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Volume Heft 5

Full text: Bibliotheksdienst (Rights reserved) Issue44.2010 (Rights reserved)

Themen Beruf 390 Bibliotheksdienst 44. Jg. (2010), H. 5 4. Im dritten Themenkomplex wird die Führungskraft animiert, die Organisationsarchitektur und die Teamsituation kritisch zu sichten und evtl. in ihrem Sinn zu modifizieren. 5. Im vierten Themenkomplex schließlich geht es um den Aufbau eines passenden Netzwerks im Beruf, danach um eine gute Balance zwischen Arbeit und dem sonstigen Leben, also um Work-Life-Balance.“25 3.1 Zielvereinbarungen zwischen Coach und Coachee Zunächst muss in einem Coaching-Prozess für neue Führungskräfte also festge- legt werden, welche Ziele durch das Coaching erreicht werden sollen: Eine neue Stelle als Führungskraft ist immer ein Umbruchs- und Schlüsselerleb- nis auf dem beruflichen Weg. Dies sollte im Coaching bewusst besprochen und entsprechend begleitet werden. Ein Coach soll dabei die Führungskraft unterstüt- zen, die eigenen Potenziale und persönlichen Dynamiken im neuen Umfeld zu erkennen und einzusetzen, um in den Interaktionen am Arbeitsplatz nicht nur zu bestehen, sondern sich dabei auch ein gutes Standing zu erarbeiten. Gleichzeitig muss der Coach Phänomene erkennen, die dabei hinderlich sein könnten und die neue Führungskraft darauf bezogen begleiten und ihr zu helfen, Möglichkeiten und Schwierigkeiten durch eigene Stärken ins Positive zu wenden. Im Coaching soll mit unterschiedlichen Methoden gearbeitet werden, die danach auszuwählen sind, inwieweit sie geeignet sind, die Gefahr eines Misserfolgs der Führungskraft zu reduzieren.26 Dabei soll die neue Führungskraft im Coaching neue Deutungs- 25 Schreyögg, Coaching für die neu ernannte Führungskraft, S. 187. Beim Lesen dieses Referats ist zu beachten, dass das Programm hier nicht in seiner Ausführlichkeit vorgestellt werden kann und bei Interesse an einer Umsetzung unbedingt das Original vorzuziehen ist. 26 Die Relevanz einer fundierten psychologischen Ausbildung sowie der Nutzung unterschiedlicher Methoden und des Hinterfragen des Gelernten hat Metz in einer schönen Anekdote illustrativ untermauert: „There is a story about a man who corrected his dog for soiling the living room carpet. Each time, the man would sternly take the dog back to the soiled spot, rub the dog’s nose in it, and then toss the dog outside through an open window. This attempt to correct the dog happened for three consecutive days. When on the fourth day the man found that the dog had once again soiled the carpet, he proceeded to correct the dog in the usual manner. However, on perceiving the sternness of his approaching master, the dog ran to the soiled spot, rubbed his own nose in it, and then jumped out [of, K.F.] the open window.” Metz, Ruth F., Coaching in the library. A management strategy for achieving excellence, Chicago [u.a.] 2001, S. 35. Trotz des vielversprechenden Titels ist dieses Werk für die vorliegende Untersuchung von geringer Bedeutung, da sie eine Umstrukturierung des Denkens und Handelns innerhalb eines gesamten Systems auf allen Ebenen im Fokus hat, und bei Themen, die hier von Bedeutung wären, das Coaching von Einzelpersonen nicht
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