Betriebsorganisation _________________________THEMEN
te Frage sein, ob die Benutzer zufrieden sind oder wie sie mit der Katalogsi-
tuation zurechtkommen. Darauf kann dann unmittelbar reagiert werden. Ob
die Maßnahmen aber auch das gewünschte Ergebnis produziert haben bedarf
wiederum einer Nacherhebung.
Ermittelte Leistungszahlen helfen häufig bei der eigentlichen Aufgabe dieses
Instruments, nämlich der Leistungsbeurteilung der Bibliothek nicht weiter, weil
schlicht der Maßstab fehlt. Ist es erfolgreich, wenn ein Werk durchschnittlich
zwei Wochen nach Eintreffen in der Bibliothek am Standort ist oder sind es
vielleicht fünf Wochen? Wie "gut" die bibliothekarische Leistung letztlich wirk-
lich ist, kann in solchen Fällen nur durch einen Vergleich mit anderen Biblio-
theken ermittelt werden. Selbstverständlich müßten bei einem solchen Ver-
gleich gleiche Methoden verwendet werden. Zur Interpretation müßte dann
mit in Erwägung gezogen werden, ob nicht "Äpfel" mit "Birnen" verglichen
werden. So muß also selbstverständlich mit ins Kalkül gezogen werden, ob
beispielsweise bei der Geschwindigkeit der Buchbearbeitung überwiegend
Fremddaten genutzt werden können oder nicht.
Deutlich wird schon hier, daß die Ermittlung von Zahlen im Rahmen eines
Managementinformationssystems und mit Methoden des Performance Mea-
surements zum Zweck des Controlling zunächst eine Querschnitts- oder
Stabsfunktion ist und letztlich ein Führungsinstrument. "Durch laufenden Ver-
gleich von Ergebnissen und Zielen ermöglicht es einen effizienten Einsatz der
Ressourcen und eine schnelle Anpassung an Veränderungen" (Jülkenbeck
1994,3. 10).
Dies wiederum setzt voraus, daß die Ziele bekannt sind. Diese Aussage klingt
auf den ersten Blick trivial. Für Wirtschaftsunternehmen mit Kostenstrukturen,
Gewinnerwartungen und Wettbewerbern sind diese Ziele und deren Verfehlen
mehr oder weniger eindeutig in Geld zu bewerten. Wird mehr Geld ausgege-
ben als eingenommen verschwindet über kurz oder lang das Unternehmen
vom Markt, wenn es nicht seine Kosten senken oder höhere Preise am Markt
durchsetzen kann.
Solche Regulative fehlen meist in öffentlichen Verwaltungen. Im Rahmen des
"Neuen Steuerungsmodells" kommt hier die Budgetierung zum Tragen.
Grundlage hierfür ist die Kostenrechnung. Im Bereich der öffentlichen Biblio-
theken gibt es hierzu bereits eine große Zahl von Beispielen, aus dem Bereich
der wissenschaftlichen Bibliotheken ist mir lediglich das Beispiel ULB Münster
bekannt, wo eine Kostenrechnung exemplarisch und projektbezogen für die
bibliothekarische Arbeit errechnet worden ist, ohne daß die Bibliothek budge-
tiert wird.
Bei der Kostenrechnung (vgl. Haberstock 1987, Kilger 1988, Götzinger 1985)
in der öffentlichen Verwaltung müssen zunächst alle Kostenaspekte, die für
BIBLIOTHEKSDIENST 30. Jg. (1996), H. 11 1897
