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100 Innovationsforen

Full text: Unternehmen Region Issue 2009 Spezial [2] 100 Innovationsforen

UNTERNEHMEN REGION

Spezial|2009

100 INNOVATIONSFOREN

100 INNOVATIONSFOREN

Inhalt
100 Gesichter – 100 Geschichten
100 Innovationsforen und ihre Macher

4 10 16 18 23 26 30 33 36 41

Drei aus Hundert Der Baum der Erkenntnis Die Zukunft liegt in der richtigen Strategie!
Interview mit dem Cluster-Experten und Wissenschaftler Prof. Michael Steiner

Innovationsforen bewegen was
Ein Interview mit Dr. Steffen Kammradt, Geschäftsführer der ZukunftsAgentur Brandenburg

Für immer und ewig?

Impressum
Herausgeber Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Referat „Regionale Innovationsinitiativen; Neue Länder“ 11055 Berlin Bestellungen schriftlich an den Herausgeber Postfach 30 02 35 53182 Bonn oder per Tel.: 0 18 05 - 262 302 Fax: 0 18 05 - 262 303 (0,14 Euro/Min. aus dem deutschen Festnetz) E-Mail: books@bmbf.bund.de Internet: www.bmbf.de Redaktion und Gestaltung PRpetuum GmbH, München redaktion@unternehmen-region.de Bildnachweis Titel: Yuri Arcurs – Fotolia.com S. 4-9: BMBF/PRpetuum S. 10: Haag & Kropp GbR, artpartner-images.com, S. 11: BAZ-IST S. 12/13: BMBF/Thilo Schoch, S. 14: BMBF/ PRpetuum, S. 15: BMBF/Thilo Schoch S. 16: Piotr Skubisz - Fotolia.com S. 19: Sharpshot - Fotolia.com S. 20: Michael Steiner S. 21/22: istock/SchulteProductions S. 23: Maciej Noskowski S. 24/25: Willee Cole – Fotolia.com S. 25: Dr. Steffen Kammradt S. 26: mauritius images/OJO Images S. 29: mauritius images/OJO Images S. 30/31: mauritius images/Photo Alto S. 33: mauritius images/imagebroker/ Alfons Hauke, S. 34/35: IHU Gesellschaft für Ingenieur-, Hydro- und Umweltgeologie mbH S. 38: BMBF/Thilo Schoch, S. 39: Dagmar Pöthig, S. 40: Alexander Schulz-Heyn S. 41: Anthony Marsland Druckerei Schlossdruckerei zu Püchau, Leipzig Bonn, Berlin 2009 „Unternehmen Region“ Spezial erscheint als Sonderausgabe von „Unternehmen Region“ und wird unentgeltlich abgegeben.

Netzwerk, Bündnis und Kooperation – die Erfolgsformel für eine nachhaltige Zukunft

Alles dreht sich um Innovation
Interview mit Matthias Hirzel, Gesellschafter HLP Hirzel Leder & Partner GbR

Ein neues Netz spinnen Mit Köpfchen, Herz und Verstand
Initiatoren für Innovation

„So geht’s und so und so auch!“

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Und 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100für eine100 100 100 was für ein hoher Anspruch? 		 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 Gemeinsam Großes anstreben, etwas erreichen wollen und auf dem Weg 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 dorthin sich gegenseitig100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 anspornen, motivieren, beflügeln. 		 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 erreichen können als jeder für 100 100 100 100 100 100 Gemeinsam mehr 100 100 100 100 100 sich alleine. 			 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Mehr sein als100 100 100einzelnen Begabungen, Ideen und Fähigkeiten. 100 100 100 die Summe aller 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 Christian Morgenstern (1871 – 1914) 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 Eine Leitidee, die auch das Programm „Innovationsforen“ des Das Ministerium möchte innovative Bündnisse anregen, die vor100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 und Stärken ihrer Region strategisch Bundesministeriums für Bildung und For­schung prägt. Das handenen Kompetenzen 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Wissenschaftler, und systematisch weiterzuentwickeln und damit100 100 100 100 Ministerium will die Unternehmer, For­scher, 100 100 100 100 100 100 100 100 100 der Region ein 100 100 100 100100 den ostdeutschen Regionen beflügeln, neues, unverwechselbares Profil zu geben. Auch wenn dies Wirtschaftsförderer in 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ihre Region zu100 100daran zu inner­halb100 100 100 100 100mehrerer Partner gemeinsam Großes für 100 100 wollen und 100100 100 des Bündnisses und als Kooperation 100 100 100 100 arbeiten. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 dem BMBF um 100 100 die Förderung 100 100 100 Denn auch wenn es schwierig ist, alle sind da, die man geschieht, geht es 100 100 alles andere als100 100 100 100 braucht: 100 100 100 100 100 Unter­100 100 Netzwerken 100 reinen Netzwerkerei 100 100 100 100 100 Innovative, mutige, aufgeschlossene100 neh­mer. von100 100oder der100 100 100 – im Gegenteil. 100 100 Hervorragend ausgebildete, erfahrene Wissen­schaftler und Das BMBF ist mit 100 Programm Innovationsforen 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 seinem 100 100 100 100 auf der 100 100 Forscher, Universitäten mit exzellenten Lehr­stüh­len und Suche nach ausgezeichneten und möglicherweise noch 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 versteck­ 100 100 100 Forschungsergebnissen. Und viele motivierte Men­schen, die ten Potenzialen. Diese zu finden und die regionalen Akteure zu 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 sich wünschen, dass ihre Region eine Zukunft hat und die einen befähigen, die vorhandenen wissenschaftlich-technologischen 100 100 100 100 100 100 100 erreichen. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Der Weg dahin 100 100100 100 Beitrag leisten wollen, um dieses Ziel zu Kompetenzen gezielt auszubauen, ist das Ziel. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 - 100 100 führt über den Erfahrungsaustausch und das Miteinander ver 100 100 100 100100von Christian Morgenstern möchte das schiedener wissenschaftlicher 100 100 100 100 100 100 „Beflügeln“ im Sinne 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Disziplinen, Wirtschaftsunter­ 100 100 100 100 100 Bildung100Forschung (BMBF) auch neh­men und Anwender 100 100Motto „Innovation durch Bundesministerium für 100 und 100 100 100100 100 100 100 – getreu dem 100 100 100 100 100 regionale Bündnisse in 100 100 100 seinem Förder­ Kooperation“. 100 100 100 100 100den Neuen Ländern. Mit100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 pro­gramm „Innovationsforen“ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100bietet das Ministerium innovati100100ven Allianzen, die gerade neu starten oder aber 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100Regionen 100 100 100 100 100 100 am Anfang einer 100 Innovationsforen stehen für 100 Perspektiven für 100 100 100 neuen Phase in 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 Innovationsforen: Das 100 100 100 100ihrem Entwicklungsprozess stehen, eine neue und die Menschen, die dort leben. 100100 100 100 100 100 Plattform an. Eine Plattform, um gemeinsam mit relevanten bedeutet auch 100-mal Zukunftsfähigkeit und Standort­ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 Partnern Zukunftspotenziale zu identifizieren und strategisch sicherung und natürlich auch 100 Erfolgsgeschichten. Und 100 100 100 100 100 100 100 Programms 2001 wurde dieser Innovationsforen stehen für 100 Initiatoren und ihre Partner, die 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 umzusetzen. Seit dem Start des 100 100 100 100 in 100 Innovationsforen100 100 100 100 100 Engagement etwas bewegen, die querdenken,100 - 100 100 Ansatz bis heute 100 100 100 erfolgreich umgesetzt. durch ihr 100 100 100 100 100 100 koope 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 rieren, strategisch planen und unternehmerisch handeln. 100 100 100 100 100 100 100 100 für vieles stehen 100 Innovationsforen zeigen, dass „Beflügeln“ 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 kann: eine Initialzündung für 100 100 100 100 100 der vorliegenden Sonderausgabe widmet sich das Unter­ 100 100 100 100 100 100 ein gemeinsames Projekt, den Mit100 100 100 100 100100 100 100 100 100 Anstoß zur Gründung eines Innovationsverbundes, Inspiratio­ nehmen-Region-Magazin ausschließlich den Innovationsforen. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100nen für unkonventionelle Ideen und das Suchen nach neuen Schlaglichtartig sollen die Impulse, die100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 in den bisherigen 100 Wegen. Die Foren schaffen einen Ort und eine Atmosphäre, 100 100 100 gesetzt wurden, beleuchtet werden. 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100um Innovationsforen100 100 100 100 100Die bishe100 100 über den 100 100 100 Tellerrand zu blicken und sich auszutauschen mit ganz rigen 100 Innovationsforen sollen beflügelt werden, weiterzu­ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 neuen Partnern und Disziplinen. Mit den Innovationsforen machen, an ihre Ideen zu glauben und diese weiter zu verfolgen. 100 100 100das BMBF Unternehmen und Wissenschaftsinstitutio­ Beflügelt werden sollen aber auch neue Bündnisse vor Ort, über 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 möchte 100 100 100 ermuntern, über Kooperationen nachzudenken, Kom­ ähnliche Formen der Zusammenarbeit nachzudenken, sich mit 100 100 nen dazu 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ten­zen 100100 100 100 100 100 100 100 100 Akteuren zusammenzufinden 100 100 100an pe­100 zu vernetzen und Innovationen vor Ort gemeinsam anderen 100 100 100 100 und sich zu trauen, 100 100 100 100 100 100 100 Engagement und Weitsicht. 100100 100 100 100 100zu arbeiten. voranzutreiben mit Mut, 100 100 100 100 innovativen Ideen gemeinsam 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100 100 100 100 100 3 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Gelehrte!

Müsst ihr euch immer prügeln, wenn ihr aufs Forum wandelt,

könnt ihr euch nicht beflügeln,

wenn ihr von Großem handelt?

Drei aus Hundert

100 GESICHTER – 	
100 Gesichter und 100 Geschichten: Innovationsforen und ihre Macher

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100 GESCHICHTEN:

100 Innovationsforen und ihre Macher
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100 Innovationsforen, das bedeutet innovative Konzepte, Ideen, Menschen und Entwicklungen. Die Themengebiete des Programms reichen dabei von Fischzucht über Hightech bis zu neuartigen Lösungen für den Tourismussektor. Hier stellen wir Ihnen einige Ideen aus der Welt der Innovationsforen vor, um einen Eindruck der Vielfalt der geförderten Projekte zu vermitteln.
Mecklenburg-Vorpommern
AQUALLIANCE – Auch der Fisch bietet noch erhebliches Inno­ vationspotenzial. So sahen es jedenfalls die Teilnehmer des Innovationsforums AQUALLIANCE. Ziel: Ausbau der Aquakultur im Nordosten Deutschlands. IGAMED – Krankheiten kann man riechen. Dennoch wird Geruch als Diagnosemittel in der Medizin nur wenig genutzt. Zu wenig, so das Innovationsforum IGAMED, das es sich zum Ziel gesetzt hat, diesem Notstand mit intelligenten Gassensoren abzuhelfen. Offshore-Technologien bei Windanlagen – Aus den Augen, aus dem Sinn: Offshore-Windparks sind effektiv, ohne auf die Land­ schaft Einfluss zu nehmen. Es sollten Impulse für die Ent­wick­ lung und Umsetzung der notwendigen Technologien in Meck­len­ burg-Vorpommern und den KMU Profilierungschancen auf neuen Innovationsfeldern gegeben werden.

Sachsen-Anhalt
Ressource Holz – Oft als selbstverständlich wahrgenommen, ist Holz immer noch einer der wichtigsten Rohstoffe. Das dachte sich auch das Innovationsforum „Ressource Holz – Innovative Forstdienstleistungen und -technik“. Ziel war es, Kostensen­ kungspotenziale in der Holzlogistik zu erschließen und vorhandene Ressourcen effizienter zu nutzen. ASTER – Etwa alle drei Minuten ereignet sich in Deutschland ein Schlaganfall, der innerhalb von drei Stunden behandelt werden muss. Mit dem Ansatz der „Präklinischen Telemedizin“ wurde im Rahmen des Innovationsforums ASTER das Ziel verfolgt, bereits im Rettungswagen bzw. am Einsatzort mit einer Schlaganfall­ spezialeinheit (Stroke Unit) die effektivste Therapie auszuwählen und die notwendigen Schritte einzuleiten.

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100 GESICHTER

Rapid Prototyping – Drucken im dreidimensionalen Raum – das ist Rapid Prototyping. Von Zuliefer- bis zu Handwerksbetrieben können unterschiedlichste Bereiche der Wirtschaft von dieser Technologie profitieren. Eine Verbreitung und Erweiterung dieser Technologie war Ziel des Innovationsforums „Rapid Proto­ typing“.

Berlin
Berlin Fashion Industries – Nichts ist so alt wie die Mode von heute. Auch hier ist natürlich Innovation gefragt. Die Vernetzung der lebendigen Modeszene Berlins hatte sich das Innovations­ forum „Berlin Fashion Industries“ auf die Fahne geschrieben. Intermodale Verkehrstelematik – Nie wieder Stau. Das ist jedenfalls eines der Ziele der Verkehrstelematik. Durch intelligentere Nutzung von Verkehrswegen und Informationen soll Verkehr effizienter funktionieren. Diese Prozesse im Netzwerk voranzutreiben hatte sich das Innovationsforum „Intermodale Verkehrs­ telematik“ vorgenommen. Glykane – „Zucker sind mehr als nur süß“. Sagen jedenfalls die Initiatoren des Forums „Glykane“. Denn Glykane besitzen eine Schlüsselfunktion bei zahlreichen lebenswichtigen Prozessen, besonders im zentralen Nervensystem und im Immunsystem. Die Weiterentwicklung der Technologien aus diesem Feld war das Ziel des Forums „Glykane“.

Sachsen
MI-Future – Der „Musikwinkel“ in Markneukirchen will sich wieder zur Weltklasse in der Musikinstrumentenproduktion aufschwin­gen – wie er es früher schon einmal war. Teil dieser Bemühung ist das Innovationsforum „MI-Future“. Digitale Fabrik – Der Einsatz von Software zur digitalen Fabrikplanung und -simulation hilft, Planungs- und Entschei­ dungsprozesse in Unternehmen zu beschleunigen und effizienter zu gestalten. Das Innovationsforum Digitale Fabrik hatte es sich zum Ziel gesetzt, das Konzept der „Digitalen Fabrik“ auch für KMU attraktiv zu machen. Textilbewehrter Beton – Textil und Beton. Gegensätzlicher geht es kaum. Und doch hat sich das Innovationsforum Texton die Kombination genau dieser beiden Werkstoffe zum Ziel gesetzt. Denn die gegensätzliche Mischung birgt zahlreiche Vorteile und Perspektiven für innovative Lösungen nicht nur in der Bau­ wirt­schaft.

Brandenburg
Seniorengerechte Verpackungen – Die Kundengruppe der Senioren gewinnt zunehmend an Bedeutung. Durch ihre speziellen Bedürfnisse und Anforderungen an Produkte eröffnen sich neue Marktpotenziale. Das Kompetenznetzwerk fokussiert sich auf innovative Aspekte der Entwicklung und Produktion seniorengerechter – sprich nutzerfreundlicher – Verpackungen. CO2-freies Kraftwerk – Die in der Region reichlich vorhandene Kohle zur Energiegewinnung nutzen, ohne dabei zum Umwelt­ sünder zu werden. Das ist die Vorstellung des Innovations­forums „CO2-freies Kraftwerk“. Ein Ziel des Forums war es, weite­re Partner in der Region zu gewinnen, um den Innovations­prozess voranzutreiben. Das intelligente Gleis – Bahngleise als Erdbebendetektoren? Das ist nur eine der vielen Möglichkeiten, die Sensoren in Bahn­ gleisen bieten. Das Innovationsforum „Das intelligente Gleis“ vernetzte Partner aus der Region, um so für weitere Innova­tio­ nen in diesem Bereich zu sorgen.

Thüringen
Nutzungspotenziale oberflächennaher Geothermie – Die oberflächennahe Erdwärme gewinnt bei der thermischen Energie­ versorgung immer mehr an Bedeutung. Grund genug für die Veranstaltung eines Innovationsforums, innerhalb dessen die drängendsten Fragen bezüglich dieser Technologie geklärt werden sollten. Anwendung von OLED für Beleuchtung – Die Zukunft leuchtet organisch? Grundlage für OLED sind organische Moleküle, die Licht aussenden. Die Weiterentwicklung dieser Technologie war Anlass für die Ausrichtung des Innovationsforums „Anwendung von OLED für Beleuchtung“. Intelligentes Bauen – In der Baubranche haben insbesondere die zahlreichen KMU häufig nur geringe Möglichkeiten, in innovative Lösungen zu investieren. Das Innovationsforum „Intelli­ gentes Bauen“ hatte das Ziel, als Plattform für die Innovations­ förderung für KMU im Bereich Bauwirtschaft zu dienen.

100 PERSPEKTIVEN 100 KOMPETENZEN

100 INNOVATIONEN

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100 Innovationsforen

Bergen

Erhöhung der Wertschöpfung einer Tourismusregion

Rostock
Warnemünde Innovationsmanagement MV-Laser Leichtgewichtige Materialien Mobilität im Internet und in Kommunikationsnetzwerken Greifswald AQUALLIANCE PlasmaPlusBio MARSYSMOD Offshore-Technologie bei Windkraftanlagen Biopolymere für die Papierindustrie Automatisiertes Security Management Wasserstofftechnologien Nahrungsmittel aus Lupinensaaten Demmin

Schwerin IGAMED

Teterow Polylactid

MECKLENBURGVORPOMMERN
Berlin Fashion Industries Glykane MSNI Intermodale Verkehrstelematik Mikrosystemtechnik Multimediales Wohnen in der Plattenbausiedlung Soziale Unternehmen Antitumorale Wirkstoffe INNOWIK Innovationsmanagement

BRANDENBURG
Neuruppin Seniorengerechte Verpackungen

Rathenow Neue Perspektiven der Optikindustrie Elektronenstrahltechnologie GeoInformationswirtschaft Frankfurt (Oder) Genthin Drahtlose Kommunikation Nonlineare Medien Biobasierte Industrielle Produkte Das intelligente Gleis Interaktionsdesign Brandenburg Teltow Sound Design (Havel) Luftsicherheit Barleben CINEARCHIV digital Schönhagen Wirbelschichttechnik Internet-basiertes Fernsehen ASTER Potsdam Naturstoffverarbeitung Strukturierung von Gläsern Flugtriebwerkstechnik Produktminiaturisierung Mobilitätswirtschaft und Logistik RFID-Technologie Innovationsmanagement Haptik in der robotergestützten Chirurgie CO2-freies Kraftwerk Magdeburg Präsymptomatische Angewandter Leichtbau Funktionale Oberflächen Tumordiagnostik Bitterfeld-Wolfen Agrarfaserpflanzennutzung Halberstadt Lipten Fein- und Spezialchemikalien Cottbus Pulvermetalle Funktionelle Schichten Hybridtechnologien Bergbau, Sanierung und Revitalisierung Ressource Holz Nanoporöse Glasformkörper von Industrielandschaften Kunststoffverarbeitung Thale Kunststoffschaum-Metall-Verbunde Multiparameteranalytik Ultraschallsensorik Senftenberg Netzwerk Biogas Qualitätsentwicklung Thermoelektrische Bauelemente Brennstoffzelle in dezentralen Energieversorgungsanlagen in der Kunststofftechnik Entwicklung von Med.Tec.Integral Gießen an der Grenze Glaubitz nachhaltigen Baustoffen InnoRING Nanostrukturierte Materialien Nordhausen Zelltechniken und Zellfabriken Riesa Polymersynthese und Kunststofftechnik Gesundheitsressourcen CargoBeamer Biosystemtechnik ibi Leipzig Grenzflächenfunktionalisierung Der Elektronenstrahl als Werkzeug Döbeln Halle Heiligenstadt Innovationsmanagement Photovoltaik Zittau SmartTex Rapid Prototyping Dresden IFaS Merseburg Plasmagestützte Oberflächentechnik Geothermie Stoffwandlung in Gase Digitale Projektionsverfahren Mikrowellentechnologie Freiberg Intelligentes Bauen Innovationsmanagement Medizintextilien Weimar Erfurt Greiz 3D-Display

SACHSEN-ANHALT

BERLIN

SACHSEN

Nanotechnologie in der Umwelttechnik OLED Jena

THÜRINGEN
Organische Konstruktions- und Funktionswerkstoffe Rudolstadt Integrativer Tourismus Sachsenbrunn

Textilbewehrter Beton MOBILTEX Chemnitz

Digitale Fabrik HEMONT Zwickau MI-Future Markneukirchen

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100 ERFOLGE

100 PROFILE 100 CHANCEN

100 DIALOGE

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Drei aus Hundert

Drei aus Hundert

drei aus
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Die Welt der Innovationsforen ist bunt und lebendig. Inno­vations­foren finden in den großen ostdeutschen Ballungsgebieten statt, aber auch im ländlichen Raum. Die Bandbreite der Innovationsfelder ist groß, auch für exotische Themen ist das Förder­programm des Bundes­ ministeriums für Bildung und Forschung grundsätzlich offen. Wir wollen nachfolgend drei der bisher 100 Innovationsforen exemplarisch näher vorstellen.

Die Blumenzüchter
Mauerblümchen oder Wunderpflanze? In Meck­len­burg-Vor­pommern plant ein aus dem Innovations­forum „Blaue Lupine“ hervorgegangener Verbund aus Wissenschaftlern, Lebens­ mitte­l­produzenten und Pflan­zen­züchtern den Siegeszug der Blauen Süßlupine als regionale Alternative zur Sojabohne. Schon in wenigen Jahren will der Verbund erste Produkte auf den Markt bringen.
Im Oktober 1918 lud in Hamburg die „Vereinigung für An­ge­ wandte Botanik“ zu einem „Lupinen-Festessen“ ein. Auf einem Tisch­tuch aus Lupinenfaser wurden serviert: Lupi­nen­suppe, Lupinen­beefsteak in Lupinenöl gebraten und mit Lupinenextrakt gewürzt, als Nachtisch Lupinen­butter und Lupinenkäse mit einem Lupinen­schnaps und zum Schluss einen Lupinenkaffee. Zum Hände­waschen lagen Lupinenseife und Handtücher aus Lupinenfaser bereit. Auch Schreibpapier aus Lupinenfaser und Umschläge mit Lupinenklebstoff wurden angeboten. Ob jemand der Teilnehmenden anschließend auch an einer Lupinenüberdosis litt, ist nicht bekannt. Klar wird jedoch: Die Möglichkeiten, welche die Lupine bietet, sind scheinbar unbegrenzt. Und nicht erst die Hamburger des Jahres 1918 wussten das zu den Leguminosen gehörende Gewächs zu schätzen. Schon seit mehr als 2000 Jahren steht die Lupine auf dem

mensch­lichen Speiseplan. Ho­her Pro­tein­­gehalt, da­­bei relativ an­­s­pruchs­los, dies sind nur einige der positiven Eigen­schaften der Pflan­­ze. So richtig hat es die Lupine dennoch nie ge­­ schafft. In neuerer Zeit ist es vor allem die Soja­bohne, die übermächtig den Markt für hoch­ wertige Proteine beherrscht. Die Lupine dagegen ist nicht einmal mehr als Tier­futter sonderlich attraktiv. Dabei sind sich Experten einig, dass insbesondere die Blaue Lupine über Eigenschaften verfügt, die sie als heimische Alternative zu Soja in Frage kommen lassen.

Stärken und Schwächen identifizieren
Für Gerhard Kloth fing alles mit Eiscreme an. Die Vision des Ver­ fahrens­technikers und Inhabers der Food Engineering GmbH: Eiscreme ohne tierische Proteine herzustellen, wobei der Pro­ tein­­ersatz aus einer heimischen Pflanze stammen sollte. Keine einfache Auf­gabe, denn Eiscreme ist eines der am kompli­zier­ testen herzustellenden Lebensmittel. Mit Eiweiß aus der Blauen Lupine, so bemerkte Kloth schnell, ließ sich das Problem lösen. Darüber hinaus reizte die Pflanze ihn, da sie vergleichsweise anspruchslos war, in der Region angebaut werden konnte und komplett frei von Gentechnik war. Kloth beschloss, sich mit den Experten aus der Region zusammenzusetzen, mit dem Ziel, ein Netzwerk zur Förderung der Blauen Süßlupine in Mecklen­burgVorpommern zu gründen. u

hundert
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Drei aus Hundert

Einige Partner aus dem Netzwerk „Blaue Lupine“. V.l.n.r.: Eicke Rudloff, Walter Kienast, Gerhard Kloth, Bernd Schachler, Dr. Brigitte Ruge-Wehling, Katrin Petersen

Drei Jahre später sitzen Mitglieder des Netzwerkes zusammen im Sitzungssaal des Julius Kühn-Instituts (JKI) in Groß Lüsewitz: Neben Gerhard Kloth auch Bernd Schachler von der Saatzucht Steinach, Dr. Brigitte Ruge-Wehling und Eicke Rudloff vom JKI, Walter Kienast von der Greifen-Fleisch GmbH, und Katrin Peter­ sen von BioCon Valley®. Insgesamt umfasst das Netzwerk mittlerweile zehn Unternehmen und vier Forschungs­einrich­tungen. Alle Partner sind sich einig: Das Vorhaben, die Blaue Lupine „salonfähig“ zu machen, hat in den letzten Jahren große Fortschritte gemacht. Vor allem dank des im Jahr 2006 von Kloth und Petersen organisierten Innovationsforums „Blaue Lupine“ in RostockWarnemünde. „Unser Ziel war es damals, erstmals die gesamte Wertschöpfungskette an einen Tisch zu bringen und auf den Prüfstand zu stellen, Potenziale und Schwächen zu analysieren“, so Mitinitiatorin Katrin Petersen von BioCon Valley®. Das ist gelungen. Von der Züchtungsforschung über die Züchter bis zu den Verfahrenstechnikern und der Lebensmittelwirtschaft konnten Vertreter für das Forum gewonnen werden. Dement­ sprechend zahlreich waren die Themen, die auf dem Forum diskutiert wurden: von innovativen Züchtungsstrategien über die Anbaumöglichkeiten der Blauen Lupine in Mecklenburg-Vor­ pommern bis zum Einsatz von Lupinenproteinen als Lebens­ mittel­ersatz. Nichtsdestotrotz war für alle Beteiligten eine der wichtigsten Erkenntnisse des Forums, dass überhaupt ein allgemeines Interesse an der Nutzung der Pflanze existierte. Auf dieser Grundlage konnten die Partner weitere Schritte unternehmen. Im Anschluss an das Innovationsforum wurden zu­nächst regelmäßige Treffen von Arbeitsgruppen organisiert. „Die Rück­ kopplung durch diese regelmäßigen Treffen war und ist von entscheidender Bedeutung“, erklärt Walter Kienast von der GreifenFleisch GmbH. „Nur im Netzwerk kann ich die Anfor­derungen, die

ich an das Material habe, so unkompliziert an die Verfahrens­ technik weitergeben.“ Und nicht nur zwischen Lebens­mittel­ produzenten und Verfahrenstechnik, auch in den anderen Bereichen der Wertschöpfungskette hat das gegenseitige Feed­ back positive Effekte. „Die Anfragen seitens der verarbeitenden Seite bzw. der Lebensmittelindustrie ermöglichen der Forschung, auf drängende Themenfelder zu fokussieren“, so Eicke Rudloff vom JKI. Und seine Kollegin Dr. Ruge-Wehling fügt hinzu: „Gleichzeitig sind wir von der Züchtungsforschung in der Lage, durch unsere Teilnahme an internationalen Konferenzen Erfah­ run­gen aus anderen Ländern in das Netzwerk einzubringen.“ Und Kloth fasst zusammen: „Erst das Netzwerk ermöglicht uns, das ideale Produkt für die Verarbeitung zu gewinnen.“

Gute Aussichten
Herausforderungen, denen sich das Netzwerk zu stellen hat, gibt es derweil noch viele. Es gilt, die Rohstoffbasis zu sichern, also den Proteingehalt der Pflanze zu steigern und die Pflanze resistenter gegen Krankheiten zu machen. Verfahrenstechnologien müssen optimiert und für die Produktanwendung fit gemacht werden. Um diese Ziele optimal erreichen zu können, hat der Verbund sich für eine Förderung als Innovativer regionaler Wachstumskern durch das BMBF beworben. „Durch das Innovationsforum ist überhaupt erst diese Dynamik entstanden“, so Petersen, und fügt hinzu: „Für die nächsten Jahre sehen wir sehr viel Potenzial.“ Insgesamt vier Märkte für die hochwertigen Proteine der Blauen Lupine haben die Partner mittlerweile identifiziert: Backwaren, Teigwaren, Fleisch- & Wurstwaren sowie Feinkost (z.B. Soßen). Aber auch andere Anwendungsfelder, wie beispielsweise Kos­ metik wären denkbar. So scheint es heute durchaus möglich, dass die Blaue Süßlupine eine Zukunft in Deutschland hat. Andere Länder machen es bereits vor: In Australien beispielsweise spielt die Lupine heute schon beinahe dieselbe Rolle wie der Weizen.

drei aus
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Die Retter
Die sächsische Gießerei-Industrie war am Ende. Doch dann ergriffen einige Gießer aus der Region die Initiative. Nicht zuletzt dank des Innovationsforums „Gießen an der Grenze“ entstand ein Netzwerk, in dem das Know-how der Region weiterlebt und innovative Produkte entstehen.
Sie sind in Autos, Möbeln oder Computern verarbeitet: Gussteile. Unscheinbar und alltäglich. Doch ihre Herstellung erfordert Unmengen Erfahrung, Wissen und Präzision. „Gießen ist eine Wissenschaft“, sagt Klaus Höne. Und der Diplomingenieur aus Leipzig muss es wissen, hat er doch mehr als 40 Jahre in der Branche gearbeitet. Inzwischen ist er eigentlich im Ruhestand, doch von Ruhe kann keine Rede sein. Denn Höne ist Vorstandsvorsitzender des Gießereinetzwerks Leipzig e.V. und einer der Initiatoren des Wachstumskerns Precision Cast. Die Initiative ist aus dem Innovationsforum „Gießen an der Grenze“ entstanden und hat im Februar 2007 ihre Arbeit aufgenommen. Sechs Gießereiunter­ neh­men aus der Region Leipzig und zwei Universitäten, die TU Bergakademie Frei­ berg sowie die Magdeburger Otto-vonGuericke-Uni­versi­tät, sind daran beteiligt. Sehr dynamisch geht es heute in der Leipziger Gießerszene zu. Dabei schien der Trend lange Zeit in eine ganz andere Rich­tung zu gehen.

nisierte das Netzwerk dann das Innovationsforum „Gießen an der Grenze“: Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur erfolgreichen Sanierung des sächsischen Gießereinhandwerks. „Ziel war es zu zeigen, dass vom Gießereiwesen, einem der ältesten Gewerke, das die Menschheit kennt, noch etwas Innovatives zu erwarten ist, dass es Entwicklungen gibt. Wir als Insider wussten, dass beim Gießen viel auf Erfahrung zurückgegriffen wurde, aber die Theorie noch sehr lückenhaft ist“, erinnert sich Klaus Höne. Spezialisten aus allen regionalen Gießereibetrieben, Kunden, Lieferanten sowie Vertreter der TU Bergakademie Freiberg und der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg folgten der Einladung zum Innovationsforum. Das Ergebnis waren fast 20 Themen­kom­plexe, die theoretisch aufgearbeitet und praktisch umgesetzt werden sollten. So war es nur konsequent, dass schon ein Jahr später beim BMBF die Bewerbung für den Innovativen regionalen Wachs­tumskern folgte, die auf Anhieb erfolgreich war. Um die Arbeit des Wachs­tumskerns zu koordinieren, wurde die Precision Cast Leipzig GmbH gegründet.

Mit neuem Selbstbewusstsein in die Zukunft
Heute gedeiht die sächsische Gießerei wieder. Das Gießereinetzwerk umfasst mittlerweile 21 Mit­glieder aus Sachsen und Sachsen-An­ halt. Neben Gießereimechanikern und -fachkräften werden seit 2004 erstmals wieder Gießereitechniker ausgebildet. Zwölf Jahre nach Schließung der gleich­namigen Fach­schule ist diese Ausbildung wieder ins Leben gerufen worden. Die ersten 26 jungen Leute haben ihre vierjährige Lehrzeit gerade erfolgreich abgeschlossen. Das Gießereinetz­werk sorgt aber auch für die Weiterbildung der Mitarbeiter. Sie sollen ständig auf dem aktuellsten Wis­sens­stand sein, mit neuen Verfahren und Produkten vertraut gemacht werden. Die Absatz- und Personalentwicklung geht kontinuierlich nach oben und zwischen den Gießereien in der Region entwickelte sich eine intensive Zusam­ menarbeit. Da inzwischen jeder seine Nische gefunden hat, gibt es keine Kon­kurrenz, stattdessen hilft man sich gegenseitig. So ist das Netzwerk auch in der Krise ein großer Vorteil für die Mitglieder. Dank des Wachs­tumskerns konnten sich die Leipziger Gießerei­ betriebe wieder gut auf dem Markt positionieren. Sie sind unter anderem Haupt­lieferanten für BMW, VW und MAN. Und sie haben noch etwas anderes erreicht: Sie sind selbstbewusster geworden. „Fakt ist“, resümiert Klaus Höne, „Wir müssen uns nicht mehr versteck­en.“ Die Leipziger Gießer können ihren jahrzehntelangen Erfahrungs­schatz nun voll ausschöpfen und durch die Koopera­ u

Vom Netzwerk zum Wachstumskern
Wie andere ostdeutsche Industrien stand auch die Leipziger Gießerei nach der Wende vor einem Scherbenhaufen. Stets eine Hoch­ burg des Gießereiwesens entpuppten sich die Leipziger Gießereien in den 90er Jahren als nicht konkurrenzfähig. Das Ergebnis: Von ehemals 10.000 Beschäftigten in der Branche blieben lediglich einige hundert, mit der Schließung von For­schungsabteilungen und der Fachschule für Gießerei­tech­ nik drohte auch das reichhaltige Know-how der Region zu verschwinden. Es schien, als sei der Ofen aus für die sächsische Gießerei. Doch es kam anders. Einige Leipziger Gießer waren nicht bereit, diese Entwicklung ohne Weiteres hinzunehmen. Im Jahr 1994 gründeten sie ein gemeinsames Netzwerk, aus dem im Jahr 2002 der Verein Gießereinetzwerk Leipzig wurde. Zunächst waren drei Firmen aus der Region Leipzig dabei. Im Frühjahr 2005 orga-

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Klaus Höne, Vorstandsvorsitzender des Gießereinetzwerks Leipzig e.V.

gebaut haben. Dieses Erbe zu bewahren, und zwar für die Ewig­ keit, das ist gar nicht so einfach, wenn es denn die Zeiten überdauern soll.

Bewegte Bilder finden und nutzen
tion mit den Wissenschaftlern gemeinsam neue Ideen entwickeln. Auf diese Weise wollen sie ihren Vorsprung auf dem Weltmarkt halten. Mit Precision Cast, da ist Klaus Höne sich sicher, können sie es schaffen: „Was uns wichtig ist, ist das Produkt aus einer Hand: von der Entwicklung über die Konstruktion und den Prototypen bis zum ferti­gen Produkt. Das ist unser Ziel. Das soll Precision Cast mal werden.“ Die Herausforderungen sind beträchtlich. Gussteile aus Eisen oder Aluminium sollen immer weniger wiegen, so dünnwandig wie mög­lich sein und eine lange Lebensdauer haben. Waren beispielsweise die Wandstärken eines Graugussblocks für den Dieselmotor in den 90er Jahren noch bis zu sieben Millimeter dick, sind es heute gerade mal 3,5 Millimeter. In Zukunft sollen es noch weniger sein. Die Anforderungen an Gussteile in der Automobilindustrie und im Maschinenbau steigen ständig. „Diese Anforderungen wollen wir erfüllen“, sagt Klaus Höne, „Wir wollen Gussteile mit geringerem Aufwand an Material und Energie herstellen und zwar serienmäßig.“ Mit dieser Vision und neuem Selbstbewusstsein ist die sächsische Gießereibranche bestens für die Zukunft gerüstet. Archive und Regale voller Filmrollen gibt es ja nun wahrlich genug, aber haben denn die Öffentlichkeit, die Menschen einen Zugriff darauf? Schwerlich, wenn die Inhalte nur analog vor Ort in den Archiven schlummern. Unter anderem darum aber soll es gehen: Jeder soll einen Einblick haben können in das Film­ material, das ihnen zeigt, wie es vor 20 Jahren in ihrer Straße ausgesehen hat, wie das Wirtschaftswunder funktionierte oder warum bei der deutschen Fußball-Nationalmannschaft früher einfach alles besser gelaufen ist. Angesprochen werden bei diesem Projekt zwei erst einmal konträr wirkende Gruppen, nämlich die Jungen, die sowieso einen lockeren Umgang mit dem Internet pflegen, und auf der anderen Seite tatsächlich die so genannten Silver Surfer, die genug Zeit, Interesse, Geld und sogar die Bereitschaft haben, für Geschich­te, so sie denn von ihnen „benutzt“ werden kann, zu zahlen.

Das audiovisuelle Erbe Deutschlands
Darum und um vieles mehr geht es im Gespräch mit Andreas Vo­gel, Geschäftsführer der Medien Bildungsgesellschaft Babels­ berg, und Maike Albers, Projektleiterin von CineArchiv Digital: Die Aufgabe lautet, das Material zu digitalisieren, zu erschließen und nutzbar zu machen. Es kommt ganz deutlich heraus, was das Projekt bewirken will: Nicht mehr und nicht weniger als das audiovisuelle Erbe Deutschlands in die digitale Welt hinüberzuretten. Die beiden wissen ganz genau, was für ein MammutUnter­nehmen das ist: Allein die Abteilung „Filmarchiv“ des Bundesarchivs nennt Material von über hundert Jahren Film­ geschichte ihr Eigentum – und dieses Archiv ist schließlich nicht das einzige in Deutschland. Rund 140.000 Dokumentar- und Spielfilme lagern auf einer Million Filmrollen, fünf Jahrzehnte DEFA-Film sind auf 12.000 Filmrollen in den Archiven gelagert, das Musikarchiv der Deutschen Nationalbibliothek hat 1,5 Mio. Tonträger auf bzw. im Lager. Da kommt so einiges zusammen. Aber: CineArchiv Digital kann sich auf ein Kompetenznetzwerk mit ganzheitlichem und interdisziplinärem Ansatz verlassen. Die Medienarchive sind bei dem Projekt mit den Partnern DEFAStiftung, Bundesarchiv-Filmarchiv, Deutsches Rundfunkarchiv, Heinrich-Böll-Stiftung und Chronos Media stark vertreten. Aus dem Bereich der Forschung und Entwicklung sowie der Medienwirtschaft sind namhafte Unternehmen wie HassoPlattner-Institut, die Fraunhofer-Institute IAIS und HHI dabei; außerdem wollen Grundy UFA, IBM, TeleFactory, Interlake uvm. dabei sein, wenn CineArchiv Digital sich an das Werk macht bzw. bereits gemacht hat, deutsche Filmhistorie für die Zukunft und vor allem für alle nutzbar zu machen – an den technischen Möglichkeiten liegt es sicher nicht. Schon eher an den finanziellen, denn im Gespräch dringt immer wieder durch, was für ein

Die Filmfreunde
Wunderbare Gebäude sind das. Sie stehen für die Vergangenheit und die Zukunft. Eines steht in der Nähe von Berlins Prachtboulevard Unter den Linden und nennt sich Palais am Festungsgraben (kann es einen beeindruckenderen Namen für ein Gebäude geben?), das andere, das moderne, befindet sich in Deutschlands Film­­metro­pole schlechthin, in Babelsberg. Dort denkt man an Marlene Dietrich und Fritz Lang, knisternde rauschende Filme, aber auch daran, dass es neuerdings eine Quentin-Tarantino-Straße gibt. Geschichte, Gegenwart, Zukunft – das alles ist es, was Film ausmacht.
Das alles ist es, was auch die Leute bei CineArchiv Digital, die in diesen wunderbaren Gebäuden arbeiten, fasziniert. Am meisten aber ist es die Historie, die sie bewegt. Und dann auch nicht die erfundenen Geschichten, sondern die, die das Leben erzählt hat. Die Geschichten, die uns verraten, wie unsere Vorfahren gelebt, geliebt und gearbeitet haben, wie sie gefeiert, überlebt und

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enormer Aufwand das Projekt ist. Aber: Das Thema wird eingegrenzt, es handelt sich ausschließlich um die deutsche Geschich­te, das Material soll chronologisch und themenbezogen bearbeitet werden.

Ein langer Weg
Und – auch die letzten Zweifler können der Not­wendig­ keit der Digitalisierung nicht weiter ausweichen und lassen sich zunehmend von dem Projekt der Babelsberger überzeugen. Auf das „Wenn und Aber“ werden praktikable Lösun­gen angeboten und weiterentwickelt, An­dreas Vogel und seine Mitarbeiter strahlen Zuversicht und Vertrauen aus. Die Ideen des rund achtköpfigen Teams werden als absolut machbar anerkannt. Solch Vertrauen aus dem Mund eines Archivars beispielsweise ist für die Digitali­sierer fast ein Ritterschlag. Maßgeblich zur Ver­trauensbildung beigetragen haben dürfte das Innovations­forum am 25. März 2009: Die Digitalisierungs­ strategien der beteiligten Partner hinterließen nachhaltigen Eindruck, ge­mein­same Ziele und Art der Vorgehensweise wurden definiert. Man ist sich einig: Das Material muss vor dem Verfall gerettet werden und die Filmschätze müssen für jedermann über die neuen digitalen Medien zugänglich sein. Vogel und Maike Albers (die ihre Diplomarbeit über das Thema Digitalisierung geschrieben hat) sind sich einig, dass sie sich da eine Menge Arbeit angelacht haben, aber eine Arbeit, die allen Beteiligten Spaß macht: Das Netzwerk funktioniert. Auf den Veranstaltungen, u.a. denen, die das BMBF initiiert, entstehen neue Verbindungen, die ohne Innovationsforen und „Get-To­ gethers“ so nicht möglich wären. Gerade in Potsdam trifft man sich immer wieder; so wurde Andreas Vogel auf dem Inno­va­ tions­forum von IPTV auf das Programm von Unternehmen Region aufmerksam. Aber nicht nur Neues ist bei der Arbeit von Belang: „Es ist ganz wichtig, sich mit den Mit­arbeitern gemeinsam Gedanken zu machen, wie wir das Unternehmen nach vor­ne

bringen. Dabei sind die „alten“ DEFALeu­te, die mechanische Kenntnisse ha­­ben wie Tech­niker, Cutter, Kameraleu­te, Ton­tech­ni­ ker, Mitarbei­ter aus Kopier­­ wer­ken genauso wichtig wie die jungen Men­schen, die an der Uni 	 gerade ihren Abschluss ge­macht haben und mit digitaler Tech­nik und neuen digitalen Rezeptions­kanälen selbst­verständ­licher umgehen“, so Andreas Vogel.

Bewahren und nutzen
Die CineArchiv-Leute bieten ihre Kenntnisse und die ihrer Part­ ner natürlich allen an, die Interesse daran haben, ihre eigenen Filme zu digitalisieren. Vogel sieht sich und seine engen Mit­ arbeiter dabei als eine Art „Clearingstelle“, die die entsprechenden Mitarbeiter dann koordiniert. Das Projekt CineArchiv ist nicht über Nacht entstanden, denn ehe es in seiner jetzigen Form starten und arbeiten konnte, war jahrelange Überzeugungarbeit notwendig. Drei Jahre Vorlauf lagen vor dem Innovationsforum im März dieses Jahres. Dabei war es Vogel und seinen Mitarbeitern wichtig, nicht auf Kon­ fron­tationskurs zu den Zweiflern, die als Archivar z.B. schlicht Angst um ihr wertvolles Material hatten, zu gehen, sondern Verständnis zu wecken und sie von seiner Maxime schonend zu überzeugen: Bewahren und (digital) nutzbar machen. Das waren die Anfänge 2006, das Projekt Cinesave gab es bereits, der Medienstandort Babelsberg wollte seine Kompetenzen bündeln. Zwar gibt es Archive überall in Deutschland und auf der Welt, die Konzentration des Projekts liegt aber auf den Schätzen, die quasi vor der Haustür liegen. Natürlich sind immer wieder Hürden zu nehmen wie z.B. die komplexe Rechteklärung, automatisierte Medienanalyse des Materials etc., aber CineArchiv ist auf einem guten Weg. Ganz so wie man sich „die Leute beim Film“ vorstellt – schnell, voller Ideen und bereits das nächste Projekt im Hinterkopf – wollen auch Andreas Vogel und sein Team möglichst effektiv arbeiten: Schnell soll es gehen, die Qualität soll gut sein, die Ideen sollen in naher Zukunft nun endlich Realität werden. Es gibt noch viel zu tun, aber die Resonanz ist gut, auch in der Presse: „Nach dem Innovationsforum kamen Medienpartner direkt auf CineArchiv Digital zu“, erzählt Maike Albers zuversichtlich. Warum sollte das nicht so weitergehen? Andreas Vogel nickt.

Andreas Vogel, Geschäftsführer der Medienbildungsgesellschaft Babelsberg

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Der Baum der Erkenntnis

Der

Baum
Der Baum der Erkenntnis

100 Innovationsforen bedeuten auch 100 Mög­ lichkeiten, etwas über innovative Bündnisse, ihre Zukunftsstrate­gien und Entwicklung zu lernen. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse aus acht Jah­ren Innovationsbündnissen.

der

Erkenntnis

100

Innovationsforen be­deu­ten auch 100 Mög­ lich­keiten, etwas über innovative Bündnisse, ihre Zukunfts­ strate­gien und Ent­wick­lung zu lernen. Eine Zusammenfassung der wichtigs­ten Er­kennt­nisse aus acht Jah­ren Innovations­ bündnissen.

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Die Geschichte der Innovationsforen reicht zurück ins Jahr 2001, als die damals noch so genannten Interregionalen Allianzen für die Märkte von morgen“ ins Leben gerufen wurden. Diese hatten das Ziel, Initiativen einen Impuls zur Entwicklung ihrer Innovationsidee zu geben. Im Jahr 2004 wurde das Förder­pro­ gramm unter dem Namen „Innovationsforen“ in die Programm­ familie „Unternehmen Region“ eingebunden. Zwar änderte sich der Name, nicht jedoch die zugrunde liegende Idee: Der Aufbau von innovativen Netzwerken, die neue Pro­ dukte, Verfahren und Dienstleistungen für den Markt entwickeln. Mittlerweile wurden 100 Innovationsforen durchgeführt, von denen jedes mit einer einzigartigen Neuerung antrat. Nichts­destotrotz kann man aus all den verschiedenen Ansätzen, Entwicklungen und Neuheiten allgemeingültige Schlüsse ziehen. Hier stellen wir Ihnen einige der wichtigsten Erkenntnisse aus 100 Innovationsforen vor. .

Effekte der Förderung
Eine Zwischenbilanzierung der bisher stattgefundenen Foren zeigt, dass die geförderten Initiativen teilweise erhebliche Fort­ schritte in ihrem Innovationsvorhaben er­zielen konnten. Der Projektfortschritt wird besonders im Netzwerk­bil­dungs­prozess und in der weiteren Vorhabens­planung deutlich. Herauszuheben sind folgende Aspekte: Im Nachhinein lässt sich eine Verbesserung der Marktperspek­tiven ausmachen, da das potenzielle Marktvolumen der Inno­vation durch das Forum besser erkennbar wurde. Auch der Marktfokus der beteiligten Part­ ner wird klarer, ebenso wie die Innovationsprozessplanung. Beso­n­de­re Fortschritte lassen sich bei der Verbesserung der Partner­struktur erkennen. Am Ende einer Förderung erklärten sich im Durchschnitt etwa sechs KMU-Partner und mindestens eine F&E-Einrichtung bereit, am Vorha­ben weiter mitzuwirken. Auch der Organisationsgrad eines Bündnisses steigt mit der Durch­ ­führung eines Innova­tions­forums und es gelingt den Ini­tiativen fast immer, überregionale Aufmerksamkeit zu erzielen.

Unterschiedliche Startvoraussetzungen
Von Beginn an gilt: Kein Innovationsforum ist wie das andere. Jedes Innovationsforum startet von einem anderen Ausgangs­punkt. Grob lassen sich die Foren dabei in Sondierungs-, Strate­gie- und Verwertungs­foren unterscheiden. Sondierungsforen starten ganz am Anfang des Innovations­pro­zesses. Ausgehend von einem losen Akteursnetzwerk in einer frühen Phase gilt es weitere wichtige Partn­er zu finden, um die Chancen der Innova­tions­idee auszuloten und auf die marktrelevanten Bereiche, Partner und Anwender zu fokussieren. Etwa drei von zehn Foren waren bisher Sondierungsforen. Strategieforen wollen dagegen eine erfolgversprechende Innovationsidee, die bereits durch ein Initiatornetz unterstützt wird, voran treiben. Das vorhandene Netzwerk soll erweitert und gemeinsame Strategien, FuEAnsätze zur Entwicklung von Lösungen und notwendigen Maßnahmen zur Zieler­rei­ chung erarbeitet werden. Etwas mehr als die Hälfte aller bisher geförderten Foren starten mit diesen Voraus­setzungen. Im Mittelpunkt von Verwertungsforen steht ein Produkt, ein Verfahren oder eine Dienst­ leistung, das Grundnetzwerk existiert und erste Marktpartner sind sondiert. Mit dem Inno­vationsforum soll diesen Initia­tiven ein neuer Impuls zur Weiterent­wicklung hinsichtlich neuer Marktperspek­tiven und Part­ nern, aber auch die Möglich­keit zur Erweit­ erung ihrer FuE-Aktivitäten auf nationaler bzw. internationaler Ebene gegeben werden.

„Wussten Sie schon ... ? 11 Fakten über Innovationsforen“ 1. Die meisten der bisher bewilligten Inno­vationsforen fanden in SachsenAnhalt und Brandenburg statt. 2. Die meisten Foren fanden bisher im Themenbereich Medizin/Biotechnologie / Chemie sowie im Bereich Neue Materia­ lien/Nanotechnologie statt. 3. Fast die Hälfte aller Foren wurden unternehmensgetrieben initiiert – Tendenz steigend. 4. Im Durchschnitt werden über jedes Forum fünf Artikel in öffentlichen Medien veröffentlicht. 5. Die durchschnittliche Teilnehmerzahl der Innovationsforen liegt bei 130. 6. Das Verhältnis der Teilnehmenden aus Wirtschaft und Wissenschaft ist in der Regel ausgewogen mit einem Wirt­ schafts­anteil von über 50 Prozent. 7. Am Ende der Förderung erklären im Durchschnitt ca. sechs KMU-Partner und mindestens eine F&E-Einrichtung ihre weitere Mitwirkungsbereitschaft am Vorhaben. 8. Über 90 Prozent der Foren haben den Innovationsprozess fortgeführt, die meis­ten davon mit Hilfe weiterer Förderungen. 9. Pro Jahr bewerben sich etwa 30 Initia­ tiven um ein Innovationsforum. Etwa 1/3 davon erhalten eine Förderung durch das BMBF. 10. Von den bisher stattgefundenen Inno­vationsforen konnten sich mittlerweile zehn für das Förderprogramm Innovative regionale Wachstumskerne qualifizieren. Drei ehemalige Foren befinden sich in der Konzeptionsphase. 11. Auch aus anderen Programmen heraus nutzen immer mehr Initiativen das Instru­ment Innovationsforen. So haben bereits vier ehemalige InnoRegios, zwei Innova­ti­ve regionale Wachstumskerne und etliche Nemo-Netzwerke das Instrument Inno­vationsforen für eine Weiterentwicklung ihrer Innovationsidee genutzt.

Nachhaltige Entwicklung der Netzwerke
Erkennbar wird: Die Innovationsförderung als Impulsförderung funktioniert. Der allergrößte Teil der Innova­tions­foren führt den Inno­vationsprozess fort, viele können sich für weite­re Förder­pro­gramme qualifizieren. Be­­ son­ders attraktiv sind die Pro­gramme „Inno­ vative regionale Wachs­tumskerne“ und „WK Poten­zial“ aus der Pro­gramm­familie Unter­ nehmen Region. Ein Drittel der Foren führt den Inno­va­tions­prozess mit Eigen­mit­teln fort. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Inno­va­tions­idee eine starke Markt­ perspek­tive bietet, die Um­set­zungs­­voraus­ setzun­gen aber noch nicht ge­schaffen sind. Innovationsforen zeigen einen hohen Mobili­ ­­­sie­­rungseffekt und liefern einen starken Im­­ puls zu mehr Markt­nähe. Alle Initia­tiven be­tonen, dass die För­derung durch das BMBFProgramm Inno­vations­foren zu­sam­men mit den begleitenden Maßnah­men zur Öffent­ lich­keitsarbeit wesentlich zum Erfolg der Vorhaben beigetragen hat. Obwohl es in den letzten Jahren eine starke Auswei­tung der Aktivitäten der Neuen Bundesländer im Be­reich der Förderung von Netzwerken gege­ben hat, verfügt das Pro­gramm Inno­va­ tionsforen immer noch über eine Reihe von Alleinstellungs­merk­malen. Zu nennen wä­ren hier insbesondere die interregionale, länderübergreifende, nationale und internationale Bündelung von Know-how und die Zusam­ men­führung von unterschiedlichen Leis­ tungs­­trägern und Branchen, der Anreiz der frühen Ideenfindungs- und Initiierungs­­ phase im Innovationsprozess sowie die kurzzeitige 100-prozentige Förde­rung zur Initi­ ierung von Innovations­bünd­nissen.

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Die Zukunft liegt in der richtigen Strategie

Die Zukunft liegt in der richtigen Strategie !
Die Zukunft liegt in der richtigen Strategie
Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre entstanden die ersten so genannten Netzwerke. Es waren in aller Regel „nur“ Liefer­ver­ pflichtungen zwischen Firmen. „Heute sind Bündnisse strategisch angelegt und längst über den puristischen Grad von Liefer­ ver­pflichtungen hinaus erwachsen“, sagt Michael Steiner. Er muss es wissen. Denn seit vielen Jahren beschäftigt sich der Öster­ reicher nicht nur wissenschaftlich, sondern auch praxisorientiert mit der strategischen Clusterbildung. Netzwerke werden in Regionen – aber auch national und international – wichtiger und wichtiger für Unternehmen, um intensives Wissen und Knowhow auszutauschen. Der Professor am Institut für Volks­wirt­ schaftslehre an der Karl-Franzens-Universität Graz und Leiter des Instituts für Technologie und Regionalpolitik der JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft ist überzeugt, dass Netz­werkBeziehungen zukünftig Wachstum und Inno­vations­fähig­keit der Unternehmen entscheidend mitprägen. Steiner, der auch als Experte der Europäischen Union, der OECD, des Europ­a­rates und der World Bank aktiv ist, kennt die Feinheiten, Bünd­nisse zu bilden. Man muss viele Partner küssen, um die richtigen Prinzen zu finden. Aber wenn Firmen die geeigneten Teammitglieder entdeckt haben, dann können sie sich die Bälle gegenseitig zuspielen. Jeder ist im Spiel und in Bewegung. Und alle Partner profitieren. Umso mehr hadert er mit denen, die die Bedeutung noch nicht erkannt haben. Denn eins ist für den Grazer sicher: Das moderne Netzwerk schafft für Unternehmen Wettbewerbsvorteile und Zukunftsfähigkeit. Unternehmen Region: Was sind eigentlich Netzwerke? Steiner: Netzwerke sind auf Dauer angelegte Beziehungen zwischen Firmen, politischen, halb-öffentlichen und Forschungs­insti­ tu­tionen. Sinn und Zweck ist nicht nur die gegenseitige Unter­ stützung von Geschäftsbeziehungen oder Produktleistungen, son­ dern mehr denn je der gegenseitige Wissensaustausch. Gibt es einen Unterschied zwischen Netzwerken und Kooperationen? Eine Kooperation verfolgt mehr oder minder eine kurzfristige Absicht. Ein Netzwerk hingegen hat eine Exklusivität. Hier sind nur diejenigen zugelassen, die auch bereit sind, eine konkrete Leistung zu erbringen. Dieser exklusive Charakter ist von erheblicher Bedeutung. Denn in ein Netzwerk darf nicht jeder rein. Der potenzielle Partner muss gewissen Ansprüchen genügen, Mitglied des Clubs zu sein. Der Club kann manchmal stärker in Form von produzierenden Lieferverpflichtungen sein. Beispiel Automobilindustrie. Ein Motor kann nie von zwei oder drei kleineren Firmen alleine gebaut werden. Da müssen schon zehn

Interview mit dem Cluster-Experten und Wissenschaftler Interview mit dem Cluster-Experten und Wissenschaftler Professor Michael Steiner Professor Michael Steine

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Die Zukunft liegt in der richtigen Strategie
Michael Steiner ist Professor am Institut für Volkswirtschaftslehre an der Karl-FranzensUniversität Graz und Leiter des Instituts für Technologie- und Regionalpolitik der JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft. Darüber hinaus ist er Experte der Europäischen Kommission, der OECD, des Europarates und der World Bank, ebenso Country Represen­tative der Regional Studies Association. Michael Steiner absolvierte Forschungs­aufent­halte und Gastprofessuren an den Universitäten Glasgow, Kent at Canterbury, Bocconi, Klagenfurt und Pécs und hat zahlreiche Arbeiten auf dem Gebiet der Regionalökonomie, Wirtschafts- und Technologiepolitik und zu Fragen der Europäischen Integration veröffent­licht. Er ist Mitherausgeber der kulturpolitischen Buchreihe „Was für Zeiten“.

Was können oder sollten die Beweggründe für eine Partner­ schaft sein? Netzwerke müssen die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Oder aber das Potenzial von Firmen in einer Region, meist haben die Bündnisse stark räumliche Dimensionen, die die Netzwerk­ tätigkeit erhöhen. Die Intention muss lauten: Gemeinsam sind wir stärker. … und die Schattenseite? Jedes Netzwerk hat einen Doppelcharakter. Auf der einen Seite tauschen sich Firmen und Institutionen untereinander aus. Auf der anderen Seite sind sie auch immer wieder Konkurrent. Das berühmte Schlagwort Coopetition gibt das wieder. Das heißt, dass immer wieder das eine oder andere Unternehmen Ängste hat, dass sie in den Bündnissen übervorteilt werden. Beispiels­ weise haben oft kleinere und mittlere Betriebe Sorge, dass die Größeren sie übervorteilen und sie ihnen dann ausgeliefert sind, sobald sie sich eingeklinkt haben. Können sie sich nicht davor schützen? Das ist schwierig. Allein können sie sich selten davor schützen. Institutionen, etwa Beratungsinstitutionen können aber eine Art Schiedsrichterfunktion übernehmen und intensive Vertrauens­ bildung betreiben. Beispielsweise, dass sie einerseits den Firmen Informationen darüber geben, worin Potenziale der Koopera­ tion, des Austausches bestehen und ob es Vorteile für sie bringt. Andererseits, dass die Schiedsrichter das Opportunismuspro­blem zwischen den Größeren und den Kleineren verhindern. Oft be­steht eine Schutzform aber auch darin, dass Firmen selbst starke Potenziale haben und sie einbringen. Motto: Ich weiß was, aber du musst mir auch etwas geben. Heißt: Eine Zweiseitigkeit ist intendiert und vorausgesetzt. Gilt das auch, wenn Firmen mit wissenschaftlichen Institu­ tio­nen ein Netzwerk führen? Da gilt es umso mehr. Zunächst gibt es bei Wissenschaft und Forschung im halb-öffentlichen und öffentlichen Sinne eine andere Zielsetzung als bei der privaten Forschung. Die öffentliche Forschung will ihr Wissen weitergeben, also öffentlich machen. Das Ziel eines öffentlichen Forschers oder einer Einrichtung ist, möglichst viel zu publizieren und ihr Wissen weiterzugeben. Die neue Herausforderung für Universitäten besteht darin, Wissen zu generieren, das von den umliegenden Unternehmen und Institutionen mit genutzt werden kann. Wann funktionieren Netzwerke? Sie funktionieren, wenn eine ausreichende Wissensbasis in der Region existiert. Heißt: Es braucht eine gewisse Dichte der Informations- und Wissensgenerierung. Das können Universi­tä­ ten oder größere forschende Unternehmen sein. Aber auch Aus­ bildungs­institutionen, die dann selbst wieder Spin-offs generieren. Wir bezeichnen das als endogene Unternehmens­gründung. Heißt: Je mehr Wissen in einer Region vorhanden ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass jüngere Unter­nehmen entstehen …

oder 15 Unternehmen miteinander kooperieren, um hier die erforderliche Qualität leisten zu können. Aber es gibt auch im­mer häufiger starke Netzwerke, die auf Wissensaustausch ausgerichtet sind … … gibt es keine Kombinationen der beiden Bündnisformen? Natürlich. Die Netzwerke können auch überlappend sein. Sprich: Produzierende Netzwerke haben durchaus auch Wissens­aus­ tausch-Charakter. Die Firmen wissen sehr wohl, mit welchen Firmen oder Institutionen sie dauerhafte Netzwerkbeziehungen eingehen wollen, die nicht nur eine Lieferantenbeziehung haben, sondern sich eben auch über intensiven Wissensaus­tausch definieren. Gibt es unterschiedliche Rollen innerhalb eines Bündnisses? Es gibt abgestufte Formen. Beispielsweise so genannte Insider und Outsider. Die Insider-Partnerschaft ist wesentlich intensiver. Die Outsider werden mit deutlich weniger Informationen be­dient, weil sie nicht im Zentrum des Bündnisses stehen. Das Zentrum ist definiert mit der Zahl an Kontakten, die ein Partner hat. Ist die Kontakttiefe eines Unternehmens oder Instituts eher gering und trägt so nicht unmittelbar zum engagierten Erfolg eines Bündnisses bei, steht dieses eher an der Peripherie.

„Man muss viele Partner küssen, um die richtigen Prinzen zu finden.“

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… gibt es noch weitere Voraussetzungen für funktionierende Bündnisse? Netzwerke müssen gepflegt werden. Und zwar von denen, die selbst in diesen Netzwerken aktiv sind. Die aber durchaus auch Institutionen brauchen, die einen Verbund schaffen – halböffentlich oder öffentlich, halb-institutionell oder ganz institutionell. Das ist eine Mischung aus Clusterorganisationen, die bewusst auch Mitglieder akquirieren und professionell die Netz­ werke pflegen. Voraussetzung dafür ist aber, dass die Unter­neh­ men untereinander Dynamiken entwickeln und wissen, wie sie das Potenzial miteinander erhöhen können. Wie finden Unternehmen die richtigen Partner und erken­ nen, welcher zu ihnen passt? Es gibt mehrfache Formen des Lernens. Selten sind die Firmen ganz isoliert und wissen gar nichts voneinander. Wo findet direkt und indirekt Wissensaustausch statt? Oft treffen sich Mit­ ar­beiter verschiedener Firmen beispielsweise auf Messen oder Veranstaltungen. Oder aber sie nutzen dieselben Bildungs­ einrichtungen. Und natürlich gibt es auch – durch die Europäische Union gefördert – gemeinsame Projekte, in denen sie sich finden. Idealerweise entdecken sie sich auf regionaler Ebene von selbst und stellen gemeinsam Projektanträge, um Aufträge zu akquirieren. Denn sie wissen, alleine können sie es nicht schaffen. Ein dritter wesentlicher Aspekt ist den Wirtschaftsförder­ institutionen zuzuordnen. Die haben auch die Aufgabe, über potenzielle Bündnisse zu informieren, welche Projekte könnten gemeinsam gemacht werden. Hier könnten Universitäten eine wichtige Rolle übernehmen und über Netzwerke informieren, auf Firmen zugehen und so Anreize schaffen. Gibt es eine magische Zahl, wie viele Partner ein Netzwerk verträgt, will es effektiv sein? Das ist von Branche zu Branche unterschiedlich. In der Steier­ mark haben wir die Erfahrung gemacht, dass ein AutomobilCluster erst ab einer jährlichen Produktion von über 100.000 Fahrzeugen Sinn macht. Erst dann entsteht eine kritische Größe, die Firmen erlaubt, sich in der Region anzusiedeln. Es gibt keine magische Zahl, die für alle Branchen gültig wäre. Aber natürlich gibt es den Aspekt der kritischen Masse. Wir sprechen erst dann von einem Netzwerk, wenn 20 bis 40 Firmen in einer Branche oder in einem Arbeitsfeld tätig sind. Was sind die unschlagbaren Vorteile eines Netzwerks? Für Innovationen beispielsweise brauchen Firmen zahlreiche Infor­mationsquellen, die sie meist kurzfristig benötigen. Nur sie sind selten öffentlich abrufbar. Gerade Netzwerke können Wissen zusammenbringen, das innovative Verhalten begünstigen. Es ist eine Effizienzsteigerung einer Wissenssammlung …

… und was die Herausforderungen? Sie bestehen erstens darin, die Austauschbeziehungen aufrechtzuerhalten und zu intensivieren. Zweitens, eine notwendige Flexibilität beizubehalten. Und drittens, die Firmen, die nicht mehr leistungsfähig sind, zu entlassen. Entlassen? Wie funktioniert denn diese Eliminierung in der Praxis? Das geht ganz automatisch. Entweder sie werden nicht mehr eingebunden. Oder es wird nicht mehr forciert, sie in das Netzwerk einzubinden. Entscheidend für alle Beteiligten ist doch, dass das Netzwerk lebt, aktiv ist und es genug an neuem Input gibt. Sei es durch junge Firmen oder eine Wissens­infra­ struktur, von denen Firmen profitieren können. Also sollten Netzwerke die Lahmen nicht mehr einbinden. Dafür aber auch neue attraktive Firmen integrieren. Wie messen und bewerten Partner die Attraktivität poten­ zieller Firmen? Man muss zweierlei beachten. Erstens: Was ist die Fähigkeit, die notwendig ist für eine Firma, um für andere Firmen attraktiv zu sein, was sind die Potenziale, die eine Firma haben muss. Auf der anderen Seite geht es aber auch um die in der Region vorhandene Dichte von Wissen und Know-how. Dabei spielt auch die Infrastruktur von Forschung und Politik in der Region eine entscheidende Rolle. Denn es gibt bestimmte Stärkefelder in einer Region, die es gilt, weiterzuentwickeln. Eine Firma muss das unternehmerische wie das perspektivische Know-how-Wissen haben und beherzigen, um für andere attrak­ tiv zu sein. Oder aber dieses Wissen und diese Fähigkeit sollten zumindest in der Region vorhanden sein, um eine Netz­werkTauglichkeit entstehen zu lassen. Darüber hinaus sollte eine Dichte der Infrastruktur existieren, damit sich hier Potenziale für Netzwerke überhaupt entwickeln können. Sollten sich Partner inhaltlich ausrichten und Themen­ schwer­­punkte miteinander definieren? Ich glaube, das ist eine endogene Entwicklung. Das ergibt sich von selbst. Ich stelle immer wieder fest, dass die einen ziehen, die anderen gezogen werden. In bestimmten Phasen die Rollen aber durchaus auch getauscht werden. Ein Netzwerk soll leben, engagiert und aktiv sein. Braucht es dafür eine bestimmte Person, die den Hut auf hat und die Funktion eines Netzwerk-Managers ausübt? Das ist in jedem Fall vorteilhaft. Hängt aber von der Größe der Organisation oder Netzwerkes ab. Alle Studien der NetzwerkLiteratur zeigen auf, dass es immer wieder diejenigen gibt, die u

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Die Zukundt liegt in der richtigen Strategie

Sind für exklusive Netzwerke Spielregeln vonnöten? Ja. Die sind manchmal explizit, indem man verabredet, wie man sich trifft, wie man zueinander kommt. Es gilt aber auch, von Beginn an zu klären, wer was leistet, wer was zahlen muss und wer dieses Wissen nutzen darf. Es gibt auch noch implizite Spielregeln. Beispielsweise Formen des Verhaltens, die sich untereinander ergeben und sich zur Spielregel entwickeln. Netzwerke lohnen sich. Dennoch gehen nur wenige Unter­ nehmen Bündnisse ein. Warum nutzen nicht viel mehr Firmen die Vorteile? Zwei Antworten: Erstens. Nicht alle sind dazu fähig. Das ist wie im Sport. Nicht jeder ist bereit, mit jedem Tennis zu spielen. Wenn einer nicht so gut spielt, dann zahlt sich das für den anderen nicht aus … an ganz bestimmten Stellen sitzen und andere miteinander verknüpfen. Das sind zentrale Spieler in einem Netzwerk. Sei es die Fir­ma ist besonders groß, sei es die Firma ist besonders for­ schungsengagiert. Oder – und das ist wichtig – eine Firma besitzt eine überregionale Netzwerkfähigkeit. Sprich: Sie beherrscht es, über den reinen, kleinen räumlichen Bereich hinaus Kontakte herzustellen und so überregionale Wissens­institu­tio­nen anzuzapfen und zu anderen Netzwerken Kontakte herzustellen. Gute Bündnisse brauchen Firmen, die über den eigenen Tellerrand hinaus denken und überregional agieren können. Ist das eine der neuen Herausforderung moderner, strate­ gischer Bündnisse? In jedem Fall. Die Frage für jedes Netzwerk ist doch, wie sie auch internationale Dimensionen entwickeln, ohne die kleinräumigen Wissensintensitäten, die sehr stark von dem Gedanken Faceto-face und durch persönliche Kontakte geprägt sind, zu vernach­ ­lässigen. Die Kernfrage lautet: Gelingt es nicht nur in einer räumlichen Nähe, sondern auch national und international eine organisatorische Nähe aufzubauen. Hier besteht die Anfor­de­rung darin, mit den Routinen von Firmen vertraut zu sein, über gewisse Distanzen hinaus miteinander Kontakt pflegen zu können. Ist dabei für regionale wie auch für überregionale beson­ deres Vertrauen und Offenheit unter den Partnern notwen­ dig? Vertrauen ist eine wesentliche Voraussetzung. Dieses Vertrauen entsteht langsam und kann auch etwa durch eine Schieds­rich­ terfunktion öffentlicher oder halb-öffentlicher Institu­tio­nen ge­fördert werden. Existiert kein Vertrauen, passiert das schlimmste innerhalb eines Netzwerkes. Kein Partner ist mehr bereit, Wissen längerfristig zu tauschen und zu kooperieren. Miss­trauen ist der Tod jedes Bündnisses … … und die Offenheit? Ohne Offenheit geht es gar nicht. Jeder einzelne Partner muss bereit sein, Neues aufzunehmen. Ein Netzwerk hat eine Exklusi­ vität. Firmen kommen nur herein, wenn sie bereit sind, selbst etwas dafür zu tun. Das gilt insbesonders für kleinere Bünd­nisse, die zwingend eine Exklusivität haben müssen. Denn sonst wären sie Durchgangshäuser, die eben genau nicht diese Verpflich­tung von Austauschbeziehungen schaffen, die eine Intensität ermöglicht, die Potenziale ausschöpfen lässt. … und zweitens? Es gibt untereinander so etwas wie Wettbewerb. Dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden. Firmen prüfen genau, mit wem sie können, mit wem nicht. Außerdem arbeiten einige Firmen an besonderen Projekten. Beispielsweise Zulieferer oder Entwickler von High­tech-Produkten in der Formel 1. Diese Firmen entwick­eln In­no­vationen unter strengster Geheimhaltung. Auch in anderen Bran­­chen wird strengste Geheimhaltung vertraglicher Bestand­ teil. Dennoch: Wie könnten Firmen motiviert werden, in Netz­ werke zu gehen und Bündnisse für sich zu nutzen? Das Netzwerk ist mehr als die Summe der einzelnen Teilnehmer. Firmen müssen erkennen, dass sie gemeinsam stärker sind. Sie müssen prüfen, welche Lücken sich möglicherweise auftun, wenn sie alleine agieren. Aber auch bestehende Netzwerke sollten ständig prüfen, wo ihre Lücken sind, um entsprechende Partner ins Bündnis zu locken. Gilt der Leitsatz, dass nur Firmen langfristig überleben, die sich in und mit Netzwerken organisieren und sich Bünd­ nissen anschließen? Ich will nicht so rigoros sein und sagen, dass es nur in dieser Form zukünftig möglich ist. Aber die Wahrscheinlichkeit des Über­ lebens wird dadurch massiv erhöht. Was geben Sie jungen Unternehmen in Bezug auf NetzwerkAktivitäten mit auf den Weg? Vertraue auf die eigene Fähigkeit – das ist ganz wichtig. Sei selbst­ bewusst. Sonst besteht die Gefahr, zu viel Angst oder zu wenig Selbstbewusstsein zu haben, um mit dem Partner auf Augen­höhe zu kooperieren. Zweitens: Selektiere die potenziellen Part­ner und gehe bewusst strategisch vor. Wer kann mir nützen. Es gibt keine automatische Kooperation mit jedem auf jedem Gebiet. Prüfe, welche Anzahl von Partnern sinnvoll ist. Welche Qualität von Partnern notwendig ist, um eigene Lücken zu schließen. Manchmal entsteht so eine Art positives Schnee­ballsystem. Wenn ich jemanden kenne, dann kennt der auch wieder jemanden und man ist stufenweise miteinander verbunden. Und drittens die Abschätzung, wer alles kommt dafür in Frage. Stets vor dem Hintergrund und in dem Bewusstsein, dass ich nicht alles und jeden testen kann. Zeige eine selbstbewusste Offenheit.

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EIN RICHTIGER UND WICHTIGER IMPULS

Innovationsforen bewegen was

Ein richtiger und wichtiger Impuls Interview mit Dr. Steffen Kammradt, Geswchäftsführer der Zukunftsagentur Brandenburg ZAB

Innovationsforen bewegen was
Interview mit Dr. Steffen Kammradt, Geschäftsführer der ZukunftsAgentur Brandenburg ZAB
Nach Schumpeter basiert Innovation hauptsächlich auf einer individuellen Entscheidung eines Akteurs – des Unternehmers. Dieser sucht nach dem persönlichen Element im Wirtschafts­ leben und dabei hilft ihm die Innovation, die außeralltäglich und spontan ist. Dazu gehört ebenfalls, so der Wirtschafts-Philosoph, die Kooperation zwischen verschiedensten Unternehmen. Diese Art der Kooperation findet vor allem im Bereich von Forschung und Entwicklung neuer Produkte und Produktionsprozesse statt. Heute wird jedoch Schumpeters Unternehmer durch untereinander abhängige Netzwerkspartner ersetzt. An erster Stelle steht nun die Kooperation innerhalb eines Marktes und einer Region. Damit sind wir einerseits bei Unternehmen Region, dem Förder­ konzept des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, BMBF, das durch die Unterstützung regionaler Kooperations­ bündnisse marktorientierte Innovationsprozesse in den neuen Bundesländern in Bewegung setzte, und vor allem sind wir bei den „Innovationsforen“, die regionale Netzwerke in ihrer Start­ phase unterstützten. Anderseits sind wir bei der Zukunfts­Agentur Brandenburg GmbH (ZAB), die seit 2001 die „One-Stop-Agency“ für Ansiedlungen, zur Unterstützung des Mittelstandes und technologieorientierter Existenzgründungen im Land Branden­burg ist. Gesellschafter der ZukunftsAgentur sind das Land Branden­ burg, die Industrie- und Handels­kam­mern, die Handwerks­ kammern sowie die Vereinigung der Unterneh­mens­verbände in Berlin und Brandenburg (UVB). Dr. Stef­fen Kammradt, einer der beiden Geschäftsführer der ZAB, unterstützte die Innovations­ foren von Anfang an, 22 davon in Branden­burg. Wir treffen den 43-jährigen Politikwissenschaftler in seinem Büro in Potsdam. Unternehmen Region: Als einer der Gründungsväter der Inno­­vationsforen haben Sie sich mit sechs Foren in Potsdam selbst belohnt, und die Festveranstaltung zum Hundertsten erhalten Sie als Lohn dazu. Zufrieden? Kammradt: Das Lob gebührt den Akteuren, die die Inno­va­tions­ foren konzipiert und durchgeführt haben. Aber natürlich freuen auch wir uns – nicht nur über sechs Foren in Potsdam, sondern über insgesamt 22 im Land Brandenburg seit dem Start der Inno­ vationsforen. In der Tat: Brandenburg ist seit der ersten Förder­ runde dabei. u

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Innovationsforen bewegen was

Eine Zahl beschreibt noch keinen Erfolg. Aber sie zeigt das große Interesse am Format der Innovations­ foren. Die 100 Foren haben Diskussionen in Schwung gebracht. Es liegt natürlich an den Akteuren, wie intensiv sie danach genutzt werden, und Erfolge sind nicht allein auf ein einzelnes Inno­ vationsforum, sondern meist auf einen umfänglichen Prozess zurückzuführen, in dem das Forum mitgewirkt hat. Und in Brandenburg? Keines der Foren war ein Flop. Und wir verzeichnen eine ganze Reihe von Prozessen, zu denen die Innovationsforen beigetragen haben. Mich interessiert dabei vor allem die langfristige Entwicklung, in die sie sich einfügen und wo sie helfen, eine kritische Masse herzustellen. Was meinen Sie damit? Es geht nicht um schnelle Kausalketten – heute Forum, morgen Innovationskern. Die Prozesse dauern viel länger. Aber dadurch machen sie es möglich, schlummernde Potenziale einer Region zu wecken. Wie geht das? Im Forum wird ein Innovationsthema zwei Tage lang strukturiert diskutiert. Damit kommt das Thema auf die Agenda geeigneter Partner der Region. An ihnen liegt es, wie es weitergeht. Das muss nicht zwangsläufig ein Netzwerk sein. Kann aber. Na klar. Es gibt Netzwerke die in ihrem Vorfeld ein Forum hatten. Wäre das nicht ein bisschen einfach? Man muss das Fundament hinzunehmen. Mit InnoRegio wurde uns ein Stärken-Schwächen-Profil der Regionen geliefert. Das war der Ausgangspunkt. Warum hat man es nicht dabei belassen und gewartet? Man brauchte weiteren Schub. In einem Forum erkennen die Akteure deutlicher die Chancen und Potenziale der Kooperation und Netzwerkbildung. Manchmal werden auch direkt Prozesse ausgelöst.

Haben Sie ein Beispiel, um es zu verdeutlichen? Wir sehen dies etwa im Cluster Life Sciences. Hier war es enorm wichtig, dass aufeinanderfolgende Innovationsforen möglich waren. Die präsymptomatische Diagnostik war die erste Runde, in Senftenberg folgte dann die Multiparameter-Analytik. Da wurde über zwei Innovationsforen ein Weg gebaut, der im Ergebnis zu einer deutlichen Profilbildung der Hochschule Lausitz in der Biotechnologie geführt hat. Wie passten denn diese Foren in die Politik der ZAB? Sie passen perfekt in die Förderstrategie der Landesregierung. 2005 hat Brandenburg die Wirtschaftsförderung neu ausgerichtet, konzentriert auf Schwerpunktbranchen und Regionale Wachstumskerne. Eine der Schwerpunktbranchen sind die Life Sciences. Der Hochschulstandort Senftenberg ist wiederum Teil eines Regionalen Wachstumskerns. Damit bildet der Standort einen Schnittpunkt zwischen sektoraler und horizontaler Kon­ zentration. Durch die Einbindung in den Regionalen Wachs­tums­ kern strahlt die Kompetenz jetzt auf die ganze Region zwischen Lausitz und Elbe-Elster-Land aus. Respekt. Damit ist noch nicht Schluss. Am 19. Mai diesen Jahres ist das virtuelle Zentrum für molekulare Diagnostik und Bioanalytik in Potsdam-Golm eröffnet worden, ein gemeinsames Projekt mit der Charité in Berlin – da handeln wir sogar länderübergreifend. Ein Einzelfall? Nein, das ist kein Solitär. Berlin und Brandenburg haben eine gemeinsame Innovationsstrategie verabschiedet mit fünf ge­mein­samen Zukunftsfeldern für die Hauptstadtregion. In diese Entwicklung spielen die Innovationsforen mit hinein. Insofern haben wir hier Prozessketten, die dazu beigetragen haben, der Region Schub zu geben. Das klingt ja fast nach idealen Verhältnissen. Sagen wir lieber: Es kann im Ergebnis zum Erfolg werden. Nimmt man den Ausgangspunkt der Foren, dann sind da zunächst einmal ein paar Idealisten, die eine Förderung bekommen, um ein neues Thema in der Region anzustoßen. Wie kann sich das Land da einklinken? Unmittelbar zunächst gar nicht. Der Antrag wird vom Träger, von den Initiatoren gestellt. Das Land hat kein Interesse, sich einzuschalten? Die Innovationsforen sollen ja kein gesteuerter Prozess sein. Es braucht einen dezentralen Nukleus, der meint, er könnte mehr aus einer Idee, aus einem Thema machen. Das war so beim Innovationsforum „Leichtbau in der Lausitz“ bei der BTU in Cottbus. Das Institut „panta rhei“ befasst sich mit dem metallischen Leichtbau, aber regional gibt es dazu kein verdichtetes unternehmerisches Umfeld, viele passende Firmen sind woanders verortet. Im Forum ging es deshalb darum, den Nukleus BTU zu nutzen, um die Kooperationsmöglichkeit Wissen­schaft –

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Dr. Steffen Kammradt, Geschäftsführer der ZukunftsAgentur Brandenburg

Wirtschaft im Leichtbau stärker im Gesamt­ bewusstsein der relevanten Unternehmer zu verankern. Betraten Sie mit den Innovationsforen kom­ plettes Neuland? Hinsichtlich des Formates, der Stringenz und der Förderung durch das BMBF schon. Gleich­zeitig ordnen sie sich in umfassendere Prozess­ketten ein, die auch eigene Instrumente umfassen. Einige Foren dienten vor allem der Sensi­bili­ sierung. Andere sind, wie ich es für den Be­reich der Diagnostik geschildert habe, auf der Treppe schon einige Stufen nach oben gegangen und haben die gesamte Region erfasst. Das hat sich gelohnt und wirkt bis heute in unserer Entwicklungsstrategie. Sie haben vielleicht den Nukleus nur mit Interesse zur Kenntnis genommen, aber dann haben Sie schon geholfen, ihn die Treppe hochzuziehen, um in Ihrem Bild zu bleiben? In solch einem Prozess wirken viele Akteure mit, die Zukunfts­ Agentur ist einer davon. Für den erfolgreichen Weg eines Innovationsforums werden alle Beteiligten gebraucht. Also haben Sie bei jedem Innovationsforum reflektiert, was daraus werden könnte? Nehmen Sie das „Jubiläums-Innovationsforum“ Sound Design – Potsdam. Es trägt zur weiteren Kompetenzbündelung am Medien­ standort Potsdam-Babelsberg bei. Oder das Innovations­forum CINEARCHIV Digital – digitalisieren, sichern, nutzbar machen audiovisueller Materialien, Potsdam. Auch dieses hat den Medienstandort vorangebracht. Hat sich in der Bedeutung der Innovationsforen etwas verändert? Ja. Die ersten Innovationsforen haben noch mehr an der Basis der Themen angesetzt. Wir erwarten jetzt, dass ein Forum wie beispielsweise CINEARCHIV mit einem neuen Thema einer laufenden Gesamtentwicklung noch mehr Schwung verleiht. Wir versuchen, in der Begleitung jeweils den besten Nutzen für die Gesamtstruktur zu ziehen. In der Diagnostik habe ich den Effekt beschrieben. Auch Biomaterialien haben durch das Inno­va­ tionsforum Bioraffinerien und Biobasierte Industrielle Produkte eine größere Bedeutung bekommen. Es entstand zwar keine förmliche Netzwerkstruktur, wohl aber ein Schub. Bei „panta rhei“ mussten Forschung und Praxis stärker vernetzt werden, das hat das Innovationsforum in klassischer Form getan, man hat gesehen wo die Stärken liegen. Leichtbau ist für uns heute ein Querschnittsthema. Das Thema Sound Design baut wiederum auf der vorhandenen Struktur im Medienbereich auf. Das Forum wirft dafür eine neue Thematik auf. Gibt es Beispiele aus dem Bereich industrieller Fertigung? Ganz interessant ist hier der Schwerpunkt Triebwerkstechnik an der BTU Cottbus mit Verbindungen zu Rolls-Royce und dem

Netzwerk Berlin-Brandenburg Aerospace Allianz. Durch das Forum Luftsicherheit – Anforderungen an ein Europäisches Luftsicherheitszentrum – Schönhagen, konnte der Kontakt intensiviert werden. Das Forum hat eine Plattform geliefert, um Zulieferer der Luft- und Raumfahrtindustrie zusammenzuführen. Das hat im Ergebnis mit zur Gründung der Berlin – Brandenburg Aerospace Technology AG beigetragen. Können Sie erkennen, was man alles gemeinsam machen und in einem Innovationsforum thematisieren könnte? Man darf die Erfolgsgeschichte nicht zur Voraussetzung machen. Man kann gewünschte Ergebnisse nicht erzwingen, das wäre falsch. Im Gegenteil: Innovation hat immer das Risiko des Scheiterns, und das hat jedes Forum auch. Umso erfreulicher ist es, dass bei den 22 Brandenburger Foren festgestellt werden kann, dass sie so angelegt worden sind, dass sie Entwicklungen an­stoßen, befördern oder beschleunigen konnten. Mit welchen Folgen für Ihr Land? Die Foren unterstützen die nachhaltige Strukturentwicklung Brandenburgs. Im Bereich Biotechnologie sind wir heute gemeinsam mit Berlin ganz vorne in Deutschland, in der Luftfahrttechnik auf dem Weg zum dritten Standort nach Hamburg und München. Das hat sich über Jahre aufgebaut und die Innovationsprozesse haben dazu beigetragen. Zeit zur Rückschau? Aber nicht, um sich zurückzulehnen. Wir müssen aus dem Erreichten lernen, um noch besser zu werden. Dann werden wir ein beachteter Standort in Europa. Beim ersten Innovations­forum hätten wir uns nicht träumen lassen, was heute Top-Themen sind. Etwa bei den Clean Technologies oder in den Life Sciences. Das sind Themen der Gegenwart mit Zukunft. In vielem von dem, was wir jetzt als Zukunftsfelder sehen, wurden über die Jahre hinweg durch die Innovationsforen Akzente gesetzt.

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Für immer und ewig?

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Netzwerk, Bundnis und Kooperation – die Erfolgsformel für einen nachhaltige Zukunft

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Ein gutes, effizientes und erfolgreiches Netzwerk ist wie ein Orchester: Jeder spielt sein eigenes Instrument – heraus kommt eine tolle Sinfonie. So ähnlich könnte das Zusammenspiel von mehreren Partnern innerhalb eines Netzwerkes sein. Wenn, ja wenn sich die verschiedenen Player gegenseitig ergänzen, sie zusammen mehr erreichen als alleine und sie durch regionale Bündnisse Inno­ vationen entwickeln. Leistungsstarke Netzwerke werden in den nächsten Jahren über die Zukunftsfähig­keit von Unternehmen entscheiden. Da sind sich die Experten einig. Doch wer mit wem? Und wer passt zueinander? Und wie gestalten Firmenchefs Kooperationspro­zesse? Fragen über Fragen, auf die Unternehmer und ihre potenziellen Partner frühzeitig eine Antwort finden müssen, wollen sie gemeinsam profitieren.
Stellen Sie sich einmal vor, wir befinden uns im Jahre 2020. Der Anteil Elektro-angetriebener Fahrzeuge in einer Stadt nimmt beträchtlich zu. Wie wird dann eine Stadt klingen, in der Fahrzeuge ohne Motorengeräusch durch die Straßen nahezu lautlos surren. Und bestehen möglicherweise Unfallgefahren etwa für Fußgänger, die herannahende PKWs nicht hören? Der Sound einer Stadt wird sich komplett neu erfinden. Die Frage: Brauchen Elektroautos einen spezifischen, konstruierten Klang? „Ja – auf jeden Fall“, sagt Dr. Friedrich E. Blutner. Der Geschäftsführende Gesellschafter der Synotec Psycho­infor­ matik GmbH ist Spezialist für Sounddesign und schaut visionär in die Zukunft. „Der Klang einer Stadt wird komplett anders sein. Daran müssen und werden wir arbeiten. Und so Städten eine neue klangvolle Identität geben“, sagt Blutner. „Geräusche der Umwelt sind etwas Emotionales, etwas Existenzielles. Ohne Klang kann der Mensch nicht leben. Denn Klang trägt zur Evolu­ tion der Menschen bei“, ist der 61-jährige Firmenchef überzeugt. Deswegen betreibt seine Firma intensiv Klangforschung. Aller­ dings braucht es für derartige Zukunftsprojekte Partner aus Wissen­schaft sowie Institutionen, aber auch aus dem unternehmerischen Bereich. „Ohne ein Netzwerk, das sich ergänzt, das ihr Wissen tauscht und daraus Neues gestaltet, geht es nicht. Denn das Gebiet ist viel zu groß“, sagt Blutner. Kurzum hat er sich und seine Firma für das Förderprogramm „Innovationsforen“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) beworben und präsentiert sich potenziellen Partnern. Mit dem Programm „Innovationsforen“, das Teil der Inno­vations­ initiative „Unternehmen Region“ ist, unterstützt das BMBF die Bildung von regionalen Netzwerken zwischen Unternehmen, wissenschaftlichen Einrichtungen und weiteren Leistungs­ trägern in frühen Phasen. Dabei geht es nicht um den NetzwerkGedanken an sich oder um die bloße wissenschaftliche Zusam­ menarbeit mehrerer Partner in einem gemeinsamen Projekt. „Entscheidend ist vielmehr, dass aus Unternehmen, Forschungs­ einrichtungen und Hochschulen strategische Bünd­nisse entstehen, die für ihre Region ein klar erkennbares, innovatives Profil entwickeln“, sagt Hans-Peter Hiepe, Referats­leiter Regionale Innovationsinitiativen im BMBF.

Das war auch das Ziel von Blutner. „Ich habe in den letzten Mona­ ten gezielt nach eventuellen Bündnis-Partnern Ausschau gehalten, sie angesprochen und nun für das Forum eingeladen. Vielleicht ergeben sich gemeinsame Interessen.“ Denn Geräusche, Lärm oder Klang sind für jede Stadt notwendig. Mal lästig, mal angenehm. „Es war der reinste Horror. Ich habe einen Schock bekommen“, erinnert sich Friedrich E. Blutner. Es war vor einigen Jahren, als er sich von der idyllischen Oase des Erzgebirges aufmachte, um nach Berlin zu reisen. Der Spezialist für Klang und akustische Qualität stellte sich damals mitten auf die Friedrichstraße – im Herzen von Berlin-Mitte. Blutner sagt: „Es ist grausam, wie der Lärm sich in einem verfrisst.“ Nicht nur für den Firmenchef aus Geyer in der Nähe von Annaberg (Erz­gebirge) ist Schall schwingende Luft. Ob in den lauten Straßen Berlins oder anderswo – die Luft wird verpestet mit Geräuschen, viel zu oft mit Lärm. Aus Lärm wohltuende Geräusche zu entwickeln, das ist eine der wichtigsten Aufgaben der Synotec GmbH. „Geräusche sind emotional. Sie müssen wohltuend klingen“, formuliert der Chef von zehn Mitarbeitern. Sein Unternehmen arbeitet bislang für die Auto­motive-Branche, die Weißwaren- und Verpackungs-Indus­ trie. Klangforschung ist für die Industrie eine wichtige Aufgabe. So hat ein Auto beispielsweise bis zu 200 verschiedene Geräu­sche. Etwa das berühmte „Plopp“ einer zuschlagenden Tür, das Blin­kerKlacken oder das Motoren-Brummen. Wie wird aber der Klang der urbanen Umwelt schallen, wenn die Entwicklung der Elektro-Autos voranschreitet und Motorengeräusche verschwinden? Eine Aufgabe, der sich Blutner in einem nachhaltig engagierten Netzwerk stellen will. Engagement in einem Netzwerk, einem Bündnis, einer Koopera­ tion oder wie auch immer man den Zusammenschluss von Partnern zum Zweck einer gemeinsam zu leistenden Aufgabe nennen mag, ist eine der grundlegenden Bedingungen, wollen die Partner dieses Ziel erreichen. Dabei müssen allerdings alle Beteiligten dieses Engagement aufbringen. Denn Netzwerke funktionieren nur dann, wenn die Initiative nicht nur von einer Seite kommt, sondern als gemeinsam zu erbringendes Arbeits­ pro­gramm mit bewusster Arbeitsteilung artikuliert und natürlich auch gelebt wird. So formulierten es die Autoren der Studie „Innovationen in mittelständischen Netzwerken“ des Fraun­ho­ferInstituts für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF in Magde­ burg. u

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Für immer und ewig

Damit dieses Engagement für die gemeinsame Sache überhaupt erst entstehen kann, ist jedoch noch eines viel wichtiger: Vertrau­ en. Es entsteht jedoch nur dann, wenn sich die Akteure eines Netz­werkes in einer langen Phase des Kennenlernens gegenseitig als zuverlässig und vertrauenswürdig anerkennen. Das braucht seine Zeit. Oft agieren in einem Netzwerk mehrere Firmen aus ein und derselben Branche. Schnell entsteht der Verdacht, vor allem, wenn sich die Kooperateure bislang nicht kannten, dass ein Partner sich nur das Know-how der anderen aneignen und für seine Zwecke nutzen will. Da hilft nur eins: „Alle müssen sich mit ihren Ideen immer wieder einbringen. Das ist ein wichtiger Baustein für den Aufbau von Vertrauen“, weiß Thomas Meiren vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart.

Forschungseinrichtungen oder Unternehmen – besetzt sind. Aber auch öffentliche und halb-öffentliche Institu­tionen helfen Netzwerken weiter. Entscheidend ist, die Know-how-Dichte in der Region für das Bündnis zu nutzen. Darin sind sich alle Netzwerkexperten einig. Dieses Argument wog schließlich schwerer als – in dem Fall – die Angst vor einem möglichen Know-how-Abfluss und ein E-Motor-Hersteller wurde ins Netz­ werk mit aufgenommen. Idealerweise umfassen Netzwerke sämtliche Stufen der möglichen Wertschöpfungskette. Sie bieten die Gewähr dafür, dass sämtliche Aspekte bei der Ideenfindung berücksichtigt werden. Vorteil: Der aktuelle Wissensstand aus allen Bereichen, wie zum Beispiel der Stand der Grundlagenforschung an Universitäten, aber auch neueste Fertigungsverfahren sowie Markttrends, die am ehesten von Unternehmen beigesteuert werden können, werden bei der Diskussion berücksichtigt.

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Für diese erste Phase des Kennenlernens als Einstieg in spätere festere Formen von Bündnissen ist das Programm „Inno­va­ tions­­foren“ bestens geeignet. Die Idee: „Hier lernen wig Für sich in einer halbjährigen Phase die Teilnehmer erst Ist die Innovationsidee festgezurrt und sind sich die d e i m Netzwerk­partner darin einig, aus ihrer Idee eine un einmal kennen, einigen sich auf ihr gemeinsames Innovationsfeld und versuchen die Markt­ wirkliche Innovation zu schaffen, ist es ratsam, chancen ihrer Innovation auszuloten“, erläusich festere Organisations­strukturen zu geben. tert Hans-Peter Hiepe vom BMBF. Insbesondere Denn in dieser Phase müssen die Partner Farbe für die Marktchancen des Projektes HEMONT bekennen, das heißt sie müssen auf ihrem sahen die Partner große Perspektiven. Die Kompetenzfeld Entwick­lungen jeder für sich vorantreiben und deren Ergebnisse allen Abkürzung steht für Hochleistungs-Elektro­ Beteiligten zur Verfü­gung stellen. Hier ist höchsmotoren neues­ter Technologie. Ziel war es, bis tes Vertrauen notwendig. Aber auch klare Ver­ zu 70 Prozent an Masse von Elektro­motoren einzuträge zwischen den Partnern. Sie können eine misssparen. „Das erhöht ihre Einsatzmöglich­keiten und bräuchliche Nutz­ung mindern oder sogar ganz ausmacht sie vor allem langfristig billiger“, sagt Thomas schließen. Ganz besonders wichtig ist es, festzuhalten, wer die Piontkowski, Geschäftsführer der Indus­trie- und Automobil­ Rechte an einer Entwick­lung hat, wie die weitere Ver­marktung region Westsachsen IAW in Chem­nitz. An diesen Verbund geregelt ist und wer die daraus erzielten Gewinne erhält. wandte sich 2006 die MTF Meissener Teilefertigung GmbH. Dem Automobilzulieferer waren Teile des Geschäftes weggebrochen. Bewährt hat sich bei strategischen Partnerschaften auch die Ein Grund war die zu teure Fertigung ihrer Zulieferteile, die die Einrichtung eines Netzwerkmanagements. Dazu müssen sich Kunden nicht mehr bezahlen wollten. Einen Teil der zu hohen die Partner eine feste Organisationsstruktur geben und klären, Kosten verursachten die bisher eingesetzten Elektromotoren. wer dieses Bündnis leitet und welche Kompetenzen er haben soll. Üblich ist es ebenfalls, dass das neue Bündnis sich eine Erfahrungsgemäß kommen bis zu 40 Prozent eines Innovations­ anstoßes von Kunden, wie das Fraunhofer-IFF in einer Befragung Recht­sform gibt. Dafür gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. mittelständischer Unternehmen zum Innovationsverhalten festSie reichen von einer Netzwerkvereinbarung, der unverbindstellte. Den Wegfall von Kunden wollte das Unternehmen durch lichsten Form, über den eingetragenen oder wirtschaftlichen die Entwicklung kleinerer und preiswerterer Elektromotoren, Verein bis hin zur Splittung der Rechtsform des Netzwerkes. Das die in der Fertigung eingesetzt werden, versuchen auszugleichen. heißt: Der nicht auf Gewinnerzielung ausgerichtete Teil des Bündnisses, wie zum Beispiel Universitäten oder Forschungsein­ Das IAW brachte insgesamt acht Partner zusammen, darunter richtungen, organisieren sich in einem Verein. Die beteiligten drei Forschungseinrichtungen. Die Interessenten trafen sich zu Firmen hingegen geben sich die Rechtsform einer eigenständiWorkshops, in denen sie Ideen und Möglichkeiten des innovatigen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Diese ven Elektromotors diskutierten und auch das Marktpotenzial Rechtsform ist zwar am aufwendigsten, sorgt aber auch dafür, eruierten. Ziemlich schnell wurde klar, dass nicht alle für die dass die Gesellschafter sich durch ihr finanzielles Engagement Entwicklung des neuen Hightech-Motors notwendigen Kom­pe­ tenzen mit im Boot waren. Es fehlte beispielsweise ein Hersteller von Elektromotoren, also ein möglicher Anbieter, der über das erforderliche Know-how für die spätere Fertigung verfügte. Entscheidend für den Erfolg eines Innovations-Netz­werkes ist, dass wirklich alle Kompetenzfelder mit Partnern – Universitäten,

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stärker für das gemeinsame Ziel einsetzen. Die GmbH empfiehlt sich insbesondere dann, wenn die Partner gemeinsam am Markt agieren wollen. Am Anfang einer möglichen Zusammenarbeit sollten sich die Partner darüber im Klaren sein, dass es in Bündnissen wie in den besten Familien zu Konflikten kommen kann. Für diesen Fall sollte ein Gremium eingerichtet werden, wie zum Beispiel eine Schlichtungsstelle oder die Partner sollten sich auf einen Moderator geeinigt haben. Ist keine Einigung möglich und das Netzwerk droht auseinanderzubrechen oder das vereinbarte Kooperationsziel ist nicht erreicht, sollten auch für diese Fälle bereits bei schönem Wetter Regelungen getroffen worden sein. Sie legen fest, wie mit den Rechten an eventuell vorhandenen Prototypen verfahren wird, oder – in einem weiteren Stadium – wie die Rechte an Marktforschungen oder Kunden­daten geregelt sind oder an gemeinsamen Investitionen in Maschi­nen zu verfahren ist. Bis es so weit beim Projekt HEMONT ist, werden noch einige Jahre vergehen. Mit bis zu fünf Jahren rechnen die beteiligten Firmen und Forschungseinrichtungen, bis sie einen funktionierenden neuen Elektromotor zu wirtschaftlich vertretbaren Kosten herstellen und anbieten können. Doch die Beteiligten sind sich einig: In ihrem Netzwerk werden sie das Ziel erreichen.

Checkliste Was taugen meine Partner in einem Netzwerk? Um aus dem Kreis möglicher Netzwerk­ partner den oder die Richtigen herauszu­filtern, sollte der Initiator einen Frage­bo­gen zum Check der Aspiranten entwick­eln. Hier einige Vorschläge: Ist der Partner bereit, nach meinen Vorleistungen offen zu reden? Haben die avisierten Partner eine kooperative Unternehmenskultur? Haben die Partner bereits Erfahrun­gen in Netzwerken gesammelt? Ist der mögliche Partner wirtschaftlich gesund? Weist der mögliche Partner wirkliche Kompetenzen auf? Ergänzen die Kompetenzen dieses Partners die Stärken anderer möglicher Partner? Stimmt die Chemie zwischen den Netzwerkpartnern? Ist der avisierte Partner bereit, auf mein Kooperationsziel einzugehen?

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Alles dreht sich um Innovation

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Alles dreht sich
Best Practice im Innovationsmanagement
Interview mit Matthias Hirzel, Gesellschafter HLP Hirzel Leder & Partner GbR

Deutschland ist das Land der Dichter und Denker, das Land der Innovatoren ist es nicht. Der Innovationsindikator Deutschland, eine Studie, die das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin (DIW) seit 2005 jährlich erarbeitet, platziert es auch in der neuesten Untersuchung (2009) nur auf einen Mittelplatz unter den Industrieländern. Matthias Hirzel, der vor 25 Jahren das Bera­ tungs­unternehmen HLP Hirzel Leder & Partner gründete und als Managementberater aktiv ist, glaubt die Gründe zu kennen. „Unse­­re innovativen Unternehmen sind zu sehr auf die Technik fixiert.“ Das führe zu Fehlern in Marketing und Vertrieb. In den alten Bundesländern, HLP sitzt in Frankfurt am Main, „kann man das vielleicht korrigieren. Die kleinen Unternehmen in den Neuen Ländern, vor allem die neu gegründeten, können das nicht. Sie haben nur einen Schuss, der über eine erfolgreiche Markt­ein­ führung oder das Scheitern entscheidet.“ Nachdem sich die Wirt­ schafts­förderung Brandenburg, später Zukunftsagentur Bran­ den­­burg, schon früh seiner Dienste versichert hatte, lieferte Hirzel mit der Veranstaltungsreihe „innovation live“ auch für die Inno­ vationsforen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, BMBF, eine wichtige Ergänzung. Er führte 2008 „Startforen“ in Dresden, Warnemünde, Berlin, Erfurt und Magdeburg durch, die

in Klausuren vertieft wurden. Der Auftakt fand im Februar 2007 in Potsdam statt. Unternehmen Region: Sie treten an, Innovationen zu organi­ sieren. Das klingt ja so, als wollten Sie Kreativität befehlen. Hirzel: Natürlich kann man die Fähigkeit, neues Wissen zu schaffen, weder befehlen noch organisieren. Aber das betrifft die Inven­ tion, die Erfindung. Innovation dagegen meint, dieses Wissen in neue, marktfähige Produkte, Dienstleistungen und Organisa­ tions­lösungen umzusetzen. Und dafür kann man sehr wohl durch entsprechendes Management einen unterstützenden Rahmen schaffen. Man kann die Triebfeder, um mit Schumpeter zu sprechen, ölen, um eine auf der Innovation basierende, kurzfristige Monopolstellungen zu schaffen; das sind geldwerte Vorteile. Das klingt sehr theoretisch. Ich mache es an einem – echten – Beispiel klar. Ein Unternehmen fand heraus, dass man mit Radarwellen bis etwa 5 m tief Rohre im Erdreich auf Dichtheit prüfen könnte. Der Verlust an Frisch- oder Abwasser, das in die Umwelt versickert, beträgt etwa 10 Prozent.

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um Innovation

Eine lohnende Erfindung, sollte man meinen. Die Entwicklung des Produkts war ziemlich weit gekommen. Aber? Man hat nicht überprüft, wer dieses neue Ortungssystem denn haben wollte. Die Hersteller von Sensoren und die Prüffirmen hatten sich mit dem bestehenden Verfahren, das Kameras durch die Rohre schickt, arrangiert und verdienen damit gutes Geld. Und die Kommunen, die ja mit Hilfe eines derart einfachen Ortungs­ geräts eine Unmenge an Sanierungsbedarf hätten erkennen können, hatten kein Interesse, in den dann erforderlichen Handlungsund Ausgabendruck zu gelangen. Schließlich zahlt der Bürger für Frischwasser und Abwasser, gleichgültig wie viel verloren geht. Das nützliche Produkt hatte also keine Marktchance; eine Erkenntnis, die sich in dem konkreten Fall leider erst recht spät einstellte. Das heißt, Sie helfen den Firmen, parallel zur technischen Ent­wicklung die Faktoren zu beeinflussen, die über den Markt­er­folg entscheiden? Ja. Klassisch geht man sequentiell vor. Also zunächst ein Gesamt­ konzept, dann die technische Machbarkeit und Entwicklung und schließlich die Vermarktung. Wir plädieren für ein simultanes Vorgehen, das heißt die Technik als auch die Marktentwicklung werden mit gleicher Intensität parallel vorangetrieben. Können Sie erklären, wie Sie das bei „innovation live“ umge­ setzt haben? Der Ausgangspunkt unserer Überlegungen war, dass die Patent­ anmeldungen in den neuen Bundesländern im Vergleich zu den alten stark zugenommen hatten. Besonders Sachsen-Anhalt zeich­nete sich aus, aber auch Sachsen und Brandenburg, mit einem Wachstum von 30 Prozent. Es ist also ein hohes Potenzial vorhanden. Die Frage ist nur, in welchen Sektoren. Es ist nicht immer Hightech, aber sehr oft angewandte Hightech. In der Innovationsquote, die darstellt, wie viele Unternehmen neue Produkte herausbringen, sind die Neuen Länder mit 30 Prozent der Unternehmen schlechter gegenüber 40 Prozent in den alten Ländern. Das zeigt, dass zwischen den Ideen und dem Markt eine

Lücke besteht, die sog. Innovationslücke. Irgendetwas greift da nicht so, wie es sollte. Woran kann das liegen? Das, worauf der Staat den Schwerpunkt legt, ist oft nicht dienlich für Innovation. Er subventioniert traditionelle Branchen mit viel Geld, neue Branchen werden vergleichsweise geringer gefördert. Stellen Sie sich mal vor, das Opel-Geld würde in neue Technologie gesteckt. Die Banken ihrerseits sind bei ihrer Kreditvergabe eher an dem Eingeführten als an dem Neuen, Unbekannten interessiert. BBB sagt man, Bau, Beton, Bewährtes. Man redet viel, Inno­ vationsfreudigkeit wird demonstriert, nicht aber die Fähigkeit dazu. Aber es gibt doch auch positive Beispiele. Das ist unbestritten. Dennoch gab die Situation, die wir vorfanden, Anlass zu fragen, wie viele Ideen denn eigentlich umgesetzt werden: Mal generalisiert: Von 10 Ideen wird eine zum Projekt, von 10 Projekten wird eines zum marktfähigen, erfolgreichen Produkt. Das zu verbessern muss unser Ziel sein, dachten wir, da muss die Energie hin, das müssten wir mit Management begleiten. Unser Know-how ist Wissens- und Erfahrungsaustausch. Daher schlugen wir Best Practice vor; Lernen von den Besten, wie kann ich einen Prozess so organisieren, dass die Unternehmen von­einander lernen und das branchenübergreifend, denn das Lernen läuft überall nach den gleichen Gesetzmäßigkeiten ab. Best Practice im Innovationsmanagement haben wir mit der ZAB in Potsdam erstmals organisiert. Und das BMBF griff diese Idee auf. Gemeinsam wurde daraus ein Programm entwickelt. Was nicht lange lebte. Wir dachten, wir müssten diesen Prozess des Selbstlernens nur initiieren, dann würde es zum Selbstläufer pro Bundesland haben wir gemeinsam mit ausgewählten „Ankerorganisationen“ jeweils ein Forum „innovation live“ mit 70 – 80 Führungskräften mittlerer und kleiner Unternehmen durchgeführt. Im Anschluss fanden vertiefende Klausuren bei Unternehmen statt, die gute Beispiele aufzeigen konnten. In den Klausuren wurden an den Beispielen die Methoden des Innovationsmanagements verdeutlicht. Zur u

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Alles dreht sich um Innovation

Sprache kamen u.a. Themen wie Geschäftspläne, simultanes Vorgehen, kontinuierliche Marktentwicklung, Ortung geeigneter Partner bis hin zur Finanzierung. Wir haben diese Strecke in jedem Bundesland durchgeführt, gefolgt von einem Abschluss­ treffen. Es war sicherlich erfolgreich, aber es hat nicht so gegriffen, wie wir uns das vorgestellt hatten. Warum nicht? Weil die beteiligten Unternehmen nicht in der Lage oder bereit waren, für die Organisation und Moderation dieses Wissens- und Erfahrungsaustausch zu zahlen. Das ist aber notwendig, denn das Organisieren kostet Geld, die Beteiligten sollten dafür zum Teil selber aufkommen. Wir wollten von der reinen Förderung weg. Daher lief das Programm mit dem Ende der Förde­rung aus. Das Ziel, einen Selbstläufer zu schaffen, haben wir nicht erreicht. Und der Inhalt, stimmte der? Doch, ja. Der Inhalt zielte im Wesent­lichen darauf ab, dass der Fokus bei der Produktentwicklung nicht alleine das Technische sein darf. Man macht zu Beginn einen Geschäftsplan, da wird die Marktseite erwähnt, aber die späteren Anstrengungen konzentrieren sich hauptsächlich auf die Produktentwick­lung. Die Marktseite bleibt zurück, sie wird nicht parallel dazu aufgebaut. Begründet wird dieses Vorgehen damit, dass man das Markt­ umfeld nicht aufbauen könne, solange man nicht genau wisse, wofür. Das ist das Problem des sequentiellen Denkens. Das ist doch kein Phänomen der Neuen Länder. Das klas­ sische Beispiel ist … Ich darf dies – mal etwas plakativ – am Wettbewerb zwischen ICE und Thales darstellen. In Frankreich ging es um eine schnelle Direktverbindung Paris–Lyon, so wurden Zug und Strecke parallel vorangetrieben. Die deutsche Industrie antwortete mit der Ent­ wick­lung eines eigenen, schnellen Zugs. Erst später – quasi in der Folge – wurde die passende Strecke fertig. Das wiederholte sich dann gleich nochmals beim Transrapid. In den Neuen Ländern kann man sich so etwas nicht leisten. Man hat nicht das Polster für Fehler. Die Konsequenz? Wir haben parallel die Marktschleife immer wieder gegengecheckt, wir haben das Prototyping simuliert, wie wäre die Welt, wenn es das Produkt schon gäbe, und haben mit Kunden geredet, wie sie darauf reagieren würden. Erfolglos? Es war ein kulturelles Problem, weil in den mittleren und kleinen Unternehmen das Management sich – durchaus nachvollziehbar – stark auf die technische Kompetenz konzentriert. Das Manage­ ment redet sicherlich mit dem Kunden, aber die systematische Vermarktung findet nur bedingt statt. Ihre Lösung? Wir brauchen den Planungs-Euro, Geld, das man bewusst ins Management steckt. Jeder weiß es, wenn ich das fordere nicken alle und sagen, er hat recht, aber keiner tut’s. Dabei benötigt es

Methoden, Prozessabläufe, Wirtschaftlichkeit, Risikoanalysen, Wett­bewerbsvergleiche, das muss alles nebeneinander her gemacht werden. Dafür haben Sie ein Modell? Ja, das ist aber eigentlich nichts Neues. Die Leute müssen es nur tun. Das Dringende vor dem Wichtigen, und das Dringende ist für sie immer die Technik. Wir haben ein konzertiertes Vorgehen entwickelt, das eine geht nicht weiter, wenn das andere nicht vorangetrieben wird. Man muss dafür die entsprechende Ein­stellung gewinnen; auch wenn man sich dabei externe Unterstützung holen muss. Ist das die Innovationskultur, die Sie fordern? Ja, die nicht nur die Produktentwicklung meint, sondern erkennt, dass die Inno­vation nur eine ist, wenn sie im Markt Erfolg hat. Ich erzähle ihnen noch eine Geschichte. Ein Hersteller von Fern­ gläsern baute hochwertige Produkte. Für eine mittlere Käufer­ schicht wollte man ein preiswerteres Modell mit Kunst­stoffge­ häuse anbieten. Es war ein Flop. Warum? Weil ein gediegenes Fernglas eine bestimmte Schwere fordert, der Kunde will es am Hals fühlen. Das muss man wissen, bevor man in die Produktion geht. Und warum wurde „innovation live“ nicht fortgesetzt? Weil es nicht möglich war, die Veranstaltungen ohne Förderung zu einem Selbstläufer zu machen. Wir konnten eben den Nutzen nicht so deutlich herausarbeiten, dass die tangierten Unterneh­ men für den durchaus als sinnvoll erachteten Wissens- und Erfahrungsaustausch einen Beitrag zahlten. Man ist wohl ge­wohnt, dass hier der Staat einspringt. Aber eine finanzielle Eigenbeteiligung erscheint mir wichtig, damit die InnovationsProzesse nachhaltig anders gesteuert werden. Man versteht noch zu wenig, welchen Nutzwert branchenübergreifendes Net­ working hat. Aber genau in den Schnittstellen der Branchen entsteht das Neue. Was gedenken Sie jetzt zu tun? Wir haben erkannt, dass das Anliegen „Lernen von den Besten“ auch unsererseits einen neuen Ansatz erfordert, der über die Bera­tung hinausgeht. Speziell für ein derartiges, unternehmensund branchenübergreifendes Networking treten wir mit einer eigenen Organisation an: Die HLP Management Connex GmbH für Wissens- und Erfahrungsaustausch will sich diesem Thema widmen und zu einem eigenen Geschäftsmodell machen. Das ist unser Beitrag, um Ideen dieser Art zum Fliegen zu bringen.

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Ein neues Netz

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Ein neues Netz spinnen

Braunkohle ist nicht sexy. Sie macht schmutzig. Ihr Abbau hat Landschaft zerstört. Das Verbrennen der Braunkohle in Kraftwerken ohne KohlendioxidAbtrennung schädigt das Klima. Aber diese Aspekte sind nur die eine Seite der Medaille.

Braunkohle ist einer der nicht im Überfluss vorhandenen Rohstoffe in Deutschland. Sie sichert seit Jahrzehnten die Energieversorgung. Heute vorhandene innovative Technik erhöht den Wirkungsgrad der Kraftwerke und senkt die Luftverschmutzung. Und eigentlich ist Braunkohle viel zu wertvoll, um sie nur zu verbrennen. Ohne die Astrologie bemühen zu müssen, ist es unstrittig, dass Erdöl immer knapper und damit teurer wird. Vor diesem Hintergrund scheint eine Renaissance der Kohlechemie nicht nur möglich, sondern dringend erforderlich. Die Veredlung von Braunkohle durch Verflüssigen und Vergasen wurde in Mittel­deutschland erfunden. In den 1940er Jahren stand die größte Hydrieranlage der Welt, vor allem zur Benzinherstellung in Leuna bei Merseburg. Schon im Zweiten Weltkrieg wurde diese Technologie massiv unterstützt, um eine Alternative zum immer knapper werdenden Erdöl zu haben. Die Forschungsergebnisse und die dabei entwickelten Verfahren und Produkte sind bis heute aktuell. Genau das war das Thema eines Innovationsforums, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) mit einer Förderung ausgezeichnet wurde. Die BMBF Innovations­initiative Unternehmen Region unterstützt ge­zielt den Aufbau von neuen regionalen Bündnissen aus Wirt­schaft und Wissenschaft, die zukunftsträchtige Technolo­gien kompakt erforschen und anwenden wollen. Neben Brandenburg blicken vor allem Sachsen-Anhalt und Sachsen auf eine langjährige Tradition und Kompetenz beim

Abbau von Braunkohle und deren Verarbeitung. Auch wenn heute in der öffentlichen Wahrnehmung erneuerbare Energien oft im Mittelpunkt stehen, spricht die Realität eine andere Sprache. Fossile Energieträger wie Erdöl, Erdgas und Kohle dominieren. Vor allem diese wertvollen Rohstoffe sorgen für Strom aus der Steckdose und Wärme in vielen Räumen. Vor dem Hintergrund, dass Fachleute in der mitteldeutschen Region Sachsen und Sachsen-Anhalt von zwei bis drei Milliarden Tonnen nutzbarer Braunkohle unter Wäldern und Wiesen, Orten und Äckern ausgehen, die in den kommenden Jahr­ zehnten abbaubar wären, trafen sich im Februar 2009 über 100 Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlicher Verwal­tung und Politik in Freiberg, um während eines zweitägigen Fach­ symposiums die Zukunft der Braunkohle, besonders in Mittel­ deutschland, zu diskutieren. u

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Ein neues Netz

ieur-, Hydro- und Umwelttechnologie GmbH in Halle an der Saale. Er leitet und koordiniert das IBI-Projekt mit Herz, Kopf und Seele: „Um die chemische Industrie in Mitteldeutschland langfristig zu sichern, brauchen wir Alternativen zum Erdöl. Dieses Ziel können wir nur erreichen, wenn wir alle wichtigen Partner der Wertschöpfungskette rund um die Braunkohle an Bord unseres neuen Bündnisses holen.“ Nach Schroeters Angaben besitzt die bitumenreiche Braunkohle im mitteldeutschen Revier gute Voraussetzungen, um sie zu chemischen Basisprodukten, Treib- und Schmierstoffen sowie zu Synthesegas weiter zu verarbeiten: „Wir brauchen in Mittel­ deutschland einen Technologiesprung, der neue Kohlever­ edlungs- und Energiegewinnungsanlagen auf Basis der Clean Coal Technology möglich macht. Unser Ziel ist regionales Wachs­tum mit technologischer Wertschöpfung in der Anlagen­ technik und stofflicher Wertschöpfung in der Veredlungskette.“ Um diesen Technologiesprung zu schaffen, braucht es Wissen­ schaftler, deren Kompetenz bei Erkundung, Zusammensetzung und Abbau von Braunkohle liegen. Genauso Forscher, die wissen, welche Art von Braunkohle für welches Produkt geeignet ist. Und mit welchen Verfahren diese Produkte ökonomisch und ökologisch hergestellt werden können. Prof. Dr. Carsten Drebenstedt hat ganz bestimmt „Kohle im Blut“. Der Inhaber der Professur für Bergbau-Tagebau an der Tech­ nischen Universität Bergakademie Freiberg im Erzgebirge gehört zu denjenigen, die neue Konzepte zum innovativen Umgang mit der Kohle in Deutschland erarbeitet und publiziert haben. Aus seiner Überzeugung macht er kein Geheimnis: „Die Braunkohle ist unser Schatz, mit dem wir klug umgehen müssen. Schon im 19. Jahrhundert erforschten Freiberger Wissen­schaft­­ler den Rohstoff Kohle und was man mit ihm und aus ihm machen kann. Diesen Forschungsfokus brauchen wir heute wieder.“ In diesem Zusammenhang verwies er auf den „Erfinder“ der IBIVision, Prof. Dr.-Ing. Klaus Bilkenroth, der seit 1957 eine intensive Braunkohlenforschung betrieb und noch heute den Freiberger Wissenschaftlern eng verbunden ist. Er holte auch Prof. Dr. Bernd Meyer an Bord des künftigen IBI-Bündnisses, der in seinem Insti­ tut an der TU Bergakademie Freiberg vor allem an der Weiter­ ent­wicklung der Kohlevergasung arbeitet. Die IBI-Initiative hat weitere Partner an der Fachhochschule im sachsen-anhaltinischen Merseburg und im Chemie/KunststoffCluster Mitteldeutschland gefunden. Prof. Dr.-Ing. Jörg Kirbs ist Prorektor für Forschung, Wissenstransfer und Existenzgrün­ dung an der Merseburger FH. In seinem Bereich wird unter an­de­rem über die Mitarbeit der Hochschule in neuen For­ schungs­initia­tiven und regionalen Netzwerken entschieden. Direkt zugeordnet sind ihm das Kunststoff-Kompetenzzentrum sowie das Kompetenznetzwerk für angewandte und transferorientierte Forschung der Fachhochschule Merseburg. Ebenfalls an der FH Merseburg forscht Prof. Dr.-Ing. Mathias Seitz mit seinem Team rund um die katalytische Spaltung der Braunkohle.

Oder noch präziser gesagt – welche Innovationen nötig sein werden, um den Abbau des „braunen Goldes“, die Weiterver­arbeitung und stoffliche Verwertung zum Beispiel in der chemischen Industrie ökologisch und ökonomisch sinnvoll zu betreiben. Dass sie dabei den Zeitgeist nicht unbedingt auf ihrer Seite haben, machte Sachsens Finanzminister Prof. Dr. Georg Unland deutlich: „Nur zu gern wird heute die Rolle der Braunkohle unterschätzt. Auch wenn die Realität eine klare Sprache spricht. Fast 25% der Energie in Deutschland erzeugen Braunkohle­ kraftwerke.“ Man habe es aber in den vergangenen Jahren versäumt, die Nutzungsmöglichkeiten der Braunkohle außerhalb der Energiegewinnung intensiv und strategisch zu erforschen: „Für Mitteldeutschland ist diese Aufgabe jetzt auf der Tages­ ordnung.“ So war es wohl logisch, aber doch neu und eine Premiere, dass gleich beide Landesregierungen aus Sachsen und SachsenAnhalt die Initiative der IBI-Partner vor Ort und des Bundes­ forschungsministeriums unterstützten. Thomas Pleye, Staats­ sekretär im sachsen-anhaltinischen Ministerium für Wirtschaft und Arbeit, nannte weitere Fakten: „Wir gehen davon aus, dass auch in den kommenden Jahrzehnten etwa 20 % unserer Energie aus Braunkohle gewonnen wird. Dazu unterstützen wir den Neubau eines Kraftwerks bei Profen und einen neuen Tagebau in der Nähe von Lützen. Diese Maßnahmen sichern eine effiziente Energieversorgung der regionalen Wirtschaft durch moderne Abbautechnologien und innovative Kraftwerkstechnik.“ Um jedoch dem wertvollsten mitteldeutschen Rohstoff tatsächlich eine Zukunft zu geben, müssen die Möglichkeiten zur Veredelung der Braunkohle minutiös durchgearbeitet werden. Das Netzwerk, das wir dazu brauchen, so Thomas Pleye, muss eine intelligente Mischung aus Unternehmern, Forschern, Verwaltungsexperten und Politikern sein: „Schaffen wir es nicht, dies sachkundig und belastbar vor allem zur chemischen Industrie zu knüpfen, läuft der Braunkohle vielleicht die Zeit davon.“ Jedes gut funktionierende Netzwerk braucht eine oder einen, der seine Partner kennt und das Miteinander pflegt. Der ihre Wünsche und Sorgen, ihre Wege zum Ziel durch konzentriertes Zuhören und Diskutieren ernst nimmt. Der mit offenen Augen und Ohren neue Partner entdeckt und sie in das Netz integriert. So einer ist Dr. Andreas Schroeter, Geschäftsführer der Ingen­

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„Nur zu gern wird heute die Rolle der Braunkohle unterschätzt. Auch wenn die Realität eine klare Sprache spricht. Fast 25 % der Energie in Deutschland erzeugen Braunkohlekraft­werke.“
Den direkten Zugang zu den Unternehmen, die in den nächsten Jahren eine zentrale Rolle bei der Weiterverarbeitung von Braunkohle zu Gasen, Treib- und Schmierstoffen übernehmen sollen, findet Andreas Schroeter beim Cluster Chemie/Kunst­ stoffe Mitteldeutschland. In diesem Verbund arbeiten große und mittelständische Firmen der Chemie- und Kunststoffindustrie aus Sachsen-Anhalt, Sachsen und aus dem südlichen Branden­ burg eng zusammen. Hier muss er nicht bei Null beginnen, sondern kann auf eine fast achtzigjährige Tradition aufbauen. Schließlich baute der Chemiker Matthias Pier schon Ende der 1920er Jahre die weltweit erste Anlage in Leuna, in der Braun­ kohle verflüssigt und zu synthetischem Treibstoff verarbeitet wurde. Auch in der DDR veranlasste der fast permanente Erdölmangel die Planwirtschaft zum Weiterverarbeiten der Braunkohle, um vor allem Synthesegas zu gewinnen. Mit ihm konnte dann zum Beispiel Methanol, Ammoniak oder Wasserstoff hergestellt werden. In Andreas Hiltermann fanden die Initiatoren des IBI-Inno­va­ tions­forums einen stark interessierten Unternehmer. Der Geschäftsführer der Infraleuna GmbH ist am Chemiestandort Leuna tätig. Dort versorgt sein Unternehmen alle im Chemie­park ansässigen Unternehmen mit der erforderlichen Infra­struk­tur. Er hätte großes Interesse am Bau einer Kohlevergasungsanlage in Leuna. Zahlreiche Unternehmen wären an einer stofflichen Verwertung der Synthesegase interessiert. Die Abwärme aus der Anlage könnte im Chemiepark genutzt werden. Für eine Investi­ tion dieser Größenordnung, Experten schätzen sie auf über eine Milliarde Euro, müsse aber der politische Rahmen stimmen, betont Andreas Hiltermann. Was nichts anderes heißt, als dass die kontinuierliche Versorgung mit heimischer Braunkohle für die stoffliche Verwertung in der Chemie in den kommenden Jahrzehnten gesichert sein muss.

Diese Aufgabe übernehmen kann die MIBRAG. Sie ist Mittel­ deutschlands größter Braunkohleförderer. 19 Millionen Tonnen pro Jahr graben die MIBRAG-Schaufelbagger aus der Erde in Sachsen-Anhalt und Sachsen. Laut MIBRAG-Geschäftsführer Dr. Joachim Geisler reichen die heimischen Vorräte noch viele Jahrzehnte, wenn neue Kohlereviere genehmigt würden, deren Abbau mit moderner Technologie für Land und Leute erträglich wären. Aus seiner Sicht könnten durch dieses strategische Vor­ gehen ein bedeutender Technologievorsprung, zahlreiche Arbeitsplätze und eine nachhaltige Wertschöpfung in der mitteldeutschen Region gesichert werden – wenn man dies will. Einen starken regionalen Wertschöpfungsprozess mit Hilfe von Kohleveredlung praktiziert bereits seit 1959 die heutige Romonta GmbH in Amsdorf im Mansfelder Land. Aus einem direkt am Werksgelände liegenden Tagebau werden nach Angaben des Geschäftsführers Gottfried-Christoph Wild jährlich ca. 450.000 Tonnen Braunkohle gefördert. Daraus stellt das mittelständische Unternehmen Rohmontanwachse her, mit denen es etwa 80% der Nachfrage am Weltmarkt bedient. Die bei diesem Veredlungsprozess nicht verarbeitete Rohbraun­kohle wird im eigenen Kraftwerk zur Energieerzeugung im Unternehmen sowie zur Einspeisung ins Stromnetz weiter genutzt. Nach aktuellem Stand reichen die Vorkommen der hochwertigen Braunkohle in Amsdorf noch bis zum Jahr 2016. Kann ein weiteres Kohlefeld am Standort abgebaut werden, wird der Betrieb bis ins Jahr 2023 weitergeführt. Andreas Schroeter hat es, auch mit Unterstützung von Dr. Gunt­ hard Bratzke von der ISW GmbH, geschafft, einen harten Kern des Braunkohle-Netzwerks in Mitteldeutschland mit Wissen­schaft­ lern, Unternehmern, Wirtschaftsförderern, Verwaltungs­fach­ leuten und Politikern aufzubauen. Er kennt die Rahmen­be­din­ gungen für eine erfolgreiche und dauerhafte Wiederbelebung der mitteldeutschen Kohlechemie nur zu gut: „Der Erdölpreis pro Fass (159 l) muss mindestens zwischen 80 und 100 Dollar liegen. Dann rechnen sich die notwendigen Investitionen in moderne Kohlechemieanlagen. Etwa 2-3 Millionen Tonnen Braunkohle aus Mitteldeutschland könnten künftig in den neuen Anlagen weiterverarbeitet werden. Zwischen 2015 und 2020 wollen wir die ersten der neuen Projekte realisiert haben.“ So zuversichtlich äußerte er sich auf einer Fachtagung des Clusters Chemie/ Kunststoffe Mitteldeutschland im Juli 2009. Bis dahin ist der Weg des Innovationsforums Innovative Braunkohlen-Integration (IBI) in Mitteldeutschland noch mit einigen Hürden versehen. Eine besonders hohe ist der erhebliche Ausstoß von Kohlendioxid bei der Kohleveredlung, der deutlich höher ist als bei der Verarbeitung von Erdöl oder Erdgas. Für Antworten auf diese Fragen weitet Andreas Schroeter gerade sein Netz zu einem regionalen Bündnis aus. Sein nächstes Ziel dabei wird ein Innovativer regionaler Wachstumskern sein. In ihm sollen Bergbauexperten, Kohlespezialisten, Geowissen­ schaftler, Verfahrens- und Anlagentechniker, Umweltforscher, Chemieunternehmer, Technologieförderer, Fachreferenten der öffentlichen Verwaltung und Politiker zusammen die neue Zukunft der Braunkohle in Sachsen-Anhalt und Sachsen möglich machen.

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Mit Köpfchen, Herz und Verstand

Mit Köpfchen, Herz und Verstand

Mit Köpfchen,

Initiatoren für Innovation

Dagmar Pöthig, Professor Dr. Franz Rudolph und Alexan­ der Schulz-Heyn sind sich in einer Kernaussage einig: Die Innovations­foren brachten den Durchbruch.

Initiatoren für Innovation

Es sind nur vier Innovationsforen, die vorgestellt werden, und nur ihre drei Initiatoren, die an dieser Stelle zu Wort kommen. Sie stehen für 100 Foren und fast ebenso viele Initiatoren, so viele sind es insgesamt gewesen. Die drei Befragten, Privatdozentin Dr. med. habil. Dagmar Pöthig, Professor Dr. Franz Rudolph und Alexan­der Schulz-Heyn, sind sich in einer Kernaussage, so unterschiedlich sie sich ansonsten äußern, einig: Die Innovations­ foren brachten den Durchbruch. „Es brachte unserer Inno­ vations­­platt­­form ‘vital.expertise’ den Erfolg“, sagt Pöthig, „vorher waren wir mit unseren Ideen zu einer neuen Ausrichtung von Dienstleistungen auf die Gesundheitserhaltung und nicht auf Krankheitsreparatur nur ein Außenseiter.“ „Heute repräsentiere ich einen Verband mit mehr als 120 Mitgliedern“, sagt Alexander Schulz-Heyn, „vorher stand ich alleine mit meinen Ideen, den Computer dem Fernsehen zu öffnen. IPTV war vor dem Mai 2007 noch kein Thema.“ „Es war die InnoRegio, die der Tex­tilregion Mittelsachsen eine Zukunftsperspektive gab“, er­­ innert sich Rudolph. „Aber es war das Innovationsforum ‘Mobil­ tex’, das in einem Schlüsselfeld der Branche den Weg wies.“ Es ist kaum zu glauben, dass mit relativ bescheidenen Förder­ mitteln derartige Ergebnisse erzielt werden können, die zudem so nachhaltig die Branchen, und nicht nur deren Forschungs-, sondern auch den produktiven Bereich beeinflussen. „Das ist eine Gießkannenpolitik der feinen Art“, freut sich Schulz-Heyn, „denn die einzelnen Tropfen finden ihr Ziel.“ Bei ihm war das Ergebnis ein funktionierender Verband für eine neue Techno­ logie, bei Dagmar Pöthig u.a. eine fachübergreifende Veranstal­ tungs­reihe „Demografie und Gesundheitsressourcen“, der sich mittlerweile auch die Fraunhofer-Gesellschaft angeschlossen hat. Und bei Franz Rudolph eine veritable Fachmesse für eine neue Produktsparte der Textilbranche. Und damit sind der Wert und das Ergebnis der Innovationsforen noch nicht einmal erschöpfend beschrieben. Jeweils kamen Menschen zusammen,

die eine Idee im Kopf hatten und daraus etwas machen wollten, die Initiatoren wirkten als Katalysatoren, um durch das Zusam­ men­­führen zweier oder mehrerer Disziplinen in den Schnitt­ stellen Innovationen zu erkennen und zu entwickeln. Genau so erlebt in Sachsen eine Industrie eine Renaissance, in der einmal 220.000 Arbeitnehmer Beschäftigung fanden. Heute sind es noch 14.000. Denn Stoffe, Garne und Tücher können andere auch, nicht weniger schlecht, aber ungleich billiger. Und von den Plauener Spitzen blieb nur der Ruhm. Da es hier auch eine starke Zuliefer-Industrie für die Pkw-Produktion gab und gibt, wollte man in der Schnittmenge beider nach Antworten suchen und fand sie in den technische Textilien, in Autohimmel, Sitzen, Auskleidungen und Dämmstoffen. Prof. Dr. Franz Rudolph wurde zur Schlüsselfigur. Er ist seit 2004 Textilbeauftragter des Freistaates Sachsen. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Leipzig arbeitete er als Dozent in der Weiterbildung von Führungskräften. Ab 1990 übernahm er beratende und koordinierende Tätigkeiten – vorrangig in der sächsischen Textilindustrie. Bis 2008 war er als Geschäftsführer des INNtex, Innovation Netzwerk Textil e.V., in Chemnitz tätig. Dort, im TTC, dem Technologiezentrum Chemnitz, treffen wir ihn, natürlich an seinem Arbeitsplatz, denn der 65-Jährige hat noch einiges vor. Zunächst aber berichtet er über die Vergan­ genheit, über das Entstehen des Innovationsforums. „Da sowohl die Textil- als auch die Zulieferindustrie sehr kleinteilig organisiert ist, war es auch innerhalb der InnoRegio sehr schwer, die Unternehmer an einen Tisch zu bekommen“, berichtet Rudolph. „Sie beherrschen ihr Handwerk, aber sie sind oft keine Strategen. Wir wollten ihnen die Informationen zur Verfügung stellen. Die vorherrschende Meinung war, dass man als kleines Unter­neh­

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Herz und Verstand
Dagmar Pöthig, Professor Dr. Franz Rudolph und Alexan­der Schulz-Heyn sind sich in einer Kernaussage einig: Die Innovations­foren brachten den Durchbruch.
men in die Produktionsketten der Automobilindustrie nicht hinein komme. Wir haben im Innovationsforum klar gemacht, dass es geht: mit Mut und Innovationen. Wir haben diejenigen vortragen lassen, die es sich getraut haben, denn nichts überzeugt Unternehmer mehr als das Beispiel eines der ihren.“ Fast noch schwerer sei es jedoch gewesen, den Hochschul­lehrern den Gedanken nahezubringen, dass Forschung auch Ergeb­nisse zeitigen müsse, für die jemand bereit sei, Geld auszugeben. Rudolph hatte mit Inno­ Regio eine kräftige Argumen­tations­hilfe, als Textilbeauftragter des Landes Sachsen die not­wen­dige Autorität, und so nutzte er das vom Bundesministerium für Bil­dung und Forschung entwickelte Format, um die Inno­ vations­bemühungen „auf eine höhere Ebene zu bringen.“ Eine Reihe von Forschungs­pro­ jekten wurde angestoßen, Leitfähigkeit, Hitze­ schutz, Leuchtfähigkeit, Belastbarkeit, Recycle­ barkeit. Im Mittelpunkt stand immer das Textil. Aus dem Dialog „mit der Basis“ entstanden Ideen, an deren Umsetzung in Produkte jetzt gearbeitet wird. Infolge von InnoRegio wurde das Innovationsnetzwerk INNtex gegründet, das später mit Hilfe des Innova­ tionsforums den Fokus auf die Verwendung Techni­ scher Textilien für die Auto­mobilindustrie setzte. Daraus entwickelte Rudolph die Idee zu einer Fach­messe, die in Chemnitz 2006 aus der Taufe gehoben wurde: die M-Tex, die inzwischen 100 Aussteller hat und die den Grundgedanken des Innovationsforums verstetigte. „Miteinan­der reden ist eine Grundvoraussetzung für jeden Fortschritt. An der Grenze der Disziplinen und Fakultäten entstehen neue Ideen, wenn man die gedanklichen Barrieren überwindet, die sich auch in unterschiedlichen Fachsprachen äußern.“ Und was für die Branchen gelte, hier Textil, dort Kfz, gelte auch geographisch. „Wir haben von Anfang an die angrenzenden Regionen in Tschechien und Polen beteiligt. Das ist mühsam, aber man stel­le sich vor, dass es auch dort heute eine leistungsfähige Zuliefer­industrie für den Automobilbau gibt, in Liberec, 5 Kilo­meter hinter der Grenze bei Zittau, unterrichtet eine Universität 1000 Studenten in den relevanten Fächern. Die Kooperation lag auf der Hand, als die Grenzen offen waren.“ Auch die Malimo-Technologie, die nach dem Zweiten Weltkrieg in der DDR erfunden wurde und die als Alternative und Ergän­ zung zum klassischen Weben sehr erfolgreich war, findet bei den technischen Textilien ein neues Einsatzgebiet. Diese Technik, bei der unverkreuzt vorgelegte Kettund Schussfaser durch ein drittes Faden­system miteinander zu einem Flächen­gebilde vernäht werden und dabei die Stufe des Spinnens überspringt, „feiert heute mehr als nur eine Renaissance“, sagt Rudolph. „In Chem­nitz liegen dazu mehr als 200 Paten­te.“ 16,7 Millionen Tonnen Technische Textilien wurden im Jahr 2000 weltweit hergestellt und abgesetzt. 2010 sollen es bereits etwa 24 Millionen Tonnen mit einem Warenwert von ca. 126 Milliar­ den US-Dollar sein. Dieser Weltmarkt wächst jedes Jahr um voraussichtlich 3,5 Prozent. Seit der Gründung der ersten Tuch­macher-Manufaktur ist Sachsen ein Textil­land und trägt heute dazu bei, dass Deutschland zusammen mit den USA Welt­marktführer bei Tech­ nischen Textilien ist. Einschließlich der Zulieferer konzentrieren sich heute rund 180 sächsische Unternehmen auf deren Entwicklung und Herstellung. Bereits etwa 40 Prozent der gesamten deutschen Textilproduktion, so schätzen Experten, macht die Herstellung Technischer Textilien schon heute aus. Damit ist dieser Produktionszweig zur tragenden Säule der Textilindustrie geworden. „Heute haben wir eine Reihe von Unternehmen mit zweistelligen Wachstumsraten, das ist im Textilbereich exzeptionell gut“, sagt Rudolph voller Stolz. Man habe die Fachhochschulen und Universitäten auf die Textiltechnik ausgerichtet. Und bei den Faserverbundwerkstoffen habe die Zukunft gerade erst begonnen. „Der Stararchitekt Norman Forster hat mit diesen aus Chemnitz stammenden Wertstoffen in London eine Fassade u

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Mit Köpfchen, Herz und Verstand

ersetzen können, darauf muss man erst einmal kommen. Dass Stahl in der DDR Mangelware war, bildete nur den äußeren Rahmen. Im Inneren trieben, wie gehabt, die Männer und Frau­ en der Textilindustrie in Sachsen ihr Wissen voran. „Wieder mussten wir die richtigen Leute zweier unterschiedlicher Disziplinen an einen Tisch holen“, erinnert sich Rudolph, „diesmal Textil und Beton und dazu die Wissenschaftler der Tech­ nischen Universität Dresden.“ Wieder bildete ein Innovations­ forum den Rahmen, nach „Mobiltex“ folgte „Textilbewehrter Beton – ein neuer Verbundbaustoff“. Für beide Foren sei die Basis InnoRegio gewesen. „Für uns war es ein maßgeschneidertes Konzept, wir haben heute viel mehr Mit­ ar­beiter als zu InnoRegio-Zeiten.“ Man habe die Branchen gekannt, konnte so die Richtigen an einen Tisch bringen, „und wir kannten die Schnittstellen zu anderen Branchen, zur Auto­ mobilbau-Branche, zu den Kunststoffen und eben auch zu Be­ton.“ Textilbewehrter Beton ist ein Verbund von textiler Gitter­ struktur mit Feinbeton. Aufgrund seiner Eigenschaften – dünnwandiger Aufbau, Korrosionsfreiheit der Bauteile, Form­barkeit und exakte Oberflächengestaltung – stellt er eine Alter­native zu herkömmlichem Beton dar. Eine Gewichts- und Volumen­redu­ zierung ist möglich, wenn als Beweh­rungs­mate­rial korrosionsunempfindliche textile Strukturen aus Hoch­ leis­tungs­fasern eingesetzt werden. Sie ermöglichen filigrane und dünnwandige Quer­ schnitte schon ab einem Zentimeter, die sich dennoch durch sehr hohe Trag­fähig­ keiten auszeichnen. „Wir wollten zwei­er­­lei aus dem Inno­vationsforum entwickeln: einen Ver­­bund der Unter­ ­nehmen und eine praxisnahe, angewandte For­schung bis zum Transfer der Ergeb­nisse. Die Be­deu­tung des Textils für die Fir­men, die mit Beton arbeiten, hatten wir allerdings völlig überschätzt.“ Zwei Brücken wurden gebaut, doch es war kein kommerzielles Thema. Aber im Bereich von Design und Archi­ tek­tur boten sich Chancen, mit „Mühe“, wie Rudolph sagt, entstand das Firmen­ netzwerk Texton. Blieb folglich die For­ schung. „Wir waren überzeugt, dass aus der Forschung in diesem Bereich sehr viel mehr rauskommen könnte. Wenn mir ein Professor erklären will, dass es sich um Grundlagen­for­schung handle, nur weil er keine Ergebnisse findet, dann überzeugt mich das nicht. Dann sitzt er für mich auf einem Ross, das zu hoch ist. Oder es hieß, man hätte keine Unternehmen zur Hand.“ Schließ­lich habe er sich mit dem neuen Institutsleiter der Technischen Universität Dresden, das sich mit textilbewehrtem Beton befasste, erstmals „ernsthaft“ zusammen­gesetzt. Das war der Aus­ gangspunkt des Innovations­forums, das am 11. und 12. März 2008 in Dresden stattfand. Doch Textilien können noch viel mehr: Die Rote und Grüne Bio­technologie verlangt nach Tissue Engineering, Pflanzenzell­kulturen und Wirkstoffen. Doch hier hört das Engagement Rudolphs auf, andere kümmern sich da­rum, vor allem die Leipziger Initiative für Biotechnologie e.V.,

Prof. Dr. Franz Rudolph ist seit 2004 Textil­beauf­ trag­ter des Freistaates Sachsen. Er erkannte sehr früh die existenzielle Bedeutung von Koopera­tionen für die sächsische Textilindustrie, brachte Unternehmen und Forschungseinrichtungen zusammen und initiierte maßgeblich die erfolgreiche Bewerbung für das damals neue Programm InnoRegio des BMBF. In dem Branchennetzwerk INNtex (Innovation Netzwerk Textil e.V.), in dem er bis 2008 als Geschäftsführer tätig war, initiierte und koordinierte Rudolph zahlreiche Aktivitäten, auch die beiden Innovationsforen Mobiltex und Textilbewehrter Beton.

konstruiert.“ Rudolphs neuestes Projekt ist „Sticken für die Zu­kunft“. Es sei „eine einzigartige Technologie, mit der in Faserver­bundwerkstoffe etwa Sensoren eingefügt werden, freitragende Hallen mit Lamellen verstärkt werden und optische Sensoren die Haltbarkeit prüfen können. Mit 28 Experten, darunter 5 Sticker, haben wir den Wachstumskern HighStick gegründet und arbeiten jetzt an acht Themen, die alle gut sind.“ Man müsse sich das vorstellen, „die Stickereibranche hatte wenig Ideen, aber mit anderen Anwenderbranchen wie dem Maschinenbau, Bau­stoffen und Elektronik zusammen entstand ein Quell an Ein­fällen.“ Und die berühmten Plauener Spitzen haben plötzlich eine neue Bedeutung. Das „sächsische Manchester“ zwischen Chemnitz und Plauen hat zwar viele Arbeitsplätze verloren, nicht aber das Gefühl für Stoffe. Aber dass Textilien in Betonkonstruktionen den Stahl

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Celltec-Leipzig und die BioPlanta GmbH bilden das regionale Inno­vationsnetzwerk Biotechnologie. Alles zusammen prägt es das Forschungsprofil einer Region, die auch im letzten Ranking (2009) der Deutschen Forschungsgemeinschaft DFG lobende Erwähnung fand. Ohne „Kümmerer“ wie Professor Rudolph wäre das so nicht möglich gewesen. „Ein Unternehmer kann keine Förderanträge schreiben. Aber ich bin es nicht alleine“, sagt er in seinem Büro. „Wir haben gemeinsam die textile Zukunft gestaltet. Und mein Nachfolger ist schon am Start.“ „Es könnte gut sein“, vermutet Dagmar Pöthig, dass Professor Rudolph sie auf die Idee gebracht habe, sich für ein Innovations­forum zu bewerben, mit Erfolg, wie man heute weiß. „Dass ich mit meiner Idee, die nicht konventionell ist, vom BMBF die Chance be­­ kam, ein Innovationsforum durch­zu­füh­ren, hat mich überrascht, sagt die Medi­ zinerin, die wir in ihrem Büro im Busi­ ness & Innovation Center Leipzig treffen. „Denn es war nicht nur für mich, es war auch für das Minis­te­rium damals nicht ohne Risi­ko.“ Die habilitierte Internistin und Sport­medi­zi­ nerin hatte sich am Max-BürgerZentrum der Universität zu Leipzig der Alterns­forschung zu­gewandt und dort die Grundlagen für die vitalmedizinischen Technolo­gien und Ex­per­­ ten­systeme gelegt, bevor sie sich mit ihrer Innovationsplattform der bedarfsorientierten und individuellen Gesund­heits­ förderung und damit auch der interdisziplinären Vernetzung von Gesundheits­­beru­fen verschrieb. „Neben dem existierenden saturierten Versor­gungs­system wollen wir andere Ansätze und Dienstleistungen in die Gesellschaft implementieren, einen dringend notwendigen Para­dig­men­ wechsel im Denken und Handeln von der Krank­heits­ reparatur zur Gesundheitserhaltung bei Volks­krank­­ heiten und ihren Vorstufen herbeiführen.“ Die Ärztin verbirgt in ihren Ausführungen ihr Engage­ ment nicht. „Die Ärzte sprechen die Sprache der Krankheit, die Trainer die der Leistung, ich will der Sprache der Gesundheit, der Vitali­tät und der Lebensqualität Gehör verschaffen.“ Dazu gründete sie 2001 eVAA, die Euro­ päische Vereinigung für Vitalität und Aktives Altern e.V., „aber erst das Innovationsforum schaffte es, dass wir ernst genommen wurden. Wir wollen nicht nur fachspezifisches, medizinisches Schadensmanagement, sondern vor allem die Erhaltung von Gesundheit. Dazu brauchen wir neue Konzepte, Technologien, Produkte, Dienstleistungen,

Dr. med. Dagmar Pöthig, habilitierte Fachärztin für Innere Medizin und Sportmedizin, gründete 2001 die Europäische Vereinigung für Vitalität und Aktives Altern e.V. (eVAA) mit dem Ziel, neue Kon­ zepte, Technologien, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um vorrangig die Gesundheit zu erhalten. Für Pöthig liegt die Zukunft des Gesundheits­ systems in Lösungen, die stärker auf Prävention, Gesundheitsförderung und Eigenverantwortung setzen. Das Innovationsforum war die Initialzündung für verschiedene Aktivitäten, darunter zwei erfolgreiche Unternehmensgründungen.

Berufs­­bil­der und Ausbildungsinhalte. Natürlich auch andere Rahmen­be­din­gungen, Handlungsspielräume und Anreiz­sys­ teme für die Akteure. Die bietet der zweite Gesundheitsmarkt. Damit Krank­heit bezahlbar bleibt, müssen wir Gesundheit profitabel machen, so lautet mein Credo. Im Gesundheitswesen denkt man bestenfalls an die Abwesenheit von Krankheit. Man blickt dort in Richtung Krankheit, nicht aber in Richtung Gesundheits­ressourcen und Vitalität, weil der Blick aus vielerlei Gründen verstellt ist.“ 2005 habe man Verbündete gesucht, und im BMBF die notwendige Verstärkung gefunden. „Nur aufgrund des Forums konnten wir uns auch in der Öffentlichkeit einen Namen machen.“ Als Ergebnis des Innovationsforums, das am 13. und 14. Januar 2005 im Neuen Rathaus von Leipzig durchgeführt wurde, entstand eine Arbeits- und Kommunikationsplattform für Business­ partner, es wurden Publikationen aufgelegt und zwei Firmen zur Entwicklung von kundenorientierten Dienstleistungen in der Gesundheitsförderung, Prävention und im Gesundheits­ touris­mus ausgegründet. In Brüssel konnten Fördergelder ge­­ wonnen werden, um an unternehmensnahen Gesundheits­ dienst­leistungen für die alternde Gesellschaft zu arbeiten. Sie wurden mittlerweile erfolgreich im Markt eingeführt. Die beiden ausgegründeten Gesundheitsfirmen sind heute vor allem in Unternehmen unterwegs, um diese beim Aufbau eines ressourcenorientierten Gesundheitsmanagements zu unterstützen. „Die wichtigste Zielgruppe sind die Leistungsträger in der Wirtschaft. Was sie vor allem gelernt haben, ist, die Fassade aufrechtzuhalten: Fehlzeiten durch Krankheit werden heute u

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Mit Köpfchen, Herz und Verstand schöne Idee geblieben.“ Heute stehen viele Firmen dahinter, die sich zusammengeschlossen haben. 2007 noch hatte sich der Informatiker Schulz-Heyn mit interaktivem Rundfunkfernsehen befasst, bis ihn ein Mitarbeiter darauf hin­wies, er könne auch Inhalte mit bewegtem Bild über das In­ter­net schicken, statt auf die Einrichtung von Rückkanälen im Fern­sehen zu warten. „Deswegen dachten wir zunächst auch an ein Inno­va­tions­forum, das beide Themen umfassen sollte.“ Doch dann habe sich die Entwicklung dramatisch beschleunigt. Als Google YouTube für 1,7 Mrd. Dollar kaufte und wir feststellen mussten, dass es 23 Millionen DSL-Anschlüsse in Deutschland gibt, ha­ben wir uns vom interaktiven Rundfunk-Fernsehen verabschiedet.“ Im Mai 2007 ging man dann an die Presse. Zur Veranstaltung am 4. Mai 2007 kamen 450 Gäste. Aber wie die anderen hier vorgestellten Foren gab man sich damit nicht zufrieden, es folgten Workshops und ein IPTV-Award. „Dieser Award ist der größte seiner Art weltweit mit 186 Einsendungen in diesem Jahr.“ Die dort gezeigten Arbeiten sind ausschließlich für IPTV gemacht. „Die Herstellung ist nicht leicht, man muss es lernen. Ich selbst kann nicht die Software schreiben, die Awards gewinnt. Und es kommen neue Herausforderungen, zum Beispiel Hybrid-TV.“ Dessen Problem sei, dass der Käufer nur die Angebote des Herstellers bekäme, heiße er nun Samsung, Sony, Microsoft oder Philipps. „Wir brauchen daher Standards, damit kleine und mittelständische Unternehmen mitspielen können. Dafür setzt sich der Verband ein.“ Und bei den Inhalten, dem Content, werde „Mainstream“ nicht mehr das Entscheidende sein, die „spinnerte Idee“ werde den Durchbruch schaffen. Beim Fern­sehen via Internet treffen eben Hochtechnologie auf Anarchie. „Wir arbeiten derzeit mit vielen relevanten Marktteilnehmern daran“, sagt Schulz Heyn, den wir auf dem Gelände des Rund­ funks Berlin-Brandenburg, RBB, in Babelsberg treffen, „praxis­ taugliche Schnittstellen zu lancieren, die leicht verständlich für jedermann einsetzbar sind und die die alten (komplexen) TVStandards ersetzen.“ Und man müsse mit den Landesmedien­ anstalten reden, um Lösungen für die Zulassung von vielen, kleinen Internet-Fernsehsendern zu schaffen. Er ist sicher, dass dem IPTV die Zukunft gehört. „Durch optimierte Verteilungsmechanismen und verbesserte Kodierungs­ver­ fahren werden wir bald keinen Unterschied mehr sehen, ob wir die neue High-Definition-Form des Fernsehens, HDTV, über das Internet sehen oder klassisch via Broadcast. IPTV müsse für den Medienstandort Berlin-Potsdam die Technologieplattform werden. „IPTV wird das herkömmliche Fernsehen komplett ersetzen. Es ist nur eine Frage der Zeit.“ Man müsse allerdings mit den Landesmedienanstalten eine Lösung für die Zulassung von vielen kleinen Internet-Fernsehsendern finden. „Wir sollten sie von alten TV-Strukturen befreien, jedes noch so kleine Web-Live-TVAngebot lizenzieren zu müssen“. Für Alexander Schulz-Heyn bleibt mithin noch einiges zu tun. Ob ihre Vorstellungen dabei helfen werden, auch einmal den klassischen Reparaturbetrieb des heutigen Gesundheitswesens zu reformieren, weiß Dagmar Pöthig nicht zu sagen, für ihr Partnerund Expertennetzwerk hat die Zukunft jedoch bereits begonnen, ebenso wie für Sachsens Textilwirtschaft. Professor Franz Rudolph hat sein Ziel erreicht. Aber ohne die entsprechenden Innovationsforen und den Mut ihrer Initiatoren wäre es wohl bei den Ideen geblieben, bei allen.

Alexander Schulz-Heyn organisierte 2007 das Innovationsforum „Internet-basiertes Fernsehen“ und initiierte noch im gleichen Jahr einen neuen Preis für die junge Branche, den deutschen IPTV-Award, der jährlich in mehreren Kategorien vergeben wird. Zusammen mit anderen Medienunternehmen gründete er 2008 den Deutschen IPTV-Verband, in dem fast 130 Unternehmen vertreten sind. Das internetbasierte Fernsehen wird nach seiner Ansicht die bisherige Technologie verdrängen. Für die Zukunft plant er eine eigene IPTV-Messe, die europaweite Aufstellung des Verbandes und den Aufbau eines Centrums für digitale Medientechnologie in Potsdam.

tunlichst vermieden, dafür gibt es den Präsentismus als neue Epidemie. Die Leute, nicht nur im höheren Management, gehen zur Arbeit, obwohl sie erschöpft und ausgebrannt sind.“ Es gibt Frühindikatoren für körperliche und psychosoziale Fehlbean­ spruchungen im Alltag, die sich verlässlich mit einer VitalAnalyse abbilden lassen. „Die alltäglichen Bedienungsfehler am Biosystem wie emotionaler Stress, Bewegungsmangel und falsche Ernährung lassen sich sehr gut beeinflussen. Darum kümmern sich unsere Vital-Manager.“ Die Zukunft liege in Lösun­ gen, die stärker auf Prävention, Gesundheitsförderung und Eigenverantwortung setzen. Ein enormes Qualitäts- und Kosten­ potenzial liege hier brach. „Hier stehen wir an einer kritischen Schwelle: Der Bedarf explodiert“, sagt Dagmar Pöthig. Das Innovationsforum habe auch das Land Sachsen ermuntert, diesen Ansatz in der Gesundheitswirtschaft als Zukunftsbranche zu unterstützen. Auch der dritte Forums-Initiator schreckt vor deutlichen Worten nicht zurück. „Revolutionär“, das ist die Bezeichnung, die Alexander Schulz-Heyn für die Technologie wählt, die er mit dem Verband vorantreibt, dessen Vorstandsvorsitzender er ist. Es geht um IPTV, Fernsehen nach den Regeln des Internets. „IPTV ist mehr Internet-Protokoll, IP, als TV“, sagt Schulz-Heyn, „TV wird sich den Gesetzmäßigkeiten des WWW anpassen.“ Und ohne das Innovationsforum, ist er überzeugt, „wäre es eine

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So geht’s und so und so auch!
So geht‘s und so und so auch!

Auch wenn jedes Innovationsforum einen eigenen Charakter hat, haben sich in den vergangenen Jahren insgesamt vier Typologien von Innovationsallianzen herauskristallisiert: die Technologieallianz, die Wertschöpfungskette, der System­ anbieterverband und das regionale Netzwerk.

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So geht‘s und so und so auch

Alle Wege führen zur Innovation? Ganz so einfach ist es nicht. Bei dem Aufbau eines Netzwerks und der Organisation des Innovationsprozesses müssen die unterschiedlichsten Faktoren bedacht werden. Soll eine technologische Neuentwicklung zur Marktreife geführt werden oder bestehendes Know-how im Netzwerk ausgebaut werden? Sollen regionale Stärken im Netzwerk klarer definiert und neue Anwendungsmöglichkeiten eruiert werden? Welche Partner werden benötigt und welche Themen müssen vorrangig diskutiert werden? Diese Fragen stehen am Anfang jedes Innovationsprozesses. Anhand der Inno­va­ tions­foren lassen sich vier beispielhafte Typen von Innovations­ allianzen ausmachen.

Der Systemanbieterverbund
Hier setzen sich die Akteure zum Ziel, durch Zusammenarbeit ein komplexeres Produkt beziehungsweise eine umfassendere Dienstleistung anbieten zu können. Beispiel für einen System­ anbieterverbund ist das Forum „MARSYSMOD – Innovative Systemmodule für die maritime Industrie“ aus Rostock. Ziel war hier, durch Vernetzung der zahlreichen klein- und mittelständischen Unternehmen der maritimen Industrie aus MecklenburgVorpommern die kleinteilige Produktion zu überwinden und stattdessen zur Produktion leistungsfähiger Systemmodule über­zugehen. Durch das Forum konnten zahlreiche Akteure aus dem Bereich der maritimen Industrie und Forschung mobilisiert werden, darüber hinaus wurden beachtliche Impulse für die Thematik Modularisierung maritimer Produkte und Prozesse ausgelöst. So wurden bis heute bereits acht Projektskizzen für die entscheidenden F&E-Bereiche erarbeitet, wobei sich für drei der angestrebten Produkt- und Prozesslösungen internationale Alleinstellungsmerkmale abzeichnen.

Die Technologieallianz
Am Anfang der Technologieallianz steht eine neue Entwicklung, die den Partnern Wettbewerbsvorteile bietet und neue Märkte erschließt. Das Netzwerk hat in diesem Fall den Zweck, die Technologie zur Marktreife zu bringen und neue Anwendungs­ felder auszuloten. Ein Beispiel für eine solche Technologie­allianz ist das Forum „Technisch smarte Textilien (SmartTex) – Innovative Funktionen mittels Funktionspolymeren und Halbleiter­materi­ alien“ aus Weimar. Die zugrunde liegende Techno­logie ist in diesem Fall die Kombination von Mikro­elektro­nik und Faserent­ wicklung (smarte Textilien). Ziel des Innovationsforums war es, ein Partnernetzwerk aus Wirtschaft und Wissenschaft zu organisieren, das einerseits die Techno­logieentwicklung zielgerichtet voranbringt und andererseits die systematische Verwertung der Innovationen in marktfähige Produkte organisiert. Durch das Forum wurde die Grundlage gelegt für eine Technologie­ allianz von sechs Forschungs- und Wirtschafts­partnern sowie der Umsetzung des F&E-Projekts „Elektrochrome Farbänderung auf Textilien“.

Das regionale Netzwerk
Eine Region kann oft ein spezifisches Know-how bergen, ohne dass die einzelnen Akteure dabei ausreichend verknüpft sind. Durch die Beteiligung der wichtigen Akteure können aber häufig neue Perspektiven für die Anwendung des regionalen Knowhows entwickelt werden. Beispiel für eine regionale Spezialisie­ rung ist das Forum „Pulvermetalle - Thale“. Obwohl der Standort Thale über eine lange Tradition im Technologiefeld Pulver­ metallurgie verfügt, wurden die Möglichkeiten des Wirtschafts­ bereichs nur ungenügend ausgereizt. Die Bündelung des Knowhows der zahlreichen KMU der Region sowie die in der Region vorhandene wissenschaftliche Expertise sollte dieses Potenzial freisetzen. Das Ergebnis ist unter anderem der Innovative regionale Wachstumskern „Thale PM“, innerhalb dessen die Platt­ form für die Nutzung regionaler Technologiepotenziale weiter gefestigt und ausgebaut wird sowie die Gründung der „Pulver­ metallurgisches Kompetenz-Centrums Thale GmbH“.

Die Wertschöpfungskette
Jede Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied. Die Optimie­ rung der Wertschöpfungskette ist daher kein ganz unwesentlicher Teil des Innovationsmanagements. Indem die verschiedenen Partner der Wertschöpfungskette sich austauschen, können Innovations- und Effizienzvorteile erarbeitet werden. Partner aus der Grundstofferzeugung über die Veredelungsstufen bis hin zu Vertrieb oder Anwendung schließen sich hier zusammen, um durch das gegenseitige Feedback eine Optimierung der verschiedenen Prozesse zu ermöglichen. Beispiel ist hier „Ressource Holz – Innovative Technologien und Dienstleistungen rund um die intelligente Nutzung der Ressource Holz“. Die Holzwirt­ schaft zeichnet sich durch eine Vielzahl von Akteuren mit unterschiedlichen Aufgaben und individuellen Zielstellungen aus. Die Durchführung des Innovationsforums „Ressource Holz“ in Sachsen-Anhalt bot die Möglichkeit, die für Innovationen relevanten Partner zusammenzuführen und ihnen eine Plattform für den Erfahrungsaustausch, die Diskussion und die gemeinsame Entwicklung zu liefern.

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Unternehmen –Region – Unternehmen Region die BMBF-Innovationsinitiative die BMBF-InnovationsNeue Länder initiative Neue Länder
Der Ansatz von Unternehmen Region beruht auf einer einfachen Erkenntnis: Innovationen entstehen dort, wo sich Partner aus Wirtschaft und Wissenschaft, Bildung, Verwaltung und Politik in Innovationsbünd­nissen zusammenschließen, um die Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Regionen zu erhöhen. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unterstützt regionale Kooperationsbündnisse dabei, ein eigenes zukunftsfähiges technologisches Profil zu entwickeln und konsequent die Stärken und Potenziale ihrer Region zu nutzen und auszubauen. Kernstück jeder regionalen Initiative ist eine klare Innovationsstrategie, die von Anfang an auf die Umsetzung der neu entwickelten Produkte, Verfahren und Dienstleistungen im Wettbewerb ausgerichtet ist. Unternehmen Region umfasst die folgenden Programme: • • 	 • • • • InnoRegio (1999 bis 2006) Innovative regionale Wachstumskerne mit Modul WK Potenzial Innovationsforen Zentren für Innovationskompetenz InnoProfile ForMaT

Weiterführende Informationen zur BMBF-Innovationsinitiative Neue Länder im Internet unter www.unternehmen-region.de. •	 •	 •	 Porträts und Profile der regionalen Initiativen Aktuelle Nachrichten rund um „Unternehmen Region“ Publikationen zum Downloaden und Bestellen

Für die Förderung stellt das BMBF jährlich rund 90 Mio. Euro zur Verfügung.

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Zimmerstraße 26–27 · ·10969 Berlin Zimmerstraße 26–27 10969 Berlin Tel.: 0 30 - -2201 99 - -4482 · ·Fax: 0 30 - -2201 99 - -4400 Tel.: 0 30 01 99 82 Fax: 0 30 01 99 00

Projektträger im DLR Projektträger im DLR
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. Carnotstraße 77· ·10587 Berlin Carnotstraße 10587 Berlin Tel.: 0 30 - -67055 - -481 · ·Fax: 0 30 - -67055 - -499 Tel.: 0 30 67055 481 Fax: 0 30 67055 499

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