Publication:
2019
URN:
https://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:kobv:109-1-15365835
Path:
Personalbericht 2018

Personal- und Organisationsamt
der Stadt Erlangen

Impressum
Herausgeber

Redaktion,
Satz und Layout
Druck

Stadt Erlangen
Personal- und Organisationsamt
Rathausplatz 1, 91052 Erlangen
Tel.: 09131/86-2496
Fax: 09131/86-2464
Web: www.erlangen.de/personalamt
Mail: poa@stadt.erlangen.de
Personal- und Organisationsamt,
Abt. Personalabrechnung und -Controlling
20 Stück, Hausdruckerei Stadt Erlangen

Erlangen, im März 2019

Vorwort
Das Führungsverständnis in der
Stadtverwaltung
Ein gemeinsames Führungsverständnis in der Stadtverwaltung zu entwickeln und dieses zusammen mit den Führungskräften auf den verschiedenen Ebenen mit Leben zu
erfüllen, ist eines der wichtigen Ziele im Rahmen des Masterplans Personalmanagement.
In einem ersten Schritt haben der Oberbürgermeister, die
Bürgermeisterinnen und die Referatsleitungen in einer
Führungsklausur zusammen ein gemeinsames Führungsverständnis formuliert und dieses nach Einbeziehung
und Beteiligung der Amtsleitungen verabschiedet.
Führung ist der zentrale Aspekt bei der Arbeitszufriedenheit, der Motivation und somit bei der Bindung unserer Mitarbeiter*innen an ihre Arbeitgeberin Stadt Erlangen.
Das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überprüfen und zu reflektieren ist
die Aufgabe einer jeden guten Führungskraft. Hierzu dient das neu formulierte Führungsverständnis, welches nahtlos an unsere bestehenden Führungsgrundsätze anknüpft und diese im Hinblick auf die Anforderungen der heutigen Zeit fortschreibt.
Ein Diskussionsprozess zum Thema Führung in den Referaten, Ämtern und Dienststellen auf den unterschiedlichen Ebenen soll seinen Beitrag dazu leisten, dass wir
gemeinsam auch die kommenden Herausforderungen einer modernen Großstadtverwaltung für unsere Bürger*innen gut bestehen.
Mein ausdrücklicher Dank gilt an dieser Stelle unseren Mitarbeiter*innen für Ihren
Einsatz und ihr Engagement in der Stadt! Sie sind es, die teilweise 365 Tage im Jahr
in den Referaten und Dienststellen für die Bürger*innen zuverlässig und kompetent
ihren Dienst leisten.
Präambel
Die Stadt Erlangen ist eine Stadt für Alle. Als Führungskräfte der Stadtverwaltung
sind wir dem Gemeinwohl verpflichtet. Das Handeln nach Recht und Gesetz, Stabilität und Verlässlichkeit bilden dafür die Grundlage. Übergeordnete gesamtstädtische
Ziele sind:
•

Vielfalt der Mitarbeiter- bzw. Bürgerschaft

•

Chancengerechtigkeit

•

Stadt als soziale Arbeitgeberin

•

Gesunde Arbeits- und Lebensbedingungen

•

Bürger- bzw. Beteiligungskommune

•

Kinder-, Senioren- und Familienfreundlichkeit

•

ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen – Nachhaltigkeit, Umweltfreundlichkeit und Wirtschaftlichkeit

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Sie richten sich an den im Grundgesetz verankerten Grundwerten aus und sind für
das kommunale Handeln, für kommunalpolitische Gestaltungsprozesse als auch für
die Stadt als Arbeitgeberin bindend.
Basis unserer Führungskultur ist eine an Werten orientierte Führung, darunter verstehen wir eine hohe Mitarbeiterorientierung, die geprägt ist von Wertschätzung und
Akzeptanz sowie eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource der Stadtverwaltung Erlangen,
daher ist es unser Ziel, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten
und Kompetenzen aktiv einzubinden, sie in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern
und gesunde Arbeitsbedingungen zu schaffen. Die Stadt Erlangen ist nur so gut wie
ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, diese sind Garant dafür, dass wir die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich gestalten können.
Insofern bildet dieses Führungsverständnis eine Verpflichtung für uns als Führungskräfte und betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt Erlangen. Wir leben
das Führungsverständnis und schaffen damit die Basis, dass alle Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter der Stadt Erlangen erfolgreich (zusammen-)arbeiten können.
1. Führungskompetenz
Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich benötigen eine hohe Reflexions- und
Kommunikationskompetenz, die Fähigkeit Menschen zu führen und in ihrer beruflichen Entwicklung zu unterstützen. Dies beinhaltet ein wertschätzendes und vertrauensvolles Verhalten, die Fähigkeit Aufgaben und Befugnisse zu delegieren, die Gestaltung des wechselseitigen Informationsprozesses sowie eine aktive Beteiligung
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und einen offenen Umgang mit Anerkennung
und Kritik.
2. Steuerungskompetenz
Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich benötigen Management- und Führungsqualitäten sowie Methodenkompetenz und Entscheidungsfähigkeit. Diese gehen bei steigender Führungsverantwortung zunehmend vor Fachwissen im Detail.
Ein übergreifendes fachliches Verständnis der Aufgaben und aktuellen Herausforderungen der fachlichen Bereiche ist immer unabdingbar.
3. Management
Führungskräfte übernehmen für ihren Verantwortungsbereich das Management der
Aufgaben, insbesondere Prioritätensetzung in Übereinstimmung mit den übergeordneten gesamtstädtischen Zielen. Dies bezieht sich auch auf die Personalverantwortung, insbesondere den Personaleinsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie
eine zukunftsorientierte Personalentwicklung. Im Rahmen der Wahrnehmung von
Personalverantwortung haben die Führungskräfte für ihren Aufgabenbereich auch
Arbeitgeberfunktion.
4. Verantwortungsgemeinschaft
Die Führungskräfte der Stadt Erlangen bilden eine Verantwortungsgemeinschaft.
Führungskräfte müssen unter Einhaltung der örtlichen und sachlichen Zuständigkeit
die Aufgaben der Stadt Erlangen sehr häufig ressortübergreifend bewältigen. Dabei
geht ressortübergreifendes Denken und Handeln vor Zuständigkeitsabgrenzung.

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5. Schnittstelle zu Stadtrat und Gremien
Referatsleitungen sind in Abstimmung mit dem Oberbürgermeister für die Steuerung
der fachlichen Vorbereitung und Umsetzung von Entscheidungen des Stadtrates und
seiner Gremien verantwortlich. Amtsleitungen wirken im Rahmen der Delegation mit
und tragen in ihrem Aufgabenbereich die Verantwortung für die Umsetzung der Beschlüsse. Die Amtsleitungen bringen dabei inhaltliche Positionen ein und entwickeln
selbst aktiv strategische Konzepte. Sie gehen dazu in den Dialog und Abstimmungsprozess mit den Referatsleitungen.
6. Konfliktmanagement
Führungskräfte machen in ihrem Verantwortungsbereich Prozesse, Standpunkte und
Haltungen gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transparent. Sie informieren sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenseitig und frühzeitig. Im
sachlich-konstruktiven Dialog werden Interessen und Ziele benannt, abgewogen und
bei Konflikten Prioritäten sowie ein abgestimmtes Vorgehen festgelegt.
7. Aussenwirkung
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter repräsentieren die Stadt Erlangen. Führungskräfte haben dabei eine besondere Vorbildfunktion. Jede Führungskraft leistet durch
ihr Verhalten einen aktiven Beitrag zum Ansehen der Stadt. Führungskräfte der Stadt
Erlangen handeln loyal, angemessen und sachlich. Informationen werden abgestimmt nach außen gegeben.

Thomas Ternes
Berufsmäßiger Stadtrat
- Stadt Erlangen Referat für Recht, Sicherheit und Personal

Bereits vor einigen Jahren hat die Stadt Erlangen die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet und sich damit verpflichtet, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist.
Alle unsere Mitarbeiter*innen sollen persönliche Wertschätzung erfahren – unabhängig von
Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter,
sexueller Orientierung und Identität.
Der vom Personal- und Organisationsamt der Stadt Erlangen herausgegebene Personalbericht 2018
ist die Basis für einen Datenvergleich mit anderen Städten, dem Landesamt für Statistik und dem Vergleichsring Personal bayerischer Städte.
In diesem Bericht finden Sie alle relevanten Zahlen und Fakten unserer Personalarbeit.
Wir danken allen Autor*innen für die Mitwirkung und die Erstellung dieses Berichts!

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Einführung
Die Stadtverwaltung Erlangen ist
eine vielfältige Gemeinschaft.
(Bestandteil der Vision des Personalmanagements der
Stadt Erlangen)

Die vielfältige Gemeinschaft in der Stadtverwaltung
stellt eine der sechs Säulen der Vision des Personalmanagements in der Stadt Erlangen dar. Unsere
Mitarbeiter*innen haben unterschiedliche Stärken
und Erfahrungen, die wir im Arbeitsalltag berücksichtigen und nutzen. Als vielfältige Arbeitgeberin ist die
Stadt Erlangen frei von Vorurteilen und Ausgrenzung
und setzt sich für Chancengleichheit, Offenheit und
gegenseitigen Respekt ein.
Im Beamtenverhältnis ist ein enger Rahmen für die Beschäftigung von Menschen
ohne deutsche Staatsangehörigkeit gesetzt. Im Arbeits- und Tarifrecht gibt es jedoch
keine Einschränkung im Hinblick auf die Nationalität der Mitarbeiter*innen. Während
sich im Nachwuchskräftebereich die Bevölkerungsstruktur bereits annähernd widerspiegelt, gibt es im Gesamtbeschäftigtenbereich noch Entwicklungspotenzial, das
aktiv genutzt werden soll. Gerade im Hinblick auf den demographischen Wandel aber
auch auf den rasanten gesellschaftlichen und technischen Wandel, muss sich die
Stadt Erlangen mit dem Thema „Veränderung“ weiterhin aktiv auseinandersetzen.
Dies erfordert flexible, vielfältige Konzepte. Ein wichtiger Erfolgsfaktor dabei ist sicherlich die Gewinnung und Integration von Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund.
In Bezug auf die Diversität „w/m/d“, unterschiedliche Lebenssituationen ist die Stadt
Erlangen schon seit über 25 Jahren als Arbeitgeberin vielseitig aktiv. Insbesondere
großzügige Teilzeitmodelle, Telearbeit und Frauen in Führungspositionen sind Bestandteil interner Personalpolitik.
In Stellenausschreibungen werden Bewerber*innen mit Migrationshintergrund besonders angesprochen: Die Stadt Erlangen verfolgt eine Politik der Chancengleichheit und freut sich über Bewerbungen von Interessent*innen unabhängig von ihrer
Nationalität und Herkunft. Bewerber*innen, die über Kompetenzen in zwei oder mehreren Sprachen verfügen, erhalten im Auswahlverfahren einen „Mehrsprachigkeitsbonus“.
Mit dem Projekt Xenos PIK (Projekt interkulturelle Öffnung der Kommunen) wurden
u.a. Fortbildungen für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen in kundenintensiven Bereichen angeboten. Nachwuchskräfte werden bereits während der Ausbildung für das
Thema sensibilisiert. Vor einigen Jahren wurde im Rahmen einer Projektarbeit von
Nachwuchskräften der Stadtverwaltung die Fotoausstellung „Diversity“ gestaltet, die
die Diversität in der Stadtverwaltung in einer Dauerausstellung im Rathaus aufzeigt.
Der mit Xenos Pik erfolgreich begonnene Ansatz wird fortgeführt. Über amts- bzw.
adressatenspezifische Konzepte wird sichergestellt, dass das Qualifizierungsangebot
die Mitarbeiter*innen erreicht und angenommen wird. Wichtiger Erfolgsfaktor bei der
Sensibilisierung für das Thema sind die Führungskräfte, die als Multiplikator*innen
wirken und die „Kultur“ in ihren Ämtern prägen.
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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Ziel des Personal- und Organisationsamtes ist es, das Thema „Umgang mit Vielfalt“
noch stärker zu integrieren. Im Hinblick auf den Aspekt Integration bedeutet dies
nach innen, Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund in die Dienststellen zu integrieren und die Vielfalt und den Gewinn, den man daraus ziehen kann, erlebbar zu
machen. Die Mitarbeiter*innen bei der Entwicklung ihrer Persönlichkeits- und Sozialkompetenz zu fördern, so dass sie im Außenkontakt die Werte der Stadt Erlangen
leben und die Willkommenskultur mit Leben füllen.
Mit dem Masterplan Personalmanagement ist eine wichtige Grundlage für eine zukunftsfähige Ausrichtung des Personal- und Organisationsamtes geschaffen worden.
Auf Dauer werden nicht nur die Beschäftigten und die Stadt als Arbeitgeberin von
dieser kontinuierlichen Weiterentwicklung profitieren, sondern auch die Bürger*innen
von einer weiterhin sehr kompetenten und leistungsfähigen Stadtverwaltung.

Gerhard Matuschke
Amtsleiter des Personal- und Organisationsamtes

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Inhaltsübersicht
VORWORT

1

EINFÜHRUNG

4

1

9

BERICHTE

1.1
Masterplan Personalmanagement
1.1.1 Ausgangslage und Umsetzung
1.1.2 Sachstandsberichte der Masterplan-Projekte
1.1.2.1
M005 Gute Ausbildungsbedingungen gestalten
1.1.2.2
M006 Inklusion leben, M040 Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts zum Umgang mit
leistungsveränderten Beschäftigten
1.1.2.3
M017 Überprüfung bestehender Gesundheitsvorsorge und deren Weiterentwicklung
1.1.2.4
M024 Kennzahlensystem für Personaldaten - Entwicklung eines Reportstandards
1.1.2.5
M025 Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen - Festlegung des Standards und der Indikatoren
1.1.2.6
M029 Bedarfsgerechte Personalentwicklung durch bedarfsorientierte Fort- und
Weiterbildungskonzepte sicherstellen
1.1.2.7
M032 Nachhaltige Verankerung des Wissensmanagements/der Wissensbewahrung bei der
Stadtverwaltung
1.1.2.8
M036 Stellenbesetzungsverfahren weiterentwickeln

9
9
12
12
13
13
14
14
14
16
16

1.2
Personalentwicklung
18
1.2.1 Ausbildung
18
1.2.1.1
Handlungsfelder des Ausbildungskonzeptes
18
1.2.1.2
Ausbildungskapazität 2019
19
1.2.1.3
Ausbildungsmarketing
20
1.2.1.4
Auswahl- und Einstellungsprozess
20
1.2.1.5
Optiprax
21
1.2.1.6
Rahmenbedingungen der Ausbildung – Ausbilderqualifizierung
22
1.2.2 Praktikum
23
1.2.3 Fortbildung in der Städteakademie
24
1.2.4 Nachhaltige Verankerung des Wissensmanagements/der Wissensbewahrung bei der Stadt Erlangen 24
1.2.4.1
Fortschreibung des Wissensbewahrungskonzeptes und Sensibilisierung der Führungskräfte
für ein systematisches und strukturiertes Wissensmanagement
24
1.2.4.2
Leitfaden „Einführung neuer Mitarbeiter*innen bei der Stadt Erlangen“
25
1.2.5 Ausbildung und Training von stadtinternen Moderator*innen „Moderation ist mehr als Kärtchen
kleben“
25
1.2.6 Betriebliches Eingliederungsmanagement
26
1.2.6.1
Voraussetzungen/Anwendungsbereich des BEM
26
1.2.6.2
Prinzipien und Ziele des BEM
26
1.2.6.3
Ablauf des BEM-Verfahrens
26
1.2.6.4
Instrumente des BEM
27
1.2.7 Betrieblicher Sozialdienst (BSD) und Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
27
1.2.7.1
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
27
1.2.8 Betrieblicher Sozialdienst (BSD)
28
1.2.9 Team „KomKon“ – zur Verbesserung der Kommunikations- und Konfliktkultur
28
1.3
Organisation und Personalwirtschaft
1.3.1 Bewerbungsverfahren und Neueinstellungen
1.3.1.1
Stellenausschreibungen
1.3.1.2
Entwicklung der Anzahl von Neueinstellungen
1.3.2 Arbeitszeitänderungen im Jahr 2018
1.3.3 Beamtenbeurteilungen
1.3.4 Modulare Qualifizierung/Vorratsqualifizierung
1.3.5 Altersteilzeit Tarifbeschäftigte und Beamt*innen
1.3.5.1
Altersteilzeit für Tarifbeschäftigte
1.3.5.2
Altersteilzeit für Beamt*innen
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30
30
30
31
31
31
32
32
32
32

1.3.6
1.3.7
1.3.8
1.3.9
1.3.10
1.3.11

Dienstvereinbarung Telearbeit
Betriebliches Vorschlagswesen
Organisatorische Prüfung bei Wiederbesetzung von Planstellen
Organisationsuntersuchung im Baubetriebshof des Tiefbauamtes
Europäische Datenschutz-Grundverordnung
Kultur- und Bildungscampus Frankenhof – KuBiC

32
33
33
34
34
35

1.4
Personalabrechnung und -controlling
1.4.1 BeihilfeCenter
1.4.1.1
Beihilfezahlungen allgemein
1.4.1.2
Leistungen des BeihilfeCenters
1.4.1.3
Sondersituation im BeihilfeCenter im Jahr 2017 und 2018
1.4.2 Personalkostencontrolling
1.4.2.1
Personalkosten
1.4.2.2
Personalkostenbudgetierung

36
36
36
36
37
37
37
39

1.5
Arbeitssicherheit
1.5.1 Allgemeines zur Arbeitssicherheit
1.5.2 Unfallstatistik 2017

40
40
40

1.6

42

2

Stellungnahme der Gleichstellungsbeauftragten

GRAFIKEN UND TABELLEN

44

2.1
Stellen
2.1.1 Stellenneuschaffungen
2.1.2 Planstellen im Vergleich zur Mitarbeiterzahl
2.1.3 Neue und eingezogene Planstellen
2.1.4 Planstellen nach Personalgruppen (Stand jeweils zum 01.01.)

44
44
44
44
45

2.2
Allgemeine Personaldaten
2.2.1 Personalbestand nach Personalgruppen
2.2.2 Allgemeine Personalstatistik
2.2.3 Beschäftigte in Elternzeit und Beurlaubung
2.2.4 Beschäftigte nach Entgeltgruppen
2.2.5 Beschäftigte nach Altersgruppen - Stichtag 30.06.2018
2.2.5.1
Alterspyramide
2.2.5.2
Altersstrukturgruppen – Anzahl der Beschäftigte
2.2.5.3
Altersstrukturgruppen – Durchschnittsalter
2.2.6 Schwerbehindertenquote
2.2.7 Frauen in Führungspositionen

46
46
47
49
50
53
53
53
54
54
55

2.3

56

Personalfluktuation (ohne interne Umsetzungen)

2.4
Aus- und Fortbildung
2.4.1 Bewerbungen um einen Ausbildungsplatz
2.4.2 Ausbildungszahlen
2.4.3 Praktika
2.4.4 Interne und interkommunale Fortbildungen der Mitarbeiter*innen der Stadt Erlangen

57
57
58
59
60

2.5
Fehlzeiten
2.5.1 Fehlzeitenübersicht
2.5.2 Struktur der Krankheitszeiten
2.5.3 Entwicklung der Krankheitszeiten

61
61
62
63

2.6

65

Arbeitssicherheit

2.7
Entgelt und Personalnebenkosten
2.7.1 Einkommensentwicklung im öffentlichen Dienst / Bayern
2.7.2 Entwicklung der Sozialversicherungsbeiträge
2.7.3 Beihilfe
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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

66
66
67
68

2.7.3.1
Entwicklung der Beihilfebescheide
2.7.3.2
Beihilfeausgaben nach Beschäftigungsgruppen
2.7.4 Pensions-/Versorgungsumlagekostenentwicklung
2.8
Personalkosten (Einordnung im Gesamthaushalt)
2.8.1 Personalaufwendungen
2.8.2 Personalauszahlungen

68
69
70
71
71
71

3 PERSONALDURCHSCHNITTSKOSTEN DER STADT ERLANGEN AUF
BASIS DER LOHN- UND GEHALTSZAHLUNGEN FÜR OKTOBER 2018

72

4

80

ZIELSYSTEM PERSONALMANAGEMENT DER STADT ERLANGEN

4.1

Aufbau Zielsystem

80

4.2

Vision des Personalmanagements

80

4.3

Oberziele des Personalmanagements

81

4.4

Unterziele des Personalmanagements

81

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

1

Berichte

1.1

Masterplan Personalmanagement

1.1.1

Ausgangslage und Umsetzung

Das Personalmanagement der Stadt Erlangen umfasst eine Vielzahl an Aufgaben und Tätigkeiten. Hier können beispielhaft die Handlungsfelder Personalentwicklung, Personalbindung,
Gesundheitsmanagement, Führungsentwicklung und Wissensmanagement genannt werden.
Die Komplexität dieser Aufgaben und der dazugehörigen Maßnahmen nimmt stetig zu,
ebenso wie die Anforderungen an die Umsetzung durch das Personal- und Organisationsamt. Gleichzeitig erhöht sich die Dynamik der Veränderungen - beispielsweise in der Stellenaquise von Printmedien über Online-Stellenausschreibungen und elektronischen Jobbörsen bis zu den Kanälen der sog. „Sozialen Netze“.
Dies führt dazu, dass nicht mehr alle notwendigen bzw. gewünschten Aufgaben ad hoc sondern vielmehr nur noch nach Prioritäten umgesetzt werden können. Das Personal- und Organisationsamt der Stadt Erlangen setzt seit Jahren auf strategische Planung und Steuerung
zunächst für Einzelthemen, wie z.B. Gesundheitsmanagement und Eingliederungsmanagement.
Für die möglichst breit abgestimmte Gesamtpriorisierung aller ausstehenden Personalmanagement-Maßnahmen wurde das Projekt „Masterplan Personalmanagement“ gestartet.
Dabei wurde das Zielsystem und die Strategie für das Personalmanagement der Stadt Erlangen gemeinsam im Lenkungsausschuss Personalmanagement erarbeitet. Im Lenkungsausschuss sind neben der Verwaltungsspitze und dem Personalreferat auch die Fraktionen,
der Personalrat und die Gleichstellungstelle vertreten.
Die Stadt Erlangen hat ihre Ziele, Strategie und die Gesamtplanung der einzelnen Personalmanagementmaßnahmen (= Masterplan) in einem gemeinsamen Dialog mit allen Projektbeteiligten entwickelt und festgelegt, um ein spezifisches und individuelles Ergebnis zu erhalten. Zur wirtschaftlichen Umsetzung wurde der Entwicklungsprozess durch externe Berater
begleitet, moderiert und unterstützt. Die Erfahrungen und das Wissen der Berater sind ebenfalls in die Erstellung des Masterplans eingeflossen.
Der Erlanger Stadtrat hat im Dezember 2016 den „Masterplan Personalmanagement“ auf
den Weg gebracht. In Folge werden die geplanten Maßnahmen in der beschlossenen Priorisierung vom Personal- und Organisationsamt unter Einbeziehung der stadtinternen Beteiligten umgesetzt.
Der Gesamtumfang des Masterplans umfasst 54 Maßnahmen mit einem geschätzten Gesamtaufwand von 35 Personenjahren und 720.000 EUR Finanzbedarf (Komplettumsetzung).
Für die beschlossene mittlere Umsetzungsvariante auf 7,5 Jahre Umsetzungszeitraum wurde der Bedarf für 2,5 zusätzliche Stellen berechnet. Mit den Stellenplänen 2017 und 2018
wurde jeweils eine zusätzliche Planstelle zur Umsetzung des Masterplans geschaffen.
Die Finanzierung erfolgt seit 2017 über das Amtsbudget und die Budgetrücklage des Amtes.
Nach Beschlusslage können weitere benötigte Mittel jeweils im Rahmen der kommenden
Haushaltsverfahren beantragt werden.
In die Umsetzung des Masterplan Personalmanagement sind weiterhin Politik, Verwaltungsspitze, Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Personalrat, Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungsstelle und Personal- und Organisationsamt beteiligt.
Da nicht alle Maßnahmen aus den Handlungsfeldern sofort umgesetzt werden können, werden die Projekte mit dem Personalrat, der Gleichstellungsstelle und der Arbeitsgruppe Personalentwicklung abgestimmt und in der Gemeinsamen Arbeitsgruppe (GAG) durch den
Oberbürgermeister beauftragt.

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Im Jahr 2018 wurden folgende Projekte umgesetzt:
•

M005

Gute Ausbildungsbedingungen gestalten

•

M006

Inklusion leben

•

M017

Überprüfung bestehender Gesundheitsvorsorge und deren Weiterentwicklung

•

M024

Kennzahlensystem für Personaldaten - Entwicklung eines Reportstandards

•

M025

Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen - Festlegung des Standards und der
Indikatoren

•

M029

Bedarfsgerechte Personalentwicklung durch bedarfsorientierte Fort- und
Weiterbildungskonzepte sicherstellen

•

M032

Nachhaltige Verankerung des Wissensmanagements /der Wissensbewahrung
bei der Stadtverwaltung

•

M036

Stellenbesetzungsverfahren weiterentwickeln

•

M040

Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts zum Umgang mit Veränderungen
in der Arbeitsleistung von Beschäftigten.

Bei der Detailplanung der Projektaufträge wurde darauf geachtet, welche Aspekte niedriger
priorisierter Maßnahmen bei der Umsetzung gleich mitberücksichtigt werden können oder
sogar müssen.
Im Lenkungsausschuss im Juni 2017 wurden neben den Projektgremien für die Umsetzung,
der Prozess und die Abstimmung der Projektaufträge bei Prioritätsänderungen sowie für
neue Maßnahmen festgelegt.
Alle Stadträte werden zukünftig einmal jährlich über die Projektfortschritte in Kenntnis gesetzt
und bei relevanten Änderungen eingebunden. Die Beschäftigten werden regelmäßig im Mitarbeiterportal und im Mitteilungsblatt sowie in den Personalversammlungen über die Projektumsetzung informiert. Daneben steht der Beschluss zum Masterplan Personalmanagement
auf der Homepage (www.erlangen.de/personalamt) zur Verfügung. Extern wurde der Masterplan im KGSt-Journal und beim KGSt-Forum in Kassel präsentiert.

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Projektgremien

Prozess und Abstimmung der
Projektaufträge

Prozess und Abstimmung bei
Prioritätsänderungen bzw. für
neue Maßnahmen

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1.1.2

Sachstandsberichte der Masterplan-Projekte
Maßnahme

Projektinhalt

M005

Gute Ausbildungsbedingungen gestalten
(111)

M006

Inklusion leben (111+112)

M010

Verbesserung der Möglichkeiten für
Führungskräfte in Teilzeit (GSt)

M016

Standardisierung der Gefährdungsbeurteilung
zur psychischen Belastung am Arbeitsplatz in
der Stadtverwaltung (111)

M017

Überprüfung bestehender
Gesundheitsvorsorge und deren
Weiterentwicklung (111)

M021

Gestaltung der Personalentwicklung nach
Lebensphasen (11+113)

M024

Kennzahlensystem für Personaldaten Entwicklung eines Reportstandards (113)

M025

Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen Festlegung des Standards und der
Indikatoren (113)

M029

Bedarfsgerechte Personalentwicklung durch
bedarfsorientierte Fort- und
Weiterbildungskonzepte sicherstellen (111)

M032

Nachhaltige Verankerung des
Wissensmanagements /der
Wissensbewahrung bei der Stadtverwaltung
(111)

M036

Stellenbesetzungsverfahren
weiterentwickeln (112)

M039

Einführung eines Online
Bewerbungsverfahrens (112)

M040

Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts
zum Umgang mit Veränderungen in der
Arbeitsleistung von Beschäftigten (111+112)

Legende:

1.1.2.1

Zeitplan

Budget

= Im Plan

= Im Plan

= Im Plan

= geringe
Abweichung
= deutliche
Abweichung

= geringe
Abweichung
= deutliche
Abweichung

= geringe
Abweichung
= deutliche
Abweichung

= Projektstart 2017

= Projektstart 2018

= Projektstart 2019

Eskalation

= keine Eskalation
erforderlich
= Eskalation auf
Projektleitungsebene
= Eskalation
OBM oder
Lenkungsausschuss

M005 Gute Ausbildungsbedingungen gestalten

Eine systematische, zielorientierte und qualifizierte Ausbildung stellt den ersten Schritt einer
kontinuierlichen Personalentwicklung dar und bildet eine wichtige Säule für die dauerhafte
Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit der Stadt Erlangen zum
Wohle ihrer Bürger*innen.
Sie sichert motivierte, engagierte und leistungsfähige Mitarbeiter*innen der Zukunft, die die
Stadt für Alle mitgestalten. Gerade im Hinblick auf den demographischen Wandel ist es wichtig, diese für die Stadt Erlangen zu gewinnen und zu binden. Daher ist es eine gesamtstädtische Aufgabe gute Rahmenbedingungen für eine qualifizierte Ausbildung zu schaffen.
Zielsetzung der Maßnahme ist, kurz- bis mittelfristig strukturelle Rahmenbedingungen zu
schaffen, um dauerhaft eine quantitativ zukunftsorientierte und qualitativ hochwertige Ausbildung zu gewährleisten. Die Stadtverwaltung Erlangen muss daher in ihrer Gesamtheit als
Qualifikations- und Bildungsinstanz fungieren. Dies bedeutet, dass die Ausbildung als referats- und amtsübergreifende Aufgabe wahrgenommen wird und alle Beteiligten aktiv zum
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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Gelingen der Ausbildung beitragen. Die Schaffung und Erhaltung förderlicher Rahmenbedingungen für eine qualifizierte Ausbildung ist eine gesamtstädtische Aufgabe und nicht in alleiniger Verantwortung des Personal- und Organisationsamtes. Durch die Entwicklung eines
gemeinsamen Ziel- und Wertesystems soll der Blickwinkel auf die Ausbildung verändert werden. Alle Beteiligten sollen für das Thema sensibilisiert und eine Rollenklärung zwischen
zentraler und dezentraler Personalentwicklung vorgenommen werden, so dass ein ausgewogenes Aufwand-Nutzen-Verhältnis für alle Dienststellen entsteht. Eine qualifizierte Ausbildungsarbeit stellt eine wertvolle Investition in die Zukunft dar und kann nur funktionieren,
wenn eine gerechte Verteilung auf mehrere Schultern vorgenommen wird, indem ein verbindlicher Rahmen für die Aufnahme von Nachwuchskräften sowie Praktikant*innen existiert.
Unter die Maßnahme M005 fallen insbesondere
•

die Bereitstellung und der dauerhafte Erhalt einer ausreichenden Anzahl an adäquat
ausgestatteten Ausbildungs- und Praktikumsplätzen,

•

die Bestellung und Weiterqualifizierung von handlungskompetenten (stellvertretenden)
Ausbildungsbeauftragten sowie Ausbilder*innen als auch

•

die Bereitstellung von Zeitressourcen.

Bereits umgesetzt wurden die Erarbeitung einer Ausbildungsphilosophie sowie die Konzipierung und partielle Durchführung der Qualifizierungsreihe für Ausbilder*innen.
1.1.2.2
M006 Inklusion leben, M040 Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts
zum Umgang mit leistungsveränderten Beschäftigten
Im Handlungsfeld „Diversity“ wurde der Steckbrief M006 „Inklusion leben“ an erster Stelle
priorisiert. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Themas ist die Maßnahme M040 „Entwicklung
eines ganzheitlichen Konzepts zum Umgang mit leistungsveränderten Beschäftigten“.
Die Schwerbehindertenquote hat sich seit dem Jahr 2010 signifikant auf mittlerweile 9,5 %
der Beschäftigten erhöht. Bei einer erheblichen Anzahl von bereits bei der Stadt Erlangen
beschäftigten Personen zeigen sich Veränderungen in der Arbeitsleistung, die dazu führen,
dass sie ihre bisherigen Aufgaben nicht mehr vollumfänglich ausführen können oder nicht
mehr im bisherigen Arbeitsfeld eingesetzt werden können.
Als Folge dieser Entwicklung besteht in diesem Feld ein akuter Handlungsbedarf zur Konzeption eines strukturierten, transparenten, dem Ziel der Positionierung als soziale Arbeitgeberin aber auch der funktionierenden Aufgabenerfüllung gerecht werdenden Konzepts zur
Personalentwicklung, zum leistungsgerechten Personaleinsatz, zur stellenplanrechtlichen
Abbildung, zum Grad der Nutzung arbeitsrechtlicher und beamtenrechtlicher Instrumente
abhängig von der jeweiligen Beschäftigungssituation sowie zur Gewährung von Besitzstandsregelungen.
Im Rahmen eines ergänzenden Projektauftrages wird der vorgenannte Projektauftrag noch
um den Aspekt „Personalgewinnung von extern unter dem Aspekt Inklusion“ erweitert werden.
1.1.2.3
M017 Überprüfung bestehender Gesundheitsvorsorge und deren Weiterentwicklung
Das Projekt wurde im Dezember 2018 plangemäß abgeschlossen.
Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter*innen wurden für die Bedeutung von Gesundheitsprävention/Gesundheitsvorsorge sensibilisiert. Zahlreiche Aktionen (z.B. zur Krebsvorsorge) wurden durchgeführt. Im Zeitraum vom 12.11.2018 – 16.11.2018 fanden die Gesundheitstage für Mitarbeiter*innen im Verwaltungsbereich unter dem Motto „Dem Stress
aktiv begegnen – Gelassenheit ERlangen“ statt; diese stießen auf sehr große Resonanz.
Kooperationsmöglichkeiten mit externen Akteuren im Gesundheitsmanagement und städtischen Töchtern wurden geklärt.
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Im städtischen Gesundheitsraum in der Nürnberger Str. 71 finden ganzjährig über die Arbeitswoche verteilt unterschiedlichste Kurse zur Entspannung und Prävention statt, die ebenfalls gut nachgefragt werden. Die Angebote sind verstetigt.
Auch im Rahmen des Führungsverständnisses der Stadt Erlangen ist das Thema Gesundheit als zentrale Säule der Personalentwicklung im Bewusstsein der Führungskräfte verankert.
1.1.2.4
M024 Kennzahlensystem für Personaldaten - Entwicklung eines Reportstandards
Ein Standard für die regelmäßige Erhebung und Veröffentlichung von steuerungsrelevanten
Kennzahlen des Personalmanagements soll eingeführt und dauerhaft umgesetzt werden.
Die Definition von steuerungsrelevanten Kennzahlen für das Personalmanagement erfolgt in
den Stufen Kennzahlen zur Erreichung der Ober- und Unterziele des Personalmanagements,
Kennzahlen zur Erreichung der operativen Ziele der Maßnahmen im Rahmen des Masterplans Personalmanagement und Kennzahlen zur Erreichung von individuellen Zielen.
In jeder Stufe werden die zugehörigen Reporting-/Berichts-Strukturen und deren Turnus
festgelegt sowie die jeweiligen beschreibenden Erklärungen und Definitionen erstellt.
Erste Inhalte wurden gemeinsam mit dem Projekt M025 „Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen“ erarbeitet.
Im Rahmen einer Querschnittsaufgabe werden bei allen laufenden Maßnahmen des Masterplans Kennzahlen definiert und fortgeschrieben.
Aktuell erfolgt die Schwerpunktsetzung auf das operative Controlling.
1.1.2.5
M025 Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen - Festlegung des Standards und
der Indikatoren
Zur stärkeren kontinuierlichen Beteiligung aller Beschäftigten in Verbesserungsprozessen
der Stadtverwaltung sollen Mitarbeiterbefragungen eingesetzt werden.
Im Rahmen des Projekts wurden zuerst die verfolgten Zielsetzungen sowie Indikatoren und
anschließend die zugehörigen Fragen abgestimmt.
Die Mitarbeiterbefragung wird zu Beginn des Jahres 2019 durch die Statistikstelle als Onlineund Papierumfrage durchgeführt.
Die aktuell festgelegte Mitarbeiterbefragung soll in 3 Jahren wiederholt werden, damit ein
Vergleich der Veränderungen erfolgen kann.
1.1.2.6
M029 Bedarfsgerechte Personalentwicklung durch bedarfsorientierte Fortund Weiterbildungskonzepte sicherstellen
Die Mitarbeiter*innen der Stadt Erlangen sind die wichtigste Ressource der Stadtverwaltung
Erlangen. Ziel ist es, die Mitarbeiter*innen zu qualifizieren, zu motivieren, ihre Identifikation
mit der Stadt Erlangen zu stärken und sie dauerhaft an die Arbeitgeberin Stadt Erlangen zu
binden. Dadurch soll die Leistungsfähigkeit und Bürgerorientierung der Stadt Erlangen –
auch bei größer werdender Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt – für die Zukunft erhalten und
gestärkt werden.
Referate und Dienststellen haben ein gemeinsames Ziel- und Wertesystem. Im Vordergrund
steht nicht der Nutzen oder Erfolg der einzelnen Dienststelle, sondern der gesamtstädtische
Nutzen. Es besteht ein Einvernehmen darüber, dass dann der bestmögliche Dienststellennutzen erzielt werden kann, wenn es ein ausgewogenes Nutzenverhältnis (Stadt – Dienststelle – Mitarbeiter*in) gibt. Daher wird bei Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen über den
eigenen Tellerrand geblickt. Mitarbeiter*innen erhalten die Möglichkeit ihre Fähigkeiten einzusetzen und Potenziale zu entwickeln - auch außerhalb des eigenen Aufgabenbereichs.
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Insbesondere mit dem Ziel, dass qualifizierte Mitarbeiter*innen perspektivisch in eine andere
Dienststelle wechseln, um sich dort weiter zu entwickeln.
Zu folgenden Kernthemen bedarf es daher der strukturierten Überprüfung und Weiterentwicklung:
•

Rollenklärung:

•

Anpassungsfortbildung

•

Aufstiegsfortbildung

•

Qualifizierungskonzept

•

Personalentwicklung zukunftsfähig gestalten – Fähigkeiten von Mitarbeiter*innen
einbinden

Personal- und Organisationsamt
zentrale Verantwortung

-

Dienststellen
dezentrale Verantwortung

Bereits umgesetzt:
•

Neukonzipierung der Zulassungsvoraussetzungen für den Angestelltenlehrgang II
(neu Beschäftigtenlehrgang II) in Zusammenarbeit mit dem Personalrat

•

Neukonzipierung des Zulassungsverfahrens für den Angestelltenlehrgang I
(neu Beschäftigtenlehrgang I)

•

Qualifikationsebene 2 / Qualifikationsebene 3 – modulare Qualifizierung,
Aufstiegsqualifizierung

•

Vorratsqualifizierung im Rahmen der modularen Qualifizierung von der Qualifikationsebene 2 zur Qualifikationsebene 3

•

Führungsverständnis

Aktuelle Maßnahmen:
•

Wertepapier für Trainer*innen und Referent*innen

•

Qualifizierungsreihe für Amtsleitungen

•

Qualifizierungskonzept für Führungskräfte (Standards)
Kontinuität schaffen – Führungsfortbildung – Kollegiale Beratung – Coaching
adressatenspezifische Konzepte (Verwaltung, gewerblicher Bereich, pädagogischer Bereich)

•

Fortführung der Maßnahme „Fachkräfte gewinnen und halten“ im Stadtjugendamt

•

Qualifizierungskonzept für den pädagogischen Bereich

•

Qualifizierungskonzept für den gewerblich-technischen Bereich

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1.1.2.7
M032 Nachhaltige Verankerung des Wissensmanagements/der Wissensbewahrung bei der Stadtverwaltung
Durch ein systematisches Wissensmanagement sichert die Stadt Erlangen dauerhaft ihre
Leistungsfähigkeit und Zukunftsorientierung. Zielsetzung ist es, für die Bedeutung eines systematischen und strukturierten Wissensmanagements (Wissensbewahrung) weiter zu sensibilisieren, bestehende Strukturen zu verstetigen und weiterzuentwickeln, die ein nachhaltiges
Wissensmanagement sicherstellen:
•

Bekanntmachung und weitere Fortschreibung des bestehenden Wissensbewahrungskonzeptes bei der Stadt Erlangen (externe Begleitung).

•

Entwicklung eines strukturierten Leitfadens zur Eigenerfassung von Erfahrungswissen
(Checkliste "Wissensbewahrung")

•

Weiterentwicklung des „Einarbeitungskonzeptes für neue Mitarbeiter*innen“ unter dem
Fokus „Wissensmanagement“

•

Überlappende Einarbeitung als zentrales Element des Wissensmanagements (in Kooperation mit Steckbrief M036 „Stellenbesetzungsverfahren weiterentwickeln“)

•

Nachhaltige Verankerung der Wissensbewahrung bei der Stadt Erlangen

Unter dem Themenfeld „Einführung/Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen“ wurde die regelmäßig angebotene Einführungsveranstaltung neu konzipiert. Bisher konnten sich neue Mitarbeiter*innen über die Aus- und Fortbildung für die nächste Veranstaltung vormerken lassen
bzw. anmelden. Ab dem kommenden Jahr wird die Zielgruppe schon bei der Einstellung zur
nächstmöglichen Einführungsveranstaltung eingeladen. Die Seminarinhalte sind teilnehmerorientiert gestrafft. Ziel ist es, möglichst alle neuen Mitarbeiter*innen zu erreichen und diese
zeitnah mit den wichtigsten Informationen zum Einstieg in eine Beschäftigung bei der Stadt
Erlangen vertraut zu machen.
Das Seminar für die allgemeine Verwaltung und die Sozialpädagog*innen soll quartalsmäßig
durchgeführt werden. Bei der gesonderten Veranstaltung für Mitarbeiter*innen aus dem Sozial- und Erziehungsdienst bleibt es bei zwei Seminaren pro Jahr.
Das Einarbeitungskonzept wurde unter dem Fokus Wissensmanagement überarbeitet und
steht den Vorgesetzten und den Beschäftigten zur Verfügung.
Systematische Altersstrukturlisten, die die Altersfluktuation in den Dienststellen abbilden,
sollen ein planvolles und kontinuierliches Wissensmanagement unterstützen.
Bis auf den Aspekt „überlappende Einarbeitung“, der im Rahmen des Steckbriefes M036
(„Stellenbesetzungsverfahren weiterentwickeln“) bearbeitet wird, konnte das Projekt Wissensmanagement abgeschlossen werden.
1.1.2.8

M036 Stellenbesetzungsverfahren weiterentwickeln

Aufgrund der mit den Referats- und Dienststellenleitungen in einem gemeinsamen Workshop
erarbeiteten vorrangigen Handlungsfelder
•

Festlegung des Anforderungsprofils

•

Prozesse innerhalb des Personal- und Organisationsamtes sowie

•

Aktuelles Online-Bewerbungsverfahren

wurde geprüft, in welchen Fällen und wie weit Qualifikationsprofile für Ausschreibungen künftig geöffnet werden können. Dabei wurde zur Klärung des rechtskonformen Rahmens das
Rechtsamt eingebunden.
Die Prozesse innerhalb des Personal- und Organisationsamtes bei Stellenbesetzungen wurden im Jahr 2018 abteilungsübergreifend im Hinblick auf die organisatorische Freigabe beleuchtet und es wurde eine zeitliche Verkürzung des Verfahrens erreicht.
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Im Jahr 2018 fand ein interner Workshop zur Analyse der Prozesse zwischen Organisation,
Bewerbermanagement und Personalwirtschaft statt. Im Ergebnis wurde aufgrund des hohen
Ausmaßes an Schnittstellen und Abstimmungsbedarfen die Beauftragung einer externen
organisatorischen Betrachtung der Abläufe beschlossen und mit einem neuen Projektauftrag
als Erweiterung in einer Sitzung der Gemeinsamen Arbeitsgruppe vom Oberbürgermeister
genehmigt.
Daneben wurde im Zuge der internen Analyse vor dem Hintergrund des Ziels des Abbaus
von Bewerbungshürden und Steigerung der Arbeitgeberattraktivität die Notwendigkeit festgestellt, ein neues Online-Bewerbungsverfahren zu suchen. Der Projektauftrag für diese zusätzliche Erweiterung des Projekts M036 („Stellenbesetzungsverfahren weiterentwickeln“)
wurde ebenfalls vom Oberbürgermeister unterstützt. Hierbei soll insbesondere auf eine einfach zu handhabende Lösung ohne die Notwendigkeit einer Registrierung gesetzt werden,
bei der das Ausmaß der Nacherfassungsarbeiten gegenüber der bisherigen Lösung deutlich
geringer ist.

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1.2

Personalentwicklung

Das Leistungsspektrum der Personalentwicklung umfasst nahezu alle Bereiche der Berufsbiografie aller Mitarbeiter*innen; von der Ausbildung, der Personalfindung und -bindung, der
Mitarbeiter*innenfort- und -weiterbildung und der weiteren Qualifizierung, der Führungsentwicklung, der Gesundheitsprävention und -erhaltung, dem Umgang mit Leistungswandel,
den Fragen, die sich aus einer alternden Belegschaft ergeben, bis hin zu einem systematisch
gestalteten Ausstieg und der damit verbundenen Wissensbewahrung und -übergabe.
Die Abteilung Personalentwicklung ist für folgende Bereiche verantwortlich:
•

Aus- und Fortbildung

•

Betriebliches Gesundheitsmanagement

•

Betriebliches Eingliederungsmanagement und

•

Personalentwicklung.

1.2.1
1.2.1.1

Ausbildung
Handlungsfelder des Ausbildungskonzeptes

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1.2.1.2

Ausbildungskapazität 2019

In der Sitzung des Haupt-, Finanz- und Personalausschusses wurden am 18.04.2018 für das
Jahr 2019 folgende Ausbildungszahlen beschlossen:
•

25 Nachwuchskräfte im Verwaltungsbereich (darunter 3 Nachwuchskräfte nach dem Soldatenversorgungsgesetz)

•

1 Nachwuchskraft für den Vorbereitungsdienst für den Einstieg in der dritten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Naturwissenschaft und Technik, fachlicher Schwerpunkt
bautechnischer und umweltfachlicher Verwaltungsdienst, Fachgebiet Naturschutz und
Landschaftspflege

•

1 Nachwuchskraft für den Vorbereitungsdienst für den Einstieg in der dritten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Naturwissenschaft und Technik, fachlicher Schwerpunkt
bautechnischer und umweltfachlicher Verwaltungsdienst, Fachgebiet Elektrotechnik

•

6 Nachwuchskräfte im gewerblich-technischen und kaufmännischen Bereich
(darunter 2 Nachwuchskräfte im Rahmen eines „besonderen Ausbildungsverhältnisses“)

•

3 Nachwuchskräfte für den Vorbereitungsdienst für den Einstieg in der zweiten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Naturwissenschaft und Technik, fachlicher Schwerpunkt
feuerwehrtechnischer Dienst

•

6 Nachwuchskräfte im Rahmen der „Erzieherausbildung mit optimierten Praxisphasen“
(OptiPrax)

Eine systematische, zielorientierte und qualifizierte Ausbildung stellt den ersten Schritt einer
kontinuierlichen Personalentwicklung dar und bildet eine wichtige Säule für die dauerhafte
Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit der Stadt Erlangen zum
Wohle ihrer Bürger*innen. Sie sichert engagierte und leistungsfähige Mitarbeiter*innen, welche die „Stadt für Alle“ aktiv mitgestalten und prägen. Daher ist es für die Stadt Erlangen von
hoher Bedeutung, selbst auszubilden. Dies gilt insbesondere für die Verwaltungsberufe Diplom-Verwaltungswirt*in (QE3nVD), Verwaltungswirt*in (QE2nVD) und Verwaltungsfachangestellte*r (VFA-K). Gerade im Hinblick auf den demographischen Wandel liegt es im Eigeninteresse der Stadtverwaltung Erlangen, qualifiziertes Personal als wichtigste Ressource
zu gewinnen, weiter zu entwickeln und dauerhaft zu binden. Darüber hinaus bekennt sich die
Stadt Erlangen zu ihrer Rolle als soziale Arbeitgeberin, indem sie ihr soziales Engagement
weiterhin auf einem hohen Stand hält.

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Die Übersicht über die Ausbildungskapazität zeigt seit dem Jahr 2014 eine Ausbildung auf
sehr hohem Niveau. An dieses Niveau knüpfen die Ausbildungszahlen 2019 an, mit der Folge, dass sowohl in personeller Hinsicht (Betreuung der Nachwuchskräfte: zentral und dezentral) als auch in räumlicher Hinsicht (Raumsituation und Ausbildungsplätze) die vorhandenen Ressourcen ausgeschöpft sind.
Um eine qualitätsvolle Ausbildung sicherzustellen, wurde im Rahmen der Umsetzung des
Masterplans Personalmanagement im „Handlungsfeld Ausbildung“ die Maßnahme M005
„Gute Ausbildungsbedingungen gestalten“ an erster Stelle priorisiert.
1.2.1.3

Ausbildungsmarketing

Der Wettbewerb um leistungsfähige Nachwuchskräfte bleibt weiterhin eine Herausforderung.
Trotz des rückläufigen Erwerbspersonenpotenzials als Folge des demografischen Wandels,
ist es der Stadt Erlangen gelungen, im Betrachtungszeitraum im Verwaltungsbereich Bewerberzahlen auf einem hohen Niveau zu verbuchen. Zwar mussten im Bereich der Ausbildungsverhältnisse im Tarifangestelltenbereich leicht rückläufige Zahlen verbucht werden,
jedoch hat sich die Anzahl der Bewerber*innen auf die Vorbereitungsdienste in den Beamtenlaufbahnen signifikant erhöht.
Zielsetzung der Personalverwaltung ist es, mit einem flexiblen Personalmarketing, welches
die unterschiedlichen Zielgruppen proaktiv und individuell anspricht, Bewerber*innen zu gewinnen und die Attraktivität der Stadt Erlangen als Ausbilderin zu steigern. Der MarketingMix besteht aus unterschiedlichen Instrumenten, welche stetig ergänzt und evaluiert werden,
mit dem Ziel, die Anzahl an Bewerbungen konstant auf diesem hohen Niveau zu halten.
Neben den bereits etablierten Maßnahmen wurden im Jahr 2018 weitere Wege des Ausbildungsmarketings erschlossen. So wurden u.a. die Spots, die in den Bussen im Erlanger
Stadtgebiet abgespielt werden, individualisiert, um auf die momentan ausgeschriebenen
Ausbildungen und Vorbereitungsdienste hinzuweisen. Des Weiteren wurde die Möglichkeit
genutzt, via Briefstempelwerbung alle Personen und Haushalte, die Post von der Stadtverwaltung Erlangen erhalten, zu erreichen. Zusätzlich wurden in verschiedenen Ausbildungsberufen individuelle Maßnahmen, wie z.B. Werbung durch Postkarten oder das Erscheinen
mit einem Artikel in einem Jahresbericht einer Erlanger Schule, erprobt. Adressatenspezifische Maßnahmen dieser Art sollen zukünftig ausgeweitet und verfeinert werden.
Ein gelungenes Ausbildungsmarketing wirkt nicht nur nach außen (externes Ausbildungsmarketing) und richtet sich an die möglichen Nachwuchskräfte von morgen, sondern auch
nach innen (internes Ausbildungsmarketing). Internes und externes Ausbildungsmarketing
können in der Praxis nicht voneinander losgelöst betrachtet werden, da sie sich gegenseitig
beeinflussen. Das interne Ausbildungsmarketing ist daher von enormer Bedeutung, um eine
Identifikation der Nachwuchskräfte mit der Stadt Erlangen und daraus resultierend eine Bindung an die Arbeitgeberin zu schaffen. Internes Marketing ist insbesondere gleichzusetzen
mit der Gewährleistung einer qualitativ hochwertigen Ausbildungsarbeit.
Die Mitarbeiter*innen sollen zu Markenbotschafter*innen werden und die Stadt Erlangen im
Außenkontakt als modernen Ausbildungsbetrieb und als erfolgversprechende Arbeitgeberin
darstellen. Durch die ganzheitlich ausgerichtete Ausbildung und darauf aufbauende Personalentwicklungsmaßnahmen wird das Image der Stadtverwaltung gesteigert und gleichzeitig
werden langwierige und kostspielige externe Personalbeschaffungsmaßnahmen reduziert.
1.2.1.4

Auswahl- und Einstellungsprozess

Regelauswahlverfahren
Es werden bedarfsorientiert Ausbildungsstellen zur Verfügung gestellt; die Auswahl der
Nachwuchskräfte erfolgt nach dem Grundsatz von Eignung, Befähigung und Leistung.

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Dem Diversity-Aspekt kommt bei der Personalauswahl hohe Bedeutung zu, er findet in den
Verfahren angemessene Berücksichtigung.
Vergabeentscheidung über externe Begleitung
Im Jahr 2018 wurde ein neuer Anbieter für die Durchführung eignungsdiagnostischer Tests
zur Vorauswahl von Auszubildenden in BBiG-Berufen (VFA, gewerblich-technische Berufe)
für das Ausbildungsjahr 2019 ausgewählt.
Im Rahmen eines beschränkten Vergabeverfahrens wurde ein qualifizierter Anbieter gesucht, der ein auf die Bedürfnisse der Stadt Erlangen angepasstes, schriftliches Testverfahren zur Feststellung der beruflichen Eignung von Ausbildungsbewerber*innen anbietet. Unter
Berücksichtigung vorher definierter Kriterien, wie z.B. Konzeption, Methodik und Organisation, Validität und Reliabilität sowie Benachteiligungsfreiheit in der Testgestaltung und –auswertung, wurden die drei eingegangen Angebote einander gegenübergestellt und bewertet.
Der Zuschlag wurde unter vorheriger Beteiligung des Büros für Chancengleichheit und Vielfalt sowie des Personalrats erteilt.
Das externe Unternehmen bietet berufsgruppenspezifische, schriftliche Leistungstests an,
die den Qualitätsstandards der DIN 33430 (Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik) entsprechen und eine zuverlässige Prognose für den Ausbildungserfolg bieten sollen. Im Oktober wurden erstmals Testungen für das Ausbildungsjahr 2019 erfolgreich durchgeführt.
1.2.1.5

Optiprax

Die Stadt Erlangen beteiligt sich (Einstellungsjahre 2016, 2017, 2018) an dem Modellversuch
„Erzieher*innenausbildung mit optimierten Praxisphasen“ (OptiPrax) des Bayerischen
Staatsministeriums für Bildung und Kultus, Wissenschaft und Kunst (StMBW). Zielsetzung ist
es, dem akuten Fachkräftemangel entgegenzuwirken, indem eine neue Zielgruppe für die
Erzieher*innenausbildung, nämlich Bewerber*innen mit einer fachfremden Berufsausbildung,
angesprochen werden. Der Modellversuch bietet den Studierenden in Ausbildung, im Vergleich zu den bisherigen Ausbildungsformen, neben der verkürzten Berufsausbildung und
optimierten Praxisphasen zusätzlich ein Entgelt während der Berufsausbildung. Die Erzieher*innenausbildung mit optimierten Praxisphasen soll die bestehenden Varianten der Erzieher*innenausbildung jedoch nicht ersetzen.
Für das Ausbildungsjahr 2018 wurde die Ausbildungskapazität auf 6 Stellen erhöht; aufgrund
des Bewerber*innenpotentials konnten nur 5 Ausbildungsstellen zum 01.09.2018 besetzt
werden. Die Ausbildung im Modellversuch Optiprax bindet, sowohl im Personal- und Organisationsamt als auch im Stadtjugendamt, zusätzliche Personalressourcen. Im Stadtjugendamt
wurde im Rahmen des Stellenplans 2018 dafür eine zusätzliche ½ Planstelle (SB Koordination Optiprax) geschaffen. Schwerpunkt auf dieser Stelle ist die Personalauswahl, die fachliche Betreuung und Begleitung während der Ausbildung sowie die Koordination der Ausbildungsstellen und Sicherstellung einer qualifizierten Anleitung in den Fachdienststellen. Hier
arbeiten die Abteilung Soziale Dienste und die Abteilung für Kindertageseinrichtungen abteilungsübergreifend zusammen.
Das Personal- und Organisationsamt schafft den strukturellen und rechtlichen Rahmen für
die Ausbildung, ist für die Organisation und Durchführung des Auswahlverfahrens verantwortlich sowie für die Vertragsgestaltung und die Klärung rechtlicher Aspekte während der
Ausbildungszeit. Hier hat sich in den Jahren 2016 – 2018 ein hoher Unterstützungsbedarf
gezeigt, da der Modellversuch Optiprax zunächst außerhalb des Tarifvertrages für Auszubildende des öffentlichen Dienstes (TVAöD), aber in Anlehnung an denselben, gestartet war.
Seit 2018 fällt die Ausbildung Optiprax unter den TVAöD, Besonderer Teil Pflege.
Unabhängig davon gilt es, die Kooperation mit der Fachakademie Nürnberg (Berufliche
Schulen Direktoriat 10) zu klären (z.B. Fragen zu Probezeiten, Anwesen- und Krankheitszeiten, Kriterien für die Zulassung zur Prüfung, Abstimmung der theoretischen und der fachpraktischen Ausbildung).

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Der Modellversuch Optiprax wird 2019 mit der Kapazität von 6 Ausbildungsstellen fortgeführt
werden. Parallel läuft die bewährte Erzieher*innenausbildung. Um Optiprax dauerhaft zu
stärken, bedarf es der kontinuierlichen Sensibilisierung bei den Beschäftigten und Vorgesetzten, da zum einen Unverständnis für die weitaus besseren Rahmenbedingungen (3 anstelle
von 5 Jahren Ausbildungszeit, kontinuierliches Ausbildungsentgelt) sowie Kritik an der Struktur (lediglich 2 Tage pro Woche im Praxiseinsatz) besteht.
Optiprax soll zukünftig bedarfsorientiert, als ein Instrument der Personalgewinnung, genutzt
werden. Um dafür eine fundierte Grundlage zu schaffen, wird der Modellversuch nach Abschluss der ersten Ausbildungsphase im Jahr 2019 evaluiert werden.
1.2.1.6

Rahmenbedingungen der Ausbildung – Ausbilderqualifizierung

Der Bedarf an Nachwuchskräften wird in den nächsten Jahren weiter steigen. Dies bringt
neue Herausforderungen für die Ausbildungsbeauftragten und deren Stellvertretungen im
Verwaltungsbereich sowie Ausbilder*innen aus dem gewerblich-technischen Bereich (im
Folgenden kurz Ausbilder*innen) mit sich, die sich bereits heute engagiert und motiviert um
die Ausbildungsarbeit in den Dienststellen kümmern. Neben der Vermittlung fachspezifischer
Inhalte rückt immer mehr die Förderung der Schlüsselqualifikationen der Nachwuchskräfte in
den Vordergrund. Auf diese Entwicklung sollen die Ausbilder*innen gezielt vorbereitet werden. Daher startete das Personal- und Organisationsamt zum Jahresbeginn 2016 eine Ausbilderqualifizierungsreihe, eine Seminarreihe für die o.g. Zielgruppe. Diese wurde auch im
Jahr 2018 fortgeführt und durch weitere Seminarmodule inhaltlich erweitert. Die Ausbilderqualifizierungsreihe umfasst in verschiedenen Modulen die Kernthemen der Ausbildungsarbeit. Sie ist darauf ausgerichtet, die Ausbilder*innen in der Ausbildungsarbeit zu unterstützen
und in ihrer Handlungskompetenz zu stärken.
Anfang 2018 wurden im Rahmen einer Ausbilderveranstaltung die ersten Teilnahmebescheinigungen aus der Qualifizierungsreihe durch den Personalreferenten ausgehändigt. Im Laufe
der ersten beiden Jahre hat bereits ein Großteil der bestellten Ausbilder*innen an mindestens einem bzw. mehreren Seminarmodulen teilgenommen; viele haben bereits die Basisbzw. Aufbaustufe der Ausbilderqualifizierungsreihe erreicht.

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Aufgrund der großen Nachfrage wurden verschiedene bisher durchgeführte Module wiederholt angeboten. Zudem wurde das Seminarprogramm im Jahr 2018 um das Modul „Spagat
zwischen Alltagsgeschäft und Ausbildungsarbeit“ ergänzt. Das Seminar bietet sowohl neuen
als auch langjährigen Ausbilder*innen die Möglichkeit, sich mit Zeitmanagementaspekten im
Ausbildungskontext auseinanderzusetzen. Für Januar 2019 ist unter dem Titel „Vom Ich zum
Wir“ ein gemeinsames Modul zwischen Ausbilder*innen und Nachwuchskräften geplant. Als
Pilotgruppe durchlaufen die Nachwuchskräfte der 3. Qualifikationsebene im Verwaltungsbereich mit ihren jeweiligen Ausbildungsbeauftragten aus dem aktuellen Praxiseinsatz sowie
Auszubildende aus dem gewerblich-technischen Bereich mit ihren Ausbilder*innen das Modul. Ziel ist es das Miteinander von Ausbilder*innen und Nachwuchskräften zu fördern, den
Fokus auf eine gemeinsame Sprache zu legen und Grundlagen der Zusammenarbeit und
des Umgangs miteinander zu vermitteln. Durch interaktive Elemente ist vorgesehen sich mit
dem Thema „Ausbildungsphilosophie der Stadt Erlangen“ auseinanderzusetzen, welche einen Handlungs- und Orientierungsrahmen für die Ausbildungsarbeit bei der Stadt Erlangen
bildet.
Mit diesem Seminar findet die Qualifizierungsreihe ihren Abschluss. Die einzelnen Module
wurden bereits evaluiert und Anpassungen für weitere Seminare vorgenommen. Im Jahr
2019 wird ergänzend hierzu die komplette Reihe zum Projektabschluss evaluiert und die Seminarangebote in die Linie überführt.
Die Reihe soll in den nächsten Jahren kontinuierlich fortgeführt werden, um auch künftigen
Ausbilder*innen die Qualifizierung zu ermöglichen und damit nachhaltig die Qualität der Ausbildungsarbeit zu sichern.
1.2.2

Praktikum

Der kontinuierlichen Bereitstellung von Praktikumsplätzen kommt sowohl aus personalwirtschaftlichen als auch aus sozialen Gründen ein hoher Stellenwert bei der Stadtverwaltung
Erlangen zu. Gerade unter Berücksichtigung des demographischen Wandels entwickelt sich
die zukünftige Personalgewinnung zu einer immer größeren Herausforderung. Als soziale
Arbeitgeberin setzt sich die Stadt Erlangen dafür ein, Menschen eine berufliche Orientierung
zu geben und deren Vielfalt zu unterstützen. Durch das Ableisten von Praktika können potenzielle Bewerber*innen dazu gewonnen und neue Chancen für Menschen geboten werden.
Die unentgeltlichen Praktika bei der Stadt Erlangen werden in Schul- und Blockpraktika unterteilt. Zu den Schulpraktika zählen die klassischen Schnupperpraktika an allgemeinbildenden Schulen, die der Berufsorientierung dienen und Praktika von Schüler*innen der Fachoberschulen. Dem Blockpraktikum werden Praktikant*innen von Fachschulen, Fachhochschulen sowie Universitäten, Weiterbildungsinstituten und freiwillige (außerschulische) Praktika zur Berufsfindung und Wiedereingliederung zugeordnet.
Im Jahr 2018 ist im Vergleich zum Vorjahr die Gesamtzahl der abgeleisteten Praktika etwa
gleichgeblieben (siehe Anlage). Lediglich innerhalb der verschiedenen Rubriken kam es zu
vereinzelten Verschiebungen. So ist ein Rückgang der Zahlen bei den Praktikant*innen von
Fachhochschulen/Universitäten, Weiterbildungsinstituten und bei freiwilligen Praktika zur Berufsfindung/Orientierung bemerkbar. Dies ist unter anderem der aktuellen Raumsituation und
der Personalkapazität zuzurechnen.
Die Anzahl der Schnupperpraktikant*innen im gewerblich-technischen Bereich ist leicht gestiegen. Im Verwaltungsbereich ist diese gesunken. In den vorab festgelegten Praktikumswochen in der Verwaltung konnten im letzten Jahr nur noch jeweils drei Zusagen vergeben
werden. In den Vorjahren erhielten mindestens fünf Personen pro Praktikumswoche die
Möglichkeit eines Praktikums. Neben der personellen und räumlichen Situation ist auch die
steigende Arbeitsbelastung verantwortlich dafür, dass nicht genügend Praktikumsplätze angeboten werden können. Dabei ist gerade das Schnupperpraktikum ein wichtiger Faktor,
junge Menschen für die Stadtverwaltung zu gewinnen (Ausbildungsmarketing). Seit 2014
haben unter allen Bewerber*innen für die Ausbildung zur/zum Verwaltungsfachangestellten
knapp 71 Personen vorher ein Verwaltungspraktikum bei der Stadt Erlangen abgeleistet.
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Aufgrund der vorab beschriebenen Problematik konnte im vergangenen Jahr nur wenigen
Schüler*innen der Fachoberschulen, bei denen die fachpraktische und die theoretische Ausbildung im zweiwöchentlichen Wechsel stattfinden, ein Praktikumsplatz angeboten werden.
Es gestaltet sich mittlerweile sehr schwierig, für alle Praktikumszeiträume die Betreuung von
FOS-Praktikant*innen aufgrund der oben genannten Probleme sicherzustellen.
Um weiterhin qualifizierte Praktika anbieten zu können, wird verstärkt das Konzept „Nachwuchskraft betreut Praktikant*in“ umgesetzt. Die Praktikantenbetreuung wird hier durch eine
Nachwuchskraft übernommen. Die Ausbilder*innen werden dadurch entlastet, die Praktikant*innen haben altersgerechten Ansprechartner*innen mit Nähe zum Thema „Berufswahl“
und die Nachwuchskraft kann ihre Sozial- und Persönlichkeitskompetenz stärken.
Wie in den Vorjahren auch, konnten im Jahr 2018 Teilnehmer*innen des Projektes ZUSA
(Zusammenarbeit – Inklusion in eine gemeinsame Arbeitswelt) Einblicke in die Stadtverwaltung gewährt werden. ZUSA ist ein Zusammenschluss von sieben Projektpartnern, denen
unter anderem die ACCESS gGmbH angehört.
Das Personal- und Organisationsamt hat sich im Jahr 2018 am vom Bildungsbüro gesteuerten Projekt „Qualifiziertes Praktikum“ beteiligt und an der Konzipierung des Gütesiegels mitgewirkt und wendet dies als Maßstab für die Praktikant*innenbetreuung an.
1.2.3

Fortbildung in der Städteakademie

Die Städteakademie der Kommunen Nürnberg, Fürth, Erlangen und Schwabach ist die organisatorische Plattform für das gemeinsame Fortbildungsprogramm und damit ein wichtiges
Ergebnis der interkommunalen Zusammenarbeit. Jährlich werden durch die Städteakademie
zirka 300 Seminare, Workshops und sonstige Veranstaltungen angeboten und damit ein breit
gefächertes inhaltliches Spektrum abgedeckt. Die vier Städte ergänzen sich im Rahmen der
Themenbereitstellung synergetisch; darüber hinaus werden im Rahmen des Fortbildungskataloges aber auch lokale Schwerpunkte ermöglicht.
Der Fokus der Stadt Erlangen lag im Jahr 2018 u.a. auf den Themen Kommunikation,
Selbstmanagement und Gesundheit. Die im Jahr 2017 eingeführten Angebote zu ausgewählten Office-Programmen wurden im Jahr 2018 fortgeführt. Die Seminare der Stadtverwaltung
Erlangen waren insgesamt sehr gefragt.
Einige Veranstaltungen und Gesundheitskurse werden halbtags bzw. in der Mittagszeit angeboten, um eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Teilzeitkräfte zu gewährleisten und ihnen eine Teilnahmemöglichkeit zu eröffnen.
Die Fortbildungsplanung orientiert sich an den strategischen Zielen der Stadtverwaltung, ein
großer Fokus wird dabei aber auch auf die Bedarfe der Mitarbeiter*innen gelegt. Bei der
Fortbildungsplanung werden die Rückmeldungen von Führungskräften und Mitarbeiter*innen
integriert. Dies spiegelt sich in der hohen Teilnahmequote wider.
Darüber hinaus ist auch die Anzahl an durchgeführten Beratungen nochmals leicht angestiegen. Der Bereich Personalentwicklung wird als Dienstleister seitens der Fachdienststellen
wahrgenommen. Dies wird auch im Hinblick auf die maßgeschneiderten Qualifizierungen
sichtbar, welche – neben dem bestehenden Angebot der Städteakademie – seitens der Abteilung Personalentwicklung für einzelne Bereiche oder Dienststellen konzipiert und umgesetzt wurden.
1.2.4 Nachhaltige Verankerung des Wissensmanagements/der Wissensbewahrung
bei der Stadt Erlangen
1.2.4.1
Fortschreibung des Wissensbewahrungskonzeptes und Sensibilisierung
der Führungskräfte für ein systematisches und strukturiertes Wissensmanagement
Die Stadt Erlangen sichert durch ein gezieltes Wissensmanagement dauerhaft ihre Leistungsfähigkeit und Zukunftsorientierung. Einen Schwerpunkt im Rahmen des Masterplan-

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steckbriefes zum Wissensmanagement stellte in diesem Jahr die Sensibilisierung der Führungskräfte für ein strukturiertes Wissensmanagement (Wissensbewahrung) dar.
Hierzu wurden die Referats- und Dienststellenleitungen in der Referentenbesprechung sowie
in der Referenten- und Amtsleiterbesprechung über die Bedeutung des Wissensmanagements für die Stadt Erlangen und die verschiedenen Möglichkeiten der Wissensbewahrung
informiert. Den Fachdienststellen wurden darüber hinaus amtsbezogene Altersstrukturlisten
zur Verfügung gestellt, um Ihnen eine Orientierung über den Umfang der absehbaren Altersfluktuation zu geben und eine rechtzeitige Ausstiegsplanung zu ermöglichen. Zukünftig ist es
vorgesehen, die Altersstrukturlisten jährlich zu erstellen und an die Fachdienststellen zu
senden.
Der Leitfaden zur Eigensicherung von Erfahrungswissen wurde dienststellenübergreifend
eingeführt und wird aktuell im Rahmen der interkommunalen Zusammenarbeit fortgeschrieben. Die Seminare mit dem Schwerpunkt der Eigenerfassung von Erfahrungswissen sind
Bestandteil des Einführungskonzeptes und werden sowohl für Führungskräfte als auch für
die ausscheidenden Wissensträger*innen jährlich angeboten.
Im Zuge der nachhaltigen Verankerung des Wissensmanagements wurden auch weitere
Möglichkeiten der technischen Unterstützung bei der Erstellung der Wissensdokumentationen geprüft. Künftig wird eine strukturierte Vorlagedatei auf Basis des Programmes
Freemind das Angebot ergänzen, welches eine kostengünstige Alternative für Wissensträger*innen darstellt, die ihr Erfahrungswissen im Mindmapping-Format dokumentieren möchten, aber nicht über die Fachsoftware Mindjet Mindmanager verfügen.
1.2.4.2

Leitfaden „Einführung neuer Mitarbeiter*innen bei der Stadt Erlangen“

Teil des Projekts M032 (Nachhaltige Verankerung des Wissensmanagements/der Wissensbewahrung bei der Stadt Erlangen) ist die Weiterentwicklung des Einarbeitungskonzepts für
neue Mitarbeiter*innen unter dem Fokus des Wissensmanagements. Hierbei ist ein Leitfaden
für die Einführung neuer Mitarbeiter*innen entstanden, der insbesondere Führungskräften
und Pat*innen als Handreichung für die Gestaltung eines strukturierten und erfolgreichen
Einführungsprozesses behilflich sein soll. Zum Leitfaden gehören drei Anlagen: eine tabellarische Übersicht über die Einarbeitungsphasen und Aufgaben, eine Checkliste für die erfolgreiche Einarbeitung sowie ein Muster-Einarbeitungsplan. Bei den Unterlagen handelt es sich
um Handlungsempfehlungen, die aufgrund der Vielfalt und Verschiedenheit der Dienststellen/Einrichtungen sowie der Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen individuelle Anpassungen
erfordern.
1.2.5 Ausbildung und Training von stadtinternen Moderator*innen
„Moderation ist mehr als Kärtchen kleben“
In den vergangenen Jahren wurde durch gezielte Schulung interessierter Mitarbeiter*innen
ein stadtinterner Moderatorenpool aufgebaut, um der zunehmenden Nachfrage nach Moderationen innerhalb der Stadtverwaltung zu begegnen.
Zur weiteren Verstärkung des Moderatorenpools wurde auch in diesem Jahr eine Staffel der
Moderatorenschulung „Moderation ist mehr als Kärtchen kleben“ durchgeführt. In dem viertägigen, praxisorientierten Training erlernten die Teilnehmenden, Workshops und moderierte
Besprechung systematisch vorzubereiten, das Geschehen zu steuern und ergebnisorientiert
zu moderieren.
Darüber hinaus wurde für bereits geschulte Moderator*innen ein eintägiger Aufbauworkshop
mit dem Titel „Kreativität – Freie Fahrt im Kopf“ angeboten, in welchem die Teilnehmer*innen
kreative Techniken zur Ideenfindung im Rahmen von Moderationen kennenlernen und somit
ihr Portfolio an Moderationstechniken erweitern konnten.
Das Verfahren zum Einsatz der Moderator*innen wurde organisatorisch optimiert. Neben der
Möglichkeit, die Moderationsanfrage mit Hilfe eines E-Formulars zentral an den Pool zu stel-

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

len, haben die Dienststellen nun auch die Möglichkeit Moderator*innen in besonderen Fällen
direkt zu beauftragen. Hierzu wurde den Dienststellenleitungen eine entsprechende Liste zur
Verfügung gestellt.
1.2.6

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist ein Baustein des betrieblichen Gesundheitsmanagements und dient - als innerbetrieblicher Klärungsprozess - dazu, geeignete
Unterstützungsmöglichkeiten zu ermitteln, um eine dauerhafte Fortsetzung des Beschäftigungsverhältnisses zu fördern.
Jeder Arbeitgeber ist verpflichtet, seinen länger erkrankten Mitarbeiter*innen ein BEMVerfahren anzubieten (§ 167 Abs. 2 Sozialgesetzbuch IX).
Die Initiierung und Steuerung des BEM-Prozesses obliegt den BEM-Beauftragten, die dem
Personal- und Organisationsamt, Abteilung Personalentwicklung, zugeordnet sind.
1.2.6.1

Voraussetzungen/Anwendungsbereich des BEM

Ein Betriebliches Eingliederungsmanagement wird allen Beschäftigten und Beamten angeboten, die in den zurückliegenden zwölf Monaten länger als sechs Wochen arbeitsunfähig erkrankt waren. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine Langzeit-Erkrankung von 42
oder mehr Kalendertagen handelt oder ob es im Laufe dieser Zeit zu mehreren KurzzeitErkrankungen gekommen ist, die zusammengezählt sechs Wochen ergeben.
1.2.6.2

Prinzipien und Ziele des BEM

Fürsorge

Dialog

Konsens

Prinzipien
und Ziele
des BEM
Freiwilligkeit

Prävention

Arbeitsplatzerhalt
Informiertheit

1.2.6.3

Eigeninitiative,
Selbstbestimmtheit

Datenschutz

Ablauf des BEM-Verfahrens

Im Rahmen einer ersten schriftlichen Kontaktaufnahme durch die BEM-Beauftragten werden
alle betroffenen Mitarbeiter*innen umfassend über das BEM, seinen Grund, seine Zielsetzung, die Art und den Umfang der hierfür erworbenen und verwendeten Daten sowie über
die mögliche Teilnahme weiterer Personen informiert. Es steht den Mitarbeiter*innen frei,
dieses Angebot anzunehmen oder auch abzulehnen.
Im weiteren Verlauf ermittelt die BEM-Beauftragte gemeinsam mit dem/der erkrankten Mitarbeiter*in, welche Gründe zur Arbeitsunfähigkeit geführt haben könnten und welche arbeitsplatzbedingten Belastungsfaktoren bestehen. Häufig haben Erkrankungen eine lange

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

(Vor-)Geschichte und stellen eine Verkettung verschiedenster Faktoren dar. Viele dieser
Faktoren sind beeinflussbar, wenn man sie erkennt.
Daraufhin verständigt man sich auf Unterstützungen und Leistungen, die dazu beitragen
können, neue krankheitsbedingte Fehlzeiten zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Bei Bedarf
werden weitere Kooperationspartner einbezogen (Führungskraft, Abteilung Organisation und
Personalwirtschaft, Schwerbehindertenvertretung, Personalrat, Betriebsarzt, Betrieblicher
Sozialdienst, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Rehabilitationsträger oder Integrationsfachdienste, etc.). Die BEM-Beauftragten tragen die Prozessverantwortung.
Ein erfolgreiches BEM-Verfahren steht und fällt mit der Offenheit und Kooperation aller am
Prozess Beteiligter. Es erfordert eine enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit und bietet allen
betroffenen Mitarbeiter*innen die Chance, mit Unterstützung des Arbeitgebers selbst aktiv zu
werden, auf die eigene Einsatzfähigkeit positiv Einfluss zu nehmen.
1.2.6.4

Instrumente des BEM

Folgende Maßnahmen können beispielhaft bei eingeschränkter Arbeitsfähigkeit sinnvoll sein:
•

Stufenweise Wiedereingliederung

•

Erarbeitung des Kompetenzprofils der Mitarbeiter*innen

•

Erstellung eines Anforderungsprofils für den Arbeitsplatz

•

Anpassung der Arbeitsaufgaben

•

Reduzierung oder Veränderung der Arbeitsbelastung

•

Verbesserung der Arbeitsplatzausstattung

•

Veränderung der Arbeitszeit

•

berufliche (Weiter-)Qualifizierung

1.2.7 Betrieblicher Sozialdienst (BSD) und Betriebliches Gesundheitsmanagement
(BGM)
1.2.7.1

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement verfolgt die Ziele, die Widerstandsfähigkeit der
Mitarbeiter*innen durch Gesundheitsangebote zu erhöhen (Verhaltensprävention) und vermeidbare Fehlbelastungen zu reduzieren (Verhältnisprävention).
Verhältnisprävention
Aus betrieblicher Sicht ist der Aspekt Verhältnisprävention zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von zentraler Bedeutung und vorrangig zu bearbeiten. Belastungsaspekte sollen
frühzeitiger erkannt und nach Möglichkeit dann auch schneller reduziert werden. Ziel ist die
Beschäftigungsfähigkeit langfristig zu erhalten und einem bereits spürbaren Fachkräftemangel aktiv entgegen zu steuern.
Die emotionale Belastung durch die Konfrontation mit Leid und Problemen, die psychische
Beanspruchung durch die Verantwortung für Menschen und Sachmittel und die körperlichen
Risiken durch eine verbesserungsbedürftige Arbeitsumgebung oder Ergonomie sind derzeit
die größten Belastungen. Körperliche Aspekte wirken sich dabei auf Dauer auch auf die psychische Befindlichkeit aus und umgekehrt.
Die Haltung der Führungskräfte und deren Führungsverhalten hat einen großen Einfluss auf
die Rahmenbedingungen der Arbeit und daraus resultierend auf das Arbeitsklima. Eine gute
Arbeitsorganisation, eine wertschätzende, offene Kommunikation und Kooperation sowie ein
vorbildlicher Umgang mit Stress und Konflikten wirken sich positiv auf die ihnen anvertrauten

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Beschäftigten aus. Daher ist es eine der zentralen Aufgaben die Führungskräfte für die Ziele
des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu gewinnen.
Im Jahr 2018 wurden Gefährdungsbeurteilungen in folgenden Bereichen durchgeführt:
Im Standesamt für den Bereich Friedhofswesen, für den Bereich Kindertageseinrichtungen
im Stadtjugendamt, die Verwaltung des Eigenbetriebs für Stadtgrün, Abfallwirtschaft und
Straßenreinigung, für die Stadtkämmerei, die Technikerschule, das Stadtarchiv, das Tiefbauamt und das Marie-Therese-Gymnasium sowie das Personal- und Organisationsamt.
Das angewendete Verfahren - in Form von Workshops für die Beschäftigten - hat sich inzwischen als gutes Instrument für die Erhebung psychischer Belastungen bewährt.
Außerdem wurden auf Anregung des BGM für den Arbeitseinsatz als Straßenkehrer und in
den verschiedenen Bereichen der Müllentsorgung Bewegungsanalysen durchgeführt. Die in
der Analyse erzielten Ergebnisse sollen dabei helfen, körperliche Belastungen durch die
Veränderung der Arbeitsabläufe oder der Anschaffung von Hilfsmitteln zu reduzieren.
Verhaltensprävention
In Kooperation mit drei gesetzlichen Krankenkassen, dem SZ-Gesundheitspark und dem
Carl-Korth-Institut fand für die Mitarbeiter*innen mit Verwaltungstätigkeiten eine Gesundheitswoche statt. Die verschiedenen Veranstaltungen (Vorträge, Workshops, Kurse zur Gesunderhaltung, Analyse des Laufverhaltens, Messung von Stressresistenz und dem Gleichgewichtsgefühl, medizinische Check-ups und Massagen) waren sehr gut besucht.
Weiterhin wurde in den Monaten März und April ein Angebot zur Früherkennung von Darmkrebs durchgeführt. Die Gesundheitskurse im Gesundheitsraum Nürnberger Str. 71 stießen
weiterhin auf große Resonanz.
Bewegte Unternehmen
Die Stadt Erlangen wurde auch im Jahr 2018 für ihr Gesundheitsmanagement als „Bewegtes
Unternehmen“ vom Verein Gesundheit und Medizin in Erlangen e.V. ausgezeichnet.
1.2.8

Betrieblicher Sozialdienst (BSD)

Der Betriebliche Sozialdienst bietet allen Mitarbeiter*innen der Stadt Erlangen ein vertrauliches Beratungsangebot zu folgenden Themen an:
•

Vermittlung bei Konflikten am Arbeitsplatz auf unterschiedlichen Ebenen.

•

Beratung bei Gefühlen einer Über- oder Unterforderung in der Arbeit.

•

Beratung bei Fragen zur Alkohol- und Suchtmittelgefährdung.

•

Hilfestellung bei und nach körperlichen Erkrankungen oder psychischen Belastungen.

•

Beratung bei privaten Problemen (Überschuldung, Paar- und Familienkonflikte).

•

Unterstützung bei einer akuten Krisensituation oder nach Bedrohungslagen.

•

Beratung von Führungskräften, die ihr Führungsverhalten reflektieren wollen.

Der Betriebliche Sozialdienst wurde aufgrund seiner vertraulichen Stellung außerdem damit
beauftragt, Workshops zur psychischen Belastung im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung
anzubieten. Die in den Workshops erarbeiteten Lösungsideen sollen den Dienststellenleitungen helfen, geeignete Maßnahmen zum Gesundheitsschutz einzuleiten.
1.2.9

Team „KomKon“ – zur Verbesserung der Kommunikations- und Konfliktkultur

Der Name KomKon leitet sich aus den Begriffen Kommunikations- und Konfliktkultur ab.
Ziel der Arbeitsgruppe ist die Kommunikationskultur in der Stadtverwaltung zu verbessern
und so die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen städtischen Dienststellen zu fördern.
Weiterhin werden Dienststellen in der Phase einer Umstrukturierung oder bei Organisations-

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entwicklung durch Coaching unterstützt. Dieses kann selbst angeboten oder in Einzelfällen
auch extern beauftragt werden.

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1.3

Organisation und Personalwirtschaft

1.3.1

Bewerbungsverfahren und Neueinstellungen

1.3.1.1

Stellenausschreibungen

Im Kalenderjahr 2018 hat die Anzahl der Stellenausschreibungen gegenüber den Vorjahren
erneut zugenommen. Dabei mussten vor allem im technischen Bereich Stellen noch häufiger
als bisher mehrfach ausgeschrieben werden, weil auf die erste Ausschreibung hin keine
adäquaten Bewerbungen eingegangen sind oder im Verlauf des Auswahlverfahrens mehrere
geeignete Bewerber*innen Einstellungsangebote nicht angenommen haben.
Nachfolgend die Fortschreibung der Entwicklung in der Übersicht:
Jahr
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018

Anzahl
Stellenausschreibungen
65
132
137
168
221
214
200
218

Gesamtzahl
Bewerber*innen
1.793
2.825
2.498
2.456
3.067
3.102
3.506
3.713

Zur Erfassung und zielgerichteten Einbeziehung von Bewerbungen allgemein an einer Stelle
bei der Stadt Erlangen interessierter Personen hält das Personal- und Organisationsamt sogenannte „Initiativpools“ für Bewerbungen verschiedener Berufsgruppen vor, für deren Einsatz wiederkehrender Bedarf besteht.
Im Einzelnen sind das die Bereiche Feuerwehr, pädagogische Fachkräfte, pädagogische
Ergänzungskräfte, Sozialpädagog*innen, Lehrkräfte, Verwaltung, Hausmeister, Grünbereich,
Bereich Abfallwirtschaft sowie Bereich Straßenreinigung. Daneben gibt es noch einen allgemeinen Initiativpool, in dem alle anderen Bewerbungen, die auf keine konkrete Stellenausschreibung hin erfolgen, erfasst werden.
Bei jeder anstehenden Stellenwiederbesetzung wird vor einer Ausschreibung geprüft, ob
beurlaubte bzw. in Elternzeit befindliche Beschäftigte, Mitarbeiter*innen mit internem Wechselwunsch oder Beschäftigte, die aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen einen anderen
Arbeitsplatz bei der Stadtverwaltung benötigen, eingesetzt werden können. Trifft dies nicht
zu und handelt es sich um eine Aufgabe, für deren Qualifikationsprofil ein Initiativpool existiert und für die keine Ausschreibungspflicht besteht, wird die zuständige Führungskraft zunächst um Einschätzung gebeten, ob eine Stellenbesetzung aus den vorliegenden Bewerbungen erfolgen kann. Ggf. werden nach Rücksprache mit der Personalvertretung Vorstellungsgespräche mit den ausgewählten Bewerber*innen geführt, sofern es sich um Stellen in
der 2. Qualifikationsebene bis maximal Besoldungsgruppe A 7 bzw. EG 6 und in der
3. Qualifikationsebene bis Besoldungsgruppe A 10 bzw. EG 9c handelt.

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1.3.1.2

Entwicklung der Anzahl von Neueinstellungen

Jahr
2013
2014
2015
2016
2017
2018

Neueinstellungen
insgesamt
74
91
214
223
241
269

Tarifbeschäftigte
insgesamt unbefristet befristet
62
8
54
81
46
35
179
114
65
188
119
69
211
138
73
236
134
102

Beamtinnen/
Beamte
12
10
35
35
30
33

Um die Gewinnung gut geeigneter Bewerber*innen zu erreichen, erfolgt bei jeder anstehenden Stellenbesetzung eine Risikoabwägung, ob eine Einstellung trotz aktuell fehlender unbefristeter Planstellenressourcen im jeweiligen Bereich aufgrund des Fachkräftemangels trotzdem unbefristet erfolgen kann. Dabei werden die Qualifikationserfordernisse von vorhandenen vergleichbaren Planstellen abgeglichen und der Zeitpunkt der voraussichtlichen Fluktuation dieser Stellen ermittelt. Besteht die realistische Möglichkeit, etwaig neu einzustellende
Beschäftigte nach Projektende oder Ende einer Krankheitsvertretung unbefristet auf einer
anderen vorhandenen Planstelle einzusetzen, so wird eine Einstellung, insbesondere im
Fachkräftebereich, von vornherein unbefristet vorgenommen. Diese Vorgehensweise ermöglicht die Gewinnung besser geeigneter Bewerber*innen als bei befristeten Stellenausschreibungen. Gerade im technischen Bereich für Stellen von Ingenieur*innen oder Techniker*innen hat sich gezeigt, dass befristete Stellenausschreibungen mittlerweile wenig erfolgversprechend sind.
1.3.2

Arbeitszeitänderungen im Jahr 2018

Immer mehr Mitarbeiter*innen machen von flexiblen Teilzeitmodellen Gebrauch. Die Mehrheit der Beschäftigten möchte nach der Elternzeit in Teilzeit an die berufliche Laufbahn anknüpfen. Aufgrund dieser Entwicklung ist es für die Arbeitgeberin Stadt Erlangen notwendig,
zunehmend flexibler auf Wünsche der Beschäftigten hinsichtlich der Einbringung von Arbeitszeiten zu reagieren und individuelle Modelle – auch durch Nutzung von Telearbeit – zu
ermöglichen.
Anzahl der
Arbeitszeitänderungen
insgesamt
452
Arbeitszeitänderungen
Tarifbeschäftigte inkl.
Lehrerbereich
231
Arbeitszeitänderungen
Beschäftigte des Sozialund Erziehungsdienstes
128
Arbeitszeitänderungen
Beamtinnen/Beamte
93

1.3.3

davon
Tarifbeschäftigte
inkl. Lehrerbereich
231

davon Beschäftigte des
Sozial- und
Erziehungsdienstes
128

davon
Arbeitszeiterhöhungen
129

davon
Arbeitszeitreduzierungen
102

davon
Beamtinnen/
Beamte
93

davon
davon
Arbeitszeiterhöhungen Arbeitszeitreduzierungen
63
65
davon
davon
Arbeitszeiterhöhungen Arbeitszeitreduzierungen
44
49

Beamtenbeurteilungen

Im Jahr 2018 gab es zwei Beurteilungsrunden. Es standen die periodischen Beurteilungen
für die Beamt*innen der 4. Qualifikationsebene sowie für die Lehrkräfte an.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Beurteilungsstichtag für die periodischen Beurteilungen der 4. Qualifikationsebene war der
31.10.2018.
Beurteilungsstichtag für die periodischen Beurteilungen der Lehrkräfte der Technikerschule
und des Marie-Therese-Gymnasiums war der 31.12.2018.
Die Anzahl der Beurteilungen 2018 betrugen:
•

Periodische Beurteilungen der 4. Qualifikationsebene:

32

•

Periodische Beurteilungen der Lehrkräfte:

100

•

Zwischenbeurteilungen und nachzuholende periodische Beurteilungen:

32

•

Probezeiteinschätzungen und Probezeitbeurteilungen:

34

Aufgrund von Neueinstellungen, Probezeitbeendigungen oder Ämterwechsel fielen zusätzlich nachzuholende periodische Beurteilungen, Probezeiteinschätzungen und –beurteilungen
sowie Zwischenbeurteilungen an.
1.3.4

Modulare Qualifizierung/Vorratsqualifizierung

Im Zuge des Masterplans Personalmanagement wurde zur Verbesserung der Karrieremöglichkeiten auch für die Statusgruppe der Beamt*innen entschieden, den Beamt*innen der 2.
Qualifikationsebene den Aufstieg in die 3. Qualifikationsebene deutlich zu erleichtern.
Bisher konnte erst nach erfolgreicher Bewerbung und Wechsel auf eine Stelle der 3. Qualifikationsebene mit der modularen Qualifizierung begonnen werden. Aufgrund des hohen Bedarfs an qualifizierten Verwaltungskräften in der 3. Qualifikationsebene wurde im Jahr 2018
erstmalig das Modell der Vorratsqualifizierung angeboten. 2018 wurden drei Beamt*innen für
die modulare Qualifizierung im Rahmen der Vorratsqualifizierung zugelassen.
1.3.5
1.3.5.1

Altersteilzeit Tarifbeschäftigte und Beamt*innen
Altersteilzeit für Tarifbeschäftigte

Im Jahr 2018 bestand nach der Quotenermittlung nach dem Tarifvertrag TVFlexAZ zum
Stichtag 31.05.2017 ein Kontingent von 24 Altersteilzeitmöglichkeiten innerhalb der tariflichen Quote von 2,5 % der Beschäftigten.
Es haben insgesamt 13 Beschäftigte für das Jahr 2018 Altersteilzeit vereinbart.
1.3.5.2

Altersteilzeit für Beamt*innen

Im Jahr 2018 beantragten insgesamt 4 Beamt*innen Altersteilzeit, davon entschieden sich 3
Beamt*innen für das Blockmodell.
1.3.6

Dienstvereinbarung Telearbeit

Seit 21.12.2017 besteht eine neue Dienstvereinbarung Telearbeit. Gegenüber der bisherigen
Vereinbarung wurden die Möglichkeiten, die Arbeitsleistung anteilig in Telearbeit zu erbringen, deutlich ausgeweitet.
Beispielsweise können nunmehr auch befristet Beschäftigte Telearbeit vereinbaren, sofern
es die arbeitsorganisatorischen Belange der Dienststelle zulassen. Zudem wurde das Verfahren zur Bewilligung von Telearbeit stark vereinfacht. Die Vereinbarung wird nunmehr direkt zwischen den interessierten Beschäftigten und der jeweiligen Dienststellenleitung getroffen. Damit ist eine erhebliche Zeitersparnis gegenüber dem bisherigen Verfahren verbunden.
Zudem besteht die Wahlmöglichkeit zwischen der Nutzung eines Notebooks oder der Nutzung der privaten Endgeräte, welche über speziell abgesicherte Zugänge auf das städtische
Netzwerk zugreifen.

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Bereits seit dem Jahr 2014 ist von Seiten der Beschäftigten ein erhöhtes Interesse an Telearbeit zu verzeichnen. Die Entwicklung der Anzahl der bewilligten Telearbeitsplätze gestaltet
sich wie folgt:

Jahr
2014
2015
2016
2017
2018

Anzahl neu bewilligter
Telearbeitsplätze
9
13
10
20
29

Insgesamt nutzen aktuell 136 Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit anteilig in
Telearbeit zu leisten.
1.3.7

Betriebliches Vorschlagswesen

Seit Jahren wird bei der Stadt Erlangen das betriebliche Vorschlagswesen praktiziert. Ziel
des Vorschlagswesens ist es dabei, die Qualität der täglichen Arbeit zu sichern und zu verbessern. Erkannte Mängel sollen als Chance zum Lernen und zur Verbesserung des Bestehenden verstanden werden.
Das Vorschlagswesen eröffnet den Beschäftigten die Möglichkeit der Mitwirkung und des
Mitdenkens. Störquellen, Ärgernisse, Unfallgefahren, Konflikte oder unnötige Doppelarbeit
sollen mit der Erfahrung und dem Wissen vor Ort abgebaut werden.
Seit dem 01.06.2009 sind neben den ämterübergreifenden Vorschlägen auch amtsinterne
Vorschläge zentral an das Personal- und Organisationsamt zu richten, das die Abwicklung
des formellen Verfahrens derselben übernimmt.
Die folgende Übersicht zeigt die Anzahl der eingereichten Vorschläge und gezahlten Prämien seit 2014:
Eingegangene Vorschläge - Übersicht über die Jahre 2014 - 2018

Jahr

2014
2015
2016
2017
2018

erzielte monetär
messbare
Davon amtsintern
Anzahl
Bis heute davon
Einsparungen/
+ Anteil an Gesamtzahl
eingereichte VV`s
umgesetzt
Mehreinnahmen
in Prozent
pro Jahr
46
41
33
35
32

13
23 %
4
9%
14
34 %
8
24 %
12
34 %

Auzgezahlte
Prämien

Prämierung in
Form von
Sachprämien

14

1.850 €

2.170 €

545 €

15

4.400 €

3.085 €

135 €

9

2.378 €

1.395 €

55 €

450 €

120 €

4.648 €

50 €

10
6

9.379 €

Die Fallzahlen von 2018 sind etwa auf dem Niveau von 2017 verblieben. Die amtsinternen
Verbesserungsvorschläge stammen aus dem gewerblich technischen Bereich. Gerade im
gewerblich technischen Bereich sind Verbesserungsvorschläge eingegangen, die zu einer
deutlichen Einsparung geführt haben. Die ausgezahlte Prämie im Jahr 2018 ist allein dem
gewerblich technischen Bereich zuzurechnen.
1.3.8

Organisatorische Prüfung bei Wiederbesetzung von Planstellen

Im Jahr 2018 wurden über 360 Wiederbesetzungen von Planstellen bei der Stadt Erlangen
durch die Sachbearbeiter*innen für Organisationsangelegenheiten bearbeitet. Damit bleibt
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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

die Anzahl der Wiederbesetzungsverfahren auf dem gleich hohen Niveau wie im letzten
Jahr.
Bei der organisatorischen Prüfung einer Wiederbesetzung ist neben den Aufgabeninhalten,
den prozentualen Verteilungen, der notwendigen Qualifikation zur Aufgabenerfüllung, der
Einbindung ins städtische Gefüge auch die Erfüllung gesamtstädtischer Ziele wie Vereinbarkeit von Beruf und Familie und wirtschaftliche Aufgabenerfüllung zu betrachten.
1.3.9

Organisationsuntersuchung im Baubetriebshof des Tiefbauamtes

Im August 2017 startete eine Organisationsuntersuchung im Baubetriebshof des Tiefbauamtes, die nun seit August 2018 durch den Bayerischen Kommunalen Prüfungsverband (BKPV)
unterstützt wird.
Der Aufgabenbereich des Baubetriebshofs umfasst im Wesentlichen den Unterhalt und die
Instandsetzung der Verkehrsanlagen mit Straßen, Wegen, Plätzen und IngenieurBauwerken.
Aufgrund des demographischen Wandels, Leistungsveränderungen von Beschäftigten im
Fachbereich, der Zunahme in der Arbeitsquantität wie -qualität, Veränderungen in der technischen Ausstattung und damit verbundenen veränderten Anforderungen an die Aufgabenerledigung sowie der Zunahme und Überalterung der Verkehrsinfrastruktur ist eine Anpassung
der Leistungsfähigkeit des Baubetriebshofs an die veränderten Rahmenbedingungen notwendig.
Mithilfe der Organisationsuntersuchung soll die Leistungsfähigkeit wieder gestärkt, die Fähigkeit zur Eigenleistung verbessert und die Personalgewinnung optimiert werden.
Derzeit erhebt der BKPV die relevanten Daten über Erhebungsbögen und wird die Organisationsuntersuchung ab März 2019 vor Ort am Baubetriebshof weiterführen.
1.3.10 Europäische Datenschutz-Grundverordnung
Am 25. Mai 2018 ist die neue europäische Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) in Kraft
getreten. Sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene sind die Gesetzgebungsverfahren
angelaufen, sodass zeitgleich mit In-Kraft-Treten der DSGVO auch das neue Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) und das neue Bayerische Datenschutzgesetz (BayDSG) in Kraft getreten sind.
Die Stadt Erlangen hat aufgrund der neuen Gesetzgebung – ebenfalls zum 25. Mai 2018 –
die neue Dienstanweisung zum Datenschutz erlassen. Diese Dienstanweisung regelt die
datenschutz-rechtlichen Zuständigkeiten innerhalb der Stadtverwaltung sowie diverse Verfahrensabläufe.
Die Datenschutzbeauftragte der Stadt Erlangen veröffentlicht regelmäßig aktuelle Hinweise
sowie verschiedene Muster im Mitarbeiterportal. Des Weiteren sind auf der Homepage des
Bayerischen Datenschutzbeauftragten ebenfalls diverse Kurzinformationen und Orientierungs- und Praxishilfen zu finden.
Von den Dienststellen der Stadt Erlangen wurde bereits im Vorfeld mindestens eine Ansprechperson für den Datenschutz sowie eine Stellvertretung benannt; zu deren Aufgaben
zählen unter anderem:
•

Erstellung und Pflege der Beschreibungen von Verarbeitungstätigkeiten und der Verträge
über Auftragsverarbeitungen

•

Durchführung der Datenschutzfolgenabschätzung

•

Schnittstelle zur Datenschutzbeauftragen bei Datenpannen

•

Erste Ansprechperson für die Mitarbeiter*innen in datenschutzrechtlichen Fragen.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Im März 2019 findet ein Seminar für interessierte Führungskräfte und Ansprechpartner*innen
für Datenschutz zur Europäischen Datenschutzgrundverordnung statt.
Im kommenden Jahr sollen neben dem Erlass von Richtlinien für den Datenschutz noch die
betroffenen Dienstanweisungen und Dienstvereinbarungen der Stadt Erlangen im Hinblick
auf die DSGVO und das BayDSG überarbeitet werden.
1.3.11 Kultur- und Bildungscampus Frankenhof – KuBiC
Der bisherige Frankenhof soll zukünftig als Kultur- und BildungsCampus Frankenhof (KuBiC)
mit bürgerfreundlichen Öffnungszeiten in der Innenstadt verschiedene Nutzungen ermöglichen und zugleich als Veranstaltungsort für diverse Kulturveranstaltungen zur Verfügung
stehen.
Folgende Nutzungen werden im KuBiC untergebracht sein:
•

drei Veranstaltungssäle

•

Sing- und Musikschule

•

Jugendkunstschule

•

Deutsch- Französisches Institut (dfi)

•

flexible nutzbare Seminar- und Gruppenräume für Kurse, insbesondere der Volkshochschule (VHS)

•

Kreativ- und Werkräume für Jugendkunstschule, VHS und das Amt für Soziokultur (Ferienprogramm)

•

Räume für soziokulturelle Gruppen

•

Kindertageseinrichtung unter der Trägerschaft des dfi

•

Bürger-Kulturbüro als zentrale Anlaufstelle für das Kulturangebot von städtischen Einrichtungen

•

Gastronomiebereich

•

Gästehaus

•

Verwaltungsflächen für Kulturdienststellen

Der Betrieb im Freizeitzentrum Frankenhof wurde zum 01.04.2017 eingestellt. Die Bauarbeiten haben nach der Räumung im dritten Quartal 2017 begonnen. Sie dauern nach derzeitigem Stand voraussichtlich bis zum dritten Quartal 2021. Die Wiedereröffnung des Hauses ist
für September 2021 geplant.
Die Umgestaltung erfordert neben der bereits erarbeiteten inhaltlichen Neuausrichtung ein
neues organisatorisches Konzept zum Betrieb der Einrichtung und deshalb die Anpassung
der Aufbau- und Ablauforganisation des Bürger-Kulturbüros (vormals Servicebüro Frankenhof) und aller für den Betrieb notwendigen weiteren Stellen mit der dafür nötigen personellen
Ausstattung.
Mit Hilfe externer Begleitung wurde ab Februar 2018, u. a. unter Einbindung der Dienststellen, die kulturelle Leistungen anbieten, begonnen, ein Konzept für eine Aufbau- und Ablauforganisation des KuBiC zu entwickeln. Darauf basierend soll der erforderliche Personalbedarf ermittelt werden. Neu hinzukommen werden ab 2019 eine oder mehrere Wirtschaftlichkeitsprüfungen für bestimmte Bereiche ebenfalls mit externer Begleitung.
Nach derzeitigem Stand sollen die erarbeiteten Szenarien (inkl. Vor- und Nachteile) hinsichtlich möglicher Aufbau- und Ablauforganisationen inkl. Wirtschaftlichkeitsprüfungen und Personalbemessung im März 2020 mit einem Verwaltungsvorschlag zur Beschlussfassung in
den Erlanger Stadtrat eingebracht werden.

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1.4

Personalabrechnung und -controlling

1.4.1

BeihilfeCenter

1.4.1.1

Beihilfezahlungen allgemein

Beamt*innen und Versorgungsempfänger*innen erhalten ihre Aufwendungen in Krankheits-,
Pflege- und Geburtsfällen sowie zu Maßnahmen zur Früherkennung von Krankheiten und
Schutzimpfungen von ihrem Dienstherrn anteilig erstattet.
Die Beihilfe stellt somit nur eine ergänzende Fürsorgeleistung des Dienstherrn dar, sie deckt
nur einen bestimmten Anteil der Kosten. Im Übrigen gilt der Grundsatz der Eigenvorsorge.
Aufwendungen im Krankheitsfall sind grundsätzlich aus den Dienst- beziehungsweise Versorgungsbezügen zu bestreiten.
Grundlagen für die Beihilfegewährung in Bayern sind Art. 96 des Bayerischen Beamtengesetzes (BayBG) und die Bayerische Beihilfeverordnung (BayBhV).
Die Beihilfeansprüche entsprechen dem Grunde nach den Leistungsansprüchen der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung. Die Beihilfeleistungen entwickeln sich auch entsprechend der allgemeinen Kostensteigerung im Gesundheitswesen.
1.4.1.2

Leistungen des BeihilfeCenters

Seit dem Jahr 2005 ist das BeihilfeCenter in Erlangen als Einrichtung der interkommunalen
Zusammenarbeit der Städte Erlangen und Nürnberg für die Bearbeitung der Beihilfeanträge
und die Beratung der Mitarbeiter*innen und Pensionist*innen der Gründungsstädte und für
inzwischen 19 weitere Kunden zuständig:
Stadt Nürnberg
mit den Eigenbetrieben
Stadt Erlangen
mit den Eigenbetrieben
Landkreis Nürnberger Land
Stadt Ansbach
(seit 2010)
Landkreis Erlangen-Höchstadt
(seit November 2011)
Klinikum Nürnberg

Werkstatt für Behinderte
Nürnberg-Messe GmbH
Nürnberger Symphoniker
Staatstheater Nürnberg
Congress- und Tourismuszentrale Nürnberg
(ehemals Verkehrsverein)
Stadtwerke Nürnberg

Krankenhäuser Nürnberger Land
Stadtkrankenhaus Schwabach

N-ERGIE
und Tochtergesellschaften
VAG
(Verkehrsaktiengesellschaft)

Stadtwerke Schwabach

Noris-Arbeit Nürnberg (NOA)

Stadt Weiden
(seit Dezember 2014)

Stadtwerke Weiden
(seit Oktober 2015)

Landkreis Kelheim
(seit Mai 2016)

Daneben werden auch noch „Einzelfälle“ aus den Bereichen der Erlanger Tochterunternehmen der Stadtverwaltung mit bearbeitet.

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1.4.1.3

Sondersituation im BeihilfeCenter im Jahr 2017 und 2018

Das ehemals eingesetzte Programm zur Beihilfeabrechnung im interkommunalen BeihilfeCenter Erlangen-Nürnberg wurde seit Ende 2015 nicht mehr weiterentwickelt. Um Änderungen im Beihilferecht abbilden zu können, war ein Umstieg auf eine neue Software zwingend
erforderlich.
Das BeihilfeCenter hat zum 01. April 2017 den Umstieg auf ein neues Abrechnungsprogramm umgesetzt. Aufgrund des erweiterten Funktionsumfangs waren nach der Datenübernahme weitere Stammdaten für jeden Beihilfeberechtigten und ggf. der Familienmitglieder zu
ergänzen und die Importdaten zu überprüfen. Programm-Updates wurden verspätet zur Verfügung gestellt.
In den ersten drei Monaten nach der Programmumstellung konnten nur die Hälfte bis Zweidrittel der ca. 2.500 monatlich eingehenden Anträge bearbeitet werden. Danach ergab sich
ein monatlicher Rückstand von ca. 100 – 500 Anträgen jeweils bis Dezember 2017. Zu Beginn des Jahres 2018 wurden in etwa genauso viele Anträge bearbeitet wie eingehen. Seit
Juni übersteigt die Anzahl der monatlichen Bescheide bei weitem die Anzahl der monatlichen
neuen Anträge. Hierdurch wurde die Anzahl der Altfälle auf unter 2.500 gesenkt (der Höchststand war 7.300).
Zur Verbesserung der Situation wurden fortlaufend Maßnahmen zwischen den Städten Erlangen und Nürnberg abgesprochen und umgesetzt. Die ergriffenen Maßnahmen haben zu
Verbesserungen geführt. Die Entscheidungen zur personellen Verstärkung des BeihilfeCenters waren jedoch Maßnahmen, die aufgrund der Laufzeiten der Stellenausschreibung, Stellenbesetzung und Einarbeitung erst produktiv im Laufe des Jahres 2018 ihre volle Wirkung
gezeigt haben. Zur Abarbeitung aller Beihilfeanträge wurden, sowohl die Kapazitäten für die
Bearbeitung als auch die Kapazitäten für die Auszahlung mehrmals aufgestockt.
Inzwischen knüpfen die Bearbeitungszeiten wieder an die Zeiten von Anfang 2017 an. Im
Dezember 2018 lag die durchschnittliche Bearbeitungszeit bei 4,5 Wochen.
1.4.2
1.4.2.1

Personalkostencontrolling
Personalkosten

Unter Personalaufwendungen bzw. Personalkosten sind alle auf Arbeitgeberseite anfallenden Aufwendungen im Zusammenhang mit den aktiv Beschäftigten der Stadtverwaltung zu
verstehen. Dazu gehören in erster Linie die Bruttobeträge der Entgelte der Beschäftigten und
der Bezüge der Beamt*innen (einschließlich Sonderzahlungen) sowie die Arbeitgeberanteile
zur Sozialversicherung und Zusatzversorgung. Hinzukommen die sog. Personalnebenkosten, wie z.B. Versorgung und Beihilfe der Beamt*innen und sonstige Personal- und Versorgungsaufwendungen (Beschäftigtenbetreuung, Dienstjubiläen, Betriebsausflug, etc.). Dagegen werden derzeit den Sachkosten u.a. die Vergütung der Bühnentarifbeschäftigten, kurzfristig Beschäftigten und Honorarkräfte, sowie die Aufwandsentschädigungen für ehrenamtliche Tätigkeiten zugeordnet.
Die Entwicklung der Personalkosten der öffentlichen Haushalte stehen zu Recht im Fokus
kritischer Betrachtung, haben sie doch einen sehr großen Anteil an den öffentlichen Ausgaben.
In Erlangen betrugen die Personalausgaben im Jahr 2018 122,8 Mio. EUR, das waren
31,1 % der Haushaltszahlungen aus Verwaltungstätigkeit (19,0 % der gesamten Haushaltszahlungen inkl. Investitionen).
In diesem Bericht wird erstmals vor dem Hintergrund des seit dem Jahr 2015 (für den Haushalt 2016) praktizierten Stellenplanverfahrens die Personalkostenentwicklung mit neuen
Kennzahlen begleitet. Sie finden diese Kennzahlen unter Ziffer 2.8.2. des Berichts.
Hierbei werden die Personalausgaben in Relation zu den sonstigen Ausgaben des Gesamthaushalts gesetzt. Kostensteigerungen bei den Personalkosten durch Tariferhöhungen, Besoldungserhöhungen im Beamtenbereich und neue Planstellen auf der einen Seite bekomSeite 37 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

men einen Bezug zu Preissteigerung, Inflation und Aufgabenmehrung im Bereich der Verwaltung und der umzusetzenden Investitionen auf der anderen Seite.
Hierbei kann man feststellen, dass in den letzten Jahren der Anteil der Personalausgaben –
mit jährlichen Schwankungen – tendenziell leicht gesunken ist, wenngleich die Personalausgaben in Summe naturgemäß einer stetigen Steigerung unterworfen sind. Hierbei wird deutlich: die Personalausgaben sind in den Jahren 2009 – 2018 nicht in kritischem Maße angewachsen.
Es steigen nicht nur die Ausgaben inflationsbedingt von Jahr zu Jahr, sondern auch die Einnahmen, so dass der Personalhaushalt als Teil des Gesamthaushalts finanzierbar bleibt und
die städtischen Finanzen nicht in „Schieflage“ bringt.
Die Personalkostenentwicklung bietet somit zwar keinen Grund zur Sorge, als größte Ausgabenposition müssen die Personalkosten jedoch unter Kontrolle und Beobachtung stehen.
HhJahr

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018

Personalauszahlungen

in Mio. €
90,088
90,394
94,130
99,966
103,589
106,979
111,336
116,944
122,800

Anteil an
Anteil an Ausz.
Auszahlungen
aus lfd.
Gesamt
Verw.tätigkeit
25,41%
34,70%
23,62%
32,94%
30,40%
34,47%
28,47%
34,41%
25,59%
33,93%
23,25%
33,11%
22,52%
30,79%
21,92%
31,70%
18,99%
31,05%

Ausz. aus lfd.
Verwaltungstätigkeit

in Mio. €
259,622
274,388
273,083
290,483
305,262
323,086
361,560
368,868
395,443

Anteil an
Auszahlungen
Gesamt
73,22%
71,68%
88,18%
82,72%
75,42%
70,22%
73,12%
69,13%
61,16%

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Ausz.
Gesamt

in Mio. €
354,583
382,780
309,674
351,170
404,735
460,114
494,476
533,565
646,588

1.4.2.2

Personalkostenbudgetierung

Seit dem 01.01.2000 sind die Personalkosten in die Ämterbudgets einbezogen. Ausgenommen hiervon sind Beihilfen, Versorgungen und Personalnebenkosten sowie bestimmte Personengruppen (z.B. Auszubildende, Mitarbeiter*innen in Mutterschutz, Elternzeit und in der
ATZ-Freistellungsphase).
Die Ämterbudgets wurden 1999 anhand der damaligen Ist-Kosten zzgl. Durchschnittskosten
für freie Stellen/-anteile ermittelt und Jahr für Jahr bis einschließlich 2013 übernommen. In
bestimmten Fällen (Tarif- und Besoldungsanpassungen, Neuschaffung bzw. Streichung von
Planstellen, Stellenwertänderungen, etc.) wurde das Amtsbudget angepasst. Vorrückungen
in den Dienstaltersstufen, Familienstandsänderungen, Entwicklungsstufen, Leistungsentgelte, Zeit- und Bewährungsaufstiege usw. waren jedoch von den Ämtern zu tragen.
Bei der damaligen Budgetierung hatten die Fachämter durch vertragliche oder gesetzliche
Verpflichtungen nur in vereinzelten Bereichen Einflussmöglichkeiten. Zudem bot diese Form
der Budgetierung nur sehr eingeschränkt Möglichkeiten der Analyse des Budgetergebnisses
und war für die Ämter oft schwer nachvollziehbar bzw. nicht transparent. Aus diesen Gründen wurde im Herbst 2012 eine Projektgruppe zur Überarbeitung und Aktualisierung der
Personalkostenbudgetierung gegründet. Mit Stadtratssitzung vom 25.07.2013 konnten die
neu erarbeiteten Budgetierungsregeln beschlossen werden, die erstmalige Umsetzung erfolgte im Haushaltsjahr 2014.
Die Dienststellen behalten in dieser neuen Personalkostenbudgetierung ihre bestehende
Eigenverantwortlichkeit bei der Personalbewirtschaftung und ihre Steuerungsmöglichkeiten
bei den beeinflussbaren Personalkosten, es gibt aber kein getrenntes Amtsbudget nur für
Personalkosten im bisherigen Sinne mehr. Bei Bestellungen von Leistungen über den Stellenplan hinaus werden die Kosten der jeweiligen Dienststelle am Quartalsende entzogen,
indem der Ansatz bei den Sachkosten in entsprechender Höhe reduziert wird (Personalkosten-Lastschrift). Bei Einsparungen von Leistungen gegenüber dem Stellenplan werden die
eingesparten Kosten in der Sonderrücklage der jeweiligen Dienststelle eingebucht (Personalkosten-Gutschrift). Die nicht steuerbaren Personalkostenanteile werden vom Personalund Organisationsamt in einem zentralen Budget bewirtschaftet. Es werden im Haushaltsjahr
Abrechnungen mit Aufstellung der Personalkosten-Gutschriften bzw. -Lastschriften für jede
Dienststelle erstellt, die zu einer transparenteren und zeitnäheren Budgetierung führen. Seit
dem Jahr 2017 gibt es jedoch eine Deckelung. Übersteigt das positive Ergebnis einen Anteil
von 1,5% an den Gesamtpersonalkosten des Budgetamtes (vorläufiges Endergebnis des
Vorjahres), fließt der übersteigende Betrag vollständig zurück an den Haushalt.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

1.5

Arbeitssicherheit

1.5.1

Allgemeines zur Arbeitssicherheit

Ende November 2018 stellt sich die Situation wie folgt dar
•

80% der Ämter haben eine Gefährdungsbeurteilung (§§ 5 und 6 Arbeitsschutzgesetz)
erstellt, bzw. ist diese dort aktuell noch in der Fertigstellung.

•

Alle Ämter haben Sicherheitsbeauftragte (§ 22 Sozialgesetzbuch) benannt.

•

In 66% der Ämter werden regelmäßig dokumentierte Sicherheitsunterweisungen durchgeführt.

1.5.2

Unfallstatistik 2017

Wie in den Vorjahren auch, kann aufgrund der stark verzögerten Meldung der Vergleichszahlen auf Bundesebene (hier durch die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung), die Auswertung aktuell nur für das Vorjahr – also 2017 – erfolgen.
In 2017 konnte ein leichter Rückgang der Unfallzahlen vermerkt werden, so dass sich in der
Auswertung folgende Zahlen gegenüberstehen:

Die Indexzahlen der „Tausend-Mann-Quote“ für 2017 im Vergleich:
Bundesdurchschnitt:
Durchschnitt Erlangen:

21,16
21,44

Der hier gezeigte Wert ist bereinigt, also ohne Angaben aus dem Beamtenbereich, da diese
Angaben von der Bezugsquelle der Vergleichszahlen – der DGUV (Deutsche Gesetzliche
Unfallversicherung) - nicht erfasst werden.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Arbeitsunfälle 2017 im 5-Jahres-Vergleich:

**=
102 Beschäftigte + 3 Ehrenamtliche

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

1.6

Stellungnahme der Gleichstellungsbeauftragten

Zum Stichtag 30.06.2018 beschäftigte die Stadt Erlangen in der Stadtverwaltung inklusive
Eigenbetriebe 1553 Frauen und 1124 Männer. Damit lag der Frauenanteil bei 58 % der Beschäftigten. Hierunter waren 1191 Frauen tarifbeschäftigt, wobei der Frauenteil bei 60 % lag;
314 waren Beamtinnen, was einem Frauenanteil von 52 % entspricht.
Der prozentuale Anteil an Frauen im Beamtenbereich ist in den letzten Jahren stetig angestiegen. Im Jahr 2004 lag er noch bei 38%. Im Jahr 2017 hatten wir zum ersten Mal ein ausgeglichenes Verhältnis und haben damit unter den Beamt*innen eine Gleichstellung der Geschlechter erreicht. Im Jahr 2018 nun lag der Frauenanteil mit 52 % sogar erstmals über dem
der Männer.
Bei einem differenzierten Blick auf die A-Besoldungsstufen (ohne Anwärter*innen) ist jedoch
festzustellen, dass der Prozentsatz des Frauenanteils in der Qualifikationsebene 4 um 12
Prozentpunkte niedriger, nämlich bei 38 % lag. Im Vergleich zum stetigen Anstieg des Prozentsatzes in den Jahren zuvor – 2010 lag er noch bei rund 30 % – stagnierte der Frauenanteil im Vergleich zum Jahr 2017 zum ersten Mal. Eine weitere Erhöhung des Frauenanteils
sollte aus Gleichstellungsperspektive daher unbedingt angestrebt werden.
Auch der Anteil unter den Beamtinnen mit A-Besoldung, die in der Qualifikationsebene 4
eingruppiert waren, lag mit 23 % deutlich unter dem der Beamten, der 35 % betrug. Dieser
Wert verzeichnet über die letzten Jahre hinweg keine signifikante Steigerung. Auch der Wert
bei den Beamten ist ungefähr gleichbleibend. Es sind also gleichstellungspolitischer Hinsicht
seit Jahren keine Fortschritte erkennbar.
Unter den Tarifbeschäftigten ohne die „SuE“-Tarifgruppe des sozialen und pädagogischen
Bereichs betrug der Gesamtfrauenteil zum ersten Mal insgesamt 50 %. Auch hier ist Gleichstellung erreicht.
Im höheren Dienst lag der Frauenanteil bei 59 % und damit um 9 % höher. Am unteren Ende
der Entgeltskala hingegen liegt der Prozentsatz bei 34 %. Hier wäre ein Blick auf die einzelnen Berufsgruppen und Bereiche wichtig, um zu eruieren, wo möglicherweise Förderungen
nach Geschlecht notwendig sind.
In der weiblichen Berufsdomäne des sozialen und pädagogischen Bereichs kann eine geschlechtsspezifische Verteilung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer insgesamt und
auch auf die einzelnen Entgeltgruppen festgestellt werden: Hier arbeiteten zum Stichtag
30.06.2018 397 Frauen und 51 Männer, was einem Frauenanteil von 89 % entspricht. In den
Entgeltgruppen bis zur Stufe 8b liegt der Frauenanteil sogar bei 92 %, ab der Entgeltgruppe
S13 hingegen bei im Verhältnis geringen 82 %. Der Männeranteil steigt also mit der Bezahlung. Hier wäre es wichtig, Männer insgesamt für die sozialen und pädagogischen Berufe zu
interessieren. 54 % der weiblichen und 37 % der männlichen Beschäftigten sind in den Entgeltgruppen bis zur Stufe 8b zu finden, ab der Entgeltgruppe S13 sind es 22 % der Frauen
und erneut 37 % der Männer. Damit sind die Männer auf die Entgeltgruppenbereiche S02S08b, S09-S12 und S13-S18 ungefähr gleichmäßig verteilt, wobei der mittlere Einkommensbereich den geringsten Anteil hat. Demgegenüber sind deutlich mehr als die Hälfte der Frauen in den unteren Einkommensstufen zu finden.
In den letzten gut 20 Jahren ist bei der Stadtverwaltung Erlangen ein deutlicher Anstieg des
Frauenanteils in Führungspositionen zu verzeichnen (vgl. Tabelle 2.2.7 „Frauen in Führungspositionen“, S. 55). Von 21 % im Jahr 1993 ist er im Jahr 2017 auf einen bisherigen
Höchststand von fast 42 % angestiegen, was ein sehr positiver Trend ist.
In der ersten Führungsebene (Referentinnen und Referenten inklusive Bürgermeisterinnen
und Bürgermeister sowie Korreferent) ist der Frauenanteil seit 1993 von 11 % auf 50 % sehr
deutlich gestiegen. Der bisherige Höchststand vom letzten Jahr ist dabei erhalten geblieben,
so dass in diesem Bereich bei der Stadt Erlangen Gleichstellung besteht. Im Bereich der
Amtsleitungen hat sich der Anteil der Frauen von 5 % im Jahr 1993 auf 41 % verachtfacht.
Hier ist nach 2017 erneut ein Höchstprozentsatz erreicht worden. Unter den Abteilungsleitungen hat sich der Frauenanteil von 12 % im Jahr 1993 auf mittlerweile 38 % deutlich mehr
als verdreifacht. Dies stellt ebenfalls den bisherigen Höchststand dar. Lediglich im Bereich
der sonstigen Führungskräfte ist der Anteil erneut gesunken, und zwar um einen Prozentsatz
von 1,2.
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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Insgesamt ist festzuhalten, dass mit einem über 35 %igem Frauenanteil auf jeder der Führungsebenen in der Stadtverwaltung schon sehr viel erreicht wurde. Der positive Aufwärtstrend, der sich weiter fortsetzt, ist sehr bemerkenswert. Er sollte weiter fortgeführt werden,
um eine tatsächlichen Gleichstellung von Männern und Frauen in der Stadtverwaltung zu
verwirklichen.
2018 waren 59 Frauen und 19 Männer bei der Stadt Erlangen in Ausbildung, womit der
Frauenanteil wie auch im vergangenen Jahr mit 76% die Dreiviertelgrenze überschritten hat.
Nach wie vor ist in Übereinstimmung mit traditionellen Rollenbildern eine geschlechtsspezifische Aufteilung auf die kaufmännischen und die Verwaltungsberufe bzw. auf Ausbildungen
im gewerblich-technischen Bereich feststellbar. Ausnahmen finden sich in Bezug auf die
Fachlaufbahn Verwaltung und Finanzen des fachlichen Schwerpunkts nichttechnischer Verwaltungsdienst. Für den Einstieg in die zweite Qualifikationsebene gab es immerhin 1 Mann
unter 6 Anwärter*innen, also einen Anteil von 17 %, und für den Einstieg in die dritte Qualifikationsebene 10 Männer unter 36 Anwärter*innen und damit etwas über ein Viertel Männer.
Im gewerblich-technischen Bereich war wie bereits im Vorjahr keine einzige Frau in der Ausbildung, während es im Jahr 2016 noch zwei waren. Gerade angesichts des größtenteils
negativen Trends sind aus gleichstellungspolitischer Sicht verstärkte Bemühungen, die geschlechtsspezifische Aufteilung zu durchbrechen, erstrebenswert.
Von den beschäftigten 1553 Frauen arbeiteten 799 und damit 51 % in Teilzeit. Damit ist der
Prozentsatz im Vergleich zum Vorjahr leicht gesunken. Im Detail waren 56 % der tarifbeschäftigten Frauen und 40 % der Beamtinnen teilzeitbeschäftigt. Demgegenüber arbeiteten
170 Männer bei der Stadtverwaltung in Teilzeit. Das entspricht einem Anteil von lediglich
15 %; unter den tarifbeschäftigten Männern waren es 16 % und unter den Beamten knapp
13 %. Teilzeitarbeit wird unter den Tarifbeschäftigten offensichtlich häufiger angenommen,
wobei jedoch festzustellen ist, dass sich der unter den Männern prozentuale Anteil immer
mehr annähert. Der Unterschied zwischen Frauen und Männern ist insgesamt eklatant.
In den Führungsebenen ist Teilzeit noch wenig vertreten. Von 45 Abteilungsleitungen hatten
8 reduzierte Arbeitszeiten: fünf Frauen und drei Männer. Der Teilzeitanteil unter den weiblichen Abteilungsleitungen lag damit bei 29 % und ist seit dem letzten Jahr, in dem er bei
50 % lag, drastisch gesunken. Unter den männlichen Abteilungsleitungen lag der Teilzeitanteil bei 11 % und ist damit minimal angestiegen. Unter den Amtsleitungen ist niemand in
Teilzeit beschäftigt.
Im Verlauf des Jahres 2018 befanden sich 61 Frauen und lediglich 2 Männer in Elternzeit.
Damit hat sich die Anzahl der Männer im Vergleich zum Vorjahr halbiert. Im Vergleich zum
Jahr 2016, wo sie noch bei 20 lag, ist sie sogar auf ein Zehntel gesunken. Einer der beiden
Väter nahm die vollen drei möglichen Jahre Elternzeit, der andere die üblichen zwei Monate.
Die starke Differenz in der Anzahl von Männern und von Frauen, die Elternzeit genommen
haben, ist frappierend. Dies gilt umso mehr, da 42% der Beschäftigten, die 2018 ein Kind
bekommen haben, Männer waren. Es wäre wichtig, zukünftig an die Zahlen von 2016 anzuknüpfen, indem mehr Väter zu Elternzeit motiviert werden.
Christina Nießen-Straube, Gleichstellungsbeauftragte

Seite 43 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2

Grafiken und Tabellen

2.1

Stellen

2.1.1

Stellenneuschaffungen
2013

Personaldurchschnittskosten
der Stellenneuschaffungen
Refinanzierung
PersonalkostenSteigerung

2.1.2

2015

2016

2017

2018

2.724.300 €
642.500 €

2.027.600 €
384.200 €

4.038.700 €
786.200 €

2.410.400 €
1.213.600 €

1.505.200 € 2.045.600 €
304.100 € 842.100 €

2.081.800 €

1.643.400 €

3.252.500 €

1.196.800 €

1.201.100 € 1.203.500 €

Planstellen im Vergleich zur Mitarbeiterzahl

Planstellen
Personen

2.1.3

2014

30.06.2011
1728
2215

30.06.2012
1770
2204

30.06.2013
1839
2248

30.06.2014
1893
2328

30.06.2015
1970,5
2379

30.06.2016
2024
2433

30.06.2017
2054
2445

Neue und eingezogene Planstellen
Stellenneuschaffungen 2013 - 2018
Bereich - Stellenneuschaffung
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Kernverwaltung
(Ämter 11, 12, 13, 14, 17, 20, 21, 23, 30, 31,
33, 34 ohne Friedhofswesen, 37, 39, 50, 51
19,5
21 32,5 28,5
19
33
ohne Kindertagesstätten u. soziale Dienste, 55,
EB77 ohne Abfallbeseitigung, ohne Stadtgrün,
PR, zbV-Stellen)
Schulen einschließlich Schulverwaltungsamt
0,5
2,5
3
0,5
2,5
Kultur (Ämter 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47)
10,5
6
14
5
1,5
3,5
Kindertagesstätten einschl. Lernstuben u.
26
5,5
22 15,5
6
2
soziale Dienste
Sport, Bäder, Freizeit
0,5
1,5
0,5
0,5
0
1
öffentliche Anlagen (Friedhofswesen, Stadtgrün)
7
5,5
1
1
Bauverwaltung (Ämter 24, 61, 63, 66 ohne
6,5
6
3
1
4,5
5,5
Abwasserbeseitigung)
Abwasserbeseitigung
6,5
3
2
1
Müllabfuhr einschl. Abfallberatung
5
1
1
zusammen:

70

57,5

81,5

54,5

33,5

47,5

Stelleneinzüge 2013 - 2018
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Bereich - Stelleneinzüge
Kernverwaltung
(Ämter 11, 12, 13, 14, 17, 20, 21, 23, 30,
31, 33, 34 ohne Friedhofswesen, 37, 39,
1,5 1,5
1
1,5
2
50, 51 ohne Kindertagesstätten u. soziale
Dienste, 55, EB77 ohne Abfallbeseitigung,
ohne Stadtgrün, PR, zbV-Stellen)
1
Schulen einschließlich
0,5
Schulverwaltungsamt
Kultur (Ämter 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47)
1
Kindertagesstätten einschl. Lernstuben u.
soziale Dienste
Sport, Bäder, Freizeit
öffentliche Anlagen (Friedhofswesen,
1
1
0,5
Stadtgrün)
Bauverwaltung (Ämter 24, 61, 63, 66 ohne
2
2
0,5
Abwasserbeseitigung)
Abwasserbeseitigung
Müllabfuhr einschl. Abfallberatung
zusammen:
2
3,5
4
1
3,5
3

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

30.06.2018
2098,5
2448

2.1.4

Planstellen nach Personalgruppen (Stand jeweils zum 01.01.)
2005

Beamte

631,5

Angestellte

2005
ohne EB

2006

2006
ohne EB

617

644

629,5

2007
634

2007
ohne EB

618

2008
639,5

2008
ohne EB

2009

2009
ohne EB

1)

2010

623,5

650

635

647

2010
ohne EB

632,5

656,5

593,5

646,5

583,5

672

672,5

611

699

637,5

685

621

Arbeiter

424

182,5

409,5

168

403,5

168,5

406,5

170,5

402

165

399

161,5

Summe

1712

1393

1700

1381

1710

1397

1719

1405

1751

1437,5

1729

1415

-3

-2

-12

-12

9,5

16

9

8

32,5

32,5

-22

-22,5

-0,17

-0,14

-0,7

-0,87

0,56

1,14

0,52

0,57

1,86

2,26

-1,27

-1,56

2)

2011

610,5

Steigerung/
Reduzierung
(abs.)
Steigerung/
Reduzierung
(% )

2011
Beamte

ohne EB

2012

2012

2013

ohne EB

2013

2014

ohne EB

2014

2015

ohne EB

2015

2016

ohne EB

2016
ohne EB

638,5

623,5

638

623

636,5

619,5

633

616

639,5

623,5

643

629,5

Arbeitnehmer 1090

788,5

1131

828,5

1203

894

1260

936,5

1331

1000

1831

1041,5

Summe

1728

1412

1770

1451,5

1839

1513,5

1893

1552,5

1971

1623,5

2024

1671

-1

-3

42

39,5

69

62

54

39

77,5

71

53,5

47,5

-0,06

-0,21

2,43

2,8

3,9

4,27

2,94

2,58

4,09

4,57

2,72

2,93

Steigerung/
Reduzierung
(abs.)
Steigerung/
Reduzierung
(% )

2017

2017

2018

ohne EB

Beamte

649

Arbeitnehmer 1405
Summe

2018
ohne EB

634

664

650

1062,5

1435

1091

2054

1697

2099

1741

30

26

44,5

44

1,48

1,56

2,17

2,59

Steigerung/
Reduzierung
(abs.)
Steigerung/
Reduzierung
(% )
1)
2)

Wechsel des Bereichs IT und Verkehrsüberwachung zu interkommunalen Unternehmen reduziert das Stellenvolumen
trotz erhöhter Stellenneuschaffungen für 2010 um 22 Stellen
Ab 2011 systembedingt keine Unterscheidung zwischen Angestellten und Arbeitern mehr möglich

Seite 45 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.2

Allgemeine Personaldaten

2.2.1

Personalbestand nach Personalgruppen
31.12.2010
Angestellte
absolut
relativ
1775
75,73%
1430
72,04%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
569
24,27%
555
27,96%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

31.12.2011
Beamte/Beamtinnen
Angestellte
absolut
relativ
absolut
573
24,47%
1769
558
28,17%
1423

Gesamt
2344
1985

relativ
75,53%
71,83%

Gesamt
2342
1981

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
571
24,16%
554
27,76%

31.12.2012
Angestellte
absolut
relativ
1792
75,84%
1442
72,24%

Gesamt
2363
1996

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
582
23,77%
567
28,72%

31.12.2013
Angestellte
absolut
relativ
1866
76,23%
1407
71,28%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
593
23,90%
578
27,51%

31.12.2014
Angestellte
absolut
relativ
1888
76,10%
1523
72,49%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
614
23,94%
600
27,52%

31.12.2015
Angestellte
absolut
relativ
1951
76,06%
1580
72,48%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
619
23,91%
606
27,38%

31.12.2016
Angestellte
absolut
relativ
1970
76,09%
1607
72,62%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
611
23,27%
606
26,98%

31.12.2017
Angestellte
absolut
relativ
2015
76,73%
1640
73,02%

Jahr
mit EBs
ohne EBs

Beamte/Beamtinnen
absolut
relativ
610
22,85%
597
26,15%

31.12.2018
Angestellte
absolut
relativ
2060
77,15%
1686
73,85%

Seite 46 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Gesamt
2448
1974

Gesamt
2481
2101

Gesamt
2565
2180

Gesamt
2589
2213

Gesamt
2626
2246

Gesamt
2670
2283

2.2.2

Allgemeine Personalstatistik
2011
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
568
315
253
424
289
135
144
26
118
26
8
18
11
0
11
1.770
777
993
1.023
631
392
747
146
601
45
18
27
23
1
22
36
19
17
54
26
28
2.392
1.118
1.274
71
26
45
34
1
33

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
554
305
249
413
281
132
141
24
117
26
8
18
10
0
10
1.424
476
948
705
344
361
719
132
587
36
9
27
21
1
20
36
19
17
53
25
28
2.031
806
1.225
62
17
45
31
1
30

31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
573
318
255
558
308
250
429
292
137
417
284
133
144
26
118
141
24
117
27
9
18
27
9
18
10
0
10
9
0
9
1.769
769
1.000
1.423
470
953
1.047
641
406
725
352
373
722
128
594
698
118
580
47
16
31
36
7
29
18
1
17
16
1
15
52
28
24
52
28
24
58
27
31
57
26
31
2.400
1.114
1.286
2.038
804
1.234
74
25
49
63
16
47
28
1
27
25
1
24

2012
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
569
311
258
426
286
140
143
25
118
26
9
17
10
0
10
1.771
776
995
1.047
646
401
724
130
594
43
15
28
19
1
18
51
26
25
58
23
35
2.398
1.110
1.288
69
24
45
29
1
28

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
554
301
253
414
278
136
140
23
117
26
9
17
9
0
9
1.425
477
948
724
356
368
701
121
580
33
7
26
17
1
16
51
26
25
58
23
35
2.037
801
1.236
59
16
43
26
1
25

31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
571
308
263
554
297
257
437
286
151
423
277
146
134
22
112
131
20
111
30
13
17
30
13
17
10
0
10
9
0
9
1.792
785
1.007
1.442
481
961
1.074
654
420
745
357
388
718
131
587
697
124
573
41
17
24
29
7
22
17
1
16
15
1
14
56
28
28
56
28
28
60
28
32
60
28
32
2.423
1.121
1.302
2.056
806
1.250
71
30
41
59
20
39
27
1
26
24
1
23

2013
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
571
309
262
437
287
150
134
22
112
31
14
17
10
0
10
1.814
799
1.015
1.086
672
414
728
127
601
39
15
24
16
1
15
54
31
23
63
26
37
2.448
1.134
1.314
70
29
41
26
1
25

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
555
299
256
424
279
145
131
20
111
31
14
17
9
0
9
1.457
488
969
751
369
382
706
119
587
29
7
22
14
1
13
54
31
23
63
26
37
2.075
813
1.262
60
21
39
23
1
22

31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
582
308
274
567
298
269
450
285
165
438
277
161
132
23
109
129
21
108
30
11
19
30
11
19
11
1
10
0
0
0
1.866
796
1.070
1.407
387
1.020
1.120
670
450
686
269
417
746
126
620
721
118
603
37
16
21
27
8
19
16
1
15
14
1
13
52
27
25
52
27
25
59
22
37
59
22
37
2.507
1.126
1.381
2.033
707
1.326
67
27
40
57
19
38
27
2
25
14
1
13

2014
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

mit Eigenbetriebe
männl. weibl.
insg.
578
305
273
443
281
162
135
24
111
27
8
19
13
2
11
1.880
804
1.076
1.126
679
447
754
125
629
30
13
17
16
1
15
52
25
27
57
19
38
2.515
1.128
1.387
57
21
36
29
3
26

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
563
295
268
431
273
158
132
22
110
27
8
19
12
2
10
1.511
485
1.026
784
368
416
727
117
610
24
7
17
14
1
13
52
25
27
57
19
38
2.131
799
1.332
51
15
36
26
3
23

31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
593
309
284
578
299
279
458
281
177
446
273
173
135
28
107
132
26
106
41
15
26
41
15
26
10
0
10
9
0
9
1.888
805
1.083
1.523
491
1.032
1.137
679
458
801
373
428
751
126
625
722
118
604
29
12
17
22
6
16
14
1
13
12
1
11
47
24
23
47
24
23
48
15
33
47
15
33
2.529
1.129
1.400
2.149
805
1.344
70
27
43
63
21
42
24
1
23
21
1
20

Seite 47 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2015
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
597
311
286
459
284
175
138
27
111
41
15
26
11
1
10
1.903
806
1.097
1.138
681
457
765
125
640
29
12
17
12
1
11
41
17
24
49
15
34
2.549
1.132
1.417
70
27
43
24
2
22

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
582
300
282
447
275
172
135
25
110
41
15
26
11
1
10
1.534
490
1.044
804
374
430
730
116
614
22
6
16
11
1
10
41
17
24
49
15
34
2.165
805
1.360
63
21
42
22
2
20

31.12.
ohne Eigenbetriebe
mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
613
313
300
599
303
296
472
286
186
461
278
183
141
27
114
138
25
113
43
11
32
43
11
32
11
1
10
11
1
10
1.924
813
1.111
1.553
495
1.058
1.151
688
463
818
382
436
773
125
648
735
113
622
26
9
17
20
4
16
11
1
10
10
1
9
31
13
18
31
13
18
39
16
23
39
16
23
2.576
1.142
1.434
2.191
814
1.377
69
20
49
63
15
48
22
2
20
21
2
19

2016
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
596
311
285
452
282
170
144
29
115
42
11
31
10
1
9
1.939
816
1.123
1.160
686
474
779
130
649
24
7
17
12
1
11
35
13
22
60
25
35
2.595
1.152
1.443
66
18
48
23
2
21

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
592
302
290
449
275
174
143
27
116
42
11
31
9
1
8
1.569
498
1.071
834
385
449
735
113
622
20
4
16
12
1
11
35
13
22
60
25
35
2.221
825
1.396
62
15
47
21
2
19

31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
618
314
304
605
304
301
467
290
177
456
282
174
151
24
127
149
22
127
51
17
34
51
17
34
11
2
9
11
2
9
1.950
806
1.144
1.587
495
1.092
1.147
672
475
831
383
448
803
134
669
756
112
644
28
7
21
24
5
19
10
1
9
10
1
9
37
14
23
37
14
23
56
27
29
56
27
29
2.624
1.147
1.477
2.248
826
1.422
79
24
55
75
22
53
21
3
18
21
3
18

2017
30.06.

Beamte
davon

Tarifbeschäftigte
davon

nicht tariflich Beschäftigte
Summe
davon Nachwuchskräfte
davon beurlaubte

insgesamt
vollzeit
teilzeit
Anwärter
beurlaubt
insgesamt
vollzeit
teilzeit
Auszubildende
beurlaubt
Bühnentarifbeschäftigte

mit Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
609
305
304
455
276
179
154
29
125
51
18
33
9
1
8
1.960
820
1.140
1.162
684
478
798
136
662
27
6
21
9
1
8
39
15
24
67
25
42
2.636
1.150
1.486
78
24
54
20
2
18

ohne Eigenbetriebe
insg. männl. weibl.
596
295
301
444
268
176
152
27
125
51
18
33
9
1
8
1.585
502
1.083
838
388
450
747
114
633
23
4
19
9
1
8
39
15
24
67
25
42
2.248
822
1.426
74
22
52
18
2
16

31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl.
insg. männl. weibl.
611
296
315
597
285
312
453
260
193
442
252
190
158
36
122
155
33
122
47
12
35
47
12
35
8
1
7
8
1
7
1.986
821
1.165
1.610
501
1.109
1.189
682
507
864
386
478
797
139
658
746
115
631
30
7
23
26
4
22
11
1
10
11
1
10
35
14
21
35
14
21
66
29
37
66
29
37
2.663
1.146
1.517
2.273
815
1.458
77
19
58
73
16
57
19
2
17
19
2
17

2018
30.06.
31.12.
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
mit Eigenbetriebe
ohne Eigenbetriebe
insg.
männl. weibl. insg.
männl. weibl. insg.
männl. weibl. insg.
männl. weibl.
Beamte
insgesamt
605
291
314
592
281
311
592
285
307
579
275
304
davon
vollzeit
440
253
187
429
245
184
441
252
189
430
244
186
teilzeit
165
38
127
163
36
127
151
33
118
149
31
118
Anwärter
43
8
35
43
8
35
44
12
32
44
12
32
beurlaubt
8
1
7
9
1
8
5
1
4
5
1
4
Tarifbeschäftigte
insgesamt
1998
807 1191
1634
497 1137
2216
994 1222
1663
496 1167
davon
vollzeit
1194
675
519
875
385
490
1389
860
529
883
383
500
teilzeit
804
132
672
759
112
647
827
134
693
780
113
667
Auszubildende
30
7
23
26
4
22
33
7
26
27
2
25
beurlaubt
11
1
10
11
1
10
11
1
10
11
1
10
Bühnentarifbeschäftigte
38
13
25
35
13
22
37
14
23
37
14
23
nicht tariflich Beschäftigte
74
26
48
74
26
48
42
17
25
42
17
25
Summe
2677 1124 1553
2300
804 1496
2850 1296 1554
2284
788 1496
davon Nachwuchskräfte
73
15
58
69
12
57
77
19
58
71
14
57
davon beurlaubte
22
2
20
20
2
18
16
2
14
16
2
14

Seite 48 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.2.3

Beschäftigte in Elternzeit und Beurlaubung
2011

weiblich

Tarifbeschäftigte

männlich

Elternzeit

40

36

4

Sonderurlaub aus familiären Gründen

17

17

0

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

11
Beamte

8
weiblich

3
männlich

Elternzeit

8

6

2

Beurlaubung aus familiären Gründen

7

7

0

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

8

6

2

2012

Tarifbeschäftigte

weiblich

männlich

Elternzeit

52

48

4

Sonderurlaub aus familiären Gründen

20

19

1

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

10

8

Beamte
Elternzeit

weiblich

2
männlich

17

16

1

Beurlaubung aus familiären Gründen

7

7

0

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

8

6

2

2013

Tarifbeschäftigte

weiblich

männlich

Elternzeit

54

50

4

Sonderurlaub aus familiären Gründen

19

18

1

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

10

8

Beamte
Elternzeit

weiblich

2
männlich

20

15

5

Beurlaubung aus familiären Gründen

6

6

0

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

9

6

3

2014

Tarifbeschäftigte

weiblich

männlich

Elternzeit

55

44

11

Sonderurlaub aus familiären Gründen

17

16

1

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

10

9

Beamte
Elternzeit

weiblich

1
männlich

21

17

4

Beurlaubung aus familiären Gründen

8

8

0

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

8

5

3

2015

Tarifbeschäftigte

weiblich

männlich

Elternzeit

55

43

Sonderurlaub aus familiären Gründen

17

17

0

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

4

2

2

Beamte
Elternzeit

weiblich

12

männlich

27

21

6

Beurlaubung aus familiären Gründen

5

4

1

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

1

0

1

2016

Tarifbeschäftigte

weiblich

männlich

Elternzeit

33

22

Sonderurlaub aus familiären Gründen

16

16

0

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

1

0

1

Beamte
Elternzeit

weiblich

11

männlich

14

12

2

Beurlaubung aus familiären Gründen

4

3

1

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

4

2

2

2017

Tarifbeschäftigte

weiblich

männlich

Elternzeit

66

48

Sonderurlaub aus familiären Gründen

13

13

0

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

6

2

4

Beamte
Elternzeit

weiblich

18

männlich

11

6

5

Beurlaubung aus familiären Gründen

0

0

0

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

1

1

0

2018

Tarifbeschäftigte
Elternzeit

weiblich

männlich

33

21

Sonderurlaub aus familiären Gründen

8

8

0

Sonderurlaub aus sonstigen Gründen

5

1

4

Beamte
Elternzeit

weiblich

12

männlich

19

12

7

Beurlaubung aus familiären Gründen

1

1

0

Beurlaubung aus sonstigen Gründen

1

1

0

Seite 49 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.2.4

Beschäftigte nach Entgeltgruppen

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
3
15
4
23

- Stichtag 30.06.2011
A8 A9
A10 A11 A12
35
37
23
43 20
50
43
20
28 26

A13
20
44

A14
17
36

A15
6
26

A16
4
3

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
5
12
5
21

- Stichtag 30.06.2012
A8 A9
A10 A11 A12
37
38
27
41 22
51
38
17
31 28

A13
19
43

A14
17
35

A15
8
26

A16
4
3

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
6
12
5
18

- Stichtag 30.06.2013
A8 A9
A10 A11 A12
38
38
28
42 21
54
40
14
27 28

A13
21
41

A14
17
39

A15
8
22

A16
3
3

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
7
14
6
23

- Stichtag 30.06.2014
A8 A9
A10 A11 A12
38
39
29
43 21
51
37
15
22 34

A13
21
39

A14
20
39

A15
6
22

A16
4
3

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
7
14
6
21

- Stichtag 30.06.2015
A8 A9
A10 A11 A12
37
37
36
40 24
50
38
14
27 31

A13
23
37

A14
22
39

A15
5
26

A16
4
1

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
5
16
2
25

- Stichtag 30.06.2016
A8 A9
A10 A11 A12
34
43
31
44 28
53
37
14
27 32

A13
19
37

A14
24
38

A15
6
29

A16
4
1

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
6
14
0
22

- Stichtag 30.06.2017
A8 A9
A10 A11 A12
36
44
33
44 28
54
34
18
27 34

A13
22
32

A14
23
35

A15
8
24

A16
4
2

Geschlecht
Weiblich
Männlich

Beamte
A6 A7
7
14
18

- Stichtag 30.06.2018
A8 A9
A10 A11 A12
35
47
35
45 27
45
39
20
26 32

A13
25
35

A14
25
33

A15
8
27

A16
3
3

Seite 50 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TVöD - Stichtag 30.06.2011
01 02/a 03
04
05
06 07
08
11 80 28
7
93 105
4
82
7
31 117 76
129 70 11
34

09
103
90

10
24
30

11
26
33

12
9
11

13
32
18

14 15/a
23
2
20
4

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TVöD - Stichtag 30.06.2012
01 02/a 03
04
05
06 07
08
12 77 27
5
88 106
5
79
8
31 115 75
128 72 12
33

09
114
91

10
24
30

11
23
34

12
8
9

13
30
18

14 15/a
23
2
16
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TVöD - Stichtag 30.06.2013
01 02/a 03
04
05
06 07
08
15 72 26
5
95 104
4
84
8
30 121 78
135 71 14
28

09
112
93

10
28
30

11
25
33

12
6
14

13
33
18

14 15/a
21
2
14
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TVöD - Stichtag 30.06.2014
01 02/a 03
04
05
06 07
08
17 72 28
6
102 106
5
86
9
31 121 82
135 67 20
30

09
112
93

10
30
28

11
31
39

12
4
12

13
41
23

14 15/a
21
2
14
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TVöD - Stichtag 30.06.2015
01 02/a 03
04
05
06 07
08
16 49 50
7
112 106
4
88
10 31 99
96
140 67 22
34

09
116
91

10
32
30

11
35
45

12
5
10

13
39
26

14 15/a
21
3
15
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TVöD - Stichtag 30.06.2016
01 02/a 03
04
05
06 07
08
15 46 48
7
107 110
5
96
10 29 95 102
148 74 20
37

09
113
89

10
35
31

11
40
44

12
9
10

13
42
28

14 15/a
22
2
13
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

01 02/a 03
11 42 49
7
32 95

TVöD - Stichtag 30.06.2017
04
05
06 07
08
09a
8
93 122
9
73
51
106
140 79 21
26
56

09b
78
39

09c
19
3

10
37
30

11
41
43

12
10
12

13
46
30

14 15/a
22
13
6

Geschlecht
Weiblich
Männlich

01 02/a 03
10 42 47
3
34 87

TVöD - Stichtag 30.06.2018
04
05
06 07
08
09a
14
86 132
7
56
79
98
135 83 26
20
46

09b
75
55

09c
32
4

10
33
33

11
47
44

12
10
13

13
46
27

14 15/a
20
15
4

Seite 51 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2011
S02 S03 S04 S06 S07 S08 S09 S10 S11/a S12/a S13/a S14 S15 S17 S18
3
49 17
77
5
30
0
7
18
41
22
15 4
8
1
6
5
3
4
0
0
0
2
3
12
2
5
0
5
0

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2012
S02 S03 S04 S06 S07 S08 S09 S10 S11/a S12/a S13/a S14 S15 S17 S18
3
45 16
78
3
30
2
9
19
45
21
16 5
8
1
4
5
3
2
0
2
0
1
4
13
3
5
0
5
0

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2013
S02 S03 S04 S06 S07 S08 S09 S10 S11/a S12/a S13/a S14 S15 S17 S18
3
48 10
89
4
34
3
9
19
51
21
16 5
7
1
2
7
1
2
1
4
0
1
4
14
3
5
1
4
0

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2014
S02 S03 S04 S06 S07 S08 S09 S10 S11/a S12/a S13/a S14 S15 S17 S18
4
52
9
109
5
36
4
8
20
47
19
23 7
8
1
1
8
3
1
1
4
11
2
8
1
4

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2015
S02 S03 S04 S06 S07 S08 S09 S10 S11/a S12/a S13/a S14 S15 S17 S18
4
49
9
112
5
33
5
8
22
49
20
26 8
9
1
2
6
4
1
1
5
13
2
8
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2016
S02 S03 S04 S08a S08b S09 S11a S11b S12
2
49
9
118
36
9
3
21
54
2
4
1
8
2
3
14

S13
8
2

S13a S14 S15 S16 S17 S18
1
26 25 4
9
1
10 1
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2017
S02 S03 S04 S08a S08b S09 S11a S11b S12
2
42
9
115
40
8
1
20
54
3
4
1
6
4
4
12

S13
9
2

S13a S14 S15 S16 S17 S18
1
31 24 5
10
1
10 1
5

Geschlecht
Weiblich
Männlich

TV SuE - Stichtag 30.06.2018
S02 S03 S04 S08a S08b S09 S11a S11b S12
2
40
9
121
41
7
4
26
61
4
4
2
6
3
2
11

S13
6
1

S13a S14 S15 S16 S17
1
35 23 6
15
8
4
6

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Altersgruppe
bis 25 Jahre
26 - 35 Jahre
36 - 45 Jahre
46 - 55 Jahre
56 - 65 Jahre
über 65 Jahre

M
46
131
151
245
204
7
784

W
125
227
223
315
259
10
1159

M W
1
5 4
3 2
6 13
7 16

M
11
37
60
62
70
1
21 36 241

W M W
44
60 9 9
59 7 13
72 20 11
35 15 13
3
270 54 46

M
1
4
3
4
1

Insgesamt

Beamte - Lehrkräfte

Altersstrukturgruppen – Anzahl der Beschäftigte

Beamte

2.2.5.2

Arbeitnehmer - Lehrkräfte

Alterspyramide

Arbeitnehmer

2.2.5.1

Kurzfristig Beschäftigte

Beschäftigte nach Altersgruppen - Stichtag 30.06.2018

Bühnentarifbeschäftigte

2.2.5

W M W M
W
S
2 4 19
62 191 253
12 6 4 192 316 508
6
3 224 306 530
3
2 337 416 753
1
3 297 327 624
1 2
12
12
24
13 24 11 33 1124 1568 2692

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Altersgruppe
bis 25 Jahre
26 - 35 Jahre
36 - 45 Jahre
46 - 55 Jahre
56 - 65 Jahre
über 65 Jahre

2.2.6

M
22,96
30,92
40,26
51,21
59,43
68,29
45,51

W
22,40
30,44
40,68
50,86
59,43
69,90
45,62

M
32,60
38,00
51,33
60,71
45,66

W
24,00
30,00
37,50
51,46
60,44

M
22,45
31,11
40,30
50,81
59,64
66,00
40,68 45,05

W
22,68
31,25
41,15
50,71
59,49

M

33,22
40,71
50,40
61,33
66,00
41,06 50,33

W
33,22
40,77
48,91
61,92
46,21

M
25,00
30,50
38,67
50,50
61,00

Insgesamt

Kurzfristig Beschäftigte

Bühnentarifbeschäftigte

Beamte - Lehrkräfte

Beamte

Arbeitnehmer - Lehrkräfte

Altersstrukturgruppen – Durchschnittsalter

Arbeitnehmer

2.2.5.3

W
M
W
M
W
S
24,00 22,00 21,95 23,10 23,01 23,05
31,25 28,00 31,50 31,06 31,28 31,17
40,00
39,67 39,59 39,96 39,77
50,67
49,00 50,85 50,27 50,56
59,00
61,67 60,42 60,32 60,37
68,00 68,00 67,07 68,95 68,01
41,13 40,98 39,33 45,30 45,35 45,63 45,49

Schwerbehindertenquote

Der Jahresdurchschnitt beträgt 9,50 %

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.2.7

Frauen in Führungspositionen

Frauenanteil in %

2008

Beschäftigte
Insgesamt

Führungskräfte
Insgesamt

1 (Ref., BGM)

2 (AL usw.)

3 (Abtl.)

4 (sonstige FK)

51,58

32,20

33,33

20,59

27,50

35,90

2009

52,19

32,10

28,57

22,22

24,32

36,20

2010

52,49

34,76

28,57

29,41

28,21

37,91

2011

53,38

35,90

42,86

29,41

28,21

38,96

2012

53,58

34,91

42,86

35,29

25,64

36,84

2013

53,74

36,02

42,86

32,35

24,32

39,24

2014

55,09

39,68

42,86

34,38

26,19

43,86

2015

55,36

37,80

42,86

32,35

25,00

41,82

2016

55,67

40,16

33,33

32,35

30,00

44,38

2017

56,29

41,11

50,00

38,24

31,82

43,79

2018

56,97

41,63

50,00

40,54

37,78

42,60

Legende:
Führungsebenen (falls zwei Ebenen zutreffen, gilt nur die höhere Ebene):
1 Referent/in inkl. Bürgermeister/in, Korreferent/in (nicht Oberbürgermeister/in)
2 Amtsleitung, Schulleitung, 2. oder weitere Werkleitung, Dienststellenleitung (falls sie einer Amtsleitung gleich gestellt sind)
3 Abteilungsleitungen
4 sonstige Führungskräfte
Führungsposition:
Personalführungsfunktionen werden von Vorgesetzten wahrgenommen. Vorgesetzter ist (laut AGA), wer befugt ist, Beschäftigten seines Aufgabenbereiches für ihre dienstlichen Tätigkeiten Weisungen zu erteilen. Fachliche Anleitung ohne Personalverantwortung wird nicht als Personalführungsfunktion berücksichtigt.
Nicht besetzte und neu beantragte Planstellen mit Führungsfunktion werden nicht berücksichtigt.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.3

Personalfluktuation (ohne interne Umsetzungen)

Personalzugänge
Beamte
Arbeitnehmer (ohne Künstler)
Nachwuchskräfte
BG/Sons. KuFri / Prakt.
Summe

2011
12
102
26
338
478

2012
10
117
27
348
502

2013
12
143
23
377
555

2014
6
96
28
400
530

2015
12
124
26
257
419

2016
11
126
34
239
410

2017
11
152
26
253
442

2018
14
170
28
282
494

Personalabgänge
Beamte
Arbeitnehmer (ohne Künstler)
Nachwuchskräfte
BG/Sons. KuFri / Prakt.
Summe

2011
17
153
3
404
577

2012
24
138
1
351
514

2013
15
145
1
395
556

2014
25
162
0
429
616

2015
17
165
1
281
464

2016
32
176
2
239
449

2017
32
176
2
249
459

2018
31
175
2
289
497

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.4

Aus- und Fortbildung

2.4.1

Bewerbungen um einen Ausbildungsplatz

QE3nVD

QE2nVD

VFA-K

Summe:

Legende:

m
w
*
m
w
*
m
w
*
m
w
*
QE3nVD
QE2nVD
VFA-K

2012
141
189
330
174
269
443
49
132
181
364
590
954

2013
89
124
213
106
135
241
41
129
170
236
394
624

2014
137
192
329
155
174
329
57
121
178
349
487
836

2015
154
240
394
146
187
333
56
149
205
356
576
931

2016
166
249
415
136
235
371
56
138
194
358
622
980

2017
154
257
411
162
201
363
61
109
170
377
567
944

2018
157
200
357
167
239
406
47
127
174
371
566
937

Nachwuchskräfte für den Einstieg in der dritten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Verwaltung und Finanzen
des fachlichen Schwerpunkts nichttechnischer Verwaltungsdienst
Nachwuchskräfte für den Einstieg in der zweiten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Verwaltung und Finanzen
des fachlichen Schwerpunkts nichttechnischer Verwaltungsdienst
Verwaltungsfachangestellte*r

Seite 57 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2019
198
327
525
172
302
474
34
114
148
404
743
1147

Anwärter*in
u. Azubi

2012
Einstellungen

Anwärter*in
u. Azubi

2013
Einstellungen

Anwärter*in
u. Azubi

2014
Einstellungen

Anwärter*in
u. Azubi

2015
Einstellungen

Anwärter*in
u. Azubi

2016
Einstellungen
Anwärter*in
u. Azubi

2017
Einstellungen

Anwärter*in
u. Azubi

2018

0

2

0

0

3

0

0

1

0

0

0

0

1

0

0

QE3nVD 3)

Bauzeichner*in

Kfz-Mechatroniker*in

Fachangestellte*r für Medien- und
Informationsdienste - Fachrichtung Archiv
und Fachrichtung Bibliothek

Fachkraft für Abwassertechnik

Tiefbaufacharbeiter*in und
Straßenbauer*in
Gärtner*in

Kaufleute für Büromanagement 5)

Fachkraft für Veranstaltungstechnik

0

0

5

5

0

0

0

0

9 19 28 42 34 76 15 9

Änderungsschneider*in

OptiPrax 6)

Seite 58 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Summe

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

2

2

0

0

0

1

0

1

0

0

1

0

2

1

0

3

1

2

0

0

0

2

2

14 7

0

7
0

4
5

1

0

0

1

0

2

1

0

5

3

2

0

0

1

2

3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

21 10 3

0

9
0

7
5

3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

1

0

1

0

0

0

0

2

1

0

1

0

2

1

0

0

1

1

13 19 8

5

5

0

0

0

0

2

1

0

2

0

3

1

0

1

1

2

27

5

10

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

8

0

4

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

5

0

0

104

30

99

26

24 42 27 69 20 10 30 43 28 71 19 8

0

0

0

0

0

1

0

2

0

0

0

0

0

1

0

9

0

5
0

8
0

2
0

10

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

1

0

0

0

0

2

2

0

2

0

0

1

0

0

1

0

0

0

1

0

2

2

0

2

0

1

1

0

0

1

1

2

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

9

0

5

0

0

0

0

0

0

0

1

0

2

0

0

0

0

0

3

5

0
0

9
5

0
5

9
0

3
0

0

2

0

0

0

0

0

0

1

1

2

0

0

1

0

0

2

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

1

0

2

0

2

1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

1

0

2

1

3

1

0

1

0

1

2

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

12 25 11 36 11 2

5

5

97

25

103

25

27 50 22 72 23 11 34 55 23 78 23 5

0

0

1

0

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

13 24 10 34

0

4
0

8
0

0
0

8

4

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

1

0

0

1

0

2

0

2

0

0

0

0

0

4

1

1

0

0

1

0

2

1

2

0

0

1

0

0

5

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

7

0

2

5) Neues Berufsbild ab 01.08.2014; Zusammenlegung der Ausbildungsberufe Bürokaufleute, Fachangestellte*r für Bürokummunikation und Kaufleute für Bürokommunikation
6) Modellprojekt: Erzieher*innenausbildung mit optimierten Praxisphasen
7) Beamtenanwärter*in für den Einstieg in der vierten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Bildung und Wissenschaft des fachlichen Schwerpunkts Archivwesen

0

0

0

1

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

6

0

1

0

5

0

1

0

6

5

0

1

1

0

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

8

1

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

0

1

0

0

0

4

0

0

0

0

0

8

1

1

1

0

1

0

0

1

4

0

0

1

0

0

13 26 10 36

0

3

105

29

104

26

28 58 18 76 20 11 31 59 19 78

2

1

1

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

13 26 10 36

0

3

4) Beamtenanwärter*in für den Einstieg in der dritten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Naturwissenschaft und Technik des fachlichen Schwerpunkts bautechnischer und umweltfachlicher Verwaltungsdienst

3) Beamtenanwärter*in für den Einstieg in der dritten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Verwaltung und Finanzen des fachlichen Schwerpunkts nichttechnischer Verwaltungsdienst

2) Beamtenanwärter*in für den Einstieg in der zweiten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Naturwissenschaft und Technik des fachlichen Schwerpunkts feuerwehrtechnischer Dienst

1) Beamtenanwärter*in für den Einstieg in der zweiten Qualifikationsebene der Fachlaufbahn Verwaltung und Finanzen des fachlichen Schwerpunkts nichttechnischer Verwaltungsdienst

28

0

0

1

2
0

109

0

0

0

0

2

Gesamt

0

0

1

0

0

+ Prüfungsjahrgänge

0

0

1

0

QE3btuD 4)

0

2

1

0

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

2

1

0

4

3

0

0

0

0

0

2

0

2

0

1

0

2

1

0

0

2

0

7

0

3

0

0

0

2

2

0

0

0

2

0

2

0

2

3

2

19

4

10

1

4

3

11 8

0

7

QE4 Archiv 7)

0

0

1

0

2

0

0

1

0

1

6

4

4

Mediengestalter*in Fachrichtung Gestaltung&Technik
Land- und
Baumaschinenmechatroniker*in
Industriemechaniker*in

0

0

0

0

0

1

3

4

0

QE2ftD 2)

0

4

i W M insg w m insg W M insg w m insg W M insg w m insg W M insg w m insg W M insg w m insg W M insg w m insg W M insg w m insg
n
s
g
4 2 6 17 3 20 5 1 6 15 4 19 4 0 4 13 3 16 6 1 7 15 2 17 5 0 5 15 1 16 6 1 7 17 2 19 5 1 6 16 2 18

A Einsteln lungen

QE2nVD 1)

Verwaltungsfachangestellte*r

Ausbildungsberufe

45

6

0

2

0

0

1

0

0

1

0

2

0

1

1

0

15

5

5

6

beabsichtigte
Einstellungen
2019

2.4.2
Ausbildungszahlen

2.4.3

Praktika
Schnupperpraktikant*innen
Jahr
2013
2014
2015
2016
2017
2018

männlich weiblich
55
76
63
94
52
112
46
66
36
79
50
94

gesamt
131
157
160
112*
115
145

Praktikant*innen von
Fachhochschulen/Universitäten
Jahr
2013
2014
2015
2016
2017
2018

männlich weiblich
14
83
31
85
15
60
20
95
29
77
21
76

gesamt
97
116
75
115
106
97

Praktikant*innen von
Praktikant*innen von
Gesamtzahl Teil 1
Fachoberschulen
Fachschulen
männlich weiblich gesamt männlich weiblich gesamt männlich weiblich gesamt
8
13
21
8
40
48
71
129
200
11
15
26
5
11
16
79
120
199
8
12
20
4
21
25
64
145
205
10
8
18
17
26
43
73
100
173
2
7
9
16
51
67
54
137
191
2
6
8
10
43
53
62
143
205

Praktikant*innen von
Weiterbildungsinstituten
männlich weiblich
4
11
12
7
5
14
12
4
14
18
4
15

Freiwillige Praktika zur
Berufsfindung / Orientierungspraktika

gesamt männlich weiblich
15
8
10
19
9
10
19
1
8
16
14
32
32
7
41
19
11
18

Gesamtzahl Teil 2

gesamt männlich weiblich
18
26
104
19
52
102
9
21
82
46
46
131
48
50
136
29
36
109

Jahr
2013
2014
2015
2016
2017
2018

gesamt
130
154
103
177
186
145

Gesamtzahl
männlich weiblich gesamt
97
233
330
131
222
353
85
227
308
119
231
350
104
273
377
98
252
350

*) Praktikant*innen des Theaters wurden bis 2015 rein als Schnupperpraktikant*innen gezählt.
Eine Überprüfung dessen hat gezeigt, dass die Mehrzahl davon aber dem Blockpraktikum (Freiwillige Praktika zur Berufsfindung/Orientierungspraktika) zugeordnet werden muss. Demnach wurde eine Bereinigung der Statistik ab 2016 vorgenommen.

Ziel der Praktika ist es,
• den Teilnehmer*innen einen Einblick in die Arbeitswelt zu vermitteln.
•

den Schüler*innen eine Vergleichsmöglichkeit ihrer Berufsvorstellungen mit der Realität
zu geben.

•

den Schulabgänger*innen die Entscheidung der Berufswahl zu erleichtern.

•

über die vielseitigen Aufgaben der Kommunalverwaltung zu informieren.

•

die Praktikant*innen mit den Anforderungen an das moderne Dienstleistungsunternehmen Stadt Erlangen vertraut zu machen.

•

qualifizierten Nachwuchs für die Stadtverwaltung zu gewinnen.

•

das Ansehen des öffentlichen Dienstes in der Öffentlichkeit zu verbessern.

•

durch Anbieten von Praktikumsplätzen Praktikant*innen das Ableisten der in Studienoder Prüfungsordnungen geforderten Praktika und damit das Vorrücken in das nächste
Semester bzw. die nächste Stufe zu ermöglichen.

•

schul- bzw. ausbildungsbegleitend theoretische Lerninhalte in die Praxis umzusetzen.

•

Praktikant*innen in Fortbildungsmaßnahmen, die durch Arbeitsämter unterstützt werden,
die Wiedereingliederung ins Arbeitsleben zu ermöglichen.

Seite 59 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.4.4 Interne und interkommunale Fortbildungen der Mitarbeiter*innen der
Stadt Erlangen
Fortbildungstage
Teilnehmer*innen insgesamt
davon Frauen
davon Männer
Beschäftigungsverhältnis
QE 1
QE 2
QE 3
QE 4
/

Anzahl der bei der Stadt
Erlangen durchgeführten
Veranstaltungen (zentral und
dienststellenspezifisch)

2012
1.614
1.013
644
369

2013
1.399
1.089
736
353

2014
1.291
1.291
862
429

2015
1.126
973
676
297

2016
1.055
827
567
260

2017
1.854
1.990
1.480
510

2018
2.185
1.894
1.116
778

45
374
476
60
58

85
428
450
31
95

50
376
598
98
169

33
326
492
44
78

40
204
380
58
145

111
491
744
129
515

85
580
601
60
568

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

63

62

65

63

62

109

114

Informationen zu absolvierten Fachfortbildungen (z.B. Dokumentenmanagmentsystem enaio) können den
jeweiligen Arbeitsprogrammen der Fachämter entnommen werden.

Seite 60 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Beamte

2011

2012

3.130
1.501
222
17
4.870

Kurzerkrankungen bis 3 Tage
über 3 Tage bis 1 Monat (20 Tage)
übr 1 Monat (21 Tage) bis zu 1/2 Jahr
über 6 Monate
Summen Erkrankungen

Seite 61 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Arbeitstage - Gesamtvolumen
Krankheitstage - Gesamtvolumen
Krankheitsquote (gesamt)

547.751
6.190
33.406
6,10%

37
24
25

Kuren / Heilmaßnahmen
Mutterschutz / Beschäftigungsverbot
Erziehungsurlaub / Elternzeit

1.105
1.957
7.993

4.724
12.120
9.317
3.652
29.813

71
852
3.615

552.766
6.334
36.691
6,64%

54
27
29

2103
14,18

2105
12,98

Anzahl Arbeitnehmer
durchschn. Krankheitstage pro MA
707
1.981
8.479

412.294

411.344

3.056
1.638
251
19
4.964

Jahressollarbeitstage (ohne Künstler)

4.855
11.029
8.088
3.349
27.321

2
4
15

Kuren / Heilmaßnahmen
Mutterschutz / Beschäftigungsverbot
Erziehungsurlaub / Elternzeit

2
14
17

607
11,33

601
10,13

1.516
2.579
999
1.784
6.878

Arb.tage

Anzahl Beamte
durchschn. Krankheitstage pro MA

980
353
28
9
1.370

Anzahl

140.471

102
320
2.686

1.484
2.253
1.386
963
6.086

Arb.tage
2013

1.430
1.975
12.373

5.101
12.131
8.473
4.648
30.353

0
420
3.094

564.773
6.562
35.675
6,32%

62
29
41

2182
13,91

424.044

3.292
1.671
229
25
5.217

0
6
16

611
8,71

1.468
2.291
1.428
135
5.322

Arb.tage

140.729

963
349
32
1
1.345

Anzahl
2014

1.351
2.005
7.867

5.438
12.303
7.927
2.459
28.127

0
793
3.903

571.384
6.785
33.933
5,94%

65
26
31

2214
12,70

429.209

3.613
1.686
223
15
5.537

0
11
14

624
9,30

1.424
2.080
818
1.484
5.806

Arb.tage

142.175

925
293
21
9
1.248

Anzahl
2015

1.669
2.959
11.975

5.674
15.013
9.433
1.779
31.899

0
930
3.966

588.397
7.511
37.721
6,41%

78
38
49

2216
14,39

441.539

3.772
2.031
259
12
6.074

0
11
18

637
9,14

1.626
2.330
805
1.061
5.822

Arb.tage

146.858

1.059
348
24
6
1.437

Anzahl
2016

1.121
2.867
7.691

6.755
14.190
8.856
2.876
32.677

0
678
4.784

598.831
8.217
39.056
6,52%

52
35
36

2231
14,65

450.129

4.419
1.976
259
18
6.672

0
10
17

657
9,71

1.751
2.373
1.973
282
6.379

Arb.tage

148.702

1.148
360
36
1
1.545

Anzahl
2017

1.190
2.625
19.030

6.755
14.190
7.684
1.928
30.557

16
941
3.637

602.478
8.247
40.486
6,72%

59
34
71

2293
13,33

452.672

4.443
1.955
235
12
6.645

4
14
17

651
15,25

1.807
2.447
714
4.961
9.929

Arb.tage

149.806

1.198
368
20
16
1.602

Anzahl

,

2018

1.314
2.926
8.402

7.453
15.322
8.507
2.933
34.215

0
529
3.973

615.789
8.941
41.879
6,80%

62
33
33

2357
14,52

467.379

4.877
2.127
254
19
7.277

0
8
21

648
11,83

1.856
2.622
1.420
1.766
7.664

Arb.tage

148.410

1.245
385
26
8
1.664

Anzahl

Fehlzeitenübersicht

136.407

969
316
30
5
1.320

Anzahl

2.5.1

Jahressollarbeitstage

Kurzerkrankungen bis 3 Tage
über 3 Tage bis 1 Monat (20 Tage)
übr 1 Monat (21 Tage) bis zu 1/2 Jahr
über 6 Monate
Summen Erkrankungen

Erkrankungsdauer

Fehlzeitenübersicht ab dem Jahr 2011

Fehlzeiten

Arbeitnehmer

2.5

Seite 62 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Bühne Ergebnis
Gesamtergebnis

Bühne

Arbeitnehmer - Lehrer Ergebnis

Arbeitnehmer - Lehrer

Arbeitnehmer Ergebnis

Arbeitnehmer

Beamte - Lehrer Ergebnis

Beamte - Lehrer

Beamte Ergebnis

Beamte

Altersgruppe

bis 25
26-35
36-45
46-55
56-65
über 65

bis 25
26-35
36-45
46-55
56-65
über 65

Anzahl Personen

68
13995
106 23344,6
121 28147,8
137
32686
110
26528
3
557
545 125.258

Jahressollarbeitstage

18
3617
22
4602
31
7361
29
7147
3
425
103 23.152
1. bis 25
260
42645
2. 26-35
465
79805
3. 36-45
420
82806
4. 46-55
573 125400
5. 56-65
527 116149
6. über 65
44
6743
2.289 453.548
1. bis 25
1
152
2. 26-35
16
2501
3. 36-45
6
1147
4. 46-55
19 4071,4
5. 56-65
26
5960
6. über 65
68 13.831
1. bis 25
3
549
2. 26-35
32
3764
3. 36-45
22
2955
4. 46-55
14
1656
5. 56-65
4
223
6. über 65
3
90
78
9.237
3.083 625.027

1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Anteil

Tage
4
30
18
7

0,11%
1,02%
1,09%
3,14%

142 1,03%

38
59 0,64%
5.891 9.372 1,50%

2
18
14
4

94

31
44 1,22%
51
71 1,54%
38
60 0,82%
58
83 1,16%
2
2 0,47%
180
260 1,12%
523
833 1,95%
1009 1627 2,04%
851 1397 1,69%
1075 1745 1,39%
1054 1677 1,44%
21
32 0,47%
4.533 7.311 1,61%
2
4 2,63%
19
27 1,08%
13
20 1,74%
17
22 0,54%
43
69 1,16%

111
160 1,14%
221
342 1,47%
277 428,5 1,52%
238
356 1,09%
192
302 1,14%
7
11 1,97%
1.046 1.600 1,28%

191
461
524
517
591
31
2.315

Tage
0,90%

1,31%
2,83%
3,11%
3,00%
3,56%
3,81%
2,06%
3,35%
5,26%
1,60%
0,00%
0,81%
0,74%

2,16%
0,93%
0,73%
1,72%

1,36%
1,97%
1,86%
1,58%
2,23%
5,57%
1,85%

Anteil
1,16%
2,89%

45 1,20%
23 0,78%
9 0,54%
30 13,45%

125

16
107
2.527 18.048

7
5
2
2

20

11
78
8
43
10
54
19
123
1
6
49
304
198 1207
390 2483
369 2481
579 4464
557 4423
14
139
2.107 15.197
1
8
7
40
0
0
5
33
7
44

31
73
76
72
79
4
335

27
126
404
123
562

81
97

0,80%

0,00%

0,77%
0,61%
1,01%
0,89%
2,68%
2,80%
0,31%
1,86%

1,10%
1,36%

0,99%

0,54%
1,44%
0,38%
2,12%

Anteil
1,58%

30 13,45%

30

0

278 9.867

1

1

0

3 178
8 260
27 810
26 740
93 3359
97 3257
1
21
252 8.447

1
2

23 1.242

1
4
5
3
10

169 0,005170409

471 0,020175972

Anteil

220

2.941 8.315

1

2.933 6.549

165 145
296 1144
1195 2990
1277 2270

1,33%

98,65%

1,44%

0,18%
1,38%
2,38%
1,95%

6 1126 2,021543986
8 1.766
1,41%

1

1

4. mehr als 121 Tage

3. 21 - 121 Tage

Anzahl

Tage

Anzahl

2. 4 - 20 Tage

Anzahl

Tage

1. bis 3 Tage

Gesamtergebnis

Anteil
79
53
27
67
54
166
11.637 45.602

10
23
16
8

42
122
59
114
49
195
79
303
3
8
232
742
729
2300
1591
4920
1542
4618
2942
9568
2985
9357
36
192
9.825 37.504
3
12
26
67
13
20
22
55
50
113
0
0
114
267

2,5
2,4
1,9
16,8

3,9

6,8
5,2
6,3
10,4
2,7
7,2
8,8
10,6
11,0
16,7
17,8
4,4
16,4
12,0
4,2
3,3
2,9
4,3

5,6
13,2
11,2
8,5
13,2
389,3
12,7

1,80%
2,1
7,30% 14,8

2,10%
1,79%
1,63%
30,04%

1,93%

3,37%
2,48%
2,65%
4,24%
1,88%
3,20%
5,39%
6,17%
5,58%
7,63%
8,06%
2,85%
8,27%
7,89%
2,68%
1,74%
1,35%
1,90%

143
378
2,70%
299
1400
6,00%
358 1356,5
4,82%
314
1165
3,56%
281
1455
5,48%
17
1168 209,69%
1.412 6.923
5,53%

Tage

Struktur der Kankheitszeiten im Jahr 2018

Tage pro Person
Anzahl

Anzahl

2.5.2
Struktur der Krankheitszeiten

2.5.3

Entwicklung der Krankheitszeiten

bezahlte Arbeitstage 2011
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
84.955,20 17.747,60 308.641,65
2.950,60 24.431,60 109.024,45 12.613,00
560.364,10
Krankheitstage 2011
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
8.066,00
703,00 18.492,50
244,00
669,00
5.172,50
352,00
33.699,00
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2011
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9,49%
3,96%
5,99%
8,27%
2,74%
4,74%
2,79%
6,01%

bezahlte Arbeitstage 2012
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
565.699,65
86.634,20 15.651,80 310.008,25
3.422,20 24.395,00 112.654,20 12.934,00
Krankheitstage 2012
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
6.120,00
677,00
37.090,50
83,00
675,00
716,00 20.520,00
8.299,50
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2012
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
4,57%
6,62%
2,43%
2,77%
5,43%
5,23%
6,56%
9,58%

bezahlte Arbeitstage 2013
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
88.752,60 17.200,20 318.091,35
3.534,00 24.204,60 112.990,60 13.138,00
577.911,35
Krankheitstage 2013
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
8.277,00
662,00 20.527,50
167,00
711,00
4.444,00
331,00
35.119,50
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2013
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9,33%
3,85%
6,45%
4,73%
2,94%
3,93%
2,52%
6,08%
bezahlte Arbeitstage 2014
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
88.196,00 16.546,20 324.466,40
3.237,00 24.834,20 114.103,40 13.266,00
584.649,20
Krankheitstage 2014
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
8.523,00
245,00 19.514,00
236,00
602,00
5.209,00
340,00
34.669,00
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2014
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9,66%
1,48%
6,01%
7,29%
2,42%
4,57%
2,56%
5,93%

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

bezahlte Arbeitstage 2015
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
91.288,00 15.624,20 334.626,60
3.299,00 24.833,80 118.725,00 9.404,00
597.800,60
Krankheitstage 2015
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
8.417,00
368,00 23.135,00
101,00
579,00
5.142,00
165,00
37.907,00
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2015
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9,22%
2,36%
6,91%
3,06%
2,33%
4,33%
1,75%
6,34%

bezahlte Arbeitstage 2016
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
89.508,00 16.396,40 344.224,20
3.185,00 24.027,00 121.490,00 8.650,00
607.480,60
Krankheitstage 2016
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
8.620,00
315,00 23.742,00
117,00
552,00
5.710,00
120,00
39.176,00
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2016
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9,63%
1,92%
6,90%
3,67%
2,30%
4,70%
1,39%
6,45%

bezahlte Arbeitstage 2017
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
89.460,00 15.407,00 347.805,20
3.328,00 23.897,00 122.581,00 8.865,00
611.343,20
Krankheitstage 2017
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9.096,00
417,00 20.891,00
66,00 1.198,00
8.632,00
576,00
40.909,00
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2017
Gesamtergebnis
Bühne
Arbeitnehmer
Beamte
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
10,17%
2,71%
6,01%
1,98%
5,01%
7,04%
6,50%
6,69%

bezahlte Arbeitstage 2018
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
91.205,00 13.831,40 362.343,00
3.275,00 23.152,00 121.983,40 9.237,00
625.026,80
Krankheitstage 2018
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
8.913,00
267,00 24.975,00
88,00
742,00
6.834,50
446,00
41.819,50
Verhältnis Krankheitstage : bezahlte Arbeitstage 2018
Gesamtergebnis
Arbeitnehmer
Beamte
Bühne
Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Eigenbetriebe Lehrkräfte Verwaltung Künstler
9,77%
1,93%
6,89%
2,69%
3,20%
5,60%
4,83%
6,69%
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2.6

Arbeitssicherheit

Verletzte Körperteile im Überblick:

Die gemeldeten Verletzungsarten waren in 2017:

Ursachen für die Unfälle waren in 2017:

Sonstige Unfallursachen = z.B. z.B. Einatmen von Pfefferspray bei einem Feuerwehreinsatz, Muskelkrampf….

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2.7

Entgelt und Personalnebenkosten

2.7.1

Einkommensentwicklung im öffentlichen Dienst / Bayern

Beamte
Tarifbeschäftigte
Termin
Erh.
Termin
Erh.
01.01.1998 1,50% 01.01.1998 1,50%
01.06.1999 2,90% 01.04.1999 3,10%
01.08.2000 2,00%
01.01.2001 1,80% 01.09.2001 2,40%
01.01.2002 2,20%
01.01.2003 2,40%
01.04.2003 2,40% 01.04.2003 2,40%
01.07.2003 2,40%
01.01.2004 1,00%
01.04.2004 1,00%
01.05.2004 1,00%
01.08.2004 1,00%
01.04.2005
01.10.2006
01.04.2006
01.04.2007
01.04.2007
01.10.2007 3,00%
01.01.2008 3,10%
01.01.2009 2,80%
01.03.2009 3,00%
01.01.2010 1,20%
01.03.2010 1,20%
01.01.2011 0,60%
01.08.2011 0,50%
01.01.2012 1,90%
01.03.2012 3,50%
01.11.2012 1,50%
01.01.2013 2,65% 01.01.2013 1,40%
01.08.2013 1,40%
01.01.2014 2,95%
01.03.2014 3,00%
01.03.2015 2,40%
01.03.2015 2,10%
01.03.2016 2,30%
01.03.2016 2,40%
01.02.2017 2,35%
01.01.2017 2,00%
01.01.2018 2,35%
01.03.2018 3,19%
01.04.2019 3,09%
01.03.2020 1,06%

sonstige Hinweise
BEA A-Bes. EZ 300,-/B-Bes. erst ab 01.01.00 ohne EZ
Auszubildende und Praktikanten ab 01.04.00 / EZ 400,- für Ang. u. Arb.
EZ 400,- für BEA A1-A9

BAT X-Iva und alle Arbeiter; alle EZ in 03/03 7,5% v. Dez.max 185,Beamte bis A11 / BAT I - III
Beamte ab A12 bis B10
Angestellte u. Arb. Einmalzahlung in 11/04 50,- und Auszubildende 30,Kürzung Urlaubsgeld und Weihnachtszuwendung

Beamte Einmalzahlung 50,-; Anwärter 30,- in 11/2004
in April, Juli und Oktober 2005 je 100,00 Einmalzahlung
250,00 Einmalzahlung
im April und Juli 2006 je 150,00 Einmalzahlung
250,00 Einmalzahlung
im April und Juli 2007 je 150,00 Einmalzahlung

Entgelt zuerst um 50,- erhöhen; Auszubildende und Praktikanten 70,Einmalzahlung 225,Besoldung zuerst um 40,- erhöhen; Anwärtergrundbetrag um 60,00 erhöht

Einmalzahlung 240,00; Auszubildende und Praktikanten 50,00
1
Besoldung zuerst um 1,9% erhöht, dann um17,00, bei Anwärter um 6,00 erhöht
Auszubildende und Praktikanten um 50,00 Sockelbetrag erhöht

Anwärter statt 2,65% Sockelbetrag um 50,00 erhöht
Auszubildende und Praktikanten um 40,00 Sockelbetrag erhöht
Alle
Entgelterhöhung mindestens 90,00 Euro; Auszubildende und Praktikanten um 40,00 Euro
Auszubildende und Praktikanten um 20,00 Euro
Auszubildende 30 Euro
Besoldungserhöhung mindestens 75 Euro, Auszubildende 30 Euro
Auszubildende 35.-; JSZ eingefroren
Auszubildende 30.-; JSZ um 4 % gemindert; Ab Jan. neue EGO; Ab März stufengl. Höhergrp.
min. 75.-, Einmalzahlung 500.-, Anwärter Erhöhung um 35.- und Einmahlzahlung 150.Anwärter Erhöhung um 35.durchschnittlich; Einmalzahlung EG 1 bis EG 6: 250 Euro
durchschnittlich;
durchschnittlich;

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2.7.2

Entwicklung der Sozialversicherungsbeiträge

Beitragssatz
Beitragssatz
Rentenversicherung
Arbeitslosenversicherung
Gesamt
AG-Anteil
Gesamt
AG-Anteil
19,90%
9,95%
2,80%
1,40%
19,90%
9,95%
3,00%
1,50%
19,60%
9,80%
3,00%
1,50%
18,90%
9,45%
3,00%
1,50%
18,90%
9,45%
3,00%
1,50%
18,70%
9,35%
3,00%
1,50%
18,70%
9,35%
3,00%
1,50%
18,70%
9,35%
3,00%
1,50%
18,60%
9,30%
3,00%
1,50%
18,60%
9,30%
2,50%
1,25%

       
   

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019

Beitragssatz
Pflegeversicherung *
Gesamt
AG-Anteil
1,95%
0,975%
1,95%
0,975%
1,95%
0,975%
2,05%
1,025%
2,05%
1,025%
2,35%
1,175%
2,35%
1,175%
2,55%
1,275%
2,55%
1,275%
3,05%
1,525%

* Beitragssatz Pflegeversicherung:
El tern werden s ei t Ja nua r 2005 i m Vergl ei ch zu ki nderl os en Bei tra gs za hl ern i n der Pfl egevers i cherung
entl a s tet. Di es ha t der Deuts che Bundes ta g a m 1. Oktober 2004 mi t dem Ki nder-Berücks i chti gungs ges etz
bes chl os s en. Ki nderl os e Mi tgl i eder der s ozi a l en Pfl egevers i cherung müs s en da na ch s ei t 2005 ei nen um
0,25 Prozentpunkte höheren Bei tra gs s a tz za hl en a l s bi s her, wenn s i e über 23 Ja hre a l t s i nd. Der AGAntei l des Bei tra gs s a tzes bl ei bt unverä ndert.

       
   

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019

Beitragssatz Krankenversicherung
AG-Anteil AN-Anteil Zusatzbeitrag* Gesamt
7,00%
7,00%
0,90%
14,90%
7,30%
7,30%
0,90%
15,50%
7,30%
7,30%
0,90%
15,50%
7,30%
7,30%
0,90%
15,50%
7,30%
7,30%
0,90%
15,50%
7,30%
7,30%
variabel
variabel
variabel
variabel
7,30%
7,30%
7,30%
7,30%
variabel
variabel
7,30%
7,30%
variabel
variabel
7,30%
7,30%
0,90%
15,50%

* Zusatzbeitrag Krankenversicherung:
Mi t dem Vers i chertenentl a s tungs ges etz werden di e Bei trä ge zur ges etzl i chen Kra nkenvers i cherung a b
Ja nua r 2019 wi eder zu gl ei chen Tei l en von Arbei tgebern und Vers i cherten getra gen. Der durchs chni ttl i che
Zus a tzbei tra gs s a tz i n der ges etzl i chen Kra nkenvers i cherung wi rd für da s Ja hr 2019 a uf 0,9 Prozent
a bges enkt. Er i s t ei ne Ri chtgröße für di e Kra nkenka s s en bei der Fes tl egung i hrer i ndi vi duel l en
Zus a tzbei tra gs s ä tze.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.7.3
2.7.3.1

Beihilfe
Entwicklung der Beihilfebescheide

Jahr

Stadt
Erlangen
incl.
Eigenbetr.

Stadt
Nürnberg
incl.
Eigenbetr.

2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018

3.623
3.675
3.798
4.088
4.003
3.992
4.046
4.161
4.187
4.428
4.304
4.341
3.235
4.231

17.485
17.747
18.177
19.873
20.176
20.492
20.520
20.597
21.528
21.213
21.221
21.147
17.972
21.878

Weitere
Gesamtzahl
Unternehmen

1.309
1.242
1.318
1.253
1.232
1.973
2.045
2.390
2.327
2.331
3.269
3.494
2.884
3.960

22.417
22.664
23.293
25.214
25.411
26.457
26.611
27.148
28.042
27.972
28.794
28.982
24.091
30.069

Mehr-/
Weniger
Anträge
Vorjahresvergleich
247
629
1.921
197
1.046
154
537
894
-70
822
188
-4.891
5.978

Planstellen

9
9
9
9
9
9
9
9
9,5
9,5
9,5
10,5
10,5
14,5

Seite 68 von 82
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Anteil pro
vollbesch.MA

2.491
2.518
2.588
2.802
2.823
2.940
2.957
3.016
2.952
2.944
3.031
2.760
2.294
2.074

1,08%
2,80%
8,25%
0,08%
4,14%
0,57%
2,00%
-2,12%
-0,27%
2,87%
-8,90%
-16,90%
-9,60%

2.7.3.2

Beihilfeausgaben nach Beschäftigungsgruppen

Gruppe

1993

1997
1996
1994
1995
1.122.414 1.207.798 1.134.962 1.161.833
946.568 1.044.524 1.287.527 1.300.110
54.742
86.055
151.654
62.638
2.220.636 2.314.960 2.477.231 2.547.998
12,52%
4,25%
7,01%
2,86%
3.005
3.024
3.190
3.348
158
19
166
148
2000
2003
2001
2002
1.164.618 1.193.114 1.520.819 1.193.716
1.421.639 1.328.679 1.518.172 1.670.351
25.602
27.909
39.128
46.666
2.625.385 2.568.459 3.064.593 2.891.976
1,32%
-2,17%
19,39%
-5,63%
3.631
3.359
3.630
3.514
22
-22
271
-116
2006
2007
2008
2009
1.328.786 1.504.369 1.496.239 1.645.011
2.052.322 1.792.906 1.976.936 1.853.804
18.132
19.488 143.266
31.042
3.399.138 3.316.763 3.616.441 3.529.857
11,06%
-2,42%
9,04%
-2,39%
3.675
3.798
4.088
4.003
123
290
-85
52
2012
2013
2014
2015

Beamte
Vers.empf.
Arbeitnehmer
Summe:
Steigerung
Anträge abs.
Steigerung
Gruppe

1992
1.039.520
864.182
73.699
1.977.401
15,52%
2.628
171
1998
1.348.963
1.263.085
66.214
2.678.262
5,11%
3.359
158
2004
1.089.775
1.709.930
24.409
2.758.795
-4,61%
3.521
-110
2010

Beamte
Vers.empf.
Arbeitnehmer
Summe:
Steigerung
Anträge abs.
Steigerung
Gruppe

1.650.433 1.514.734 1.686.101 1.555.913 1.770.060 1.633.469
1.997.164 1.909.645 1.936.026 1.985.424 2.483.645 2.629.479
14.758
12.754
14.657
2.503
10.522
10.085
3.662.355 3.437.133 3.636.784 3.543.840 4.264.227 4.273.033
3,75%
-6,15%
5,81%
-2,56%
20,33%
0,21%
3.992
4.046
4.161
4.187
4.428
4.328
115
26
241
-100
-11
54
2016
2017
2018

Beamte
Vers.empf.
Arbeitnehmer
Summe:
Steigerung
Anträge abs.
Steigerung

1.638.016
2.887.855
10.348
4.536.218
6,16%
4.341
13

Beamte
Vers.empf.
Arbeitnehmer
Summe:
Steigerung
Anträge abs.
Steigerung
Gruppe
Beamte
Vers.empf.
Arbeitnehmer
Summe:
Steigerung
Anträge abs.
Steigerung
Gruppe

1.016.968
825.802
130.724
1.973.494
-0,20%
2.857
229
1999
1.270.318
1.252.957
67.813
2.591.088
-3,25%
3.381
11
2005
1.262.468
1.775.144
22.889
3.060.502
10,94%
3.623
102
2011

1.305.698
2.657.366
8.953
3.972.018
-12,44%
3.235
-1106

2.132.372
3.157.993
14.608
5.304.973
33,56%
4.231
996

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.7.4

Pensions-/Versorgungsumlagekostenentwicklung

Gegenüberstellung der Umlage zum Bay. Versorgungsverband
zu den Versorgungsleistungen
Jahr

ruhegehaltfähige
Dienstbezüge der
aktiven Beamten

Umlage zum
BayVV

Versorgung

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009

19.039.910 €
19.369.065 €
19.927.998 €
20.142.688 €
20.219.981 €
20.735.309 €
21.002.851 €
21.123.965 €
21.609.249 €
22.723.089 €

9.607.595 €
9.934.724 €
10.375.985 €
10.854.366 €
11.017.246 €
11.229.404 €
11.423.598 €
11.504.554 €
11.887.778 €
12.424.004 €

8.945.453 €
9.312.624 €
9.773.438 €
10.469.984 €
10.555.720 €
10.451.004 €
10.470.247 €
10.499.917 €
10.930.140 €
11.263.319 €

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018

22.195.452 €
22.505.767 €
23.223.216 €
24.075.294 €
25.049.177 €
25.498.686 €
26.409.174 €
26.934.313 €
27.423.465 €

12.435.404 €
13.026.391 €
13.795.620 €
14.816.062 €
15.945.690 €
16.371.324 €
16.868.070 €
17.248.311 €
18.006.939 €

11.572.083 €
11.681.090 €
11.847.060 €
12.359.517 €
12.939.769 €
13.466.754 €
13.760.222 €
14.129.046 €
14.756.176 €

Versorgungsleistungen
Differenz
einschließlich
Umlage ./.
Nachversicherungen und VersorgungsleiVersorgungslastanteile
stungen
9.077.663 €
529.932 €
9.312.624 €
622.100 €
9.788.065 €
587.920 €
10.800.384 €
53.981 €
10.555.720 €
461.526 €
10.451.004 €
778.400 €
10.692.457 €
731.141 €
10.499.917 €
1.004.637 €
10.930.140 €
957.638 €
11.263.319 €
1.160.685 €
11.603.421 €
11.745.934 €
11.835.386 €
12.356.978 €
12.937.582 €
13.566.004 €
13.782.965 €
14.137.569 €
14.755.589 €

831.984 €
1.280.457 €
1.960.233 €
2.459.084 €
3.008.108 €
2.805.319 €
3.085.105 €
3.110.742 €
3.251.349 €

Rücklage der Stadt Erlangen nach dem Gesetz über
die Bildung von Versorgungsrücklagen im Freistaat Bayern
Jahr
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Summe

Rücklage
50.956 €
107.165 €
168.404 €
190.440 €
238.202 €
262.900 €
264.684 €
274.157 €
305.209 €
343.934 €
379.994 €
389.483 €
438.767 €
487.004 €
508.976 €
526.452 €
539.947 €
553.378 €
6.030.050 €

Das Gesetz über die Bildung von Versorgungsrücklagen im Freistaat Bayern sieht ab dem Jahr 2018 keine Rücklagenzuführung mehr vor.

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

2.8

Personalkosten (Einordnung im Gesamthaushalt)

2.8.1

Personalaufwendungen
ordentliche
Aufwendungen

HhJahr

Personalaufwendungen (Personalkosten und Personalnebenkosten) in Mio. €
Bruttogehalt
sonst. PersonalPK mit
Rückzzgl.
und
Zuordnung
Veränderung
stellungen/
Versorgung Beihilfe
Gesamt
AG-Anteile
VersorgungsSKO(Gesamt)
Rücklage
SV/ZVK
aufwendungen
Budget
2010
71,114
12,185
3,590
0,296
4,288
2,420
93,893
2011
72,508
12,745
3,367
0,295
0,188
1,382
90,485
-3,63%
2012
75,313
13,480
3,560
0,269
8,141
1,434
102,197
12,94%
2013
79,657
14,430
3,486
0,389
8,568
1,485
108,015
5,69%
2014
82,980
13,312
4,156
0,362
11,098
2,211
114,119
5,65%
2015
86,894
13,055
4,237
0,423
5,494
1,634
111,737
-2,09%
2016
91,284
16,482
1,690
0,771
6,028
1,718
117,973
5,58%
2017
95,244
16,339
1,378
0,834
6,780
1,821
122,396
3,75%
2018
100,189
17,818
1,937
1,040
0,000
1,944
122,928
0,43%

Anteil an
ordentl.
Aufwendungen
34,54%
32,58%
34,58%
35,74%
35,46%
32,28%
31,51%
31,86%
32,96%

Hinweis: Ergebnisse für 2018 sind nur vorläufig, da das Haushaltsjahr noch nicht abgeschlossen ist (Stand 30.01.2019)

2.8.2

Personalauszahlungen
HhJahr

2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018

Personalauszahlungen

in Mio. €
90,088
90,394
94,130
99,966
103,589
106,979
111,336
116,944
122,800

Anteil an
Anteil an Ausz.
Auszahlungen
aus lfd.
Gesamt
Verw.tätigkeit
25,41%
34,70%
23,62%
32,94%
30,40%
34,47%
28,47%
34,41%
25,59%
33,93%
23,25%
33,11%
22,52%
30,79%
21,92%
31,70%
18,99%
31,05%

Ausz. aus lfd.
Verwaltungstätigkeit

in Mio. €
259,622
274,388
273,083
290,483
305,262
323,086
361,560
368,868
395,443

Anteil an
Auszahlungen
Gesamt
73,22%
71,68%
88,18%
82,72%
75,42%
70,22%
73,12%
69,13%
61,16%

Ausz.
Gesamt

in Mio. €
354,583
382,780
309,674
351,170
404,735
460,114
494,476
533,565
646,588

Hinweis: Ergebnisse für 2018 sind nur vorläufig, da das Haushaltsjahr noch nicht abgeschlossen ist (Stand 30.01.2019)

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

in Mio. €
271,825
277,701
295,570
302,194
321,841
346,183
374,383
384,179
372,939

3

Personaldurchschnittskosten der Stadt Erlangen
auf Basis der Lohn- und Gehaltszahlungen für Oktober 2018

Die Personaldurchschnittskosten der Stadt Erlangen für Beamte und TVöD-Beschäftigte
basieren auf eigenen Lohn- und Gehaltszahlungen im Monat Oktober 2018.
Die Daten beziehen sich auf die Arbeitgebergesamtzahlungen und umfassen:
•

den Bruttolohn der Beschäftigten inkl. Zulagen und Sonderzahlungen

•

die Sozialversicherungsanteile des Arbeitgebers

•

sowie Umlagen, Beiträge und Steueranteile für die Zusatzversorgung, die vom Arbeitgeber getragen werden müssen

Für die Ermittlung der Durchschnittswerte wurden nur aktive Beschäftigte der Stadtverwaltung einbezogen.
Beurlaubte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Beschäftigte in der Freistellungsphase der
Altersteilzeit sind somit nicht einberechnet.
Beschäftigte der Eigenbetriebe, die einen hohen Anteil an Zuschlägen erhalten, wurden
ebenfalls in der Berechnung der Durchschnitte nicht berücksichtigt.
Lehrer der städtischen Schulen wurden nicht ausgewertet, da hier die Personenanzahl pro
Eingruppierung für eine eindeutige Aussage zu gering ist. Jedoch können hier die Werte der
Kernverwaltung über dem durchschnittlichen Faktor von 105% (bei verbeamteten Lehrern)
bzw. 124% (bei tarifbeschäftigten Lehrern) herangezogen werden.
Die Entgeltgruppen 15, S11a und S18 sowie die Besoldungsgruppe A16 wurden ebenfalls
nicht ausgewertet, da hier die Personenanzahl pro Eingruppierung für eine eindeutige Aussage ebenfalls zu gering ist.
Bei der Berechnung der Stundenergebnisse wurden bei Beamt*innen 1590 Jahresstunden
und bei Tarifbeschäftigten 1570 Jahresstunden angesetzt. Bei diesen Werten sind neben der
Jahres-Sollzeit auch Fehl- und Urlaubszeiten berücksichtigt.
Bei Beamt*innen wird neben den reinen Gehaltszahlungen ebenfalls der Durchschnitt inkl.
anteiliger Versorgungszahlungen und pauschaler Beihilfeanteile ausgewiesen. Der Aufwandsfaktor beträgt 2018 insgesamt 76,2% (Versorgung 55,8%, Beihilfe 20,5%).
Für Kostendeckungsrechnungen werden zusätzlich die Personalvollkosten (Personalkosten
mit Sach- und Verwaltungsgemeinkosten) angegeben. Die Berechnung erfolgt in einem vereinfachten Verfahren analog des Bayerischen Kommunalen Prüfungsverbandes (BKPV)
(20% Gemeinkosten und 9.570 EUR IT-Arbeitsplatz-Kosten).
Für Fragen steht der Bereich Personalcontrolling unter der Rufnummer 09131/86-2202 oder
per eMail martin.roell@stadt.erlangen.de zur Verfügung.

Personal- und Organisationsamt,
Abteilung Personalabrechnung und –Controlling

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Beamte
Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

A6
Jahr
24.000
42.300
60.300

Monat
2.000
3.520
5.030

Stunde
15,10
26,60
37,90

Monat
3.210
5.650
7.570

Stunde
24,20
42,60
57,10

Monat
3.700
6.520
8.620

Stunde
27,90
49,20
65,00

Monat
3.440
6.070
8.080

Stunde
26,00
45,80
60,90

Monat
3.880
6.830
8.990

Stunde
29,30
51,60
67,90

Monat
4.380
7.720
10.060

Stunde
33,10
58,30
75,90

A7
Jahr
38.500
67.700
90.900

A8
Jahr
44.400
78.200
103.400

A9
Jahr
41.300
72.800
96.900

A10
Jahr
46.500
82.000
107.900

A11
Jahr
52.600
92.600
120.700

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Beamte
Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

Besoldungsgruppe

Personaldurchschnittskosten
Durchschnittskosten inkl. Versorgung und Beihilfe
Personalvollkosten

A12
Jahr
58.900
103.700
134.000

Monat
4.910
8.640
11.170

Stunde
37,00
65,20
84,30

Monat
5.270
9.280
11.930

Stunde
39,70
70,00
90,00

Monat
6.040
10.640
13.570

Stunde
45,60
80,30
102,40

Monat
6.710
11.830
14.990

Stunde
50,70
89,20
113,10

A13
Jahr
63.200
111.300
143.100

A14
Jahr
72.500
127.700
162.800

A15
Jahr
80.500
141.900
179.900

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Tarifbeschäftigte
Entgeltgruppe

Jahr
31.800
47.700

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Monat
3.850
5.420

Stunde
29,50
41,50

Monat
3.490
4.980

Stunde
26,70
38,10

Monat
3.890
5.470

Stunde
29,80
41,80

Monat
3.970
5.560

Stunde
30,30
42,50

Monat
4.040
5.640

Stunde
30,90
43,10

05
Jahr
47.600
66.700

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Stunde
34,30
47,20

04
Jahr
46.700
65.600

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Monat
4.480
6.180

03
Jahr
41.800
59.700

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Stunde
20,30
30,40

02a
Jahr
46.200
65.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Monat
2.650
3.980

02
Jahr
53.800
74.100

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

01

06
Jahr
48.400
67.700

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Tarifbeschäftigte
Entgeltgruppe

Jahr
52.800
73.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Monat
4.680
6.410

Stunde
35,80
49,00

Monat
5.760
7.710

Stunde
44,00
58,90

Monat
4.940
6.730

Stunde
37,80
51,40

Monat
5.450
7.330

Stunde
41,60
56,10

Monat
6.120
8.140

Stunde
46,80
62,30

10
Jahr
65.300
88.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Stunde
32,70
45,30

09c
Jahr
59.300
80.700

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Monat
4.280
5.930

09b
Jahr
69.100
92.500

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Stunde
33,70
46,50

09a
Jahr
56.100
76.900

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Monat
4.400
6.080

08
Jahr
51.300
71.100

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

07

11
Jahr
73.500
97.700

Seite 76 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Tarifbeschäftigte
Entgeltgruppe

Jahr
86.200
113.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Monat
7.190
9.420

Stunde
55,00
72,00

Monat
6.780
8.930

Stunde
51,80
68,30

Monat
7.100
9.320

Stunde
54,30
71,20

13
Jahr
81.300
107.100

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

12

14
Jahr
85.200
111.800

Seite 77 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Tarifbeschäftigte
Entgeltgruppe

Jahr
33.700
50.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Entgeltgruppe

Monat
3.710
5.250

Stunde
28,40
40,20

Monat
4.290
5.950

Stunde
32,80
45,50

Monat
4.310
5.960

Stunde
32,90
45,60

Monat
5.310
7.170

Stunde
40,60
54,80

Monat
5.110
6.930

Stunde
39,10
53,00

S09
Jahr
63.700
86.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Stunde
27,60
39,30

S08b
Jahr
51.700
71.600

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Monat
3.610
5.130

S08a
Jahr
51.500
71.400

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Stunde
21,50
31,90

S04
Jahr
44.600
63.000

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Monat
2.810
4.170

S03
Jahr
43.400
61.600

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

Personaldurchschnittskosten
Personalvollkosten

S02

S11b
Jahr
61.300
83.100

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Seite 79 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

4

Zielsystem Personalmanagement der Stadt Erlangen

4.1

Aufbau Zielsystem

4.2

Vision des Personalmanagements

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

4.3

Oberziele des Personalmanagements

4.4

Unterziele des Personalmanagements

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© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019

Seite 82 von 82
© Stadt Erlangen, Personal- und Organisationsamt – März 2019
                            
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