, dass sich im Vergleich zu heute nichts ändern wird. Dabei fallen weder die Planungs‐ horizonte,  noch  die  Betriebsgröße  oder  die  Branchenzugehörigkeit  ins  Gewicht.  Das  bedeutet  vor  allem, dass die eigene betriebliche Ausbildung mit anschließender Übernahme gerade in den Betrie‐ ben, in denen sie gegenwärtig keine entscheidende Rolle spielt, auch in Zukunft nicht an Bedeutung  gewinnen wird.  Die notwendige Voraussetzung für das Bordmittel „Übernahme Selbstausgebildeter“ ist eine Ausbil‐ dung  im  Betrieb.  Von  den  Betrieben  der  wissensintensiven  Branchen  in  der  Region  Hannover  gibt  jedoch knapp die Hälfte an, nicht auszubilden. Besonders häufig wird diese Angabe von kleinen KMU  mit 5 bis 9 Beschäftigten und den Betrieben des Gesundheits‐ und Sozialwesens gemacht (vgl. Tab.  A20, A20a). Insgesamt ein weiteres gutes Drittel bildet mit einer gewissen Regelmäßigkeit, d.h. alle  zwei bis drei Jahre oder sogar jedes Jahr, aus; wobei diese Regelmäßigkeit mit steigender Betriebs‐ größe zunimmt. Ungefähr jeder Sechste beteiligt sich an der beruflichen Erstausbildung „unregelmä‐ ßig, ganz nach Bedarf“ (vgl. auch Kap. 2.1.5).   In der Abbildung 10 ist der Zusammenhang der Regelmäßigkeit der betrieblichen Ausbildung und der  in den KMU realisierten Personalplanung dargestellt. Vor allem die Betriebe, die in ihrer Personalpoli‐ tik über einen längerfristigen Zeitraum planen, gaben häufiger an „jedes Jahr“ oder zumindest „alle  zwei bis drei Jahre“ Auszubildende einzustellen (40 %).   Abb. 10: Regelmäßigkeit der betrieblichen Ausbildung nach Personalplanungshorizonten 
Prozent  

t m a s e G

Gesamt 

35,4

16,6

48,0

g n u l k c i mittelfristig bis langfristig w t n e l a n o s r e P   r e d   m eher kurzfristig u a r t i e Z 0% 10%

Zeitraum der Personalentwicklung 

40,1

16,2

43,7

30,7

17,0

52,3

20%

30%

40%

50%

60%

70% gar nicht

80%

90%

100%

jedes, alle 2 bis 3 Jahr(e) 

unregelmäßig, nach Bedarf

 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  65   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

KMU,  die  ihren  Personaleinsatz  bzw.  ‐bedarf  nur  kurzfristig  planen,  haben  einen  erhöhten  Bera‐ tungsbedarf  bei  der  Realisierung  von  Weiterbildungsleistungen  (vgl.  Kap.  2.3.5),  wobei  der  Stellen‐ wert  von  Weiterbildung  als  Rekrutierungsinstrument  derzeit  und  wohl  auch  zukünftig  unterdurch‐ schnittlich ist. Auch mit Bezug auf die eigene Ausbildung und die anschließende Übernahme der Be‐ rufsanfänger  gibt  es  eine  Differenzierung  nach  Personalplanungshorizonten.  Gerade  die  kurzfristig  planenden Firmen zeichnen sich durch eine breitere Basis an mittleren Qualifikationen (Facharbeiter  und  Techniker)  aus  und  würden,  so  eine  naheliegende  Annahme,  dementsprechend  der  eigenen  Ausbildung/Übernahme eine gewisse Stellung als Rekrutierungsinstrument zuweisen. Dies ist jedoch  nicht der Fall. Vielmehr prägen auch hier – vermittelt über die kurzfristige Personalplanung – die in  den  vergangenen  Rekrutierungsprozessen  gemachten  Erfahrungen  die  Erwartungen  bezüglich  zu‐ künftiger Personalpolitiken (vgl. Kap. 2.3.3). 

2.4.3 Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern und Hochschulabsolventen  Angesichts dieser Ergebnisse stellt sich die Frage, welche Aktivitäten – neben der Erschließung neuer  Zielgruppen  –  von  den  Firmen  unternommen  werden,  um  den  von  ihnen  benötigten  Nachwuchs,  nicht  nur  an  Ausbildungsplatzbewerbern,  sondern  auch  an  Hochschulabsolventen,  zu  gewinnen.  In  der Befragung wurden die Unternehmen gebeten, anzugeben, welche Maßnahmen bereits durchge‐ führt werden, welche in Frage kämen und welche sich für ihren Betrieb nicht anbieten. Dafür wurde  nach Möglichkeiten zur Gewinnung von (1) Ausbildungsplatzbewerbern („Schülerpraktika“, „Tag der  offenen Tür im Betrieb“ oder auch „Teilnahme an Berufsfindungsmessen“) und (2) Hochschulabsol‐ venten („Praktikumsangebote“, „Betreuung von Diplomarbeiten“ oder „Trainee‐Programme“) unter‐ schieden.   Es ist naheliegend, bei den betrieblichen Aktivitäten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern  zuerst den Blick auf die gegenwärtig ausbildenden Betriebe zu richten (vgl. Tab. 43). Abgesehen vom  Angebot eines Schülerpraktikums im Betrieb – welches in der Mehrheit der Betriebe bereits besteht  – werden die anderen Möglichkeiten durchweg vom Gros der Ausbildungsbetriebe ausgeschlossen.   Häufiger  als  andere  Ausbildungsbetriebe  schließen  kleine  Betriebe  mit  fünf  bis  neun  Beschäftigten  Aktivitäten zur Gewinnung von Auszubildenden aus. Die „Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungs‐ zentrum der Bundesagentur für Arbeit“ und das „Angebot von Schülerpraktika“ werden überdurch‐ schnittlich häufig von ausbildenden Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten als bereits im Betrieb  umgesetzt  angegeben.  Die  Zusammenarbeit  mit  der  Bundesagentur  (40  %)  und  das  Angebot  eines  „Tags der offenen Tür im Betrieb“ (58 %) spielen für Betriebe aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen  auch eine besondere Rolle (vgl. Tab. A21).  Zum Vergleich zwischen ausbildenden und nicht ausbildenden Betrieben sind in der Abbildung 11 die  bereits  oben  beschriebenen  Potenzial‐Quotienten  im  Bezug  auf  die  Möglichkeiten  zur  Gewinnung 

  66   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

von  Ausbildungsplatzbewerbern  gegenübergestellt:  Lediglich  im  Fall  eines  Praktikumsangebots30    in  Betrieben  des  Produzierenden  Gewerbes  sowie  der  unternehmensnahen  Dienstleistungen  stehen  mehr  Firmen,  für  die  dieses  in  Frage  käme,  Firmen  gegenüber,  die  dieses  für  sich  ausschließen.  In  allen anderen Fällen liegt der Potenzial‐Quotient z. T. mehr als deutlich unter einem ausgewogenen  Verhältnis. In den ausbildenden Betrieben fällt der Potenzial‐Quotient insgesamt etwas besser aus –  wenngleich auch hier nur eine eingeschränkte Bereitschaft zu erkennen ist.   Mit  Ausnahme  des  Angebots  von  Schülerpraktika  werden  insgesamt  solche  Aktivitäten  zur  Gewin‐ nung  von  Auszubildenden  lediglich  von  einer  Minderheit  der  Betriebe  als  gegenwärtig  im  Betrieb  realisiert genannt (vgl. Tab. A21a). Vor allem kleine Betriebe gaben an, dass diese Aktivitäten „nichts  für sie sind“. Dabei unterscheiden sich die Aussagen zwischen den einzelnen wissensintensiven Bran‐ chen kaum.  Tab. 43: Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen 
ausbildende Betriebe nach Betriebsgröße; Spaltenprozent pro Item
Betriebe mit ... Beschäftigten    5 bis 9  Machen wir bereits.  Angebot von Schüler‐ praktika  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Machen wir bereits.  Präsentation auf   Berufsfindungsmessen  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Machen wir bereits.  Tag der offenen Tür im  Betrieb  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Machen wir bereits.  Info‐Veranstaltungen für  Lehrer/Innen und Eltern  Käme in Frage.  im Betrieb  Nichts für uns.  Zusammenarbeit mit  dem Berufsbildungs‐ zentrum der  Arbeitsagentur  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  10 bis 49  50 bis 249  Gesamt 

72,7  10,6  16,7  9,3  16,8  73,9  19,9  4,8  75,3  15,3  6,0  78,6  14,1  22,7  63,2 

73,6  11,9  14,6  25,6  9,7  64,7  31,6  16,3  52,1  13,6  10,4  76,0  28,6  17,8  53,7 

95,6  ,0  4,4  25,5  14,7  59,8  29,4  1,4  69,2  6,0  2,8  91,2  46,5  3,0  50,4 

78,1  9,0  12,9  21,7  12,5  65,9  28,3  10,3  61,4  12,4  7,7  79,9  28,9  15,8  55,3 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

                                                            
30

 Diese Nennung ist in Abb. 13 nicht dargestellt. 

  67   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Abb. 11: Potenzial‐Quotient zu Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewer‐ bern/Innen 
ausbildende / nicht ausbildende Betriebe nach Branche 
0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 ausbildend nicht ausbildend ausbildend nicht ausbildend ausbildend nicht ausbildend ausbildend nicht ausbildend

Berufsfindungsmessen

Tag der offenen Tür

Info‐Veranstaltungen im Betrieb

Zusammenarbeit mit  Berufsbildungszentrum Gesundheits‐ und Sozialwesen

Verarbeitendes Gewerbe

Übrige Dienstleisteistungen

Unternehm.nah. Dienstleistungen

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  Abb. 12: Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen, die im Betrieb be‐ reits durchgeführt werden 
Zeilenprozent pro Item 
Anteil an  allen Betrieben
53,5 13,0

Zusammenarbeit mit dem  Berufsbildungszentrum der  Arbeitsagentur

33,5

16,4 %

10,6 Info‐Veranstalt.  für Lehrer und Eltern 28,8 60,6

7,9 %

21,3 Tag der offenen Tür im Betrieb 15,0 63,8

17,9 %

23,2 Präsentationen auf Berufsfindungsmessen 13,2 63,6

12,5 %

22,6 Angebot von Schülerpraktika 24,8 0 10 50 u.m. Beschäftigte 20 30 40 50 5‐9 Beschäftigte 60 70 80 52,6

50,9 %

10 ‐ 49 Beschäftigte

 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  68   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Lediglich die Hälfte aller befragten KMU gab an, bereits heute „Schülerpraktika im Betrieb“ anzubie‐ ten.  Einen  gewissen  Stellenwert  haben  zudem  Aktionen  wie  ein  „Tag  der  offenen  Tür  im  Betrieb“  oder die „Zusammenarbeit mit dem Berufsinformationszentrum der Bundesagentur für Arbeit“ (vgl.  Abb. 12).  Diese Angebote werden vor allem von KMU mittlerer Größe (10 bis 49 Beschäftigte) durchgeführt. In  Erwägung gezogen werden sie dagegen durchweg, also auch unabhängig von der Betriebsgröße, nur  von einer Minderheit. Vielmehr gibt die große Mehrheit der Befragten jeweils an, dass keine der ge‐ nannten Möglichkeiten für ihren Betrieb in Frage käme (vgl. Abb. 13): Fast alle Betriebe (87 %) halten  „Informationsveranstaltungen für Eltern und Lehrer im Betrieb“  für nicht sinnvoll. Ebenso  wird von  ungefähr drei Vierteln die „Teilnahme an Berufsfindungsmessen“ oder die Durchführung eines „Tags  der offenen Tür“ ausgeschlossen.   Abb. 13: Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen, die für den Betrieb  ausgeschlossen sind 
Zeilenprozent pro Item 
Zusammenarbeit mit dem  Berufsbildungszentrum der  Arbeitsagentur 9,5 38,1 52,3 12,5 Info‐Veranstalt.  für Lehrer und Eltern 37,8 49,6 10,8 Tag der offenen Tür im Betrieb 32,2 57,0 9,1 Präsentationen auf Berufsfindungsmessen 37,4 53,4 1,2 Angebot von Schülerpraktika 24,3 74,6 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0

Anteil an  allen Betrieben 64,2 %

86,8 %

74,5 %

78,5 %

42,2 %
90,0

50 u.m. Beschäftigte

10 ‐ 49 Beschäftigte

5‐9 Beschäftigte

 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Ganz ähnlich verhält es sich mit den Einschätzungen zu verschiedenen  Möglichkeiten  Hochschulab‐ solventen zu gewinnen (vgl. Abb. 14). Auch hier werden „Angebote von Praktika“ für Studenten be‐ reits in einer Mehrheit der Unternehmen (59 %) umgesetzt. Bereits realisiert werden zudem die „Be‐ treuung von Diplomarbeiten“ und die „Kooperation mit einem Lehrstuhl“. Auch die „Besichtigung des  Betriebes“  spielt  mit  23  %  noch  eine  gewisse  Rolle,  um  Hochschulabsolventen  für  den  Betrieb  zu  interessieren.     69   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Für  das  Gros  der  Firmen  kommen  Trainee‐Programme  gefolgt  von  der  Messeteilnahme  überhaupt  nicht Frage; am seltensten wird von den Befragten die Möglichkeit, betriebliche Praktikumsangebote  zu erstellen ausgeschlossen (34 %). Weniger eindeutig sind die Positionen im Bezug auf „Diplomar‐ beitsbetreuung“, „Lehrstuhlkooperationen“ oder „Betriebsbesichtigungen“.  Abb. 14: Möglichkeiten zur Gewinnung von Hochschulabsolventen/Innen 
Prozent 
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 30,0 10% 0% Angebote von  Praktika Betreuung von  Diplomarbeiten Kooperation mit  Lehrstühlen Besichtigung des  Betriebes Hochschul‐ messen 27,0 23,0 9,0 8,0 11,0 7,0 Trainee‐Programme 59,0 13,0 7,0 34,0 57,0 58,0

65,0 80,0 85,0

15,0 12,0

Machen wir bereits

Käme in Frage

Ist nichts für uns

 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

In  der  Unterscheidung  der  befragten  Firmen  nach  Betriebsgröße  bzw.  Branchenzugehörigkeit  erge‐ ben sich einige Differenzen. So werden z. B. die Praktikumsangebote (89 %), die Betreuung von Ab‐ schlussarbeiten (61 %), die Lehrstuhlkooperation (50 %) oder die Messeteilnahme (29 %) vor allem  von  großen  Betrieben  angegeben;  kleinere  hingegen  schließen  diese  Aktivitäten  für  sich  aus.  Vor  allem Vertreter von Unternehmen aus den beiden Dienstleistungsbranchen geben an, dass die abge‐ fragten Initiativen in ihren Betrieben bereits umgesetzt werden (vgl. Tab. A32). Angesichts der Quali‐ fikationsstruktur der Betriebe im Gesundheits‐ und  Sozialwesen verwundert  es dagegen nicht, dass  gerade von diesen solche Aktivitäten ausgeschlossen werden.   Die Firmen aus den wissensintensiven Bereichen der Region Hannover erscheinen als ausgesprochen  aktiv  –  zumindest  was  die  Aktivitäten  zur  Gewinnung  von  Hochschulabsolventen  angeht.  Die  IfM‐ Studie31 ermittelte im bundesweiten Durchschnitt eine Beteiligung an den Maßnahmen von 26 % bei  Studentenpraktika, 16 % bei der Diplomarbeitsbetreuung, 7 % bei Trainee‐Programmen und jeweils 3                                                              
31

 Vgl. Kay/ Kranzusch/ Suprinovic (2008: 105ff.). Einschränkend sei hier angefügt, dass sich die Ergebnisse der Studie auf die  „Grundgesamtheit der Unternehmen mit mindestens fünf Beschäftigten in Deutschland“ beziehen (ebd. S.35) und etwaige  Unterschiede im Vergleich der beiden Studien auch dem Sachverhalt des spezifischen Samplezuschnitts geschuldet sind. 

  70   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

% bei der Teilnahme an Hochschulmessen und  bei  Forschungsprojekten  mit Lehrstühlen. Auch  hier  steigen die Anteile der Nennungen mit der Betriebsgröße. 

2.4.4 Mitarbeiterbindung und Standortentwicklung  Was bereits in Kapitel 2.4.1 als „alterszentrierte Wahrnehmung“ des demographischen Wandels be‐ schrieben wurde, findet seine Entsprechung in den Aktivitäten der Betriebe, um ihre Mitarbeiter zu  binden. In der Befragung wurde in der Perspektive der Mitarbeiterbindung nach monetären (vgl. Tab  45) und nichtmonetären (z. B. zeitlichen) Anreizen (vgl. Tab 47) unterschieden.  Tab. 44: Ursachen und Konsequenzen für Probleme bei der Personalsuche I 
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Unternehmens‐ nahe Dienst‐ leistungen  Übrige Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

Fachkräfte finden  Großunternehmen  attraktiver.  Lohnkonkurrenz, Gefahr von  Abwerbung 

49,7 

52,5 

49,4 

55,2 

52,4 

25,6 

24,0 

31,2 

38,4 

30,5 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Ohne dass die Wahrnehmung eines absehbaren demographischen Wandels direkt auf die betriebli‐ che Handlungsebene vollends durchschlägt, ist für eine Vielzahl der Betriebe die Entwicklung in ihren  Konsequenzen doch keine Unbekannte (vgl. Kap 2.3.1). Zwei Punkte sind aus Sicht der Betriebe mit  einer  problematischen  Personalsuche  verbunden  (vgl.  Tab.  44):  Zum  einen  gibt  über  die  Hälfte  der  befragten Unternehmen an, dass die „Attraktivität von Großunternehmen“ bei ihren (vergangenen)  Rekrutierungsbemühungen zu Schwierigkeiten führte, zum anderen besteht durch den Wettbewerb  um die „klügsten Köpfe“ die Gefahr von „Lohnkonkurrenz und Abwerbung“.   Angesichts dieser betrieblichen Perspektive auf Ursachen der Fachkräfteproblematik und den daraus  resultierenden  Konsequenzen  stellt  sich  die  Frage,  was  denn  die  Betriebe  bereits  heute  unterneh‐ men, um ihr Personal an sich zu binden bzw. welche Möglichkeiten sie zumindest in Erwägung ziehen  würden (vgl. Tab 45).   Neben der „betrieblichen Altersvorsorge“, die vor allem von großen Betrieben und solchen im Produ‐ zierenden Gewerbe bereits realisiert wird, sind es finanzielle Anreize wie Gratifikationen, Kapitalbe‐ teiligungen oder Mitarbeiterdarlehen, die von knapp 60 % aller Betriebe als „in der Firma schon um‐ gesetzt“  angegeben  werden.  Lediglich  im  Bereich  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens  werden  die 

  71   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

„Betriebsrenten“  eher  unterdurchschnittlich  häufig  realisiert  und  vielmehr  als  „nicht  realisierbar“  angegeben, was vermutlich der Größenstruktur dieser Branche geschuldet ist.   Ganz  ähnlich  stellen  sich  auch  die  Verhältnisse  im  Punkt  der  „überdurchschnittlichen  Entlohnung“  dar, die in mehr als jedem dritten Betrieb als Mittel zur Fachkräftebindung zur Anwendung kommt.  Aber  auch  hier  sind  es  die  Betriebe  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens,  die  weniger  oft  angeben  diese Möglichkeit einzusetzen. Betriebe aus den beiden Dienstleistungsbranchen geben häufiger an  „überdurchschnittlich zu entlohnen“ und „übertariflichen Urlaub“ zu gewähren. Für die Mehrheit der  KMU kommen diese Maßnahmen nicht in Frage.   Tab. 45: Maßnahmen der Mitarbeiterbindung  Versuchen Sie über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle Anreize Arbeitskräfte zu binden? 
Spaltenprozent; Mehrfachnennungen  
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Betriebliche Altersversorgung  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns.  79,8  8,3  11,9  73,4  6,7  19,9  73,7  7,7  18,7  52,8  3,1*  44,1  67,4  5,9  26,6  Unternehmens‐ nahe Dienstleis‐ tungen  Übrige Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Finanzielle Anreize, z. B. Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns.  Überdurchschnittliche Entlohnung  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns.  Übertariflicher Urlaub  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns.  27,2  4,1*  68,6  27,1  1,3  71,6  25,0  7,7  67,3  5,8  22,2  72,0  19,7  9,8  70,4  40,4  9,3  50,3  40,0  16,4  43,6  45,3  14,2  40,5  25,8  5,3  68,8  36,6  11,5  51,9  56,2  6,4  37,4  55,1  11,0  33,9  58,5  14,0  27,6  62,8  1,8*  35,4  58,5  8,2  33,4 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

  72   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Knapp  zwei  Drittel  der  Unternehmen  gaben  an,  dass  die  Flexibilität  der  gesuchten  Fachkräfte  nicht  den  betrieblichen  Vorstellungen  entspricht  –  besonders  betont  von  kleinen  Betrieben  und  solchen  des Gesundheits‐ und Sozialwesens – sowie mehr als drei Viertel mit einer Überlastung der eigenen  Beschäftigten rechnet, wenn die benötigten Fachkräfte nicht rekrutiert werden können (vgl. Tab. 46).   Tab. 46: Ursachen und Konsequenzen aus Problemen bei der Personalsuche II 
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Überlastung des vorhandenen  Personals  Fachkräfte sind zeitlich nicht  flexibel genug für betriebliche  Anforderungen.  Unternehmens‐ nahe Dienstleis‐ tungen  Übrige Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

73,1 

83,9 

81,5 

75,9 

79,6 

26,2 

10,3 

26,8 

53,8 

29,9 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Bereits durch mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen werden Programme zur Flexibilisie‐ rung von Arbeitszeit bzw. Arbeitsort (z. B. home office u.ä.) umgesetzt (vgl. Tab. 47). Ein betriebliches  Angebot  zur  „Unterstützung  bei  der  Absicherung  von  Betreuungszeiten  (für  Kinder  oder  Pflegeleis‐ tungen)“  wird  von  jeweils  einem  Drittel  aller  Betriebe  bereits  offeriert,  in  Erwägung  gezogen  bzw.  ausgeschlossen.32 Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens bieten diese Absicherung überdurch‐ schnittlich  oft  schon  an  und  Betriebe  des  Produzierenden  Gewerbes  schließen  diese  überdurch‐ schnittlich  häufig  als  nicht  realisierbar  aus.  Vor  allem  die  letztgenannten  Betriebe  wünschen  sich  auch  seltener  Unterstützung  durch  regionale  Akteure  in  Form  einer  „Erweiterung  von  Kinderbe‐ treuungsangeboten“ (40 %). Insgesamt wird diese von gut 60 % aller Betriebe angeführt; insbesonde‐ re  von  Unternehmen  der  übrigen  Dienstleistungsbranchen  und  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens  (vgl. Tab 49).  Bei einer Wahrnehmung der demographischen Entwicklung als ein Alterungsproblem wäre zu erwar‐ ten, dass sich die Betriebe zumindest bei der Frage nach Programmen der Gesundheitsvorsorge sen‐ sibilisiert zeigen, wenn auch solche Angebote noch nicht umgesetzt sind. Ein gutes Drittel der befrag‐ ten  Firmen  gibt  denn  auch  an,  dieserart  Prävention  zu  betreiben  (hier  vor  allem  die  Betriebe  des  Gesundheits‐  und  Sozialwesens).  Ebenso  erwägt  zumindest  jeder  Fünfte  solche  Initiativen.  Jedoch                                                              
 In diesem Punkt liegen die Anteile deutlich über den bundesweiten Aussagen der bereits zitierten DIHK‐Studie aus 2007,  in der es heißt, dass „fast ein Sechstel der Unternehmen (angibt), als Reaktion auf den Fachkräftemangel die Vereinbarkeit  von Familie und Beruf in Zukunft stärker fördern zu wollen, um so die Erwerbspotenziale von Eltern intensiver als bisher zu  nutzen“ (DIHK 2007: 24). 
32

  73   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

werden auch von knapp der Hälfte der Betriebe des Produzierenden Gewerbes, der übrigen Dienst‐ leistungen sowie der unternehmensnahen Dienstleistungen betriebliche Angebote zur Gesundheits‐ vorsorge als nicht praktikabel angesehen.  Tab. 47: Work‐Life‐Balance  
Spaltenprozent; Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  übrige Dienstleis‐ Gewerbe  tungen  Unternehmens‐ nahe Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

Flexibilisierung von Arbeitszeit oder Arbeitsort (z. B. home office) [Mehrfachnennungen]  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns. 

73,9  5,6*  20,5 

76,4  6,5  17,2 

77,7  6,5  15,8 

78,5  4,9  16,6 

77,1  5,9  17,0 

Betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns. 

30,3  20,0  49,7 

24,7  22,3  52,9 

19,9  25,3  54,8 

57,5  27,9  14,6 

34,9  24,5  40,5 

Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleistungen)  Machen wir bereits.  Käme für uns in Frage.  Nichts für uns. 

20,5  22,5  57,0 

37,5  22,3  40,2 

32,6  34,6  32,8 

40,7  30,3  29,0 

35,6  27,7  36,8 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar   Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

So wie die Wahrnehmung des demographischen Wandels oder die personalplanerischen Zeithorizon‐ te  unterschiedlichen,  betrieblichen  Perspektiven  unterliegen  und  verschiedenen  Handlungsmustern  folgen, bedingen ebenso Standortfaktoren, die Möglichkeiten und Grenzen der betrieblichen Rekru‐ tierungspolitik sowie deren Handlungsspielraum. Neben den betrieblichen Initiativen zur Gewinnung  von Nachwuchskräften (vgl. Kap. 2.4.2 und 2.4.3), die sich in einem engeren Sinne auf die Rekrutie‐ rung  beziehen,  wurde  dementsprechend  dieser  Kontext  in  der  Befragung  in  zweierlei  Hinsicht  be‐ handelt: Die KMU wurden gefragt, (1) welchen Beitrag sie selbst zur Entwicklung der Region bereits  leisten oder zukünftig leisten wollen und (2) wie regionale Akteure und Einrichtungen die Unterneh‐ men beim Umgang mit dem Problem des Fachkräftemangels unterstützen können. 

  74   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 48: Betriebliche Initiativen zur Standortentwicklung 
Prozent 
  Beteiligung an Netzwerk zum Austausch  zwischen Betrieben  Sponsoring von Kultur‐ und Sportveran‐ staltungen  Langfristige Kooperationen zwischen  Schule und Wirtschaft  Finanzielle Beteiligung an einzelnen  Projekten in Schulen  Organisation von Kinderbetreuungsange‐ boten im Verbund  Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung  im Hochschulbereich  ‚Machen wir’  40,4  29,6  29,4  20,1  14,1  10,4    ‚eventuell’  42,1  29,1  22,1  20,8  10,9  8,3    Organisation von Kinderbetreu‐ ungsangeboten im Verbund  Langfristige Kooperationen zwischen  Schule und Wirtschaft  Beteiligung an Netzwerk zum Aus‐ tausch zwischen Betrieben  Finanzielle Beteiligung an einzelnen  Projekten in Schulen  Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung  im Hochschulbereich  Sponsoring von Kultur‐ und Sportveran‐ staltungen 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

In  der  Frage,  was  denn  die  Unternehmen  für  die  Entwicklung  des  Standortes  tun  könnten,  wurde  wiederum unterschieden, was die Firmen bereits tun, was für sie vorstellbar ist und was nicht in Fra‐ ge  käme  (vgl.  Tab.  A34).  Die  Unternehmen  sehen  vor  allem  im  „zwischenbetrieblichen  Austausch“  eine  Möglichkeit,  sich  für  den  eigenen  Standort  zu  engagieren.  Auch  „langfristige  Kooperationen  zwischen Schule und Wirtschaft“ werden von einem Drittel bereits betrieben (vor allem von Betrie‐ ben des Gesundheits‐ und Sozialwesens) und von einem weiteren Drittel als Option betrachtet (vor  allem durch die Branche der übrigen Dienstleistungen). Ähnlich verhält es sich auch mit einem zeit‐ lich begrenzten Engagement in der Form der „finanziellen Beteiligung an einzelnen Projekten in Schu‐ len“. Im Hochschulbereich dagegen fällt die Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung deutlich geringer  aus. Eher „klassisch“ als „Sponsor von Kultur‐ und Sportveranstaltungen“ engagiert sich jeder dritte  Betrieb.  Vor dem Hintergrund der eingangs beschriebenen zeitlichen Anreize zur Mitarbeiterbindung kommt  einer weiteren Möglichkeit der Standortentwicklung durch betriebliche Initiativen eine bedeutende  Rolle  zu:  der  „Organisation  von  Kinderbetreuungsangeboten  im  Verbund“.  Zwar  gaben  zum  Befra‐ gungszeit lediglich 14 % der Firmen in der Region Hannover an, ihren Mitarbeitern diese Möglichkeit  anzubieten, aber über 40 % können sich vorstellen, die in ihrem Betrieb arbeitenden Elternteile auf  diese Art zu unterstützen. Jedoch liegen in diesem Punkt die „Verweigerungsraten“ bei den Betrieben  des  Produzierenden  Gewerbes  und  den  unternehmensnahen  Dienstleistungen  überdurchschnittlich  hoch.  

  75   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Tab. 49: Wodurch können regionale Akteure und Einrichtungen die Betriebe beim Umgang mit dem  Fachkräftemangel unterstützen?  
„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  Unternehmens‐ nahe Dienstleis‐ tungen  Übrige Dienst‐ leistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Verbesserung des  überregionalen  Bekanntheitsgrades des  Standortes  Erweiterung von  Kinderbetreuungsangeboten  Maßnahmen zur Steigerung  der Attraktivität der Region  Ausbau der Wissenschafts‐ infrastruktur des Standortes  Förderung von technisch‐ naturwiss. Interessen bei  Jugendlichen 

50,0 

53,3 

62,4 

60,6 

57,3 

39,6  59,6  45,1 

56,5  61,5  42,2 

73,2  73,9  61,3 

68,8  61,5  36,5 

62,3  64,1  44,9 

70,4 

56,2 

60,0 

51,5 

57,1 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Mit  Blick  auf  die  mögliche  Unterstützung  der  Betriebe  durch  regionale  Akteure  und  Einrichtungen  steht  dann  auch  –  neben  den  unter  Punkt  2.3.5  angesprochenen  Informationsbedarfen  (vgl.  Tab.  A33) – die „Erweiterung von Kinderbetreuungsangeboten“ in der Region weit oben auf der betriebli‐ chen „Wunschliste“ (vgl. Tab. 49). Dieser Punkt wird vor allem von den Betrieben der übrigen Dienst‐ leister genannt. Insgesamt werden „Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Region Hanno‐ ver“ als wichtig erachtet. Einher geht damit auch der Wunsch nach der „Verbesserung des überregi‐ onalen Bekanntheitsgrades des Standortes“ sowie nach dem „Ausbau der Wissenschaftsinfrastruktur  des Standortes“. Darüber hinaus geben die gewerblichen Dienstleister sowie Betriebe des Produzie‐ renden  Gewerbes  zu  60  bzw.  70  %  an,  dass  die  „technisch‐naturwissenschaftlichen  Interessen  der  Jugendlichen“ stärker gefördert werden müssen.  

  76   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

3.

Handlungsempfehlungen 

Aufbauend auf den Ergebnissen des ersten Teils des Gutachtens33 sowie der repräsentativen Unter‐ nehmensbefragung  wissensintensiver  KMU  in  der  Region  Hannover  werden  abschließend  strategi‐ sche Ansätze sowohl für die Unternehmen und ihre Arbeitnehmer als auch für die regionalen Akteure  aufgezeigt.  Eine  weitere  Grundlage  für  die  Erarbeitung  der  Empfehlungen  bildeten  vier  Workshops  mit  verantwortlichen  Vertretern  aus  Unternehmen,  Wissenschaft,  Verwaltung,  Bildungs‐  und  Weiterbildungseinrichtungen sowie Gespräche mit relevanten Akteuren aus der Region Hannover.  In  einem  ersten  Workshop  wurden  die  wesentlichen  Erkenntnisse  aus  dem  ersten  Teil  der  Studie  sowie  die  Ergebnisse  der  repräsentativen  Unternehmensbefragung  präsentiert.  Dargestellt  wurden  zum einen die identifizierten Herausforderungen, Problemlagen und absehbaren Engpässe. Innerhalb  eines ersten Themenworkshop wurde unter dem Titel „Mitarbeiter ‐ Akquise, Aktivierung von Poten‐ zialen  und  Bindung  von  Fachkräften“  diskutiert,  wie  die  Ansprache  unterschiedlicher  Erwerbsfähi‐ gengruppen  erfolgen  kann,  welche  Maßnahmen  zur  Akquirierung  von  Nachwuchskräften  geeignet  sind  und  welche  Anstrengungen  von  den  KMU  zur  Mitarbeiterbindung  zu  verfolgen  sind.  Mit  den  Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft beschäftig‐ ten  sich  die  Teilnehmer  des  zweiten  Themenworkshops.  Dabei  gelang  es  nicht  nur  demographisch  bedingte  Aspekte  zu  beleuchten,  sondern  vor  allem  auch  die  besonderen  Rahmenbedingungen  zu  diskutieren,  durch  welche  die  personalwirtschaftliche  Entwicklung  in  den  Pflegeberufen  zusätzlich  tangiert  wird  (u.  a.  überkommene  Hierarchien,  unattraktive  Arbeitsbedingungen,  ineffiziente  Ar‐ beitsorganisation). Ein dritter Themenworkshop widmete sich der Frage, warum der demographische  Wandel vielfach nicht im Fokus der betrieblichen Personalpolitik steht und wie das Thema stärker in  den Unternehmen verankert werden kann.   Im Folgenden (Kap. 3.1) werden zunächst die zentralen Herausforderungen dargestellt, die sich auf‐ grund  des  absehbaren  Fachkräftemangels  sowohl  für  die  Unternehmen  und  ihre  Arbeitnehmer  als  auch für die Akteure der Region Hannover ergeben. Dazu werden die zentralen Ergebnisse des ersten  Gutachtens, der Unternehmensbefragung sowie der Workshops und Experteninterviews miteinander  verknüpft.34  In  einem  weiteren  Abschnitt  (Kap.  3.2)  werden  zahlreiche  strategische  Ansätze  für  die  unterschiedlichen Akteure aufgezeigt und damit den Akteuren ein umfassender Instrumentenpool an  die Hand gegeben. Bevor in einem abschließenden Kapitel (Kap. 3.4) konkrete Handlungsempfehlun‐ gen für die Region Hannover und andere regionale Akteure vorgestellt werden, werden bestehende  Initiativen und Netzwerke aus der Region, an deren Aktivitäten es künftig anzuknüpfen gilt, skizziert  (Kap. 3.3).                                                              
 Fachkräftemangel und Demographischer Wandel bis 2020 – Gutachten im Auftrag der Region Hannover. Teil I: Empirische  Basisanalysen,  Projektionen  und  Expertengespräche;  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung  der  Region  Hannover  (NIW/zsh/NORDLB 2008)  34   Auf  die  ausführlichen  Darstellungen  der  einzelnen  Ergebnisse  des  Teil  I  des  Gutachtens  bzw.  der  Ergebnisse  der  KMU‐ Befragung wird in Klammern verwiesen. 
33

  77   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

3.1 Zentrale Herausforderungen 

3.1.1 Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen  Engpässe in der Personalrekrutierung  Der  Wettbewerb  um  qualifizierte  Arbeitskräfte  stellt  eine  zentrale  Herausforderung  für  die  KMU  in  der Region Hannover dar. Auch wenn die aktuelle Rezession und die damit verbundene ungünstige  Arbeitsmarktentwicklung die Thematik in den Hintergrund gedrängt hat: Sekundärstatistische Analy‐ sen und die Unternehmensbefragung weisen auf strukturelle Engpässe bei bestimmten Qualifikatio‐ nen und Berufen hin, die sich zukünftig noch vergrößern dürften. Dies betrifft zum einen technisch‐ naturwissenschaftliche  Kompetenzen,  vorrangig  Ingenieure  und  Naturwissenschaftler,  aber  auch  Techniker  und  Facharbeiter.  Besonders  vom  Fachkräftemangel  betroffen  ist  aktuell  beispielsweise  der Maschinen‐ und Fahrzeugbau. Darüber hinaus gibt es zu wenige Techniker im Elektrofachgewer‐ be,  Industrie‐  und  Werkmeister  sowie  technische  Facharbeiter.  Bis  zum  Jahr  2020  scheiden  rund  5.500 Ingenieure sowie 3.400 Manager aus Altersgründen aus (vgl. Teil I: 60).  Dabei  spielt  neben  der  demographischen  Veränderung  auch  der  Wandel  zu  einer  wissensbasierten  Ökonomie eine zentrale Rolle: Wissensintensive Branchen, die in großem Umfang hochqualifiziertes  Personal benötigen, expandieren, während es immer weniger Arbeitsplätze für geringerqualifizierte  Menschen gibt. Allein bei den Ingenieuren und in den Naturwissenschaften werden bis 2020 zusätz‐ lich 1.850 Arbeitskräfte  benötigt. Aber nicht nur  bei den Ingenieurberufen sind Engpässe zu erwar‐ ten.  Auch  in  unternehmensnahen  Dienstleistungen,  im  Bildungsbereich  und  im  Gesundheitswesen  wird qualifiziertes Personal knapp. Schon jetzt gibt  es zu wenige Arbeitskräfte in den Kranken‐ und  Altenpflegeberufen (vgl. Teil I: 48).  Die  Ergebnisse  der  sekundärstatistischen  Basisanalysen  und  Projektionen  wurden  durch  die  Unter‐ nehmensbefragung  weiter  untermauert:  Rund  zwei  Drittel  aller  befragten  Unternehmen  gaben  an,  dass die Personalsuche in den letzten Jahren schwieriger geworden ist (vgl. Kap. 2.1.4). Jeder vierte  Betrieb konnte offene Stellen zuletzt nicht besetzen. Weitere 25 % berichteten von Schwierigkeiten  bei  der  Besetzung,  insbesondere  bei  Stellen  für  Hochqualifizierte,  aber  auch  für  Facharbeiter.  Der  Anteil  der  nicht  zu  besetzenden  Stellen  für  An‐  und  Ungelernte  fiel  hingegen  eher  gering  aus  (vgl.  Abb. 15).   

  78   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Abb. 15: Heutige und künftig zu erwartenden Engpässe in der Personalrekrutierung 
In welchen Qualifikationen suchten Sie ohne Erfolg/mit Schwierigkeiten zusätzliche Arbeitskräfte?   In welchen Qualifikationen wird künftig eine steigende Nachfrage zu erwarten sein?  
 

Prozent 
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Hochqualifierte  heutige Engpässe Techniker/Innen voraussichtlich steigende Nachfrage Facharbeiter/Innen An‐ und Ungelernte 11,5 4,3 23,9 8,2 42,4 66,8 51,9 37,5

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Der bestehende bzw. zu erwartende Fachkräftemangel wird in den Unternehmen sehr differenziert  wahrgenommen  (vgl.  Abb.  16).  Im  Zuge  der  Workshops  und  Interviews  wurde  deutlich,  dass  der  Fachkräftemangel  oftmals  erst  in  Verbindung  mit  speziellen  Fragestellungen  thematisiert  wird.  So  machen sich Auswirkungen des demographischen Wandels vielfach nur in einzelnen Abteilungen der  Unternehmen bemerkbar, etwa dann, wenn durch Verrentungen ein Wissenstransfer nicht gewähr‐ leistet ist oder es in der Unternehmensspitze zu einem Wechsel kommt.   Abb. 16: Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt 
Prozent 

KMU rechnen mit Schwierigkeiten … 
Hoch‐ und Fachhochschulabsolventen zu finden Fachkräfte mit  Fortbildungsabschluss (Meister,Techniker,Fachwirte) zu finden Facharbeiter (mit Berufsabschluss) zu finden 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 5 ‐ 9 Beschäftigte 10 ‐ 49 Beschäftigte Betriebsgröße 50 u.m. Beschäftigte 15,5 25,8 34,3 31,2 30,7 41,3 38,5 42,7 38,2

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Wettbewerb um geeignete Auszubildende  Neben  dem  Wettbewerb  um  qualifizierte  Arbeitskräfte  stellt  die  Suche  nach  geeigneten  Auszubil‐ denden eine zentrale Herausforderung für die KMU in der Region Hannover dar. Dies wurde sowohl  mit Blick auf die Basisanalysen als auch auf die Ergebnisse der Unternehmensbefragung deutlich, vor  allem  aber  in  den  Workshops  und  Interviews.  Nach  Auskunft  der  Betriebe  wird  es  zunehmend  schwieriger,  gute Auszubildende zu finden. Vor allem in den kleineren  Unternehmen  (bis  49 Mitar‐ beiter)  konnten  zum  Befragungszeitpunkt  bereits  einige  der  Ausbildungsplätze  nicht  vergeben  wer‐ den. Mehr als ein Viertel aller befragten Betriebe gibt an, dass die Bewerberzahlen zuletzt gesunken  sind, jeder fünfte Betrieb rechnet damit, dass die Zahl der Ausbildungsplatzbewerber in den nächsten  Jahren noch knapper wird (vgl. Kap. 2.1.5).  Unabhängig  von  der  quantitativen  Entwicklung  der  Zahl  der  Auszubildenden  stellen  zahlreiche  Un‐ ternehmen das qualitative Angebot an Bewerbern in den Vordergrund der Diskussion. Jeder zweite  Betrieb mit 10 und mehr Mitarbeitern benennt als Problem bei der Fachkräftesuche das Fehlen guter  Bewerber für die Ausbildung (vgl. Abb. 17). Innerhalb der Workshops wurde beklagt, dass Bewerber  auf  Ausbildungsplätze  zunehmend  über  schlechtere  Schulbildung  verfügen  und  immer  häufiger  aus  schwierigen  sozialen  Verhältnissen  kommen.  Viele  Bewerber  haben  bereits  vor  Ausbildungsbeginn  diverse  Qualifizierungsprogramme  oder  Praktika  durchlaufen  und  keine  klare  berufliche  Zielvorstel‐ lung. Das kommt auch im Anstieg des Durchschnittsalters der Bewerber zum Ausdruck.  Abb. 17: Qualität von Ausbildungsbewerbern  Es fehlen gute Bewerber für die Ausbildung 
„trifft zu“‐Angabe; Prozent 
60

50 49,5 40

50,4

30

20 10

20,5

0 5 ‐ 9 Besch. 10 ‐ 49 Besch. Betriebsgröße 50 u.m. Besch.

 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Im Zuge der  aktuellen Wirtschaftskrise  ist damit zu rechnen, dass die Ausbildungsbereitschaft zahl‐ reicher Betriebe nachlässt. So stellten beispielsweise die im Arbeitgeberverband NiedersachsenMe‐   80   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

tall  organisierten  Unternehmen  zum  Ausbildungsbeginn  2009  rund  5  %  weniger  Auszubildende  ein  als noch im Vorjahr (NiedersachsenMetall 2009). Vor dem Hintergrund des zu erwartenden Fachkräf‐ temangels wird diese Entwicklung jedoch voraussichtlich nicht lange anhalten, denn eine verstärkte  Ausbildung stellt für mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen eine geeignete Reaktion auf den  absehbaren Fachkräftemangel dar.  Die Ausbildungsbeteiligung der KMU ist relativ gering: Nur ein Drittel aller Betriebe bildet regelmäßig  aus, wobei vor allem die größeren Betriebe (50 bis 249 Mitarbeiter) mehrheitlich jährlich ausbilden,  während mehr als zwei Drittel der kleinen Betriebe (5 bis 9 Mitarbeiter) gar nicht ausbilden (vgl. Kap.  2.4.2). Als Reaktion auf den Fachkräftemangel sehen hingegen mehr als die Hälfte der befragten Un‐ ternehmen  in  einer  verstärkten  Ausbildung  ein  geeignetes  Instrument.  Der  angestrebten  Ausbil‐ dungsbereitschaft steht jedoch das zunehmend unzureichende quantitative und qualitative Angebot  an Auszubildenden gegenüber. Zum einen wird die Zahl der Bewerber in den kommenden Jahren aus  demographischen Gründen absolut zurückgehen (vgl. Teil I: 85). Zum anderen wird von zahlreichen  KMU  bemängelt,  dass  die  Ausbildungsreife  der  Bewerber  zunehmend  sinkt.  Diese  Diskrepanz  stellt  eine zentrale Herausforderung für die KMU der Region Hannover dar.  Gewinnung und Einbindung neuer Zielgruppen  Eine wesentliche Herausforderung liegt in der Aktivierung und Integration von Arbeitnehmergruppen  in den Arbeitsmarkt, die bisher weniger im Fokus der Betriebe lagen. Zahlreiche Unternehmen kon‐ zentrieren  sich  nach  eigenen  Angaben  bereits  heute  auf  eine  Einbindung  dieser  Zielgruppen.  Rund  ein Drittel der befragten KMU aus der Region Hannover stellt bereits zunehmend Frauen ein, mehr  als  jeder  vierte  Betrieb  konzentriert  sich  bewusst  auf  die  Einstellung  älterer  Bewerber  (vgl.  Kap.  2.4.1).  Für  die  zukünftige  Anwerbung  von  Fachkräften  stehen  die  Betriebe  Frauen  und  Älteren  am  aufgeschlossensten gegenüber. Eine stärkere Bemühung um ausländische Fachkräfte sowie um junge  Menschen  mit  fehlendem  Bildungsabschluss  kommt  für  die  Mehrzahl  der  KMU  nicht  in  Frage  (vgl.  Abb. 9).  Die Workshop‐Teilnehmer bestätigten diese Tendenz: Vor allem die Ansprache von Frauen wird als  adäquate Maßnahme gegen den Fachkräftemangel erkannt und auch ältere Bewerber gelangen zu‐ nehmend in den Fokus der Betriebe. Kaum genutzt wird das Potenzial, das ausländische Fachkräfte  und  Quereinsteiger  liefern.  Im  Rahmen  der  Workshops  wurde  deutlich,  mit  welchem  Aufwand  die  Integration von Menschen ohne Bildungsabschlüsse verbunden ist. Einer stärkeren Einbindung dieser  Zielgruppe  in  den  Arbeitsmarkt  steht  häufig  nicht  nur  die  unzureichende  fachliche  Qualifizierung  entgegen, sondern auch Defizite in der sozialen Integration.  Die Einbindung der unterschiedlichen Zielgruppen in den Arbeitsmarkt fordert von den kleinen und  mittleren Unternehmen – sowie den Akteuren in der Region – den Einsatz sehr differenzierter Maß‐ nahmen. Diese reichen von der zielgruppenspezifischen Akquise  und Qualifikation über die Etablie‐

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

rung gesundheitspräventiver Instrumente zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis hin zur Gewährleistung  der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.   Attraktivität als Kriterium für die Berufswahl  In  welchem  Maß  sich  einzelne  Unternehmen  durch  den  Fachkräftemangel  herausgefordert  sehen,  hängt wesentlich mit der Attraktivität einzelner Berufsgruppen zusammen. Vor allem in Berufsgrup‐ pen, die über ein weniger gutes Image verfügen oder sich durch unattraktive Entgelte und Arbeitsbe‐ dingungen kennzeichnen, ist bereits heute ein Mangel an Bewerbern zu erkennen. Dies gilt sowohl  für qualifizierte Fachkräfte als auch für Ausbildungsplatzbewerber.   Betroffen  sind  beispielsweise  Pflegeberufe.  Zahlreiche  qualifizierte  Kräfte  erkennen  im  Laufe  der  Ausbildung bzw. in der späteren Praxis, dass diese deutlich von den eigenen, an den Beruf geknüpf‐ ten Vorstellungen abweicht. Hierarchische Strukturen, knapp bemessene Pflegezeiten und fehlende  Entfaltungs‐ und Weiterentwicklungsmöglichkeiten führen dazu, dass eine Vielzahl der Absolventen  mit der Ausgestaltung des Berufes unzufrieden ist und in andere – ähnliche – Berufsfelder bzw. Bil‐ dungsgänge wechselt (vgl. Kap. 2.2.2).   Mit  Blick  auf  die  Ausbildung  junger  Nachwuchskräfte  wird  es  zukünftig  Berufsgruppen  geben,  die  weiterhin genügend Bewerber finden werden, während andere bereits heute freie Ausbildungsplätze  nicht  besetzen  können.  Einer  Erhebung  des  Bundesinstituts  für  Berufsbildung  (BIBB)  zufolge  fehlen  Teilen  des  Handwerks  (u.  a.  Optiker)  bereits  heute  Bewerber,  während  viele  technische  und  kauf‐ männische Berufe (u. a. Mediengestalter) über einen Nachfrageüberschuss verfügen (BIBB 2009). Das  BIBB führt diese Entwicklung vor allem auf das Image einzelner Berufsgruppen zurück.   Der Wettbewerb um Fach‐ und Nachwuchskräfte wird somit – neben der rein quantitativen Entwick‐ lung – durch eine weitere Dimension forciert: Das schlechte Image bzw. die mangelnde Attraktivität  einzelner Berufe wird dazu führen, dass der Fachkräftemangel in einzelnen Berufen deutlich stärker  wirksam wird. So erwarten die befragten Unternehmen Stellenbesetzungsprobleme vor allem in den  Kranken‐ sowie Altenpflegeberufen, aber auch bei  Heilerziehern und sozialpädagogischen Fachkräf‐ ten.  Standortattraktivität   Eine  große  Bedeutung  kommt  im  Rahmen  der  Diskussion  um  den  Wettbewerb  um  Fachkräfte  der  Attraktivität und dem Image von Unternehmen, aber auch von Standorten zu. Zum einen spielt die  Außendarstellung  einzelner  Unternehmen  eine  zentrale  Rolle  bei  der  Arbeitsplatzwahl.  Als  positiv  wird  ein  Unternehmen  angesehen,  das  sich  durch  eine  vorbildliche,  innovative  Personalpolitik  aus‐ zeichnet oder als sozial engagiert gilt. Zum anderen spielen weiche Standortfaktoren wie die Positio‐ nierung und das Image einer Region eine zunehmend wichtigere Rolle bei der Wahl des Arbeitsplat‐ zes.  So  gilt  beispielsweise  der  süddeutsche  Raum  als  besonders  maschinenbauaffin  und  übt  damit  eine hohe Anziehungskraft auf Fachkräfte dieser Branche aus, während sich die Betriebe in der Regi‐   82   

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on  Hannover  auf  ein  weniger  starkes  Image  berufen  können.  Immerhin  jeder  sechste  Betrieb  mit  mehr  als  10  Mitarbeitern  benennt  die  mangelnde  Attraktivität  des  Unternehmensstandortes  als  Grund für Probleme bei der Fachkräftesuche. Mehr als die Hälfte sehen in der Steigerung der überre‐ gionalen  Bekanntheit  des  Standortes  eine  wesentliche  Unterstützungsmöglichkeit  durch  regionale  Akteure und Einrichtungen.   Nicht zuletzt erweist sich die Lebensqualität in einer Region im Wettbewerb um Arbeitskräfte, aber  auch  um  Unternehmen  als  bedeutender  Standortfaktor.  Vor  allem  jüngere  (hoch)qualifizierte  Ar‐ beitskräfte und Dienstleistungsbetriebe bevorzugen vermehrt Standorte mit einer hohen Lebensqua‐ lität – d.h. mit einem hochwertigen Freizeit‐, Bildungs‐ und Kulturangebot sowie individuellen Wohn‐ angeboten (vgl. Florida 2002). Diese Entwicklung wird auch von den Betrieben wahrgenommen. Auf  die Frage, wie regionale Akteure den Kampf gegen den Fachkräftemangel aktiv unterstützen können,  benennen  fast  zwei  Drittel  aller  Betriebe  die  Entwicklung  und  Durchführung  von  Maßnahmen  zur  Steigerung der Attraktivität der Region Hannover.  Zusammenfassung  • Stellen für Hochqualifizierte sowie für Facharbeiter sind zunehmend schwerer zu besetzen.  • Es wird zunehmend schwerer, qualifizierte Auszubildende zu finden.  • Die Einbindung neuer Zielgruppen erfordert spezifische Maßnahmen.  • Die mangelnde Attraktivität einzelner Berufe verstärkt den Fachkräftemangel in diesen Branchen.  • Die Außendarstellung und die Standortattraktivität beeinflussen die Arbeitsplatzwahl. 

3.1.2 Handlungsbereitschaft der Unternehmen  Der demographische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel stellt die kleinen und  mittleren  Unternehmen  in  der  Region  Hannover  vor  vielfältige  Herausforderungen.  Es  gibt  jedoch  zahlreiche Handlungsansätze, dem Fachkräftemangel adäquat zu begegnen. Neben Instrumenten zur  Mitarbeiterbindung spielen Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und zur Aus‐ und Weiterbildung  von Arbeitskräften eine zentrale Rolle im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter.   Bei  der  Mitarbeitergewinnung  gelangen  zunehmend  bisher  weniger  berücksichtigte  Zielgruppen  in  den Fokus der Betriebe. Nicht nur die Beschäftigung von Frauen oder älteren Arbeitnehmern gewinnt  an Bedeutung, sondern auch die Bemühungen, ausländische Fachkräfte zu rekrutieren, nehmen zu.  Zudem gestalten sich die Wege der Mitarbeiter‐ und Auszubildendenakquise zusehends differenzier‐ ter. Mit dem Ziel der Mitarbeiterbindung werden Anreize für Arbeitnehmer geschaffen, wie etwa die    83   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Flexibilisierung von Arbeitsplätzen zugunsten einer hohen Zeitsouveränität oder das Angebot umfas‐ sender Weiterbildungsmöglichkeiten.  Ein Einsatz und Erfolg dieser Maßnahmen setzen jedoch die Handlungsbereitschaft der Betriebe vo‐ raus. An dieser Stelle wird daher zunächst auf Basis der Unternehmensbefragung und der Workshops  dargestellt, welchen Maßnahmen gegenüber die Unternehmen eher aufgeschlossen sind und bezüg‐ lich welcher Ideen größere Vorbehalte zu erwarten sind.   Aus‐ und Weiterbildung ist zentrales Thema  Als  wichtige  Handlungsansätze  gegen  den  Fachkräftemangel  werden  von  den  Unternehmen  vor  al‐ lem die Ausbildung sowie die Weiterbildung von Mitarbeitern und Fachkräften gesehen, um auf diese  Weise der erschwerten externen Rekrutierung von Fachkräften zu begegnen. Drei von vier befragten  Betrieben sehen Weiterbildungsmaßnahmen als geeignet an, jeder zweite Betrieb kann sich vorstel‐ len, verstärkt auszubilden (vgl. Kap. 2.4). Mitarbeitergespräche und Laufbahnplanungen stehen hin‐ gegen nur selten auf der Agenda der Geschäftsführer oder Personalabteilungen.   Dabei  heißt  Qualifizierung  von  Mitarbeitern  nicht  nur,  Fertigkeiten  an  aktuelle  Entwicklungen  und  steigende  Ansprüche  anzupassen.  Ein  interessantes  und  anspruchsvolles  Weiterbildungsangebot  verstärkt – so die Meinung zahlreicher Unternehmensvertreter – die Betriebsbindung und fördert die  Motivation der Mitarbeiter.  Ansprüche an formale Qualifikationen bleiben bestehen  Die Einstellung von Berufsanfängern und die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten jungen Men‐ schen werden als zunehmend wichtigere und Erfolg versprechende Möglichkeit zur Gewinnung von  Fachkräften  beurteilt  (vgl.  Kap.  2.1.3).  Fast  jeder  zweite  befragte  Betrieb  kann  sich  vorstellen,  die  Ansprüche an die Berufserfahrung in Zukunft zu reduzieren. Auch die Anstellung von Quereinsteigern  anderer Ausbildungsgänge wird im Rahmen der Diskussion um die Rekrutierung von Fachkräften als  eine mögliche Alternative thematisiert. Gleichwohl sind die wenigsten KMU bereit, ihre Ansprüche an  die  formale  Qualifikation  der  Bewerber  in  Frage  zu  stellen.  Eine  Fokussierung  auf  junge  Menschen  mit fehlenden Bildungsabschlüssen kommt für mehr als 90 % der Betriebe nicht in Frage.   Die  Ausbildungsbereitschaft  der  Betriebe  sinkt  deutlich,  wenn  die  Bewerber  nicht  den  geforderten  Schulabschluss  vorweisen  können.  Die  Ausbildung  von  Bewerbern  mit  schlechteren  Abschlüssen  stellt für die Betriebe eine Herausforderung dar, der sie sich derzeit sehr selten stellen. In der Regel  wird abgewogen, welchen Mehraufwand die Ausbildung schwächerer Bewerber mit häufig schwieri‐ gem  gesellschaftlichem  Hintergrund  mit  sich  bringt.  Die  Mehrzahl  der  Betriebe  verzichtet  eher  auf  die  Besetzung  des  Ausbildungsplatzes,  als  dass  sie  einen  Bewerber  mit  einem  niedrigeren  Schulab‐ schluss einstellt. 

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Kooperationsmöglichkeiten sind vielfach unerkannt  Eine  verstärkte  Zusammenarbeit  mit  der  Bundesagentur  für  Arbeit  sowie  mit  Zeitarbeitsunterneh‐ men stellt für einige Betriebe eine mögliche Maßnahme als Reaktion auf den drohenden Fachkräfte‐ mangel  dar.  Das  Stellen‐Informationssystem  der  Agentur  gehört  bereits  heute  zu  den  wichtigsten  Instrumenten der Personalrekrutierung. Kooperationen zwischen den Betrieben sind hingegen eher  selten  Grundlage  für  die  Gewinnung  von  Arbeitskräften  bzw.  die  Bekämpfung  des  Fachkräfteman‐ gels.  Nur  jedes  zehnte  Unternehmen  kann  sich  vorstellen,  sich  in  Zukunft  an  überbetrieblichen  Ar‐ beitskräftepools  zu  beteiligen.  Einer  Beteiligung  an  Ausbildungskooperationen  stehen  die  Betriebe  nur wenig offener gegenüber. Die Chancen,  die sich durch die  Kooperation  von KMU ergeben  kön‐ nen, werden kaum erkannt.  Mit Blick auf das Thema der Gewinnung von Nachwuchskräften wird deutlich, dass auch Kooperatio‐ nen  zwischen  KMU  und  den  Bildungsinstitutionen  bisher  zu  wenig  ausgeschöpft  werden.  Während  Praktikumsangebote  für  Schüler,  aber  auch  für  Hochschulabsolventen,  ein  häufig  genutztes  Instru‐ ment zur Nachwuchsrekrutierung darstellen, sind nur 30 % der Unternehmen in der Betreuung von  Diplomarbeiten  aktiv.  Noch  weniger  Unternehmen  pflegen  eine  Kooperation  mit  Lehrstühlen  der  Universitäten. Die Bereitschaft, künftig stärker in solche Kooperationen zu investieren, ist insgesamt  sehr  wenig  ausgeprägt.  Auch  die  Präsentation  des  eigenen  Betriebes,  etwa  durch  Beteiligungen  an  Berufsfindungs‐  oder  Jobbörsen  oder  die  Durchführung  von  Betriebsbesichtigungen,  stellt  nur  für  sehr wenige Betriebe eine geeignete Maßnahme zur Gewinnung von Nachwuchskräften dar (vgl. Kap.  2.4.3).    In  den  Workshops  zeigte  sich  jedoch,  dass  dem  Austausch  der  Betriebe  untereinander  eine  zuneh‐ mende  Bedeutung  bei  der  Thematisierung  und  Bewältigung  des  Fachkräftemangels  zugeschrieben  wird. Betriebliche Kooperationen stellen für die Unternehmen eine wichtige Erweiterung des Hand‐ lungsrepertoires dar. Zudem wurde deutlich, dass Unternehmen, die sich durch den Fachkräfteman‐ gel  betroffen  sehen,  eher  bereit  sind,  auf  Kooperationsmöglichkeiten  mit  Bildungsinstitutionen  zu‐ rückzugreifen.  Einem  intensiven  Austausch  zwischen  Hochschulen  und  KMU  kommt  dabei  eine  tra‐ gende Rolle zu. Eine nicht zu unterschätzende Voraussetzung bildet für den Ausbau weiterer Koope‐ rationen  jedoch  die  Fähigkeit  der  KMU,  mit  den  Institutsangehörigen  fachlich,  methodisch  und  sprachlich  auf  einer  Ebene  kommunizieren  zu  können.  In  dieser  Voraussetzung  liegen  nicht  selten  unüberwindbare Kooperationsbarrieren (vgl. Reinhard 2001).  Mitarbeiterbindung durch Flexibilisierung und soziale Maßnahmen  Um Mitarbeiter zu binden, schätzen Unternehmen vor allem Maßnahmen zur individuellen Entwick‐ lung der Mitarbeiter (vgl. Kap. 2.4.4). Neben der Bereitstellung von Zeit‐ und Finanzbudgets für die  Weiterbildung gilt vor allem die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort zugunsten einer grö‐ ßeren Zeitsouveränität als geeignetes Instrument zur Mitarbeiterbindung und wird bereits heute von  mehr als drei Vierteln der Betriebe angeboten. Ein großes Potenzial sehen die Befragten überdies in    85   

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der Entwicklung sozialer Maßnahmen: Jedes vierte Unternehmen kann sich vorstellen in der Zukunft  die  Absicherung  von  Betreuungszeiten  zu  unterstützen  und  betriebliche  Programme  zur  Gesund‐ heitsvorsorge anzubieten.   Kleine und mittelständische Unternehmen in der Region Hannover…  … setzen im Kampf gegen den Fachkräftemangel vor allem auf Aus‐ und Weiterbildung.  … können sich vorstellen, Ansprüche an die Berufserfahrung zu senken.   … betrachten Quereinsteiger als eine attraktive Zielgruppe.   … beharren auf Ansprüchen an die formale Qualifikation.   … erachten Kooperationen zu anderen KMU als mögliches Instrument gegen den Fachkräftemangel.   … nehmen Kooperationsmöglichkeiten mit Hochschulen und Bildungsinstitutionen bisher kaum wahr.  … erkennen in der Einräumung von Zeitsouveränität eine Chance der Mitarbeiterbindung.  … ziehen soziale Maßnahmen als wichtiges Instrument zur Mitarbeiterbindung in Betracht.  

Jene Maßnahmen, denen die Betriebe offen gegenüberstehen, bilden für die Entwicklung von Hand‐ lungsansätzen wichtige Anknüpfungspunkte. Aus den Maßnahmen, die von den Unternehmen weni‐ ger als Chance im Kampf gegen den Fachkräftemangel erkannt werden, gilt es jene herauszufiltern,  denen trotz entgegengebrachter Skepsis ein großes Entwicklungspotenzial zugedacht wird. Überbe‐ triebliche Kooperationen sind z. B. bisher nur gering ausgeprägt. Ihnen wird jedoch ein großes Poten‐ zial  zur  Verankerung  innovativer  Maßnahmen  im  Kampf  gegen  den  drohenden  Fachkräftemangel  beigemessen. Daneben gibt es Ansätze, denen von den KMU bisher ebenfalls geringe Akzeptanz ent‐ gegengebracht wird, die aber durch die regionalen Akteure nicht vorrangig verfolgt werden sollten:  Eine  Herabsetzung  der  formalen  Qualifizierungsansprüche  wäre  vor  dem  Hintergrund  der  sozialen  Verantwortung  der  Betriebe  zwar  zu  forcieren,  gegenüber  anderen  Ansätzen  ist  diese  Strategie  je‐ doch weniger Erfolg versprechend. 

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3.1.3 Sonderfall Gesundheitswirtschaft  Die Gesundheitswirtschaft gehört zu den größten Teilbranchen des Dienstleistungssektors. Rund 4,5  Mio. Beschäftigte (Hilbert/Evans 2009) sind in der sehr heterogen strukturierten Branche tätig. Auf‐ grund einer steigenden Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen ist damit zu rechnen, dass sich  die  Gesundheitswirtschaft  auch  künftig  sehr  dynamisch  entwickeln  wird.  So  gehörten  die  sozialen  Berufe im Jahr 2008 erstmals zu jenen fünf Branchen, die sich durch den höchsten Arbeitskräftebe‐ darf  auszeichnen  (vgl.  Heckmann/Kettner/Rebien  2009).  Im  April  2009  verzeichneten  die  Arbeits‐ agenturen – trotz Wirtschaftskrise – Spitzenwerte bei den gemeldeten Stellen für Pflegepersonal (vgl.  Abb. 18). Diesem Sektor werden innerhalb der Gesundheitswirtschaft die größten Jobpotenziale zu‐ geschrieben.  Abb. 18: Gemeldete Stellen insgesamt sowie in ausgewählten sozialen Berufen  
Entwicklung von Januar 2007 bis April 2009; Indexwerte (Januar 2007 = 100) und Bestand im April 2009 

 
Quelle: Bundesagentur für Arbeit (vgl. Heckmann/Kettner/Rebien 2009). 

Im Gesundheits‐ und Sozialwesen zeichnen sich sehr gute Beschäftigungsmöglichkeiten ab (vgl. Teil I:  21).  Diese  Perspektive  ist  nicht  nur  auf  einen  überdurchschnittlich  hohen  Ersatzbedarf,  der  sowohl  altersbedingt  aber  aufgrund  hoher  körperlicher  Belastungen  auch  häufig  krankheitsbedingt  ist,  zu‐ rückzuführen, sondern auch auf die Tatsache, dass aufgrund der Alterung der Gesellschaft vermehrt  Gesundheitsdienstleistungen nachgefragt werden.  

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Auch mit Blick auf die Ergebnisse der Unternehmensbefragung wird deutlich, dass sich der Sektor des  Gesundheits‐,  Veterinär‐  und  Sozialwesens  deutlich  von  anderen  Branchen  unterscheidet  (vgl.  Kap.  2.2.2).  Dies  ist  nicht  zuletzt  auf  divergierende  Größen‐  und  Personalstrukturen  der  Unternehmen  zurückzuführen: Das Sample der befragten Betriebe weist eine unterdurchschnittliche Betriebsgröße  auf und die Beschäftigung ist durch einen überproportional hohen Anteil an Frauen sowie von mittle‐ ren Qualifikationen gekennzeichnet. Akteure aus der Gesundheitswirtschaft, die sich durch sehr kurz‐ fristige  Planungszeiten  in  der  Personalplanung  auszeichnet,  nehmen  den  demographischen  Wandel  und seine möglichen Folgen bewusster wahr als Akteure anderer Branchen. Zwar konnten zwei von  drei Betrieben offene Stellen zuletzt ohne Schwierigkeiten besetzen, gleichzeitig sind sich jedoch fast  drei Viertel der Unternehmen sicher, dass der demographische Wandel in Zukunft zu Schwierigkeiten  bei  der  Personalrekrutierung  führen  wird.  Dabei  fokussiert  sich  die  Personalsuche  in  der  Gesund‐ heitswirtschaft vor allem auf ausgebildete Fachkräfte. Aber auch die Nachfrage nach An‐ und Unge‐ lernten stellt sich überdurchschnittlich hoch dar. Betriebe, die von Schwierigkeiten bei der Personal‐ suche berichteten, machen diese insbesondere an der fehlenden zeitlichen Flexibilität sowie an man‐ gelnder  Qualifizierung  der  Bewerber  fest.  Stellen,  bei  denen  es  Schwierigkeiten  bei  der  Besetzung  gab, zeichnen sich durch regelmäßige Schicht‐ und Wochenendarbeit sowie spezielle Fachkenntnisse  aus.  Die  Gesundheitswirtschaft  in  der  Region  Hannover  kann  als  sehr  heterogener  Wirtschaftszweig  be‐ schrieben werden. Von Großbetrieben  wie der  Medizinischen Hochschule Hannover bis hin zu  klei‐ nen – öffentlichen und privaten – Pflegeeinrichtungen sowie Arztpraxen und Laboren sind die unter‐ schiedlichsten  Strukturen  vertreten.  Es  bestehen  daher  große  Unterschiede  in  Leistungsfähigkeit,  Vergütung oder sozialen Anreizstrukturen, so dass nur sehr eingeschränkte Aussagen zu spezifischen  Anforderungen möglich sind. Innerhalb des Themenworkshops fand daher eine Fokussierung auf das  Segment  der  Pflegeberufe  (Krankenpflege,  Altenpflege,  Kinderpflege)  statt,  obwohl  sich  auch  bei  hochqualifizierten Arbeitskräften zunehmend Engpässe abzeichnen – die Niedersächsische Kranken‐ hausgesellschaft berichtet von rund 400 fehlenden Ärzten in den knapp 200 Kliniken Niedersachsens  (NWZ, 19.08.2009).  Enttäuschte Erwartungen  Eine wesentliche Herausforderung bildet für die Pflegebranche die mangelnde Attraktivität der Beru‐ fe. Pflegeberufe haben in der Gesellschaft ein schlechtes Image, werden zudem nur gering vergütet  und unterliegen körperlich, psychisch und zeitlich belastenden Arbeitsbedingungen. Gleichzeitig sieht  sich  die  Dienstleistungsbranche  mit  einem  hohen  Qualitätsanspruch  konfrontiert.  Zur  mangelnden  Attraktivität  des  Berufsfeldes  trägt  zudem  bei,  dass  die  oft  schulische  Ausbildung  für  einige  Berufe  des Gesundheitssektors (z. B. Physiotherapeuten) durch die Auszubildenden privat finanziert werden  muss. Die Zahl der Ausbildungsplätze in der Altenpflege, die durch die Krankenkassen finanziert wer‐ den, wird hingegen als zu gering bewertet.  

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Zahlreiche Absolventen der Pflegeschulen bemängeln, dass sie in der praktischen Anwendung nicht  das Berufsbild finden, das sie erwarten. Nach Aussagen der Workshop‐Teilnehmer stimmt das eigent‐ liche  Berufsfeld  nur  unzureichend  mit  den  Ausbildungsinhalten,  die  mit  der  Einführung  des  neuen  Kranken‐  und  Altenpflegegesetzes  neuerlich  differenzierter  und  anspruchsvoller  wurden,  überein.  Die starke Diversität in den Berufsfeldern der Gesundheitswirtschaft – ambulante / stationäre Pflege,  Krankenpflege, Altenpflege – bedarf demnach einer umfassenden Ausbildung und regelmäßig erneu‐ erten  Qualifizierung  der  Ausbilder.  Insbesondere  die  Kontroverse  zwischen  Erwartungen,  die  wäh‐ rend der Ausbildung an den Beruf gerichtet werden, und Arbeitsalltag führt dazu, dass eine Vielzahl  der  Absolventen  unzufrieden  ist,  da  eine  Entfaltung  der  gelernten  Fähigkeiten  im  Berufsleben  auf‐ grund vorherrschender Hierarchien und Arbeitsbedingungen kaum möglich ist. Viele Absolventen aus  der Pflegewirtschaft orientieren sich daher nach ihrem Abschluss in andere – angrenzende aber auch  berufsfremde – Berufe und stehen dem Pflegemarkt nicht mehr zur Verfügung.   Die Pflege wurde von den Teilnehmern des Workshops als ein „arztfreier Raum“ umschrieben. Dabei  entwickelt sich das gewachsene Modell – der Arzt heilt, die Pflegedienste pflegen – zu einem Interes‐ senkonflikt. Von den Pflegenden wird bemängelt, dass die eigenen Zuständigkeiten zu stark restrin‐ giert sind. Die fehlende Verantwortlichkeit bzw. Möglichkeit zum selbstständigen Handeln trägt zur  mangelnden  Attraktivität  des  Berufsfeldes  bei.  Neben  der  deutlichen  Abgrenzung  der  Verantwor‐ tungsbereiche von Ärzten auf der einen Seite und des Pflegepersonals auf der anderen Seite besteht  des  Weiteren  ein  Konflikt  zwischen  der  Notwendigkeit  einer  an  die  individuellen  Bedürfnisse  ange‐ passten Durchführung der Pflege und den Vorgaben der Krankenkassen. Die Gestaltung der Arbeits‐  und Pflegeabläufe unterliegt einer wirtschaftlich ausgerichteten Vertaktung durch die Krankenkassen  und  entspricht  häufig  nicht  den  Bedürfnissen  der  Patienten.  Das  Pflegepersonal  sieht  sich  der  Schwierigkeit gegenüber, beiden Parteien – den Kassen und den Patienten – gerecht zu werden.  Spezifische Voraussetzungen   Berufe in der Gesundheits‐ und Pflegebranche sind durch spezifische Rahmenbedingungen geprägt.  Ein wesentlicher Unterschied zu anderen Berufsgruppen liegt etwa in der Ausgestaltung der Arbeits‐ zeiten.  So  sind  Weiterbildungsmaßnahmen  des  Personals  innerhalb  der  Arbeitszeit  kaum  umzuset‐ zen. Diese geringen Entwicklungsmöglichkeiten führen dazu, dass zahlreiche Arbeitnehmer mit stei‐ gender  beruflicher  Erfahrung  in  verwandte  Berufsfelder  (administrative  Bereiche,  Krankenkassen,  Wissenschaft) wechseln, um sich dort weiterzuentwickeln. Mit dem Wechsel aus der Pflege in orga‐ nisatorische  Bereiche  geht  zunächst  wichtiges  Fachwissen  verloren.  In  der  Umorientierung  ist  aber  auch die Chance zu sehen, dass das Einbringen der Erfahrungen aus der Praxis in die administrativen  Bereiche zur neuen Ausgestaltung der Berufe positiv beiträgt.    Flexible  Arbeitszeitmodelle  sind  in  der  Pflegewirtschaft  nur  schwierig  umzusetzen.  Bemängelt  wird,  dass öffentliche Infrastrukturen, wie etwa Kindertagesstätten, nicht an den Bedürfnissen von Arbeit‐ nehmern aus der Gesundheitswirtschaft ausgerichtet sind (z. B. Öffnungszeiten).     89   

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Eine weitere Besonderheit der Pflegeberufe liegt in der körperlichen Anforderung, die der Beruf vo‐ raussetzt.  Aufgrund  der  hohen  physischen  Belastung  der  Arbeitnehmer  erreicht  eine  Mehrzahl  des  Pflegepersonals  das  Rentenalter  nicht,  sondern  scheidet  frühzeitig  aus  dem  Berufsleben  aus35  oder  wechselt in verwandte, administrative Tätigkeiten oder in die Forschung. Die in der Unternehmens‐ befragung formulierte Bereitschaft, vermehrt auch ältere Bewerber einzustellen, ist daher aus Sicht  der Workshop‐Teilnehmer zu hinterfragen.  Vielfach wird davon ausgegangen, dass die Gesundheitswirtschaft einen bedeutenden Arbeitsmarkt  für niedrig Qualifizierte darstellt. Gerade die stationäre Pflege bietet mit dem Beruf des Pflegeassis‐ tenten, der das Pflegepersonal begleitet, eine vermeintliche Arbeitsmarktnische für diese Zielgruppe.  Dennoch  ist  mit  Blick  auf  die  Verantwortlichkeit  gegenüber  den  Patienten  zu  berücksichtigen,  dass  auch in der Pflege die Einstellung von Ungelernten kaum möglich ist. Zumindest eine Ausbildung zum  Pflegeassistenten  ist  gefordert.  Dabei  bieten  die  derzeit  zahlreich  ausgebildeten  Pflegeassistenten  keinen vollwertigen Ersatz für qualifiziertes Pflegepersonal, sondern sind – auch rechtlich – nur mit  Hilfstätigkeiten  zu  betrauen.  Insbesondere  um  eine  Qualitätsverschlechterung  von  Gesundheits‐ dienstleistungen vorzubeugen, muss sich daher der Herausforderung der Ausbildung von mehr quali‐ fiziertem Pflegepersonal gestellt werden. Neben einer medizinischen Grundausbildung wird von den  Pflegekräften dabei eine hohe soziale Kompetenz erwartet.   Zusammenfassung  • Die mangelnde Attraktivität / das schlechte Image der Pflegebranche verschärfen den drohenden  Fachkräftemangel.   • Es  besteht  ein  starker  Widerspruch  zwischen  Erwartungen  und  Arbeitsalltag,  die  zur  Abwande‐ rung der Fachkräfte in andere Berufe führt.  • Pflegeberufe  unterliegen  starken  körperlichen  Anforderungen,  wodurch  zahlreiche  Fachkräfte  frühzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden.  • Maßnahmen, die in anderen Branchen wichtige Instrumente darstellen (z.B. Arbeitszeitflexibilisie‐ rung,  geregelte  Kinderbetreuung)  sind  in  der  Pflegebranche  aufgrund  spezifischer  Bedingungen  nicht ohne weiteres zu adaptieren.  • Anforderungen  an  Pflegepersonal  werden  häufig  unterschätzt  –  ein  Einsatz  von  Ungelernten  ist  nur bedingt möglich. 

                                                            
 Anders verhalte es sich mit Blick auf den Arztberuf, zahlreiche Ärzte praktizieren weit über das Rentenalter hinaus. Deut‐ lich wird damit die große Heterogenität der Berufe in der Gesundheitswirtschaft. 
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3.1.4 Mangelnde Strategiefähigkeit von KMU  Bereits im ersten Teil des Gutachtens wurde diagnostiziert, dass der demographische Wandel durch  eine  Mehrzahl  der  Unternehmen  zwar  wahrgenommen  wird,  mögliche  längerfristige  Folgen  aber  nicht hinreichend abgeschätzt werden (Teil I: 93). Diese Ergebnisse werden durch Unternehmensbe‐ fragung und die Workshops weiter untermauert. Der demographische Wandel und der daraus resul‐ tierende Fachkräftemangel werden in den Betrieben in der Regel erst dann zu einem akuten Thema,  wenn  sie  unmittelbar  betroffen  sind.  Dabei  machen  sich  die  Auswirkungen  des  Wandels  selten  im  ganzen  Unternehmen bemerkbar, sondern treffen  häufig nur einzelne  Unternehmensteile  bzw. Ab‐ teilungen. Besondere Anlässe, wie etwa die Überalterung der Belegschaft, eine große Zahl anstehen‐ der Verrentungen oder Probleme im Hinblick auf die Unternehmensnachfolge, rücken das Thema auf  die  Agenda  der  Geschäftsführungen  und  Personalverantwortlichen.  Einzug  findet  das  Thema  insbe‐ sondere mit Blick auf die Ausbildungssituation zahlreicher Unternehmen: Es gibt zunehmend Schwie‐ rigkeiten,  geeignete  Auszubildende  zu  rekrutieren.  Die  Wahrnehmung  des  demographischen  Wan‐ dels gestaltet sich damit als ein häufig ungerichteter Prozess, der stark von Zufälligkeiten im Betrieb  abhängig ist.  Die wenigsten KMU betreiben eine vorausschauende, strategische Personalplanung. Nur einige ver‐ sierte Betriebe analysieren die Altersstrukturen ihrer Belegschaften und ziehen daraus Schlussfolge‐ rungen für die eigene Personalplanung. Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, wie wenig strate‐ gisch die Betriebe bei ihrer Personalplanung agieren (vgl. Kap. 2.3.3): Fast zwei Drittel der befragten  Betriebe stimmen der Aussage zu, dass der demographische Wandel in der Region Hannover künftig  zu Schwierigkeiten bei der Fachkräfterekrutierung führen wird. Dennoch richtet die Hälfte der Unter‐ nehmen ihre Personalplanung nur kurzfristig am jeweiligen Bedarf aus. Nur jeder zehnte Betrieb gibt  an, die eigene Personalplanung längerfristig (über drei Jahre) anzugehen (vgl. Abb. 19).  Abb. 19: Zeitliche Ausrichtung der Personalplanung  Über welchen Zeitraum planen Sie Ihre Personalentwicklung? 
Prozent 
langfristig, über  drei Jahre hinaus 9,4%

kurzfristig, eher nach  Bedarf 50,3%

mittelfristig, bis zu drei  Jahren 40,3%

  Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

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Die mangelnde Strategiefähigkeit der Unternehmen liegt häufig darin begründet, dass die wenigsten  KMU über  eine Personalabteilung verfügen. Personalangelegenheiten liegen in der Regel im Aufga‐ benbereich  der  Geschäftsführung  oder  sind  eng  mit  der  Lohnbuchhaltung  der  Unternehmen  ver‐ knüpft.   Insbesondere  vor  dem  aktuellen  Hintergrund  der  Wirtschaftskrise  stehen  die  Betriebe  zudem  vor  Herausforderungen,  die  vorrangig  thematisiert  werden.  Der  vielseitig  diskutierte  demographische  Wandel und seine möglichen Folgen geraten hinter der Aufgabe der kurzfristigen Existenzsicherung  verständlicherweise  in  den  Hintergrund.  Da  aber  davon  auszugehen  ist,  dass  die  Wirtschaftskrise  mittelfristig  überwunden  wird,  bleiben  der  demographische  Wandel  und  der  zu  erwartende  Fach‐ kräftemangel  als  langfristige  Herausforderung  bestehen  und  werden  zunehmend  in  den  Fokus  der  Unternehmen rücken.   Ungeachtet der aktuellen Entwicklungen ist anzumerken, dass die Mehrzahl der KMU auch in Zeiten  des Aufschwungs generell situativ agiert. Der demographische Wandel und der daraus resultierende  Fachkräftemangel werden von den Unternehmen vielfach unterschätzt bzw. aufgrund fehlender Res‐ sourcen nicht im Sinne einer strategischen Planung aktiv angegangen. Zahlreiche Unternehmen über‐ tragen ihre Erfahrungen aus den vergangenen Jahren in die Zukunft (vgl. Kap. 2.3.2). Unternehmen,  die in der Vergangenheit ohne Schwierigkeiten Fachkräfte für sich gewinnen konnten, erwarten auch  für die Zukunft keine Schwierigkeiten. Es besteht somit die Gefahr, dass zahlreiche Unternehmen von  der Entwicklung überrascht werden und sich ihnen dann kaum Möglichkeiten zur adäquaten Reakti‐ on  bieten.  Die  Folgen  dieser  Entwicklung  könnten  Betriebsverkleinerungen,  ‐schließungen  oder  ‐ verlagerungen sein. Bei nicht rechtzeitiger Anpassung der Personalplanung an die Entwicklungen des  Arbeitsmarktes ist ein zunehmender Kampf um die wenigen Fachkräfte zu erwarten, der durch Ab‐ werbungen, Ungleichgewichte im Lohngefüge oder sonstige (im)materielle Anreize geprägt sein wird. 

3.1.5 Beschäftigungschancen  Der aus dem demographischen Wandel resultierende Wettbewerb um (hoch)qualifizierte Fachkräfte  birgt  vielfältige  Chancen  insbesondere  für  Personengruppen,  die  bisher  eine  untergeordnete  Rolle  auf dem Arbeitsmarkt spielten. Angesichts des rückläufigen Anteils der erwerbsfähigen Bevölkerung  und des Arbeitskräftepotenzials gilt es, in der Zukunft zusätzliche Bevölkerungsgruppen zu mobilisie‐ ren  und  zu  qualifizieren.  Neben  der  stärkeren  Einbindung  von  Frauen  und  älteren  Arbeitsnehmern  kommt  der  Integration  von  Erwerbspersonen  mit  Migrationshintergrund  in  den  Arbeitsmarkt,  der  Befähigung von Geringerqualifizierten und der Unterstützung von Quereinsteigern eine zentrale Rolle  zu. In diesen Bevölkerungsgruppen liegen erhebliche Ressourcen brach, mit denen dem Fachkräfte‐ mangel begegnet werden kann (vgl. Kap. 2.4.1).  

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Erwerbsbeteiligung von Frauen   Bereits in den letzten Jahrzehnten war eine Steigerung der Erwerbsquote der Frauen zu verbuchen:  Seit 1970 nahm diese um rund 20 % zu. Einen wesentlichen Teil trug dazu die höhere Erwerbsneigung  jüngerer Jahrgänge bei. Die Partizipation der Frauen sowie ihr Erfolg auf dem Arbeitsmarkt sind je‐ doch noch immer vergleichsweise gering (vgl. Allmendinger/Dressel/Ebner o.J.).  Zudem ist eine steigende Qualifikation der Frauen festzustellen. Der Anteil der weiblichen Schulab‐ gänger mit Abitur an allen weiblichen Schulabgänger ist heute mit rund 33 % wesentlich höher, als  der der männlichen (25 %). Die positive Tendenz setzt sich in der Zahl der jährlich immatrikulierten  Frauen  fort.  Das  Verhältnis  zwischen  Frauen  und  Männern  unter  den  Studienanfängern  und  ‐ absolventen  ist  nahezu  ausgeglichen.  Die  zunehmende  Erwerbsbeteiligung  und  Qualifikation  von  Frauen  führte  jedoch  bislang  nicht  zu  einer  signifikanten  Gleichstellung  der  Geschlechter  innerhalb  des höheren Managements oder der Führungselite (vgl. ebenda).   Zudem ist der Anteil der teilzeitarbeitenden bzw. geringfügig beschäftigten Frauen deutlich höher als  unter  den  Männern.  Mehr  als  die  Hälfte  aller  erwerbstätigen  Frauen  mit  Kindern  befinden  sich  in  einer  Teilzeitbeschäftigung.  Während  die  Erwerbsbeteiligung  der  25‐  bis  45‐Jährigen  Frauen  ohne  Kinder im Jahr 2000 bei guten 80 % lag, war in der Gruppe der Gleichaltrigen mit Kind unter drei Jah‐ ren nicht einmal jede zweite berufstätig. Diese Tatsache hängt nach wie vor mit einer starken traditi‐ onellen Aufteilung von Familien‐ und Erwerbsarbeit zusammen (vgl. ebenda). Die Frau kümmert sich  in der Regel um die Kindererziehung und den Haushalt. Hieraus resultiert die Tendenz zu Halbtags‐ stellen, die jedoch kontraproduktiv für den beruflichen Erfolg sind und die Quote der erwerbstätigen  Frauen positiver wirken lassen, als sie realistisch betrachtet sind. Diese Relativierung zeigt ein Miss‐ verhältnis innerhalb der Erwerbsstruktur und deutliches Optimierungspotenzial hinsichtlich der aus‐ zuschöpfenden Kapazitäten (vgl. ebenda).   Der  demographische  Wandel  stellt  eine  große  Chance  für  die  stärkere  Teilhabe  von  Frauen  am  Er‐ werbsleben dar. Ein wesentliches Potenzial bietet neben der Erhöhung der Erwerbsquoten auch eine  Verringerung der Anteile von Teilzeiterwerbstätigkeit sowie der Unterbrechungen im Erwerbsleben.  Eine stärkere Integration weiblicher Arbeitskräfte spielt eine zentrale Rolle im Kampf gegen den dro‐ henden Fachkräftemangel und den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Vielfach hängen gerade Frauen  jedoch  einem  Familienmodell  nach,  dass  es  vor  dem  Hintergrund  fehlender  Rentenansprüche  und  steigender Scheidungsraten zu revidieren gilt.   Die Betriebe in der Region Hannover sehen in der Zielgruppe der Frauen ein wesentliches Potenzial  zur  Sicherung  des  Fachkräftebedarfs.  Ein  Drittel  aller  Betriebe  stellt  bereits  heute  vermehrt  Frauen  ein, weitere 24 % können sich vorstellen, in Zukunft zunehmend Frauen einzustellen. Dennoch ist der  Anteil jener, für die eine Konzentration auf die Zielgruppe der Frauen nicht in Frage käme, mit rund  42 % noch sehr hoch.  

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Eine  wesentliche  Grundlage  zur  Einbeziehung  der  Frauen  in  den  Arbeitsmarkt  bilden  Maßnahmen,  die die Vereinbarkeit von  Familie  und  Beruf begünstigen und die Chancengleichheit von  Mann und  Frau fördern. Da sich weibliche Arbeitnehmer sehr stark auf „weibliche“ Berufe konzentrieren – rund  75 % aller erwerbstätigen Frauen konzentrieren sich auf nur 15 Berufsgruppen (vgl. ebenda) – gilt es  daneben  junge  Frauen  frühzeitig  auch  für  naturwissenschaftliche  und  technische  Berufe,  in  denen  der Fachkräftemangel voraussichtlich besonders deutlich zum Tragen kommen wird, zu gewinnen.  Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer  In Deutschland wurde die Frühverrentung vor allem nach der Wiedervereinigung lange Zeit als effek‐ tiver Weg der Personalentwicklung vor dem Hintergrund ökonomischer Herausforderungen gesehen  und von der Politik unterstützt. Ein wesentliches Ziel war es, die Einstiegsmöglichkeiten der (damals  noch) geburtenstarken Jahrgänge in den Arbeitsmarkt zu verbessern. Erst vor dem Hintergrund des  demographischen  Wandels  und  der  schrittweisen  Abschaffung  staatlich  subventionierter  Vorruhe‐ standsregelungen kommt der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer eine neue Rolle zu. Auf Grundlage  der Annahmen, dass die  über 50‐Jährigen künftig stärker auf dem Arbeitsmarkt gebraucht werden,  beschlossen die EU‐Staaten bereits im Jahr 2001, dass bis zum Jahr 2010 in jedem EU‐Mitgliedsland  die  Hälfte  der  55‐  bis  64‐Jährigen  erwerbstätig  sein  sollte.  Deutschlandweit  lag  der  Anteil  im  Jahr  2006  bei  rund  48  %  und  damit  10  Prozentpunkte  höher  als  noch  10  Jahre  zuvor  (Men‐ ning/Hoffmann/Engstler 2007). Die starke Zunahme beruht jedoch auch auf einem demographischen  Effekt: einer stärkeren Erwerbsbeteiligung Jüngerer. Einen wesentlichen Einfluss auf die Erwerbsbe‐ teiligung  Älterer  hat  die  Qualifikation.  Vor  allem  Akademiker  sind  auch  im  höheren  Alter  häufiger  noch berufstätig, während Geringerqualifizierte sich überdurchschnittlich früh aus dem Erwerbsleben  zurückziehen.  Dies  liegt  nicht  zuletzt  darin  begründet,  dass  einfachere  Tätigkeiten  vielfach  mit  kör‐ perlichen Anstrengungen verbunden sind, die Ältere nicht mehr leisten können.  Auch die befragten Unternehmen erkennen die Beschäftigung Älterer als eine wesentliche Maßnah‐ me, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Ein Viertel aller befragten Unternehmen stellt bereits  heute bewusst ältere Bewerber ein, weitere 28 % können sich diese Maßnahme als Reaktion auf den  drohenden  Fachkräftemangel  in  Zukunft  vorstellen.  Die  Erwerbsbeteiligung  älterer  Arbeitnehmer  stellt jedoch sowohl an die Betriebe als auch an die Arbeitnehmer vielfältige Anforderungen hinsicht‐ lich der Qualifizierung sowie des Erhalts der Erwerbsfähigkeit.   Integration von Erwerbspersonen mit Migrationshintergrund in den Arbeitsmarkt  In Zukunft wird das Arbeitskräfteangebot von Personen mit Migrationshintergrund (im Weiteren der  Einfachheit halber als „Ausländer“ bezeichnet) in Deutschland kräftig steigen, weil die Altersgruppen  der  unter  15‐Jährigen  in  diesen  Bevölkerungsgruppen  deutlich  stärker  besetzt  sind  als  bei  der  Ge‐ samtbevölkerung.  Im  Gegenzug  dazu  ist  jedoch  zu  beobachten,  dass  die  Erwerbstätigenquote  der  Ausländer insgesamt und vor allem der Türken zwischen 1982 und 2006 um bis zu 15 Prozentpunkte  zurückgegangen  ist.  Laut  dem  Institut  für  Arbeitsmarkt‐  und  Berufsforschung  sind  derzeit  nur  45%    94   

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aller Türken im erwerbsfähigen Alter abhängig oder selbstständig erwerbstätig (vgl. Hönekopp 2007).  Begründet liegt der Rückgang der Erwerbstätigenquote nicht zuletzt in dem Strukturwandel hin zur  Dienstleistungs‐ und Wissensökonomie. Der Anteil von Personen mit niedrigem oder nicht anerkann‐ ten  Qualifikationsniveau ist bei Ausländern  nach wie vor sehr  hoch. Zahlreiche ausländische Kinder  und Jugendliche sind bildungsmäßig benachteiligt und fassen nur schwer Fuß auf dem Arbeitsmarkt.  Der Anteil der Schulabbrecher ist unter den Schülern mit Migrationshintergrund 2,5mal so hoch wie  bei deutschen Schülern. Zudem verfügen die ausländischen jungen Erwachsenen erheblich seltener  über  einen  formalen  Berufsabschluss  und  sind  häufiger  als  an‐  oder  ungelernte  Arbeitskräfte  be‐ schäftigt (vgl. Siminovskaia 2007).  Das Arbeitskräftepotenzial von ausländischen Erwerbspersonen gilt es im Zuge des demographischen  Wandels  stärker  zu  nutzen.  Jeder  zehnte  Schüler  mit  Migrationshintergrund  macht  das  Abitur  (vgl.  Siminovskaia  2007).  Vor  allem  junge  ausländische  Frauen  werden  zunehmend  besser  qualifiziert.  Bildungseinrichtungen  bieten  umfangreiche  Qualifizierungsmaßnahmen  für  diese  Zielgruppe  an.  Dennoch wird eine stärkere Bemühung um diese Personengruppe von vielen Unternehmen nicht als  adäquates Mittel gegen den Fachkräftemangel erkannt.   Befähigung Geringqualifizierter  Die  Erwerbsbeteiligung  Geringqualifizierter  ist  in  Deutschland  sehr  schwach  ausgeprägt:  Nur  jeder  Dritte im erwerbsfähigen Alter ohne Berufsabschluss steht im Berufsleben (BDA 2009). Auch künftig  ist vor dem Hintergrund des fortschreitenden Trends zur Wissenswirtschaft nicht damit zu rechnen,  dass  die  Geringerqualifizierten  vom  demographischen  Wandel  profitieren  bzw.  zur  Entlastung  des  drohenden Fachkräftemangels beitragen werden.   Die Unternehmen in der Region Hannover können sich zwar vorstellen, vermehrt Arbeitnehmer mit  fehlender Berufserfahrung einzustellen, ein Kompromiss hinsichtlich der formalen Ausbildung kommt  jedoch für die Mehrzahl der Betriebe nicht in Frage. Weniger als 10 % der Betriebe stehen einer Be‐ schäftigung von jungen Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen offen gegenüber.   Zu einer stärkeren Einbindung Geringerqualifizierter in den Arbeitsmarkt bedarf es damit umfangrei‐ cher Qualifizierungsmaßnahmen, die vor allem durch die Bildungsinstitutionen der Region zu tragen  sind.  Um  die  KMU  für  eine  verstärkte  Einbindung  Geringerqualifizierter  zu  gewinnen,  sind  große  Überzeugungsleistungen gefordert. 

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Rekrutierung von Quereinsteigern  Im Zuge des drohenden Fachkräftemangels ist damit zu rechnen, dass KMU in Zukunft auch vermehrt  Quereinsteiger – qualifizierte Berufsfremde36 – für die Besetzung offener Stellen in Betracht ziehen.  Zumindest  nimmt  die  Offenheit  gegenüber  dieser  Zielgruppe  merklich  zu.  Fast  20  %  der  befragten  Unternehmen  konstatieren,  dass  Quereinsteiger  bereits  heute  zunehmend  interessanter  werden.  Mehr als ein Drittel aller KMU kann sich vorstellen, diese Zielgruppe künftig stärker zu berücksichti‐ gen. Damit kommt der Gruppe der Quereinsteiger das größte Potenzial innerhalb der Befragung zu.  Quereinsteiger  werden  häufig  aufgrund  ihrer  spezifischen  Qualifikationen  eingestellt,  sofern  diese  den betreffenden KMU einen konkreten Mehrwert liefern. Gewünscht werden aber auch Zusatzqua‐ lifikationen wie etwa Sprachkenntnisse oder Auslandserfahrungen. Experten gehen davon aus, dass  Quereinsteiger vor allem  in Bereichen  der Unternehmenskommunikation,  des Marketings, des Ver‐ triebs  oder  in  der  Unternehmensentwicklung  Fuß  fassen  (Kracht  2008).  Aber  auch  die  IT‐Branche  gehört zu jenen Branchen, die sich – anders als hochtechnisierte Branchen – besonders für Querein‐ steiger eignen. Neben einer großen Aufgeschlossenheit neuen Aufgaben gegenüber wird den Quer‐ einsteigern dabei vor allem eine hohe Lernbereitschaft abverlangt. 

3.2 Strategische Ansatzpunkte zur Bewältigung des drohenden Fachkräftemangels  Die sich abzeichnende Angebotsverknappung (hoch)qualifizierter Arbeitskräfte stellt die kleinen und  mittleren Unternehmen in der Region Hannover vor umfassende Herausforderungen. Um dem Prob‐ lem frühzeitig zu begegnen, sind vielfältige Strategien (vgl. Abb. 20) zu entwickeln. Neben der Etab‐ lierung  einer  betrieblichen  Personalpolitik,  die  am  vordringlichsten  ist,  geht  es  dabei  vor  allem  um  Fragen,  wie  die  Ansprache  unterschiedlicher  Erwerbsfähigengruppen  erfolgen  kann  (Strategiefeld  Akquise),  welche  Maßnahmen  insbesondere  zur  Akquirierung  von  jungen  Nachwuchskräften  geeig‐ net sind (Strategiefeld Ausbildung) und welche Anstrengungen Unternehmen bei der internen Quali‐ fizierung verfolgen können (Strategiefeld Qualifizierung). Nicht  zuletzt geht  es im Strategiefeld Mit‐ arbeiterbindung  um  die  Frage,  wie  die  Fluktuation  von  Mitarbeitern  reduziert  und  die  Beschäfti‐ gungsfähigkeit erhalten werden kann. Denn im Wettbewerb um kluge Köpfe geht es nicht nur darum,  neue  Mitarbeiter  zu  gewinnen,  sondern  vor  allem  auch  darum,  diese  dauerhaft  zu  binden  –  etwa  mithilfe  flexibler  Arbeitszeiten,  individueller  Qualifikations‐  und  Weiterbildungsprogramme  oder  einer vorausschauenden Gesundheitsvorsorge nicht nur für Ältere.  Einige  der  unten  dargestellten  Maßnahmen  sind  nicht  eindeutig  einem  Strategiefeld  zuzuordnen.  Maßnahmen  zur  Akquirierung  neuer  Mitarbeiter  sind  häufig  auch  als  Maßnahmen  zur  Mitarbeiter‐ bindung einzusetzen (z. B. Ansätze zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf).                                                              
 Z. B. Soziologen, die in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen beschäftigt werden oder Germanisten, die in der  Unternehmensentwicklung eingestellt werden.  
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Den Sockel, auf dem die dargestellten Strategien fußen, bildet eine strategische Personalplanung. Für  eine zielorientierte Anwendung von Maßnahmen gegen den absehbaren Fachkräftemangel bedarf es  zunächst  einer  detaillierten  Ermittlung  von  Strukturen.  Neben  einer  Analyse  der  Altersstruktur  der  Belegschaft und deren Projektion in die Zukunft ist eine Untersuchung der Qualifikationsstruktur des  Betriebes ein grundlegendes Erfordernis, um den Einsatz unterschiedlichster Maßnahmen in Unter‐ nehmen planen zu können.  Abb. 20: Strategiefelder im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte 

 
Darstellung NORD/LB. 

Den  ermittelten  Unternehmensstrukturen  gilt  es  im  Zuge  einer  strategischen  Personalplanung  den  kurz‐,  mittel‐  und  langfristigen  Fachkräftebedarf  gegenüberzustellen.  Welche  Qualifikationen  schei‐ den  wann  aus  dem  Betrieb  aus.  Welche  Übergangszeiträume  gilt  es  insbesondere  vor  dem  Hinter‐ grund  der  Einarbeitung  neuer  Mitarbeiter  zu  berücksichtigen  und  welche  zusätzlichen  Qualifikatio‐ nen sind im Zuge der Innovationstätigkeit des Unternehmens erforderlich? Sind neue Qualifikations‐ anforderungen  durch  die  internen  Mitarbeiter  zu  leisten  oder  ist  eine  Anwerbung  etwa  von  Hoch‐ schulabsolventen  anzustreben?  Diese  und  zahlreiche  weitere  personalpolitische  Fragen  gilt  es  im  Rahmen der strategischen Personalplanung frühzeitig zu diskutieren, um den Maßnahmenkatalog für  die einzelnen Strategiefelder möglichst effizient umsetzen zu können.  Für die Anwendung strategischer Maßnahmen zur Vorbeugung eines drohenden Fachkräftemangels  spielen die KMU in der Region Hannover als operative Ebene eine zentrale Rolle, denn zur Umsetzung  der Maßnahmen bedarf es vor allem der Initiative der Unternehmen (vgl. Abb. 21). Eine Vielzahl der  Maßnahmen kann jedoch nur dann greifen, wenn sie durch die Arbeitnehmer in den KMU mitgetra‐ gen werden. Projekte zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern setzen beispielsweise deren  Teilnahme an diesen Projekten voraus. 

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Zudem sind regionale Akteure wichtige Partner für die KMU, wenn es um die Entwicklung und Um‐ setzung von Strategien und Maßnahmen gegen den anstehenden Fachkräftemangel geht. Der Region  Hannover – vorrangig in der Rolle der Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung – und den anderen  Akteuren aus der Region kommt vor allem eine initiierende, beratende und unterstützende Funktion  für KMU zu. Darüber hinaus sollten die Region Hannover und die weiteren Akteure die Entwicklung  und Umsetzung eigener Maßnahmen anstreben.   Abb. 21: Akteure in der Umsetzung von Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel 

Region Hannover
+  sonst. regionale  Akteure

Initiative Beratung Unterstützung

KMU Arbeitnehmer /Innen

Maßnahmen

Maßnahmen

 
Darstellung NORD/LB. 

3.2.1 Ansätze für KMU  3.2.1.1 Akquise von Fachkräften 

Erwerbsbeteiligung von Frauen  Der Erwerbsbeteiligung von Frauen kommt im Zuge der demographischen Entwicklung eine steigen‐ de Bedeutung zu. Den Betrieben stehen dazu sehr differenzierte Handlungsansätze zur Verfügung. Zu  unterscheiden  ist  zwischen  Maßnahmen,  die  auf  die  Wiedereingliederung  von  Frauen  nach  einer  Familienphase abzielen sowie Ansätzen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf begünstigen. Da  ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern vor allem in technischen Berufen zu erwarten ist, fällt den  Betrieben überdies die Aufgabe zu, für diese Berufsbilder künftig vermehrt auch weibliches Personal  zu gewinnen.   Wiedereingliederung von Frauen in den Arbeitsmarkt nach einer Familienphase   • Spezifische Qualifizierungsmaßnahmen 
Durch einen oft langjährigen Ausstieg aus dem Beruf erfordert die Wiedereingliederung in der Regel be‐ rufsspezifische Qualifizierungsmaßnahmen. Sofern diese nicht innerhalb betrieblicher Schulungen zu er‐ bringen  sind,  ist  von  den  KMU  eine  enge  Kooperation  mit  Bildungs‐  und  Qualifizierungseinrichtungen  und der Arbeitsagentur anzustreben. 

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• Mentorprogramme 
In  der  Wiedereingliederungsphase  kann  den  Frauen  ein  Mentor  aus  dem  Betrieb  an  die  Seite  gestellt  werden,  der  sie  in  die  neuen  Aufgaben  einarbeitet  und  Informationen  über  innerbetriebliche  Abläufe  vermittelt.   • Flexible Übergangsregelungen  Der Wiedereinstieg nach der Familienphase bringt innerhalb der Familienstrukturen häufig umfangrei‐ che Organisationsumstellungen mit sich. In der Anfangsphase kann daher eine flexible Übergangsrege‐ lung sehr hilfreich sein (z. B. langsame Steigerung der Arbeitszeit). 

Vereinbarkeit von Familie und Beruf  • Flexible Arbeitszeitmodelle 
Um familiären Interessen Rechnung zu tragen, gilt es Arbeitszeitmodelle zu entwickeln, damit insbeson‐ dere Frauen Familien‐ und Berufsarbeit vereinbaren können. Eine Auflösung von Kernarbeitszeiten er‐ möglicht den Frauen, sich Zeitfenster für die Kinderbetreuung freizuhalten. Die Einführung von Arbeits‐ zeitkonten sowie die Flexibilisierung des Arbeitsortes (Einrichtung von Home Offices), schafft die Mög‐ lichkeit, der beruflichen Tätigkeit parallel zu Aufgaben in der Familie nachzugehen.   Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf schließt nicht nur die Frage der Kinderbetreuung ein. Die Alte‐ rung der Gesellschaft führt dazu, dass Berufstätige neben der Arbeit zunehmend auch pflegebedürftige  Angehörige betreuen. Auch für diese Mitarbeiter sollten flexible Arbeitsmodelle geschaffen werden. 

• Unterstützung bei der Kinderbetreuung 
Eine  stärkere  Erwerbsbeteiligung  von  Frauen  ist  insbesondere  in  denjenigen  Betrieben  möglich,  die  Frauen Unterstützung bei der Organisation der Kinderbetreuung bieten. Hier gibt es vielfältige Ansätze,  die von der Einrichtung eines Betriebskindergartens in größeren KMU bis hin zum Erwerb von Belegplät‐ zen in öffentlichen Kindergärten reichen.  

Gewinnung von Frauen für technische Berufe  • Praktikumsangebote 
Bereits frühzeitig sollten junge Mädchen für eine Ausbildung in den MINT‐Fächern37 gewonnen werden.  Dafür muss über die relevanten Berufsfelder jedoch zielgruppenspezifischer informiert werden. Neben  der  Präsentation  der  KMU  etwa  im  Rahmen  des  alljährlich  stattfindenden  Zukunftstages  (ehemals  GirlsDay) sollten die Unternehmen ihre Praktikantensuche stärker auf junge Frauen abstellen.   Die Initiative „MINT Zukunft schaffen” bietet den Unternehmen eine Plattform dafür. Sie stellt Projekte,  wie auch das Berufsorientierungsprojekt „Girls go MINT“ von hannoverimpuls, vor und vermittelt Kon‐ takte zu anderen Unternehmen. 

                                                            
37

 Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik 

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Praxisbeispiel:  VATRON‐VOEST‐ALPINE MECHATRONICS GmbH  Mit dem Projekt "Chancengleichheit und Karriere für Technikerinnen" konnten mehr hochqualifizier‐ te Technikerinnen beschäftigt und mehr technische Praktikantinnen gewonnen werden.  Maßnahmen:  • • • • aktive Mitgestaltung des "GirlsDays"   Präsentation des Unternehmens für Fachhochschülerinnen und Studentinnen  Umsetzung eines Mentorprogramms für weibliche Praktikanten   neue Arbeitszeitmodelle für F&E durch Einführung von Telearbeit 

Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer  Eine Vielzahl der KMU in der Region Hannover zieht eine gezielte Anwerbung älterer Arbeitnehmer in  Betracht. Um die Erwerbsbeteiligung Älterer zu erhöhen, sind die Unternehmen gefordert, Maßnah‐ men zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit zu initiieren. Daneben sind von den Betrieben Maßnah‐ men mit dem Ziel der Wiedereingliederung älterer Arbeitskräfte in das Berufsleben zu verfolgen.  Wiedereingliederung von älteren Arbeitskräften  • Spezifische Qualifizierungsmaßnahmen 
Die  Wiedereingliederung  älterer  Arbeitnehmer  in  den  Arbeitsmarkt  erfordert  spezifische  Qualifikati‐ onsmaßnahmen. Sofern diese nicht innerhalb betrieblicher Schulungen erbracht werden können, ist ei‐ ne enge Kooperation mit Bildungs‐ und Qualifizierungseinrichtungen und der Arbeitsagentur anzustre‐ ben. 

• Erschließung neuer Beschäftigungsmöglichkeiten 
Insbesondere in Berufen, die durch körperliche Anstrengungen geprägt sind, gestaltet sich eine Wieder‐ eingliederung von älteren Arbeitnehmern in der Regel schwierig. Aufgabe der KMU ist es daher, inner‐ halb der Betriebe neue Beschäftigungsmöglichkeiten zu erschließen, die für Ältere geeignet sind und auf  deren Berufserfahrung aufbauen (z. B. administrative Tätigkeiten oder als Ausbilder). 

Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit   • Gesundheitsförderung 
Zum  Erhalt  der  Beschäftigungsfähigkeit  älterer  Arbeitnehmer  sind  frühzeitig  Maßnahmen  der  Gesund‐ heitsförderung zu initiieren, wie etwa das Angebot von Gesundheitsschulungen oder Trainingseinheiten.  Die Palette der Maßnahmen für KMU reicht dabei von der Organisation betriebsinterner Kurse über die  Übernahme von Kosten für außerbetriebliche Angebote bis hin zu der Einräumung von Zeitbudgets zur  Teilnahme an entsprechenden Angeboten.  

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Für die gesundheitsverträgliche Arbeitsplatzgestaltung bieten Krankenkassen, Kammern und Berufsver‐ bände entsprechende Beratungsangebote für KMU an. 

• Teamarbeit 
Das Erfahrungswissen älterer Arbeitnehmer ist ein wichtiges Potenzial, das es zu erhalten gilt, um die In‐ novationstätigkeit von Unternehmen zu sichern. Insbesondere in Berufen, die durch starke körperliche  Arbeit geprägt sind – so auch die Pflegeberufe –, scheiden zahlreiche Arbeitskräfte frühzeitig aus dem  Berufsleben aus. Um dem Abfluss von Fachwissen und dem Mangel an Arbeitskräften vorzubeugen, ist  vor allem in diesen Berufsgruppen die Bildung von Arbeitsteams anzustreben. Diese Teams aus jüngeren  und älteren Arbeitskräften schaffen eine wesentliche Basis für die Weitergabe von Wissen und dienen  aufgrund der Entlastung von älteren Arbeitnehmern nicht zuletzt auch der längeren Teilhabe am Berufs‐ leben.  

Erwerbsbeteiligung von Mitbürgern mit Migrationshintergrund  Mit Blick auf die Erwerbsbeteiligung von Mitbürgern mit Migrationshintergrund ist zwischen der An‐ werbung  bereits  in  Deutschland  lebender  Ausländer  (bzw.  deutscher  Bürger  mit  Migrationshinter‐ grund)  und  der  Akquise  neuer  Mitarbeiter  aus  dem  Ausland  zu  unterscheiden.  Der  letztgenannte  Ansatz ist unter zuwanderungspolitischen Aspekten zu diskutieren und wird daher hier nicht weiter  berücksichtig. An dieser Stelle werden Ansätze zur Erwerbsbeteiligung derjenigen Mitbürger mit Mig‐ rationshintergrund38 dargestellt, die bereits über einen gesicherten Aufenthaltsstatus verfügen.  Die Erwerbsbeteiligung ausländischer Mitbürger bietet ein sehr hoch einzuschätzendes Potenzial. Vor  allem zahlreiche Jugendliche mit Migrationshintergrund verfügen jedoch über keine formale Berufs‐ ausbildung. Sensibilisierungsmaßnahmen für die Bedeutung der Berufsausbildung wären hier zu initi‐ ieren.  Darüber  hinaus  sind  Maßnahmen  zur  Integration  ausländischer  Mitbürger  in  die  Betriebe  zu  entwickeln.  Sensibilisierung  • Information über die Bedeutung der Erwerbsbeteiligung 
Der Anteil der Jugendlichen mit Migrationshintergrund, die über eine abgeschlossene Berufsausbildung  verfügen ist vergleichsweise geringer als unter den deutschen Jugendlichen. Die Gewinnung und Integ‐ ration von ausländischen Arbeitskräften setzt demnach bereits bei der Sensibilisierung der Jugendlichen  für die Notwendigkeit und Bedeutung des Erwerbs von Qualifikationen an. KMU sind gefordert, in Ko‐ operation mit Schulen und Berufsschulen die ausländischen Jugendlichen bereits während der Schulzeit  für  eine Ausbildung  im  Betrieb  zu  gewinnen.  Zudem  gilt es  das  Potenzial  junger Migrantinnen,  die zu‐ nehmend (Fach)Hochschulabschlüsse erwerben, zu fördern. Der Maßnahmenkatalog reicht von der Prä‐ sentation der Unternehmen in den Schulen über das Angebot von Berufspraktika bis hin zur Förderung  von Studienplätzen und Hochschulabschlüssen für junge Migranten. 

                                                            
  Der  Einfachheit  halber  werden  Mitbürger  mit  Migrationshintergrund  im  Folgenden  als  „Migranten“  oder  „ausländische Mitbürger“ bezeichnet. 
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Einbindung in den Arbeitsmarkt  • Spezifische Qualifizierungsmaßnahmen 
Auch die Integration ausländischer Arbeitnehmer in den Arbeitsmarkt erfordert spezifische Qualifikati‐ onsmaßnahmen.  Insbesondere  vor  dem  Hintergrund  oft  fehlender  Sprachkenntnisse  ist  zunächst  eine  Unterstützung  bei  der  Durchführung  von  Sprachkursen  (Vermittlung  der  Kurse,  finanzielle  Unterstüt‐ zung,  Zeitbudgets)  zu  empfehlen.  Dabei  kann  eine  betriebsnahe  Qualifikation  effektiver  sein,  als  eine  rein schulische Fortbildung. 

• Begleitung des Berufseinstieges 
Ausländische Arbeitskräfte kämpfen nicht selten mit einer Schwellenangst gegenüber deutschen Behör‐ den. Um den Arbeitnehmern den Einstieg in das Berufsleben zu erleichtern, ist daher der Einsatz eines  Mentors, der in die innerbetrieblichen Abläufe einführt, notwendig. Aufgabe eines Mentors ist es auch,  die neuen Kollegen bei der Erledigung von Behördengängen und Formalitäten (u. a. Anerkennung von  Qualifikationen, die im Ausland erworben wurden) zu begleiten.  

Erwerbsbeteiligung von Geringerqualifizierten  Während  die Mehrzahl  der Betriebe sich vorstellen  kann, im Zuge eines  möglichen Fachkräfteman‐ gels künftig auf Berufserfahrungen zu verzichten und vermehrt auch Quereinsteiger einzustellen, ist  in wissensintensiven Wirtschaftszweigen und KMU die Bereitschaft die Ansprüche an formale Qualifi‐ zierungen zu verringern sehr gering ausgeprägt. Dennoch werden die KMU in der Region Hannover  künftig auch stärker auf das Erwerbspersonenpotenzial Geringerqualifizierter zurückgreifen müssen.  Die Integration dieser Arbeitnehmergruppe in den Arbeitsmarkt erfordert offensive Qualifizierungs‐ maßnahmen.  Arbeitsplatzrelevante Qualifizierung  • Abstimmung der Qualifizierungsansprüche 
Die Arbeitsagentur und andere Bildungseinrichtungen bieten umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen  für An‐ und Ungelernte. Diese können von KMU beispielsweise in Form von Praktikumsangeboten unter‐ stützt  werden.  Zudem  können  Arbeitsagentur,  Kammern  und  Verbände  ihre  Schulungsprogramme  an  die  geforderten  Qualifizierungen  anpassen,  wenn  die  KMU  ihre  spezifischen  Qualifikationsansprüche  frühzeitig an diese Träger kommunizieren. Von Vorteil ist eine aktive Teilhabe der Unternehmen an der  Ausgestaltung der Weiterbildungsangebote (Übernahme von Dozentenaufgaben).  

• Erleichterung des Einstieges 
Der Einstieg Geringerqualifizierter in die Berufstätigkeit ist von KMU zu erleichtern. In Frage kommt et‐ wa die arbeitsplatzrelevante Einarbeitung der neuen Mitarbeiter zunächst im Rahmen von Praktika, die  bereits seit einiger Zeit von der Bundesagentur für Arbeit gefördert werden. Überdies kann eine fach‐ spezifische Einarbeitung  in Form  von  Teamarbeit  geleistet  werden. Erfahrungswissen  langjähriger Mit‐ arbeiter wird im Rahmen einer solchen Teamarbeit an Geringerqualifizierte weitergegeben.  

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Attraktivitätssteigerung von Standorten, Branchen und Unternehmen  Der Wettbewerb um kluge Köpfe ist nicht zuletzt auch ein Wettbewerb der Regionen. So muss sich  die  Region  Hannover  auch  mit  süddeutschen  Standorten  messen,  die  als  Studienorte  und  Arbeits‐ markt für Hochschulabsolventen eine hohe Attraktivität besitzen. Unternehmen in der Region Han‐ nover müssen daher besondere Anstrengungen zur Attraktivitätssteigerung unternehmen, nicht nur  um  Abwanderungen  vorzubeugen  sondern  auch  um  bei  der  Akquise  neuer  Mitarbeiter  punkten  zu  können.  Neben  der  Darstellung  der  eigenen  unternehmerischen  Stärken  bedarf  es  dabei  auch  der  Unterstützung  von  Maßnahmen,  die  die  Standortattraktivität  erhöhen  oder  das  Image  der  eigenen  Branche begünstigen.  Unternehmensattraktivität  • Darstellung der eigenen Stärken 
Das  Arbeitsangebot  für  (hoch)qualifizierte  Fachkräfte  gilt  es  in  überregionalen  sowie  branchenspezifi‐ schen Medien zu platzieren. Unternehmenshomepages sollten noch gezielter als Kommunikationsplatt‐ form  für  die  eigenen  Stärken  genutzt  werden  (Darstellung  von  Angeboten  für  Mitarbeiter,  Qualifizie‐ rungsmöglichkeiten, Erfolge / Auszeichnungen). Daneben können Jobmessen – vor allem auch überregi‐ onal – als Plattform für die eigene Betriebsdarstellung genutzt werden. 

Attraktivität der Branche  • Unterstützung von Imageinitiativen 
Ein  Fachkräftemangel  droht  insbesondere  Branchen,  die  sich  durch  ein  negatives  Image  auszeichnen,  etwa der im Rahmen der Studie betrachteten Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft oder Teilen des Hand‐ werks. Initiativen von Verbänden oder Innungen, die auf die Steigerung der Attraktivität einzelner Be‐ rufsbilder abzielen, sollten von KMU unterstützt werden. Die Betriebe können sich durch die Kommuni‐ kation von Problemen der Mitarbeitergewinnung, aber auch von Erfolgen (BestPractice‐Beispiele) in die‐ se Initiativen einbringen. 

Standortattraktivität  • Zusammenschluss zu Netzwerken 
Unternehmensnetzwerke sind mit Blick auf das Thema der demographischen Herausforderung als stra‐ tegisches  Instrument  zu  verstehen.  Neben  der  gemeinsamen  Bewältigung  personalpolitischer  Fragen  sind Unternehmensnetzwerke auch geeignet, um die Attraktivität des Standortes zu steigern. Mit einer  gemeinsamen Darstellung der regionalen Bedeutung geht nicht zuletzt eine Imageverbesserung der Re‐ gion für Fachkräfte einher (vgl. Praxisbeispiel KIM). Mit Hilfe von Netzwerken ist eine Vermarktung der  Region als wichtiger Standort innerhalb einer Branche möglich. In der Praxis gelingt dies beispielsweise  in Form gemeinsamer Messeauftritte. 

• Unterstützung von Maßnahmen zur Steigerung der Standortattraktivität 
Im Wettbewerb der Regionen um qualifizierte Arbeitskräfte gewinnen zunehmend weiche Standortfak‐ toren  an  Bedeutung.  Vor  allem  qualifizierte  Arbeitskräfte  bevorzugen  Standorte  mit  einer  hohen  Le‐

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

bensqualität  –  mit  einem  hochwertigen  Freizeit‐,  Bildungs‐  und  Kulturangebot.  Durch  ihr  Engagement  für  Einrichtungen  in  der  Region  können  die  Unternehmen  zur  Attraktivitätssteigerung  des  Lebensum‐ felds (potenzieller) Mitarbeiter beitragen.  

3.2.1.2

Ausbildung 

Duale Ausbildung  Die duale Ausbildung in Deutschland birgt einen wesentlichen Vorteil gegenüber der rein schulischen  Ausbildung:  die  Praxisnähe.  Durch  die  berufspraktische  Ausbildung  in  den  Unternehmen  und  der  parallelen  fachtheoretischen  Ausbildung  in  den  Berufsschulen  werden  die  Auszubildenden  auf  das  künftige Berufsleben vorbereitet.   Die  befragten  KMU  aus  den  wissensintensiven  Branchen  sehen  die  verstärkte  Ausbildung  als  ein  zentrales  Instrument  gegen  den  drohenden  Fachkräftemangel.  Es  kommt  für  Unternehmen  darauf  an,  zukunftsorientierte  Berufsfelder  zu  entwickeln,  die  die  duale  Ausbildung  auch  für  qualifizierte  Bewerber  attraktiv  machen  und  einen  vielfältigen  Einstieg  in  das  lebenslange  Lernen  bieten.  Dane‐ ben sind Maßnahmen umzusetzen, die darauf abzielen, unterschiedlichen Zielgruppen einen Zugang  zur dualen Ausbildung zu schaffen.   Ausbau der dualen Ausbildung  • Anpassung des Ausbildungsangebotes an eigene Bedarfe 
KMU sollten ihr Ausbildungsangebot erweitern. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, das Angebot  quantitativ aufzustocken, sondern entsprechend der vorhandenen Kapazitäten die eigene Ausbildungs‐ aktivität am mittel‐ bis langfristigen Personalbedarf auszurichten. Vor dem Hintergrund des zunehmen‐ den  Wettbewerbs  um  Fachkräfte  dient  die  vermehrte  betriebsinterne  Ausbildung  neben  der  betriebs‐ spezifischen Qualifikation nicht zuletzt auch der frühzeitigen Mitarbeiterbindung.   Um insbesondere auch höher qualifizierte Bewerber für eine duale Ausbildung zu gewinnen, ist die Ent‐ wicklung zukunftsorientiert ausgerichteter Ausbildungsangebote anzustreben sowie die Anschlussfähig‐ keit von Aus‐ und Weiterbildung zu sichern (vgl. BIBB 2009).  

• Einstiegserleichterung 
Zu  hinterfragen  ist  das  Beharren  zahlreicher  KMU  auf  formale  Anforderungen  an  Ausbildungsplatzbe‐ werber. Im Rahmen eines Ausbaus der dualen Ausbildung sollten künftig vielfältige, zielgruppenspezifi‐ sche Zugänge zur Ausbildung geschaffen werden. Insbesondere durch das Angebot von Praktika besteht  die Möglichkeit, Aspiranten auf Ausbildungsplätze unabhängig von ihrer formalen Qualifikation auf ihre  Eignung für die Tätigkeiten im Betrieb hin zu überprüfen. 

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Ausbau von Kooperationen  • Kooperation zu Schulen und Berufsschulen 
Das Angebot von Praktika oder die Teilnahme an Berufsinformationstagen gehören bei den KMU bereits  zu  den  wichtigsten  Instrumenten  bei  der  Rekrutierung  von  Auszubildenden.  Die  Kooperation  mit  (Be‐ rufs)Schulen ist weiter auszubauen, gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Kritik an der man‐ gelnden Vorbildung der Ausbildungsplatzbewerber. Durch eine frühzeitige Kommunikation von eigenen  Qualifikationsanforderungen in die Schulen besteht die Möglichkeit, die Inhalte der Lehrpläne stärker an  die späteren Praxisansprüche anzupassen und die Berufsorientierung in den Schulen zu verstärken.   Sonderfall Gesundheitswirtschaft:  Die  Ausbildung  innerhalb  dieser  Branche  ist  vor  allem  durch  die  Bildungseinrichtungen  sowie  durch  gesundheitspolitische  Maßnahmen  zu  gestalten.  Dennoch  sind  auch  die  KMU  gefordert,  die  Engpässe  und Problematiken fachlich und konstruktiv in die Diskussion einzubringen (z. B. Teilnahme an Arbeits‐ gruppen zur Entwicklung einer praxisnäheren Ausbildung von Pflegekräften). 

• Betriebliche Kooperationen 
Zahlreiche  kleinere  KMU  verfügen  nicht  über  personelle  oder  technische  Voraussetzungen  zur  Ausbil‐ dung vor allem höher qualifizierter Fachkräfte. Die oft umfassenden Fertigkeiten (z. B. Bedienung spezi‐ eller Maschinen) können in kleineren KMU nicht vollständig vermittelt werden. Um dennoch die eigene  Ausbildungsbeteiligung  zu  befördern  ist  eine  Ausbildung  an  einer  Ausbildungskooperation  mehrerer  KMU (überbetriebliche Ausbildung) anzustreben.   Eine  überbetriebliche  Kooperation  ist  darüber  hinaus  für  die  Ausbildung  geringqualifizierter  Auszubil‐ dender mit schwierigem sozialen Hintergrund in Betracht zu ziehen. Innerhalb dieser Kooperation geht  es dabei vor allem um einen Erfahrungsaustausch bei der Ausbildung schwieriger Jugendlicher oder um  den gemeinsamen Einsatz sozialpädagogischer Kräfte. 

Praxisbeispiel:  Ausbildungsring Ausländischer Unternehmer e.V. – Nürnberg  Ziel ist es, die Ausbildung bei ausländischen oder aus dem  Ausland stammenden  Unternehmern zu  fördern  und  somit  zusätzliche  Ausbildungsplätze  ‐  insbesondere  für  Jugendliche  mit  Migrationshin‐ tergrund, aber auch für deutsche Jugendliche ‐ zu schaffen. Im Herbst 2008 wurden rund 180 Auszu‐ bildende aus 40 Nationen betreut.  Maßnahmen:  • Verbundausbildung  • Unterstützung der Ausbildungsstätten (Bewerberauswahl, Vertragsabschlüsse)  • Kurse zur „Ausbildung der Ausbilder“  • Unterstützung der Auszubildenden    105   

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Hochschulausbildung  Der wachsende Fachkräftebedarf wird sich wegen der Zunahme wissensbasierter Tätigkeiten in den  kommenden Jahren vor allem auf die Nachfrage nach Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss fokus‐ sieren. Einer Studie der prognos AG zufolge ist in dieser Erwerbstätigengruppe bis zum Jahr 2030 die  größte Arbeitskräftelücke zu erwarten (vgl. prognos 2009).   Während die Zahl der Haupt‐ und Realschulabsolventen innerhalb der Region Hannover bis ins Jahr  2020 kontinuierlich sinken wird, ist zumindest bis ins Jahr 2015 mit einer steigenden Zahl an Absol‐ venten mit Hochschulreife zu rechnen (vgl. Teil I: 74). Diese gilt es frühzeitig an die Region zu binden.  Aufgabe  der  KMU  ist  dabei,  die  eigenen  Bedarfe  frühzeitig  zu  kommunizieren  und  eine  fördernde  Funktion,  z.  B.  durch  die  Unterstützung  studentischer  Arbeiten  oder  die  Vergabe  von  Stipendien,  auszuüben.  Kommunikation der Bedarfe  • Attraktivitätssteigerung technischer Berufe  
Die rein quantitative Verfügbarkeit von Hochschulabsolventen deckt nicht automatisch den Bedarf der  Betriebe an Ingenieuren und Naturwissenschaftlern. Von KMU ist eine aktive Unterstützung von Initiati‐ ven zur Attraktivitätssteigerung technischer Berufe und Studiengänge sinnvoll (z. B. „MINT Zukunft ge‐ stalten“). Gemeinsam mit der Region Hannover und den Hochschulen sind Maßnahmen zu entwickeln,  um die jungen Schulabsolventen gezielt für die in der Region nachgefragten Berufsfelder zu gewinnen (z.  B. Teilnahme an Berufsfindungsmessen, Nutzung von regionalen Medien). 

• Kooperation mit Hochschulen und Instituten  
Die Gewährleistung einer Verfügbarkeit speziell qualifizierter Fachkräfte setzt von KMU eine frühzeitige  Kommunikation der nachgefragten Qualifikationen in die Hochschulen voraus. Hochschulen sollten die  erwarteten Anforderungen in der Lehre verankern. Eine praxisnahe Qualifizierung kann durch Referen‐ ten aus den KMU unterstützt werden.  Die  Kooperation  von KMU mit  Hochschulen  und  Instituten  dient nicht  nur  der Rekrutierung  von  Fach‐ kräften. Im Zuge des anstehenden Fachkräftemangels auch im Bereich von Forschung und Entwicklung  bieten  Kooperationen  auch  Möglichkeiten  der  Vergabe  von  Forschungsprojekten  an  die  Institute  der  Hochschulen. 

Fördermaßnahmen  • Förderung von Studenten  
Eine  frühzeitige  Bindung  von  Hochschulabsolventen  an  das  Unternehmen  kann  durch  die  Übernahme  von  Betreuungsaufgaben  etwa  für  Projekt‐  oder  Masterarbeiten  gelingen.  Synergieeffekte  entstehen,  wenn  Themen  für  diese  Arbeiten  entlang  den  Fragestellungen  der  betriebsinternen  Forschung  formu‐ liert und ausgearbeitet werden.  

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Einführung von Studiengebühren ist von KMU durch eine Vergabe  von Stipendien die Studienbeteiligung sozial Schwächerer zu fördern. 

• Förderung von Akademien  
Aufgrund ihrer Praxisnähe erfährt die berufsakademische Ausbildung eine steigende Nachfrage. Auszu‐ bildenden wird bei gleichzeitiger spezifischer Qualifikation in den Betrieben der Erwerb eines Studienab‐ schlusses geboten. Der Ausbau berufsakademischer Ausbildung ist auch geeignet, Fachkräfte über das  Unternehmen an die Region zu binden. KMU sollten Berufsakademien daher stärker fördern (Beteiligung  am Aufbau von Akademien, Übernahme von Referentenaufgaben).  

3.2.1.3

Qualifizierung 

Interne Qualifizierungs‐ und Weiterbildungsangebote werden von den befragten KMU aus den wis‐ sensintensiven  Branchen  bereits  heute  als  ein  besonders  geeignetes  Instrument  zur  Fachkräftege‐ winnung dargestellt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen geht überdies von einer steigenden Be‐ deutung dieses Instrumentes aus.   Auch vor dem Hintergrund des „Lebenslangen Lernens“ kommt Qualifizierungs‐ und Weiterbildungs‐ prozessen ein hoher Stellenwert zu. Steigende Ausgaben für die tertiäre öffentliche und private Bil‐ dung werden dabei als Investitionen in Wissen verstanden (NORD/LB 2008).  Innerbetriebliche Bedarfsdeckung  • Systematische Qualifizierungsmaßnahmen  
Die Qualifikation von Mitarbeitern als Antwort auf einen drohenden Fachkräftemangel setzt eine detail‐ lierte Analyse der im Betrieb vorhandenen Qualifikationsstrukturen sowie deren Gegenüberstellung mit  dem  ermittelten  mittel‐  und  langfristigen Bedarf  voraus.  Die  Durchführung  von  Qualifikationsmaßnah‐ men fußt demnach auf einer strategischen Personalplanung.  

• Rückkopplung zu Bildungseinrichtungen 
Mittel‐  und  langfristige  Qualifizierungsbedarfe  der  Mitarbeiter  sollten  frühzeitig  an  die  Bildungsträger  wie auch Kammern und Verbände herangetragen werden, um außerbetriebliche Weiterbildungsangebo‐ te an den Bedarf anzupassen. 

• Überbetriebliche Kooperationen 
Eine  Ressourcenbündelung  bei  der  Durchführung  von  Weiterbildungsmaßnahmen  kann  durch  die  Ko‐ operation  mit  anderen  KMU  erfolgen  (z.  B.  gemeinsame  Organisation  /  gemeinsamer  Einkauf  von  Do‐ zenten). 

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Praxisbeispiel:  Qualifizierungsmaßnahmen der SICK AG ‐ Waldkirchen  Der  Sensortechnologie‐Hersteller  setzt  auf  die  Qualifizierung  der  eigenen  Mitarbeiter  während  der  angemeldeten Kurzarbeit. Seit Februar 2009 konnten in Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für  Arbeit  rund  50  Weiterbildungsmaßnahmen  lanciert  werde.  Bis  zu  60  weitere  Projekte  sind  in  der  Vorbereitung.   Maßnahmen:  • Vermittlung von Basisqualifikationen für Un‐/ Angelernte  • Ausbildung Geringqualifizierter  • Seminare zum Projektmanagement  • Softwareschulungen  Nutzung  von  Förderprogrammen:  WeGebAU,  ESF‐Mittel,  FbW‐Mittel  (Weiterbildung  in  der  Kurzar‐ beit) 

Unterstützung von Mitarbeiterkarrieren  • Laufbahnplanungen  
Die  Möglichkeit  der  Weiterentwicklung  innerhalb  des  Betriebs  stellt  für  zahlreiche  Mitarbeiter  eine  maßgebliche Voraussetzung zum Verbleib im Unternehmen dar. Den Unternehmen wird daher nahege‐ legt,  gemeinsam  mit  den  Mitarbeitern  persönliche  Laufbahnpläne  auszuarbeiten.  Der  Erfüllung  des  Laufbahnplanes ist durch ein entsprechendes Angebot an Qualifizierungsmaßnahmen Rechnung zu tra‐ gen. 

• Unterstützung sonstiger Weiterbildungsinteressen 
Vor allem (hoch)qualifizierte Fachkräfte legen neben der fachlichen Qualifikation vermehrt Wert auf in‐ dividuelle, fachfremde Weiterbildungsmöglichkeiten (z. B. Sprachen, Rhetorik, Präsentationstechniken).  Durch  diese  Zusatzqualifikationen  ergeben  sich  Vorteile  für  die  KMU durch  erweiterte  Einsatzmöglich‐ keiten und die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter. Unternehmen sollten daher das individuelle  Weiterbildungsinteresse ihrer Mitarbeiter ‐ etwa in Form der Organisation von Kursen, der Übernahme  von Kosten oder der Einräumung von Zeitbudgets für Weiterbildung ‐ unterstützen.  

Betriebsinternes Wissensmanagement  • Betriebsinterne Workshops  
Die  Weitergabe  von  oft  über  viele  Jahre  erworbenem  Fachwissen  (implizites  Wissen)  gehört  zu  den  größten  Herausforderungen  der  KMU.  Eine  Möglichkeit  der  Wissensvermittlung  besteht  in  der  Durch‐ führung betriebsinterner Workshops von Mitarbeitern für Mitarbeiter. 

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• Teamarbeit 
Die Einführung von Teamarbeit ist eine geeignete Maßnahme der Wissensübermittlung von älteren an  jüngere Betriebszugehörige. Die gemeinsame Arbeit generiert darüber hinaus neu entwickelte Lösungs‐ ansätze und fördert die Innovationsfähigkeit von KMU. Nicht zuletzt hilft die Teamarbeit bei der fach‐ spezifischen Qualifizierung geringerqualifizierter Mitarbeiter. 

3.2.1.4

Mitarbeiterbindung 

Neben der Gewinnung von zusätzlichen Fachkräften spielt die Bindung qualifizierter Mitarbeitern an  den Betrieb eine tragende Rolle. Insbesondere bei jungen und hochqualifizierten Arbeitnehmern liegt  die  durchschnittliche  Fluktuationsrate  nach  einer  Untersuchung  des  Instituts  der  Deutschen  Wirt‐ schaft (2005) deutlich höher als bei älteren Arbeitnehmern. Und auch bei den Fach‐ und Führungs‐ kräften liegt die Wechselquote deutlich über dem Durchschnitt.   Innerhalb  der  Region  Hannover  stimmen  fast  die  Hälfte  der  KMU  der  Aussage  zu,  dass  der  Anwer‐ bung berufserfahrener Kräfte vom Arbeitsmarkt künftig eine steigende Bedeutung zukommt. Dies gilt  auch für die Einstellung von Berufsanfängern aus anderen Betrieben. Diese Ergebnisse verdeutlichen,  dass  der  Konkurrenzkampf  unter  den  Betrieben  zunehmen  wird.  Im  Zuge  des  Wettbewerbs  um  (hoch)qualifizierte  Fachkräfte  wird  die  Entwicklung  von  Maßnahmen  zur  Mitarbeiterbindung  daher  immer dringlicher.  Im Mittelpunkt vielfältiger Maßnahmen steht dabei die Verbesserung der Unternehmenskultur sowie  der Aufstiegs‐ und Weiterbildungsmöglichkeiten. Zahlreiche Maßnahmen wurden bereits dargestellt,  da sie sich verschiedenen Strategiefeldern zuordnen lassen. So sind etwa Maßnahmen zur Vereinbar‐ keit von Familie und Beruf gleichzeitig zur Mitarbeiterbindung geeignet. Dies gilt ebenso für die auf‐ gezeigten  Qualifikationsansätze.  Wenn  durch  Laufbahnplanungen  Entwicklungsmöglichkeiten  im  Betrieb aufgezeigt werden, wird der Wunsch nach einer Neuorientierung minimiert. Auch die aufge‐ zeigten  gesundheitspräventiven  Maßnahmen  zum  Erhalt  der  Erwerbsfähigkeit  von  älteren  Arbeits‐ nehmern  fördern  die  Mitarbeiterbindung:  Der  Einsatz  gesundheitsfördernder  Maßnahmen  beugt  einem frühzeitigen Ausfall auch jüngerer Mitarbeiter vor.  Zusätzlich  zu  diesen  Strategiefelder  übergreifenden  Maßnahmen  werden  den  KMU  weitere  Instru‐ mente  an  die  Hand  gegeben,  die  explizit  auf  die  Bindung  von  Fachkräften  fokussieren.  Ziel  dieser  Ansätze  ist  es  in  erster  Linie,  die  Unternehmenskultur  zu  verbessern,  denn  die  Zufriedenheit  von  Fachkräften mit ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitsumfeld wirkt sich positiv auf die Identifikation der  Mitarbeiter  mit  „ihrem“  Unternehmen  aus  und  erhöht  dadurch  nicht  zuletzt  die  Arbeitsmotivation  und Leistungsfähigkeit.   Aufschluss über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Situation im Unternehmen und Anstöße  für Veränderungen geben Einzelgespräche, die in Verbindung mit den Laufbahnplanungen durchge‐ führt  werden  können.  Eine  regelmäßige  (z.  B.  jährliche)  Wiederholung  dieser  Gespräche  dient  der  Evaluierung  gemeinsam  entwickelter  Verbesserungsmaßnahmen.  Die  Durchführung  von  offenen    109   

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Gruppengesprächen (z. B. Abteilungen) dient darüber hinaus der Äußerung von Engpässen und Wün‐ schen  für  die  Zusammenarbeit.  Zudem  werden  der  Wertschätzung  von  Mitarbeitern  und  dem  Füh‐ rungsverhalten eine zentrale Bedeutung für die Identifikation der Fachkräfte mit dem Unternehmen  zugeschrieben.  Finanzielle Anreize  Zahlreiche Unternehmen versuchen bereits heute über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle  Anreize  Arbeitskräfte  zu  binden.  Die  Maßnahmen  reichen  von  der  überdurchschnittlichen  Entloh‐ nung über die Gewährung übertariflicher Urlaube oder die Zahlung von Prämien für besondere Leis‐ tungen bis hin zur Ausgestaltung betrieblicher Altersversorgemodelle. Eine nähere Ausführung dieser  Instrumente findet an dieser Stelle aufgrund der sehr differenzierten Ausgangslagen der KMU (finan‐ zielle Ausstattung) nicht statt.   Mit Blick auf die dargestellten Maßnahmen lassen sich für die KMU zusammenfassend fünf wesentli‐ che Handlungsansätze definieren:  1. Ansprache bisher nicht berücksichtigter Arbeitnehmergruppen und Absolventen  2. Ausbau von Kooperationen unter den KMU sowie mit (Berufs)Schulen und Hochschulen  3. Entwicklung eines strategischen, mittel‐ bis langfristigen Qualifizierungsprogramms  4. Etablierung eines Wissensmanagementtools innerhalb der Betriebe  5. Verbesserung der Unternehmenskultur 

3.2.2 Ansätze für Arbeitnehmer  Eine  entscheidende  Rolle  bei  der  Umsetzung  von  Maßnahmen  gegen  den  drohenden  Fachkräfte‐ mangel  spielen  die  ausgebildeten  und  angehenden  Fachkräfte  selbst.  Zwar  wird  die  Mehrheit  der  Maßnahmen  durch  die  Personalverantwortlichen  in  den  KMU  initiiert  und  umgesetzt  werden,  den‐ noch setzt ein Erfolg der Maßnahmen auch die Bereitschaft der Arbeitnehmer zur Teilnahme voraus.  Zudem übernehmen die Arbeitnehmer eine wichtige Funktion bei der Reflektion der Maßnahmen. Im  Folgenden wird skizziert, welche Aufgaben den Arbeitnehmern innerhalb der aufgezeigten Strategie‐ felder zukommen.  3.2.2.1 Akquise 

Akquiseaktivitäten  der  Arbeitgeber  sind  umso  erfolgreicher,  je  mehr  bei  den  Arbeitnehmern  eine  Bereitschaft zur Teilhabe an Qualifizierungsmaßnahmen und zum Erhalt der eigenen Arbeitsfähigkeit  (workability) besteht. Vor allem Zielgruppen, die bisher nicht im Fokus der Arbeitgeber standen, er‐   110   

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halten im Zuge des demographischen Wandels und dem anstehenden Fachkräftemangel neue Chan‐ cen zur Integration in den Arbeitsmarkt. Dieses setzt von diesen Zielgruppen jedoch die eigene Mobi‐ lisierung voraus. Eine Teilnahme an spezifischen Qualifizierungsprogrammen begünstigt den Einstieg  in das Berufsleben nachhaltig.   Von den Anwärtern auf die freien Arbeitsplätze wird auch während ihrer Nichterwerbstätigkeit steti‐ ge  die  Bemühung  um  Qualifizierung  erwartet.  Die  Bewerber  sollten  Modellprojekten  zur  (Wie‐ der)Eingliederung bisher nicht berücksichtigter Zielgruppen in den Arbeitsmarkt offen gegenüberste‐ hen.  Vorausgesetzt wird von den Bewerbern eine große Flexibilität bei der Stellenwahl. Thematisiert wur‐ de bereits vielfach der vermehrte Rückgriff auf Quereinsteiger. Das heißt, insbesondere der Wieder‐ einstieg von Frauen nach einer Familienphase oder von älteren Arbeitnehmern geht künftig vermut‐ lich immer häufiger mit einer beruflichen Neuorientierung einher.  3.2.2.2 Ausbildung 

Ähnlich dem Strategiefeld Akquise wird auch innerhalb der Strategiefeldes Ausbildung eine Teilnah‐ mebereitschaft  der  künftigen  Fachkräfte  an  spezifischen  Ausbildungs‐  und  Qualifizierungsprogram‐ men vorausgesetzt.  Von angehenden Auszubildenden wird eine hohe Eigeninitiative erwartet. Die Teilnahme an Berufs‐ findungsbörsen oder die Praktikumsanfrage bei Unternehmen setzen ein großes Informationsinteres‐ se voraus.  Hochschülern  wird  empfohlen,  sich  durch  das  Zugehen  auf  die  Betriebe  eine  starke  Praxisnähe  zu  verschaffen.  Dies  gelingt  etwa  durch  die  Anfrage  bei  Unternehmen  zur  gemeinsamen  Entwicklung  und anschließenden Betreuung von Projekt‐ oder Masterarbeiten.  3.2.2.3 Qualifizierung 

Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter werden von den Unternehmen als besonders adäquates  Mittel  gegen  den  drohenden  Fachkräftemangel  erachtet.  Diese  Hoffnung,  der  anstehenden  Proble‐ matik mit eigenen Ressourcen begegnen zu können, setzt jedoch eine hohe Bereitschaft der Arbeit‐ nehmer  zur  Teilnahme  an  Qualifizierungsangeboten  voraus.  Diese  Bereitschaft  beinhaltet  nicht  nur  das  Interesse  an  der  Teilnahme  von  weiterbildenden  Maßnahmen  sondern  erfordert  auch  den  Ein‐ satz  privater  Ressourcen:  Zur  Aufrechterhaltung  des  laufenden  Betriebes  ist  nicht  selten  eine  Teil‐ nahme  an  Weiterbildungsmaßnahmen  in  der  arbeitsfreien  Zeit  vonnöten.  Zumindest  ist  damit  zu  rechnen, dass von dem Arbeitsgeber nur ein Teil der Lernzeit erstattet wird.  Es ist zudem die Aufgabe der Arbeitnehmer, die Weiterbildungsbedarfe an die Personalverantwortli‐ chen  zu  kommunizieren.  Eine  Eigeninitiative  im  Hinblick  auf  die  Anregung  von  Qualifizierungsmaß‐ nahmen ist aufgrund ihrer größeren Praxisnähe sehr gefragt.     111   

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Im  Strategiefeld  Qualifizierung  kommt  dem  Wissensmanagement  eine  zentrale  Rolle  zu.  Von  den  Arbeitnehmern wird in diesem Zusammenhang eine hohe Bereitschaft erwartet, das erlernte Wissen  an Kollegen weiterzugeben. Implizites Wissen, das über viele Jahre angeeignet wurde, sollte frühzei‐ tig an neue, jüngere Mitarbeiter kommuniziert werden, um einen Wissensabfluss durch Verrentung  möglichst gering zu halten.  3.2.2.4 Mitarbeiterbindung 

Einen  aktiven  Beitrag  können  die  Arbeitnehmer  für  die  Verbesserung  der  Unternehmenskultur  der  KMU leisten. Durch die frühzeitige Ansprache von Engpässen und Unmut wird dem Arbeitgeber die  Möglichkeit zur Reaktion eingeräumt. Der Kommunikation zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber  kommt innerhalb des Strategiefeldes Mitarbeiterbindung damit eine zentrale Bedeutung zu.  Weitere  Maßnahmen,  die  mit  Ziel  der  Mitarbeiterbindung  bzw.  mit  Ziel  einer  möglichst  langen  Er‐ werbsbeteiligung  von  Mitarbeitern  in  den  Unternehmen  etabliert  werden,  bedürfen  der  Akzeptanz  und  Teilnahmebereitschaft  der  Arbeitnehmer.  Dieses  gilt  ebenso  für  die  Einführung  von  gesund‐ heitspräventiven  Maßnahmen,  wie  auch  für  Gratifikationsmodelle,  von  allen  Kollegen  akzeptiert  werden müssen. 

3.2.3 Ansätze für regionale Akteure  Wenngleich  zahlreiche  Strategieansätze  vor  allem  durch  die  KMU  und  deren  Mitarbeiter  zu  tragen  sind, gelten regionale Akteure als wichtige Partner in der Entwicklung und Umsetzung von Strategien  und  Maßnahmen  gegen  den  anstehenden  Fachkräftemangel.  So  kommt  der  Region  Hannover  –  als  Trägerin  der  Wirtschafts‐  und Beschäftigungsförderung sowie  der allgemeinen und Berufsschulen –  wie  auch  den  Kommunen  vor  allem  eine  initiierende,  beratende  und  unterstützende  Funktion  für  KMU zu. Die Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung der Region Hannover sieht auch eine wesent‐ liche Aufgabe darin, eigene Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, um die Standortattraktivität  für Unternehmen und Fachkräfte zu erhöhen.  Neben der Region Hannover übernehmen im Kampf gegen den Fachkräftemangel vor allem die Agen‐ tur für Arbeit mit ihrem Qualifizierungsangebot sowie zahlreiche öffentliche und private Bildungsein‐ richtungen  (allgemeinbildende  Schulen,  Berufsschulen,  Hochschulen,  Akademien,  Erwachsenenbil‐ dung  etc.),  aber  auch  die  Kammern,  Verbände  und  Innungen  sowie  sonstige  regionale  Netzwerke  eine aktive Rolle.  Die Region Hannover kann bei der Erfüllung ihrer Aufgabe der Bekämpfung des absehbaren Fachkräf‐ temangels auf die Zusammenarbeit mit den relevanten Akteuren aus der Region aufbauen. Vielfach  bestehen in den unterschiedlichen Netzwerken und Institutionen bereits umfangreiche Projektansät‐ ze, die es künftig zu stärken und weiterzuentwickeln gilt. Im Wesentlichen lassen sich die Ansätze für  die Region Hannover in drei Strategiefeldern zusammenzufassen:    112   

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Sensibilisierung  Initiierung, Beratung, Unterstützung  Steigerung der Standortattraktivität 

(1) Sensibilisierung  Insbesondere vor dem Hintergrund der Tatsache, dass zahlreiche KMU den demographischen Wan‐ del und den daraus resultierenden Fachkräftemangel noch unzureichend thematisieren und die we‐ nigsten Betriebe auf Instrumente der strategischen Personalplanung zurückgreifen, sind von regiona‐ len Akteuren vor allem strategische Ansätze zur Ansprache und Sensibilisierung der Unternehmen zu  verfolgen. Dies kann zum einen durch die Bereitstellung von Informationen zur aktuellen Entwicklung  des Arbeitsmarktes gelingen. Fast zwei Drittel aller befragten KMU sind an einer Lieferung zuverlässi‐ ger Information vom Arbeitsmarkt interessiert und auch das Interesse an Informationen zur Fachkräf‐ tegewinnung ist relativ hoch.   Neben der Bereitstellung von Informationen sollten regionale Akteure und Einrichtungen eine stärke‐ re Verankerung strategischer Personalplanungsansätze in den Betrieben anzustreben. Immerhin 38 %  der befragten KMU sind an einer Beratung zur Personalentwicklung im eigenen Betrieb interessiert.  Die regionalen Akteure sollten zudem Instrumente zur Analyse von Alters‐ und Qualifikationsstruktu‐ ren in den Unternehmen sowie die Unterstützung bei der Etablierung strategischer Personalplanung  anbieten.   (2) Initiierung, Beratung, Unterstützung  Die  Entwicklung  und  Umsetzung  geeigneter  Maßnahmen  im  Kampf  gegen  den  Fachkräftemangel  erfordert von den KMU in der Region Hannover einen erheblichen Ressourceneinsatz, bei dem insbe‐ sondere die kleineren Betriebe an ihre Grenzen stoßen. Auf dieser Ebene wird von der Region Han‐ nover  neben  der  beratenden  und  unterstützenden  Rolle  nicht  zuletzt  die  Übernahme  der  Initiative  für konkrete Maßnahmen erwartet. Da zahlreiche KMU sich bisher kaum mit der Thematik eines dro‐ henden Fachkräftemangels auseinandersetzen, gilt es den Unternehmen geeignete Maßnahmen zur  Bekämpfung desselben näherzubringen.  Die KMU formulierten im Rahmen der Befragung in Richtung der regionalen Akteure und Einrichtun‐ gen deutlich den Anspruch einer Anpassung der Weiterbildungsangebote an die betrieblichen Erfor‐ dernisse.  Aber  auch  eine  Unterstützung  bei  der  Erweiterung  von  Kinderbetreuungsangeboten  ist  gewünscht.   (3) Verbesserung der Standortattraktivität  Die Standortattraktivität und das Image der Region Hannover werden für Unternehmen im überregi‐ onalen Wettbewerb um Fach‐ und Führungskräfte immer wichtiger: Fast zwei Drittel der befragten  KMU bewerten die Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Region Han‐   113   

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nover  als  wesentliche  Aufgabe  der  regionalen  Akteure.  Mehr  als  die  Hälfte  wünscht  sich  konkrete  Maßnahmen zur Verbesserung des überregionalen Bekanntheitsgrades des Standortes, der maßgeb‐ lich zur Gewinnung von Fachkräften beiträgt.   Im Wettbewerb der Regionen spielen neben harten Standortfaktoren zunehmend auch Faktoren wie  die Standortprofilierung und die Lebensqualität eine bedeutende Rolle. Daher gehört es zu den An‐ forderungen an eine zeitgemäße regionale Wirtschaftsförderung, die Attraktivität des Standortes zu  erhöhen,  um  qualifizierte  Arbeitskräfte  für  Unternehmen  und  Wissenschaft  anzuziehen  bzw.  am  Standort zu halten. Dazu zählt neben dem Vorhalten eines breiten Bildungs‐ und Qualifizierungsan‐ gebotes  sowie  anspruchsvollen  Kultur‐  und  Freizeitangeboten  auch  die  Bereitstellung  von  sozialen  und  verkehrlichen  Infrastrukturen  sowie  attraktiver  Erholungsgebiete.  Der  Ausbau  der  Wissen‐ schaftsinfrastruktur  am  Standort  Region  Hannover  ist  ein  wesentlicher  Beitrag  zur  Attraktivität  des  Standortes insbesondere für hochqualifizierte Fachkräfte und wissensorientierte Unternehmen. 

3.3 Netzwerke in der Region Hannover  In der Region Hannover sind zahlreiche Institutionen, Verbände und Netzwerke ansässig, die sich der  Thematik  des  demographischen  Wandels  und  der  steigenden  Nachfrage  nach  Fachkräften  anneh‐ men.  Eine  Zusammenarbeit  mit  diesen  Netzwerken  ist  anzustreben,  wenn  es  um  die  Implementie‐ rung  von  demographischen  Initiativen  und  Projekten  geht.  Während  einige  wenige  Initiativen  auf  Grundlage der Fragestellungen zum demographischen Wandel und den daraus entstehenden Heraus‐ forderungen und Chancen erst entstanden (z. B. InnovAging, 50 TOP plus), sehen sich andere Institu‐ tionen der Aufgabe gegenüber, die aktuelle Thematik des demographischen Wandels in ihrem Tages‐ geschäft zu verankern (u. a. IHK, HWK, Pro Hannover Region). So bietet die Handwerkskammer durch  den  Einsatz  einer  Demographie‐Beraterin  den  Mitgliedsunternehmen  eine  konkrete  Beratungsleis‐ tung, während die Pro Hannover Region durch Projekte wie beispielswiese die job@tac – eine Veran‐ staltung  die  einen  Überblick  über  die  vielen  Studien‐  und  Ausbildungsmöglichkeiten  in  der  Region  verschafft – einen indirekten Beitrag zur Bewältigung von Schwierigkeiten in den Nachwuchsrekrutie‐ rung leistet.  Eine wesentliche Rolle bei der Qualifizierung von Arbeitnehmern spielen die Bildungs‐ und Qualifizie‐ rungseinrichtungen der Region Hannover. Vor allem die Agentur für Arbeit, sowie die Bildungsange‐ bote von Kammern und Verbänden sind in diesem Zusammenhang als wichtige Elemente zu benen‐ nen. Zudem kommt Akteuren aus der Personal‐ und Organisationsentwicklung (private Anbieter) bei  der Aufgabe der Verankerung strategischer Personalentwicklungen eine zunehmende Bedeutung zu.  Beispielhaft zu nennen sind die HANNO Bildung und Beruf GmbH, die mit dem Projekt KONDOR den  KMU Maßnahmen zur Etablierung einer strategischen Personal‐ und Organisationsentwicklung an die  Hand  gibt  sowie  die  Qubic  –  Beratergruppe  für  Qualität  und  Organisationsentwicklung.  Daneben  bieten geschulte Demographie‐Berater ein umfassendes Repertoire an Beratungsleistungen.  

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Daneben  existieren  in  der  Region  zahlreiche,  häufig  branchenspezifisch  ausgerichtete  Unterneh‐ mensnetzwerke wie beispielsweise Hannover IT, Hannover Fabrik, der Wirtschaftsclub Langenhagen  oder der Arbeitskreis Unternehmerfrauen im Handwerk, die sich in vielfältiger Weise auch mit The‐ men der Personalentwicklung auseinandersetzen.  Die  Region  Hannover  engagiert  sich  in  zahlreichen  der  dargestellten  Initiativen.  Daneben  hat  sie  in  der Aufgabe der Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung bereits umfangreiche Projekte zum Um‐ gang  mit  dem  demographischen  Wandel  verankert.  Die  Personalrekrutierung  im  demographischen  Wandel  wird  dort  ebenso  thematisiert  wie  die  Beschäftigung  bisher  weniger  im  Fokus  der  Unter‐ nehmen  stehender  Zielgruppen.  Ziel  des  Projektes  Talent+  war  es,  vor  allem  KMU  bei  der  Entwick‐ lung  branchen‐  und  betriebsspezifischer  Handlungsstrategien  und  der  Umsetzung  konkreter  Maß‐ nahmen zu unterstützen. Neben der Vergabe und Durchführung einzelner Projekte ist in der regiona‐ len  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung  auch  eine  Koordinationsstelle  Familie  und  Beruf  ver‐ ankert.   Im  Folgenden  werden  einige  ausgewählte  Initiativen  aus  der  Region  Hannover  vorgestellt,  die  sich  explizit der Thematik des demographischen Wandels und daraus resultierenden Herausforderungen  annehmen.  Diese  Initiativen  bilden  gute  Anknüpfungspunkte  für  zahlreiche,  in  der  Arbeit  der  Wirt‐ schafts‐ und Beschäftigungsförderung zu verankernden, Strategien und Maßnahmen.  

3.3.1 InnovAging  Das  InnovAging  Projekt  ist  ein  Aktionsbündnis  zwischen  Bildungseinrichtungen  und  Organisationen  aus Wirtschaft und Gesellschaft. Die Region Hannover ist ebenfalls als Projektpartner involviert. Die  Federführung des durch EFRE‐Mittel und das Land Niedersachsen geförderten Projektes liegt bei der  Leibniz Universität Hannover.   Ziel der Initiative ist eine frühzeitige Vorbereitung kleiner und mittlerer Unternehmen auf den demo‐ graphischen  Wandel  und  daraus  resultierende  Herausforderungen.  Basis  für  die  Vermittlung  von  Informationen bilden Informationsveranstaltungen, die sich in erster Linie an die KMU aus der Region  Hannover, aber auch an Akteure aus Bildungseinrichtungen, Kammern, Verbänden, Politik und Ver‐ waltung  richten.  Die  Veranstaltungen  der  Initiative  bilden  eine  wichtige  Plattform  für  einen  Erfah‐ rungsaustausch innerhalb der Region.  Daneben bietet InnovAging ein umfangreiches Beratungsangebot. Der demographische Wandel wird  innerhalb  der  InnovAging‐Philosophie  als  eine  Chance  für  Innovationen  gesehen,  die  es  mit  Unter‐ stützung der Projektpartner zu vermitteln gilt. In Betracht gezogen werden dabei zwei Dimensionen  des demographischen Wandels: auf der einen Seite der Aspekt der alternden Belegschaften, auf der  anderen Seite die Erschließung altersspezifischer Märkte. Das Beratungs‐ sowie Weiterbildungsange‐ bot  ist  darauf  ausgerichtet,  Kompetenzen  zum  Demographie‐Management  zu  fördern  sowie  Pla‐   115   

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nungs‐, Organisations‐ und Qualifizierungs‐Methoden zu vermitteln. Ziel ist eine zukunftsfähige Ge‐ staltung von Arbeitsabläufen und Produktentwicklungen. 

3.3.2 Netzwerk demographische Entwicklung und betriebliche Antworten  Das Netzwerk demographische Entwicklung und betriebliche Antworten, das in die Kooperationsstel‐ le Hochschulen und Gewerkschaften Region Hannover‐Hildesheim eingegliedert ist, ist ein Verbund  von Akteuren aus Verwaltung, Verbänden, aber auch Unternehmen der Region Hannover (z. B. DGB,  Region Hannover, IG Metall Hannover, Deutsche Messe AG).   Da  die  Herausforderungen  des  demographischen  Wandels  in  vielen  Betrieben  nur  unzureichend  thematisiert werden und es in dieser Hinsicht kaum zum Wissensaustausch zwischen den Unterneh‐ men kommt, ist es Ziel des Netzwerkes den Austausch von Unternehmen zu fördern. Zudem sollen  die operativen und strategischen Handlungsfelder im Unternehmen mit der „demographischen Bril‐ le“ betrachtet und Lösungen skizziert werden, um Unternehmen „demographiefest“ zu machen.   In erster Linie wird dabei Wert auf die Kommunikation von BestPractice‐Beispielen gelegt. Die Basis  für  den  Austausch  von  BestPractice‐Beispielen  bilden  regelmäßige  Netzwerktreffen  in  Betrieben.  Daneben werden themenspezifische Vortragsreihen angeboten sowie öffentliche Informationsveran‐ staltungen durchgeführt. 

3.3.3 LernZeitAlter  Die Volkshochschule Langenhagen und die Zentrale Einrichtung für Weiterbildung (ZEW) der Leibniz  Universität Hannover haben gemeinsam das  EFRE‐geförderte Projekt LernZeitAlter  initiiert. Ziel des  Projektes  ist  die  Entwicklung,  Erprobung  und  Verankerung  alterssensibler  Lernkonzepte  in  der  Er‐ wachsenen‐  und  Weiterbildung,  in  KMU,  in  der  beruflichen  Bildung  und  in  den  Hochschulen.  Im  Rahmen  von  acht  Lernmodulen  wird  Lehrenden,  Unternehmern  und  Beschäftigten  von  KMU  sowie  Studierenden  und  sonstigen  Interessierten  ein  Weiterbildungsangebot  zu  verschiedenen  altersrele‐ vanten  Themen  offeriert.  Die  Ergebnisse  dieses  Lernkonzeptes  tragen  dazu  bei,  Beschäftigte  und  Betriebe im Bereich Weiterbildung bei der Steigerung ihrer Innovations‐ und Wettbewerbsfähigkeit  zu fördern und zu unterstützen.  Unterstützt wird das Projekt durch kleine und mittlere Unternehmen aus der Region, wodurch eine  Praxisnähe  garantiert  wird.  Thematisiert  werden  u.  a.  das  demographiebewusste  Management  in  KMU oder die Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher Lebensalter.  

3.3.4 Das ReifeNetzwerk  Das ReifeNetzwerk –ein Zusammenschluss von ca. 15 Unternehmen und Dienstleistern – wurde 2005  auf Initiative von PRÖTT& PARTNER Gbr in Hannover gegründet. Die Mitglieder sind insbesondere in  den Bereichen strategische Beratung, Produktentwicklung, Marketing, Marktforschung oder Wissen‐   116   

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schaft und Forschung tätig. Ziel des Netzwerkes ist vor allem eine nachhaltige Generierung von Un‐ ternehmenserfolgen  in  einer  alternden  Gesellschaft.  Das  ReifeNetzwerk  bietet  Beratungsleistungen  z. B. zur Optimierung bisheriger Aktivitäten oder zur Sensibilisierung für den Markt 50 plus.  Das  ReifeNetzwerk  veröffentlicht  den  Newsletter  Marktmacher50plus  und  veranstaltet  Fachforen,  die sich an Geschäftsführer und Verantwortliche für Kommunikation, Marketing, Vertrieb, Werbung  und PR sowie Personalentwicklung und Qualifizierung richten. 

3.3.5 RegionalNetzwerk Hannover e. V  Das  1999  im  Rahmen  der  bundesweiten  Initiative  für  Beschäftigung  gegründete  RegionalNetzwerk  Hannover  e.V.,  das  zahlreiche  Akteure  aus  Wirtschaft,  Gewerkschaften,  Kammern  und  Verbänden,  Politik und Verwaltung vereint, versteht sich als Plattform, die organisationsübergreifend beschäfti‐ gungsfördernde  Projekte  initiiert  und  umsetzt.  Innerhalb  thematisch  ausgerichteter  Arbeitskreise  werden Projekte generiert und umgesetzt. Derzeit stehen die Themen Schule und Wirtschaft, Ausbil‐ dung,  Qualifizierung,  Zukunftsfähige  Bereiche,  Dienstleistung  und  Arbeitsorganisation  im  Fokus  des  Netzwerkes. 

3.3.6 50TOP!  Das  JobCenter  Region  Hannover  und  die  Arbeitsgemeinschaften  Braunschweig,  Salzgitter,  Wolfen‐ büttel bilden im Rahmen der „Perspektive 50plus – Beschäftigungspakete in den Regionen“ des Bun‐ desministeriums  für  Arbeit  und  Soziales  das  50  TOP!  Verbundprojekt.  In  ganz  Deutschland  gibt  es  unter der Schirmherrschaft der „Perspektive 50plus“ 62 Beschäftigungspakete, die das Ziel verfolgen,  die Beschäftigungschancen von Erwerbslosen zwischen 50 und 64 Jahren zu steigern. Das Programm  von  50  TOP!  misst  dabei  der  Vernetzung  der  relevanten  Akteure  in  den  Regionen,  der  Förderung  einer  altersgemischten  Personalpolitik  sowie  der  aktiven  Arbeitgeberansprache  einen  hohen  Stel‐ lenwert bei. Im Fokus der Projekte steht die Aktivierung und Förderung individueller Stärken älterer  Erwerbsloser. Darüber hinaus beinhaltet das Programm von 50 TOP! neben dem ganzheitlichen Bera‐ tungsansatz die individuelle Förderung.  

3.3.7 INQA‐Netzwerk: KMU–Kompetenz  Das Netzwerk „KMU‐Kompetenz“ wurde im Dezember 2005 im Rahmen des Bundesprogramms „Ini‐ tiative  Neue  Qualität  der  Arbeit“  (INQA)  gegründet  und  richtet  sich  an  KMU  in  unterschiedlichen  Branchen.  Ziel  für  die  Mitgliedsunternehmen  des  von  der  AOK  Niedersachsen  gegründeten  Netz‐ werks ist es, sich Kenntnisse über Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement, Gesundheit und Arbeitssi‐ cherheit anzueignen. Durch jährliche Netzwerkkonferenzen, themenbezogene Arbeitskreise und Se‐ minare sollen wichtige Impulse zur Bewältigung des demographischen Wandels gesetzt werden.      117   

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3.3.8 Projekt deci ‐ Demographiefeste Personalpolitik in der chemischen Industrie  Im Projekt deci arbeiten zurzeit sieben Projektbetriebe aus der chemischen Industrie, darunter auch  Unternehmen aus der Region Hannover. Die Projektpartner erstellen im Rahmen von deci Konzepte  zur demographiefesten Gestaltung der betrieblichen Personalarbeit. Ausgehend von einer demogra‐ phischen  Bestandsaufnahme  werden  Maßnahmen  entwickelt  und  in  die  Betriebspraxis  umgesetzt.  Erfolgsfaktoren und Hemmnisse der betrieblichen Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen  werden identifiziert und so die Grundlage einer tariflichen Regelung für die Branche geschaffen. Bei‐ spiele guter Praxis bereitet das Kooperationsnetzwerk als Handlungsempfehlungen für Betriebe auf. 

3.3.9 GeWinn: Gemeinsame Zukunftsinitiative der Sozialpartner und der AOK  Die  Unternehmerverbände  Niedersachsen  (UVN),  der  DGB  Bezirk  Niedersachsen  –  Bremen  –  Sach‐ sen‐Anhalt  und die AOK  Niedersachsen haben  die Initiative  GeWinn ins Leben gerufen. Ihr Ziel: die  Gesundheit  der  Belegschaften  fördern,  ihre  Leistungsfähigkeit  erhalten  sowie  die  Beschäftigten  für  aktuelle  und  zukünftige  Anforderungen  qualifizieren.  GeWinn  will  Führungskräfte  und  Betriebsräte  für  eine  zukunftsorientierte  Personalpolitik  sensibilisieren,  eine  den  veränderten  Altersstrukturen  angemessene  Personalarbeit  unterstützen,  die  Beschäftigungsquote  von  Älteren  und  von  Frauen  erhöhen und die Gesundheitsförderung in Betrieben voranzubringen. In enger Abstimmung der regi‐ onalen  Bildungsträger  untereinander  werden  Modellprojekte  in  einzelnen  Regionen  und  Branchen  durchgeführt.  Parallel  dazu  werden  KMU  zum  Aufbau  von  Netzwerken  angeregt,  unterstützt  und  begleitet. 

3.4 Handlungsempfehlungen für die Region Hannover  Eine  Vielzahl  der  dargestellten  strategischen  Handlungsansätze  wurde  im  Rahmen  der  Workshops  diskutiert. Auch hier wurde deutlich, dass die Unternehmen und Akteure aus der Region  Hannover  den  unterschiedlichen  Ansätzen  sehr  differenziert  gegenüberstehen.  Es  kristallisierten  sich  einige  Handlungsansätze  heraus,  die  durch  die  Region  Hannover  –  vertreten  durch  die  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung der Region, jedoch in enger Verknüpfung mit den zahlreichen bestehenden  Institutionen, Initiativen und Netzwerken der Region – aufgegriffen werden sollten. Auf Basis dieser  ausgewählten  Handlungsansätze  wurden  konkrete  Empfehlungen  für  die  Region  Hannover  entwi‐ ckelt, die im Folgenden dargestellt werden.   Die Handlungsempfehlungen sind in zwei Kategorien gegliedert. Zum einen werden der Region Han‐ nover Maßnahmen zur Sensibilisierung der KMU für das Thema des demographischen Wandels und  des drohenden Fachkräftemangels an die Hand gegeben. Daneben werden Maßnahmen formuliert,  die im Besonderen darauf abzielen, die KMU in der Region Hannover bei der Initiierung und Umset‐ zung von Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel zu unterstützen. 

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

3.4.1 Sensibilisierung  3.4.1.1 Regelmäßige Information  

Zur Verankerung der Thematik des demographischen Wandels und des drohenden Fachkräftemangels  in den KMU sind Informationen zu aktuellen Entwicklungen, möglichen Lösungsansätzen und Unter‐ stützungsangeboten in der Region erforderlich.  Die Befragungsergebnisse und Expertengespräche machen die Problematik sehr deutlich: Die kleinen  und  mittleren  Unternehmen  der  Region  Hannover  nehmen  den  demographischen  Wandel  und  vor  allem die daraus resultierenden Herausforderungen in der Regel erst wahr, wenn sie zu Betroffenen  werden.  Zudem  rückt  die  Thematik  im  Zuge  der  Weltwirtschaftskrise  zusehends  in  Vergessenheit.  Der  demographische  Wandel,  der  Übergang  zur  Wissensgesellschaft  sowie  damit  einhergehend  die  zunehmende Nachfrage nach (Hoch)Qualifizierten sind Themen, die es langfristig zu betrachten gilt,  und  die  mit  Besserung  der  konjunkturellen  Lage  für  die  KMU  (wieder)  stärker  in  den  Fokus  rücken  werden. Daher gilt es, die Unternehmen – auch wenn sie aktuell durch die Wirtschafts‐ und Finanz‐ krise kaum für derartig langfristige Fragestellungen erreichbar scheinen – regelmäßig über demogra‐ phische Entwicklungen, die Dynamik der regionalen Arbeitsmärkte sowie über spezifische Beratungs‐  und Unterstützungsangebote zu informieren.   Mehr als die Hälfte der befragten kleinen KMU aus den wissensintensiven Branchen zeigt Interesse  an der Lieferung zuverlässiger Informationen über den regionalen Arbeitsmarkt. Daneben bekunden  die KMU ihr Interesse an den aktuellen Entwicklungen durch ihre Teilnahme an themenspezifischen  Veranstaltungen innerhalb der Region. Regen Zulauf verzeichnen insbesondere Veranstaltungen, die  mit  namhaften  Rednern  aufwarten,  so  erst  kürzlich  eine  InnovAging‐Veranstaltung  für  welche  der  Politikberater  Bert  Rürup  gewonnen  werden  konnte.  Diese  Art  der  Informationspolitik  sollte  durch  die regionalen Akteure weiter ausgebaut werden.  Daher sollten von der Region Hannover regelmäßig aktuelle Daten aufbereitet werden. Insbesondere  Arbeitsmarktdaten,  aber  auch  Ausarbeitungen  zu  grundlegenden  Fragestellungen,  die  für  die  Ent‐ wicklung der KMU der Region Hannover in den kommenden Jahren von Bedeutung sind, gilt es durch  die  Bereitstellung  aktueller  Informationsmaterialien  (bspw.  auch  im  Internet  über  das  Wirt‐ schaftsförderungsportal  der  Region  Hannover  www.unternehmerbuero‐hannover.de)  zu  kommuni‐ zieren. Denkbar wäre z. B. auch der Aufbau eines themenspezifischen Newsletters, der in regelmäßi‐ gen  Abständen  über  aktuelle  Entwicklungen,  neue  Erkenntnisse,  aber  auch  angebotene  Beratungs‐ leistungen und anstehende Informationsveranstaltungen berichtet.  Anzuknüpfen gilt es an bereits bestehende Demographie‐Netzwerke und ‐Initiativen der Region (vgl.  Kap.  3.3)  die  ein  umfangreiches  Repertoire  an  Informationsmaterialien  und  ‐veranstaltungen  zur  Verfügung stellen. Insbesondere die Durchführung von Foren und Informationsveranstaltungen soll‐ ten von der Region Hannover aktiv unterstützt werden (Einbindung personeller Ressourcen, anteilige    119   

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Übernahme von Kosten, Bereitstellung von Materialien, Räumlichkeiten etc.). Darüber hinaus sollte  die Region Hannover eigenständig Fachforen organisieren.  Zusätzlich zur Bereitstellung von Informationen zur aktuellen Entwicklung und anstehenden Heraus‐ forderungen sollte ein Fokus auch auf die Kommunikation geeigneter Strategien und Maßnahmen zur  Begegnung  des  Fachkräftemangels  gelegt  werden.  Themen,  denen  die  Unternehmen  bereits  heute  vergleichsweise  offen  gegenüberstehen,  sind  besonders  geeignet,  um  das  komplexe  Thema  des  Fachkräftemangels in den Unternehmen zu verankern. Eine erfolgreiche Ansprache der KMU wird vor  allem durch Maßnahmen zur Gesundheitsprävention, aber auch Themen wie Ausbildung und Qualifi‐ zierung gelingen.   Über  die  Kommunikation  differenzierter  Informationen  besteht  die  Aussicht,  die  KMU  auch  für  die  Verankerung  einer  strategischen  Personalplanung  zu  gewinnen.  Die  Vermittlung  von  Instrumenten  zur  Analyse  von  Alters‐  und  Qualifikationsstrukturen  kann  dazu  genutzt  werden,  im  zweiten  Schritt  die  Interpretation  entsprechender  Analyseergebnisse  anzubieten,  um  gemeinsam  mit  Akteuren  der  Region passende Lösungsansätze zu entwickeln. Im Rahmen der Internetpräsenzen der Handwerks‐ kammer  sowie  einiger  Initiativen  (u.  a.  TOP50!)  werden  bereits  Verlinkungen  zu  entsprechenden  Analysetools  angeboten.  Die  regionalen  Akteure  sind  gefordert  diese  Instrumente  stärker  in  das  Blickfeld der Unternehmen zu bringen.  Praxisbeispiel:  Initiative Zukunftsdialog ‐ Kiel  Akteure der Stadt Kiel initiierten den Zukunftsdialog, dessen Ziel zunächst die Sensibilisierung der Be‐ völkerung war. Strategisches Instrument war die Durchführung mehrerer Demographie‐Konferenzen  zu unterschiedlichen Themenkomplexen. Im März 2007 führte die Stadt Kiel gemeinsam mit der Kie‐ ler  Wirtschafts‐  und  Strukturentwicklungsgesellschaft  die  Konferenz  „Herausforderung  und  Chance  für  Wirtschaft  und  Arbeitswelt“  durch.  Auf  der  Veranstaltung,  die  rund  150  Teilnehmer  besuchten,  referierten Experten zu den Herausforderungen und Chancen des demographischen Wandels. 

3.4.1.2

Coaching 

Berater können KMU in der Region Hannover gezielt zum Thema demographischer Wandel und Fach‐ kräftemangel  ansprechen  und  sensibilisieren  helfen.  Darauf  aufbauend  sollten  geeignete  Analysein‐ strumente zur Fachkräfteentwicklung angeboten sowie betriebsspezifische Maßnahmen der strategi‐ schen Personalentwicklung implementiert werden.  Die KMU in  der Region  Hannover verfügen in  der  Regel nicht über eigenständige Personalabteilun‐ gen,  Personalverantwortung  ist  nicht  selten  bei  den  Geschäftsführungen  oder  in  den  Sekretariaten  verankert. Themen wie demographischer Wandel und drohender Fachkräftemangel finden nur unzu‐   120   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

reichend  Beachtung.  Spätestens  bei  der  Aufgabe,  geeignete  Maßnahmen  zur  frühzeitigen  Bekämp‐ fung des Fachkräftemangels zu entwickeln und umzusetzen, stoßen die Unternehmen an die Grenzen  ihrer  personellen  Ressourcen.  Fast  40  %  aller  Unternehmen  äußerten  im  Rahmen  der  Unterneh‐ mensbefragung,  dass  sie  sich  von  Seiten  regionaler  Akteure  Beratungsleistungen  zur  betrieblichen  Personalentwicklung wünschen.  Neben der Bereitstellung von Informationen ist daher ein Einsatz entsprechender Berater zur Perso‐ nalentwicklung in der Region Hannover voranzutreiben. Ziel ist eine direkt Ansprache einzelner Un‐ ternehmen,  ihrer  Geschäftsführer  und  ggf.  der  Personalabteilungen,  um  diese  für  die  anstehenden  Herausforderungen zu sensibilisieren und von der Notwendigkeit der Entwicklung einer strategischen  Personalplanung zu überzeugen.   Hinsichtlich  der  Vermittlung  derartiger  Berater  bzw.  des  Aufbaus  eines  entsprechenden  Beratungs‐ angebotes wird der Region Hannover empfohlen, in erster Linie mit den Kammern als Interessenver‐ tretern der KMU zusammenzuarbeiten. Diese können beim Einsatz von Mentoren bereits auf umfas‐ sende  Erfahrungen  zurückgreifen.  Darüber  hinaus  ist  eine  Zusammenarbeit  mit  privaten  Anbietern  (Unternehmensberatungen) anzudenken.  Aufgabe der Berater ist es, in persönlichen Besuchen Unternehmen gezielt auf aktuelle branchenspe‐ zifische Entwicklungen aufmerksam zu machen, drohende Engpässe zu kommunizieren und die Un‐ ternehmen auf diese Weise für die Thematik empfänglich zu machen. Dabei ist es nicht Ziel, abschre‐ ckende Szenarien zu zeichnen sondern vielmehr die Langfristigkeit des Themas in den Vordergrund  zu stellen. Geeignetes Instrument der Berater kann dabei die Analyse und Bewertung von Alters‐ und  Qualifikationsstrukturen sein. Mit Hilfe dieser Analyseinstrumente wird den KMU die Notwendigkeit  einer längerfristigen Betrachtung der Fachkräfteversorgung näher gebracht.  Berater  sollten  den  KMU  geeignete  Strategien  zur  Bekämpfung  des  drohenden  Fachkräftemangels  aufzeigen und betriebsspezifische Maßnahmen entwickeln. Den Unternehmen sollten Informationen  über vorhandene regionale Initiativen und Netzwerke an die Hand gegeben und mögliche Kooperati‐ onsansätze aufgezeigt werden.  

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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Praxisbeispiel:  Stabila ‐ Stärkung der Arbeits‐, Beschäftigungs‐, Innovations‐ und Leistungsfähigkeit von alternden  Belegschaften  Stabila ist eine Initiative der Unternehmerverbände Aachens, des DGB und der Bezirksregierung Köln  in der Region Aachen‐Heinsberg‐Düren‐Euskirchen. Das Projekt wurde aus Mitteln der Europäischen  Union sowie des Landes Nordrhein‐Westfalen gefördert und war befristet auf den 30.06.2008.   Maßnahmen:  • Demographische Initialberatung durch ausgewiesene Experten  • Fachliche Begleitung von der Analyse der betrieblichen Situation bis zur Umsetzung von Maß‐ nahmen  • Bereitstellung von Informationen, Best‐Practice‐Beispielen aus der Region   • Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen (Imitierung eines Unter‐ nehmenskreises) 

3.4.1.3

Moderation 

Bei  den  KMU  der  Region  Hannover  besteht  ein  Bedürfnis  nach  Erfahrungsaustausch  in  kleinen  Ge‐ sprächsrunden. Diese müssen nicht nur initiiert, sondern auch professionell moderiert werden.  Im Zuge der Befragung der KMU und der Workshops wurde deutlich, welche Bedeutung der Durch‐ führung kleinerer Gesprächsrunden vor allem zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen beigemes‐ sen  wird.  Zusätzlich  zu  (großen)  öffentlichen  Informationsveranstaltungen  eignen  sich  zur  Sensibili‐ sierung  der  KMU  für  das  Thema  Fachkräftemangel  vor  allem  Runden  von  bis  zu  zehn  Teilnehmern.  Voraussetzung  dafür  ist,  dass  die  Teilnahme  an  diesen  Gesprächsrunden  den  Vertretern  der  KMU  einen Mehrwert bietet, der vor allem in der Gewährleistung eines Erfahrungsaustausches zu perso‐ nalwirtschaftlichen Fragestellungen auf gleicher Augenhöhe liegt.   Der  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung  der  Region  Hannover  wird  empfohlen,  mehrere  sol‐ cher Gesprächsrunden zu initiieren und zu etablieren. Die einzelnen Gesprächsrunden sollten unter‐ schiedliche  Zielgruppen  ansprechen  und  neben  den  jeweiligen  Personalverantwortlichen  wissensin‐ tensiver KMU auch die Führungskräfteebene einbeziehen. Eine branchenspezifische Ausrichtung der  Runden ist nicht notwendig, kann bei besonderen Rahmenbedingungen für einzelne Branchen, etwa  in der Gesundheitswirtschaft, aber sinnvoll sein.   Bei der Initiierung der Gesprächsrunden ist auch auf bestehende Strukturen zurückzugreifen. Inner‐ halb des Handwerks übernehmen beispielswiese die Unternehmerfrauen eine entscheidende Aufga‐ be innerhalb der Personalentwicklung. Das in der Region Hannover verankerte Netzwerk der Unter‐ nehmerfrauen  im  Handwerk  bildet  neben  zahlreichen  anderen  Vereinigungen  eine  mögliche  Ziel‐   122   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

gruppe für die Etablierung einer Gesprächsrunde. Bei der Initiierung der Runden kann auf bestehen‐ de Kontakte von Kammern, Verbänden und Netzwerken zurückgegriffen werden.   Die Nachhaltigkeit der Gesprächsrunden kann nur über eine längerfristige professionelle Moderation  gewährleistet  werden.  Ansätze,  die  allein  auf  die  Eigeninitiative  der  Teilnehmer  bauen,  sind  in  der  Regel nur von kurzer Überlebensdauer, da die Aufrechterhaltung entsprechender informeller Kreise  mit einem erheblichen Ressourceneinsatz verbunden ist, die KMU häufig nicht leisten können. Neben  der Gewährleistung von Kontinuität kommt der Moderation die Aufgabe der inhaltlichen Ausgestal‐ tung, der professionellen Begleitung und der Evaluierung der Gruppentreffen zu.  Die  Moderationsleistung  ist  u.  a.  durch  die  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung  selbst  zu  tra‐ gen.  Daneben  ist  eine  enge  Zusammenarbeit  mit  den  Kammern  und  Berufsverbänden  der  Region  Hannover anzustreben. Zu guter Letzt ist der Einsatz privater Dienstleister denkbar. Die Zahl der zu  initiierenden Gesprächsrunden sollte zunächst auf fünf bis zehn  begrenzt werden. Nach einer Lauf‐ zeit von etwa drei Jahren gilt es, die Runden zu evaluieren. Dabei sind erzielte Ergebnisse (Entwick‐ lung strategischer Maßnahmen, Aufbau von Kooperationen etc.) ebenso zu betrachten wie der Pro‐ zess selbst (Kontinuität, Moderationsleistung etc.).   3.4.1.4 Darstellung von Leuchtturmprojekten 

Die Vorstellung von Maßnahmen und Instrumenten, die in anderen KMU bereits erfolgreich eingesetzt  wurden (Best‐Practice‐Beispiele), unterstützt die Ansprache weiterer KMU.  Eine  besondere  Aufmerksamkeit  richten  KMU  auf  Fragestellungen  und  Maßnahmen,  die  bereits  in  ihrem  eigenen  Umfeld  thematisiert  und  umgesetzt  werden.  Die  Darstellung  von  Best‐Practice‐ Beispielen  oder  Leuchtturmprojekten  von  regionsansässigen  Betrieben  liefert  gute  Argumente,  um  weitere  KMU  anzusprechen  und  zu  erreichen.  Fragestellungen  und  Problemlagen  werden  auf  die  Situation der angesprochenen KMU projiziert und zur Umsetzung von Maßnahmen werden praxisna‐ he Tipps vermittelt.   Akteure  aus  der  Region  Hannover  sind  vor  diesem  Hintergrund  dazu  angehalten,  im  Rahmen  der  Sensibilisierungsstrategie gezielt auf die Kommunikation geeigneter Leuchtturmprojekte aus der Re‐ gion zu setzen. Angeknüpft werden kann an die Aktivitäten des Netzwerks demographische Entwick‐ lung und betriebliche Antworten, das bereits in Verbindung mit Betriebsbesichtigungen die Vorstel‐ lung erfolgreicher Maßnahmen anbietet und auch Fachforen mit Gastvorträgen aus der Praxis anrei‐ chert.  Neben  der  Kommunikation  von  Leuchtturmprojekten  im  Rahmen  von  kleineren  Runden  (z.  B.  Be‐ triebsbesichtigungen)  und  Veranstaltungen  kann  eine  Darstellung  der  Maßnahmen  und  Projekte  in  vielfältigen Medien erfolgen, etwa innerhalb vorhandener Newsletter, in Zeitschriften der regionalen  Akteure oder in regionalen Medien (z. B. Tagespresse). Der innerhalb des zuvor beschriebenen Pro‐ jektansatzes „Information“ empfohlene Demographie‐Newsletter bietet eine optimale Plattform zur    123   

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Darstellung erfolgreicher Maßnahmen und Projekte. Zum Erreichen einer möglichst großen Zielgrup‐ pe  können  zudem  regionale  Medien  genutzt  werden.  Empfohlen  wird  die  Platzierung  von  Best‐ Practice‐Beispielen  in  der  Tagespresse  (HAZ,  NP)  z.  B.  in  Form  einer  Sonderbeilage  oder  einer  Be‐ richtserie. 

3.4.2 Initiierung, Beratung, Unterstützung von KMU   3.4.2.1 Ausbau überbetrieblicher Kooperationen 

Kooperationen  bieten  neben  der  Möglichkeit  zum  Erfahrungsaustausch  vor  allem  eine  Chance  zur  Bündelung von Ressourcen.  Die  Befragungsergebnisse  verdeutlichen,  dass  überbetriebliche  Kooperationen  als  Antwort  auf  den  drohenden  Fachkräftemangel  bisher  kaum  genutzt  werden.  In  den  Workshops  wurde  jedoch  deut‐ lich,  dass  ein  Rückgriff  auf  Kooperationen  spätestens  dann  als  ein  wesentliches  Potenzial  erkannt  wird, wenn sich die Auswirkungen des demographischen Wandels in den KMU bemerkbar machen.  Zum  einen  wird  der  mögliche  Erfahrungsaustausch  als  ein  wesentliches  Gut  von  Netzwerkarbeiten  erkannt. Zum anderen kommt vor allem der Bündelung von Ressourcen eine entscheidende Bedeu‐ tung  zu.  Nicht  zuletzt  dient  die  gemeinsame  „Größe“  als  ein  nicht  zu  unterschätzendes  Merkmal,  durch das die Attraktivität und das Image einer Region positiv beeinflusst werden kann.   Die  Initiierung  und  Förderung  von  überbetrieblichen  Kooperationen  und  branchenspezifischen  Un‐ ternehmensnetzwerken stellt somit einen wichtigen Ansatz zum strategischen Umgang mit dem de‐ mographischen Wandel dar. Vor diesem Hintergrund wird der Region Hannover empfohlen, den Nut‐ zen  und  die  Möglichkeiten  von  mittelstandsgerechten,  partnerschaftlichen  Kooperationen  zu  kom‐ munizieren und als Impulsgeber für den Aufbau von Unternehmensnetzwerken in der Region Hanno‐ ver zu agieren. Dabei sollte der langfristige Nutzen von Netzwerken hervorgehoben werden.  Die Einrichtung überbetrieblicher Kooperationen für KMU ist auch als ein strategisches Instrument zu  verstehen. Vor allem kleinere Unternehmen stoßen bei der Umsetzung von Maßnahmen gegen den  absehbaren  Fachkräftemangel  häufig  an  ihre  Grenzen.  Maßnahmen  wie  die  verstärkte  Ausbildung,  die  Integration  bisher  nicht  im  Fokus  der  Unternehmen  stehender  Arbeitsnehmergruppen  oder  die  Durchführung umfangreicher Qualifizierungsmaßnahmen können durch die innerbetrieblichen Kapa‐ zitäten  kaum  getragen  werden.  Überbetriebliche  Kooperationen  bieten  durch  einen  strukturierten  Erfahrungsaustausch, die gemeinsame Entwicklung von strategischen Ansätzen sowie die gemeinsa‐ me Umsetzung innovativer Maßnahmen eine wichtige Plattform. Die Herausforderungen des demo‐ graphischen Wandels werden so auch für KMU gestaltbar.   Neben dem Austausch der KMU zu personalwirtschaftlichen Themen ist innerhalb der überbetriebli‐ chen  Kooperationen  vor  allem  eine  gemeinsame  Entwicklung  und  Umsetzung  von  Maßnahmen  zur  Bewältigung  des  Fachkräftemangels  anzustreben.  Die  gemeinsame  Durchführung  von  Weiterbil‐   124   

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dungsmaßnahmen  oder  die  Ausbildung  neuer  Fachkräfte  im  Verbund  (Ausbildungskooperation)  ge‐ hören zu den wichtigsten Handlungsfeldern überbetrieblicher Kooperationen. Aber auch die Beteili‐ gung an Fachkräftepools oder die gemeinsame Durchführung von Aufträgen sind mögliche Ansätze.  Ergänzend  zu  den  pragmatisch  ausgerichteten  Handlungsansätzen  birgt  die  Einrichtung  von  Unter‐ nehmensnetzwerken  die  Chance,  das  Image  der  Region  zu  verbessern.  Das  gemeinsame  Auftreten  nach  außen  (Internetpräsenz,  Messe‐Auftritte)  verdeutlicht  die  Branchenkompetenz,  die  innerhalb  der Region vertreten ist.  Eine Grundlage für die Initiative von Unternehmensnetzwerken bildet eine umfassende Potenzialana‐ lyse. Gemeinsam mit weiteren Akteuren aus der Region (Kammern, Verbände) gilt es zu sondieren,  wo bereits erste Kooperationsansätze zwischen Unternehmen vorhanden sind, auf welche aufgebaut  werden  kann  oder  innerhalb  welcher  Branchen  die  Etablierung  von  Unternehmensnetzwerken  be‐ sonders erfolgversprechend ist. Im Rahmen von Gesprächen und Arbeitskreisen sind dann die Vortei‐ le überbetrieblicher Kooperationen zu kommunizieren, um letztlich die KMU für die Zusammenarbeit  zu gewinnen. Dabei ist langfristig die Selbstorganisation der angestrebten Unternehmensnetzwerke  anzustreben.  Es  ist  zu  berücksichtigen,  dass  der  Aufbau  sowie  eine  nachhaltige  Etablierung  von  Netzwerken  ein  hohes  Maß  an  Vertrauen  der  Unternehmen  untereinander  voraussetzt.  Dazu  sind  kleine, homogene Mitgliederstrukturen in einem regionalen Kontext günstig.  In der Phase der Initiierung und Etablierung bedarf es jedoch umfassender Beratungs‐ und Unterstüt‐ zungsleistungen  von  Seiten  der  regionalen  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung.  Für  die  An‐ schubfinanzierung  sind  in  enger  Zusammenarbeit  mit  der  NBank  Fördermöglichkeiten  auszuloten  (Förderung Clusterorientierter Qualifizierungsnetzwerke im Rahmen des ESF‐Programms "Weiterbil‐ dungsoffensive für den Mittelstand" ‐ WOM). Zudem sollten Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften  und Kammern in die Initiierung und den Aufbau von Unternehmensnetzwerken einbezogen werden,  da diese Netzwerkstrukturen befördern und stabilisieren.   Praxisbeispiel:  KIM – Kooperationsinitiative Maschinenbau e.V.  KIM  ist  ein  Zusammenschluss  von  22  mittelständischen  Unternehmen  im  Raum  Braunschweig.  Zu‐ dem gehören der 2006 gegründeten Initiative die Technische Universität Braunschweig sowie der Ar‐ beitgeberverband Region Braunschweig an. Ursprünglich war Ziel der Initiative die Standortsicherung  und der Erhalt von Arbeitsplätzen  durch die Entwicklung  eines gemeinsamen  Personalpools (Perso‐ nalaustausch).  Mittlerweile handelt es sich jedoch  nicht  mehr allein um einen Mitarbeiterpool son‐ dern  vielmehr  um  eine  wirtschaftliche  Kooperation  (u.  a.  gemeinsame  Materialbestellung,  gemein‐ same  Produktentwicklung).  Eine  Vision  der  KIM  ist  die  virtuelle  Fabrik  ‐  neue,  innovative  Produkte  können entstehen, wenn über die Grenzen der Unternehmen hinweg geforscht, entwickelt und um‐ gesetzt werden kann. 

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Zudem kommt dem Erfahrungs‐ und Wissensaustausch der Unternehmen eine hohe Priorität zu. Im  Rahmen  von  KIM  gibt  es  Arbeitskreise  auf  Eigentümerebene,  die  der  Strategieausrichtung  dienen.  Auch  in  der  Personalentwicklung  besteht  ein  reger  Austausch,  obwohl  sich  KIM  e.V.  nicht  als  ge‐ schlossenes Personalkonzept versteht. Es finden Schulungen für Führungskräfte und Workshops für  Personalentwickler  statt,  die  der  Sensibilisierung  der  „operative  Ebene“  für  den  demographischen  Wandel  dienen  (Ansatz  der  TOP‐DOWN‐Schulungen  zur  Personalentwicklung).  Zudem  wird  die  Ein‐ stellung  eines  gemeinsamen  Personalentwicklers  in  Erwägung  gezogen.  Als  Synergieeffekt  der  ge‐ meinsamen Personalentwicklung ist insgesamt eine Einsparung von Personal angestrebt.  KIM  e.V.  betont,  dass  innerhalb  des  Netzwerkes  fixe  Verhaltensregeln  sowie  ein  gegenseitiges  Ver‐ trauen bestehen – beides sind wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation.   Innovationsnetzwerk OWL MASCHINENBAU e. V.  Das  Innovationsnetzwerk  OWL  MASCHINENBAU  e.  V.  wurde  im  Jahr  2003  von  13  Unternehmen  in  Bielefeld gegründet. Das Ziel des Netzwerkes ist es, die technologische und wirtschaftliche Leistungs‐ kraft  der  regionalen  mittelständischen  Betriebe  der  Maschinenbauregion  Ost‐Westfalen‐Lippe  zu  stärken. Des Weiteren sollen Standortvorteile entwickelt und gestärkt werden sowie der Bestand der  272 Unternehmen mit rund 42.000 Beschäftigten in der Region gesichert werden. Die Handlungsfel‐ der  des  Netzwerks  sind  vielfältiger  Natur.  So  werden  z.  B.  spezielle  Weiterbildungsangebote  in  Zu‐ sammenarbeit von Unternehmen und Hochschulen konzipiert, um weiterhin auf ausreichend qualifi‐ ziertes  Personal  zurückgreifen  zu  können.  Zudem  kommt  es  zwischen  den  Unternehmen  zu  Erfah‐ rungstransfers in Hinsicht auf u. a. Flexibilität und Effektivität. Mit Hochschulen und Forschungsinsti‐ tuten findet ein Austausch von Produkt‐ und Prozessinnovationen statt. Auch die Kooperation in den  Bereichen  produktionsnaher  Dienstleistungen,  Einkauf  von  Waren  oder  Erschließung  neuer  Absatz‐ märkte wird durch das Innovationsnetzwerk, z. B. durch Zusammenführen von geeigneten Koopera‐ tionspartnern, unterstützt. Das Netzwerk bietet durch die Dachmarke für die Unternehmen und den  Standort auch den Vorteil eines Image‐Mehrwerts, was als Standortvorteil im internationalen Wett‐ bewerb  zu  werten  ist.  Zudem  werden  von  dem  Netzwerk  immer  wieder  Fachkongresse  und  Foren  veranstaltet.  3.4.2.2 Förderung der vorberuflichen Qualifikation durch Vernetzung  

Ein  verstärktes  Engagement  der  Region  zur  Vernetzung  von  KMU  und  Schulen  fördert  die  Ausbil‐ dungsreife junger Menschen.   KMU sehen sich zunehmend mit der Schwierigkeit konfrontiert, geeignete Auszubildende zu finden.  Zudem ist eine Konzentration einer Vielzahl von Bewerbern auf nur wenige, attraktive Ausbildungs‐ berufe zu verzeichnen. Da zahlreiche Unternehmen auch das stetig sinkende formale Qualifikations‐ niveau von Bewerben beklagen, ist eine stärkere Vernetzung von Ausbildungsstätten und Betrieben  aufzubauen.  Um  ausbildungswillige  Jugendliche  optimal  auf  das  Berufsleben  vorzubereiten  und  die  Ausbildungsreife zu verbessern, bedarf es einer stärkeren Öffnung der KMU gegenüber den Bildungs‐   126   

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trägern sowie einer verbesserten Zusammenarbeit der berufsbildenden Schulen mit den allgemein‐ bildenden Schulen untereinander.  Die  Kooperation  zwischen  Unternehmen  und  Schulen  stellt  ein  wesentliches  Instrument  dar,  um  schon sehr früh jungen Menschen eine Orientierungshilfe bei der Berufsfindung zu geben. Das Her‐ anführen potenzieller Bewerber an das Berufsleben noch während der Schulzeit ist hilfreich, um das  Interesse  der  Schüler  an  einem  speziellen  Ausbildungsberuf  zu  wecken  und  Qualifizierungsvorteile  am  Ausbildungsmarkt  aufzuzeigen.  Vorrangig  wird  es  darauf  ankommen,  zusätzlich  zu  dem  klassi‐ schen Angebot von Praktika und der gemeinsamen Ausrichtung von Berufsfindungsmessen innovati‐ ve Verbund‐Modelle der Kooperation zwischen Schulen und Unternehmen auszugestalten. Daneben  birgt  die  Kooperation  zwischen  Unternehmen  und  Schulen  die  Chance,  Qualifizierungsansprüche  frühzeitig in die Schulen zu kommunizieren und damit eine praxisnahe Ausgestaltung der schulischen  Lehrinhalte zu begünstigen.  Neben schulisch‐betrieblicher Zusammenarbeit fördern auch Kooperationen innerhalb des Bildungs‐ sektors die Qualifikation potenzieller Bewerber. Insbesondere bei der Vermittlung praxisorientierter  Inhalte in allgemeinbildenden Schulen bedarf es einer engen Zusammenarbeit mit den berufsbilden‐ den  Schulen.  Die  frühzeitige  Motivation  der  Schüler  durch  anwendungsnahe  Inhalte  im  Unterricht  fördert  ihre  Leistungsstärke,  verbessert  ihre  Zugangschancen  zu  Ausbildungsplätzen  und  erleichtert  ihnen den Übergang von der Schule in die Ausbildung.   Um  künftig  ein  qualitativ  gutes  Bewerberpotenzial  zu  generieren,  werden  die  Akteure  der  Region  Hannover aufgefordert, die Zusammenarbeit zwischen KMU und Schulen sowie Kooperationen zwi‐ schen unterschiedlichen Schulformen zu intensivieren. Durch  die Initiierung  und Unterstützung von  schulbegleitenden Modellen einer berufsrelevanten Qualifizierung gilt es, zumindest den qualitativen  Entwicklungen auf dem Ausbildungsmarkt entgegenzuwirken.   Ziel ist die Initiierung von Kooperationsprojekten zwischen KMU und Bildungseinrichtungen. Im Rah‐ men eines Wettbewerbs könnte z. B. eine besonders gelungene Idee für eine innovative Zusammen‐ arbeit  zwischen  einem  Bildungsträger  und  Betrieben  prämiert  werden.  Der  Wettbewerb  sollte  sich  speziell an Schulen richten, die ihren Schülerinnen und Schüler eine gezielte Einstiegsqualifizierung in  die Ausbildung durch eine Kooperation mit Betrieben bieten (vgl. Praxisbeispiel „Ziel:Ausbildung“)   Mit Blick auf die Intensivierung schulischer Kooperationen ist auf ein bundesweit prämiertes Projekt  zu  verweisen,  das  mit  Unterstützung  der  IHK  Hannover  bereits  erfolgreich  in  der  Region  Hannover  verankert  wurde.  Im  Rahmen  dieses  Projektes  werden  Schülerinnen  und  Schüler  frühzeitig  berufs‐ spezifisch gefördert (vgl. Praxisbeispiel „Nachwuchsförderung Technik“). Die stärkere Vernetzung von  allgemeinbildenden Schulen und berufsbildenden Schulen stellt ein Modell dar, das praxisorientierte  Inhalte  in  die  allgemeinbildenden  Schulen  transferiert.  Dieser  Modellansatz  sollte  weiterentwickelt  werden. Hierzu bedarf es auch der Unterstützung der politischen Akteure der Region Hannover.    127   

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Praxisbeispiel:  Nachwuchsförderung Technik  „Nachwuchsförderung  Technik“  ist  ein  Projekt  der  IHK  Hannover  gemeinsam  mit  schulischen  Part‐ nern aus  der Region Hannover ‐ KGS  Neustadt am Rübenberge und BBS Neustadt am Rübenberge.  Das im Schuljahr 2007/2008 gestartete Projekt richtet sich an Jugendliche der neunten und zehnten  Jahrgangsstufe, die zusätzlich zum allgemeinbildenden Unterricht in der Realschule Unterricht in der  BBS erhalten. Dabei werden Unterrichtsinhalte der beiden Schulen miteinander verzahnt und einzel‐ ne Fächer, bspw. Mathematik, sehr viel stärker auf die berufliche Praxis ausgerichtet. Nach zwei Jah‐ ren haben die Schüler neben dem üblichen Realschulabschluß eine berufliche Grundqualifikation, die  einer Qualifizierung im ersten Ausbildungsjahr entspricht. Das Angebot beschränkt sich derzeit noch  auf  das  Berufsbild  des  Mechatronikers.  Ziele  des  Projektes  sind  die  Nachwuchsförderung  in  an‐ spruchsvollen gewerblich‐technischen Berufen, die Vermittlung von allgemeiner und beruflicher Bil‐ dung für Realschüler sowie die Erhöhung der Chance auf einen Ausbildungsplatz und die Motivation  der Schüler im Unterricht durch einen hohen Praxisanteil.  Durch die verbindliche Kooperation von allgemeinbildender Schule mit der ansässigen Berufsbilden‐ den  Schule  sowie  der  Zertifizierung  der  erworbenen  anwendungsorientierten  Kenntnisse  durch  die  IHK ließ sich die Zahl der qualifizierten Schüler und ihre Übergangsquote in die Ausbildung deutlich  erhöhen.  Für  die  Förderung  der  Haupt‐  und  Realschüler  beim  Übergang  ins  Berufsleben,  u.  a.  mit  dem innovativen Schulversuch der Doppelqualifikation, wurde die KGS Neustadt am Rbge. mit dem  1. Platz beim Bundeswettbewerb „Starke Schule“ ausgezeichnet.  Ziel: Ausbildung ‐ Wettbewerb für Schulen und Unternehmen  „Ziel: Ausbildung“ ist ein Wettbewerb des AusbildungsService des Landkreises Osnabrück gemeinsam  mit  dem  Bundesverband  der  mittelständischen  Wirtschaft  (BVMW),  der  besonders  gelungene  Ko‐ operationen und nützliche Partnerschaften zwischen Schulen und Unternehmen im Landkreis Osnab‐ rück auszeichnet. Durch die Zusammenarbeit von Bildungseinrichtungen und Wirtschaft ‐ angespro‐ chen  sind  dabei  vor  allem  benachteiligte  Jugendliche  an  Förder‐,  Haupt‐  und  Realschulen  ‐  sollen  Schüler einen Einblick in die wirtschaftliche Praxis erhalten und erfahren, welche beruflichen Chan‐ cen bestimmte Berufsbilder mit sich bringen. Der Wettbewerb ist mit insgesamt 2.000 Euro dotiert. 

3.4.2.3

Etablierung von Teamarbeit 

Teamarbeit  begünstigt  die  Weitergabe  von  Wissen  im  Unternehmen.  Daneben  dient  sie  als  Instru‐ ment der Integration neuer sowie der Entlastung älterer Mitarbeiter.  Teamarbeit  wird eine begünstigende  Wirkung für  den Wissens‐ und Informationsfluss in  Unterneh‐ men  zugeschrieben.  Sie  hilft,  das  implizite  Wissen  älterer  Mitarbeiter  an  jüngere  weiterzugeben.    128   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Daneben  bildet  die  Teamarbeit  ein  zentrales  Instrument  auch  im  Weiterbildungsmanagement.  Und  auch  zur  Eingliederung  bisher  unzureichend  beachteter  Arbeitnehmergruppen  (Ältere,  Langzeitar‐ beitslose, Migranten) in den Arbeitsmarkt ist Teamarbeit zu forcieren. Vor allem für den Erhalt der  Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter bildet die innerbetriebliche Teamarbeit mehrerer Mitarbeiter –  oder auch nur von zwei Mitarbeitern (Tandem) – ein geeignetes Instrument.  Die  Akteure  der  Region  Hannover  sollten  daher  die  Etablierung  von  alters‐  und  qualifikationsüber‐ greifender Teamarbeit in den KMU durch konkrete Projekte fördern. Zunächst ist eine Analysephase  einzuleiten,  in  deren  Rahmen  Beratungsbedarfe  zu  ermitteln  sind.  In  Arbeitskreisen  mit  Vertretern  aus KMU sind Chancen und Hemmnisse für die Etablierung von Teamarbeit zu eruieren und Umset‐ zungsstrategien zu entwickeln. Durch ein umfassendes Beratungsangebot für die KMU sollten diese  in der Umsetzung von Teamarbeit unterstützt werden. In Zusammenarbeit mit Kammern, Verbänden  und Bildungseinrichtungen sollten Schulungen für innerbetriebliche Teambetreuer /‐berater angebo‐ ten werden.  3.4.2.4 Ausgestaltung des Themas Familienorientierung und Personalentwicklung  

Ein zentrales Thema bei der Beschäftigung von Frauen ist nach wie vor die Frage nach der Vereinbar‐ keit  von  Familie  und  Beruf.  Neben  der  Beratung  von  Arbeitnehmerinnen  und  Berufsrückkehrerinnen  ist die Beratung der Betriebe in das Zentrum des Angebotes zu stellen.   Durch  eine  stärkere  Einbeziehung  von  Personengruppen  mit  familiären  Verpflichtungen  in  den  Ar‐ beitsmarkt wird eine familienorientierte Personalpolitik und Personalentwicklung zunehmend in den  Fokus der Betriebe rücken müssen. Eine familienfreundliche Gestaltung der Arbeits‐ und Lebensbe‐ dingungen – Stichwort „Work‐Life‐Balance“ – wird daher immer wichtiger. Neben der Kinderbetreu‐ ung werden in diesem Zusammenhang auch Themen wie die Betreuung pflegebedürftiger Angehöri‐ ger oder die Wiedereingliederung in den Berufsalltag nach familienbedingten Unterbrechungen (Vä‐ ter‐  oder  Mütterzeit)  eine  Rolle  spielen.  Ein  lebenswertes  und  familienfreundliches  Wirtschaftsum‐ feld wird zudem auch zu einem wesentlichen Wirtschafts‐ und Standortfaktor werden.  Die Gestaltung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf erfordert neben einem bedarfsgerechten und  nachfrageorientierten Angebot externer Einrichtungen auch innerbetriebliche Programme. Aufgrund  der begrenzten Personalkapazitäten in den KMU bestehen jedoch nicht selten Vorbehalte gegen ein  verstärktes  Engagement.  Zusätzlich  fehlt  den  kleinen  und  mittleren  Betrieben,  aufgrund  der  man‐ gelnden personalorientierten Strategiefähigkeit, eine familienpolitische Ausrichtung. Bei der Umset‐ zung von familienpolitischen Maßnahmen wird es daher auf eine Abstimmung und Zusammenarbeit  der unterschiedlichen regionalen Partner ankommen.   Mit dem Projekt „Familienorientierung und Personalentwicklung in Unternehmen der Region Hanno‐ ver“  strebt  die  Wirtschafts‐  und  Beschäftigungsförderung  der  Region  Hannover  an,  den  Bedarf  in  KMU zur Vereinbarkeit von Familienleben und beruflicher Tätigkeit zu erheben. Aufbauend auf den  Ergebnissen ist gemeinsam mit regionalen Akteuren die Entwicklung von Maßnahmen zur Implemen‐   129   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

tierung und nachhaltigen Umsetzung einer systematischen und familienbewussten Personalarbeit in  den Unternehmen vorgesehen. Daneben unterstützt die „Koordinierungsstelle Frau und Beruf“ KMU  bei der Einführung einer familienbewussten Personalpolitik im Betrieb. Diese beiden Projekte an der  Schnittstelle von Familie und Beruf sollten vernetzt und die Beratung für eine familienbewusste Per‐ sonalpolitik in Unternehmen weiterentwickelt werden.  Aufgrund sehr differenzierter Unternehmensanforderungen wird es im Bereich der familienorientier‐ ten  Personalpolitik  und  Personalentwicklung  wenige  Standardlösungen  geben  können.  Es  wird  viel‐ mehr  darauf  ankommen,  aus  einem  breiten  Maßnahmenkatalog  betriebsindividuelle  Lösungen  zu  entwickeln.  Neben  der  Beratung  von  Arbeitnehmern,  die  durch  die  Koordinierungsstelle  Frau  und  Beruf angeboten wird, ist die Beratung der Betriebe in den Fokus des Angebotes zu rücken. Die Koor‐ dinierungsstelle soll damit die zentrale Anlaufstelle für Beratungsleistungen im Bezug auf die Verein‐ barkeit von Familie und Beruf sowohl für Familien als auch für die KMU der Region Hannover sein.   Neben reiner Beratungsleistung wird die Koordinierungsstelle auch mit dem Ziel weiter zu entwickeln  sein, dass sie die Funktion einer Kontaktstelle für die Initiierung überbetrieblicher Lösungen für fami‐ lienfreundliche KMU wahrnimmt. In vielen Betrieben z. B. mit einem hohen Frauenanteil an den Be‐ schäftigten  werden  schon  familienfreundliche  Maßnahmen  wie  selbstbestimmende  Arbeitszeitmo‐ delle oder Betreuungsangebote umgesetzt, ohne  dass diese explizit als Familienbewusste‐Konzepte  benannt werden (vgl. BMBF: 35). Hier gilt es anzusetzen, um überbetriebliche Lösungen für eine fa‐ milienfreundliche Gestaltung der Arbeits‐ und Lebenswelt anzuregen, die ansonsten die Kapazitäten  der kleinen und mittleren Unternehmen überfordern. Empfohlen wird eine Zusammenarbeit mit den  jeweiligen Kommunen, als Träger vieler familienrelevanter Einrichtungen, um auf bestehende Initia‐ tiven zurückgreifen zu können.  

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Praxisbeispiel:  Familienfreundliche Kommune Bad Münder  Das  lokale  Bündnis  „Familienfreundliche  Kommune  Bad  Münder“  wurde  im  Jahr  2005  von  Bürgern  und  politischen  Akteuren  aus  Bad  Münder  gegründet.  Das  grundsätzliche  Ziel  der  Initiative  ist  die  Vereinbarkeit  von  Familie  und  Beruf  zu  verbessern.  Dabei  sollen  die  Bürger  die  Lebensqualität  des  Wohnens in der Kleinstadt nutzen können, ohne dabei mit Beeinträchtigungen durch das Fehlen ent‐ lastender  Angeboten  für  Familien  konfrontiert  zu  werden.  Dafür  werden  durch  die  Bündnispartner  Betreuungsmöglichkeiten  geschaffen.  Dies  alles  soll  zu  einem  familienfreundlichen,  attraktiven  Le‐ bensumfeld für junge Menschen und Familien beitragen und sie dadurch dauerhaft in der Kleinstadt  halten.  Im  Mittelpunkt  der  Arbeit  steht  dabei  der  Ausbau  von  Betreuungsangeboten  und   ‐möglichkeiten  für  Kinder  sowie  die  Koordinierung  der  Zusammenarbeit  mit  ansässigen  Betrieben  und  die  Beratung  zu  Fragen  der  familienfreundlichen  Arbeitsbedingungen.  Ein  Familienbüro  dient  Unternehmen  als  zentrale  Anlaufstelle  für  Beratung  und  Information  zur  Vereinbarkeit  von  Familie  und Beruf.   Maßnahmen:  • Verlängerung von Kernbetreuungszeiten  • Flexible Betreuungsmodelle (Sonderöffnungszeiten)  • Nachmittags‐ und Ferienbetreuung  • Befragung von Arbeitnehmern nach Bedarfen  • Erstellung einer Broschüre zu den Betreuungsmöglichkeiten vor Ort  • Beratung von Unternehmen hinsichtlich familienfreundlicher Arbeitsbedingungen  (u. a. Vermittlung von Belegplätzen in Kindergärten) 

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Netzwerk Familie & Beruf – Wirtschaftsregion Bamberg‐Forchheim  Das „Netzwerk Familie & Beruf“ der Wirtschaftsregion Bamberg‐Forchheim wurde 2002 von den Ge‐ bietskörperschaften Stadt Bamberg, Landkreis Bamberg, Große Kreisstadt Forchheim und Landkreis  Forchheim gegründet. Das integrierte Netzwerk nimmt sich dabei dem immer wichtiger werdenden  Wirtschaftsfaktor der Vereinbarkeit von Beruf und Familie an und stellt erfolgreiche Vereinbarkeits‐ modelle vor. Die Ziele dabei sind die Schaffung eines größeren Familienbewusstseins in der Arbeits‐ welt, die Gestaltung einer Plattform zum Erfahrungsaustausch zur Vereinbarkeit von Familie und Be‐ ruf, die Entschärfung des Fachkräftemangels und die Erleichterung der Mitarbeiterakquise in der Re‐ gion  durch  familienfreundliche  Angebote.  Dazu  sollen  bedarfsgerechte  Angebote  durch  die  Zusam‐ menarbeit von Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Trägerorganisationen generiert werden. Zu‐ dem sollen Unternehmen durch Veranstaltungen, auf denen Best‐Practice‐Beispiele vorgestellt wer‐ den,  und  einem  Erfahrungsaustausch  für  eine  familienfreundliche  Personalpolitik  sensibilisiert  wer‐ den. Unternehmen, die sich in der Hinsicht von Vereinbarkeit von Familie und Beruf besonders vor‐ bildlich gezeigt bzw. engagiert haben, werden von der Initiative ausgezeichnet. 

3.4.2.5

Unterstützung älterer Arbeitnehmer und Verbesserung ihres Zugangs zum Arbeitsmarkt 

Die  Einbindung  älterer  Arbeitnehmer  in  den  Arbeitsmarkt  erfordert  nicht  nur  gesundheitspräventive  Maßnahmen sondern in der Regel auch sehr spezifische Qualifizierungsmaßnahmen.  Ältere  Menschen  stellen  in  einer  alternden  Gesellschaft  eine  wichtige  Personalreserve  an  (hoch)qualifizierten Arbeitskräften dar. Mit Blick auf das Leistungsvermögen und die Potenziale älte‐ rer Beschäftigter erscheint eine Fokussierung der Personalverantwortlichen auf die Einstellung junger  Erwerbspersonen in der hochproduktiven mittleren Lebensphase als unzeitgemäß. In Zeiten flexibler  Arbeitswelten und schnelllebiger Entwicklungen wird der Erfahrungsschatz der älteren Beschäftigten  unterschätzt. Dabei ist das Erfahrungswissen der Älteren häufig eine wichtige Ressource im Wissens‐ pool von Unternehmen.   Das  Thema  „Alter  und  Beschäftigung“  ist  durch  viele  Einflussfaktoren  geprägt.  Zum  Erhalt  der  Leis‐ tungsfähigkeit  und  Motivation  älterer  Arbeitnehmer  sind  nicht  nur  altersgerechte  Arbeitsbedingun‐ gen und gesundheitspräventive  Maßnahmen erforderlich, sondern auch spezifische  Qualifizierungs‐ angebote  zur  Eingliederung  Arbeitssuchender  in  den  Arbeitsmarkt.  Daneben  ist  ein  Umdenken  der  Unternehmen  bei  der  Personalbeschaffung  und  Besetzung  offener  Stellen  erforderlich.  Die  hohe  Komplexität der Aufgabe verlangt nicht nur ein Engagement von Seiten der Arbeitgeber und Arbeit‐ nehmer, sondern erfordert ebenso flankierende Maßnahmen der Politik.   Insbesondere  bei  Qualifikationsmaßnahmen  für  die  älteren  Arbeitnehmer  wird  es  verstärkt  darauf  ankommen,  die  Rahmenbedingungen  zu  verbessern  und  somit  den  Zugang  für  Ältere  zum  Arbeits‐ markt zu unterstützen. Hierzu sind Projekte und Programme durch die regionalen Akteure zu initiie‐   132   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

ren und zu realisieren, die ältere Arbeitssuchende gezielt auf die Wiedereingliederung in das Berufs‐ leben vorbereiten und qualifizieren. Nicht nur bei den Bildungsangeboten, auch bei der Motivation  zur  Teilnahme  an  den  Qualifizierungsmaßnahmen  muss  angesetzt  werden.  Die  Kontaktaufnahme  zwischen den Arbeitsuchenden und den einstellungswilligen KMU sollte erleichtert werden. Körper‐ lich  und  geistig  erschöpfende  Tätigkeiten  können  bei  älteren  Erwerbspersonen  schneller  zu  einem  Ausscheiden  aus  dem  Erwerbsleben  führen.  Um  die  Bindung  und  den  Erhalt  der  Leistungsfähigkeit  von  Beschäftigten  zu  stärken,  sollten  auch  gesundheitsförderliche  Maßnahmen  und  präventive  Gesundheitsaufklärung  angeregt  werden.  Bei  der  Umsetzung  entsprechender  Programme  und  Pro‐ jekte ist eine enge Zusammenarbeit mit den bereits bestehenden Netzwerken in der Region Hanno‐ ver sowie mit (Fort)Bildungseinrichtungen, der Arbeitsagentur und Arbeitgeber‐ und Arbeitnehmer‐ vertretungen sinnvoll.  In  den  kommenden  Jahren  ist  durch  das  Ausscheiden  vieler  älterer  Arbeitnehmer  mit  einem  ver‐ mehrten Abfluss von Erfahrungswissen zu rechnen. Dieses Fachwissen gilt es für die Betriebe zu si‐ cher  und  zu  erhalten.  Hierzu  sollten  auch  Projektansätze  verfolgt  werden,  die  den  Erfahrungsaus‐ tausch nicht erst reaktiv (z. B. durch Alumni‐Netzwerke) verfolgen, sondern schon innerhalb der Un‐ ternehmen vorausschauend fördern. Durch das Arbeiten in altersgemischten Teams, den Einsatz von  Mentorenmodellen für junge Mitarbeiter oder Quereinsteiger sowie durch andere Formen des gene‐ rationsübergreifenden Wissensaustauschs kann die Wissensbasis von KMU erhalten bleiben.     Praxisbeispiel:  Erfahrung Deutschland – Führungskräfte im Ruhestand  „Erfahrung  Deutschland“  ist  ein  Netzwerk  für  Fach‐  und  Führungskräfte  im  Ruhestand.  Es  bietet  ehemaligen Leistungs‐ und Entscheidungsträgern ein Forum, ihr reiches Erfahrungswissen bei Unter‐ nehmen  einzusetzen,  neue  Herausforderungen  anzunehmen  und  zeitlich  begrenzte  Projekte  in  Teamarbeit zu begleiten. Unternehmen nutzen das Erfahrungswissen der (hoch)qualifizierten Senior  Experten, um Projekte erfolgreich zu realisieren und die Unternehmensziele schneller zu erreichen.  Das Netzwerk will Expertenwissen von (hoch)qualifizierten Fach‐ und Führungskräften im Sinne eines  Erfahrungstransfers  für  die  Wirtschaft  wieder  nutzbar  machen.  Der  Anspruch  von  „Erfahrung  Deutschland“  ist  es,  für  jedes  Problem  den  richtigen  Spezialisten  vorzuschlagen  und  seinen  Einsatz  aktiv zu begleiten. Aufgebaut wurde das Netzwerk mit der Unterstützung von Professoren und Un‐ ternehmen, die von dem Konzept, Unternehmen durch Beratung und Bereitstellung von Erfahrungs‐ wissen  eine  nachhaltige  Verbesserung  der  Wettbewerbsfähigkeit  und  Innovationskraft  zu  verschaf‐ fen, überzeugt sind. 

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Logistik 50+ ‐ REIFE LEISTUNG!  Das  Projekt  REIFE  LEISTUNG!  ist  der  regionale  Beitrag  der  Landkreise  Harburg  und  Lüneburg  zum  Programm „Perspektive 50plus“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Dabei wird die Ar‐ beit des Vorgängerprogramms der Wachstumsinitiative Süderelbe AG „Logistik 50+“, das die Verbes‐ serung von Beschäftigungsmöglichkeiten älterer Arbeitssuchenden verfolgte, fortgesetzt. Angestrebt  wird, dass Menschen der Altersgruppe 50plus, die sowohl erwerbsfähig, ausreichend qualifiziert als  auch erwerbswillig sind, Arbeit in regionalen Branchen finden. Außerdem soll die wachsende Nach‐ frage  durch  klein‐  und  mittelständischen  Unternehmen  auf  dem  regionalen  Arbeitsmarkt  gedeckt  werden.  Um  dies erfolgreich umsetzen zu können, wird von dem REIFE LEISTUNG!‐Projektteam die  Betreuung, Weiterbildung und Zusammenführung der Teilnehmer organisiert.   Maßnahmen:  • Beratungsleistung für Unternehmen  • Durchführung  von  Jobfirmen  (Qualifizierungsprogramm)  inkl.  Praktika  für  Arbeitssuchende  • Vermittlung von Arbeitsplätzen  Während der Projektlaufzeit des Projektes „Logistik 50+“ konnten rund 270 ältere Arbeitnehmer qua‐ lifiziert  und  vermittelt  werden.  125  Unternehmen  engagierten  sich  als  Praktikumsbetriebe  oder  als  Arbeitgeber. 

3.4.2.6

Neugestaltung von Ausbildungs‐ und Berufsbildern in der Pflegewirtschaft 

Vor allem Pflegeberufe stehen vor dem Hintergrund unattraktiver Arbeitsbedingungen, überkomme‐ ner Hierarchien sowie praxisferner Ausbildung vor der Herausforderung einer Neustrukturierung.  Der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft  stehen  aufgrund  der  demographischen  Entwicklungen  und  einer zunehmenden Spezialisierung und Technisierung der medizinischen Tätigkeiten Veränderungen  bevor.  Zwar  handelt  es  sich  bei  der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft  um  einen  sehr  heterogenen  Wirtschaftszweig, dennoch ist sowohl beim Pflegepersonal als auch bei Ärzten mit einem Personal‐ mangel  zu rechnen. Als Ansatzpunkte  zur Minderung des Fachkräftemangels, insbesondere bei den  Pflegeberufen,  werden  Strategien  und  Konzepte  gesehen,  die  eine  nachhaltige  und  altersgerechte  Arbeitsgestaltung berücksichtigen und mit einer Neugestaltung des Arbeitsbildes von Pflegeberufen  einhergehen.  Eine  Umstrukturierung  von  Arbeits‐  und  Ausbildungsbedingungen  begünstigt  die  Mit‐ arbeiterbindung und fördert das Image der Pflegeberufe.  Vor dem Hintergrund der Ökonomisierung und Vertaktung von Tätigkeiten in der Gesundheits‐ und  Pflegewirtschaft sind Konzepte und organisatorische Strukturen zu entwickeln, die eine sozialverträg‐ liche, humane Gestaltung  der Pflegearbeit zum  Gegenstand haben. Bei der Neugestaltung  der Aus‐ bildung  und  des  Arbeitsleben  wird  es  von  entscheidender  Bedeutung  sein,  Arbeitsprozesse  so  zu  gestalten, dass es zu keiner Leistungsüberforderung des Personals kommt und unterschiedliche, al‐   134   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

tersgerechte  Leistungsmöglichkeiten  für  die  Beschäftigten  im  Pflegesektor  geschaffen  werden.  Auf‐ grund der technischen Trends wird dem Wissensanteil in speziellen Bereichen (z. B. Intensivmedizin)  der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft  ein  höheres  Gewicht  zu  kommen.  Andererseits  werden  auf‐ grund  der  personal‐  und  arbeitsintensiven  personenbezogenen  Dienstleistungen  viele  Pflegehelfer  benötigt.  Um  das  Berufsfeld  der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft  attraktiver  zu  gestalten,  wird  schon bei der Ausbildung anzusetzen sein (vgl. Hilbert/Evans 2009).  Der  wachsende  Fachkräfteengpass  in  zentralen  Berufsgruppen  in  der  Pflege‐  und  Gesundheitswirt‐ schaft  stellt  eine  der  großen  Herausforderungen  in  einem  wachsenden  Marktsegment  dar.  Da  die  demographische Entwicklung zum einen zu einer höheren Personenzahl pflegebedürftiger Menschen  führen wird und sich zum anderen die Anzahl potenzieller, junger Fachkräfte verringert, muss aktiv  für  die  Entwicklung  und  Qualifizierung  entsprechenden  Fachpersonals  gesorgt  werden.  Es  müssen  Rahmenbedingungen  gerade  auch  für  Kleinstbetriebe  geschaffen  werden.  Dazu  ist  es  erforderlich,  moderne  Konzepte  für  spezifische  Lebens‐,  Berufs‐  und  Arbeitssituationen  in  der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft  zu  erarbeiten,  Ausbildungs‐  und  Berufssysteme  stärker  aufeinander  abzustimmen  und so insgesamt zur Neustrukturierung des Arbeitslebens und der Ausbildung beizutragen.   Vor  dem  Hintergrund  häufig  unattraktiver  Arbeitsbedingungen,  überkommener  Hierarchien  sowie  praxisferner Ausbildungen ist eine Neustrukturierung der Ausbildung und der Praxisinhalte von Pfle‐ geberufen notwendig. Hier mangelt es weniger an Vorschlägen und Ideen, sondern eher an der Um‐ setzung der Reformgedanken in die gesundheits‐ und pflegewirtschaftliche Praxis. Bei der Initiierung  von Projektgruppen zur Behebung dieses Defizits und der Entwicklung neuer Modellprojekte fällt der  Region  Hannover  eine  Moderatorenrolle  zu.  Wirksame  Strategien  mit  hoher  Qualität  der  Abstim‐ mungsergebnisse  benötigen  –  auch  vor  dem  Hintergrund  der  starken  Heterogenität  des  Sektors  –  eine  effektive  Koordination  der  beteiligten  Hauptakteure,  wie  Personalvertreter  und  ‐ verantwortliche  der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft,  Vertreter  aus  Forschung  und  Wissenschaft,  den  Ausbildungseinrichtungen  (Kranken‐  &  Altenpflegeschulen,  Fachhochschulen  etc.)  und  den  Ein‐ richtungen  des  Gesundheitssystems  (Krankenkassen,  Pflegeversicherungen  etc.).  In  moderierten  Arbeitskreisen sollte z. B. über verbesserte Qualifikationsstrukturen, duale Studiengänge oder Strate‐ gien  zur  Gestaltung  flexibler  Arbeitszeitmodelle  diskutiert  werden.  In  einem  ersten  Schritt  ist  eine  detaillierte  Bestandsaufnahme  der  Arbeitsbedingungen  im  Gesundheitssektor  sinnvoll.  Im  zweiten  Schritt wird der Evaluierung bereits umgesetzter  Maßnahmen und initiierter Projekte eine wichtige  Rolle zukommen.  Neben der reinen Initiierung von Projektrunden wird eine weitere Aufgabe der Region Hannover die  Vermittlung und die Präsentation der Ergebnisse in die Gesellschaft und Öffentlichkeit sein. Bei der  Steigerung der gesellschaftlichen Wertschätzung des Pflegeberufs sowie der Erhöhung der Attraktivi‐ tät und auch bei der Steigerung der intrinsischen Motivation des Gesundheits‐ und Pflegepersonals  wird  es  darauf  ankommen,  das  Bild  der  Ausbildung  und  der  Praxisinhalte  in  der  Gesundheits‐  und  Pflegewirtschaft zu verbessern.    135   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Praxisbeispiel:  Gestaltung altersgerechter Arbeitsbedingungen in Krankenhaus und Altenheim – GAbi  Bei dem Projekt GAbi handelt es sich um eine Kooperation zwischen der Universität Flensburg und  der  Diakonissenanstalt  zu  Flensburg.  Das  Projekt  konzentriert  sich  auf  die  Thematik  des  älter  wer‐ denden Erwerbspersonenpotenzials – speziell im Sozial‐ und Gesundheitswesen. Ziel von GAbi ist die  modellhafte  Erarbeitung  eines  Praxisleitfadens  in  Hinblick  auf  Gestaltungsmaßnahmen  der  Arbeits‐ bedingungen älterer Erwerbstätiger. Über die gründliche Bestandsaufnahme  der Arbeitssituation in  der  Diakonissenanstalt,  mit  Hilfe  verschiedener  arbeitspsychologischer  Analyseinstrumente,  soll  ein  Überblick über die im Krankenhaus bzw. Altenheim vorhandenen spezifischen Belastungskonstellati‐ onen gegeben und konkrete Schwachstellen in Bezug auf die Gestaltung altersgerechter Arbeitsplät‐ ze aufgezeigt werden. Weitere Projektziele sind die Gestaltung und Umsetzung der erarbeiteten Ver‐ änderungsmaßnahmen in der Diakonie Flensburg, sowie Transferempfehlungen für andere Kranken‐ häuser und Altenheime. Das Projekt GAbi läuft über einen Zeitraum von drei Jahren und endet mit  einer Evaluierung der umgesetzten Veränderungen der Arbeitsbedingungen im Sozial‐ und Gesund‐ heitswesen.  Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) – Gesund Pflegen  Unter dem Dach der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ wurde der thematische Initiativkreis (TIK)  "Gesund  Pflegen"  gegründet.  Der  TIK  bietet  den  Partnern  eine  Plattform  für  den  gegenseitigen  In‐ formationsaustausch und die gemeinsame Arbeit an wichtigen Themen im Bereich Pflege. Im Mittel‐ punkt  der  gemeinsamen  Arbeit  steht  der  Transfer  des  vorhandenen  Wissens  über  gesundheitsför‐ derliche Arbeitsbedingungen in der Pflege in Einrichtungen vor Ort, mit dem Ziel die Gesundheit der  Pflegekräfte zu erhalten und zu fördern. Wichtige Wege hierfür bestehen z. B. in der Bereitstellung  von  Handlungshilfen,  der  Verbreitung  guter  Lösungen  in  der  Pflege  und  der  Gründung  regionaler  Netzwerkinitiativen. Durch die interdisziplinäre Zusammensetzung des thematischen Initiativkreises  sollen wichtige Grundlagen für einen breiten Nutzerkreis erstellt werden.  Die Ziele des TIK ‐ Gesund Pflegen sind: die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und beruflichen  Perspektiven in der Pflege, die Verbesserung der Qualität der personenbezogenen Dienstleistungen  sowie die Entwicklung wettbewerbsfähiger, innovativer und zukunftsfähiger Einrichtungen durch die  Zusammenführung und Unterstützung aller gesellschaftlich relevanten Partner. Dieses soll insgesamt  auch zur Verbesserung der öffentlichen Wertschätzung von Pflegeberufe führen. Durch die Verbrei‐ tung von Handlungsanleitungen und Bekanntmachung von guten Lösungsansätzen aus der Praxis in  die Öffentlichkeit soll des Weiteren der Wissenstransfer in die Pflegebetriebe gefördert werden. 

    136   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Literaturverzeichnis 
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Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

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  138   

Fachkräftemangel und demographischer Wandel  

 

 

Anhang 
 

  139   

Anhang 

 

 

Anhang    I  Datengrundlage ........................................................................................................................ 140 

II 

Fragebogen für die Fachkräftestudie Hannover ......................................................................... 146 

III  Tabellenanhang ........................................................................................................................ 159 

 

139   

Anhang 

 

 

I 

Datengrundlage 

Ziel der Befragung war es, eine verlässliche Basis verallgemeinerbarer Aussagen zu gegenwärtigen und  zukünftigen Personalproblemen und ‐politiken von Betrieben der wissensintensiven Branchen der Regi‐ on Hannover unter dem Vorzeichen des demographischen Wandels zu erstellen.   In enger Abstimmung mit dem Auftraggeber wurde dazu ein Fragebogen entwickelt und dieser in einem  bewährten  Pretest‐Verfahren  auf  Tauglichkeit  für  das  CATI‐Instrument  geprüft  (vgl.  dazu  Buchwald  2002, 2006). Der Fragekanon umfasste dabei folgende Themenkomplexe (s.a. Anhang II): 

• • • • • • •

Personalstruktur im Betrieb  Ausbildungsbeteiligung des Betriebes  gegenwärtige Personalsuche und Rekrutierungsprobleme  Personalentwicklung in den nächsten drei Jahren  zukünftige Arbeitskräfteknappheiten  Reaktionsmuster der Betriebe  Unterstützung durch regionale Akteure und Einrichtungen 

  Die  Stichprobe  für  die  computergestützte  Telefonbefragung  (CATI)  wurde  aus  der  Markus‐ Betriebsdatenbank der Creditreform gezogen. Insgesamt wurden über 1.400 Firmenadressen als poten‐ zielle Ansprechpartner geliefert (s. Punkt 1.1).  Nach der Programmierung und dem Testen des Fragebogens wurde vor dem Beginn der Befragung ein  Pretest  in  verschiedenen  Unternehmen  der  Region  durchgeführt  und  der  programmierte  Fragebogen  ein letztes Mal an die inhaltlichen und technischen Erfordernisse angepasst.   Zeitgleich zur Pretestphase erfolgte die inhaltliche Schulung der InterviewerInnen zur Einführung in das  Befragungsthema  im  Rahmen  von  zwei  Veranstaltungen  am  zsh.  Diese  Schulungen  wurden  von  zwei  Projektmitarbeitern  des  zsh  gemeinsam  mit  einer  Mitarbeiterin  des  CATI‐Labors  durchgeführt.  Insge‐ samt wurden 34 InterviewerInnen geschult. Vom 12. November bis 18. Dezember 2008 wurden im CATI‐ Labor des zsh die Telefoninterviews geführt.  a)  Brutto‐ und Nettostichprobe  Jedes der über 1.400 Unternehmen wurde mindestens einmal kontaktiert. In der Tabelle I‐2 ist die Ver‐ teilung der Betriebe über die Betriebsgrößenklasse in den einzelnen wissensintensiven Brachen wieder‐ gegeben.  In  der  Tabelle  I‐1  ist  dargestellt,  wie  die  vier  wissensintensiven  Branchen  gebildet  wurden:  Befragt wurden Betriebe mit fünf bis 249 Beschäftigten in wissensintensiven Branchen, wobei „wissens‐ intensiv“  einem  gewissen  Innovationspotential  des  Betriebes  entspricht.  D.h.  vor  allem,  dass  in  dem  140   

Anhang 

 

 

jeweiligen Unternehmen Forschung und Entwicklung betrieben wird bzw. ein hoher Anteil an hoch qua‐ lifizierten Beschäftigten und mit Planung, Konstruktion, Design usw. befassten Personen an der Gesamt‐ belegschaft ausgewiesen ist.   Die Betriebe  der Stichprobe wurden in folgende vier Branchengruppen aufgeteilt, die das  Grundraster  für  viele  Auswertungen  darstellen:  Produzierendes  Gewerbe,  Unternehmensnahe  Dienstleistungen,  übrige Dienstleistungen sowie Gesundheits‐, Veterinär‐ und Sozialwesen.  Tab. I‐1: Untergliederung bzw. Zusammensetzung der wissensintensiven Branchen  Branchengruppe für    die Auswertung 
Maschinenbau  Herstellung v. Büromaschinen, DV‐Geräten; Elektrotechnik  Herstellung v. Gerät. d. Elektrizitätserzeugung, ‐verteilung u.ä.  Produzierendes   Gewerbe   Rundfunk‐ und Nachrichtentechnik  Medizin‐, Mess‐, Steuer‐ u. Regelungstechnik, Optik  Herstellung v. Kraftwagen und Kraftwagenteilen  Sonstiger Fahrzeugbau  Energieversorgung  Wasserversorgung  Steuerberater/Wirtschaftsprüfer/Verwaltung/Zeitarbeit  Unternehmensnahe  Dienstleistungen   Unternehmens‐/PR‐Beratung/Marktforschung  Architektur‐ und Ingenieurbüros  Werbung/Werbeagenturen/Grafikdesign  Verlags‐, Druckgewerbe, Vervielfältigung  Nachrichtenübermittlung  Kreditgewerbe  Übrige  Dienstleistungen   Versicherungsgewerbe  Mit dem Kredit‐ u. Vers.‐Gewerbe verbundene Tätigkeiten  Datenverarbeitung u. Datenbanken  Forschung und Entwicklung  Kultur, Sport und Unterhaltung  Gesundheitswesen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen   Alten‐/Pflegeheime  Sonstiges Sozialwesen  Ambulante soziale Dienste 

Branchen (WZ 2003, Zwei‐ bzw. Dreisteller) 

Chemische Industrie 

141   

Anhang 

 

 

Während dieses Erstkontakts, bei dem das Anliegen der Befragung, die Auftrageber und die Durchfüh‐ renden kurz vorgestellt wurden, wurde dem potenziellen Interviewpartner angeboten, weitere Informa‐ tionen zur Studie und zum Datenschutz per Fax oder Email zu erhalten. Ziel des ersten Telefonats war  es, die grundsätzliche Bereitschaft der Angerufenen für ein Interview zu erfragen und im Falle der Zu‐ stimmung das Interview gleich zu führen oder ggf. einen Interviewtermin zu vereinbaren.  Tab. I‐2: Zahl der potenziellen Interviewpartner (Bruttostichprobe) nach Betriebsgröße und Branche   absolute Angaben 
Betriebe mit ... Beschäftigten  Wissensintensive Branchen  Produzierendes Gewerbe   Unternehmensnahe Dienstleistungen  übrige Dienstleistungen   Gesundheits‐ und Sozialwesen   Gesamt  Gesamt  5 bis 9  114  295  176  34  619  10 bis 49  154  246  185  68  653  50 bis 249  61  41  54  39  195  329  582  415  141  1467 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Erfahrungsgemäß reduziert sich eine Bruttostichprobe in dieser ersten Phase der Telefonbefragung noch  einmal: Zum einen sind die in der Bruttostichprobe erfassten Telefonnummern nicht immer aktuell und  neue konnten nicht recherchiert werden; zum anderen kann der Erstkontakt ergeben, dass Firmen nicht  in die Zielgruppe gehören, weil sie (in diesem Fall) nicht in der Region Hannover ansässig sind bzw. keine  KMU (mehr) sind. Oftmals wurden die InterviewerInnen vertröstet und gebeten, „es später noch einmal  zu versuchen“ (vgl. Tab. I‐3).   Tab. I‐3: Verteilung der (bereinigten) Bruttostichprobe nach Ergebnis des Telefonkontakts 
  Verweigerung eines telefonischen Interviews  vollständiges telefonisches Interview  möglicher Interviewtermin lag außerhalb des Befragungszeitraumes („vertröstet“)  telefonischer Kontakt nicht möglich  sonstige (kein relevanter Betrieb, Insolvenz etc.)  alle Unternehmen der Bruttostichprobe  Prozent  43,2  19,0  16,1  13,5  8,2  100,0 
Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

142   

Anhang 

 

 

Unter Berücksichtigung dieser Ausfälle ergibt sich für die Telefonbefragung eine bereinigte Bruttostich‐ probe von 912 Fällen. Von diesen Firmen beteiligte sich knapp ein Drittel an der Befragung. Die erreichte  Ausschöpfung  von  30,6  %  ist  für  Betriebsbefragungen  überdurchschnittlich.  Über  600  Unternehmen  verweigerten ihre Teilnahme am Interview und begründeten dies damit, kein Interesse an einem Inter‐ view  oder  generell  keine  Zeit  zu  haben  bzw.  Interviews  zumindest  nicht  telefonisch  führen  zu  wollen.  Letztendlich konnten 279 Interviews realisiert werden (vgl. Tab. I‐4).   Tab. I‐4: Vollständig geführte Interviews (Nettostichprobe) nach Betriebsgröße und Branche   absolute Angaben 
Betriebe mit ... Beschäftigten  5 bis 9  26  35  28  42  235  10 bis 49  27  38  39  50 bis 249  44      44 

Wissensintensive Branchen  Produzierendes Gewerbe   Unternehmensnahe Dienstleistungen  Übrige Dienstleistungen   Gesundheits‐ und Sozialwesen   Gesamt 

Gesamt  65  78  77  59  279 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Der Fragebogen und das Untersuchungsdesign waren im Vorfeld der Studie entsprechend der Vorgaben  des Auftragebers auf 300 Interviews à 20 Minuten konzipiert worden. Die angestrebte Fallzahl von 300  Interviews wurde nicht erreicht, da die Dauer eines Interviews höher als ursprünglich geplant war. Die  durchschnittliche  Befragungszeit  während  der  CATI‐Erhebung  betrug  26  Minuten.  Jedoch  muss  davon  ausgegangen werden, dass eine Aufstockung mit zeitlichen und finanziellen Ressourcen keine substanti‐ ellen Effekte erbracht hätte, da die Bruttostichprobe in einigen Zellen (Kombinationen von Betriebsgrö‐ ße und Branche) bereits ausgeschöpft war: Die langjährige Erfahrung im CATI‐Labor mit Betriebsbefra‐ gungen zeigt, dass man bei dieser Art von Befragungen ein Verhältnis von 1:5 bis 1:6 (Nettostichprobe  zu Bruttostichprobe) veranschlagen muss. 

143   

Anhang 

 

 

Tab. I‐5: Ausschöpfungsquoten (Anteile der Nettostichprobe an der Bruttostichprobe) nach Betriebs‐ größe und Branchen  Prozent  
Betriebe mit ... Beschäftigten  Wissensintensive Branchen  5 bis 9  Produzierendes Gewerbe   Unternehmensnahe Dienstleistungen  übrige Dienstleistungen   Gesundheits‐ und Sozialwesen   Gesamt  22,8  11,9  15,9  41,2  18,5  10 bis 49  17,5  15,4  21,1  50 bis 249  22,6      22,6  19,8  13,4  18,6  41,8  19,0  Gesamt 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

In  der  Tabelle  I‐5  sind  die  Ausschöpfungsquoten  bezogen  auf  die  Kombination  von  Branche  und  Be‐ triebsgrößenklasse dargestellt. Im Durchschnitt beteiligte sich knapp jede fünfte aller Firmen, die in der  zur Verfügung gestellten Bruttostichprobe enthalten waren, an der Befragung.   b)  Repräsentation der Grundgesamtheit  Die  Angaben  aus  den  Interviews  wurden  für  die  wissenschaftliche  Auswertung  mittels  eines  Gewich‐ tungs‐ bzw. Hochrechnungsverfahrens so umgerechnet, dass die Repräsentanz der Aussagen hinsichtlich  der Verteilungen von Branche und Betriebsgröße gesichert ist.  Tab. I‐6: Grundgesamtheit Betriebe in wissensintensiven Branchen in der Region Hannover 2005 nach  Betriebsgröße und Branchen  absolute Angaben 
Betriebe mit ... Beschäftigten  5 bis 9  143  621  330  726  1820  10 bis 49  208  551  411  440  1610  50 bis 249  85  158  132  103  478 

Wissensintensive Branchen  Produzierendes Gewerbe   Unternehmensnahe Dienstleistungen  Übrige Dienstleistungen   Gesundheits‐ und Sozialwesen   Gesamt 

Gesamt  436  1330  873  1269  3908 

Quelle: Statistisches Landesamt Niedersachsen 2008 

Um  auf  der  Basis  der  Interview‐Angaben  Aussagen  für  alle  Betriebe  in  den  ausgewählten  Branchen  in  der Region treffen zu können, wurde der Quotient (vgl. Tab. I‐7) aus der Zahl der Betriebe in der Grund‐ gesamtheit  (in  der  entsprechenden  Kombination  von  Betriebsgröße  und  Branche),  dargestellt  in  der  Tabelle I‐6, und der Zahl der interviewten Betriebe, dargestellt in der Tabelle I‐4, gebildet.  144   

Anhang 

 

 

Zur Erläuterung ein Lesebeispiel für die folgende Tabelle I‐7: Z.B. steht ein Interview mit einem Betrieb  aus dem Produzierenden Gewerbe mit 5 bis 9 Beschäftigten für 5,5 Betriebe dieser Kombination in der  Grundgesamtheit.  Tab. I‐7: Verhältnis von Nettostichprobe und Grundgesamtheit (gerundete Hochrechnungsfaktoren)  nach Betriebsgröße und Branchen 
Betriebe mit ... Beschäftigten  5 bis 9  5,5  17,7  11,8  242,0  10 bis 49  7,7  14,5  10,5  11,3  50 bis 249  7,1  31,6  13,2  6,1 
Quelle: Berechnungen des zsh 

Wissensintensive Branchen  Produzierendes Gewerbe   Unternehmensnahe Dienstleistungen  Übrige Dienstleistungen   Gesundheits‐ und Sozialwesen  

Aufgrund der relativ geringen Fallzahlen in den einzelnen Zellen sind nur begrenzt Auswertungen nach  einer Branchen‐Größenklassen‐Kombination möglich (z.B. Betriebe mit 50 bis 249 Beschäftigten in ein‐ zelnen Branchen). Alle Angaben in den Tabellen dieses Berichts sind in der beschriebenen Weise auf die  Grundgesamtheit hochgerechnete Angaben. Sollten in einigen Fällen Zellbesetzungen nicht ausreichen,  sind  diese  Merkmalskombinationen  mit  einem  ’*’  gekennzeichnet  und  nur  eingeschränkt  interpretier‐ bar.       

145   

Anhang 

 

 

  II  Fragebogen für die Fachkräftestudie Hannover  1. Aktuelle Entwicklung  1.1 Personalstruktur im Betrieb  1.2 Ausbildungsbeteiligung der Betriebe  1.3 Gegenwärtige Personalsuche  1.4 Rekrutierungsprobleme von Fachkräften und Konsequenzen  2. Erwartete Entwicklungen  2.1 Personalentwicklung in den nächsten drei Jahren  2.2 Zukünftige Arbeitskräfteknappheiten  3. Reaktion auf die Entwicklungen  3.1 Reaktionsmuster der Betriebe  3.2 Gegenwärtige und zukünftige Wege der Personalrekrutierung  3.3 Unterstützung durch regionale Akteure und Einrichtungen      147  147  149  149  150  152  153  154  155  155  156  157 

146   

Anhang 

 

 

1. Aktuelle Entwicklung 
1. Handelt es sich bei Ihrem Betrieb um…   1  einen eigenständigen Betrieb,  2  die Zentrale mit Zweigstellen,  3  einen Zweigstelle?  888  Weiß nicht.  999  Keine Angabe.    2. Wie würden Sie Ihren Betrieb beschreiben? Unser Betrieb...  
[Mehrfachnennungen]  

1  2  3  4  5  6  7  8  9  888  999   

Ist exportorientiert  Ist nur auf dem regionalen Markt tätig  Hat einen begrenzten Kundenstamm (z. B. als Zulieferbetrieb)  Ist auf spezielle Kundenanforderungen ausgerichtet  Ist in seinem Marktsegment großem Konkurrenzdruck ausgesetzt  Hat starke Umsatzschwankungen  Setzt vorrangig auf innovative Produkte oder Dienstleistungen  Setzt vorrangig auf den Preis als Wettbewerbsfaktor  Nichts davon  Weiß nicht  Keine Angabe 

1.1 Personalstruktur im Betrieb  3. Wie hat sich der Personalbestand Ihres Betriebes in den letzten drei Jahren entwickelt?  1  Erhöht  2  Unverändert geblieben  3  Verringert  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    4. Wie viele Mitarbeiter (ohne Azubis, ohne Zeitarbeiter) beschäftigten Sie in Ihrem Betrieb?  1  Anzahl eintragen:  ______  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    5. Wie viele davon sind Frauen?  1  Anzahl eintragen:  ______ oder  2  Schätzungsweise  ______ % der Beschäftigten.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    6. Wie viele sind 50 Jahre und älter?  1  Anzahl eintragen:  ______ oder  2  Schätzungsweise  ______ % der Beschäftigten.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    147   

Anhang 

 

 

7. Wie viele Ihrer Mitarbeiter sind geringfügig (auf 400€‐Basis) beschäftigt?  1  Anzahl eintragen:  ______ oder  2  Schätzungsweise  ______ % der Beschäftigten.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    8. Wie viele Zeitarbeiter beschäftigen Sie?  1  Anzahl eintragen:  ______  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    9. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige Fragen zu einzelnen Funktionsbereichen Ihres Betriebes stel‐ len. Zuvor sagen Sie bitte, welchem Branchebereich sich Ihr Betrieb zuordnen lässt.  1  Produzierendes bzw. verarbeitendes Gewerbe  2  Gewerbliche Dienstleistungen  3  Gesundheits‐ und Pflegebereich  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    10. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie (ungefähr) in einzelnen Funktionsbereichen?  [Mehrfachnennungen; Anzahl oder Anteil]  1  Management und Verwaltung      Anzahl: ____  Prozent:  ____  2  Bereich Produkte bzw. Dienstleistungen  Anzahl: ____   Prozent:  ____  3  Forschungs‐ und Entwicklungsbereich     Anzahl: ____   Prozent:  ____  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    Zusätzlich zu den Funktionsbereichen möchten wir zwischen einzelnen Beschäftigtengruppen (Hochqua‐ lifizierte, also Beschäftigte mit Universitäts‐ oder Fachhochschulabschluss), Technikern, Facharbeiter/‐ angestellte bzw. med. Fachpersonal und An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivildienstleistende  in diesen Bereichen unterscheiden.  [Mehrfachnennungen entsprechend der unter 10. genannten Funktionsbereiche; Anzahl oder Anteil]  11. Wie verteilen sich die Beschäftigtengruppen innerhalb der einzelnen Bereiche Ihres Betriebes?  1  Management und Verwaltung      11  Hochqualifizierte          Anzahl:___ Prozent:____  12  Facharbeiter/‐angestellte        Anzahl:___ Prozent:____  13  An‐ und Ungelernte          Anzahl:___ Prozent:____  2  Bereich Produkte bzw. Dienstleistungen  21  Hochqualifizierte          Anzahl:___ Prozent:____  22  Techniker, Meister  u. a.        Anzahl:___ Prozent:____  23  Facharbeiter/‐angestellte bzw. med. Fachpersonal   Anzahl:___ Prozent:____  24  An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivis  Anzahl:___ Prozent:____  3  Forschungs‐ und Entwicklungsbereich  31  Hochqualifizierte          Anzahl:___ Prozent:____  32  Techniker u. a.            Anzahl:___ Prozent:____  33  Facharbeiter/‐angestellte        Anzahl:___ Prozent:____  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    148   

Anhang 

 

 

1.2 Ausbildungsbeteiligung der Betriebe  12. Bilden Sie…   1  Jedes Jahr Lehrlinge aus  2  Alle zwei bis drei Jahre  3  Eher unregelmäßig, nach Bedarf  4  Gar nicht aus        [weiter mit 17.]  888  Weiß nicht        [weiter mit 17.]  999  Keine Angabe        [weiter mit 17.]    13. Wie viele Azubis haben Sie zurzeit in Ihrem Betrieb?  1  Anzahl: ________  2  keinen.   888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    14. Wie hat sich die Bewerberzahl in den letzten drei Jahren in der Grundtendenz verändert? Ist sie pro  angebotenem Ausbildungsplatz...   1  Gestiegen  2  Gleich geblieben  3  Gesunken  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    15. Konnten Sie alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen?   1  Ja  2  Nein  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    16. Wie ist die vorherrschende Übernahmeregelung bei Ihnen? Wir übernehmen...  1  Zumeist in eine unbefristete Beschäftigung  2  Zumeist in eine befristete Beschäftigung  3  Von Jahr zu Jahr völlig unterschiedlich  4  Gar nicht  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    1.3 Gegenwärtige Personalsuche  17. Viele Betriebe stehen gegenwärtig vor Personalproblemen. Hat Ihr Betrieb in den letzten drei Jahren  Arbeitskräfte gesucht?   1  Ja  2  Nein  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe 

149   

Anhang 

 

 

  18. Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken: Würden Sie sagen, dass die Perso‐ nalsuche heute schwieriger oder leichter geworden ist?  1  Schwieriger  2  Unverändert  3  Leichter  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    19. Über welchen Zeitraum planen Sie Ihre Personalentwicklung?  1  Kurzfristig, eher nach Bedarf  2  Mittelfristig, bis zu drei Jahren  3  Langfristig, über drei Jahre hinaus  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    20. Wer ist in Ihrem Betrieb für die Personalplanung verantwortlich? 
[Mehrfachnennungen]  

1  2  3  4  5  888  999   

Geschäftsführer bzw. Inhaber  Mitarbeiter, hauptberuflich  Mitarbeiter, nebenberuflich  Zentrale unserer Firma  Keiner, läuft nebenher  Weiß nicht  Keine Angabe 

1.4 Rekrutierungsprobleme von Fachkräften und Konsequenzen  21. Was sind aus Sicht Ihres Betriebes Probleme bei der Fachkräftesuche? [Mehrfachnennungen]   1  Es fehlen gute Bewerber für die Ausbildung.  2  Der Standort des Unternehmens ist nicht attraktiv.  3  Bewerber sind falsch oder zu wenig qualifiziert.  4  Viele Fachkräfte wandern aus der Region ab/gehen ins Ausland.  5  Die Gehaltsvorstellungen sind zu hoch.  6  Es fehlt an Zeit oder Geld für die Personalsuche.  7  Fachkräfte finden Großunternehmen attraktiver.  8  Fachkräfte sind zeitlich nicht flexibel genug für betriebliche Anforderungen.  9  Viele Hochschulabsolventen wandern aus der Region ab.  10  Keine Probleme.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe 

150   

Anhang 

 

 

22. Was hat es für Folgen, wenn Sie die benötigten Fachkräfte nicht bekommen?  
[Mehrfachnennungen]  

1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  888  999   

Steigender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung  Überlastung des vorhandenen Personals  Geringeres Umsatzwachstum  Probleme bei der Qualitätssicherung  Zurückstellen von Entwicklungs‐ und Innovationsprojekten  Verlust von Aufträgen  Lohnkonkurrenz, Gefahr von Abwerbung  Erhöhter Aufwand zur Integration von Arbeitskräften mit Migrationshintergrund  Standortverlagerung oder Schließung des Betriebes  Probleme neue Märkte zu erschließen   Keine Folgen  Weiß nicht  Keine Angabe 

[Falls Frage 17.> 1 weiter mit 28.] 

  23. Sie sagten, dass Ihr Betrieb in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte gesucht hat. Wie viele offene  Stellen waren das?  1  Anzahl: ________  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    24. Konnten Sie die offenen Stellen alle besetzen?   1  Ja            [weiter mit 28.]  2  Ja, aber mit Schwierigkeiten  3  Nein  888  Weiß nicht          [weiter mit 28.]  [weiter mit 28.]  999  Keine Angabe            25. In welchen Bereichen und Qualifikationen suchten Sie ohne Erfolg bzw. mit Schwierigkeiten zusätzli‐ che Arbeitskräfte?   [Mehrfachnennungen; „trifft zu“ bzw. „trifft nicht zu“ entsprechend der unter 10. genannten Funktionsbereiche]  1  Management und Verwaltung      11  Hochqualifizierte  12  Facharbeiter/‐angestellte  13  An‐ und Ungelernte  2  Bereich Produkte bzw. Dienstleistungen  21  Hochqualifizierte  22  Techniker, Meister u. a.  23  Facharbeiter/‐angestellte bzw. med. Fachpersonal  24  An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivis  3  Forschungs‐ und Entwicklungsbereich  31  Hochqualifizierte  32  Techniker u. a.  33  Facharbeiter/‐angestellte  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    151   

Anhang 

 

 

[Falls Frage 24. = „2“ weiter mit Frage 27.]    26. Für welche Berufe bzw. Tätigkeiten konkret suchten Sie ohne Erfolg zusätzliche Arbeitskräfte? Bitte  nennen Sie die wichtigsten Berufe und die Zahl der offen gebliebenen Stellen. [Mehrfachnennungen bis zu 10  Berufe]  1  Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  2   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  3   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  4   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  5   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  6   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  7   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  8   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  9   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  10   Beruf:  ___________________   offen gebliebene Stellen, Anzahl:  ____  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    27. Zeichnen sich die Stellen, bei denen es Schwierigkeiten bei der Besetzung gab, durch besondere An‐ forderungen aus?   [Mehrfachnennungen]  

1  2  3  4  5  6  7  8  9  888  999   

Regelmäßige Schichtarbeit  Regelmäßige Überstunden  Regelmäßige Wochenendarbeit  Häufig wechselnde Arbeitsinhalte  Wechselnde Arbeitsorte  Spezielle Fachkenntnisse  Fremdsprachenerfordernisse  Geringe Entlohung  Nein.  weiß nicht  keine Angabe 

2. Erwartete Entwicklungen 
28. Wie schätzen Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Betriebes und die Situation im nächsten  Jahr ein?   1  Die wirtschaftliche Situation aktuell ist ...   [Skalierung „sehr gut“, „gut“, „schlecht“, „sehr schlecht“]   2  und wird im nächsten Jahr ... sein  [Skalierung „besser“, „gleich“, „schlechter“]  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe 

152   

Anhang 

 

 

  29.  Die  gegenwärtige  Finanzmarktkrise  drückt  auf  die  konjunkturelle  Entwicklung.  Würden  Sie  sagen,  dies ... 
[Mehrfachnennungen]  

1  Hat sich bereits auf Ihr Auftragsvolumen ausgewirkt  2  Führte bei Ihnen zum Verzicht auf bereits geplante Einstellungen  3  Bringt Ihrem Betrieb eine Entlastung beim Fachkräftemangel  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    30. Wie wichtig sind für Sie derzeit folgende Möglichkeiten zur Fachkräftegewinnung insgesamt und wie  wird sich die Nutzung dieser Möglichkeiten in Zukunft verändern?   1  Die Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt ist heute ... 
[Skalierung „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ „unwichtig“] 

und wird in Zukunft ... sein.  2 
[Skalierung „ wichtiger“, „gleich“, „weniger wichtig“]  Die interne Qualifizierung und Weiterbildung von unseren Fachkräften ist heute ...  [Skalierung „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ „unwichtig“]  und wird in Zukunft ... sein.  [Skalierung „ wichtiger“, „gleich“, „weniger wichtig“]  Die Einstellung von Berufsanfängern, die von anderen Betrieben ausgebildet wurden ist heute ...  [Skalierung „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ „unwichtig“]  und wird in Zukunft ... sein.  [Skalierung „ wichtiger“, „gleich“, „weniger wichtig“]  Die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern ist heute ...  [Skalierung „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ „unwichtig“]  und wird in Zukunft. ... sein.  [Skalierung „ wichtiger“, „gleich“, „weniger wichtig“]  Weiß nicht  Keine Angabe 

3 

4 

888  999   

2.1 Personalentwicklung in den nächsten drei Jahren  31. Es ist davon auszugehen, dass der demografische Wandel auch in der Region Hannover künftig zu  Schwierigkeiten bei der Fachkräfterekrutierung führen wird. Stimmen Sie dieser Aussage zu?  1  Ja  2  Nein  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe   

153   

Anhang 

 

 

32. Wie verändert sich voraussichtlich Ihr Personalbestand in den einzelnen Bereichen und Beschäftig‐ tengruppen in den nächsten drei Jahren? Der Bestand in den nächsten drei Jahren wird für...    [Mehrfachnennungen entsprechend der unter 10. genannten Funktionsbereiche] 
[Skalierung „steigen“, „gleich bleiben“, „sinken“] 

1 

2 

3 

888  999    33. Wie viele Ihrer Mitarbeiter werden in den nächsten drei Jahren altersbedingt aus Ihrem Betrieb aus‐ scheiden?   1  Anzahl eintragen:  ______ oder  2  Schätzungsweise  ______ % der Beschäftigten.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    2.2 Zukünftige Arbeitskräfteknappheiten  34. Wie wird sich in den nächsten drei Jahren die Lage auf dem Arbeitsmarkt für Ihren Betrieb entwi‐ ckeln? Rechnen Sie mit Schwierigkeiten ...   [Mehrfachnennungen]  1  Hoch‐ und Fachhochschulabsolventen zu finden  2  Fachkräfte mit Fortbildungsabschluss (Meister, Techniker, Fachwirte u. ä.) zu finden  3  Facharbeiter (mit Berufsabschluss) zu finden  4  Weil Ihnen die Fachkräfte weglaufen  5  Weil ältere, erfahrene Mitarbeiter ausscheiden  6  Weil Ausbildungsplatzbewerber knapper werden  7  Keine wesentlichen Veränderungen  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    [Falls Frage 34._7 = „trifft zu“ weiter mit Frage 36.]   

Management und Verwaltung      11  Hochqualifizierte  12  Facharbeiter/‐angestellte  13  An‐ und Ungelernte  Bereich Produkte bzw. Dienstleistungen  21  Hochqualifizierte  22  Techniker, Meister u. a.  23  Facharbeiter/‐angestellte bzw. med. Fachpersonal  24  An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivis  Forschungs‐ und Entwicklungsbereich  31  Hochqualifizierte  32  Techniker u. a.  33  Facharbeiter/‐angestellte  Weiß nicht  Keine Angabe 

154   

Anhang 

 

 

35. Bitte nennen Sie (maximal) die fünf wichtigsten Berufe, in denen Sie Stellenbesetzungsprobleme in  den nächsten drei Jahren erwarten.  [Mehrfachnennungen bis zu fünf Berufe]  1  Beruf:  ___________________  2   Beruf:  ___________________  3   Beruf:  ___________________  4   Beruf:  ___________________  5   Beruf:  ___________________  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe   

3. Reaktion auf die Entwicklungen 
3.1 Reaktionsmuster der Betriebe   36.  Wie würden Sie auf einen absehbaren Fachkräftemangel reagieren?   [Mehrfachnennungen]  1  Verstärkt selbst ausbilden.  2  Verstärkt weiterbilden und qualifizieren.  3  Verstärkt mit Zeitarbeitsunternehmen kooperieren.  4  Das eigene Produktions‐ und Leistungsangebot einschränken.  5  Betrieblichen Abläufe rationalisieren bzw. umstrukturieren.  6  Betriebliche Aufgaben auslagern bzw. Subunternehmer einsetzen.  7  Die Ansprüche an die formale Qualifikation reduzieren.   8   Die Ansprüche an die Berufserfahrung reduzieren.  9  Verstärkt an die Arbeitsagentur herantreten.  10  Gar nicht.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    37. Ich lese Ihnen jetzt einige Rekrutierungswege für Zielgruppen vor. Sagen Sie bitte, welche für Ihren  Betrieb bereits zutreffen bzw. in Frage kämen.   [Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“]  1  Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen.  2  Wir werden bewusst ältere Bewerber einstellen.  3  Wir werden zunehmend Frauen einstellen.  4  Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen.  5  Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren.   6  Quereinsteiger werden für uns zunehmend interessant.  7  Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten wird wichtiger.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    38. Würden Sie Ausbildungsplatzbewerber mit einem niedrigeren Schulabschluss als Sie bisher genom‐ men haben, einstellen? Welcher Aussage stimmen Sie zu?  1  Wir würden durchaus einstellen, wenn der Gesamteindruck im Bewerbungsgespräch überzeugt.  2  Wir würden nur einstellen, wenn es keine anderen Bewerber gäbe.  3  Wir würden eher den Ausbildungsplatz nicht besetzen.  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe  155   

Anhang 

 

 

  39. Versuchen Sie über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle Anreize Arbeitskräfte zu binden?  Welche sind dies bzw. kämen in Frage?   [Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“]  1  Finanzielle Anreize, wie Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen  2  Betriebliche Altersversorgung  3  Übertariflicher Urlaub  4  Betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge  5  Flexibilisierung von Arbeitszeit oder Arbeitsort (z.B. home office)  6  Überdurchschnittliche Entlohung  7  Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleistungen)  8  Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung der Beschäftigten  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    3.2 Gegenwärtige und zukünftige Wege der Personalrekrutierung  40. Welche der folgenden Instrumente der Personalrekrutierung nutzen Sie bereits in Ihrem Betrieb  bzw. sind für Sie vorstellbar?   [Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“]  1  Initiativbewerbungen  2  Arbeitsamt, z. B. Stellen‐Informations‐Service  3  Jobbörsen  4  Übernahme von Zeitarbeitnehmern in reguläre Beschäftigung  5  Stellenanzeigen  6  Praktikumsplätze  7  Personalberatung oder private Stellenvermittlung  8  Beteiligung an Ausbildungskooperationen  9  Praktikanten der Arbeitsagentur  10    Überregionale Suche  11  Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitskräftepools  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    41. Ich nenne Ihnen einige Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern, sagen Sie  bitte welche für Ihren Betrieb zutreffen bzw. welche für Ihren Betrieb in Frage kämen …   [Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“]  1  Angebot von Schülerpraktika  2  Präsentationen auf Berufsfindungsmessen  3  Tag der offenen Tür im Betrieb  4  Info‐Veranstaltungen für Lehrer und Eltern im Betrieb  5  Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe   

156   

Anhang 

 

 

42. Auch zur Gewinnung von Hochschulabsolventen können verschiedene Wege beschritten werden.  Welche Möglichkeiten kämen für Sie in Frage bzw. was machen Sie bereits? [Mehrfachnennungen; „Machen  wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“]  1  Praktikumsangebote  2  Diplomarbeitsbetreuung  3  Durchführung von Betriebsbesichtigungen  4  Kooperation mit Lehrstühlen  5  Teilnahme an Hochschulmessen  6  Trainee‐Programme  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe    3.3 Unterstützung durch regionale Akteure und Einrichtungen  Abschließend wollen wir noch kurz über die Region und über regionale Akteure sprechen, die Betriebe  bei einem Fachkräftemangel unterstützen könnten.    43. Wodurch können regionale Akteure und Einrichtungen die Betriebe beim Umgang mit dem Fachkräf‐ temangel unterstützen?  
[Mehrfachnennungen]  

1  2  3  4  5  6  7  8  9 

888  999    44. Was können die Unternehmen für den Standort tun? [Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme  für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“]  1  Beteiligung an einem Netzwerk zum Austausch zwischen den Betrieben (bspw. „Unternehmer‐ stammtisch“)  2  3  4  5  6  7      888  999    Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung im Hochschulbereich (z. B. „Stiftungslehrstuhl“)  Langfristige Kooperationen zwischen Schule und Wirtschaft („Patenschaften“)  Finanzielle Beteiligung an einzelnen Projekten in Schulen (bspw. Computerausstattung, Einrich‐ tung Chemielabor)  Organisation von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund  Sponsoring von Kultur‐ oder Sportveranstaltungen  sonstiges, und zwar  ____________________________        ____________________________        ____________________________  Weiß nicht  Keine Angabe  157   

Beratung zur Personalentwicklung in den Betrieben  Information zur Fachkräftegewinnung in den Betrieben  Verbesserung des überregionalen Bekanntheitsgrades des Standortes  Lieferung zuverlässiger Informationen über den Arbeitsmarkt (z. B. Prognosen und Szenarien)  Erweiterung von Kinderbetreuungsangeboten  Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Region Hannover („Lebensqualität“)  Ausbau der Wissenschaftsinfrastruktur des Standortes  Anpassung der Weiterbildungsangebote an die betrieblichen Erfordernisse  Förderung  von  technisch‐naturwissenschaftlichen  Interessen  bei  Jugendlichen  (bspw.  „Ideen‐ Expo“)  Weiß nicht  Keine Angabe 

Anhang 

 

 

45. Ihr Interesse vorausgesetzt, würden wir Sie gern zu den Ergebnissen der Studie, über Veranstaltun‐ gen zur Thematik o. Ä. informieren. Haben Sie daran Interesse?  1  Ja  2  Nein        [Filter auf Danke]  888  Weiß nicht      [Filter auf Danke]  999  Keine Angabe      [Filter auf Danke]    46. Geben Sie mir bitte eine Emailadresse, an die wir diese Informationen senden können.  ____________@_____.__  888  Weiß nicht  999  Keine Angabe      Danke für das Interview!   

158   

Anhang 

 

 

  III  Tabellenanhang    Hinweis zum Tabellen Anhang:  Alle Angaben in Prozent (repräsentativ für die Grundgesamtheit), wenn nicht anders angegeben  Mit „*“ gekennzeichnete Angaben: geringe Fallzahl, nur begrenzt interpretierbar  In den Tabellen‐Überschriften stehen kursiv die genauen Frageformulierungen 

159   

Anhang 

 

 

A1 – Allgemeine Charakterisierung des Betriebes 

Wie  würden  Sie  Ihren  Betrieb  beschreiben?  Ich  lese  Ihnen  einige  Aussagen  vor  und  Sie  sagen  bitte, ob dies auf Ihren Betrieb zutrifft oder nicht! – Mehrfachnennungen  
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

Übrige   Dienstleistungen  12,8  32,7  48,2 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen  11,5  34,4  51,7 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  0,5  94,2  65,1 

Gesamt 

exportorientiert  regionalen Markt  begrenzten Kunden‐ stamm  spezielle Kunden‐ anforderungen  großer Konkurrenzdruck  starke Umsatz‐ schwankungen  innovative Produkte  oder Dienstleistungen  Preis als Wettbewerbs‐ faktor  nichts davon 

43,0  34,3  58,1 

11,7  53,4  56,0 

86,8  59,3  39,9 

81,9  63,4  23,8 

81,5  64,6  27,1 

97,7  69,2  49,8 

87,5  65,2  35,1 

72,0 

76,4 

65,9 

23,0 

55,0 

17,0  1,8 

19,0  ‐ 

13,0  ‐ 

6,3  ‐ 

12,6  ,2 

  A2a – Personalstruktur im Betrieb nach Betriebsgröße 
Betriebsgröße  Gesamt  5 ‐ 9 Besch.  Mittelwert  Median  10 ‐ 49 Besch.  Mittelwert  Median  50 u.m. Besch.  Mittelwert  Median  Mittelwert  Median 

Anteil Frauen  48  43  51  50  41  35  49  44 

Anteil Älterer  17  14  19  15  22  15  18  15 

Anteil Geringfügige  11  13  9  5  5  2  9  4 

 

160   

Anhang 

 

 

A2b – Personalstruktur im Betrieb nach Branche 
Wissensintensive Branchen  Produzierendes   Gewerbe  Mittelwert  Median  Übrige Dienstleistungen Mittelwert  Median  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Mittelwert Median  Gesundheits‐ und   Sozialwesen  Mittelwert Median  Gesamt 

Mittelwert 

Median 

Anteil Frauen  33  25  39  33  38  38  71  76  49  44 

Anteil Älterer  22  18  19  15  17  15  18  15  18  15 

Anteil Geringfügige  8  0  11  0  7  2  11  13  9  4 

  A3 – Ausbildungsbeteiligung 

Bilden Sie.... 
Wissensintensive Branchen 

 
jedes Jahr Lehrlinge aus,  alle zwei bis drei Jahre,  eher unregelmäßig,  nach Bedarf oder  gar nicht aus?  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  30,3  16,6  20,7  32,4  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  25,5  12,2  24,8  37,4  100,0  33,9  8,4  18,0  39,8  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  19,0  3,6*  8,1  69,4  100,0 

Gesamt 

26,8  8,6  16,6  48,0  100,0 

  A3a – Ausbildungsbeteiligung nach Betriebsgröße 

Bilden Sie....   
5 ‐ 9 Besch.  jedes Jahr Lehrlinge aus,  alle zwei bis drei Jahre,  eher unregelmäßig, nach Bedarf oder  gar nicht aus?  Insgesamt  8,7  5,1  13,1  73,1  100,0  Betriebsgröße  10 ‐ 49 Besch.  35,0  14,2  19,1  31,6  100,0  50 u.m. Besch.  67,9  3,0*  21,3  7,8  100,0  Gesamt  26,8  8,6  16,6  48,0  100,0 

161   

Anhang 

 

 

  A4 – Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber/Innen 

Wie hat sich die Bewerberzahl in den letzten drei Jahren in der Grundtendenz verändert? Ist sie  pro angebotenem Ausbildungsplatz...  
Wissensintensive Branchen 

 
gestiegen  gleich geblieben  gesunken  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  22,1  31,7  46,2  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  27,3  45,7  27,1  100,0  26,3  50,6  23,1  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  43,3  30,1  26,6  100,0 

Gesamt 

29,2  43,1  27,7  100,0 

 
A5 – Besetzungserfolg bei Ausbildungsplätzen 

Konnten Sie alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen?     
Ja  nein  Insgesamt  Wissensintensive Branchen  Produzierendes  Gewerbe  83,9  16,1  100,0  andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  83,0  17,0  100,0  90,1  9,9  100,0  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  74,1  25,9  100,0  Gesamt 

84,4  15,6  100,0 

 

162   

Anhang 

 

 

A6 – Übernahmeregelung 

Wie ist die vorherrschende Übernahmeregelung bei Ihnen? Wir übernehmen... 
Wissensintensive Branchen 

 
zumeist unbefristet  zumeist befristetet  von Jahr zu Jahr völlig  unterschiedlich  gar nicht  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  40,8  17,9  37,6  3,7  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  35,5  9,4*  49,2  5,9  100,0  49,1  17,0  31,6  2,2  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  38,4  18,1  41,8  1,7  100,0 

Gesamt 

42,3  15,3  39,1  3,3  100,0 

  A7 – Aktuelle Personalsuche 

Viele  Betriebe  stehen  gegenwärtig  vor  Personalproblemen.  Hat  Ihr  Betrieb  in  den  letzten  drei  Jahren Arbeitskräfte gesucht?     
Ja  nein  Insgesamt  Wissensintensive Branchen  Produzierendes  Gewerbe  83,2  16,8  100,0  andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  88,4  11,6  100,0  94,1  5,9  100,0  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  76,9  23,1  100,0  Gesamt 

86,0  14,0  100,0 

  A8 – Problementwicklung bei der Personalsuche 

Wenn  Sie  die  Entwicklung  in  den  letzten  drei  Jahren  überblicken:  Würden  Sie  sagen,  dass  die  Personalsuche heute schwieriger oder leichter geworden ist? 
Wissensintensive Branchen 

 
schwieriger  unverändert  leichter  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  68,9  21,5  9,6  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  56,4  31,1  12,5  100,0  63,9  21,5  14,6  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  73,0  2,8*  24,3  100,0 

Gesamt 

65,8  17,4  16,8  100,0 

163   

Anhang 

 

 

  A9 – Zeitraum der Personalplanung 

Über welchen Zeitraum planen Sie Ihre Personalentwicklung? 
Wissensintensive Branchen 

 
kurzfristig, eher nach  Bedarf  mittelfristig, bis zu drei  Jahren  langfristig, über drei  Jahre hinaus  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  54,4  34,0  11,6  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  44,3  41,6  14,1  100,0  42,2  46,8  11,0  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  61,6  34,8  3,6  100,0 

Gesamt 

50,3  40,3  9,4  100,0 

 

 
5 ‐ 9 Besch.  kurzfristig, eher nach Bedarf  mittelfristig, bis zu drei Jahren  langfristig, über drei Jahre hinaus  Insgesamt  54,1  36,8  9,1  100,0 

Betriebsgröße  10 ‐ 49 Besch.  47,4  41,7  10,9  100,0  50 u.m. Besch.  45,6  48,9  5,5*  100,0  Gesamt  50,3  40,3  9,4  100,0 

  A10 – Personalverantwortliche 

Wer ist in Ihrem Betrieb für die Personalplanung verantwortlich? – Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen   
Geschäftsführer/In bzw.  Inhaber/In  Mitarbeiter/Innen,  hauptberuflich  Mitarbeiter/Innen,  nebenberuflich  Zentrale unserer Firma  Keiner, läuft nebenher  Produzierendes  Gewerbe  90,7  18,1  17,9  1,8  0,0  andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  93,4  19,6  2,7  3,0  1,4  91,7  13,8  9,5  4,6  1,3  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  77,3  11,7  21,8  1,8  0,0 

Gesamt

87,3  14,9  12,9  3,0  0,8 

164   

Anhang 

 

 

A10a – Personalverantwortliche nach Betriebsgröße 

Wer ist in Ihrem Betrieb für die Personalplanung verantwortlich? – Mehrfachnennungen 
Betriebsgröße    5 ‐ 9 Besch.  Geschäftsführer/In bzw. Inhaber/In  Mitarbeiter/Innen, hauptberuflich  Mitarbeiter/Innen, nebenberuflich  Zentrale unserer Firma  Keiner, läuft nebenher  82,9  4,8  16,8  ,0  1,6  10 ‐ 49 Besch.  92,9  22,2  9,0  3,0  ‐  50 u.m. Besch.  85,1  28,7  11,2  14,7  ‐  Gesamt  87,3  14,9  12,9  3,0  0,8 

  A11 – Probleme bei der Fachkräftesuche  

Was sind aus Sicht Ihres Betriebes Probleme bei der Fachkräftesuche? – Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen 

 
Es fehlen gute Bewer‐ ber/Innen für die Ausbil‐ dung.  Der Standort des Unter‐ nehmens ist nicht attrak‐ tiv.  Bewerber/Innen sind  falsch oder zu wenig  qualifiziert.  Viele Fachkräfte wan‐ dern aus der Region  ab/gehen ins Ausland.  Die Gehaltsvorstellungen  sind zu hoch.  Es fehlt an Zeit oder Geld  für die Personalsuche.  Fachkräfte finden Groß‐ unternehmen attraktiver.  Fachkräfte sind zeitlich  nicht flexibel genug für  betriebliche Anforderun‐ gen.  Viele Hochschul‐ absolventen/Innen wan‐ dern aus der Region ab.  Keine Probleme. 

Produzierendes  Gewerbe  40,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  44,2  38,4 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  26,8 

Gesamt 

36,1 

7,5 

13,0 

4,4* 

4,0 

6,5 

71,7 

76,8 

64,5 

72,8 

70,8 

8,8 

17,3 

7,0 

6,8 

9,4 

31,0 

37,4 

36,9 

19,8 

30,8 

14,4  49,7 

24,4  49,4 

19,9  52,5 

23,1  55,2 

21,3  52,4 

26,2 

26,8 

10,3 

53,8 

29,9 

13,3  10,1 

12,7  3,8* 

14,3  11,2 

3,6*  20,0* 

10,3  12,3 

165   

Anhang 

 

 

A11a – Probleme bei der Fachkräftesuche nach Betriebsgröße 

Was sind aus Sicht Ihres Betriebes Probleme bei der Fachkräftesuche? – Mehrfachnennungen   
Es fehlen gute Bewerber/Innen für  die Ausbildung.  Der Standort des Unternehmens  ist nicht attraktiv.  Bewerber/Innen sind falsch oder  zu wenig qualifiziert.  Viele Fachkräfte wandern aus der  Region ab/gehen ins Ausland.  Die Gehaltsvorstellungen sind zu  hoch.  Es fehlt an Zeit oder Geld für die  Personalsuche.  Fachkräfte finden Großunterneh‐ men attraktiver.  Fachkräfte sind zeitlich nicht  flexibel genug für betriebliche  Anforderungen.  Viele Hochschulabsolventen/Innen  wandern aus der Region ab.  Keine Probleme.  Betriebsgröße  5 ‐ 9 Besch.  20,5  10 ‐ 49 Besch.  49,5  50 u.m. Besch.  50,4  Gesamt  36,1 

0,6*  65,1  4,8  21,5 

11,5  74,1  15,5  42,0 

12,5  81,1  6,8  28,4 

6,5  70,8  9,4  30,8 

23,0  58,1 

21,9  49,0 

13,4  42,2 

21,3  52,4 

38,0 

26,6 

9,7 

29,9 

6,4  19,1 

13,3  6,2 

15,3  6,6* 

10,3  12,3 

 

166   

Anhang 

 

 

A12 – Konsequenzen von Einstellungsproblemen 

Was hat es für Folgen, wenn Sie die benötigten Fachkräfte nicht bekommen? – Mehrfachnen‐ nungen 
Wissensintensive Branchen 

 
Steigender Bedarf an  Weiterbildung und  Qualifizierung  Überlastung des vor‐ handenen Personals 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

47,7 

38,9 

43,9 

28,8 

38,3 

73,1 

81,5 

83,9 

75,9 

79,6 

Geringeres Umsatz‐ wachstum 

46,2 

51,8 

55,9 

59,3 

55,0 

Probleme bei der Quali‐ tätssicherung  Zurückstellen von Ent‐ wicklungs‐ und Innova‐ tionsprojekten 

32,8 

48,4 

61,3 

47,5 

50,7 

35,9 

50,9 

48,9 

36,7 

44,0 

Verlust von Aufträgen 

56,1 

45,3 

42,4 

39,4 

43,6 

Lohnkonkurrenz, Gefahr  von Abwerbung  Erhöhter Aufwand zur  Integration von Arbeits‐ kräften mit Migrations‐ hintergrund  Standortverlagerung  oder Schließung des  Betriebes  Probleme neue Märkte  zu erschließen  

25,6 

31,2 

24,0 

38,4 

30,5 

15,0 

14,2 

20,4 

14,4 

16,5 

7,5 

7,2 

2,4* 

22,7 

10,7 

36,8 

42,3 

31,8 

53,0 

41,6 

Keine Folgen 

10,9 

9,0 

4,6* 

20,0* 

11,3 

 

167   

Anhang 

 

 

A13 – Zahl offener Stellen (nur Fachkräfte suchende Betriebe) 

Sie sagten, dass Ihr Betrieb in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte gesucht hat. Wie viele offene  Stellen waren das? ‐ Absolute Angaben 
Wissensintensive Branchen  Produzierendes   Gewerbe  Mittelwert  9  Median  3  andere Dienstleistungen Mittelwert  6  Median  3  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Mittelwert 6  Median  3  Gesundheits‐ und Sozi‐ alwesen  Mittelwert 9  Median  5  Gesamt 

Mittelwert  7 

Median  3 

  A14 – Besetzungserfolg (nur Fachkräfte suchende Betriebe) 

Konnten Sie die offenen Stellen alle besetzen?   
Produzierendes  Gewerbe  Ja  ja, aber mit Schwierig‐ keiten  nein  Insgesamt  47,3  25,0  27,8  100,0  Wissensintensive Branchen  andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  43,2  23,7  33,1  100,0  44,9  28,2  26,9  100,0  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  70,0  22,9  7,1  100,0  Gesamt 

52,0  25,3  22,7  100,0 

 

168   

Anhang 

 

 

A15 – Funktionsbereiche und Qualifikationsstufen, für die Fachkräfte gesucht wurden (nur suchende  Betriebe mit Schwierigkeiten bei der Besetzung bzw. Nichtbesetzung von Stellen) 

In welchen Bereichen und Qualifikationen suchten Sie [ohne Erfolg/mit Schwierigkeiten] zusätz‐ liche Arbeitskräfte? ‐ Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  Suche nach Funktionsbereich 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Management und Ver‐ waltung  Produk‐ te/Dienstleistung  Forschung und Entwick‐ lung 

32,1  78,8  33,1 

33,3  86,8  18,9 

31,1  87,0  13,4* 

31,1  96,1  ‐ 

31,8  87,6  14,8 

Suche nach Qualifikationsstufe  Hochqualifizierte  Techniker/Innen / Meis‐ ter/Innen  Facharbeiter/Innen /  Fachangestellte  An‐ und Ungelernte  44,1  30,6  62,5  4,0*  81,7  7,8*  43,5  2,4*  77,8  13,5  37,3  ‐  33,4  ‐  91,9  17,6  66,8  11,5  51,9  4,3 

  A15a  –Qualifikationsstufen  je  Funktionsbereich,  für  die  Fachkräfte  gesucht  wurden  (nur  suchende  Betriebe mit Schwierigkeiten bei der Besetzung bzw. Nichtbesetzung von Stellen) 

In welchen Bereichen und Qualifikationen suchten Sie [ohne Erfolg/mit Schwierigkeiten] zusätz‐ liche Arbeitskräfte? ‐ Mehrfachnennungen 
Suche für den Bereich Management und Verwaltung 
Wissensintensive Branchen 

 
Hochqualifizierte  Fachkräfte  An‐ und Ungelernte  keine Suche im  Bereich 

Produzierendes  Gewerbe  8,1*  29,3  4,2*  66,5 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  16,4  21,7  2,5*  61,8  31,8  5,2*  ‐  65,4 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  19,4  11,6*  ‐  68,9 

Gesamt 

22,3  14,0  1,2*  65,2 

 

169   

Anhang 

 

 

Suche für den Bereich Produkte und Dienstleistungen 
Wissensintensive Branchen 

 
Hochqualifizierte  Techniker/Innen  Fachkräfte  An‐ und Ungelernte  keine Suche im  Bereich 

Produzierendes  Gewerbe  14,6*  19,2  47,8  ‐  21,2 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  74,9  8,2*  29,5  2,5*  8,3*  69,4  14,4  40,0  ‐  6,8* 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  14,0  ‐  88,1  17,6  3,9* 

Gesamt 

53,6  10,6  47,2  4,0  8,4 

  Suche für den Bereich Forschung und Entwicklung 
Wissensintensive Branchen 

 
Hochqualifizierte  Techniker/Innen  Fachkräfte  keine Suche im  Bereich 

Produzierendes  Gewerbe  55,3  28,4*  13,9*  37,7 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  41,8  6,9*  13,1*  51,2  48,8*  ‐  ‐  51,2 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  ‐  ‐  ‐  78,0* 

Gesamt 

42,9  8,0  7,1*  51,2 

 

170   

Anhang 

 

   

 

 

 

 

A16 – Für welche Berufe bzw. Tätigkeiten konkret suchten Sie ohne Erfolg zusätzliche Arbeitskräfte? Bitte nennen Sie die wichtigsten Berufe und die Zahl  der offen gebliebenen Stellen. 

Zuordnung der offenen Berufsnennungen zur Klassifikation der Berufe des statistischen Bundesamtes (KldB92) 
Berufsgruppe, Zweisteller  22 Berufe in der spanenden Metallverformung  24 Metallverbindungsberufe  25 Metall‐ und Anlagenberufe  27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe  28 Fahr‐, Flugzeugbau‐ und ‐wartungsberufe  30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe  51 Maler/Malerinnen, Lackierer/Lackiererinnen u.ä.  53 Hilfsarbeiter/Hilfsarbeiterinnen onT  60 Ingenieure/Ingenieurinnen, a.n.g.  62 Techniker/Technikerinnen, a.n.g.  63 Technische Sonderfachkräfte  67 Groß‐ und Einzelhandelskaufleute, Ein‐ und Verkaufsfachleute  68 Verlagskaufleute  70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehörige Berufe  75 Berufe in der Unternehmensleitung, ‐beratung und ‐prüfung  77 Rechnungskaufleute, Informatiker/Informatikerinnen  78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte, a.n.g.  81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen  82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheksberufe u.ä.  83 Künstlerische und zugeordnete Berufe  85 Übrige Gesundheitsdienstberufe  86 Soziale Berufe  88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, a.n.g.  93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe 

Genannte Berufe*
CNC‐Fräser, Facharbeiter Metall  qualifizierte Schweißer  Apparate‐ und Behälterbauer, Produktspezialisten  Schlosser/Industriemechaniker  Mechatroniker (mit Elektroerfahrung)  Zahntechniker, Feinwerkmechaniker  Maler  Lagerhilfsarbeiter  Ingenieure, Bauingenieur, Ingenieur (Maschinenbau), Ingenieur Elektrotechnik  Techniker, Verfahrenstechniker, Elektrotechnik  Lacklaborant  Vertriebsangestellte, Groß‐ und Außenhandelskaufmann  Marketing, Dialog‐Marketing, Marketing/Verkauf, Verlagskaufmann für Anzeigen  Mediengestalter (Werbung)  Unternehmensberater, Junior‐PR‐Berater, Berater, Projektassistent, Steuerfachangestellte, Qualitätsentwickler  Softwareentwickler, Programmierer, Dipl.‐Informatiker, IT‐Berater, Systeminformatiker, Webdesign, Wirtschaftsinformatiker, Mathemati‐ ker, Buchhalter/Verkauf, Produktmanagement/Uni, Systemanalytiker, Systemadministrator  Sekretärin/Assistentin GF, Verwaltungsangestellte, Auswertetätigkeiten am Rechner  Jurist/‐in, Patentanwälte  Redakteur, Kommunikationsfachmann/‐fachfrau, Journalist, Technischer Redakteur (Uni/FH)  Diplom‐Grafikdesigner, Art Director  Krankenpfleger, Krankenschwester, Rettungsassistent  (examinierte) Altenpfleger, Pflegefachkraft, Pflegepersonal mit Pflegedienstleitungsausbildung  Betriebswirtschaftler, Dipl. Kaufleute, Mathematiker  Putzfrau 

*Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt

171   

Anhang 

 

   

 

 

 

 

A16a – Für welche Berufe bzw. Tätigkeiten konkret suchten Sie ohne Erfolg zusätzliche Arbeitskräfte? Bitte nennen Sie die wichtigsten Berufe und die  Zahl der offen gebliebenen Stellen.  Verteilung der offen gebliebenen Stellen (Berufsnennung x genannte Anzahl) auf Berufsgruppen (KldB92) je Branche* 
Wissensintensive Branchen  Berufsgruppe, Zweisteller  22 Berufe in der spanenden Metallverformung  24 Metallverbindungsberufe  25 Metall‐ und Anlagenberufe  27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe  28 Fahr‐, Flugzeugbau‐ und ‐wartungsberufe  30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe  51 Maler/Malerinnen, Lackierer/Lackiererinnen u.ä.  53 Hilfsarbeiter/Hilfsarbeiterinnen onT  60 Ingenieure/Ingenieurinnen, a.n.g.  62 Techniker/Technikerinnen, a.n.g.  63 Technische Sonderfachkräfte  67 Groß‐ und Einzelhandelskaufleute, Ein‐ und Verkaufsfachleute  68 Verlagskaufleute  70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehörige Berufe  75 Berufe in der Unternehmensleitung, ‐beratung und ‐prüfung  77 Rechnungskaufleute, Informatiker/Informatikerinnen  78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte, a.n.g.  81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen  82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheksberufe u.ä.  83 Künstlerische und zugeordnete Berufe  85 Übrige Gesundheitsdienstberufe  86 Soziale Berufe  88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, a.n.g.  93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe  Gesamt  Produzierendes Gewer‐ andere Dienstleistungen be  5,8  6,3  9,6  4,6  11,7  14,6    3,3  23,8  8,8  3,3    2,5      2,5  3,3                100,0      2,0            6,6      5,7  4,9    8,1  58,1  1,7  1,8  9,3        1,8    100,0  Unternehmens‐nahe  Dienstleistungen                  25,2  3,6    1,9  1,9  1,9  16,6  19,0  11,1  9,7  3,6  3,7        1,9  100,0  Gesundheits‐ und  Sozialwesen              2,8                            50,5  46,8      100,0  Gesamt  0,7  0,8  1,9  0,6  1,5  1,8  0,3  0,4  15,8  2,6  0,4  2,7  2,8  0,8  9,8  28,1  5,6  4,7  4,7  1,6  5,7  5,3  0,6  0,8  100,0 

* Aufgrund der geringen Fallzahlen von Nennungen je Berufsgruppe geben die Prozentangaben nur eine grobe Orientierung zu den Schwerpunkten des Fachkräftemangels

172   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A17 – Besondere Anforderungen schwer zu besetzender Stellen 

Zeichnen sich die Stellen, bei denen es Schwierigkeiten bei der Besetzung gab, durch beson‐ dere Anforderungen ‐ die ich Ihnen gleich nennen werde ‐ aus? ‐ Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen 

 
regelmäßige  Schichtarbeit  regelmäßige Über‐ stunden  regelmäßige Wo‐ chenendarbeit  häufig wechselnde  Arbeitsinhalte  wechselnde Ar‐ beitsorte  spezielle Fachkennt‐ nisse  Fremdsprachen‐ erfordernisse  geringe Entlohnung  Nein. 

Produzierendes Ge‐ andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  werbe  gen  Dienstleistungen  7,7*  27,5  10,6*  28,2  17,2  80,8  30,6  6,9*  16,3 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  70,5  40,9  86,3  19,4  25,7  76,4  7,8*  31,3 

Gesamt

 
20,7  9,9*  42,0  25,8  82,3  61,6  7,5*  9,6* 

5,2*  27,6  12,4  33,8  25,4  90,3  31,3 

15,8  28,1  24,8  32,8  24,6  84,5  35,2  8,5  7,6 

‐ 
7,2* 

‐ 

  A18 – Einschätzung der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Betriebes 

Wie schätzen Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Betriebes ein? Die wirtschaftliche  Situation aktuell ist ...  
Wissensintensive Branchen 

 
sehr gut  gut  schlecht  sehr schlecht  Insgesamt 

Produzierendes Ge‐ werbe  17,7  69,8  11,2  1,3*  100,0 

andere Dienstleistun‐ gen  17,1  75,2  6,4  1,2*  100,0 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen  15,4  72,6  12,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  4,3  35,4  60,3 

Gesamt 

12,4  60,6  26,6  ,4*  100,0 

‐ 
100,0 

‐ 
100,0 

 

173   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A18a – Einschätzung der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Betriebes nach Größe 

Wie schätzen Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Betriebes ein? Die wirtschaftliche  Situation aktuell ist ...    
sehr gut  gut  schlecht  sehr schlecht  Insgesamt  Betriebsgröße 5 ‐ 9 Beschäftigte  8,5  45,7  45,5  ,3*  100,0  10 ‐ 49 Beschäftigte  13,8  72,3  13,2  ,7*  100,0  50 u.m. Beschäftigte  22,5  76,1  1,4*  Gesamt  12,3  60,2  27,1  ,4*  100,0 

‐ 
100,0 

  A18b – Einschätzung der wirtschaftlichen Situation des Betriebes nächstes Jahr 

Wie  schätzen  Sie  die  Situation  Ihres  Betriebes  im  nächsten  Jahr  ein?  Wird  sie  im  nächsten  Jahr ... 
Wissensintensive Branchen 

 
besser  gleich  schlechter sein  Insgesamt 

Produzierendes Ge‐ andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  werbe  gen  Dienstleistungen  13,1  52,8  34,0  100,0  21,8  48,7  29,4  100,0  29,7  48,1  22,3  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  50,0  24,2  25,8  100,0 

Gesamt 

32,8  40,7  26,4  100,0 

 

A19 – Auswirkungen der Finanzkrise auf den Betrieb  Die  gegenwärtige  Finanzmarktkrise  drückt  auf  die  konjunkturelle  Entwicklung.  Würden  Sie  sagen, dies ... – Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen 

 
hat sich bereits auf  Ihr Auftragsvolumen  ausgewirkt  führte zum Verzicht  auf bereits geplante  Einstellungen  bringt Ihrem Betrieb  eine Entlastung  beim Fachkräfte‐ mangel  nichts davon trifft  zu. 

Produzierendes  Gewerbe  34,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  32,7  16,7 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  26,2 

Gesamt 

25,3 

14,0 

11,5 

3,8* 

21,7* 

12,5 

7,2 

7,4 

1,3* 

,9* 

3,2 

57,9 

59,9 

82,2 

70,7 

70,8 

174   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A20 – Bedeutung von Rekrutierungswegen heute und zukünftig 

Wie wichtig sind für Sie derzeit folgende Möglichkeiten zur Fachkräftegewinnung insgesamt  und wie wird sich die Nutzung dieser Möglichkeiten in Zukunft verändern? 
berufserfahrene Fachkräfte vom Arbeitsmarkt heute 
Wissensintensive Branchen 

 
sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  37,2  41,3  13,9  7,7  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  35,9  50,7  8,0  5,4*  100,0  36,0  50,6  9,9  3,5*  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  65,6  34,4  ‐  ‐  100,0 

Gesamt 

45,7  44,4  6,7  3,3  100,0 

  berufserfahrene Fachkräfte vom Arbeitsmarkt in Zukunft 
Wissensintensive Branchen 

 
wichtiger  gleich  weniger wichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  21,6  75,9  2,5*  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  30,7  66,4  2,8*  100,0  39,1  60,9 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  61,9  37,6  ,5*  100,0 

Gesamt 

42,8  56,2  1,1  100,0 

‐ 
100,0 

  interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften heute 
Wissensintensive Branchen 

 
sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  56,4  38,0  4,3*  1,3*  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  54,4  36,4  6,6  2,6*  100,0  50,3  41,4  7,0  1,3*  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  73,2  26,8  ‐  ‐  100,0 

Gesamt 

59,3  35,2  4,4  1,2*  100,0 

 

175   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften in Zukunft 
Wissensintensive Branchen 

 
wichtiger  gleich  weniger wichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  39,6  60,4  ‐  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  47,4  52,6  ‐  100,0  37,7  59,9  2,4*  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  85,0  15,0  ‐  100,0 

Gesamt 

55,5  43,7  ,8*  100,0 

  Einstellung von Berufsanfängern/Innen, aus anderen Betrieben heute 
Wissensintensive Branchen 

 
sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  9,6  40,8  41,6  8,1  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  9,6  25,6  47,9  16,9  100,0  9,1  39,2  31,4  20,3  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  26,1  42,3  12,3  19,2*  100,0 

Gesamt 

14,9  37,5  29,8  17,8  100,0 

  Einstellung von Berufsanfängern/Innen, aus anderen Betrieben in Zukunft 
Wissensintensive Branchen 

 
wichtiger  gleich  weniger wichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  15,5  73,8  10,7  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  10,8  79,6  9,6  100,0  17,0  71,9  11,0  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  49,0  48,3  2,7*  100,0 

Gesamt 

26,1  66,0  7,9  100,0 

176   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen heute 
Wissensintensive Branchen 

 
sehr wichtig  wichtig  weniger wichtig  unwichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  24,1  40,5  6,3*  29,0  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  28,2  38,0  7,3  26,5  100,0  29,4  38,1  11,8  20,7  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  15,9  48,4  2,9*  32,7  100,0 

Gesamt 

24,6  41,3  7,6  26,5  100,0 

  Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen in Zukunft 
Wissensintensive Branchen 

 
wichtiger  gleich  weniger wichtig  Insgesamt 

Produzierendes  Gewerbe  20,1  78,0  1,9*  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  20,9  74,7  4,3*  100,0  28,0  70,6  1,4*  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  15,9  81,7  2,3*  100,0 

Gesamt 

22,0  75,6  2,4  100,0 

 

177   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A20a – Bedeutung von Rekrutierungswegen nach Betriebsgröße 

Wie wichtig sind für Sie derzeit folgende Möglichkeiten zur Fachkräftegewinnung insgesamt  und wie wird sich die Nutzung dieser Möglichkeiten in Zukunft verändern? 
  5 ‐ 9 Besch.  sehr wichtig  berufserfahrener Fach‐ wichtig  kräfte vom Arbeits‐ weniger wichtig  markt heute  unwichtig  Gesamt    5 ‐ 9 Besch.  wichtiger  berufserfahrener Fach‐ kräfte vom Arbeits‐ gleich  markt in Zukunft  weniger wichtig  Gesamt  44,6  54,8  ,6*  100,0  10 ‐ 49 Besch.  46,0  53,3  ,7*  100,0  Betriebsgröße    5 ‐ 9 Besch.  sehr wichtig  interne Qualifizierung  wichtig  und Weiterbildung von  weniger wichtig  Fachkräften heute  unwichtig  Gesamt  52,9  41,3  3,8  1,9*  100,0  10 ‐ 49 Besch.  64,5  29,5  5,4  ,7*  100,0  Betriebsgröße    5 ‐ 9 Besch.  wichtiger  interne  Qualifizierung  und  Weiterbildung  von  gleich  Fachkräften in Zukunft  weniger wichtig  Gesamt  1,0*  100,0  ,9*  100,0  ‐  100,0  ,8*  100,0  38,6  44,0  62,4  43,7  60,5  10 ‐ 49 Besch.  55,1  50 u.m. Besch.  37,6  Gesamt  55,5  50 u.m. Besch.  66,2  31,0  2,8*  ‐  100,0  Gesamt  59,3  35,2  4,4  1,2*  100,0  50 u.m. Besch.  25,3  70,7  4,0*  100,0  Gesamt  42,8  56,2  1,1  100,0  46,4  43,6  5,8  4,2  100,0  Betriebsgröße  10 ‐ 49 Besch.  45,4  45,7  6,2  2,8*  100,0  Betriebsgröße  50 u.m. Besch.  44,0  42,4  12,1*  1,5*  100,0  Gesamt  45,7  44,4  6,7  3,3  100,0 

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178   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

noch A20a 
Betriebsgröße  

 
5 ‐ 9 Besch.  sehr wichtig  Einstellung von Berufs‐ wichtig  anfängern/Innen aus  anderen Betrieben  weniger wichtig  heute  unwichtig  Gesamt  20,8  32,8  19,3  27,1  100,0  10 ‐ 49 Besch.  9,7  44,5  38,1  7,7  100,0  Betriebsgröße  50 u.m. Besch.  9,5  32,7  41,8  16,0*  100,0 

Gesamt  14,9  37,5  29,8  17,8  100,0  Gesamt  5 ‐ 9 Besch.  10 ‐ 49 Besch.  20,0  72,8  7,2  100,0  Betriebsgröße  50 u.m. Besch.  18,7  60,0  21,3*  100,0  26,1  66,0  7,9  100,0  Gesamt  5 ‐ 9 Besch.  sehr wichtig  16,5  36,5  7,7  39,3  100,0  10 ‐ 49 Besch.  26,2  46,9  7,1  19,8  100,0  Betriebsgröße  50 u.m. Besch.  45,2  37,6  8,7*  8,5*  100,0  24,6  41,3  7,6  26,5  100,0  Gesamt  5 ‐ 9 Besch.  10 ‐ 49 Besch.  23,6  74,5  2,0*  100,0  50 u.m. Besch.  29,5  70,5  22,0  75,6  2,4  100,0  18,1  78,3  3,6*  100,0  33,4  61,7  4,9  100,0 

 
Einstellung von Berufs‐ wichtiger  anfängern/Innen aus  gleich  anderen Betrieben in  Zukunft  weniger wichtig  Gesamt 

 

Übernahme von im  wichtig  Betrieb ausgebildeten  Berufsanfängern/Innen  weniger wichtig  heute  unwichtig  Gesamt 

 
wichtiger  Übernahme von im  Betrieb ausgebildeten  gleich  Berufsanfängern/Innen  in Zukunft  weniger wichtig  Gesamt 

 
100,0 

    

179   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A21 – Erwartung demografisch bedingter Probleme in der Region 

Es ist davon auszugehen, dass der demografische Wandel auch in der Region Hannover künf‐ tig zu Schwierigkeiten bei der Fachkräfterekrutierung führen wird. Stimmen Sie dieser Aussa‐ ge zu? 
Wissensintensive Branchen 

 
Ja  nein  Gesamt 

Produzierendes  Gewerbe  60,1  39,9  100,0 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  65,6  34,4  100,0  53,1  46,9  100,0 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen  71,9  28,1  100,0 

Gesamt 

62,9  37,1  100,0 

  A22 – Zukünftige Entwicklung des Personalbestandes  Wie verändert sich voraussichtlich Ihr Personalbestand in den einzelnen Bereichen und Beschäftigten‐ gruppen in den nächsten drei Jahren? Wird der Bestand in den nächsten drei Jahren für...  Personalentwicklung im Bereich Management und Verwaltung 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  Hochqualifizierte 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

8,7  87,7  3,6*  100,0 

22,1  72,5  5,4*  100,0  Fachkräfte 

19,6  75,6  4,9*  100,0 

7,8  89,0  3,2*  100,0 

15,0  80,8  4,3  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

14,8  83,4  1,8*  100,0 

20,8  71,9  7,4  100,0  An‐ und Ungelernte 

13,6  79,2  7,1  100,0 

30,3  66,0  3,6  100,0 

21,0  73,6  5,4  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

3,7*  91,0  5,3*  100,0 

2,6*  86,4  10,9  100,0 

3,9*  89,4  6,7*  100,0 

,5*  74,5  25,0  100,0 

2,4  83,9  13,7  100,0 

180   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

Personalentwicklung im Bereich Produkt und Dienstleistung 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  Hochqualifizierte 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

24,3  70,7  5,0*  100,0 

44,8  51,3  3,9*  100,0  Techniker/Innen 

42,8  53,3  3,9*  100,0 

10,2  68,1  21,7*  100,0 

30,3  59,7  10,0  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

26,9  68,2  4,9*  100,0 

16,1  78,6  5,3*  100,0  Fachkräfte 

21,1  75,0  3,9*  100,0 

27,1  71,5  1,4*  100,0 

22,7  73,8  3,5  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

22,7  72,4  4,9*  100,0 

26,4  66,7  6,9  100,0  An‐ und Ungelernte 

33,2  61,8  5,0*  100,0 

42,4  55,7  1,8*  100,0 

33,7  62,0  4,3  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

6,5*  81,2  12,4  100,0 

5,2*  82,5  12,3  100,0 

9,3  84,2  6,6*  100,0 

7,9  67,2  25,0  100,0 

7,6  77,7  14,7  100,0 

 

181   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

Personalentwicklung im Bereich Forschung und Entwicklung 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen  Hochqualifizierte 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

31,1  68,9  ‐  100,0 

41,5  48,3  10,3*  100,0  Techniker/Innen 

49,3  42,6  8,1*  100,0 

81,6*  18,4  ‐  100,0 

53,3  41,1  5,4  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

23,0  72,1  4,9*  100,0 

26,0  67,1  6,8*  100,0  Fachkräfte 

16,4*  67,4  16,2*  100,0 

77,9*  22,1  ‐  100,0 

36,4  55,7  7,9  100,0 

steigen  gleich bleiben  sinken  Insgesamt 

24,2  75,8  ‐  100,0 

21,8  71,3  6,8*  100,0 

8,1*  75,7  16,2*  100,0 

81,6*  18,4  ‐  100,0 

33,6  59,0  7,4  100,0 

    A23 – Zukünftiges altersbedingtes Ausscheiden  Wie viele Ihrer Mitarbeite/Innenr werden in den nächsten drei Jahren altersbedingt aus Ihrem Betrieb  ausscheiden?      
Produzierendes  Gewerbe  Anteil  der  Betriebe  mit  ausscheidenden  Mitar‐ beitern/Innen  Mittlerer Beschäftig‐ tenanteil Ausschei‐ dender in den betrof‐ fenen Betrieben  45,3  Wissensintensive Branchen  andere Dienstleis‐ tungen  27,6  Unternehmensnahe  Gesundheits‐ und  Dienstleistungen  Sozialwesen  31,1  21,7  Gesamt 

28,8 

8,0 

9,8 

10,2 

6,7 

8,9 

182   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A24 – Erwartete Arbeitsmarktprobleme 

Wie  wird  sich  in  den nächsten  drei Jahren  die  Lage  auf  dem  Arbeitsmarkt  für  Ihren  Betrieb  entwickeln? Rechnen Sie mit Schwierigkeiten ... ‐ Mehrfachnennungen 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes Ge‐ werbe 

andere Dienstleistun‐ gen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Hoch‐ und   Fachhochschul‐ absolventen/Innen  zu finden  Fachkräfte mit  Fortbildungsab‐ schluss (Meister  u.a.) zu finden 

28,5 

42,5 

34,0 

7,2 

26,6 

35,6 

21,2 

21,5 

41,6 

29,5 

Facharbeiter (mit  Berufsabschluss) zu  finden 

35,0 

20,4 

25,5 

66,9 

38,9 

weil Ihnen die  Fachkräfte weglau‐ fen 

18,0 

16,1 

14,3 

12,5 

14,5 

weil ältere, erfah‐ rene Mitarbei‐ ter/Innen ausschei‐ den  weil Ausbildungs‐ platzbewer‐ ber/Innen knapper  werden 

20,5 

16,9 

12,9 

34,9 

21,8 

17,5 

11,7 

16,9 

35,3 

21,8 

keine wesentlichen  Veränderungen     

37,0 

38,4 

42,2 

27,2 

35,9 

183   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

A25 – Berufe mit erwarteten Besetzungsproblemen  

Zuordnung der offenen Berufsnennungen zur Klassifikation der Berufe des statistischen Bun‐ desamtes (KldB92)  Bitte nennen Sie (maximal) die fünf wichtigsten Berufe, in denen Sie Stellenbesetzungsprob‐ leme in den nächsten drei Jahren erwarten.  
Berufsgruppe, Zweisteller 
14 Chemieberufe  22 Berufe in der spanenden Metallverformung  24 Metallverbindungsberufe  25 Metall‐ und Anlagenberufe  26 Blechkonstruktions‐ und Installationsberufe  27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe  29 Werkzeug‐ und Formenbauberufe  30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe  31 Elektroberufe  41 Köche/Köchinnen  60 Ingenieure/ Ingenieurinnen  61 Chemiker, Physiker, Mathematiker  62 Techniker/Technikerinnen  63 Technische Sonderfachkräfte  64 Technische Zeichner/Zeichnerinnen u.ä.  67 Groß‐/Einzelhandelskaufleute, Ein‐ /Verkaufsfachleute 

Genannte Berufe* 
Chemiefacharbeiter  Dreher  Schweißer  Metall‐Facharbeiter,  Apparate‐  und  Behälterbauer,  Produktspezialis‐ ten  Gas‐und Wasserinstallateure  Maschinenbauer  Werkzeugmacher  Zahntechniker, Feinmechaniker  Elektriker, Informationstechniker, IT Informationselektroniker  Koch, Diät‐Köche, Küchenleiter, Servicekräfte im Bereich Gastronomie Ingenieure,  Bauingenieur,  Ingenieur  (Maschinenbau),  Entwicklungs‐ ingenieur, Konstrukteur, Ingenieur für Elektrotechnik/Elektronik/TK, ‐ Vertrieb, ‐Dental, ‐Rohrleitungstechnik  Mathematiker, Geophysiker  Techniker  für:  Elektro,  Maschinenbau,  Hydrauliktechniker(Ausbldg.),  Messtechniker, Produktionstechniker  Laboranten, Lacklaboranten  Technische Zeichner, Bauzeichner  Groß‐  und Außenhandelskaufmann,  Veranstaltungskaufmann, Werbe‐ verkäufer (zeitungen) 

69 Bank‐, Bausparkassen‐, Versicherungsfachleute Bankkaufleute  70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehöri‐ Konzeptioner, Mediengestalter, Texter, Werbekaufmann/frau  ge Berufe  74 Lagerverwalter, Lager‐, Transportarbeiter  Lagerist  Vertriebler,  Steuerfachwirte  u.ä.,  Allg.  Verwaltungstätigkeiten,  Logis‐ tik,  Finanzplaner,  Marketingspezialisten,  Projektspezialisten,  Quali‐ tätsmanager,  Junior‐Chef  PR‐Beratung,  Strategieberater,  Unterneh‐ mensberater,  Kommunikationsberater,  Management,  Führungskräfte,  Gesundheitsmanagement: Pflegedienstleitung, mittleres Management  im Pflegebereich, Kauffrau im Gesundheitswesen, Sozialmanager  Informatiker,  IT‐Spezialist,  Progammierer  (Grafik,  Steuerung,  Web),  Softwareentwickler (Bau), Systemanalytiker, EDV, Wirtschaftsinforma‐ tiker,  Systeminformatiker  Systemintegration  (Ausbildungsberuf),  Fachinformatiker  (Anwendungsentwicklung)(Ausbildungsberuf),  Bera‐ ter  (IT,  Kommunikationstechnik),  Finanzbuchhalter,  Qualitätsmana‐ gement/Systemanalyse 

75 Berufe i.d. Unternehmensleitung, ‐beratung  und ‐prüfung 

77 Rechnungskaufleute, Informati‐ ker/Informatikerinnen 

184   

Anhang 

 

Entwurf  07.10.2009 

78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte  81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen 

Bürokaufleute,  Verwaltungs(fach)angestellte,  kaufmänn. Berufe  (Voll)Juristen, Patentanwälte 

Industriekaufleute, 

82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheks‐ und  Redakteure, Dokumentare, Fachangestellte für Medien‐ und Informa‐ ähnl.Berufe  tionsdienste  Online/Webdesigner/Application  development,  Artdirekto‐ ren,Cutter,Diplom‐Designer,  Grafi‐ ker,Kommunikationsdesigner,Mediengestalter,Motiongraphiker‐ designer  Tierarzt, Zahnärzte  (Examinierte)  Krankenschwester/‐pfleger,  Gesundheits‐  und  Kran‐ kenpfleger/‐schwester,  Kinderkrankenschwester/‐pfleger, Krankenpflegerhelfer,  Krankenhilfspfleger,  ,  Anesthesiefunktionsdienst,  Bioloaboraten,  LTA,  OP‐Funktionsdienst,  VMTA,  Physiotherapeuten,  Rettungsassistent,  Rettungssanitäter,  Zahnarzthelfer  (‐‐>Gesundheitsmanagement siehe 75)  (examinierte)  Altenpfleger/in,  Heilerziehungspfleger,  Gesundheits‐ pfleger,  Pflegefachpersonal  mit  psychatrischer  Ausbildung,  Erzieher,  Sozialpädagogische Fachkräfte  Schulungsreferenten  Diplomkaufleute,  Wirtschaftswissenschaftler,  Betriebswirtschaft  (Uni/FH), Diplombiologe, Kommunikationswissenschaftler  Hygienefachkraft, Raumpflegerin, Reinigungsfachkräfte  Administration,  Bauleiter,  Berater,  Consulting,  Kundenberater,  Pro‐ jektentwickler 

83 Künstlerische und zugeordnete Berufe 

84 Ärzte/Ärztinnen, Apotheker/Apothekerinnen 

85 Übrige Gesundheitsdienstberufe 

86 Soziale Berufe  87 Lehrer/Lehrerinnen  88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe,  a.n.g.  93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe  996 Beratungs‐, Planungsfachleute o.n.T. 

*Berufe,  die  mehr  als  einmal  genannt  wurden,  sind  fettgedruckt;  besonders  häufig  genannte  Berufe  sind  zusätzlich unterstrichen 

185   

Anhang 

 

   

 

 

 

 

Entwuf – 07.10.2009 

A25a ‐ Berufe mit erwarteten Besetzungsproblemen nach Branche*(Nennungen in KldB92‐Gruppen)  Bitte nennen Sie (maximal) die fünf wichtigsten Berufe, in denen Sie Stellenbesetzungsprobleme in den nächsten drei Jahren erwarten.  
Wissensintensive Branchen  Berufsgruppe, Zweisteller  verab./prod. Gewerbe  14 Chemieberufe  22 Berufe in der spanenden Metallverformung  24 Metallverbindungsberufe  25 Metall‐ und Anlagenberufe  26 Blechkonstruktions‐ und Installationsberufe  27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe  29 Werkzeug‐ und Formenbauberufe  30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe  31 Elektroberufe  41 Köche/Köchinnen  60 Ingenieure/Ingenieurinnen, a.n.g.  61 Chemiker/Innen, Physiker/Innen, Mathematiker/Innen  62 Techniker/Technikerinnen, a.n.g.  63 Technische Sonderfachkräfte  64 Technische Zeichner/Zeichnerinnen u.ä.  67 Groß‐/Einzelhandelskaufleute, Ein‐/Verkaufsfachleute  69 Bank‐, Bausparkassen‐, Versicherungsfachleute  70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehörige Berufe  74 Lagerverwalter/Innen, Lager‐, Transportarbeiter/Innen  75 Berufe i.d. Unternehmensleitung, ‐beratung und ‐prüfung  2,2  2,2  2,2  6,2  2,0  1,7  1,7  17,4  2,0    17,1    15,4  4,5            2,0  gewerbl. DL        1,4              4,8  3,7  2,3      2,9  1,3  1,2    11,0  unternehmensnahe DL                  5,6  3,3  30,7  2,9  4,3    4,6  1,4    5,7  1,4  12,0  Gesundh./Sozialwesen                    2,6  12,2                  26,3  0,2  0,2  0,2  0,8  0,2  0,1  0,1  1,4  1,6  2,0  15,7  1,5  2,8  0,4  1,2  0,9  0,3  1,7  0,3  17,5  Gesamt 

186 

Anhang 

 

   

 

 

 

 

Entwuf – 07.10.2009 

77 Rechnungskaufleute, Informatiker/Informatikerinnen  78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte, a.n.g.  81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen  82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheks‐ und ähnl.Berufe  83 Künstlerische und zugeordnete Berufe  84 Ärzte/Ärztinnen, Apotheker/Apothekerinnen  85 Übrige Gesundheitsdienstberufe  86 Soziale Berufe  87 Lehrer/Lehrerinnen  88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, a.n.g.  93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe  996 Beratungs‐, Planungsfachleute o.n.T.  Gesamt 

6,2  8,1        1,7  3,9      2,0    1,7  100,0 

43,5    1,3  5,6  9,0        1,4  4,9    4,0  100,0 

7,6  3,2  4,3    6,2          1,4  1,4  4,3  100,0 

12,2  0,3        0,6  30,7  12,4    2,0  0,9    100,0 

17,0  1,6  1,4  1,2  3,4  0,4  14,4  5,7  0,3  2,4  0,7  2,0  100,0 

* Aufgrund der geringen Nennungshäufigkeit je Berufsgruppe geben die Prozentangaben nur eine grobe Orientierung zu den Schwerpunkten des Fachkräftemangels 

187 

Anhang  

 

 

A26 – Mögliche Reaktionen auf Fachkräftemangel 

Wie würden Sie auf einen absehbaren Fachkräftemangel reagieren? – Mehrfachnennungen 
Betriebsgröße 

 
5 ‐ 9 Besch.  10 ‐ 49 Besch.  50 u.m. Besch. 

Gesamt 

Verstärkt selbst ausbilden. 

42,2 

60,8 

68,6 

53,1 

Verstärkt weiterbilden und qualifi‐ zieren.  Verstärkt mit   Zeitarbeitsunternehmen   kooperieren.  Das eigene Produktions‐ und Leis‐ tungsangebot einschränken. 

72,0 

77,8 

89,0 

76,4 

21,0 

21,0 

19,3 

20,8 

9,4 

15,3 

10,6* 

12,0 

Betriebliche Abläufe rationalisieren  bzw. umstrukturieren. 

30,8 

68,1 

65,2 

50,3 

Betriebliche Aufgaben auslagern  bzw. Subunternehmer einsetzen. 

38,9 

43,6 

42,5 

41,3 

Die Ansprüche an die formale Quali‐ fikation reduzieren.  

3,8 

9,6 

21,3 

8,3 

Die Ansprüche an die Berufserfah‐ rung reduzieren. 

51,5 

36,3 

37,7 

43,5 

Verstärkt an die Arbeitsagentur  herantreten. 

28,0 

44,0 

28,4 

34,6 

Gar nicht. 

4,5 

3,4 

‐ 

3,5 

 

  188   

Anhang  

 

 

A27 – Realisierte und denkbare Rekrutierungswege 

Ich lese Ihnen jetzt einige Rekrutierungswege für Zielgruppen vor. Sagen Sie bitte, welche für  Ihren Betrieb bereits zutreffen bzw. in Frage kämen. – Spaltenprozent 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleis‐ tungen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  48,7  12,9  38,4  47,4  23,9  28,7  61,1  12,5  26,4  45,7  5,9  48,4  51,7  12,9  35,4 

Wir werden bewusst ältere Bewerber einstellen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  24,1  20,6  55,4  23,9  21,7  54,4  19,1  34,2  46,7  36,6  28,7  34,7  26,4  28,1  45,5 

Wir werden zunehmend Frauen einstellen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  23,2  22,7  54,1  24,0  27,9  48,1  28,5  24,2  47,3  48,9  22,5  28,5  33,6  24,3  42,1 

Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  7,9  13,0  79,1  11,6  15,3  73,1  15,5  18,6  65,8  24,8  25,4  49,8  16,8  19,4  63,8 

Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  4,1*  6,6*  89,3  1,4*  3,6*  95,0  4,8*  8,6  86,6  1,4*  2,3*  96,4  2,9  5,2  92,0 

Quereinsteiger werden für uns zunehmend interessant  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  15,7  29,9  54,4  26,2  44,1  29,7  21,6  32,5  45,9  8,6  32,6  58,8  17,7  34,8  47,4 

Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter/Innen zu erhalten wird wichtiger  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  51,8  34,1  14,1  42,9  39,4  17,7  47,3  36,8  16,0  85,6  11,2  3,2  59,4  28,6  12,0 

  189   

Anhang  

 

 

A27a – Realisierte und denkbare Rekrutierungswege nach Betriebsgröße 

Ich lese Ihnen jetzt einige Rekrutierungswege für Zielgruppen vor. Sagen Sie bitte, welche für  Ihren Betrieb bereits zutreffen bzw. in Frage kämen. – Spaltenprozent   
Betriebsgröße  5 ‐ 9 Besch.  10 ‐ 49 Besch.  50 u.m. Besch.  Gesamt 

Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  37,6  13,7  48,7  63,1  14,3  22,7  66,9  5,5*  27,6  51,7  12,9  35,4 

Wir werden bewusst ältere Bewerber/Innen einstellen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  26,2  27,1  46,7  25,8  32,1  42,1  Wir werden zunehmend Frauen einstellen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  27,3  25,9  46,8  43,8  22,7  33,5  22,6  23,9  53,5  33,6  24,3  42,1  29,3  18,7  52,0  26,4  28,1  45,5 

Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  19,8  21,8  58,4  12,8  17,8  69,4  18,8  16,1  65,1  16,8  19,4  63,8 

Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  3,2*  3,2*  93,6  2,5*  6,6  90,9  2,7*  7,9*  89,4  2,9  5,2  92,0 

Quereinsteiger werden für uns zunehmend interessant  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  13,9  34,2  51,9  21,7  34,3  43,9  19,1  39,1  41,9  17,7  34,8  47,4 

Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter/Innen zu erhalten wird wichtiger  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  63,9  24,8  11,3  53,5  33,9  12,6  61,6  26,1  12,3  59,4  28,6  12,0 

  190   

Anhang  

 

 

A28 – Zugeständnisse an den Schulabschluss von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen 

Würden  Sie  Ausbildungsplatzbewerber/Innen  mit  einem  niedrigeren  Schulabschluss  als  Sie  bisher genommen haben, einstellen? Welcher Aussage stimmen Sie zu? 
Wissensintensive Branchen 

 
Ja, wenn der Ge‐ samteindruck im  Bewerbungsge‐ spräch überzeugt.  Wir würden nur  einstellen, wenn es  keine anderen  Bewerber/Innen  gäbe.  Wir würden eher  den Ausbildungs‐ platz nicht beset‐ zen. 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleistun‐ Unternehmensnahe  gen  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

48,8 

46,1 

44,2 

23,8 

38,9 

2,3* 

4,8* 

7,3 

4,3 

5,2 

48,9 

49,1 

48,5 

71,9 

55,9 

Gesamt 

100,0 

100,0 

100,0 

100,0 

100,0 

   

  191   

Anhang  

 

 

A29 – Realisierte und denkbare Anreize zur Bindung von Mitarbeitern 

Versuchen Sie über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle Anreize Arbeitskräfte zu bin‐ den? Welche sind dies bzw. kämen in Frage? – Spaltenprozent  
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  andere Dienstleis‐ tungen  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt

Finanzielle Anreize, wie Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  56,2  6,4  37,4  58,5  14,0  27,6  55,1  11,0  33,9  62,8  1,8*  35,4  58,5  8,2  33,4 

Betriebliche Altersversorgung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  79,8  8,3  11,9  73,7  7,7  18,7  Übertariflicher Urlaub  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  27,2  4,1*  68,6  25,0  7,7  67,3  27,1  1,3*  71,6  5,8  22,2  72,0  19,7  9,8  70,4  73,4  6,7  19,9  52,8  3,1*  44,1  67,4  5,9  26,6 

Betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  30,3  20,0  49,7  19,9  25,3  54,8  24,7  22,3  52,9  57,5  27,9  14,6  34,9  24,5  40,5 

Flexibilisierung von Arbeitszeit oder Arbeitsort (z.B. home office)  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  73,9  5,6*  20,5  77,7  6,5  15,8  76,4  6,5  17,1  78,5  4,9  16,6  77,1  5,9  17,0 

Überdurchschnittliche Entlohung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  40,4  9,3  50,3  45,3  14,2  40,5  40,0  16,4  43,6  25,8  5,3  68,8  36,6  11,5  51,9 

Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleistungen)  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  20,5  22,5  57,0  32,6  34,6  32,8  37,5  22,3  40,2  40,7  30,3  29,0  35,6  27,7  36,8 

Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung der Beschäftigten  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  47,3  10,2  42,4  56,6  20,7  22,7  55,1  10,2  34,7  50,2  44,0  5,8  53,0  23,6  23,5 

    192   

Anhang  

 

 

A30 – Realisierte und denkbare Instrumente der Personalrekrutierung 

Welche der folgenden Instrumente der Personalrekrutierung nutzen Sie bereits in Ihrem Be‐ trieb bzw. sind für Sie vorstellbar? 
Wissensintensive Branchen    Produzierendes  Gewerbe  andere Dienstleis‐ tungen  Unternehmensnahe  Dienstleistungen  Gesundheits‐ und  Sozialwesen  Gesamt 

Initiativbewerbungen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  62,7  17,5  19,8  100,0  69,7  12,9  17,4  100,0  70,7  11,0  18,3  100,0  71,6  4,4  24,0  100,0  69,9  10,0  20,1  100,0 

Arbeitsamt, z. B. Stellen‐Informations‐Service  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  51,2  10,7  38,0  100,0  44,0  13,6  42,4  100,0  Jobbörsen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  46,1  10,7  43,2  100,0  46,4  20,3  33,3  100,0  36,1  26,0  37,9  100,0  42,0  24,1  34,0  100,0  41,4  22,4  36,2  100,0  33,4  15,8  50,9  100,0  49,2  2,7*  48,1  100,0  42,9  10,5  46,6  100,0 

Übernahme von Zeitarbeitnehmern/Innen in reguläre Beschäftigung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  35,3  17,1  47,6  100,0  14,9  24,6  60,5  100,0  Stellenanzeigen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  70,0  5,0*  25,0  100,0  59,4  16,9  23,8  100,0  74,0  8,9  17,2  100,0  90,6  3,1*  6,3  100,0  75,7  8,4  16,0  100,0  15,9  9,9  74,2  100,0  5,4  29,0  65,6  100,0  14,4  20,2  65,5  100,0 

 

  193   

Anhang  

 

 

noch A30 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleis‐ tungen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Personalberatung oder private Stellenvermittlung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  37,1  12,0  50,9  100,0  23,2  8,6  68,2  100,0  24,1  10,7  65,2  100,0  11,7  3,6*  84,8  100,0  21,3  8,1  70,6  100,0 

Beteiligung an Ausbildungskooperationen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  9,5  16,9  73,6  100,0  10,2  24,2  65,5  100,0  8,2  16,7  75,1  100,0  42,6  2,7*  54,7  100,0  20,0  13,9  66,1  100,0 

Praktikanten/Innen der Arbeitsagentur  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  35,7  6,7  57,6  100,0  18,1  19,9  62,0  100,0  Überregionale Suche  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  45,9  8,6  45,5  100,0  57,3  18,8  23,9  100,0  55,4  21,5  23,1  100,0  21,6  23,6  54,8  100,0  43,8  20,1  36,1  100,0  24,4  11,6  63,9  100,0  43,4  23,1  33,5  100,0  30,5  16,7  52,9  100,0 

Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitskräftepools  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  3,5*  12,4  84,0  100,0  6,3  11,4  82,2  100,0  2,7*  8,6  88,7  100,0  2,3*  7,2  90,5  100,0  3,5  9,2  87,3  100,0 

  194   

Anhang  

 

 

A30a – Realisierte und denkbare Instrumente der Personalrekrutierung nach Qualifikationstyp des  Betriebes 

Welche der folgenden Instrumente der Personalrekrutierung nutzen Sie bereits in Ihrem Be‐ trieb bzw. sind für Sie vorstellbar?   
überdurchschnittliche Anteile an Hoch‐ (HQ) und Mittelqualifizierten (MQ) an  Belegschaft∗  Gesamt  HQMQ hoch  HQ hoch MQ nied‐ rig  HQ niedrig MQ  hoch  HQMQ niedrig 

Initiativbewerbungen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  64,0  21,0  14.98*  100,0  76,6  9,2  14,2  100,0  64,9  8,2  26,9  100,0  67,7  13.4*  18.9*  100,0  69,5  9,8  20,6  100,0 

Arbeitsamt, z. B. Stellen‐Informations‐Service  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  67,7  7,5  24,8  100,0  33,4  13.3*  53,3  100,0  Jobbörsen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  47,4  21,4  31,2  100,0  45,3  17,9  36,8  100,0  35,3  29,1  35,6  100,0  53,4  4.7*  41,9  100,0  41,2  22,6  36,2  100,0  42,2  9,6  48,2  100,0  62,2  9.8*  28,0  100,0  42,0  10,9  47,1  100,0 

Übernahme von Zeitarbeitnehmern/Innen in reguläre Beschäftigung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  32,6  23,4  44,1  100,0  13,4  15,9  70,7  100,0  9,9  21,8  68,2  100,0  23,7  32,8  43,5  100,0  13,8  20,4  65,8  100,0 

  Fortsetzung auf nächster Seite 

                                                            
 Bezogen auf die Anteile an Hochqualifizierten an der Gesamtbelegschaft, bedeutet „überdurchschnittlich“ der  Anteil  Hochqualifizierter  beträgt  mindestens  27  %;  „überdurchschnittlich“  im  Bezug  auf  den  Techniker‐  und  Fachkräfteanteil bedeutet mindestens 50 % an der Gesamtbelegschaft. 
∗

  195   

Anhang  

 

 

noch A30a 
Stellenanzeigen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  77,9  17,6  4.5*  100,0  73,0  9,5  17,5  100,0  81,9  6,4  11,8  100,0  65,7  6.7*  27,6  100,0  77,1  8,4  14,5  100,0 

Personalberatung oder private Stellenvermittlung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  19,9  43,4  36,7  100,0  28,7  4,4  66,9  100,0  16,1  5,6  78,4  100,0  12.6*  9.9*  77,5  100,0  21,0  8,1  70,9  100,0 

Beteiligung an Ausbildungskooperationen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  28,8  33,5  37,7  100,0  10,0  12,1  77,9  100,0  27,5  12,8  59,7  100,0  16.2*  18,6  65,2  100,0  20,1  14,4  65,5  100,0 

Praktikanten/Innen der Arbeitsagentur  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  58,3  2.2*  39,5  100,0  20,0  10,6  69,3  100,0  Überregionale Suche  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  57,9  22,9  19,2  100,0  66,6  15,0  18,4  100,0  26,3  22,6  51,0  100,0  17,7  24,8  57,5  100,0  43,4  19,9  36,7  100,0  33,6  23,2  43,2  100,0  26,0  18.1*  55,9  100,0  29,6  16,5  53,9  100,0 

Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitskräftepools  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  11.2*  11.6*  77,2  100,0  3.3*  7,8  88,9  100,0  2.97*  8,6  88,4  100,0  2.3*  20.5*  77,2  100,0  3,6  9,3  87,1  100,0 

  196   

Anhang  

 

 

A31 – Realisierte und denkbare Wege zur Gewinnung von Ausbildungsbewerbern/Innen 

Ich nenne Ihnen einige Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen,  sagen Sie bitte welche für Ihren Betrieb zutreffen bzw. welche für Ihren Betrieb in Frage kä‐ men. 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleis‐ tungen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Angebot von Schülerpraktika  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  60,6  10,3  29,0  100,0  61,4  7,7  30,9  100,0  58,6  10,8  30,6  100,0  32,5  ,9*  66,6  100,0  50,9  6,8  42,2  100,0 

Präsentationen auf Berufsfindungsmessen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  13,6  11,1  75,3  100,0  16,4  10,5  73,1  100,0  12,7  10,1  77,1  100,0  9,1  7,8  83,1  100,0  12,5  9,6  78,0  100,0 

Tag der offenen Tür im Betrieb  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  20,6  10,1  69,4  100,0  15,2  12,8  72,0  100,0  11,9  5,8  82,3  100,0  25,1  5,0  69,9  100,0  17,9  7,6  74,5  100,0 

Info‐Veranstaltungen für Lehrer/Innen und Eltern im Betrieb  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  15,4  ‐  84,6  100,0  6,8  11,4  81,8  100,0  3,7*  3,7*  92,7  100,0  10,5  4,6  85,0  100,0  7,9  5,3  86,8  100,0 

Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  19,9  14,0  66,1  100,0  15,3  20,4  64,3  100,0  17,9  12,8  69,3  100,0  14,3  27,4  58,3  100,0  16,4  19,4  64,2  100,0 

 

  197   

Anhang  

 

 

A31a  –  Realisierte  und  denkbare  Wege  zur  Gewinnung  von  Ausbildungsbewerbern/Innen  nach  Betriebsgröße 

Ich nenne Ihnen einige Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen,  sagen Sie bitte welche für Ihren Betrieb zutreffen bzw. welche für Ihren Betrieb in Frage kä‐ men.   
5 ‐ 9 Besch.  Betriebsgröße  10 ‐ 49 Besch.  Angebot von Schülerpraktika  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  27,1  5,5  67,4  100,0  64,9  10,3  24,8  100,0  95,8  50,9  6,8  42,2  100,0  50 u.m. Besch.  Gesamt 

 
4,2*  100,0 

Präsentationen auf Berufsfindungsmessen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  3,5  7,2  89,3  100,0  19,2  10,2  70,6  100,0  Tag der offenen Tür im Betrieb  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  5,8  3,3  91,0  100,0  27,6  14,3  58,1  100,0  31,8  1,3*  66,9  100,0  17,9  7,6  74,5  100,0  24,1  16,5  59,4  100,0  12,5  9,6  78,0  100,0 

Info‐Veranstaltungen für Lehrer/Innen und Eltern im Betrieb  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  4,9  2,3  92,8  100,0  11,6  9,3  79,1  100,0  7,0  2,6*  90,3  100,0  7,9  5,3  86,8  100,0 

Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  4,5  23,6  71,9  100,0  21,2  19,5  59,3  100,0  45,9  2,9*  51,2  100,0  16,4  19,4  64,2  100,0 

 

  198   

Anhang  

 

 

A32 – Realisierte und denkbare Wege zur Gewinnung von Hochschulabsolventen/Innen 

Zur  Gewinnung  von  Hochschulabsolventen/Innen  können  verschiedene  Wege  beschritten  werden... 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleis‐ tungen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Praktikumsangebote  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  51,3  12,3  36,3  100,0  66,5  15,2  18,3  100,0  Diplomarbeitsbetreuung  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  33,2  4,3  62,6  100,0  45,9  18,1  35,9  100,0  44,0  17,0  39,0  100,0  3,2*  7,9  89,0  100,0  30,0  12,9  57,1  100,0  69,9  6,2  23,9  100,0  43,6  2,3*  54,1  100,0  58,5  7,6  33,8  100,0 

Durchführung von Betriebsbesichtigungen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  25,8  11,8  62,3  100,0  17,7  17,7  64,7  100,0  13,0  14,3  72,8  100,0  35,7  6,4  57,9  100,0  22,8  12,2  65,0  100,0 

Kooperation mit Lehrstühlen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  22,1  8,8  69,1  100,0  39,0  17,1  43,9  100,0  37,6  24,2  38,2  100,0  10,4  5,5  84,1  100,0  27,4  14,8  57,8  100,0 

Teilnahme an Hochschulmessen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  13,5  9,3  77,2  100,0  11,3  18,9  69,8  100,0  Trainee‐Programme  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  4,1*  9,3  86,5  100,0  13,3  12,4  74,3  100,0  6,8  11,0  82,2  100,0  2,3*  1,9*  95,8  100,0  6,5  8,2  85,4  100,0  17,2  11,0  71,7  100,0  1,8*  4,1  94,1  100,0  10,5  10,3  79,2  100,0 

    199   

Anhang  

 

 

A33 – Unterstützungsmöglichkeiten seitens regionaler Akteure und Einrichtungen 

Wodurch  können  regionale  Akteure  und  Einrichtungen  die  Betriebe  beim  Umgang  mit  dem  Fachkräftemangel unterstützen? – Mehrfachnennungen  
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleis‐ tungen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Beratung zur Per‐ sonalentwicklung in  den Betrieben  Information zur  Fachkräftegewin‐ nung in den Betrie‐ ben  Verbesserung des  überregionalen  Bekanntheitsgrades  des Standortes  Lieferung zuverläs‐ siger Informationen  über Arbeitsmarkt 

47,9 

49,2 

26,7 

38,9 

38,0 

41,7 

63,4 

39,6 

41,3 

45,7 

50,0 

62,4 

53,3 

60,6 

57,3 

53,9 

62,2 

39,1 

84,3 

60,6 

Erweiterung von  Kinderbetreuungs‐ angeboten  Maßnahmen zur  Steigerung der  Attraktivität der  Region  Ausbau der   Wissenschafts‐ infrastruktur des  Standortes  Anpassung der  Weiterbildungs‐ angebote an die  betrieblichen Er‐ fordernisse  Förderung von  technisch‐ naturwiss. Interes‐ sen bei Jugendli‐ chen 

39,6 

73,2 

56,5 

68,8 

62,3 

59,6 

73,9 

61,5 

61,5 

64,1 

45,1 

61,3 

42,2 

36,5 

44,9 

64,4 

66,3 

56,9 

69,6 

64,0 

70,4 

60,0 

56,2 

51,5 

57,1 

nichts zutreffend 

8,3 

3,9* 

7,0 

2,3* 

4,9 

  200   

Anhang  

 

 

A34 – Realisierte und denkbare Aktivitäten der Unternehmen für den Standort 

Was könnte Ihr Unternehmen für den Standort tun? 
Wissensintensive Branchen 

 

Produzierendes  Gewerbe 

andere Dienstleis‐ tungen 

Unternehmensnahe  Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und  Sozialwesen 

Gesamt 

Beteiligung an einem Netzwerk zum Austausch zwischen den Betrieben  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  44,6  18,9  36,5  100,0  37,5  30,1  32,4  100,0  43,3  25,0  31,7  100,0  38,1  14,8  47,2  100,0  40,4  22,1  37,4  100,0 

Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung im Hochschulbereich  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  15,4  12,3  72,3  100,0  12,1  16,0  71,9  100,0  15,1  14,5  70,5  100,0  2,7  3,1  94,2  100,0  10,4  10,9  78,7  100,0 

Langfristige Kooperationen zwischen Schule und Wirtschaft  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  15,4  32,7  51,9  100,0  24,6  40,0  35,4  100,0  12,8  35,6  51,6  100,0  54,8  13,7  31,5  100,0  29,4  29,1  41,5  100,0 

Finanzielle Beteiligung an einzelnen Projekten in Schulen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  14,1  26,4  59,6  100,0  24,0  32,0  44,0  100,0  11,6  23,2  65,3  100,0  28,5  9,0  62,5  100,0  20,1  20,8  59,0  100,0 

Organisation von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  5,0  26,4  68,6  100,0  14,5  38,4  47,1  100,0  4,6  37,3  58,1  100,0  26,8  54,8  18,4  100,0  14,1  42,1  43,8  100,0 

Sponsoring von Kultur‐ oder Sportveranstaltungen  Machen wir bereits.  Käme in Frage.  Nichts für uns.  Insgesamt  55,6  4,4  40,0  100,0  26,6  13,6  59,8  100,0  33,5  10,7  55,9  100,0  18,9  3,6  77,6  100,0  29,6  8,3  62,1  100,0 

 

  201   
        
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